Segunda Entrega- Gestion en Logistica 3

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN GESTIÓN LOGÍSTICA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN GESTIÓN LOGÍSTICA ENTREGA 1 SEMANA 3 EMPRESA ALPINA

INTEGRANTES: MARIA ANTONIA ESPITIAS PEREZ- CODIGO 1521020899 LUIS GABRIEL LOPEZ CARO  – CODIGO 1621021306 GANTIL CALDERON CONTRERAS  – CODIGO 1621021347

PRESENTADO A: JAVIER VICENTE CIPAMACHA LEGUIZAMON TUTOR SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN GESTIÓN LOGÍSTICA

INSTITUCION UNIVERSITARIA UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO  AÑO-2017

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TABLA DE CONTENIDO 1. Descripción de la empresa____________________ empresa_______________________________ ____________________ _________ 1.1 Misión______________________ Misión_________________________________ _______________________ ______________________ __________ 1.2 Visión ________________________ ___________________________________ ________________________ ____________________ _______ 2. Objetivos___________________ Objetivos___________________________________ ____________________________ ___________________ _______ 2.1 objetivo general________________________ general_____________________________________ ________________________ ___________ 2.2 objetivos específicos _____________________________________ __________________________________________  _____  3. Principales o todos los productos o servicios que ofrece la empresa________ 4. Análisis de la cadena de valor y las fuerzas f uerzas competitivas en el sector industrial en que compite la empresa ________________________________ _________________________________________ _________ 5. Matriz DOFA frente a la competencia____________________ competencia_______________________________ ____________ _ 6. ¿Qué potencial hay de aplicar TI en las actividades y productos identificados en la cadena de valor de la empresa?__________________________ empresa?_________________________________ _______ 7. A qué fuerzas competitivas tiene que enfrentarse la empresa, cómo las afecta la tecnología de la información ?___________________________ ?______________________________________ ___________ 8. Defina los lineamientos estratégicos del negocio____________________ negocio_______________________ ___ 9. Defina las prioridades de estos lineamientos por SBU (Unidad Estratégica de Negocio) y por función y susténtelas ______________________________ __________________________________ ____ 10. Qué tipos de aplicaciones de TI de gestión logística considera estratégicas y por qué ?_____________________ ?__________________________________ _________________________ _____________________ _________ 11. ¿Qué tanta competitividad ofrecen estas aplicaciones?________________ aplicaciones?________________ 12. En función de las aplicaciones previamente descritas, defina la matriz de portafolio de tecnología de información donde se realice (Ventaja competitiva vs Dependencia operacional) _______________________ ___________________________________ ___________________ _______

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

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 Alpina es una multinacional productora de alimentos, fundada en Colombia en 1945 por los inmigrantes suizos Walter Gogel y Max Banzinger, que llegaron al país con el fin de iniciar una nueva vida. Dicha empresa que fabrica productos alimenticios, en especial derivados lácteos y bebidas. Se establecieron en el Valle de Sopo a las afueras de Bogotá e iniciaron la producción de quesos. En ese entonces, compraban 500 botellas de leche y manualmente elaboraban el queso Emmenthal, Gruyere y Parmesano. Durante 8 años, los amigos Goggel y Bazinger dirigieron directamente la producción, distribución y comercialización de los productos. Luego, con un préstamo bancario adquirieron un terreno de siete fanegadas para construir la fábrica y producir exquisitos quesos y mantequillas. En 10 años Alpina ya procesaba 3.000 litros de leche por día. Hoy en día compra 397.780.455 litros de leche al año, tiene 6 Plantas ubicadas principalmente en Colombia, Ecuador, Venezuela y Estados Unidos y comercializa sus productos en el mercado centroamericano, convirtiéndose en una de las empresas más importantes a nivel mundial en la producción y elaboración de productos lácteos.

1.1 Misión Ser una empresa innovadora, eficiente y responsable, que produce y comercializa productos lácteos de calidad garantizada, a través de una cultura de servicio y crecimiento, aportando al desarrollo de la industria nacional y contribuyendo a una alimentación saludable de nuestros clientes. 1.2 Visión  Alpina tiene la visión de ser empresa líder en innovación de productos alimenticios saludables, de mayor preferencia a través de una organización ligera, eficiente, sólida y comprometida.

2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL

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Identificar la importancia y el uso que tiene el uso de las tecnologías de la información en todos los campos de la empresa alpina 2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS  Identificar la relación que existe en alpina entre logística y las TI.  Determinar las ventajas de las TI para alpina que tienen en la cadena de suministro.  Identificar que cuales son las herramientas te las TI más competitivas en alpina.  Identificar nuevos canales de comunicación de forma inmediata.

3. PRINCIPALES O TODOS LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE LA EMPRESA  Alpina cuenta con una variedad de productos que se ajustan a las necesidades de personas de todas las edades y gustos, con el más variado portafolio de productos alimenticios para toda la familia, especialmente de derivados lácteos, postres, bebidas y alimentos infantiles, clasificados de la siguiente manera:   Lácteos  Queso Alpina  Bebidas de Alpina  Alpina Baby  Postres y dulces  Alimentos funcionales  Línea finesse 

4. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y LAS FUERZAS COMPETITIVAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL EN QUE COMPITE LA EMPRESA El análisis del panorama competitivo permitirá conocer las variables a mejorar o potenciar para obtener un desempeño superior que permita satisfacer las necesidades de los consumidores finales. Con ese objetivo se identificarán las manchas blancas, mejor entendidas como los espacios del mercado no atendidos o poco atendidos.

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El análisis consiste en identificar las variables, necesidades y canales de distribución, consistentes en la gama de productos que se ofrece en el sector, las necesidades que se satisfacen por medio del consumo del producto y los medios por los cuales se entregan los productos al cliente final. Para tener mayor claridad, a continuación se encuentra la nomenclatura utilizada en el análisis del panorama competitivo:

C DIGO

NOMENCLATURA

EMPRESAS

1

ALP

ALPINA

2

P

PARMALAT

3

C

COLANTA

4

ALQ

ALQUERIA

DESCRIPCION DE NECESIDADES Calidad: referido exclusivamente al producto, cumpliendo las normas de alta calidad en productos lácteos puestas en el mercado.  Variedad: amplitud del portafolio de productos; debe ofrecer diversas opciones al cliente aparte del producto plano inicial.  Sabor: sensación agradable en el paladar del cliente al consumir el producto.  Innovación: algún valor agregado del producto que no haya sido creado con anterioridad.  Aumento de defensas: adiciones de vitaminas, minerales y hierro.   Relajación: uso de estas bebidas en momentos de necesidad de relajación, por ejemplo, tomar leche tibia para dormir con tranquilidad.   Facilidad de transporte: presentación individual práctica para fácil consumo.  Ahorro: costo menor respecto a las demás bebidas disponibles en el mercado.  Gastritis: disminución en la sensación de ardor en la boca del estómago al consumirlo.  Complemento: sirve como acompañante para terminar la preparación de la bebida a consumir.  Nutrición: cumplimiento de porcentajes mínimos de valores nutricionales por bebida.  Digestión: adiciones de fibra u otros productos que ayudan al buen funcionamiento del sistema digestivo.  Tradición: costumbre de consumo que se transmite de generación en generación. 

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DESCRIPCIÓN DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN  

Grandes superficies: grandes almacenes de cadena como Éxito, Carulla, Carrefour, entre otros. Tiendas minoristas: tiendas que tienen poco abastecimiento, pero que cubren un porcentaje sign ificativo de demanda, conocidas como “tiendas de barrio”.

  Tiendas propias: tiendas que llevan el nombre o se encuentran patentadas con la marca de la compañía y que son de fácil acceso para el consumidor, pues consigue el producto cerca de la zona de vivienda.   Internet: distribución del producto al consumidor final por medio de Internet. 

C DIGO

NOMENCLATURA

EMPRESAS

1

ALP

ALPINA

2

P

PARMALAT

3

C

COLANTA

4

ALQ

ALQUERIA

5. MATRIZ DOFA FRENTE A LA COMPETENCIA DEBILIDADES    

Imposibilidad de surtir clientes en el extranjero Camiones alquilados Necesidad de una mayor capacitación al equipo de ventas Presupuesto restringido

OPORTUNIDADES 



Los competidores locales como Colanta y Alquería tienen productos de baja participación en el mercado Los márgenes de ganancia son buenos

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      

   

Procesos y sistemas pueden presentar fallas y lentitud Personal nuevo No realizan pruebas de entrenamiento del personal Mayor costo de productos Problemas digestivos para los consumidores Poca distribución de productos en algunos sectores Estancamiento de productos o materia prima debido a condiciones climáticas Servicio al cliente Lista de clientes sin ampliar  Falta de publicidad de los productos Falta de inversión en sistemas de gestión logística



     

 

FORTALEZAS  

      

  

Los productos de Alpina tiene la acreditación necesaria El equipo de trabajo está comprometido con el objetivo de la empresa Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto Lista de clientes disponibles y permanentes Capacidad de entrega directa Control y dirección sobre las ventas al cliente final Cabaña Alpina Control y dirección de la entrega de productos al cliente final El producto llega a todas las familias sin diferenciar clases sociales ni regiones del país Imagen de la marca Trascendencia y acogida de los productos Marca que se ha connotado al pasar de las décadas

Los clientes responden satisfactoriamente sobre nuevas ideas en el mercado Posibilidad de sorpresa en la competencia Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores principales Posibilidad de sorpresa en el mercado Ampliación del mercado con la firma de los TLC. Implementar nuevas tecnologías Elaboración de productos dirigidos a menores con los cuidados que estos requieren Nuevas alianzas estratégicas para diversificar el producto Crear productos teniendo en cuenta los problemas de salud de las personas que no toleran los derivados de la leche AMENAZAS

Impacto de legislación de constitución de una distribuidora  Riesgo de terminación del contrato para la distribución actual demanda del mercado es muy  La estacional  Retención del personal clave  Inseguridad y atracos en la zona ante grandes  Vulnerabilidad competidores impactos ambientales pueden  Los favorecer a la competencia debido a la dificultad de trasladar el producto hasta Bogotá  Tendencia a la baja de precios en la leche  Posicionamiento de multinacionales en el país  Alto nivel de competencia  Bajos precios en la competencia   Costos elevados en la adquisición de nuevas tecnologías para el desarrollo de la producción y distribución 

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       

Permanente crecimiento de la productividad Modernización de la infraestructura de la planta de producción Liderazgo en el mercado Colombiano por más de 60 años Conocimiento y despliegue de ventas Innovación en los productos que oferta Alianzas estratégicas Los productos pueden ser consumidos a cualquier hora del día La imagen de los productos muestra su imagen nutricional

Baja producción en la leche el cual es el producto base de la empresa  Variación de la tasa de cambio en cuanto a exportaciones   Aumento en los precios de la canasta familiar  Aumento en las exigencias de las normas para la producción y distribución de los productos  Tasas de interés altas en las entidades financieras para la adquisición de créditos que inyecten dinero, para mejorar desde la infraestructura en adelante  Aparición de nuevos competidores en el sector en tecnologías de la  Actualización competencia 

6. QUÉ POTENCIAL HAY DE APLICAR TI EN LAS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS IDENTIFICADOS EN LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA En Alpina las tecnologías de la información son incuestionables y están ahí en todos los procesos de la organización, forman parte de la cultura tecnológica que ha desarrollado la misma, además que debido a que esta empresa tiene como visión ser líder en la innovación de productos alimenticios saludables, de mayor preferencia a través de una organización ligera, eficiente, sólida y comprometida y como misión producir y comercializar productos lácteos de calidad garantizada a través de una cultura de servicio y crecimiento a poyando al desarrollo de la industria nacional. Y esto se puede lograr única y exclusivamente aplicando Tecnologías que la hagan más competitiva y la mantengan en las tendencias del mundo actual comercial. Se podrían aplicar TI en la infraestructura de la empresa debido a que cuenta con siete facilidades industriales y ocho centros de acopio de leche en todo el país. En la parte administrativa y de recursos humanos, debido a que cuenta con estrategias como modelos por competencias, estrategia CIMA, universidad  Alpina, plan anual de capacitación, estrategias de inducción entre otras, que tienen como objetivo motivacional construir el mejor lugar para trabajar. En el tema de adquisiciones, compra de vehículos de transporte para el producto, compra de repuestos de maquinaria entre otras. A pesar de su gran esfuerzo por mantenerse actualizado en lo que se refiere a la tecnología, aplicándola en las diferentes áreas de la empresa, como lo fue implementar herramientas para el

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funcionamiento ágil y eficaz de la misma, adoptando programas como Balance Scorecard, Oracle Process Manufacturing y sistemas EPC/RFID. Para mejorar su funcionamiento en general, hay infinidad de procedimientos y servicios por mejorar, debido a que los avances en lo que se refiere a TI, no se detiene.

7. A QUÉ FUERZAS COMPETITIVAS TIENE QUE ENFRENTARSE LA EMPRESA, CÓMO LAS AFECTA LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Las principales fuerzas competitivas a las que se debe enfrentar Alpina son las demás empresas líderes en el sector de producción y comercialización de productos lácteos, tales como: Colanta, Alquería, Parmalat, entre otros. Resaltando que cada una de estas empresas cuentan con una gran trayectoria en el mercado donde se han hecho fuertes por diferentes características que las identifican a cada una de ellas. Las afecta de manera directa la TI, debido a que aquella empresa que se estanque y no esté en crecimiento y evolución constante, va cediendo terreno en el campo comercial, haciendo que sus competidoras se fortalezcan a medida de que innoven e incursionen diferentes tecnologías para el desarrollo efectivo de sus actividades. Esto aplica para todos los campos, bien sea organizacional, logístico, de recursos humanos o cualquier otro.

8. DEFINA LOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL NEGOCIO La innovación es uno de los cuatro ejes estratégicos de Alpina, entre los que se encuentran: 1. Excelencia operacional (operando de forma excepcional en todos sus procesos operativos con estándares de talla mundial); 2. Sostenibilidad (asegurando un impacto Juan Pablo Fernández González / Revista de Ingeniería, #38, 2013, pp. 78-85 79positivo en lo económico, social y ambienta la cada uno de los múltiples grupo de interés); 3. Cliente/consumidor (desarrollando un sello distintivo en la capacidad de sorprender a clientes y consumidores); 4. Innovación (profundizando en la evolución de su modelo organizacional, procesos, tecnologías y productos y mercados. 9. DEFINA LAS PRIORIDADES DE ESTOS LINEAMIENTOS POR SBU (UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO) Y POR FUNCIÓN Y SUSTÉNTELAS

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Unidades de negocio  Aquí los diferentes equipos de trabajo tendrán la tarea de apalancar el crecimiento en el mediano y largo plazo de la Compañía, basados en la construcción de políticas, seguimiento a sinergias e innovación permanentes, que ayudarán a las eficiencias de las geografías, la centralidad en el consumidor y el desarrollo de la competitividad que necesitamos para liderar los mercados donde operamos, siempre con una visión estratégica y de largo plazo. El Centro Corporativo estará compuesto por la Presidencia de Alpina y las siguientes Vicepresidencias.

Gobierno corporativo El Gobierno Corporativo velará por las políticas generales de la Compañía en toda su operación, entre la que se enmarcan las del Gobierno Corporativo, representación legal, ética, riesgos y cumplimiento, auditoría, sostenibilidad, calidad, talento humano, tecnología y Seguridad, entre otros. Y de políticas específicas en Finanzas, Innovación y Mercadeo, Comerciales, Manufactura, Logística, Abastecimiento y Compras, contará con tres tipos de organismos:

1. De Dirección: El consejo protector y el consejo asesor. 2. De Administración: Que se subdividen en los Estratégicos que son el Comité Corporativo y el Comité Directivo; y los Funcionales que se definen por procesos específicos. 3. De Control: Conformados por los Comités de auditoría, riesgos y ética

Procesos centralizados

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En los Procesos Centralizados se despliegan las áreas de ASC Administrativo y Financieros, ASC Industrial y Logístico y el Centro de Excelencia.

a. ASC Administrativo y Financiero: tal y como opera actualmente, se encargará de administrar integralmente los procesos administrativos y de soporte bajo el Modelo de Servicios Compartidos. La operación de Servicios Compartidos, como hasta ahora, apalanca el crecimiento de la organización generando sinergias y escalabilidad entre procesos promoviendo la mejora continua y la productividad. Los macro procesos de Servicios Compartidos serán: Operaciones de Tecnología, Gestión Humana, Gestión del Servicio, Servicios Financieros y Administrativos, Servicios Jurídicos y Control Financiero. b. ASC Industrial y Logístico: en esta área se gestionarán, de manera integrada y centralizada, los procesos de soporte en manufactura, logística y ventas de los países en los que Alpina opera. A su cargo también estará la gestión del conocimiento y la incorporación de las mejores prácticas de Alpina, y de esta manera se podrá asegurar el mejoramiento permanente de los procesos productivos, logísticos y comerciales para lograr la mayor competitividad del negocio. A esta área pertenecerán las áreas de Compras generales (Industriales y administrativas), Mantenimiento, Construcción e Ingeniería, Facturación y Master File, y la Gestión de Calidad y Medio Ambiente. c. Centro de Excelencia: se crea con el objetivo de buscar y plantear a la Organización las nuevas fronteras en tres focos principales: el desarrollo tecnológico en todos los procesos, la eficiencia y productividad industrial y logística, y la modernización y productividad de los procesos operativos y administrativos. A este ente se le encargarán los objetivos del diseño, evaluación e incorporación de las mejores prácticas a lo largo de la cadena de valor. En el Centro de Excelencia estarán las áreas de: Proyectos de Tecnología, Productividad Industrial y Logística, y Productividad en procesos. Centro corporativo En el Centro Corporativo se consolidarán las áreas que prestarán servicio a las unidades de negocios. Aquí los diferentes equipos de trabajo tendrán la tarea de apalancar el crecimiento en el mediano y largo plazo de la Compañía, basados en la construcción de políticas, seguimiento a sinergias e innovación permanentes, que ayudarán a las eficiencias de las geografías, la centralidad en el consumidor y el desarrollo de la competitividad que necesitamos para liderar los mercados donde operamos, siempre con una visión estratégica y de largo plazo

10. QUÉ TIPOS DE APLICACIONES DE TI DE GESTIÓN LOGÍSTICA CONSIDERA ESTRATÉGICAS Y POR QUÉ?

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En alpina las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) son incuestionables y están ahí en todos los procesos de la organización, forman parte de la cultura tecnológica que ha desarrollado la misma. Estas tecnologías hacen que se maneje la información con cualquier área, proceso en todo el mundo.

SMAR 12 (ORACLE PROCESS MANUFACTURING) es el sistema que utiliza  Alpina S.A para dar continuidad a todos los procesos de cada área a través de este sistema, la empresa ejecuta con eficiencia todos los flujos de información que van enlazados con todos los departamentos, para cada departamento u área hay un perfil diferente . EPC/RFID (oportunidades y retos) estos superan en muchas situaciones las limitaciones de la tecnología tradicional del lector óptico y los códigos de barras.  Así los sistemas RFID permiten la captura de todos los datos existentes en una etiqueta mediante el uso de ondas de radio, lo que no hace necesario la existencia de una línea de visión clara entre el lector y la etiqueta. Para ello, la etiqueta contiene el chip en el que se encuentra grabado el código electrónico de producto (EPC), numero único que al colocarse en cada producto, permite llevar a cabo un seguimiento exacto de cada unidad física en la cadena de suministro de suministro. De este modo, esta tecnología hace posible el rastreo y seguimiento de todos los productos en tiempo real a lo largo de la cadena de suministro, permitiendo una visibilidad completa de la mercancía desde el almacén de materia prima hasta el punto de venta minorista.

BSC (Balanced ScoreCard)  Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. La visión y estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

11. QUÉ TANTA COMPETITIVIDAD OFRECEN ESTAS APLICACIONES

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Las TI permiten que los diferentes procesos logísticos se integren optimizando sus funciones, además las actividades logísticas dentro de una empresa se centran en tres procesos básicos utilizando las TI: 

Proceso de aprovisionamiento, la gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesamiento que se tengan.



Proceso de producción, gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas.

  Proceso de distribución, gestión de materiales entre las plantas de fabricación y los puntos de consumo.



Compras

Marketing

Produccion

TI

Almacenamiento

Transporte

La razón de ser de una Redes de Valor Competitiva es, como su nombre indica, hacer de la cadena de suministro una fuente de competitividad y de generación de valor para la empresa y las empresas que se unen a ella. Harán que los costos de inventario, logística, logística inversa, agotados, entre otros, disminuyan, y que al mismo tiempo se fortalezca la competitividad y ganancias de la industria en general

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12. EN FUNCIÓN DE LAS APLICACIONES PREVIAMENTE DESCRITAS, DEFINA LA MATRIZ DE PORTAFOLIO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN DONDE SE REALICE (VENTAJA COMPETITIVA VS DEPENDENCIA OPERACIONAL) TI

Ventaja competitividad

Dependencia operacional

 Aumenta el cumplimiento y la preparación de toda clase de ordenes: Gestiona el cumplimiento de las políticas atreves de la empresa. Gestiona el ciclo de vida completo de la información de sus registros corporativos.  Implementación de estándares de certificación mundial y mejores practicas  Aumenta la seguridad:  

Todos los procesos de cada área

Establecer y hacer cumplir una estructura que automáticamente controla como los usuarios utilizan la información. SMAR 12  Aplica seguridad por defecto en toda la empresa para reducir el riesgo y la carga para de mantener la confidencialidad. (ORACLE Mejora la capacidad de respuesta y la productividad: PROCESS MANUFACT  Mejora la velocidad de búsqueda y éxito. URING)  Recupera información 

Mayor velocidad de identificación: Capacidad de almacenamiento de datos y precisión en la recopilación de información. Lectura de códigos de barras, lector óptico Punto de vista técnico: 

EPC/RFID (oportunidade s y retos)



 

No necesita visibilidad directa Es más resistente al deterioro físico

* Es posible capturar datos * Las etiquetas no requieren mantenimiento

Centro de distribución área de tecnología, transporte y consolidación de carga, área de facturación (recepción y cumplido de la información

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Permite llevar a cabo una identificación simultanea Valores intangibles y económico: 

Permite percepción de seguridad al cliente * hace reducir pérdida desconocida Hace posible alcanzar un posicionamiento de notoriedad  Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa:  



BSC (Balanced ScoreCard)

     

Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento Redefinición de la estrategia en base a resultados Traducción de la visión y estrategias en acción Favorece en el presente la creación de diversas áreas de negocio Capacidad de análisis Mejoría en los indicadores financieros Desarrollo laboral de los promotores del proyecto

Todos los procesos de cada área

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TI

Dependencia operacional

VENTAJA COMPETITIVA

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa:

BSC (Balanced ScoreCard

Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento

Todos los procesos de cada área

Redefinición de la estrategia en base a resultados Traducción de la visión y estrategias en acción

Favorece en el presente la creación de Mejoría en los indicadores financieros Desarrollo laboral de los promotores del proyecto

Mayor velocidad de identificación: Capacidad de almacenamiento de datos y precisión en la recopilación de información. Lectura de códigos de barras, lector óptico

•

Valores intangibles y económico:

EPC/RFID (oportunidades y retos)

Permite percepción de seguridad al cliente hace reducir pérdida desconocida

*

Hace posible alcanzar un posicionamiento de notoriedad

•

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13. IDENTIFICACION LOGUISTICA

DEL PROCESO DE NEGOCIO EN GESTION

Identificación y Recomendaciones: Como punto crítico de la cadena de suministro de la compañía se puede mencionar la vida útil de los productos, ya que la mayoría de sus productos tiene cerca de 30 días de vida. Para la compañía se ha dificultado responder con agilidad y garantizar las condiciones y la conservación de las características de los productos, en términos de recursos e infraestructura logística, pues se ha presentado un incremento acelerado de la compañía, con la inclusión de nuevas referencias y un aumento en el volumen de producción. Con respecto a que la vida útil de sus productos están en promedio de 30 días, en cual se garantiza la calidad de sus productos, aptos para el consumo, teniendo en cuenta que desde el lugar o la planta de producción hasta el cliente final, puede tardarse varios días, y si se le añaden contratiempos en las rutas como factores externos, los producto ya próximo a su fecha de vencimiento, el cual rechazaría el consumidor. Por tanto se aconseja acortar los tiempos de entrega de la forma más eficiente en cada eslabón de la cadena. Con tanta actividad de la compañía se pueden ver afectados el bienestar de su producto final, por lo cual proponemos una mayor atención a la composición inicial de sus productos y a su mantenimiento adecuación de la planta física de almacenamiento y de los camiones de carga con un mayor control de conservación con expertos que den por hecho una cadena de frio constante en todo este proceso , partiendo del hecho que para la conservación de estos alimentos es necesaria una cadena de frio, que es una cadena de suministro de temperatura controlada, se debe mantener intacta con el propósito de garantizar a un consumidor que el producto de consumo que recibe, se ha mantenido durante la producción, transporte, almacenamiento y venta dentro de un rango de temperaturas constantes. Por otro lado, Alpina no tiene contacto directo con los cliente a excepción de Sopo; Distribuye sus productos a través de canales de distribución o de venta en donde, generalmente, cuentan con distribuidores autorizados, quienes si tiene contacto directo con los clientes y consumidor finales. Con el fin de saber el grado de satisfacción que estos tienen a cerca de sus productos y tomar las conclusiones como referencia para el constante mejoramiento. Observamos que hay una cadena aparentemente consecuente con la necesidad de producción , pero también muy larga para llegar al consumidor final vemos que hay 7 eslabones en esta cadena secundaria, antes de llegar el producto elaborado al consumidor final, lo que puede causar des información o

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información errónea, falta de aserción en conformidad con el gusto del cliente, daños en el producto, por lo que aconsejamos desde la planeación de las ventas y el marketing vallan más enfocados en el cliente final y su satisfacción, con una relación un poco más cercana y recorte de esta cadena.

La Distribución Primaria Incluida en el costo de ventas, se realiza a través de 31 tractomulas propias y 83 vanes. Esta se inicia en las plantas y es enviada a los CDRs (Centros de Distribución regionales), y estos se encargan de iniciar la distribución secundaria. 1. Operación CDRs (Centros de Distribución regional) 2. Recepción y almacenamiento de productos terminados. 3. Reserva y generación de tiquetes con base en rutas de despacho. 4. Picking (proceso en el que se recoge material abriendo una unidad de empaquetado) y discrepancias- confirmación del pedido. 5. Facturación, notas de crédito, débito, planilla de despacho, orden de rutas. 6. Distribución a clientes.

La Distribución Secundaria Incluida en el gasto de ventas, son 167 vehículos propios y 224 vehículos fletados los que distribuyen a 18 agencias o regionales, las que se encargan en entregarle a los canales de venta o distribución. Alpina cuenta con 183.500 clientes entre institucionales, supermercados, mini mercados, grandes superficies

1. Tradicional Orientado a la atención de cliente con tipologías de detallistas tales como graneros, almacenes de víveres Panaderías, Cafeterías y tiendas de barrio, atendidos directamente por la Compañía bajo el modelo de preventa mediante su fuerza de Ventas y Distribución.

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2. Distribuidores Distribuidores autorizados por la compañía quienes poseen la responsabilidad de atender bajo parámetros establecidos de servicio y en un territorio geográfico determinado, a clientes que posee en su mayoría, tipología detallistas, tales como, tiendas, graneros, cafeterías y panaderías.

3. Auto venta Orientado a la atención de cliente con tipologías de detallistas tales como graneros, almacenes de víveres Panaderías, Cafeterías y tiendas de barrio, atendidos directamente por la Compañía mediante su fuerza de Ventas y Distribución atendida bajo el modelo de venta directa.

4. Autoservicios y Supermercados Este canal tiene cobertura nacional y agrupa a las grandes cadenas de Supermercados Nacionales, Regionales e Independientes. Con áreas de superficie superiores a 1.000 m2, en las cuales hay varias cajas registradoras para pago, góndolas, sistema autoservicio con variedad de surtido.

5. Mini mercados Canal destinado a la atención de los Autoservicios independientes de pequeñas superficies, inferiores a 1.000 M2, con góndolas y cajas de salid

6. Institucional Se especializa en la atención de aquellos clientes en los cuales nuestros productos se convierten principalmente en materias primas para la elaboración de producto terminado tales como grandes panaderías, restaurantes, negocios de comidas rápidas, hoteles, casinos de alimentación.

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7. La Cabaña Corresponde a un canal exclusivo de ALPINA S.A. que está ubicado en el municipio de Sopó, es un establecimiento de gran tamaño que ofrece productos de la compañía y una gran variedad de postre

Medios De Control de gestión logística Entre los Medios De Control de Alpina se estandarizan los siguientes:

Control de calidad: Las diferentes plantas de Alpina tienen implementados sistemas de gestión de calidad y de medio ambiente, respaldados por certificaciones como ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, HACCP y BASC (Business Antismuggling Coalición). Gestionar la calidad implica incluir la vari able ‘calidad’ en las decisiones gerenciales y de planeación, y por supuesto, en el quehacer diario de la organización”.

Gestión de calidad abarca todos los eslabones de la cadena productiva, que van desde la identificación de lo que el mercado espera de los productos, la selección y entrenamiento de los colaboradores, la selección y uso de las mejores materias primas y tecnologías de procesamiento, hasta la ejecución de los procesos de fabricación, transporte y distribución.

Control De Ventas: Se puede ejercer control en la compañía a través de las ventas, presupuestando diariamente el volumen total de las mismas, ya sea por el precio de los productos vendidos, por la cantidad de clientes atendidos, por territorio abarcado y por vendedor. De esta forma se tendrán metas claras que cumplir.

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Controles de Producción: En cuanto a la producción se puede ejercer control de Inventario de materia primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, etc. En la parte logística de Alpina, las operaciones productivas como fijación de rutas, programas y abastecimientos, se deben llevar a cabo teniendo en cuenta la capacidad de producción de la compañía.

14. IDENTIFICACION DEL PORTAFOLIO DE INFORMACION TECNOLOGICA POTENCIAL  Alpina maneja el sistema ORACLE PROCESS MANUFACTURING el cual le permite dar continuidad a todos los procesos de cada área, permitiendo mayor eficiencia de los flujos de información enlazados con cada departamento y además manejan SMAR 12 para las áreas de logística y producción. Entre las principales funciones podemos encontrar: Simplificar la planificación de todos los medios de transporte, la ejecución del transporte, y el pago por el servicio y transporte de mercancías en una sola aplicación. Proveer una completa solución de colaboración para los operadores logísticos, proveedores, transportistas, clientes, compradores y financieros. Visualización y seguimiento de la ejecución del transporte Disminuir costos de transportación y mejoras en el servicio al c liente y utilización de activos, al mismo tiempo que se provee de opciones flexibles y de cumplimiento. La adopción de Oracle, como un socio de negocios de Alpina, logra la integración de sus aplicaciones a lo largo de su cadena de valor y soluciona los inconvenientes que presentaba el funcionamiento de la plataforma de tecnología en este sentido

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15. GLOSARIO Concepto y Definición  APS Advance Planning and Scheduling. Proceso de planificación de la cadena de suministro Referido a las actividades internas de planificación y programación de la producción  ASN Advance Ship Notice Mensaje electrónico (EDI o XML) informando del despacho de mercancías  ASP Aplicación Service Provider. Proveedor que dispone de servidor y aplicaciones b2b y Alquila a terceros el uso de estas B2B Se conoce como Business To Business todo el conjunto de soluciones y las aplicaciones Prácticas que, utilizando tecnologías de internet, pretenden optimizar las relaciones operacionales entre las empresas. Las soluciones para la cadena de suministro, las soluciones para mejorar el servicio al cliente (CRM), el alojamiento en aplicaciones de Terceros (APS) y los marketplaces, son los principales grupos de soluciones y servicios que proporciona el b2b B2C Business to Consumer es el conjunto de soluciones y sus aplicaciones prácticas que, Utilizando tecnologías de comercio electrónico, pretenden optimizar las relaciones operacionales entre empresas y consumidores finales B2G Business to Goverment. Portales especializados en vender a las administraciones públicas. Catalog Aggregation Modelo de marketplace que presenta a compradores la oferta agregada de distintos proveedores presentada de forma categorizada y con herramientas de búsqueda

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C-Commerce Conjunto de soluciones y las aplicaciones prácticas que utilizando tecnologías de Comercio electrónico pretenden optimizar las relaciones operacionales entre empresas en un marco de colaboración CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. Modelos y estándares desarrollados para facilitar la colaboración entre los integrantes de la cadena de suministro para planificar capacidades, prever ventas y reponer stocks Cross-Docking Técnica para conseguir mayor eficiencia en un almacén o centro de distribución mediante la planificación de los movimientos de despacho. Los materiales recepcionados no se ubican en estanterías o huecos, si no que se trasladan directamente desde el muelle de descarga hasta el muelle de carga CRP Continuos Replenishment Programs. Sistema orientado a reducir stocks. Dirigido a Grandes clientes. M-commerce Comercio electrónico b2c o b2b a través del teléfono móvil. Mobile Commerce E-Commerce cuando se ejecuta desde equipos móviles MRO Manténganse, Repair and Operations. MSP Managed Service Providers. N-tier Arquitectura de sistemas en la que existen módulos de software diferenciados que elaboran una función determinada, pero existe comunicación entre todos ellos OBI Open Buying on the Internet. Arquitectura de sistemas para aplicaciones b2b de aprovisionamientos PKI Public-Key Infrastructure POS Point of Sale. Modelo de gestión de stocks, aplicado al sector de distribución, en el que la responsabilidad del control, reposición y mantenimiento del inventario es el punto de uso del proveedor Reverse-Auction Modelo de compra utilizado en los marketplaces en el que se subasta entre vendedores las mercancías a comprar. Los vendedores presentan ofertas de compra con precios a la baja SCE Supply Chain Execution. Subproceso del Supply Chain Management orientado al Cumplimentación de la forma más eficiente del aprovisionamiento de mercancías o servicios para satisfacer una demanda concreta de los clientes. SCM Supply Chain Management SCP Supply Chain Planning

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SKU Stock-Keeping Unit. Unidad utilizada de referencia en cualquier ejercicio sobre  Almacenaje Transitorio: Entidad dedicada a la consolidación de envíos para, posteriormente, entregarlos al transportista como un envío simple. Si se trata de tráfico internacional, el transitorio también se encarga de todo lo relacionado a la documentación. Vertical Marketplace Mercado virtual donde concurren compradores y vendedores y en el que se negocian todos los productos de un sector determinado, componentes de producción, compras indirectas, maquinaria, etc. VMI Vender Managed Inventory. Modelo de gestión de stocks en el que la responsabilidad del control, reposición y mantenimiento del inventario es en el punto de uso del proveedor VPN Virtual Private Networks WMS Warehouse Management System. Software para gestión de almacenes XML Extensible Markup Language. Protocolos para realizar transacciones en internet. Se Impone como estándar en b2b.

W.M.S Un sistema de gestión de almacenes (WMS) es una aplicación de software que da soporte a las operaciones diarias de un almacén. Los programas WMS permiten la gestión centralizada de tareas, como el seguimiento de los niveles de inventario y la ubicación de existencias. Los sistemas WMS pueden ser aplicaciones independientes o pueden estar integrados en un sistema de Planificación de Recursos Empresariales. Los primeros sistemas de gestión de almacenes sólo ofrecían funcionalidades sencillas referentes al lugar de almacenamiento. Las aplicaciones WMS actuales pueden ser tan complejas y tan intensivas en datos que requieren ser ejecutadas por personal especializado. Los sistemas de gama alta pueden incluir tecnologías de seguimiento y de encaminamiento como la Identificación por Radiofrecuencia. No importa lo simple o compleja que sea la aplicación; el objetivo del sistema de gestión de almacenes sigue siendo el mismo: proporcionar la información necesaria para controlar eficientemente el movimiento de materiales dentro de un almacén.

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16. BIBLIOGRAFIA https://es.slideshare.net/logistico19umb/sistemas-de-informacin-ycomunicaciones-alpina