SeligRam

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1 0 6 -S 0 3 07 OCTUBRE 2005

PETER B.B. TURNEY ROBIN COOPER

Seligram, Inc.: División de operaciones de verificación electrónica «Hace un año creamos un equipo automatizado que se ajustaba a las necesidades de un solo cliente. Este equipo reducía la cantidad de mano de obra directa necesaria para verificar componentes, y gracias a nuestro sistema de asignación de gastos de producción basado en la mano de obra, también redujo notablemente los costes. Sin embargo, al asignar una máquina de 40.000 dólares a los gastos generales de producción, los costes de los demás clientes ascendieron. No tiene mucho sentido que te perjudiques a ti mismo para reducir el coste de las operaciones de la empresa.» Paul Carte, director

Introducción La división de operaciones de verificación electrónica de Seligram, Inc. comprobaba, de forma centralizada, componentes electrónicos como, por ejemplo, circuitos integrados. Esta división fue creada como consecuencia de la decisión tomada en 1979 de consolidar las verificaciones electrónicas de once divisiones de Seligram, e inició su actividad en 1983. Se calculaba que la centralización ahorraría a Seligram más de 20 millones de dólares en inversiones en equipos de verificación a lo largo de los cinco años siguientes. La división de operaciones de verificación electrónica funcionaba como centro de coste y transfería los productos a otras divisiones a coste íntegro (costes directos más gastos de producción asignados). Aunque se trataba de una división interna, las demás divisiones de Seligram podían utilizar servicios de verificación externos si la división no podía satisfacer sus necesidades de costes o servicios. A su vez, la división de operaciones de verificación electrónica podía dedicar hasta un 10% de su capacidad de verificación a clientes externos, pero prefería trabajar principalmente con las divisiones de Seligram, debido a sus limitados recursos de marketing. La división de operaciones de verificación electrónica tenía unos sesenta trabajadores a horas y un equipo administrativo y técnico de cuarenta empleados. En 1988, los gastos presupuestados eran de 7,9 millones de dólares (véase Anexo 1).

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 106-S03 es la versión en español del caso HBS número 9-189-084. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2002 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Procedimientos de verificación La división de operaciones de verificación electrónica había previsto verificar entre 35 y 40 millones de componentes en 1988. Estos componentes comprendían circuitos integrados, diodos, transistores, condensadores, resistencias, transformadores, relés y cristales piezoeléctricos. La verificación de los componentes era necesaria por dos motivos. En primer lugar, si los componentes defectuosos no se detectaban en las primeras etapas del ciclo de fabricación, el coste de reparación podría ser superior al coste de fabricación del producto. Los estudios llevados a cabo indicaban que una resistencia defectuosa detectada antes de llegar al proceso de fabricación costaba dos centavos. Sin embargo, si no se detectaba hasta que el producto estaba en la calle, el coste de la reparación podía ascender a miles de dólares. En segundo lugar, una gran parte del trabajo de Seligram estaba relacionada con defensa. Las especificaciones militares requerían con frecuencia una intensa verificación de los componentes utilizados en productos aeroespaciales y navales. Hacia 1988, la división de operaciones de verificación electrónica tenía capacidad para comprobar 6.500 componentes diferentes. No obstante, la división solía verificar 500 componentes al mes y entre 3.000 y 3.500 al año. Los clientes enviaban los componentes por lotes; en 1988 entraron en la división unos 12.000 lotes de componentes. La división de operaciones de verificación electrónica realizaba comprobaciones eléctricas y mecánicas (véase Anexo 2). Las verificaciones eléctricas implicaban la medición de las características eléctricas de los componentes y la comparación de estas mediciones con las especificaciones de los componentes. Por ejemplo, puede que las especificaciones de un amplificador requieran que una entrada de un voltio se amplifique a una salida de diez voltios. La división lo comprobaría efectuando una entrada de un voltio en el componente. Al medir la salida del amplificador, la división comprobaba que fuera conforme a las especificaciones. Las verificaciones mecánicas comprendían la soldabilidad, la resistencia al fuego, la respuesta a variaciones térmicas, el enderezamiento de conductores y la detección de fugas. La soldabilidad conllevaba la inspección de los componentes para determinar si soportaban la soldadura. La resistencia al fuego era la duración en funcionamiento de los componentes a altas temperaturas. La respuesta a variaciones térmicas analizaba el comportamiento de los componentes entre temperaturas altas y bajas. El enderezamiento de conductores era la detección y corrección de conductores doblados en piezas tales como los componentes axiales. La detección de fugas examinaba la estanqueidad de circuitos integrados herméticamente sellados. El número y tipo de procedimientos de verificación eléctricos y mecánicos requeridos variaban en gran medida según los componentes. Esta variación daba como resultado 200 flujos de proceso estándar diferentes en la división. Los flujos de proceso estaban determinados por las diferentes combinaciones de pruebas y especificaciones solicitadas por el cliente. En función de estas combinaciones, los responsables de planificación de la división de operaciones de verificación electrónica determinaban la ruta que seguirían los componentes en los equipos de verificación y el tipo de verificaciones que realizaría cada estación. Por ejemplo, los circuitos integrados podían seguir seis flujos diferentes en la división. Mientras que algunos circuitos integrados sólo requerían verificación eléctrica a temperatura ambiente (soldabilidad y detección de fugas, por ejemplo), otros también requerían la comprobación de la respuesta a variaciones térmicas y la resistencia al fuego. Cada tipo de componente requería el desarrollo de software independiente, y solían necesitarse herramientas y dispositivos de sujeción a medida. El grupo de ingeniería, compuesto por especialistas en desarrollo de software, mantenimiento, calibrado y reparación de equipos, fabricación de 2 This document is authorized for use only in Contabilidad Gerencial - MBA CAMP 2016 NI-SP by Professor Mauricio Melgarejo, INCAE Business School from July 2015 to December 2015.

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herramientas y de dispositivos de fijación, y funcionamiento de equipos de verificación, desarrollaba el software, las herramientas y los dispositivos de sujeción. Los ingenieros de software desarrollaban programas para aplicaciones específicas. Los programas se guardaban en una biblioteca de software para su posterior uso. La división de operaciones de verificación electrónica tenía 6.500 programas de software archivados, de los que 1.300 se habían desarrollado el año anterior. La división tenía además un inventario de 1.500 herramientas y dispositivos de sujeción, de los que 300 se habían desarrollado el año anterior. El gran número de herramientas y dispositivos de sujeción permitía la comprobación de componentes con una gran variedad de conductores, combinaciones de agujas y configuraciones de acoplamiento. Las instalaciones de verificación comprendían dos salas. La sala principal de verificación contenía los equipos que se utilizaban para comprobaciones electrónicas. La sala mecánica contenía los equipos utilizados para las verificaciones mecánicas, además del área de recepción de materiales y del almacén. Un total de veinte personas trabajaban en las dos salas en cada uno de los dos turnos principales, y otras diez personas en el turno de noche.

Sistema de contabilidad de costes El sistema de contabilidad de costes medía dos componentes de coste: mano de obra directa y gastos de producción. Los gastos de producción se agrupaban en una única partida de costes que comprendía los costes asociados con cada una de las salas de verificación, así como los gastos de producción de ingeniería relativos al desarrollo de software y de herramientas y los costes administrativos de la división. Los gastos de producción totales se dividían entre la suma en dólares de la mano de obra de verificación e ingeniería, para obtener un coeficiente de gastos de producción por dólar de mano de obra directa. La división establecía el coste de cada lote de componentes. Los gastos de producción de cada lote se calculaban multiplicando los dólares reales de mano de obra directa asociada al lote por el 145% del coeficiente de gastos de producción. A continuación, los gastos de producción resultantes se sumaban a los costes reales de mano de obra directa para determinar el coste total del lote. En 1988, el coeficiente de gastos de producción de toda la división fue del 145% de cada dólar de mano de obra directa, del que más de un 40% era atribuible a la depreciación de los equipos (véase Anexo 3).

Señales de obsolescencia Varias señales apuntaban a la obsolescencia del proceso de asignación de gastos de producción basado en la mano de obra. Desde la creación de la división, en 1983, las horas de mano de obra directa por lote verificado habían disminuido gradualmente (véase Anexo 4). Esta tendencia se agravaba por la creciente dependencia de la certificación del suministrador, que era un componente clave de la entrega «just-in-time». Con esta certificación, los proveedores de Seligram efectuaban una primera comprobación de componentes. A continuación, la división de operaciones de verificación electrónica llevaba a cabo muestreos estadísticos para verificar que el proceso de producción del proveedor seguía bajo control. Así, mientras que la entrega «just-in-time» conllevaba que la división recibiera un mayor número de lotes más pequeños, la certificación del suministrador reducía el número de verificaciones realizadas. Las primeras indicaciones eran que las entregas «just-in-time» representarían el 30% de las expediciones de Seligram en los cinco años siguientes. Además de la disminución del contenido de mano de obra directa y de que había menos lotes que verificar, la obsolescencia del sistema de asignación basado en mano de obra se intensificaba con el paso de los servicios de inspección simple a una tecnología de comprobación más amplia. En piezas complejas que requirieran exploración, acondicionamiento ambiental y verificación, la división era 3 This document is authorized for use only in Contabilidad Gerencial - MBA CAMP 2016 NI-SP by Professor Mauricio Melgarejo, INCAE Business School from July 2015 to December 2015.

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considerablemente más barata que otros servicios externos. Sin embargo, cuando se requería una verificación elemental, los laboratorios externos de baja tecnología solían ser más económicos, especialmente en lotes grandes. La ventaja de que la división atrajera a clientes de laboratorios externos era que estos últimos no ofrecían ningún soporte de ingeniería, mientras que la división de operaciones de verificación electrónica, con sus recursos propios de ingeniería, podía ofrecer este servicio de una manera rápida y rentable. El paso a unos servicios técnicamente sofisticados conllevó cambios en la composición de la mano de obra, en la que en lugar de personal directo se utilizaba personal indirecto. La división había previsto pasar progresivamente de tener una plantilla de ingeniería a contar con personal por horas a principios de los años noventa. Finalmente, la introducción de componentes de alta tecnología creaba la necesidad de más verificaciones automáticas, ciclos de comprobación más largos y más datos por pieza. Por ejemplo, en la actualidad, los componentes digitales se comprobaban hasta en cien condiciones diferentes (combinaciones de estados de entrada y salida eléctrica). La nueva generación de componentes digitales, por otra parte, sería mucho más compleja y requeriría la verificación de hasta 10.000 condiciones. Estos componentes precisarían equipos automatizados muy caros. La creciente automatización llevaría, a su vez, a una base más reducida de mano de obra directa, para absorber los costes de depreciación de estos nuevos equipos. Se temía que el aumento resultante del coeficiente de gastos de producción alejara a algunos clientes. La división de operaciones de verificación electrónica ya había notado un aumento del número y la frecuencia de las reclamaciones de clientes en relación con las tarifas que se les cargaban por la verificación. El jefe de contabilidad de la división propuso un nuevo sistema de contabilidad de costes para mitigar el problema. Con este nuevo sistema, los gastos de producción se asignarían directamente a dos grupos de costes. El primero de ellos comprendería gastos de producción relativos a las funciones administrativas y técnicas (dirección, ingeniería, planificación y personal administrativo de la división). Los cargos a este grupo se establecerían a razón de un coeficiente por dólar de mano de obra directa. El segundo grupo de costes incluiría todos los demás gastos de producción y los cargos se establecerían en función de horas-máquina. El Anexo 5 presenta los coeficientes de gastos de producción propuestos. Poco después de que el jefe de contabilidad presentara su propuesta, un consultor contratado por la alta dirección de Seligram llevó a cabo una valoración del sistema de costes de la división de operaciones de verificación electrónica. Recomendó la implantación de un sistema de tres grupos de gastos de producción, utilizando centros de gastos de producción diferentes para cada sala de verificación y un grupo de gastos técnicos y administrativos comunes. Los gastos de producción se repercutirían directamente a cada uno de los tres grupos. Al igual que el sistema del jefe de contabilidad, a continuación, los gastos de producción de las salas de verificación se asignarían sobre la base de horas-máquina. Los costes técnicos y administrativos seguirían cargándose de acuerdo con un coeficiente por dólar de mano de obra directa. Para analizar el impacto de los dos sistemas alternativos, la dirección de la división de operaciones de verificación electrónica pidió que se llevara a cabo un estudio sobre una muestra representativa de las piezas. El Anexo 6 ofrece un desglose de los requisitos reales de mano de obra directa y horas-máquina por lote, en los cinco componentes seleccionados para el estudio.

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Futuro tecnológico En 1988, la división se enfrentaba a importantes cambios en la tecnología de verificación que requerían importantes decisiones de adquisición de equipos. El equipo de verificación existente se estaba quedando anticuado y no podría seguir el ritmo de los avances en tecnología de componentes. Por ejemplo, los componentes existentes tenían entre 16 y 40 terminaciones de entrada y salida (es decir, agujas u otras configuraciones de unión), y el equipo de la división podía manejar hasta 120 terminaciones. Aunque el límite de 120 terminaciones sólo se había alcanzado un par de veces en los últimos años, ya se estaba desarrollando una nueva generación de componentes con hasta 256 terminaciones. De modo similar, el límite superior de la frecuencia en los componentes existentes era de 20 MHz (millones de ciclos por segundo), mientras que se había previsto que la frecuencia de la siguiente generación de componentes fuera de 50 MHz. El equipo necesario para verificar la próxima generación de componentes sería caro. Cada máquina costaba aproximadamente 2 millones de dólares. Con este equipo, las verificaciones serían más automatizadas que con el equipo actual, con ciclos de comprobación más largos y la generación de más datos de verificación por pieza. También era probable que los tamaños de los lotes fueran mayores. El nuevo equipo no sustituiría al equipo existente, sino que simplemente incorporaría capacidades que la división de operaciones de verificación electrónica no tenía en esos momentos. Además, el nuevo equipo sólo sería necesario para atender las necesidades de uno o dos clientes en el futuro previsible. El Anexo 7 ofrece un resumen de los datos económicos y las características operativas del nuevo equipo. El impacto de este nuevo equipo supondría una aceleración en el declive de horas de mano de obra directa por lote de componentes. Al mismo tiempo, los gastos de producción aumentarían con la depreciación y los costes de ingeniería adicionales asociados al nuevo equipo. Esto daría como resultado un gran aumento en el coeficiente de gastos de producción por dólar de mano de obra directa. Desde el punto de vista de Paul Carte, director de la división de operaciones de verificación electrónica, si seguía utilizándose el sistema de asignación basado en la mano de obra, la adquisición del nuevo equipo podría tener un efecto desastroso sobre la estructura de precios de la división: «Tenemos planeado invertir 2 millones de dólares en una gran máquina de verificación electrónica para comprobar los procesadores de uno o dos clientes. La máquina será muy rápida y requerirá poca mano de obra directa. Su adquisición tendrá un efecto importante en nuestro coeficiente de gastos de producción por mano de obra directa, que tendrá como consecuencia un aumento de los cargos repercutidos a nuestros otros clientes. Es evidente que algunos clientes se alejarán si intentamos repercutirles este aumento. Temo que perdamos el 25% de nuestra base de clientes si no cambiamos nuestro sistema de costes.»

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Anexo 1

Gastos presupuestados, 1988 (en dólares)

Mano de obra directa

3.260.015

Gastos generales Mano de obra indirecta

859.242

Salarios

394.211

Suministros y gastos Servicios

538.029

1

245.226

Asignaciones para el personal2 Asignaciones para servicios Total gastos generales Total gastos presupuestados

3

229.140 2.448.134 4.713.982 7.973.997

1

Incluye transferencias de costes de otras divisiones por reparación de herramientas, gastos informáticos, almacenes de mantenimiento y servicios.

2

Incluye incentivos extraordinarios de empleados indirectos y asalariados, departamento de personal, seguridad, almacenes y vacaciones y festivos.

3

Incluye ocupación de edificios, teléfonos, depreciación, sistemas informáticos y control de datos.

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Anexo 2

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Competencias de verificación

Análisis visual interno

Fuerza cableado

Comprobación de estanqueidad

Ciclos de temperatura

Resistencia al fuego

Soldabilidad

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Anexo 3

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Cálculo del coeficiente de gastos de producción basado en el plan de 1988 (en dólares)

Coeficiente de gastos de producción

=

Gastos de producción totales1 Mano de obra directa

Coeficiente efectivo

=

4.713.982 3.260.015

=

144,6%

=

145%

1

Desglose de costes: ——-Fijos———

Total gastos de producción

Variables 1.426.317

Depreciación 1.288.000

Otros 1.999.665

Total 4.713.982

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Anexo 4

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Gráfico de horas de mano de obra directa por lote

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Anexo 5

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Coeficientes de gastos de producción propuestos basados en el plan de 1988 (en dólares)

Coeficiente máquina-hora

Horas-máquina

Sala principal de verificación Sala de verificación mecánica Total

Coeficiente horas-máquina

Gastos de producción1

33.201 17.103 50.304

Gastos de producción sala de verificación Horas máquina

=

2.103.116 1.926.263 4.029.379

4.029.379 50.304

= 80,10

Coeficiente efectivo horas-máquinas = 80,00 dólares Coeficiente horas-mano de obra directa Total gastos de producción administrativos y de ingeniería Total dólares mano de obra directa

Coeficiente gastos de producción

=

= =

Gastos de producción administrativos y de ingeniería = Mano de obra directa

684.603 3.260.0152

684.603 3.260.015

=

21%

Coeficiente efectivo de gastos de producción por mano de obra directa = 20%

1

Desglose de costes (en dólares):

——-Fijos——— Variables

Depreciación

Otros

Total

887.379 443,833

88.779 808.103

1.126.958 674.327

2.103.116 1.926.263

Gastos de producción sala de verificación Ingeniería y administrativos

1.331.212 95.105

896.882 391.118

1.801.285 198.380

4.029.379 684.603

Total gastos de producción

1.426.317

1.288.000

1.999.665

4.713.982

Sala principal de verificación Sala de verificación mecánica

2

Comprende todos los costes de mano de obra directa, incluidos los costes de mano de obra directa incurridos en las salas de verificación y en ingeniería.

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Anexo 6

106-S03

Necesidades reales de mano de obra directa y horas-máquina para un lote (en dólares) Mano de obra directa

Sala principal

Sala mecánica

Total

Producto

(dólares)

(horas)

(horas)

(horas)

Circuitos A integrados Circuitos B integrados Condensador Amplificador Diodo

917 2.051 1.094 525 519

8,5 14,0 3,0 4,0 7,0

10,0 26,0 4,5 1,0 5,0

18,0 40,0 7,5 5,0 12,0

Anexo 7

Datos económicos y características operativas de los nuevos equipos de verificación

Coste:

2 millones de dólares

Vida útil:

8 años

Depreciación:

Acelerada por saldo declinante doble

Método:

(Costes de depreciación del primer año de 500.000 dólares)

Ubicación:

Sala principal de verificación

Utilización:

10% el primer año, ascendiendo al 60% el tercero y siguientes, sobre la base de una disponibilidad de 4.000 horas al año (2 turnos x 2.000 horas al año)

Necesidades de mano de obra directa:

Aproximadamente cinco minutos por hora de coeficiente medio de mano de obra de 30 por hora

funcionamiento;

Necesidades de ingeniería:

75.000 dólares en costes de instalación y programación el primer año

Gastos de producción estimados (depreciación no ingeniería):

250.000 dólares (100.000 variables y 150.000 fijos)

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