Sanja Kaurin – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju – Diplomski rad

- INŽENJERSKI I OPERACIONI MENADŽMENT [OSNOVNE AKADEMSKE STUDIJE]

~ DIPLOMSKI RAD ~

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U GLOBALNOM OKRUŽENJU

Mentor: dr Milica Vasiljević Blagojević

Beograd, septembar 2015.

Autor: Sanja Kaurin

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

SADRŽAJ 1. UVOD ........................................................................................................................... 3 2. GLOBALNO POSLOVANJE .................................................................................... 4 2.1. Oblici globalnog poslovanja .............................................................................. 6 2.2. Početak globalnog poslovanja – Ulazak na strana tržišta ............................ 10 2.2.1. Globalna doslednost ili lokalno prilagođavanje ...................................... 11 2.2.2. Pronalaženje najbolje poslovne klime ..................................................... 11 3. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I INTERNACIONALNO POSLOVANJE ......................................................................................................... 15 3.1. Izazovi za menadžment ljudskih resursa ....................................................... 16 3.2. Uticaj međudržavnih razlika na menadžment ljudskih resursa .................. 17 3.3. Globalni sistem upravljanja ljudskim resursima .......................................... 20 4. ZAPOŠLJAVANJE RADNIKA U INOSTRANIM OGRANCIMA .................... 21 4.1. Domaći ili lokalni zaposleni ............................................................................. 22 4.2. Vrednosti i internacionalna pravila zapošljavanja ....................................... 23 4.3. Izbor internacionalnih menadžera ................................................................. 25 5. PRIPREMA ZA RADNA ZADUŽENJA U INOSTRANSTVU ........................... 26 5.1. Usmeravanje i obuka internacionalnih radnika ............................................ 26 5.2. Obuka o jeziku i kulturnim razlikama ........................................................... 27 5.3. Pitanja koja se tiču porodice zaposlenog ....................................................... 28 6. RADNI ODNOSI U INOSTRANSTVU .................................................................. 29 6.1. Bezbednost i korektan tretman u inostranstvu ............................................. 30 6.2. Plate predstavnika u inostranstvu .................................................................. 31 6.3. Repatrijacija ..................................................................................................... 33 7. PROCENA UČINKA ZAPOSLENIH U INOSTRANSTVU ................................ 34 7.1. Razlozi za neuspeh predstavnika u inostranstvu .......................................... 35 7.2. Poboljšanje rezultata predstavnika u inostranstvu ...................................... 36 8. UPRAVLJANJE RAZLIČITOSTIMA ................................................................... 37 8.1. Različitost i afirmativna akcija ....................................................................... 39 8.2. Različitost površinskog nivoa .......................................................................... 41 8.2.1. Starosna dob ........................................................................................... 41 8.2.2. Pol .......................................................................................................... 43 1

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

8.2.3. Rasna/etnička pripadnost ....................................................................... 45 8.3. Različitost dubinskog nivoa ............................................................................. 47 8.4. Upravljanje pojednincima i raznovrsnom radnom snagom ........................ 49 8.4.1. Paradigme različitosti ............................................................................. 49 8.4.2. Principi različitosti ................................................................................. 52 8.4.3. Obuka i prakse vezane za različitosti ..................................................... 53 9. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ............................................................................... 54 9.1 Osnovi motivacije .............................................................................................. 54 9.2. Teorije motivacije ............................................................................................. 56 9.2.1. Teorija jednakosti ................................................................................... 56 9.2.2. Teorija očekivanja .................................................................................. 58 9.2.3. Teorija potkrepljenja .............................................................................. 59 9.2.4. Teorija postavljanja ciljeva .................................................................... 60 9.3. Kulturne razlike i motivacija .......................................................................... 61 9.4 Motivacija radnika poslatih na rad u inostranstvo ........................................ 64 10. ORGANIZACIONA KULTURA .......................................................................... 65 10.1. Stvaranje i održavanje organizacione kulture ............................................ 65 10.2. Uspešna organizaciona kultura ..................................................................... 66 10.3. Promena organizacione kulture .................................................................... 68 11. ETIKA ...................................................................................................................... 69 11.1. Neetično ponašanje na poslu ......................................................................... 70 11.2. Praktični koraci do etičnog odlučivanja ...................................................... 71 11.2.1. Selekcija i zapošljavanje poštenih radnika ........................................... 71 11.2.2. Etički kodeks ........................................................................................ 72 11.2.3. Obuka o etici ........................................................................................ 72 11.2.4. Etička kultura ....................................................................................... 73 12. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U KOMPANIJI GOOGLE ......... 74 13. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U KOMPANIJI MICROSOFT .. 77 14. ZAKLJUČAK .......................................................................................................... 79 15. LITERATURA ........................................................................................................ 81

2

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

1. UVOD U globalnom poslovnom okruženju ljudski resursi u preduzeću su prepoznati kao naročito važna komponenta u ostvarenju poslovnog uspeha i sticanju konkurentske prednosti. Kako se globalna konkurencija intenzivira, mogućnost zanemarivanja ljudskih potencijala se smanjuje. Ljudski resursi su ono po čemu se najčešće razlikuju uspešna od neuspešnih preduzeća. Uspešna su ona preduzeća koja su sposobna da prepoznaju i iskoriste prednosti i najefikasnije strategije u upravljanju i koriščenju ljudskih resursa. Mobilnost zaposlenih se posmatra kao jedan od kritičnih faktora uspeha i razvoja preduzeća u globalnom poslovnom okruženju. Što preduzeća više šire svoje poslovanje izvan jedne zemlje, mobilnost radne snage i globalno dodeljivanje poslova dobijaju na značaju. Globalna mobilnost zaposlenih postaje osnovni pristup menadžmentu ljudskih resursa za preduzeća koja posluju u više zemalja. Pravi ljudi na pravom mestu, u pravo vreme, sa odgovarajućom podrškom menadžmenta su ključni za uspeh preduzeća u globalnom okruženju. Novi trendovi globalnog poslovanja zahtevaju i nove strategije upravljanja ljudskim resursima. Potrebno je obezbediti takve programe mobilnosti radne snage koji će imati balansiran pristup u odnosu na zahteve zaposlenih, njihova očekivanja, karijeru i dugoročnu posvećenost poslu, s jedne strane, i zahteve posla i ciljeva poslovanja, s druge strane. Globalno poslovanje i mobilnost zaposlenih otvara nove mogućnosti za preduzeća u pogledu obezbeđenja odgovarajućih talenata i zaposlenih. Najčešći problem sa kojim se susreću preduzeća koja nemaju dovoljno iskustva u globalnom poslovanju jeste nedostatak znanja i informacija o alternativama globalnog dodeljivanja posla. Među zemljama postoje razlike u kulturi, zakonskim propisima, porezima i socijalnim programima koje ograničavaju i utiču na izbor oblika i politiku globalnog poslovanja. Uspeh organizacije zavisi od sposobnosti njenog menažmenta da regrutuje talentovane, najbolje zaposlene na globalnom nivou što potencira značaj mobilnosti, ali i pravilnog i pažljivog izbora i transfera zaposlenih. U prednosti su one organizacije koje biraju zaposlene koji poseduju odgovarajuće kompetencije, ali i dovoljno fleksibilnosti na kulturne i druge razlike koje postoje među zemljama. Na koji način pristupiti globalnoj mobilnosti zaposlenih zavisi od politike i ciljeva poslovanja svakog konkretnog preduzeća. 3

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Svrha ovog rada je da ukaže na važnost i faktore koji utiču na efikasno upravljanje mobilnošću zaposlenih u savremenim uslovima poslovanja. Cilj je upoznati se sa najčešćim pitanjima i problemima sa kojima se susreću zaposleni i menadžment ljudskih resursa pri globalnom dodeljivanju poslova i repatrijaciji zaposlenih. Organizacije treba osposobiti da iskoriste različite izazove i mogućnosti koje nudi globalno radno okruženje. U radu se nastoje pronaći odgovori na ključna pitanja kojima se obezbeđuje strategijski okvir za upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju. Objašnjeni su faktori koji utiču na politiku upravljanja ljudskim resursima u globalnom okruženju, navedeni su razlozi i motivi internacionalnog transfera zaposlenih, kao i različite alternative ekspatrijacije zaposlenih. Predočene su osnovne mere podrške i uloga organizacije pri procesu globalnog dodeljivanja poslova, a sve u cilju da se što efektivnije odgovori novim zahtevima i pritiscima okruženja u pogledu mobilnosti zaposlenih.

2. GLOBALNO POSLOVANJE Danas se sve veći broj preduzeća koja posluju unutar svojih domaćih tržišta uključuje u međunarodne trgovinske tokove. Razlog tome je sve veći pritisak konkurencije na domaćem tržištu, tako da usled mogućnosti gubitka tržišta, preduzeća su primorana da se okrenu potrazi novih tržišta za svoje proizvode. Globalno poslovanje predstavlja kupovinu i prodaju robe i usluga, što čine ljudi iz različitih zemalja. Globalno poslovanje stvara posebne izazove za menadžere, npr. da li je način na koji se vodi posao u jednoj zemlji pogodan za vođenje tog posla u drugoj zemlji, zatim postizanje kompromisa između doslednosti i prilagođavanja, odluke o tome gde se širiti na globalnom planu, pronalaženje najbolje poslovne klime, prilagođavanje kulturnim razlikama i priprema zaposlenih za obavljanje radnih zaduženja u inostranstvu. Jedan od oblika globalnih organizacija su multinacionalne kompanije. Takve kompanije posluju u dve ili više zemalja. Ceo svet promatraju kao mogućnost da alociraju finansijske, materijalne, tehničke i ljudske resurse kako bi što efikasnije ostvarile ciljeve poslovanja. Seleći pogone u zemlje sa nižim troškovima proizvodnje i opslužujući tu i zemlje okruženja, nastoje ostvariti uštede u proizvodnji i troškovima distribucije. U 1970. godini, centrale više od polovine od 7.000 multinacionalnih kompanija u svetu nalazile su se samo u dve zemlje: Sjedinjenim Američkim Državama i Velikoj Britaniji. Danas ima preko 4

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

77.000 multinacionalnih kompanija, 11 puta više nego 1970. godine, i samo 3% njih ima sedište u Sjedinjenim Američkim Državama, 70% ima centrale u drugim razvijenim zemljama (npr. Nemačka, Italija, Kanada i Japan), a 27% u zemljama u razvoju (npr. Kolumbija, Južna Afrika i Tunis).1 Još jedan način da se prepozna uticaj globalnog poslovanja jeste da se razmotre direktne strane investicije. Direktna strana investicija se realizuje kada kompanija izgradi novo ili kupi postojeće preduzeće u stranoj zemlji. Kompanije iz Velike Britanije, Japana, Nemačke, Holandije, Kanade, Francuske, Švajcarske i Luksemburga imaju najveće direktne strane investicije u Sjedinjenim Američkim Državama. Američke kompanije takođe imaju velike direktne strane investicije u zemljama širom sveta, pre svega u Holandiji, Velikoj Britaniji, Luksemburgu i Kanadi. Dakle, bilo da strane kompanije investiraju u Sjedinjenim Američkim Državama ili da američke kompanije investiraju u inostranstvu, direktna strana investicija postaje sve značajniji i češći metod globalnog poslovanja. Najviši oblik globalnih organizacija su globalne korporacije. One posluju u različitim zemljama, konkurišuči globalnim proizvodima i uslugama širom sveta. Akcenat stavljaju na fleksibilnost i masovno prilagođavanje proizvoda kako bi se uz najmanje moguće troškove udovoljilo zahtevima pojedinačnih kupaca.

Slika 1. Direktne strane investicije u Sjedinjenm Američkim Državama “World Investment Report 2006,“ United Nations Conference on Trade & Development, New York and Geneva, 2006. 1

5

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Slika 2. Američke direktne strane investicije u inostranstvu2

2.1. Oblici globalnog poslovanja U prošlosti su kompanije uglavnom sledile fazni model globalizacije, prema kome se prelazak kompanija iz domaćih u globalne odvija u nekoliko uzastopnih faza: izvoz, ugovori o saradnji, strateške alijanse i puno vlasništvo nad filijalama. Pri svakom koraku, kompanija postaje mnogo veća, koristi te resurse za ulazak na još više globalnih tržišta, manje zavisi od prodaje u matičnoj zemlji i više je posvećena svojoj orijentaciji na globalno poslovanje.3 Neke kompanije, međutim, ne slede fazni model globalizacije. One preskaču neke faze na putu globalizacije. Druge se uopšte ne pridržavaju faznog modela. One su poznate kao novoosnovana globalna preduzeća.4

 Izvoz Kada kompanije izrađuju proizvode u svojoj matičnoj zemlji i prodaju ih kupcima u stranim zemljama, one se bave izvozom. Kao oblik globalnog poslovanja, izvoz nudi mnoge prednosti. Izvoz kompaniju čini manje zavisnom od prodaje na domaćem tržištu i M. Ibarra-Caton, R. J. Mataloni Jr, “Direct Investment Positions for 2013: Country and Industry Detail,” 2014. 3 A. Sundaram, J. S. Black, “The Environment and Internal-Organization of Multinational Enterprises,” Academy of Management Review, 1992. 4 H. S. James Jr, M. Weidenbaum, “When Business Cross International Borders: Strategic Alliances & Their Alternatives,“ Westport, CT: Praeger Publishers, 1993. 2

6

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

obezbeđuje viši stepen kontrole nad istraživanjem, dizajnom i proizvodnjom. Iako donosi brojne prednosti, izvoz ima i neke nedostatke. Osnovni nedostatak se odnosi na činjenicu da veliki deo proizvoda koji se izvoze podleže carinskim i necarinskim barijerama koje mogu znatno da povećaju konačnu cenu po kojoj potrošači kupuju te proizvode. Drugi nedostatak je u tome što troškovi trensporta mogu u velikoj meri da povećaju cenu izvezene robe. Treći nedostatak se ogleda u tome što se kompanije koje izvoze, oslanjaju na strane uvoznike kad je reč o distribuciji proizvoda.

 Ugovori o saradnji Kada organizacija želi da proširi posao na globalnom planu, a da pritom izbegne velike finansijske obaveze, može da potpiše ugovor o saradnji sa vlasnikom stranog preduzeća koji će toj kompaniji plaćati naknadu za pravo da vodi njen posao u svojoj zemlji. Postoje dve vrste ugovora o saradnji: ugovor o licenci i ugovor o franšizi. Prema ugovoru o licenci, domaća kompanija, davalac licence, prima licencne naknade za to što je dozvolila drugoj kompaniji, korisniku licence, da proizvodi njen proizvod, prodaje njenu uslugu ili koristi njen brend na određenom stranom tržištu. Jedna od najvažnijih prednosti licenci jeste u tome što omogućavaju kompanijama da ostvare dodatne profite bez investiranja dodatnog novca. Kako se prodaja u inostranstvu povećava, povećavaju se i naknade koje inostrani korisnik licence isplaćuje davaocu licence. Osim toga, korisnik, a ne davalac licence, investira u opremu i objekte za proizvodnju proizvoda koji je predmet licence. Licence, takođe, pomažu kompanijama da izbegnu carinske i necarinske barijere. Budući da korisnik licence izrađuje proizvod u stranoj zemlji, carinske i necarinske barijere se ne primenjuju. Najveći nedostatak vezan za davanje licenci jeste to što se davalac licence odriče kontrole nad kvalitetom proizvoda ili usluge koje prodaje strani korisnik licence. Ukoliko ugovor o licenci ne sadrži konkretna ograničenja, korisnik licence kontroliše celokupan posao od proizvodnje preko marketinga do konačne prodaje. Mnogi davaoci licenci uključuju klauzule o inspekciji u svoj ugovor o licenci, ali pažljivo nadgledanje kvaliteta proizvoda ili usluge sa udaljenosti od više hiljada milja može da bude vrlo težak zadatak. Još jedan nedostatak je u tome što korisnici licence mogu kasnije da postanu konkurenti, posebno u slučaju kada je ugovorom o licenci predviđen pristup važnoj tehnologiji ili internom poslovnom znanju.

7

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Franšiza se odnosi na grupu umreženih preduzeća u kojoj kompanija koja se bavi proizvodnjom ili marketingom određenog proizvoda ili usluge, franšizer, daje dozvolu za vođenje tog celokupnog posla drugoj osobi ili organizaciji, franšizatu. Za početnu franšiznu naknadu i provizije, franšizeri (davaoci franšiza) pružaju franšizatima (korisnicima franšiza) obuku, pomoć u marketingu i oglašavanju i ekskluzivno pravo da vode posao na određenoj lokaciji. Franšizing predstavlja brz način da se uđe na strana tržišta. Uprkos brojnim prednostima franšizinga, davaoci franšiza se suočavaju sa gubitkom kontrole kada franšizatima udaljenim više hiljada milja prodaju pravo da vode njihove poslove. Takođe, uspeh u franšizingu donekle zavisi od sličnosti i razlika u kulturi. Pošto 65% franšizera ne uvodi nikakve promene u poslovni model koji treba da primenjuju inostrani korisnici franšiza, uspeh u franšizingu se možda neće preneti na kulture koje podrazumevaju drugačije životne stilove, vrednosti, sklonosti i tehnološku infrastrukturu.

 Strateške alijanse Kompanije koje obrazuju strateške alijanse udružuju ključne resurse, troškove, rizike, tehnologiju i ljude. Najčešći oblik strateške alijanse je zajedničko ulaganje koje se realizuje kada dve postojeće kompanije sarađuju da bi osnovale treću kompaniju. Dve kompanije koje su osnivači ostaju nepromenjene, osim što sada dele vlasništvo nad novoosnovanom kompanijom. Jedno od najstarijih i najuspešnijih globalnih zajedničkih ulaganja je kompanija Fuji-Xerox, koja proizvodi mašine za fotokopiranje i automatizovane kancelarijske sisteme, a nastala je kao zajedničko ulaganje japanske kompanije Fuji Film i američke korporacije Xerox. Više od 50 godina nakon osnivanja, Fuji-Xerox zapošljava preko 46.000 ljudi i ima prihode od približno 11 milijardi dolara.5 Jedna od prednosti globalnih zajedničkih ulaganja jeste u tome što, isto kao licence i franšize, pomažu kompanijama da izbegnu carinske i necarinske barijere za ulazak na strana tržišta. Druga prednost se sastoji u tome što kompanije koje pokreću zajedničko ulaganje snose samo deo troškova i rizika vezanih za taj posao. Mnogim kompanijama je to privlačno, budući da ulazak na strana tržišta i razvoj novih proizvoda mnogo koštaju. Globalna zajednička ulaganja mogu da budu posebno povoljna za manje lokalne partnere

5

Fuji Xerox, “Corporate Profile,“ Online.

8

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

koji se povezuju sa većim, iskusnijim stranim firmama čiji doprinos zajedničkom ulaganju mogu da budu napredni sistemi menadžmenta, resursi i poslovne veštine. Međutim, i u globalnim zajedničkim ulaganjima javljaju se problemi. Pošto dele troškove i rizike sa svojim partnerima u zajedničkom ulaganju, kompanije moraju da dele i profite. Upravljanje globalnim zajedničkim ulaganjima može da bude težak zadatak jer ona predstavljaju spoj četiri kulture: nacionalne i organizacione kulture prvog partnera i nacionalne i organizacione kulture drugog partnera. Često, da bi se osigurao pravičan tretman za sve učesnike, svaki partner u globalnom zajedničkom ulaganju ima jednak vlasnički udeo i jednaku moć. Međutim, to može da dovede do borbi za prevlast i nedovoljno čvrstog vođstva. Zbog tih problema, kompanije koje pokreću globalna zajednička ulaganja treba pažljivo da pripreme detaljne ugovore u kojima su jasno definisane obaveze svake strane. Važno je da kompanije budu pažljive jer se procenjuje da stopa neuspeha globalnih zajedničkih ulaganja iznosi čak 70%.6

 Puno vlasništvo nad filijalama Puno vlasništvo nad filijalama predstavlja način na koji približno jedna trećina multinacionalnih kompanija ulazi na strana tržišta. Za razliku od ugovora o licenci, franšiza ili zajedničkih ulaganja, puno vlasništvo nad filijalama podrazumeva stoprocentno vlasništvo matične kompanije. Osnovna prednost punog vlasništva nad drugim preduzećima jeste u tome što matična kompanija uzima sve profite i ima potpunu kontrolu nad svim svojim filijalama u inostranstvu. Najveći nedostatak je trošak izgradnje novih ili kupovine postojećih preduzeća. Iako matična kompanija može da ostvari ogroman dobitak ako inostrane filijale nad kojim ima puno vlasništvo posluju uspešno, gubici takođe mogu da budu ogromni ako te filijale pretrpe neuspeh, s obzirom na to da matična komanija preuzima sav rizik.

 Novoosnovana globalna preduzeća Kompanije su u prošlosti sporo evoluirale od malih preduzeća koja prodaju robu ili usluge na svom domaćem tržištu do velikih kompanija koje se bave prodajom na inostranim

6

“Joint Ventures,“ Encyclopedia of Business, 2nd ed.

9

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

tržištima. Takođe, na svom putu da postanu globalne, kompanije su obično sledile fazni model globalizacije. U poslednje vreme, međutim, kombinacija tri trenda omogućila je kompanijama da izbegnu fazni model kada započinju globano poslovanje. Prvo, brz i pouzdan avionski prevoz znači da ljudi u roku od jednog dana mogu da otputuju gotovo bilo gde u svetu. Drugo, jeftine komunikacione tehnologije, kao što su e-pošta, telekonferencija i internet, olakšale su komunikaciju sa kupcima, dobavljačima, menadžerima i zaposlenima širom sveta. Treće, sada postoji kritična masa poslovnih ljudi koji poseduju veliko lično iskustvo u svim aspektima globalnog poslovanja.7 Kombinacija tih trendova je omogućila da se osnivaju kompanije koje od samog početka posluju globalno. Pošto u različitim zemljama zapošljavaju radnike i sprovode operacije vezane za prodaju i finansiranje, novoosnovana globalna preduzeća su kompanije koje od osnivanja imaju aktivnu globalnu strategiju.8 Postoji nekoliko različitih vrsta novoosnovanih globalnih preduzeća, ali sva ta preduzeća imaju dve zajedničke karakteristike. Prvo, osnivači kompanije od samog početka uspešno razvijaju i prenose globalnu viziju kompanije. Drugo, umesto da se šire na globalnom planu tako što postepeno osvajaju jednu po jednu zemlju, novoosnovana globalna preduzeća plasiraju proizvod ili uslugu na nekoliko inostranih tržišta istovremeno.

2.2. Početak globalnog poslovanja – Ulazak na strana tržišta Kada donese odluku da će započeti globalno poslovanje, kompanija mora da odluči i kako će to učiniti. Na primer, ako odluči da se bavi prodajom u nekoj stranoj zemlji, da li pronaći lokalnog poslovnog partnera koji govori lokalni jezik, poznaje zakone i razume kupce i pravila kulture ili jednostavno izvoziti proizvode iz matične zemlje. I da li isti princip primeniti pri započinjanju poslovanja u drugoj stranoj zemlji i pri ulasku na druga tržišta. Potrebno je uspostaviti pravu ravnotežu između globalne doslednosti i lokalnog prilagođavanja. Odluka o tome na koja strana tržišta treba ući jednako je važna kao i odlučivanje o tome kako će vaša kompanija započeti globalno poslovanje. Kada odlučuju o tome na koja strana tržišta treba da uđu, kompanije pokušavaju da pronađu zemlje ili regione sa povoljnom poslovnom klimom.

M. W. Hordes, J. A. Clancy, J. Baddaley, “A Primer for Global Start-Ups,“ Academy of Management Executive, 1995. 8 D. Pavlos, J. Johnson, J. Slow, S. Young, “Micromultinationals: New Types of Firms for the Global Competitive Landscape,” European Management Journal, 2003. 7

10

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

2.2.1. Globalna doslednost ili lokalno prilagođavanje Globalna doslednost znači da će multinacionalna kompanija koja ima kancelarije, proizvodna postrojenja i distributivne kapacitete u različitim zemljama, koristiti ista pravila, smernice, politike i procedure za upravljanje svim tim kancelarijama, postrojenjima i kapacitetima. Menadžeri u centrali kompanije cene globalnu doslednost jer taj pristup pojednostavljuje donošenje odluka. Nasuprot tome, kompanija koja primenjuje politiku lokalnog prilagođavanja, menja svoje standardne operativne procedure da bi se prilagodila različitim stranim kupcima, vladama i regulatornim agencijama. Lokalno prilagođavanje je obično važnije za lokalne menadžere čija je dužnost da se postaraju da internacionalna kompanija bude uspešna u njihovim zemljama. Ako su više okrenute globalnoj doslednosti, kompanije se izlažu riziku od korišćenja upravljačkih procedura koje nisu dovoljno prilagođene tržištima, kulturama i radnicima u zemljama u kojima posluju. Međutim, ako se previše usredsrede na lokalno prilagođavanje, kompanije rizikuju da izgube troškovnu efikasnost i produktivnost koje proizilaze iz korišćenja standardizovanih pravila i procedura širom sveta.

2.2.2. Pronalaženje najbolje poslovne klime Odluka o tome na koja strana tržišta treba ući jednako je važna kao i odlučivanje o tome kako će kompanija započeti globalno poslovanje. Kada odlučuju o tome na koja strana tržišta treba da uđu, kompanije pokušavaju da pronađu zemlje ili regione sa povoljnom poslovnom klimom. Privlačna klima za globalno poslovanje podrazumeva sledeće: kompanija je pozicionirana tako da može lako da pristupi rastućim tržištima, mesto za izgradnju kancelarije ili proizvodnog objekta je efektivno ali ujedno i ekonomično i politički rizik za kompaniju je sveden na minimum.

 Rastuća tržišta Najvažniji faktor privlačne poslovne klime je pristup rastućem tržištu. Dva faktora pomažu kompanijama da odrede koliki potencijal za rast imaju strana tržišta: kupovna moć i strani konkurenti. Kupovna moć se meri poređenjem relativne cene standardnog skupa robe i 11

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

usluga u različitim zemljama. Zemlje čiji je nivo kupovne moći visok i raste predstavlja dobar izbor za kompanije koje širom sveta traže privlačna tržišta. Kupovna moć može biti jaka i u zemljama koje imaju niske prosečne nivoe prihoda, ako su osnovni životni troškovi poput hrane, stanovanja i prevoza niski.9 Drugi deo procene kojom se utvrđuje potencijal za rast globalnih tržišta odnosi se na analizu stepena globalne konkurencije, koji se određuje na osnovu broja i kvaliteta kompanija koje se već takmiče na određenom stranom tržištu. Kompanija Intel je počela da posluje u Kini pre 20 godina ne samo zbog veličine potencijalnog tržišta, već i zbog toga što tamo gotovo nije postojala konkurencija. Pošto je sada Kina treće po veličini tržište za kompjuterske čipove u svetu, konkurenciju za kompaniju Intel predstavljaju kompanija AMD, njen glavni konkurent u SAD, i kompanija Shanghai Semiconductor Manufacturing International, kineska kompanija koja proizvodi jeftine čipove.10

 Izbor lokacije za kancelariju ili proizvodni objekat Kompanije ne moraju da imaju kancelariju ili proizvodni objekat u svakoj zemlji u kojoj posluju. One mogu da izdaju licence i franšize ili da izvoze na strana tržišta, a mogu i da opslužuju širi region iz jedne zemlje. Međutim, ima mnogo razloga zbog kojih će kompanija možda odabrati da izgradi kancelariju ili proizvodni objekat u stranoj zemlji. Neka inostrana predstavništva se uspostavljaju putem globalnih merdžera i akvizicija, kao što je akvizicija brenda Think Pad kompanije IBM, sa sedištem u Sjedinjenim Američkim Državama, od proizvođača računara Lenovo, čije je sedište u Pekingu. Druge kompanije traže poreski raj ili žele da predstavništvima pokriju svoju bazu kupaca ili teže da stvore globalni brend. Iako kompanija mora da bude pravno registrovana u jednom mestu, neke kompanije imaju više globalnih centara i nijedan od njih ne smatraju važnijim od ostalih.11 Dakle, kriterijumi za izbor lokacije za kancelariju ili proizvodni objekat razlikuju se od kriterijuma za ulazak na strano tržište. Umesto da se usredsrede samo na troškove, kompanije treba da razmotre i kvalitativne i kvantitativne faktore. Dva ključna kvalitativna faktora su kvalitet radne snage i strategija kompanije. Radna snaga je važna jer je često

D. Lynch, “Developing Nations Poised to Challenge USA as King of the Hill,“ USA Today, 2007. F. Vogelstein, “How Intel Got Inside,“ Fortune, 2004. 11 P. Dvorak, “Why Multiple Headquarters Multiply,“ The Wall Street Journal, 2007; J. L. Yang, “Making Mergers Work,“ Fortune, 2007. 9

10

12

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

teško pronaći radnike sa određenim veštinama, sposobnostima i iskustvom koji su kompaniji potrebni da bi poslovala. Strategija kompanije je takođe važna kada se bira lokacija. Na primer, kompanija koja sledi strategiju niskih troškova verovatno će imati potrebu za velikom količinom sirovina, jeftinim prevozom i jeftinom radnom snagom. Kompanija koja sledi strategiju diferencijacije (obično skuplji, kvalitetniji proizvod ili usluga) verovatno će morati da ima na raspolaganju visokokvalitetne materijale i visokokvalifikovanu i obrazovanu radnu snagu. Kvantitativni faktori kao što su vrsta objekta koji treba da se izgradi, carinske i necarinske barijere, devizni kursevi i troškovi prevoza i radne snage takođe treba da se razmotre kada se bira lokacija za kancelariju ili proizvodni objekat. Svake godine, kompanija Cushman & Wakefield objavljuje svoj “European Cities Monitor“ da bi kompanijama pomogla da uporede prednosti i nedostatke poslovne klime u raznim evropskim gradovima, a slične informacije su dostupne i za druge delove sveta.

 Svođenje političkog rizika na minimum Kada posluju globalno, kompanije treba da pokušaju da utvrde da li postoje dve vrste političkog rizika: politička neizvesnost i neizvesnost vezana za državnu politiku i zakone.12 Politička neizvesnost se odnosi na rizik od velikih promena u političkim režimima koje mogu da nastanu kao posledica rata, revolucije, smrti političkih lidera, društvenih nemira ili drugih presudnih događaja. Neizvesnost vezana za državnu politiku i zakone odnosi se na rizik koji je povezan sa promenama zakona i državnih politika koje direktno utiču na način poslovanja inostranih kompanija. Kompanije mogu da iskoriste nekoliko strategija da bi smanjile politički rizik koji je svojstven globalnom poslovanju ili da bi mu se prilagodile. Strategija izbegavanja se koristi kada se smatra da su politički rizici vezani za određenu stranu zemlju ili region preveliki. Ako su već investirale u visokorizičnim oblastima, kompanije mogu da likvidiraju ili prodaju svoje poslovne jedinice. Ako još nisu investirale, verovatno će odlagati svoje investicije sve dok se rizik ne smanji. Na slici 3. prikazan je dugoročni politički rizik za razne zemlje Bliskog istoka (veći broj bodova ukazuje na manji politički rizik). Sledeći faktori, koji su korišćeni za određivanje tih rejtinga, ukazuju na veći K. D. Miller, “A Framework for Integrated Risk Management in International Business,“ Journal of International Business Studies, 1992. 12

13

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

politički rizik: nestabilnost vlade, loši društveno-ekonomski uslovi, unutrašnji ili spoljašnji sukob, veza vojske sa politikom, verske i etničke tenzije, visok spoljni dug kao procenat bruto domaćeg proizvoda, nestabilnost kursa i visoka inflacija. Strategija izbegavanja će najverovatnije biti korišćena za najrizičnije zemlje kao što su Liban i Iran, ali verovatno neće biti potrebna za najmanje rizične zemlje kao što su Ujedinjeni Arapski Emirati i Kuvajt. Uslovi i faktori rizika se menjaju i zato rizik treba proceniti na osnovu najnovijih dostupnih informacija iz izvora kao što je PRS Group, organizacija od koje 80% kompanija sa liste Fortune 500 pribavlja informacije o političkom riziku.

Slika 3. Prikaz političkog rizika na Bliskom istoku13 Kontrola je aktivna strategija za sprečavanje ili smanjenje političkih rizika. Kompanije koje primenjuju strategiju kontrole lobiraju kod inostranih vlada ili međunarodnih trgovinskih organizacija pokušavajući da ih ubede da promene zakone, propise ili trgovinske barijere koje ugrožavaju njihovo poslovanje u određenoj zemlji. Još jedan metod za suočavanje sa političkim rizikom jeste saradnja, koja se odnosi na zajednička 13

“Chapter 1: Political Outlook,” UAE Business Forecast Report, 2009.

14

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

ulaganja i ugovore o saradnji kao što su franšizni i licencni ugovori. Iako ne može da otkloni politički rizik vezan za poslovanje u određenoj zemlji, strategija saradnje može da ograniči rizik koji je povezan sa stranim vlasništvom nad preduzećem. Na primer, nemačka kompanija koja pokreće zajedničko ulaganje sa kineskom kompanijom da bi poslovala u Kini, može da sklopi ugovor o zajedničkom ulaganju prema kome će kineska kompanija posedovati 51% ili više u novoj kompaniji koja nastaje kao rezultat zajedničkog ulaganja. To će novoj kompaniji omogućiti da bude tretirana kao kineska kompanija i da bude izuzeta od kineskih zakona koji se primenjuju na preduzeća u stranom vlasništvu. Međutim, strategija saradnje ne može uvek da zaštiti kompaniju od rizika vezanog za državnu politiku u situacijama kada vlada promeni svoje zakone i politike sa ciljem da direktno utiče na način na koji strane kompanije posluju.

3. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I INTERNACIONALNO POSLOVANJE U današnje vreme i velike i male kompanije sve više posluju u inostranstvu. S obzirom na objedinjavanje evropskog tržišta, otvaranje istočne Evrope i brz porast tražnje u Aziji i drugim delovima sveta, kompanije počinju da uviđaju da uspeh zavisi od njihove sposobnosti da upravljaju svojim poslovima u inostranstvu i reklamiraju svoje proizvode i usluge. Zavisno od tipa organizacije i načina poslovaja na međunarodnom tržištu, potrebno je prilagoditi strategiju i način upravljanja ljudskim resursima u globalnom okruženju. To znači da su menadžmenti firmi suočeni sa mnogim izazovima. Tržište, proizvod i planovi proizvodnje moraju biti koordinirani na globalnoj osnovi, a organizacione strukture moraju biti takve da omogućavaju uspostavljanje ravnoteže između centralizovane kontrole i odgovarajuće lokalne autonomije koja mora biti ostvarena. Osim toga, firma mora da usvoji svoju HR politiku i razvije sisteme u inostranstvu kako bi se znalo da li treba u lokalnim predstavništvima zapošljavati lokalne menadžere, na koji način treba procenjivati i isplaćivati lokalne zaposlene, kako se treba ophoditi prema sindikatima u lokalnim predstavništvima.

15

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

3.1. Izazovi za menadžment ljudskih resursa Menadžeri multinacionalnih kompanija svoje aktivnosti moraju usmeriti na ostvarenje različitih, često suprotstavljenih ciljeva. Prvo, oni moraju integrisati politiku i praksu ljudskih resursa kroz sve podružnice u različitim zemljama kako bi se glavni korporativni ciljevi ostvarili. U isto vreme, menadžment ljudskih resursa mora biti dovoljno fleksibilan da dozvoli primenu različitih politika i praksi kako bi se postigla najveća efikasnost u različitim poslovnim i kulturnim okruženjima. Problem balansiranja integracije (kontrola i koordinacija iz centrale) i diferencijacije (fleksibilnost u politikama i praksama) jedna je od osnovnih dilema sa kojom se susreće menadžment ljudskih resursa.14 Ključni globalni izazovi u menadžmentu ljudskih resursa s kojima se kompanije suočavaju su:  Raspoređivanje – sposobnost da se prave veštine iskoriste bez problema tamo gde su potrebne, bez obzira na geografsku lokaciju.  Širenje znanja i inovacija – širenje vrhunskog znanja i praksi kroz celu organizaciju, bez obzira na njihovo poreklo.  Otkrivanje i razvoj talenata na globalnoj osnovi – otkrivanje ljudi koji mogu uspešno da rade u globalnoj organizaciji i razvoj njihovih sposobnosti.15 Prevazilaženje globalnih izazova te vrste prilično je složeno. Potrebno je da se na globalnoj osnovi sprovodi izbor kandidata, odredi rok čuvanja i način vođenja dokumentacije o radu zaposlenih, obrađuje dokumentacija o premeštajima i upravlja prodajnom silom, obradi dokumentacija o imigrantima, usmere novozaposleni i sprovede obuka zaposlenih o kulturi i jeziku zemlje u kojoj će raditi, upravlja isplatom ličnih dohodaka, plaćaju porezi, planira i razvija karijera zaposlenih i rešavaju pitanja vezana za njihove supružnike i izdržavane osobe.16 Izazovi za menadžment ljudskih resursa u inostranstvu nisu samo posledica ogromne udaljenosti, već proizilaze i iz kulturnih, političkih, pravnih i ekonomskih razlika između različitih zemalja i njihovih stanovnika.

R. R. Sims, “Organizational Success through Effective Human Resources Management,“ London: Quorum Books, 2002. 15 K. Roberts, E. Kossek, C. Ozeki, “Managing the Global Workforce: Challenges and Strategies,“ Academy of Management Executive, 1998. 16 N. Wong, “Mark Your Calendar! Important Task for International HR,” Workforce, 2000. 14

16

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

3.2. Uticaj međudržavnih razlika na menadžment ljudskih resursa Poslujući u različitim zemljama, preduzeća se suočavaju sa različitim situacijama s obzirom na kulturu, ekonomiju, pravne i političke propise. Na menadžmentu ljudskih resursa je da sprovedu selekciju za prepoznavanje osoba koje su u stanju da se prilagode novoj okolini iskoriste svoja znanja i veštine bez obzira u kojoj zemlji se nalaze.

 Kulturni faktori Zemlje se dosta razlikuju po svojim kulturama, po osnovnim vrednostima kojih se pridržavaju njihovi građani, kao i po načinu na koji se te vrednosti ispoljavaju kroz umetnost, socijalne programe, politiku i metode rada. Kulturne razlike između zemalja uslovljavaju odgovarajuće razlike u praksama menadžmenta koje se primenjuju u različitim podružnicama određene kompanije. Važnost koju Amerikanci pridaju individualizmu delimično objašnjava zašto američki menadžeri za ljudske resurse imaju mnogo manje ograničenja u svom radu. Evropski menadžeri suočavaju se s mnogo više prepreka nego američki kad je u pitanju obavezan otkazni rok, iznos otpremnine koju isplaćuju zaposlenima ili složenost zakonskog procesa otpuštanja zaposlenih. Osim toga, članstvo u sindikatima (od 30% do 80% zavisno od toga o kojoj se evropskoj zemlji radi) nalazi se na znatno višem nivou u Evropi nego u Sjedinjenim Američkim Državama, a isto se može reći i za moć koju imaju sindikati.17

 Ekonomski sistemi Razlike u ekonomskim sistemima takođe uslovljavaju odgovarajuće razlike u HR praksama. Neke zemlje više važnosti pridaju idealu „slobodnog preduzeća“ od drugih. Francuska je, iako se radi o kapitalističkoj zemlji, nametnula poslodavcima vrlo stroga ograničenja u njihovom pravu da otpuštaju zaposlene i ograničila je vreme koje zaposleni može da provede na poslu tokom nedelje. Postoje znatne razlike u troškovima radne snage. Minimalna plata po satu za zaposlene znatno varira od zemlje do zemlje. Takođe, treba razmotriti druge troškove radne snage. U poređenju sa uobičajene dve ili tri nedelje C. Brewster, “European Perspectives on Human Resource Management,“ Human Resource Management Review, 2004. 17

17

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

godišnjeg odmora za zaposlene u SAD, zaposleni u Francuskoj mogu očekivati dva i po plaćena dana po svakom punom mesecu radnog staža godišnje, Italijani obično dobijaju između četiri i šest slobodnih nedelja godišnje, a Nemci imaju 18 neradnih dana godišnje nakon šest meseci službe.

 Pravni i industrijski odnosi Pravni i industrijski odnosi (odnosi između zaposlenih, sindikata i poslodavca) razlikuju se od zemlje do zemlje. Američka praksa zapošljavanja „po želji“ ne postoji u Evropi, gde privremeno i stalno otpuštanje zaposlenih odnosi dosta vremena i vrlo je skupo. U mnogim evropskim zemljama saveti zaposlenih imaju ulogu koju imaju neformalna ili sindikalna tela u SAD koja obično posreduju u odnosima između zaposlenih i menadžmenta. Savet zaposlenih je formalna grupa predstavnika zaposlenih koje biraju zaposleni i koji se jednom mesečno sastaju s menadžerima da bi razmotrili probleme na radnom mestu.18 Zajedničko odlučivanje je zakonsko pravo zaposlenih da učestvuju u utvrđivanju korporativne politike. Zaposleni biraju svoje predstavnike za nadzorni odbor kompanije, a takođe imaju i svog potpredsednika u top menadžmentu.19 Zajedničko odlučivanje je pravilo koje važi u Nemačkoj i u nekoliko drugih zemalja. Zakoni o zajedničkom odlučivanju, uključujući Zakon o radnim odnosima, u velikoj meri određuju suštinu HR politike u mnogim nemačkim firmama. U Sjedinjenim Državama, HR politiku o većini pitanja kao što su plate i beneficije utvrđuje poslodavac, samostalno ili u pregovorima sa sindikatima.

 Evropska unija Krajem XX veka, zemlje bivše Evropske zajednice (European Community – EC) obrazovale su jedinstveno tržište za robu, usluge, kapital, pa čak i za ljudske resurse, koje se naziva Evropska unija (European Union – EU). Carine na uvoz robe iz jedne zemlje Evropske unije u drugu uglavnom su ukinute. Zaposleni (uz određene izuzetke) lako mogu da prelaze s jednog posla na drugi u granicama Evropske unije. Uvođenje zajedničke

C. Hirschman, “When Operating Abroad, Companies Must Adopt European Style HR Plan,“ HR News, 2001. 19 E. Gaugler, “HR Management: An International Comparison,“ Personnel, 1998. 18

18

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

valute – evra – dodatno je umanjilo razlike među zemljama EU. Evro je početkom 2002. godine zamenio domaće valute u većini zemalja članica Evropske unije. Pored prava zaposlenih da učestvuju npr. u utvrđivanju korporativne politike (kao što je zajedničko odlučivanje) u nekim zemljama EU zakoni Evropske unije zahtevaju od multinacionalnih kompanija da se konsultuju sa zaposlenima u vezi sa određenim korporativnim merama, kao što je masovno otpuštanje. Nova direktiva EU je u velikoj meri proširila taj zahtev. Od 2008. godine, veći broj kompanija – između ostalih, sve koje imaju 50 ili više zaposlenih u Evropskoj uniji – moraju da obaveštavaju zaposlene i konsultuju se s njima u vezi s merama koje se njih tiču, čak i kada se donose odluke koje su u okvirima ovlašćenja kompanija.20 Međutim, i dalje postoje razlike između zemalja Evropske unije. U većini zemalja je zakonom utvrđen minimalan lični dohodak. Dozvoljeno radno vreme u Velikoj Britaniji nema nikakvog ograničenja, a u Grčkoj i Italiji je ograničeno na 48 sati nedeljno. Takođe, postoje razlike u minimalnom broju plaćenih neradnih dana u toku godine i minimalnom otkaznom roku. Ugovori o zaposlenju takođe se značajno razlikuju od zemlje do zemlje. Za većinu radnih mesta u SAD, pismeni ugovor obično je kratak tekst u kojem su navedeni datum, naziv radnog mesta i početna plata zaposlenog. U većini evropskih zemalja, od poslodavaca se obično zahteva da dostave detaljnu izjavu o određenom radnom mestu.21 Usled sve većeg nivoa unutrašnje koordinacije u okvirima Evropske unije, te razlike će postepeno izbledeti. Međutim, kulturne razlike će se zadržati i rezultat toga će biti razlike u stilu i praksama menadžmenta. Takve razlike mogu da stvore tenziju u odnosima između osoblja iz centrale i osoblja koje radi u podružnicama kompanije ili mogu da dovedu do toga da menadžer bude manje uspešan kada radi u inostranstvu nego kada radi kod kuće.22 Stoga, firme koje posluju u inostranstvu mogu se suočiti sa određenim operativnim problemima ukoliko ne preduzmu posebne korake u selekciji, obuci i isplaćivanju njihovih međunarodnih zaposlenih i predstavnika.

“Inform, Consult, Impose: Workers’ Rights in the EU,“ Economist, 2001. A. Chesters, “Employment Contacts – In Wtiting or Not?“ Global Workforce, 1997. 22 J. Daniels, L. Radebaugh, “International Business,“ Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001. 20 21

19

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

3.3. Globalni sistem upravljanja ljudskim resursima Menadžment globalnih korporacija je globalno organizovan i usmeren, sa proaktivnim pristupom prema razlikama (u kulturama, ljudskom kapitalu, ekonomskim, pravnim i političkim sistemima) koje nastoje da integrišu u uspešnu poslovnu politiku koja im može osigurati konkurentsku prednost. Imaju razvijen strategijski pristup menadžmentu ljudskih resursa sa globalnom politikom, visokim radnim performansama i decentralizovanim odlučivanjem na nivou poslovnih jedinica prilagođenim uslovima pojedinih zemalja u kojima se nalaze. Za ostvarenje uspeha u globalnom kontekstu potrebno je pronaći ljude koji posmatraju posao zaista globalno i koji su fleksibilni i dovoljno prilagodljivi da rade u kompleksnim i nesigurnim uslovima.23 S obzirom na kulturne razlike, nije preporučljivo da kompanija uvodi standardizovani HR sistem u svim svojim predstavništvima širom sveta ili u većini njih. Poslodavci koji imaju uspešne globalne HR sisteme primenjuju nekoliko najboljih praksi za internacionalni menadžment ljudskih resursa:24 Učiniti globalni HR sistem prihvatljivijim Poslodavci sprovode najbolje prakse da bi globalni HR sistem koji na kraju budu razvili bio prihvatljiv za njihove lokalne menadžere širom sveta.  Globalni sistemi su prihvatljiviji u organizacijama koje su zaista globalne. Te kompanije i njihovi menadžeri usvojili su globalnu perspektivu i sve korporativne funkcije ili većina njih i poslovnih jedinica zaista imaju globalnu dimenziju.  Provera prepreka kako bi se one razgraničile i kako bi se utvrdilo da li one zaista postoje. HR menadžeri koji teže da standardizuju selekciju, obuku, procenu učinka, isplaćivanje nadoknada ili druge HR prakse, širom sveta će se uvek susretati sa otporom lokalnih menadžera koji tvrde da se to ne može primeniti kod njih jer se oni razlikuju po kulturnim i drugim pitanjima. Umesto nasilnog uvođenja promene,

J. Storey, P. M. Wright, D. Ulrich, “The Routledge Companion to Strategic Human Resource Management,“ New York: Routledge companions, 2009. 24 A. M. Ryan, “Designing and Implementing Global Staffing Systems: Part 2 – Best Practices,“ Human Resource Management, 2003. 23

20

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

treba proveriti da li možda zaista postoji neki razlog za primenu sistema koji više odgovara lokalnim uslovima. Razvoj delotvornijeg globalnog HR sistema Istaživači su utvrdili da te kompanije primenjuju najbolje prakse kad je u pitanju razvoj delotvornog globalnog HR sistema.  Stvaranje globalnih HR mreža. HR menadžeri firme koji se nalaze u različitim delovima sveta trebalo bi da stvore predstavu o tome da oni nisu samo lokalni HR menadžeri već da su deo velike celine, tj. globalne HR mreže. Prema lokalnim HR menadžerima treba se odnositi kao prema ravnopravnim partnerima, a ne kao prema osobama koje su zadužene samo za sprovođenje strategija kompanije.  Važnije je da se standardizuju ciljevi i kompetencije nego konkretni metodi. Kompanija IBM ima manje-više standardizovan način regrutovanja i izbora novozaposlenih, ali detalji, kao što su ko sprovodi razgovor s njima (menadžer za zapošljavanje ili regruter) ili da li se prvi krug izbora obavlja telefonom ili licem u lice, razlikuju se od zemlje do zemlje. Primena globalnog HR sistema Kad je reč o samoj primeni globalnog HR sistema, nekoliko najboljih praksi može da doprinese njegovom delotvornijem sprovođenju.  Postoji potreba za komunikacijom i stalnim kontaktom sa donosiocima odluka u svakoj zemlji, kao i sa ljudima koji će primenjivati i koristiti ovaj sistem.  Neophodno je obezbediti dovoljno resursa za globalno HR delovanje. Centralna kancelarija mora obezbediti lokalnim HR kancelarijama dovoljno resursa za te dodatne delatnosti, tj. nove procedure za analizu radnih mesta.

4. ZAPOŠLJAVANJE RADNIKA U INOSTRANIM OGRANCIMA Za ostvarenje uspeha u globalnom kontekstu potrebno je pronaći ljude koji posmatraju posao zaista globalno i koji su fleksibilni i dovoljno prilagodljivi da rade u kompleksnim i nesigurnim uslovima. Ključni globalni izazovi u menadžmentu ljudskih 21

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

resursa s kojima se kompanije suočavaju su otkrivanje talenata na globalnoj osnovi – otkrivanje ljudi koji mogu uspešno da rade u globalnoj organizaciji i raspoređivanje – sposobnost da se prave veštine iskoriste bez problema tamo gde su potrebne, bez obzira na geografsku lokaciju.

4.1. Domaći ili lokalni zaposleni Multinacionalne kompanije zapošljavaju nekoliko tipova internacionalnih menadžera. Lokalni zaposleni su stanovnici zemalja u kojima rade. Zaposleni stranci nisu stanovnici zemalja u kojima rade. Zaposleni iz matične zemlje su stanovnici zemlje u kojoj se nalazi centrala multinacionalne kompanije. Zaposleni iz treće zemlje su stanovnici bilo koje zemlje izuzev one u kojoj se nalazi centrala kompanije i one u kojoj oni rade – na primer, britanski menadžer koji radi u filijali američke multinacionalne banke u Tokiju. Ima nekoliko razloga zbog kojih menadžerske poslove u inostranim podružnicama treba da obavljaju lokalni zaposleni. Mnogi ljudi ne žele da rade u stranoj zemlji, a troškovi angažmana inostranih menadžera obično su znatno viši od troškova angažmana lokalnih menadžera. Lokalni stanovnici će možda imati bolji stav o multinacionalnoj kompaniji ako ona bude zapošljavala lokalne menadžere. Ponekad se takođe strahuje da će inostrani menadžeri, pošto znaju da će u podružnici provesti samo nekoliko godina, previše pažnje posvetiti kratkoročnim projektima, a da će zapostaviti dugoročne zadatke, koji su važniji.25 Ipak, postoje razlozi zbog kojih treba slati menadžere da rade u inostranim podružnicama – bilo da se radi o menadžerima iz matične zemlje ili menadžerima iz treće zemlje. Glavni razlog je uglavnom tehnička stručnost – poslodavci često ne mogu da nađu lokalna lica s potrebnim tehničkim kvalifikacijama. Multinacionalne kompanije takođe smatraju da uspešno obavljen zadatak u inostranstvu predstavlja neophodnu fazu u usavršavanju top menadžera. Još jedan bitan razlog zbog kojeg treba koristiti inostrane menadžere jeste kontrola. Pretpostavka je da su menadžeri iz matične zemlje već dobro upoznati s korporativnim pravilima i kulturom i da će zbog toga bolje izvršavati naređenja i primenjivati metode rada tipične za centralu kompanije.

Daniels, Radebaugh, “International Business“; A. Phatak, “International Dimensions of Management,“ Boston: PWS Kent, 1989. 25

22

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

U Sjedinjenim Državama nije lako dovesti lica iz inostranstva. Po pravilima koja su stupila na snagu 2005. godine, američki poslodavci moraju pokušati da regrutuju američke državljane pre nego što Ministarstvu za rad ulože zahtev za izdavanjem dozvole za strane radnike. Poslodavci moraju najpre da unesu podatke o slobodnim radnim mestima u bazu podataka Ministarstva za rad i da u dve nedeljne novine daju oglase o slobodnim radnim mestima pre nego što ulože takav zahtev.26 Premeštanje radnih mesta u inostranstvo – kada lokalni građani u inostranstvu obavljaju poslove koje su prethodno obavljali zaposleni u matičnoj zemlji te firme – predstavlja praksu koja se velikom brzinom širi. Agencija Forrester Research procenila je da je blizu 600.000 radnih mesta premešteno iz SAD u inostranstvo u periodu između 2000. i 2005. godine,27 do 2010. godine taj broj je prešao 1,5 miliona, a danas iznosi više od tri miliona. Tokom druge polovine XX veka, uglavnom su poslovi u proizvodnim delatnostima izmeštani u inostranstvo. Američko Ministrastvo za rad i agencija Forrester Research procenjuju da je između 2000. i 2015. godine premešteno u inostranstvo oko 300.000 menadžerskih radnih mesta, 470.000 radnih mesta vezanih za rad na kompjuterima, 185.000 arhitektonskih poslova, gotovo 75.000 pravničkih poslova i oko 1,7 miliona kancelarijskih poslova. Premeštanje radnih mesta u inostranstvo praksa je o kojoj se puno raspravlja. Protivnici te prakse ukazuju na to da će usled ovog odliva poslova zaposleni u SAD izgubiti više miliona radnih mesta na kojima rade intelektualci. Pobornici, međutim, ističu da poslodavci moraju da izmeštaju radna mesta da bi zadržali konkurentnost na globalnom nivou i da novac koji tim putem mogu da uštede podstiče istraživanje i razvoj i doprinosi stvaranju većeg broja radnih mesta za američke građane.

4.2. Vrednosti i internacionalna pravila zapošljavanja Stručnjaci ponekad klasifikuju ljudske vrednosti kao etnocentrične, policentrične ili geocentrične i te vrednosti se ispoljavaju kroz odgovarajuća korporativna pravila i ponašanja.28 U firmi čiji su top menadžeri uglavnom etnocentrični, preovlađujući stav jeste

“DOL Releases Final Rule Amending Filing, Processing of Foreign Labor Certifications,“ BNA Bulletin to Management, 2005. 27 P. Babcock, “America’s Newest Export: White Collar Jobs,“ HR Magazine, 2004. 28 A. Phatak, “International Dimensions of Management,“ Boston: PWS Kent, 1989; C. Leininger, R. Yuan, “Aligning International Efforts with Global Business Strategies,“ IEEE Transactions on Professional Communication, 1998. 26

23

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

da su domaći stavovi, menadžerski stiil, znanje, kriterijumi za procenu učinka i menadžeri superiorni u odnosu na sve što neka strana zemlja može sa ponudi. U policentričnoj korporaciji vlada uverenje da samo menadžeri iz strane zemlje u kojoj se nalazi podružnica te kompanije, mogu zaista da razumeju kulturu i ponašanje svog tržišta, dakle, inostranom podružnicom treba da upravljaju lokalni menadžeri.29 Geocentrični menadžeri smatraju da moraju da provere celokupno menadžersko osoblje svoje kompanije iz svih delova sveta, pod pretpostavkom da se najbolji menadžer za određeno radno mesto može pronaći u bilo kojoj zemlji u kojoj kompanija posluje. Navedene vrednosti se ispoljavaju kroz tri opšte internacionalne politike zapošljavanja. Pri etnocentričnoj politici zapošljavanja firma popunjava ključna menadžerska radna mesta zaposlenima koji dolaze iz matične zemlje. U kompaniji Royal Dutch Shell većina finansijskih direktora širom sveta su Holanđani. Razlozi za primenu etnocentrične politike zapošljavanja, između ostalog, jesu to što u određenoj zemlji domaćinu nema dovoljno kvalifikovanih kandidata za mesta u višem menadžmentu, zatim težnja da se zadrži jedinstvena korporativna kultura, jača kontrola i težnja da se ključne kompetencije matične firme (npr. specijalizovane veštine proizvodnje) delotvornije proslede u inostranu podružnicu.30 Policentrična firma će u svojim inostranim podružnicama zapošljavati lokalne građane, a u svojoj centrali lica iz matične zemlje. Na taj način mogu se otkloniti nesporazumi na kulturnom planu do kojih može doći ako u podružnicama rade inostrani menadžeri. Osim toga, taj pristup je i jeftiniji. Geocentrična politika zapošljavanja zasnovana je na težnji da se za ključne poslove potraže najbolji ljudi širom organizacije, bez obzira na njihovu nacionalnost – što je slično principu koji primenjuje Ford Motor Company.31 Globalna kompanija može bolje da iskoristi svoje ljudske resurse na taj način što će slobodna radna mesta popunjavati najboljim kandidatima, bez obzira na to gde se oni nalaze. Taj pristup takođe može da doprinese tome da ceo globalni menadžment tim prihvati sličnu kulturu i vrednosni sistem.

Phatak, “International Dimensions of Management.“ C. Hill, “International Business,“ Burr Ridge, IL: Irwin, 1994. 31 M. Harvey, “An Innovative Global Management Staffing System: A Competency-Based Perspective,“ Human Resource Management, 2000. 29 30

24

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

4.3. Izbor internacionalnih menadžera Postoje mnoge sličnosti u izboru menadžera za domaće i inostrane poslove. U oba slučaja kandidat mora da poseduje tehničko znaje i veštine potrebne za obavljanje posla, kao i odgovarajuću inteligenciju i interpersonalne veštine. Međutim, rad u inostranstvu se razlikuje od rada u svojoj zemlji. Menadžer mora da sarađuje s kolegama čija se kultura možda drastično razlikuje od njegove, a činjenica da je sam u stranoj zemlji može da ga izloži dodatnom stresu. Ako je s njim njegova porodica, ona će morati da se suoči s različitim izazovima, od učenja novog jezika do pronalaženja novih prijatelja i pohađanja novih škola. Stoga je u izboru menadžera za rad u inostranstvu ponekad potrebno testiranjem utvrditi da li kandidati poseduju osobine koje ukazuju na to da će se uspešno prilagoditi novom okruženju. Pet faktora koji doprinose uspehu menadžera koji su na zadatku u inostranstvu:32  Poznavanje posla i motivacija – menadžerska sposobnost, organizaciona sposobnost, mašta, kreativnost, veštine upravljanja, opreznost, odgovornost, vrednoća, inicijativa i energija, visoka motivisanost, iskrenost, posvećenost cilju i poslu, istrajnost  Veštine komunikacije – poštovanje, učtivost, ljubaznost, empatija, tolerancija, integritet, samopouzdanje  Prilagodljivost – snalažljivost, sposobnost da se podnese stres, fleksibilnost, emocionalna stabilnost, spremnost na promenu, prihvatanje različitosti, prilagodljivost, nezavisnost, pozdanost, političke veštine, pozitvna predstava o samom sebi  Otvorenost za druge kulture – brojna interesovanja izvan posla, interesovanje za kulture stranih zemalja, otvorenost, poznavanje jezika zemlje u kojoj je podružnica, društvenost i ekstrovertnost, inostrano iskustvo  Porodična situacija – prilagodljivost supružnika i porodice, pozitvan stav supružnika, spremnost supružnika da živi u inostranstvu

W. Arthur Jr, W. Bennett Jr, “The International Assignee: The Relative Importance of Factors Perceived to Contribute to Success,“ Personnel Psychology, 1995. 32

25

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Navedeni faktori nisu podjednako važni za uspeh predstavnika u inostranstvu. Porodična situacija je označena kao najznačajniji faktor, što je u skladu s nalazima istraživanja koja su se bavila problemima rada u inostranstvu.33 Pošto takva istraživanja često ističu važnost prilagodljivosti, testiranje na osnovu kojeg se utvrđuje da li je kandidat prilagodljiv, često je važno pri izboru predstavnika u inostranstvu. Cilj ovog testiranja, koje često sprovodi psiholog ili psihijatar, jeste da se proceni da li će kandidat (i njegov supružnik) uspešno podneti odlazak u stranu zemlju, a ujedno i da se obavesti o različitim aspektima selidbe u stranu zemlju (kao što je uticaj koji to ima na decu).34 Iskustvo je često najbolji predskazatelj budućeg uspeha. Stoga, kompanije kao što je Colgate-Palmolive traže kandidate čije radno i drugo iskustvo, obrazovanje i jezičke veštine pokazuju da su oni sposobni i spremni da žive i rade u zemljama s drugačijom kulturom.

5. PRIPREMA ZA RADNA ZADUŽENJA U INOSTRANSTVU Problem prilagođavanja jezičkim, kulturnim i društvenim razlikama osnovni je razlog zbog koga zaposleni neuspešno obavljaju svoja zaduženja u inostranstvu. Između 5% i 20% Amerikanaca poslatih u inostranstvo od strane njihovih kompanija, vratiće se u SAD pre nego što uspešno obave svoja zaduženja.35 Budući da prosečan trošak slanja zaposlenog na trogodišnji rad u inostranstvu iznosi 1 milion dolara, neuspeh u obavljanju tih zaduženja može da bude izuzetno skup.36 Šanse za uspešno obavljanje posla u inostranstvu mogu da se povećaju obukom o jeziku i kulturnim razlikama i razmatranjem pitanja vezanih za porodicu, supružnika i njegovu/njenu karijeru.

5.1. Usmeravanje i obuka internacionalnih radnika Pažljiv izbor novih radnika samo je prvi u nizu koraka koji treba da osiguraju uspeh predstavnika u inostranstvu. Kad je reč o usmeravanju i posebnoj obuci koji su potrebni

G. Spreitzer, M. McCall Jr, J. Mahoney, “Early Identification of International Executive Potential,“ Journal of Applied Psychology, 1997. 34 Phatak, “International Dimensions of Management.“ 35 J. S. Black, M. Mendenhall, G. Oddou, “Toward a Comprehensive Model of International Adjustment: An Intergration of Multiple Theoretical Perspectives,“ Academy of Management Review, 1991; R. L. Tung, “American Expatriates Abroad: From Neophytes to Cosmopolitans,“ Columbia Journal of World Business, 1998. 36 C. Joinson, “No Returns,“ HR Magazine, 2002. 33

26

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

za uspeh predstavnika u inostranstvu, predlaže se primena pristupa koji se sastoji iz četiri nivoa.37 Na prvom nivou, obuka je usredsređena na rezultat kulturnih razlika, kao i na to da se učesnici u obuci upoznaju s tim razlikama i njihovim uticajem na poslovanje. Na drugom nivou, cilj obuke jeste da učesnici shvate kako se formiraju stavovi (i pozitivni i negativni) i kako oni utiču na ponašanje. Na primer, negativni stereotipi mogu podsvesno da utiču na stavove novog menadžera, kao i na način na koji se on ophodi prema svojim podređenima u stranoj zemlji. Na trećem nivou, cilj obuke jeste da učesnici saznaju činjenice o zemlji u koju odlaze na rad, dok četvrti nivo omogućava razvoj veština u oblastima kao što su veštine prilagođavanja i učenje jezika. Pored posebne obuke, tradicionalna obuka i usavršavanje takođe su potrebni menadžerima u inostranstvu. U kompaniji IBM, program usavršavanja obuhvata rotaciju poslova što omogućava internacionalnim menadžerima da profesionalno napreduju. Takođe, IBM i druge kompanije širom sveta imaju centre za razvoj menadžmenta, u kojima top menadžeri mogu da usavrše svoje veštine. Programi podučavanja omogućavaju internacionalnim menadžerima da se obrazuju, npr. za sticanje naziva MBA. Postoji nekoliko trendova u obuci i usavršavanju internacionalnih menadžera. Prvo, umesto da se menadžeru samo pred odlazak obezbedi obuka o kulturnim razlikama, sve veći broj firmi omogućava svojim predstavnicima u inostranstvu takvu obuku i u početnim fazama rada u inostranstvu. Drugo, uz pomoć menadžera koji su se vratili iz inostranstva, poslodavci pokušavaju da razviju „globalnu svest“ domaćeg osoblja. Kompanija Bosch, proizvođač električne opreme, redovno održava seminare na kojima sveži povratnici iz inostranstva prenose svoje znanje i iskustvo menadžerima koji tek treba da odu u inostranstvo i njihovim porodicama.

5.2. Obuka o jeziku i kulturnim razlikama Obuka o jeziku i kulturnim razlikama pre odlaska zaposlenih u inostranstvo može da pomogne da se smanji njihov osećaj neizvesnosti i izbegnu nesporazumi koji se javljaju između njih i stanovnika zemlje domaćina. Čak i jednostavne, svakodnevne stvari mogu da postanu složene kada iseljenici ne razumeju strani jezik ili običaje i kulturu strane zemlje. Iseljenici koji pre odlaska dobiju obuku o jeziku i kulturnim razlikama brže se R. Bennett, “Cross-Cultural Training: A Critical Step in Ensuring the Success of National Assignments,“ Human Resource Management, 2000. 37

27

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

prilagođavaju stranim kulturama i uspešnije obavljaju svoja zaduženja u inostranstvu.38 Nažalost, samo se trećini menadžera koji odlaze da obavljaju radna zaduženja u inostranstvu nudi bilo kakva obuka pre odlaska i samo polovina njih zapravo učestvuje u obuci.39 To je donekle iznenađujući podatak s obzirom na stope neuspeha zaposlenih u obavljanju radnih zaduženja u inostranstvu i visoke troškove tih neuspeha. Osim toga, izuzev nekih jezičkih kurseva, obuka pred odlazak u inostranstvo nije naročito skupa i nije je teško obezbediti. Tri metoda mogu da se iskoriste za pripremu radnika za radna zaduženja u inostranstvu: informativna obuka, simulacija kulture i iskustvo na terenu. Informativna obuka je usmerena na utvrđivanje važnih razlika između kultura. Na primer, iako Amerikanci uspostavljaju kontakt očima i čvrsto stežu ruku osobe sa kojom se rukuju, Indijci, u znak poštovanja, postupaju upravo suprotno, izbegavaju kontakt očima i blago stežu ruku pri rukovanju.40 Nakon što su se upoznali sa važnim kulturnim razlikama tokom informativne obuke, polaznici mogu da pređu na simulaciju kulture, metod obuke koji im omogućava da vežbaju kako će se prilagoditi kulturnim razlikama. Na primer, može se koristiti tehnika „igranja uloga“ kako bi radnici pokušali da se ponašaju u skladu sa određenom kulturom i naučili da se prilagode kulturnim razlikama. Najzad, simulacija na terenu je tehnika obuke tokom koje se polaznici šalju u obližnje etničke zajednice da bi razgovarali sa pripadnicima tih zajednica o kulturnim razlikama i svakodnevnim životnim navikama.

5.3. Pitanja koja se tiču porodice zaposlenog Nisu sva radna zaduženja u inostranstvu teška za zaposlene i njihove porodice, ali postoje jasni dokazi da uspeh ili neuspeh u obavljanju radnih zaduženja u inostranstvu najviše zavisi od toga koliko će se dobro supružnik i porodica zaposlenog prilagoditi stranoj kulturi.41 Za samo 40% porodica radnika koji odlaze na rad u inostranstvu

J. S. Black, M. Mendenhall, “Cross-Cultural Training Effectiveness: A Review and Theoretical Framework for Future Research,“ Academy of Management Review, 1990. 39 K. Essick, “Executive Education: Transferes Prep for Life, Work in Far-Flung Lands,“ The Wall Street Journal, 2004. 40 P. W. Tam, “Culture Course – ‘Awareness Training’ Helps U.S. Workers Better Know Their Counterparts in India,“ The Wall Street Journal, 2004. 41 W. Arthur Jr, W. Bennett Jr., “The International Assignee: The Relative Importance of Factors Perceived to Contribute to Success,“ Personnel Psychology, 1995; B. Cheng, “Home Truths about Foreign Postings; To Make an Overseas Assignment Work, Employers Need More Than an Eager Exec with a Suitcase. They Must Also Motivate the Staffer’s Spouse,“ BusinessWeek Online. 38

28

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

obezbeđena je obuka o jeziku i kulturnim razlikama, a takva obuka je jedanko važna za porodice kao i za same radnike.42 Trošak slanja porodice na rad u inostranstvo iznosi oko 1 milion dolara tako da njihova nesposobnost da se prilagode predstavlja ogroman gubitak.43 Nažalost, uprkos značaju tog pitanja, sprovedeno je vrlo malo sistematskih istraživanja da bi se ustanovilo šta pomaže a šta ne pomaže porodicama radnika koji odlaze na rad u stranoj zemlji da se uspešno prilagode. Međutim, nekoliko kompanija je ustanovilo da testiranje prilagodljivosti i obuka o kulturnim razlikama mogu da doprinesu tome da se porodice uspešnije prilagode uslovima života u inostranstvu. Testiranje prilagodljivosti se koristi da bi se procenilo koliko dobro će se menadžeri i njihove porodice prilagoditi stranim kulturama. Na taj način se procenjuje otvorenost supružnika i porodice i poštovanje tuđih uverenja. Takođe, neke kompanije kandidate i njihove supružnike podvrgava detaljnom psihološkom testiranju kada dodeljuje radna zaduženja u inostranstvu.

6. RADNI ODNOSI U INOSTRANSTVU Firme koje osnivaju podružnice u inostranstvu uvideće da postoje značajne razlike u radnim odnosima između različitih regiona i zemalja sveta. Iako je procenat zaposlenih u SAD koji su članovi sindikata relativno nizak (iznosi oko 13%), taj procenat je visok u većini drugih zemalja: u Brazilu iznosi 44%, u Argentini 39%, u Nemačkoj 29%, u Danskoj 80%, u Japanu 24%, u Egiptu 39% i u Izraelu 23%.44 Sledeći primeri, koji se odnose na SAD i Evropu, ilustruju neke razlike u radnim odnosima. Međutim, značajne razlike postoje i u zemljama Južne i Centralne Amerike i Azije.45  Centralizacija – Kolektivni ugovori se u zapadnoj Evropi obično sklapaju na industrijskom ili regionalnom nivou, dok se u Sjedinjenim Državama to uglavnom odvija na nivou preduzeća ili fabrike. D. Eschbach, G. Parker, P. Stoeberl, “American Repatriate Employees’ Retrospective Assessments of the Effects of Cross-Cultural Training on Their Adaptation to International Assignments,“ International Journal of Human Resource Management, 2001; “Culture Training: How to Prepare Your Expatriate Employees for Cross-Cultural Work Environments,“ Managing Training & Development, 2005. 43 M. Netz, “It’s Not Judging – It’s Assessing: The Truth about Candidate Assessments,“ NRRE Magazine, 2004. 44 “Union Membership Around the World,“ BNA Bulletin to Management, 1997. 45 R. Sauer, K. Voelker, “Labor Relations: Structure and Process,“ New York: Macmillan, 1993. 42

29

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

 Priznavanje sindikata – Postupak na osnovu kojeg sindikat stiče pravo da zastupa zaposlene u kolektivnom ugovaranju mnogo je manje formalan u zapadnoj Evropi nego u SAD. U Evropi ne postoji nikakav pravni mehanizam koji zahteva da poslodavac prizna određeni sindikat; čak i ako jedan sindikat tvrdi da predstavlja 80% zaposlenih u firmi, drugi sindikat može pokušati da organizuje preostalih 20% i da pregovara u njihovo ime.  Sadržaj i opseg pregovora – U Sjedinjenim Državama pregovori između sindikata i menadžementa obično su usredsređeni na plate, radno vreme i uslove rada. U kolektivnim ugovorima koji se sklapaju u Evropi, naznačeni su minimalan lični dohodak i uslovi zaposlenja, pri čemu poslodavac može da ponudi bolje uslove. Vlade evropskih zemalja dosta su uključene u određivanje uslova zaposlenja (kao što su godišnji odmori i uslovi rada).  Učešće radnika – Radnici u zapadnoj Evropi tradicionalno učestvuju u pregovorima, pri čemu se njihovo učešće ni u kom slučaju ne svodi samo na pregovaranje o plati i radnim uslovima. Cilj je da se stvori sistem na osnovu kojeg zaposleni mogu direktno da učestvuju u upravljanju preduzećem. Zajedničko odlučivanje je jedan od primera za to.

6.1. Bezbednost i korektan tretman u inostranstvu Obaveza poslodavca da svojim zaposlenima pruže bezbedne uslove rada i korektan tretman ne prestaje ako su oni na radu van granica matične zemlje. Sjedinjene Države su, kad je bezbednost zaposlenih u pitanju, često bile na višem nivou od drugih zemalja, međutim, sada se i u inostranstvu velikom brzinom usvajaju takvi zakoni. Teško se može naći opravdanje za poslodavca koji u svojoj zemlji više pažnje poklanja bezbednosnim pitanjima i korektnije se ponaša prema zaposlenima nego u inostranstvu. Neke istaknute kompanije, uključujući i Nike, Inc, prati loš publicitet zato što njihovi zaposleni u zemljama kao što je Indonezija imaju loše uslove rada. Poslodavci sve više nailaze na otpor mogućih predstavnika u inostranstvu povodom bezbednosnih pitanja. Sve više njih nije voljno da prihvati posao i odvede svoje porodice u inostranstvo, a oni koji se odluče na taj korak traže veće plate. Što se tiče njihovih zaposlenih i objekata koji se nalaze u inostranstvu, poslodavci moraju da pripreme opsežne bezbednosne planove uključujući i planove za evakuaciju na osnovu kojih će zaposleni 30

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

biti prebačeni na bezbedno mesto ako se ukaže potreba za tim. Opasnost s kojom se suočavaju inostrani zaposleni sve više raste.46 Terorizam, koji predstavlja sve veću opasnost, utiče na HR delovanje kako u SAD tako i u inostranstvu. U SAD, novi federalni antiteroristički zakoni i procedure ograničavaju mogućnost poslodavca da izvozi i uvozi zaposlene.47 Rastuća opasnost je podstakla poslodavce da preduzmu određene korake da bi bolje zaštitili svoje zaposlene u inostranstvu. Neke od preporuka za zaštitu poslovnih putnika od kriminala i terorizma su:48 

Obezbediti zaposlenima u inostranstvu opštu obuku o putovanju, životu u inostranstvu i mestu u koje putuju kako bi bili bolje pripremljeni.



Ne isticati svoju nacionalnu pripadnost.



Na aerodromu provesti što je moguće manje vremena i čekati na polazak aviona u prostorijama gde nema mnogo gužve i gde neće lako biti primećeni.



Opremiti automobil i stan predstavnika u inostranstvu adekvatnim sigurnosnim sistemima.



Zaposleni treba da u različito vreme odlaze na posao i vraćaju se kući i da ne idu uvek istim putem od kuće do posla i obratno.



Obaveštavati zaposlene o kriminalu i drugim problemima i pružati informacije o mogućim opasnostima u određenoj zemlji.



Savetovati radnike da u svakoj situaciji zadrže samopouzdanje: govor tela može da privuče zločince i oni koji izgledaju kao žrtve lako mogu to i da postanu.

6.2. Plate predstavnika u inostranstvu Isplata nadoknada radnicima koji rade u inostranstvu može da bude problematična. Kompanije mogu u svim sektorima da zadrže iste platne planove i cene rada, tako da npr. plate marketinških direktora različitih ogranaka širom sveta budu približno iste. Na taj način smanjena je mogućnost da će zaposleni smatrati da se prema njima postupa nepravedno, a vođenje evidencije o potpuno različitim cenama rada od jedne do druge zemlje veoma je pojednostavljeno.

F. Jossi, “Buying Protection from Terrorism,“ HR Magazine, 2001. “Terrorism Impacts Ability to Import, Export Workers,“ BNA Bulletin to Management, 2002. 48 S. Greengard, “Mission Possible: Protecting Employees Abroad,” Workforce, 1997. 46 47

31

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Ipak, ako se cene rada ne prilagode domaćim tržištima, to može da donese štetu. Činjenica je da su troškovi života u nekim zemljama drastično viši nego u drugim. Ako se razlike u životnim troškovima ne uzmu u obzir pri određivanju cene rada, ponekad je gotovo nemoguće ubediti menadžere da prihvate posao u zemljama gde su troškovi života visoki. Međutim, taj problem obično se ne rešava samo tako što se radnicima u jednoj zemlji odredi viša osnovna plata nego njegovim kolegama u drugim zemljama. Jedan od načina da se reši taj problem jeste da se radnicima isplaćuje slična osnovna plata, a da se na tu platu dodaju različiti iznosi, zavisno od uslova koji vladaju na određenom tržištu. Ipak, u mnogim zemljama nije jednostavno utvrditi odgovarajuće cene rada. U Sjedinjenim Državama može se doći do ogromne količine podataka koji su rezultat ispitivanja plata, ali takvi podaci uglavnom nisu dostupni u mnogim zemljama. Neke multinacionalne kompanije jednom godišnje samostalno sprovode ispitivanje plata u stranim zemljama u kojima posluju. Najzastupljeniji metod na osnovu kojeg se određuju plate internacionalnih menadžera sastoji se u izjednačavanju kupovne moći menadžera u različitim zemljama, a ta tehnika je poznata pod nazivom „bilans stanja“.49 Više od 85% severnoameričkih kompanija primenjuje taj metod. Osnovna ideja jeste da svaki internacionalni menadžer ima isti životni standard koji bi imao da je ostao kod kuće. Ako se primenjuje pristup zasnovan na bilansu stanja, četiri glavne grupe troškova – porez na prihod, troškovi stanovanja, roba i usluge i diskrecioni troškovi (alimentacija, rate za automobil i slično) – u centru su pažnje. Poslodavac procenjuje koliko ti troškovi iznose u matičnoj zemlji menadžera i koliko će iznositi u zemlji u kojoj će on raditi. Poslodavac zatim plaća razliku – recimo, dodatni porez na prihod ili troškove stanovanja. Tabela 1. ilustruje pristup koji je zasnovan na bilansu stanja. U tom slučaju, godišnja primanja menadžera iznose 80.000 dolara, pri čemu je on suočen sa američkom stopom poreza na prihod od 28%, kao i s belgijskom stopom poreza na prihod od 70%. Drugi troškovi se izračunavaju na osnovu indeksa životnih troškova u inostranstvu.

Hill, “International Business“; V. Frazee, “Is the Balance Sheet Right for Your Expats?“ Global Workforce, 1998; S. Overman, “Focus on International HR,“ HR Magazine, 2000; S. Burns, “Flexible International Assignee Compensation Plans,“ Compensation and Benefits Review, 2003. 49

32

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Godišnji troškovi

Čikago, SAD

Troškovi stanovanja i komunalije Roba i usluge

35,000 $

Brisel, Belgija (U.S.$ equivalent) 67,000 $

6,000 $

9,500 $

3,500 $

Porezi

22,400 $

56,000 $

33,600 $

Diskrecioni prihod

10,000 $

10,000 $

0

Ukupno

73,400 $

143,100 $

69,700 $

Potrebni dodaci 32,600 $

Tabela 1. Pristup zasnovan na bilansu stanja (osnovna plata iznosi 80.000 dolara)50 Iako se situacija sada menja, podsticajni planovi zasnovani na učinku i dalje nisu mnogo zastupljeni u inostranstvu. U Evropi, firme tradicionalno nude zagarantovane godišnje plate i bonuse za sve zaposlene u kompaniji.51 Evropski direktori zaduženi za isplatu nadoknada zaposlenima žele da njihov platni sistem bude više zasnovan na učinku. Američke kompanije nude različite podsticaje da bi podstakle svoje menadžere da prihvate posao u inostranstvu i da se tamo zadrže. Premije za rad u inostranstvu odnose se na finansijske isplate koje premašuju redovnu osnovnu platu i obično su u rasponu od 10% do 30% od osnovne plate. U određenim stranim zemljama gde su životni i radni uslovi izuzetno teški, menadžeri primaju posebne nadoknade za loše životne uslove. Premije za premeštaj obično su jednokratne isplate kojima se internacionalni menadžeri nagrađuju za prelazak s jednog zaduženja na drugo.

6.3. Repatrijacija Jedna od činjenica koje izazivaju najviše zabrinutosti, a vezane su za slanje predstavnika u inostranstvo jeste da će od 40% do 60% tih lica verovatno dati otkaz u roku od tri godine od povratka u matičnu zemlju. Jednim istraživanjem je utvrđeno da ako jedan zaposleni sa osnovnom platom od oko 100.000 dolara provede u inostranstvu tri godine, to će njegovog poslodavca koštati milion dolara, kada se uračunaju dodatni troškovi života, troškovi prevoza i porodične beneficije.52 S obzirom na to da poslodavac dosta ulaže u

Martocchio, Joseph J, “Strategic Compemsation: A Human Resource Management Approach,” 2001. Martocchio, “Strategic Compensation“; G. Parker, “Establishing Remuneration Practices Across Culturally Diverse Environments,“ Compensation and Benefits Review, 2001. 52 C. Joinson, “Save Thousands Per Expatriate,“ HR Magazine, 2002. 50 51

33

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

obučavanje i izdržavanje tih lica i da se često radi o ljudima s visokim potencijalom, logično je da poslodavac uradi sve što je u njegovoj moći da bi oni ostali u firmi. Zbog toga formalni programi repatrijacije mogu biti vrlo korisni. Istraživanje je pokazalo da će samo oko 5% povratnika iz inostranstva ubrzo nakon povratka dati otkaz ako njihove firme imaju formalne programe repatrijacije, dok će oko 22% to učiniti ako njihove firme nemaju programe te vrste. Suštinski princip svakog programa repatrijacije jeste: postarati se da predstavnik u inostranstvu i njegova porodica uvide da ih njihova komanija nije ostavila na cedilu. Npr. neke firme imaju trodelni program repatrijacije koji počinje da se primenjuje zapravo pre nego što predstavnik ode u inostranstvo. Prvo, firma organizuje sastanke predstavnika i njegove porodice sa psihologom koji je upoznat s problemima repatrijacije. Psiholog se sastaje s porodicom predstavnika pre nego što oni odu u inostranstvo. Predočava im probleme s kojima će se susretati, procenjuje zajedno a njima koliko će se uspešno prilagoditi novoj kulturi i ostaje u kontaktu s porodicom predstavnika u inostranstvu sve vreme njihovog boravka u inostranstvu. Drugo, cilj programa jeste da zaposleni u svakom trenutku oseća da je i dalje „u toku“ sa onim što se dešava u centrali kompanije. Internacionalni menadžer dobija mentora i s vremena na vreme vraća se u centralu da bi prisustvovao sastancima i družio se sa svojim kolegama. Treće, kada dođe vreme da se on i njegova porodica vrate kući, sprovodi se formalni program repatrijacije. Oko šest meseci pre povratka kući, psiholog i predstavnik za ljudske resurse sastaju se s predstavnikom i njegovom porodicom da bi ih pripremili za povratak. Oni pomažu predstavniku da isplanira sledeći korak u svojoj karijeri i ažurira svoju biografiju i uspostavljaju kontakt između njega i njegovih supervizora u matičnoj zemlji.53

7. PROCENA UČINKA ZAPOSLENIH U INOSTRANSTVU Nekoliko okolnosti otežava procenu učinka internacionalnih menadžera. Lokalni menadžer mora donekle učestvovati u proceni, ali zbog kulturnih razlika rezultati procene mogu da budu pogrešni. Na primer, američki menadžer koji radi u Peruu može dobiti negativnu ocenu svojih šefova u toj zemlji zato što se rukovodi principom zajedničkog donošenja odluka, koji nije prihvatljiv u njihovoj kulturi. S druge strane, menadžeri iz

53

L. Klaff, “The Right Way to Bring Expats Home,“ Workforce, 2002.

34

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

matične zemlje možda neće biti u stanju da sprovedu valjanu procenu budući da nisu u potpunosti upoznati sa situacijom u kojoj se menadžer nalazi. Najbolji rezultati se postižu kada procenu sprovode ocenjivači od kojih je polovina iz matične zemlje, a polovina iz zemlje domaćina i kada se učinak češće procenjuje. Međutim, bez obzira na to ko procenjuje učinak, da bi internacionalni menadžeri bili precizno ocenjeni, ocenjivač mora jasno da razume situaciju u zemlji u kojoj menažer radi i jedinstvene radne uslove u njoj.54 Preporuke za poboljšanje evaluacije internacionalnih menadžera su: 

Odrediti težinu posla internacionalnog menadžera i kriterijume za procenu prilagoditi situaciji.



Menadžeri iz zemlje domaćina treba da imaju značajniju ulogu u proceni nego menadžeri iz matične zemlje.



Ako menadžer iz matične zemlje sastavlja izveštaj oproceni, on treba da se posavetuje s radnikom koji je ranije bio na istom radnom mestu u istoj stranoj zemlji u kojoj dati radnik radi.

7.1. Razlozi za neuspeh predstavnika u inostranstvu Utvrđivanje razloga za neuspeh predstavnika u inostranstvu predstavlja važan istraživački zadatak i stučnjaci su u tom smislu ostvarili značajan napredak. Ličnost je jedan od bitnih faktora. Istraživanje je pokazalo da za ekstrovertne, prijatne i emocionalno stabilne osobe postoji manja verovatnoća da će u ranoj fazi poželeti da odustanu od svog posla u inostranstvu.55 Osim toga, bitne su i namere lica koje odlazi na rad u inostranstvu – na primer, ljudi koji žele da naprave karijeru u inostranstvu više će se potruditi da se prilagode novim uslovima života.56 U jednoj studiji, američki menadžeri su, po redosledu važnosti, naveli zašto vrlo brzo požele da napuste svoj posao u inostranstvu: nesposobnost supružnika da se prilagodi, njihova nesposobnost da se prilagode, drugi porodični problemi, njihova lična ili emotivna

H. Gregersen, “Expatriate Performance Appraisal in U.S. Multinational Firms,” Journal of International Business Studies, 1996. 55 P. Caliguri, “The Big Five Personality Characteristics as Predictors of Expatriates’ Desire to Terminate the Assignment and Supervisor-Rated Performance,“ Personnel Psychology, 2000. 56 J. Selmer, “Expatriation: Corporate Policy, Personal Intentions and International Adjustment,“ International Journal of Human Resource Management, 1998. 54

35

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

nezrelost i nesposobnost da ispunjavaju zahtevnije zadatke vezane za rad u inostranstvu.57 Menadžeri evropskih firmi ističu samo nesposobnost supružnika da se prilagodi kao razlog zašto predstavnici u inostranstvu nisu bili uspešni u svojim zadacima. Druge studije takođe su pokazale da na uspešnost predstavnika u inostranstvu negativno utiče nezadovoljstvo njihovih supružnika.58 Dakle, uglavnom porodični i lični problemi negativno utiču na njihove rezultate, a ne njihova stručnost. „Izbor predstavnika u inostranstvu je suštinski pogrešan. Oni su retko neuspešni zato što ne mogu da odgovore na tehničke zahteve posla. Njih biraju linijski menadžeri na osnovu tehničke stručnosti. Oni doživljavaju neuspeh iz porodičnih i ličnih razloga ili zbog nesposobnosti da prihvate kulturne razlike, a ta pitanja se ne uzimaju u obzir prilikom njihovog izbora.“59 Aspekti boravka u stranoj zemlji koji nemaju veze s poslom (kao što su životni uslovi uopšte, uslovi stanovanja, zdravstvena nega i prilagođavanje supružnika ili neke druge značajne osobe) mogu da navedu predstavnike da pre isteka ugovora napuste posao. Neka od rešenja za to jesu da se kandidatima realno prikaže šta mogu da očekuju, da se pažljivo izaberu predstavnici i unapredi usmeravanje novozaposlenih, kao i da im se ponude bolje beneficije. Jedan od načina da se ublaže problemi vezani za rad u inostranstvu jeste da se jednostavno skrati trajanje tog radnog zadatka, što poslodavci ponekad čine. Jedno ispitivanje je pokazalo da sada u 23% slučajeva rad u inostranstvu traje duže od tri godine, za razliku od 32% 1996. godine.60

7.2. Poboljšanje rezultata predstavnika u inostranstvu Budući da posao lica poslatih da rade u inostranstvu predstavlja suštinu međunarodnog menadžmenta ljudskih resursa, činjenica da se ti zadaci često završavaju neuspehom izaziva zabrinutost. Tačan broj neuspešno obavljenih zadataka teško je odrediti pošto različiti ljudi tumače „neuspeh“ na različite načine. Najočigledniji pokazatelj neuspeha može biti procenat predstavnika koji u ranoj fazi odluče da odustanu od svog posla u inostranstvu. Međutim, neuspeh nekih predstavnika ponekad nije toliko

Hill, “International Business.“ C. Solomon, “One Assignment, Two Lives,“ Personnel Journal, 1996; M. Harvey, “Dual-Career Couples During International Relocation: The Trailing Spouse,“ International Journal of Human Resource Management, 1998. 59 C. M. Solomon, “Success Abroad Depends on More Than Job Skills.“ 60 C. Joinson, “Cutting Down the Days,“ HR Magazine, 2000; “Employers Shortened Assignments of Workers Abroad,“ BNA Bulletin to Management, 2001. 57 58

36

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

upadljiv, kao kada se taj neuspeh sastoji u povećavanju „skrivenih“ troškova koji su posledica smanjenja produktivnosti i pogoršanja odnosa između kupaca i osoblja.61 Međutim, postoje određeni dokazi da je procenat predstavnika koji rano odlučuju da napuste svoj posao u inostranstvu opao sa oko 8% koliko je iznosio tokom devedesetih, na 3,2% u 2002. Moguće je da je to posledica činjenice da sve više poslodavaca preduzima određene korake da bi olakšali položaj svojih predstavnika u inostranstvu i to rade tako što više pažnje posvećuju izboru predstavnika, pomažu njihovim supružnicima da pronađu posao u inostranstvu i stalno im pružaju podršku kao i njihovoj porodici.62

8. UPRAVLJANJE RAZLIČITOSTIMA Različitost je karakteristika organizacije u kojoj postoji niz demografskih, kulturnih i ličnih razlika među ljudima koje organizacija zapošljava i kupcima sa kojima posluje. Oni koji podržavaju koncept različitosti u organizacijama često potpuno zanemaruju njegove poslovne aspekte i ograničavaju se na tvrdnju da različitost jednostavno predstavlja ispravan smer delovanja. Ipak, različitost zaista donosi nekoliko poslovnih koristi: ušteda, privlačenje i zadržavanje talentovanih radnika i podsticanje poslovnog rasta.63 Sve veći broj organizacija ozbiljno shvata poslovne aspekte različitosti.64 Različitost pomaže kompanijama da ostvare uštedu tako što smanjuje stope fluktuacije i odsustvovanja zaposlenih sa posla i omogućava kompanijama da izbegnu skupe parnice. Troškovi koji su posledica fluktuacije zaposlenih obično iznose više od 90% plate zaposlenih. Ako rukovodilac koji zarađuje 200.000 dolara godišnje napusti organizaciju, troškovi pronalaženja zamene iznosiće približno 180.000 dolara. Čak i kada radnici koji najmanje zarađuju daju otkaz, to može da košta kompaniju čak 10.000 dolara. Pošto žene daju otkaz dvostruko češće nego muškarci, kompanije koje pravilno upravljaju raznovrsnom radnom snagom mogu da snize troškove tako što će smanjiti stope fluktuacije te grupe zaposlenih. Takođe, pošto žene odsustvuju sa posla za 60% više nego muškarci, M. Shaffer, D. Harrison, “Expatriates’ Psychological Withdrawal from Internaional Assignments: Work, Nonwork and Family Influences,“ Personnel Psychology, 1998. 62 G. Insch, J. Daniels, “Causes and Consequences of Declining Early Departures from Foreign Assignments,“ Business Horizons, 2002. 63 E. Orenstein, “The Business Case for Diversity,“ Financial Executive, 2005; G. Robinson, K. Dechant, “Building a Business Case for Diversity,“ Academy of Management Executive, 1997. 64 R. Rodriguez, “Diversity Finds its Place,“ HRMagazine, 2008. 61

37

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

programi o različitostima, kojima se izlazi u susret potrebama žena, mogu da doprinesu smanjenju velikih troškova odsustvovanja sa posla.65 Programi o različitostima takođe omogućavaju kompanijama da uštede novac tako što im pomažu da izbegnu tužbe za diskiminaciju. Pošto kompanije na sudu gube dve trećine parnica koje se vode zbog diskiminacije, najbolja strategija sa poslovnog stanovišta jeste da se potpuno izbegnu tužbe za diskiminaciju. Kada kompanije izgube, prosečno poravnanje u individualnim tužbama iznosi više od 600.000 dolara.66 Troškovi poravnanja mogu da budu znatno viši u kolektivnim tužbama kod kojih se pojedinci udružuju da bi tužili kompaniju u grupi. Različitost je korisna za poslovanje jer pomaže kompanijama da privuku i zadrže talentovane radnike. Kompanije koje podržavaju različitosti obično uspevaju da privuku bolju i raznovrsniju bazu kanidata za posao – postojeće različitosti stvaraju nove. Kompanije koje je časopis Fortune uvrstio na listu 50 najboljih kompanija za manjinske grupe, još od ranije su uspešne u privlačenju raznovrsne baze talentovanih radnika. Nakon što je časopis Fortune uvažio njihove napore, te kompanije beleže još veći porast u kvalitetu i raznovrsnosti ljudi koji se prijavljuju za posao. Istraživanja pokazuju da kompanije sa priznatim programima za podršku različitostima ne samo što privlače veći broj talentovanih radnika, već imaju i bolje performanse na tržištu akcija.67 Različitost je korisna za poslovanje i zato što podstiče poslovni rast. Različitost pomaže kompanijama da rastu time što poboljšava njihovo razumevanje tržišta. Kada imaju raznovrsnu radnu snagu, kompanije su u boljoj poziciji da razumeju potrebe svoje sve raznovrsnije baze kupaca. Anketa koju je sprovelo Udruženje za menadžment ljudskih resursa (Society for Human Resource Management) pokazala je da je uspostavljanje veze sa raznovrsnim tržištima i kupcima prvi razlog koji menadžeri navode za primenu programa o različitostima.68 Različitost, takođe, pomaže kompanijama da rastu jer omogućava kvalitetnije rešavanje problema. Iako je raznovrsnim grupama teže nego homogenim grupama da u početku ostvare saradnju, članovi raznovrsne grupe vremenom

E. Essen, “2005 Workplace Diversity Practices: Survey Report,“ Society for Human Resource Management, SHRM Research Department, Alexandria, Virginia, 2005. 66 Orenstein, “Business Case for Diversity.“ 67 P. Wright, S. P. Ferris, “Competitiveness through Management of Diversity: Effects on Stock Price Valuation,“ Academy of Management Journal, 1995. 68 Esen, “2005 Workplace Diversity Practices“; L. E. Wynter, “Business & Race: Advocates Try to Tie Diversity to Profit,“ The Wall Street Journal, 1996. 65

38

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

uspostavljaju dobar odnos i uspešniji su u identifikovanju problema i definisanju alternativnih rešenja, što su dva najvažnija koraka u rešavanju problema.69 Različitost površinskog nivoa odnosi se na razlike koje se odmah zapažaju, koje se obično ne mogu promeniti i koje je lako izmeriti.70 Nezavisni posmatrači obično mogu da postignu saglasnost o dimenzijama površinske različitosti, kao što su nečiji uzrast, pol, rasna/etnička pripadnost ili fizičke sposobnosti. U početku, većina ljudi na osnovu različitosti površinskog nivoa i stereotipa svrstava druge ljude u određene kategorije. Međutim, te početne kategorizacije kasnije ustupaju mesto dubljim utiscima formiranim na osnovu upoznavanja sa ponašanjem i psihološkim osobinama drugih ljudi, kao što su njihova ličnost i stavovi.71 Različitost dubinskog nivoa odnosi se na razlike koje zapažamo na osnovu verbalnih i neverbalnih obika ponašanja i to samo ako smo u dužem kontaktu sa drugima. Primeri različitosti dubinskog nivoa uključuju razlike u ličnosti, stavovima, uverenjima i vrednostima. Kako se ljudi koji rade u organizaciji sa raznovrsnom radnom snagom bliže upoznaju, početna usredsređenost na različitosti površinskog nivoa biva potisnuta dubljim, složenijim saznanjima o kolegama. Ako se pravilno sprovede, preusmeraravanje sa površinske na dubinksu različitost može da donese dve koristi. Prvo, bolje upoznavanje i razumevanje sa drugima može da doprinese smanjenju predrasuda i konflikata. Drugo, može da omogući i jaču socijalnu integraciju. Socijalna integracija se odnosi na to u kojoj meri su članovi grupe psihološki motivisani da zajedno rade da bi postigli zajednički cilj tj. da zajedno rade da bi obavili posao.72

8.1. Različitost i afirmativna akcija Koncepti različitosti i afirmativne akcije se razlikuju na nekoliko načina, uključujući njihovu svrhu, način primene i reakcije koje proizvode. Afirmativna akcija se odnosi na planske korake koje organizacija preduzima da bi manjinskim grupama i ženama obezbedila mogućnosti za zaposlenje. Nasuprot tome, različitost je karakteristika

W. W. Watson, K. Kumar, L. K. Michaelson, “Cultural Diversity’s Impact on Interaction Process and Perfofmance: Comparing Homogeneous and Diverse Task Groups,“ Academy of Management Journal, 1993; K. A. Jehn, G. B. Northcraft, M. A. Neale, “Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict and Perfofmance in Workgroups,“ Administrative Science Quarterly, 1999. 70 D. A. Harrison, K. H. Price, M. P. Bell, “Beyond Relational Demography: Time and the Effects of Surface-and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion,“ Academy of Management Journal, 1998. 71 D. Harrison, K. Price, J. Gavin, A. Florey, “Time, Teams and Task Performance: Changing Effects of Surface-and Deep-Level Diversity on Group Functioning,“ Academy of Management Journal, 2002. 72 Harrison, Price, Bell, “Beyond Relational Demography.“ 69

39

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

organizacija u kojima postoji niz demografskih, kulturnih i ličnih razlika među ljudima koje organizacija zapošljava i kupcima sa kojima posluje. Dakle, jedna od ključnih razlika je u tome što je afirmativna akcija ograničena na demografske karakteristike kao što su pol i rasna pripadnost, dok je različitost širi koncept koji obuhvata demografske, kulturne i lične razlike. Druga razlika je u tome što afirmativna akcija predstavlja politiku kojom se aktivno stvara različitost. Međutim, različitost može da postoji čak i ako organizacije ne preduzmu planske korake da bi je stvorile. Treća važna razlika je u tome što afirmativna akcija predstavlja zakonsku obavezu. Zakonom se zabranjuje kompanijama da diskriminišu radnike po osnovu rasne pripadnosti, boje kože, veroispovesti, pola ili nacionalnog porekla. Radnici imaju jednake mogućnosti za zapošljavanje i dobijanje unapređenja. Nasuprot tome, ne postoji nijedan zakon za kontrolu različitosti. Organizacije koje teže različitosti čine to dobrovoljno. Četvrto, programi afirmativne akcije i programi o različitostima imaju različite svrhe. Svrha programa afirmativne akcije jeste da se spreči diskriminacija i da se pruže jednake mogućnosti svima bez obzira na rasnu pripadnost, boju kože, veroispovest, pol ili nacionalno poreklo. Opšta svrha programa o različitostima jeste u tome da se stvori pozitivno radno okruženje u kome niko nije u povlašćenom ili podređenom položaju, u kome se „mi“ odnosi na svakoga, u kome svako može da pruži svoj najveći doprinos, u kome se razlike poštuju a ne ignorišu, i u kome se svi osećaju prijatno.73 Dakle, za razliku od afirmativne akcije, koja predviđa kazne za kompanije koje nemaju odgovarajući udeo pripadnika određenog pola ili rase u svojoj radnoj snazi, programi o različitostima su osmišljeni s ciljem da donesu korist i organizacijama i njihovim zaposlenima tako što će podstaći organizacije da uvažavaju sve vrste razlika. Uprkos opštem uspehu afirmativne akcije u stvaranju mnogo pravednijih uslova za rad, mnogi tvrde da neki programi afirmativne akcije protivustavno pružaju povlašćen tretman ženama i manjinskim grupama na štetu ostalih radnika, što je stav koji su neki sudovi potvrdili.74 Osim toga, istraživanja pokazuju da se ljudi koji su zaposleni ili unapređeni zahvaljujući afirmativnoj akciji često smatraju nekvalifikovanima, čak i kada postoje jasni

T. Roosevelt, “From Affirmative Action to Affirming Diversity,“ Harvard Business Review, 1990. A. M. Konrad, F. Linnehan, “Formalized HRM Structures: Coordinating Equal Employment Opportunity or Concealing Organizational Practices?“ Academy of Management Journal, 1995. 73 74

40

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

dokazi o njihovim kvalifikacijama.75 Dakle, iako su programi afirmativne akcije stvorili mogućnosti za manjinske grupe i žene, za njih se često pretpostavlja da su nekvalifikovani pošto se smatra da su dobili posao zbog afirmativne akcije.

8.2. Različitost površinskog nivoa Pošto su starosna dob, pol, rasna/etnička pripadnost i fizički invaliditet obično lako uočljivi, mnogi menadžeri i radnici na osnovu tih različitosti površinskog nivoa formiraju početne utiske o kolegama, šefovima, kupcima i kandidatima za posao i svrstavaju ih u kategorije. Bilo namerno ili ne, te početne kategorizacije i utisci ponekad imaju za posledicu odluke ili postupke kojima se diskriminišu neke osobe. Zato iz tih površinskih različitosti proizilaze posebni izazovi za menadžere čiji je cilj da stvore pozitivno radno okruženje u kome niko nije u povlašćenom ili podređenom položaju.

8.2.1. Starosna dob Diskriminacija po osnovu starosne dobi odnosi se na drugačije pohođenje prema ljudima (npr. pri zapošljavanju i otpuštanju, unapređivanju i odlučivanju o nadoknadama) zbog njihove starosne dobi. Prema izveštaju Udruženja za menadžement ljudskih resursa (Society for Human Resource Managemant), od 428 anketiranih menadžera, 53% smatra da stariji radnici „ne idu u korak sa tehnologijom“, a 28% kaže da su stariji radnici „manje prilagodljivi“. Takođe se često pretpostavlja da stariji radnici više koštaju i neke kompanije strahuju da će stariji radnici zahtevati veće plate i više zdravstvenih beneficija.76 Što su ljudi stariji i što duže ostanu u kompaniji, kompanija više novca izdvaja za plate, penzione planove i godišnje odmore. Međutim, stariji radnici takođe po mnogo čemu koštaju manje budući da uglavnom pokazuju bolju moć rasuđivanja i više im je stalo do kvaliteta njihovog rada. Takođe, manji su izgledi da će dati otkaz, zakasniti na posao ili biti odsutni, što sve može da stvori velike troškove.77 Istraživanje je pokazalo da svake godine samo 3% zaposlenih koji imaju 50 i više godina menja posao, u poređenju sa 10% za ukupnu radno aktivnu populaciju i 12% za radnike uzrasta od 25 do 34 godine. Što se

M. E. Heilman, C. J. Block, P. Stathatos, “The Affirmative Action Stigma of Incompetence: Effects of Performance Information Ambiguity,“ Academy of Management Journal, 1997. 76 E. White, “The New Recruits: Older Workers,“ The Wall Street Journal, 2008. 77 S. R. Rhodes, “Age-Related Differences in Work Attitudes and Behavior,“ Psychological Bulletin, 1983. 75

41

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

tiče široko prihvaćenog uverenja da radni učinak opada kako radnik stari, naučni dokazi jasno pobijaju taj stereotip. Radni učinak ne opada sa godinama bez obzira na vrstu posla.78 Starosna diskriminacija je mnogo zastupljenija nego što se pretpostavlja. Dok je ranije biti „star“ značilo imati više od oko 55 godina, u današnjem poslovnom okruženju, taj pridev se koristi i za radnike koji imaju malo više od 40 godina. Mogućnost pojave starosne diskriminacije je povećana jednostavno zato što starijih radnika ima nekoliko miliona više nego što ih je ranije bilo. Kompanije moraju da obuče menadžere i stručnjake za regrutovanje da odluke o zapošljavanju i unapređivanju donose na osnovu kvalifikacija, a ne na osnovu starosne dobi. Istraživanja pokazuju da ispitivači koji intervjuišu kandidate za posao ocenjuju mlađe kandidate kao kvalifikovanije (čak i kada to nisu). Osim toga, kompanije treba da analiziraju u kojoj meri se starijim radnicima pruža obuka. Zavod za statistiku rada (Bureau of Labor Statistics) u SAD je utvrdio da se broj kurseva i broj sati obuke drastično smanjuju nakon što zaposleni navrše 44 godine.79 Najzad, kompanije treba da se postaraju da mlađi i stariji radnici budu u kontaktu. Jedno istraživanje je pokazalo da mlađi radnici uglavnom imaju pozitivne stavove o starijim radnicima i da njihovi stavovi postaju sve pozitivniji što više vremena provode radeći sa starijim kolegama.80 Kombinacija starijih i mlađih radnika može da bude ključna za uspeh kompanije na objedinjenom globalnom tržištu koje karakteriše brz tempo. Mlađi radnici su prilagodljivi, lako usvajaju nove tehnologije i veštine, bez problema prevazilaze prostorna, vremenska i klasna ograničenja i obično cene saradnju. Iako se sporije prilagođavaju promenama, stariji radnici imaju iskustvo i znanje koji su ključni za stabilnost kompanije. Izazov je u tome da se prevaziđu generacijske razlike u vrednostima, metodima rada i stilovima komunikacije u radnim grupama. Obuka zaposlenih o tim razlikama i korišćenje različitih prednosti svake grupe imaju ključni značaj za uspeh.81

G. M. McEvoy, W. F. Cascio, “Cumulative Evidence of the Relationship between Employee Age and Job Performance,“ Journal of Applied Psychology. 1989. 79 T. Maurer, N. Rafuse, “Learning, Not Litigating: Managing Employee Development and Avoiding Claims of Age Discrimination,“ Academy of Management Executive, 2001. 80 B. L. Hassell, P. L. Perrewe, “An Examination of Beliefs about Older Workers: Do Stereotypes Still Exist?“ Journal of Organizational Behavior, 1995. 81 W. Boddie, J. Contardo, R. Childs, “The Future Workforce: Here They Come,” The Public Manager, 2007; E. White, “Age is as Age Does; Making the Generation Gap Work for You,” The Wall Street Journal. 78

42

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

8.2.2. Pol Danas je diskriminacija po osnovu pola manja nego u prošlosti. Na primer, 1972. godine žene su obavljale samo 17% menadžerskih poslova, a danas su pretekle muškarce u tom pogledu budući da obavljaju 50,6% menadžerskih poslova, što je procenat koji je viši od njihovog udela u ukupnoj radnoj snazi (46,3%). Isto tako, žene poseduju 40% svih američkih preduzeća.82 Iako žene još uvek u proseku zarađuju manje nego muškarci, ta razlika se smanjuje, kao što je prikazano na slici 4. Ukupna zarada žena je 2013. godine iznosila 82% ukupne zarade muškaraca, što je značajan porast u odnosu na 63% iz 1979. godine.

Slika 4. Zarade žena izražene kao procenat zarada muškaraca83 Iako je ostvaren napredak, uticaj polne diskriminacije je i dalje prisutan. Samo je 16,4% direktora u kompanijama (tj. članova top menadžmenta) ženskog pola, a te brojke su još niže za žene koje ne pripadaju beloj rasi. Generalne direktorke kompanija PepsiCo i Avon, jedine su žene koje nisu belkinje a predvode kompanije sa liste Fortune 500 (lista 500 najvećih kompanija u SAD koju svake godine objavljuje časopis Fortune).84 Žene su generalni direktori u samo 13 od 500 najvećih kompanija u SAD. Isto tako, popis žena u “Women in the Labor Force: A Databook 2007,“ Bureau of Labor Statistics; “National Numbers: Women-Owned Businesses in the United States 2006,“ Center for Women’s Business Research. 83 Američko ministarstvo za rad (Department of Labor), Zavod za statistiku rada (Bureau of Labor Statistics), “Highlights of Women’s Earnings in 2013“. 84 A. Joyce, “They Open More Doors for Women,“ The Washington Post, 2007; “The 2007 Fortune 500: Women CEOs,“ Fortune. 82

43

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

upravnim odborima korporacija koji je 2008. godine sprovela organizacija Catalyst pokazao je da je samo 15% članova upravih odbora najvećih 500 kompanija u Kanadi ženskog pola.85 Neka istraživanja su pokazala da diskriminacija po osnovu pola nije jedini razlog za to što žene sporo napreduju do pozicija u srednjem i višem menadžmentu i upravnim odborima korporacija.86 U nekim slučajevima, čini se da je njihov spor napredak posledica izbora koje prave u karijeri. Dok su izbori koje muškarci prave u svojoj karijeri često zasnovani na težnji ka većim zaradama i napretku, žene će pre izabrati karijeru ili poslove koji im pružaju jače unutrašnje osećanje postignuća i više kontrole nad radnim rasporedom.87 Osim toga, žene su oduvek bile sklonije tome da prednost daju porodici u odnosu na posao u nekom trenutku u svojoj karijeri. Međutim, i pored svega toga, vrlo je verovatno da diskriminacija po osnovu pola ipak utiče na sporo napredovanje žena do viših nivoa menadžmenta. Postoji nekoliko strategija pomoću kojih kompanije ženama mogu obezbediti iste mogućnosti da se usavršavaju i napreduju kao muškarci. Jedna od strategija je mentorstvo koje podrazumeva da se perspektivne top menadžerke sastaju sa najvišim rukovodiocima od kojih mogu da traže savete i podršku. Zapravo, 91% top menadžerki ima mentora u nekom trenutku i one smatraju da je njihov mentor bio ključan za njihov napredak u karijeri.88 Druga strategija je da se žene uključe u društvene aktivnosti u kojima muškarci dominiraju. Gotovo polovina žena (47%) u radno aktivnoj populaciji smatra da „isključivanje iz neformalnih mreža“ otežava njihov napredak u karijeri.89 Najzad, još jedna strategija je da se ženama odredi „osoba za kontakt“ koja nije njihov supervizor i kojoj mogu da se obrate ako smatraju da nešto sputava njihov napredak ili da su izložene diskriminaciji zbog svog pola. Neophodno je da ta osoba ima znanje i autoritet da sprovede nepristrasnu, poverljivu internu istragu.90

“2008 Catalyst Cansus of Women Board Directors of the FP500: Voices from the Boardroom,“ Catalyst. M. Bertrand, K. Hallock, “The Gender Gap in Top Corporate Jobs,“ Industrial & Labor Relations Review, 2001. 87 J. R. Hollenbeck, D. R. Ilgen, C. Ostroff, J. B. Vancouver, “Sex Differences in Occupational Choice, Pay and Worth: A Supply-Side Approach to Understanding the Male-Female Wage Gap,“ Personnel Psychology, 1987. 88 B. R. Ragins, B. Townsend, M. Mattis, “Gender Gap in the Executive Suite: CEOs and Female Executive Report on Breaking the Glass Ceiling,“ Academy of Management Executive, 1998. 89 N. Lockwood, “The Glass Ceiling: Domestic and International Perspectives,“ HR Magazine, 2004. 90 T. B. Foley, “Discrimination Lawsuits Are a Small-Business Nightmare: A Guide to Minimizing the Potential Damage,“ The Wall Street Journal, 1998. 85 86

44

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

8.2.3. Rasna/etnička pripadnost Diskriminacija po isnovu etničke pripadnosti je najčešći oblik diskriminacije. Samo pet kompanija sa liste Fortune 500 imalo je Afroamerikanca na mestu generalnog direktora 2007. godine, a 1988. nijedna.91 Velike rasne i etničke nejednakosti i dalje postoje. Postoji nesklad između udela manjinskih grupa u ukupnom stanovništvu i njihove zastupljenosti na menadžerskim pozicijama. Iako 11,4% američkog stanovništva (starijih od 16 godina) čine Afroamerikanci, samo 8,8% menadžera i 3% top menadžera su crnci. Isto tako, 16% Amerikanaca je hispanoameričkog porekla, ali samo 8,7% menadžera i 4,7% generalnih direktora kompanija sa liste Fortune 500 i drugih preduzeća su Hispanoamerikanci. Nasuprot tome, Azijati, koji čine oko 5,7% američkog stanovništva, mnogo su bolje zastupljeni budući da zauzimaju 7,5% menadžerskih i 4,7% pozicija generalnih direktora.92 Neka istraživanja su pokazala da je ovaj nesklad posledica razlika koje od ranije postoje u obuci, obrazovanju i veštinama; kada Afroamerikanci, Hispanoamerikanci, Amerikanci azijskog porekla i belci imaju slične veštine, obuku i obrazovanje, mnogo je veća verovatnoća da će imati slične poslove i plate.93 Druga istraživanja, međutim, pružaju sve ubedljivije direktne dokaze o rasnoj i etničkoj diskriminaciji na poslu. U jednom istraživanju, istraživači su direktno ispitivali diskriminaciju pri zapošljavanju tako što su parove muškaraca od kojih je jedan belac, a drugi crnac i parove muškaraca od kojih je jedan hispanoameričkog porekla, a drugi nije, slali da se prijave za iste poslove. Svaki par je imao radne biografije sa identičnim kvalifikacijama i svi su bili obučeni da se na sličan način predstave da bi razlike u intervjuisanju bile svedene na minimum. Istraživači su ustanovili da belci dobijaju tri puta više ponuda za posao nego crnci i da muškarci koji nisu hispanoameričkog porekla dobijaju tri puta više ponuda nego Hispanoamerikanci.94 Još jedno istraživanje, u kome su korišćeni slični metodi za proveru procedura zapošljavanja u 149 kompanija, pokazalo je da belci dobijaju 10% više poziva za intervjue nego crnci. Polovina intervjuisanih belaca dobila je ponudu za posao, u poređenju sa samo 11% crnaca. Takođe, pri iznošenju ponuda “With O’Neal Out, Black Fortune 500 CEO Count Drops to Five,“ DiversityInc.com, 2007. “Household Data: Annual Averages, Table 11, Employed Persons by Detailed Occupation, Sex, Race and Hispanic or Latino Ethnicity,“ Bureau of Labor Statistics. 93 D. A. Neal, W. R. Johnson, “The Role of Premarket Factors in Black-White Wage Differences,“ Journal of Political Economy, 1996. 94 Fix, Galster, Struyk, “An Overview of Auditing.“ 91 92

45

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

za posao, crnci su mnogo češće dobijali ponude za radna mesta na nižem nivou, dok su belcima češće nuđeni poslovi na višem nivou u odnosu na posao za koji su se prijavili.95 Kritičari ovih istraživanja ističu da je gotovo nemoguće obučiti različite kandidate da daju identične odgovore tokom intervjua za posao i da su razlike u veštinama intervjuisanja možda na neki način uticale na rezlutate. Međutim, britanski istraživači su došli do sličnih dokaza o diskriminaciji jednostavno tako što su potencijalnim poslodavcima slali pisma u kojima su izražavali interesovanje za posao. Kao i u drugim istraživanjima, pisma su bila identična i jedino u čemu su se razlikovala bila je rasa kandidata. Poslodavci su često odgovarali na pisma „kandidata“ koji su bili crnci sa Kariba, Indijci ili Pakistanci tako što su im saopštavali da su radna mesta popunjena. Nasuprot tome, belcima anglosaksonskog porekla su često odgovarali tako što su ih pozivali na intervju. Slični rezultati su dobijeni u Australiji sa „kandidatima“ iz Vijetnama i Grčke.96 Kompanije, da bi se postarale da svi ljudi imaju iste mogućnosti bez obzira na njihovu rasnu i etničku pripadnost, najpre treba da analiziraju brojke.97 Treba uporediti stopu zapošljavanja belaca sa stopama zapošljavanja kandidata druge rase ili etničkog porekla. Na isti način analizirati zaposlene koji su dobili unapređenje u kompaniji. Proveriti da li radnici koji nisu belci češće napuštaju kompaniju nego radnici koji su belci. Takođe, ispitati zaposlene kako bi se uporedilo zadovoljstvo poslom, šefovima i kompanijom, kao i njihove percepcije o jednakom tretmanu. Još jedan korak koji kompanije mogu da preduzmu jeste da odbace nejasne kriterijume za selekciju i davanje unapređenja. Nejasni kriterijumi dozvoljavaju donosiocima odluka da se usredsrede na karakteristike koje nisu povezane sa poslom, što može da dovede do nenamerne diskriminacije radnika. Umesto toga, kriterijumima za selekciju i davanje unapređenja treba jasno da se definišu konkretno znanje, veštine, sposobnosti, obrazovanje i iskustvo koji su potrebni za uspešno obavljanje posla. Najzad, ključno je da se stvori kultura zasnovana na vizionarskom pristupu različitostima.

M. Bendick Jr, C. W. Jackson, V. A. Reinoso, “Measuring Employment Discrimination through Controlled Experiments,“ African-Americans and Post-Industrial Labor Markets, J. B. Stewart, New Brunswick, NJ: Transaction Publishers, 1997. 96 P. B. Riach, J. Rich, “Measuring Discrimination by Direct Experimental Methods: Seeking Gunsmoke,“ Journal of PostKeynesian Economics, 1992. 97 A. P. Brief, R. T. Buttram, R. M. Reizenstein, S. D. Pugh, “Beyond Good Intentions: The Next Steps toward Racial Equality in the American Workplace,“ Academy of Management Executive, 1997. 95

46

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

8.3. Različitost dubinskog nivoa Ljudi često na osnovu različitosti površinskog nivoa formiraju početne utiske o drugima. Vremenom, međutim, kako se ljudi bolje upoznaju, početni utisci zasnovani na starosnoj dobi, polu i rasnoj/etničkoj pripadnosti bivaju potisnuti dubljim utiscima zasnovanim na ponašanju i psihološkim karakteristikama. Različitost dubinskog nivoa odnosi se na razlike koje možemo da zapazimo samo ako smo u dužem kontaktu sa drugima. Primeri različitosti dubinskog nivoa odnose se na razlike u ličnosti, stavovima, uverenjima i vrednostima. Da bi prepoznali različitosti dubinskog nivoa, ljudi treba bolje da se upoznaju i razumeju. To je važno jer se na taj način mogu smanjiti predrasude, diskriminacija i konflikti na poslu. Te promene zatim mogu da omoguće bolju socijalnu integraciju. Socijalna integracija se odnosi na to u kojoj su meri članovi grupe ili organizacije psihološki motivisani da zajedno rade da bi postigli zajednički cilj. Dispozicija je sklonost da se na situacije i događaje reaguje na unapred određen način. Ličnost je relativno stabilan skup stavova, emocija i oblika ponašanja koji se vremenom ispoljava i na osnovu koga se ljudi razlikuju jedni od drugih. 98 Istraživači su godinama proučavali hiljade različitih načina da opišu ljudsku ličnost. U poslednjoj deceniji, međutim, istraživanje ličnosti sprovedeno u različitim kulturama, različitim okruženjima i jezičkim područjima pokazalo je da je pet osnovnih dimenzija ličnosti odgovorno za većinu razlika u ljudskom ponašanju, stavovima i emocijama. Pet velikih dimenzija ličnosti su ekstrovertnost, emocionalna stabilnost, prijatnost, savesnost i otvorenost za iskustva.99  Ekstrovertnost je dimenzija koja se odnosi na to u kojoj meri je neko aktivan, samopouzdan, prijateljski raspoložen, druželjubiv, pričljiv i energičan u kontaktu sa drugima. Nasuprot ekstrovertnim osobama, introvertne osobe su manje aktivne, više vole da budu same, stidljive su, tihe i povučene. Da bi se postigli najbolji poslovni

R. B. Cattell, “Personality Pinned Down,“ Psychology Today, 1973; C. S. Carver, M. F. Scheier, Perspectives on Personality, Boston: Allyn & Bacon, 1992. 99 J. M. Digman, “Personality Structure: Emergence of the Five-Factor Model,“ Annual Review of Psychology, 1990; M. R. Barrick, M. K. Mount, “The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis,“ Personnel Psychology, 1991. 98

47

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

rezultati, introvertne i ekstrovertne osobe treba rasporediti na radna mesta koja odgovaraju njihovoj ličnosti.  Emocionalna stabilnost se odnosi na to koliko neko nije sklon da se ljuti i bude depresivan, nervozan, emotivan, nesiguran ili razdražljiv. Ljudi koji su emocionalno stabilni dobro reaguju na stres. Oni mogu da ostanu mirni i usredsređeni na rešavanje problema čak i u najtežim situacijama (npr. konflikt, neprijateljstvo, opasni uslovi ili nedostatak vremena). Nasuprot tome, u situacijama kada su izloženi samo umerenom stresu, emocionalno nestabilnim ljudima je teško da ispune najosnovnije zahteve svog posla i tada postaju uznemiremni, tužni, nervozni i sumnjaju u sebe. Emocionalna stabilnost je naročito važna za vrlo stresne poslove.  Prijatnost se odnosi na to koliko je neko kooperativan, ljubazan, fleksibilan, spreman da oprosti, dobrodušan, tolerantan i skon da veruje drugima. Lako je sarađivati sa prijatnim osobama i biti u njihovom društvu, dok su neprijatni ljudi nepoverljivi i sa njima je teško sarađivati i kontaktirati.  Savesnost se odnosi na to koliko je neko organizovan, vredan, odgovoran, istrajan, temeljan i orijentisan na rezultate. Mnoga istraživanja su pokazala da savesni ljudi imaju veću unutrašnju motivaciju i da su uspešniji u svojim poslovima.100  Otvorenost za iskustva se odnosi na to koliko je neko radoznao, slobodouman, otvoren za nove ideje, pojave i iskustva, spontan i spreman da prihvati dvosmislene, nejasne informacije. Osobe koje se bave marketingom, reklamiranjem, istraživanjem i drugim kreativnim poslovima treba da budu radoznale, otvorene za nove ideje i spontane. Ukupni rezultati ukazuju na to da je savesnost povezana sa radnim učinkom. Ljudi koji su pouzdani, uporni, orijentisani na ciljeve i organizovani uglavnom ostvaruju bolje rezultate u gotovo svakom poslu. S druge strane, ljudi koji su nemarni, neodgovorni, plahoviti i koji se zadovoljavaju slabim rezultatima, obično su lošiji u gotovo svakom poslu. Rezultati takođe pokazuju da je ekstrovertnost povezana sa radnim učinkom u poslovima kao što su M. R. Barrick, M. K. Mount, “The Big Five Personality Dimensions and Job Performance,“ Personnel Psychology, 1991; M. K. Mount, M. R. Barrick, “The Big Five Personality Domensions: Implications for Research and Practice in Human Resource Management,“ Research in Personnel & Human Resources Management, 1995. 100

48

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

prodaja i menadžemant, koji zahtevaju mnogo kontakta sa drugima. U takvim poslovima korisno je da ljudi budu druželjubivi, samopouzdani, pričljivi, energični i da mogu drugima da uliju energiju. Najzad, osobe koje su ekstrovertne i otvorene za nova iskustva mnogo su uspešnije u obuci. Radoznalost i otvorenost za nova iskustva, kao i društvenost, samopouzdanje, pričljivost i energičnost pomažu ljudima da budu uspešniji u učenju.101

8.4. Upravljanje pojednincima i raznovrsnom radnom snagom Upravljanje različitostima predstavlja jedan od najtežih izazova za menadžere. Ipak, postoje određeni koraci koje kompanije mogu da preduzmu da bi počele da rešavaju te probleme.102 Programi o različitostima sprovode se s ciljem da se stvori pozitivno radno okruženje u kome niko nije u povlašćenom ili podređenom položaju, u kome se „mi“ odnosi na svakoga, u kome svako može da pruži svoj najveći doprinos, u kome se razlike poštuju a ne ignorišu i u kome se svi osećaju prijatno. Prvi korak u ostvarenju tih ciljeva jeste upoznavanje sa paradigmama različitosti, principima različitosti, obukom i praksama vezanim za različitosti.

8.4.1. Paradigme različitosti Postoji nekoliko različitih metoda ili paradigmi za upravljanje različitostima: paradigma diskriminacije i pravičnosti, paradigma pristupa i legitimnosti i paradigma učenja i efektivnosti.103 Paradigma diskriminacije i pravičnosti, koja je najzastupljeniji metod za upravljanje različitostima, usmerena je na jednake mogućnosti, pravičan tretman, regrutovanje pripadnika manjinskih grupa i strogo poštovanje zakona o jednakim mogućnostima za zapošljavanje i rad. U skaldu sa tim pristupom, uspešnost se obično meri na osnovu toga koliko su kompanije sposobne da ispune ciljeve vezane za regrutovanje, unapređivanje i zadržavanje žena, pripadnika različitih rasa, etničkih grupa ili drugih nedovoljno zastupljenih grupa. Prema istraživanju poslovnih praksi upravljanja

M. K. Mount, M. R. Barrick, “Five Reasons Why the ’Big Five’ Article Has Been Frequently Cited,“ Personnel Psychology, 1998. 102 Staff, “The Diverse Work Force,“ Inc., January 1993. 103 D. A. Thomas, R. J. Ely, “Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity,“ Harvard Business Review, 1996. 101

49

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

različitostima koje je sprovelo Udruženje za menadžment ljudskih resursa (Society for Human Resource Management), 77% kompanija sa više od 500 zaposlenih sistematski meri efekat praksi vezanih za različitosti.104 Na taj način kompanije proveravaju da li su zaista uspele da privuku raznovrsnu radnu snagu i da li je kompanija danas u boljoj situaciji nego što je bila pre nekoliko godina kad reč o iskustvu ljudi koji nisu belci.105 Osnovna prednost paradigme diskriminacije i pravičnosti je u tome što je njen rezultat obično pravedniji tretman zaposlenih i viši nivo demografskih različitosti. Osnovni nedostatak je u tome što su u centru pažnje i dalje različitosti površinskog nivoa kao što su pol, rasna i etnička pripadnost. Paradigma pristupa i legitimnosti usmerena je na prihvatanje i uvažavanje razlika s ciljem da se obezbedi da različitosti u kompaniji budu usklađene sa različitostima koje se zapažaju među primarnim stejkholderima kao što su kupci, dobavljači i lokalna zajednica. Osnovna ideja na kojoj se taj pristup zasniva sastoji se u tome da se stvaranjem raznovrsnije radne snage privuče šira baza kupaca. Prednost ovog pristupa je u tome što je utvrđen jasan poslovni razlog za podršku različitostima. Međutim, kao i paradigma diskriminacije i pravičnosti, ovaj pristup je usmeren samo na različitosti površinskog nivoa. Dok je paradigma diskriminacije i pravičnosti usmerena na asimilaciju (cilj je imati demografski reprezentativnu radnu snagu), a paradigma pristupa i legitimnosti na diferencijaciju (cilj je da demografske razlike u kompaniji budu usklađene sa odgovarajućim karakteristikama ključnih kupaca i stejkholdera), paradigma učenja i efektivnosti usmerena je na to da se različitosti dubinskog nivoa kao što su ličnost, stavovi, uverenja i vrednosti integrišu u stvarne radne aktivnosti organizacije. U kompaniji Aetna, 28.000 zaposlenih se razlikuju ne samo po polu ili rasnoj i etničkoj pripadnosti, već i po uzrastu, seksualnoj orijentaciji, stilovima i nivoima rada, shvatanjima, obrazovanju, veštinama i drugim karakteristikama. Rukovodilac za upravljanje različitostima u kompaniji Aetna kaže: „Različitost u kompaniji Aetna znači da se svaki pojedinac tretira kao posebna ličnost, da se iz svakog izvlači najbolje i da se maksimalno koristi moćni potencijal naše radne snage. Deo uloge top

E. Essen, “2005 Workplace Diversity Practices: Survey Report.“ D. A. Thomas, S. Wetlaufer, “A Question of Color: A Debate on Race in the U.S. Workplace,“ Harvard Business Review, 1997. 104 105

50

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

menadžera zaduženog za upravljanje različitostima u bilo kojoj organizaciji jeste da integriše različitost u svaki aspekt preduzeća, uključujući radnu snagu, kupce, dobavljače, proizvode, usluge, pa čak i u zajednicu koju preduzeće uslužuje.“106 Paradigma učenja i efektivnosti je u skladu sa težnjom ka organizacionom pluralizmu. Organizacioni pluralizam se odnosi na radno okruženje: 

u kome su svi članovi opunomoćeni da pruže doprinos kojim se maksimalno povećavaju koristi za organizaciju, kupce i njih same i



u kome se individualnost svakog člana poštuje tako što se ljudi ne segmentiraju ili polarizuju na osnovu njihovog članstva u određenoj grupi.107

Paradigma učenja i efektivnosti nudi četiri koristi. Prvo, uvažava se ono što je svima zajedničko. „Kao i paradigma pravičnosti, ovaj model promoviše jednake mogućnosti za sve pojedince. Kao i paradigma pristupa, uvažava kulturne razlike među ljudima i prepoznaje vrednost u tim razlikama. Ovaj model za upravljanje različitostima dopušta organizaciji da prihvati razlike među zaposlenima na način koji joj omogućava da uči i raste zahvaljujući tim razlikama.“108 Drugo, tom paradigmom se povlači crta između individualnih i grupnih razlika. Kada je pažnja usmerena samo na razlike između grupa, recimo, žena naspram muškaraca, zanemaruju se velike razlike unutar tih samih grupa. Menadžeri će bolje razumeti različitost i svoje zaposlene ako ih budu tretirali kao posebne ličnosti i ako budu shvatili da nemaju svi Afroamerikanci, Hispanoamerikanci, žene ili beli muškarci iste želje ili potrebe na poslu.109 Treće, pošto je pažnja usmerena na individualne razlike, manji su izgledi da će paradigma učenja i efektivnosti izazvati konflikte, negativne reakcije i podele koje je ponekad vezuju za programe o različitostima usmerene isključivo na grupne razlike. Najzad, za razliku od druge dve paradigme različitosti, koje su jednostavno usredsređene na vrednosti razlikovanja (prvenstveno u smislu različitosti površinskog nivoa), paradigma učenja i efektivnosti usmerena je na udruživanje različitih talenata i stanovišta (tj. različitosti dubinskog nivoa) s ciljem da se donesu najbolje odluke za oranizaciju i proizvedu inovativni, konkurentni proizvodi i usluge.

“Aetna – 2005 Diversity Annual Report,“ SHRM Research Department. J. R. Norton, R. E. Fox, “The Change Equation: Capitalizing on Diversity for Effective Organizational Change,“ Washington, DC: American Psychological Association, 1997. 108 Thomas, Ely, “Making Differences Matter.“ 109 R. R. Thomas Jr, “Beyond Race and Gender: Unleashing the Power of Your Total Workforce by Managing Diversity,“ New York: AMACOM, 1991. 106 107

51

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

8.4.2. Principi različitosti Paradigme različitosti su opšti pristupi ili strategije za upravljanje različitostima. Koju god da paradigmu različitosti menadžeri izaberu, principi različitosti će im pomoći da uspešnije upravljaju kompanijskim programom o različitostima.110 Kao prvo, pažljivo i dosledno slediti i primenjivati državne zakone o jednakim mogućnostima za zapošljavanje i rad. Programi o različitostima ne mogu i neće uspeti ako kompaniju tuže za diskriminatorne akcije i radnje. Dosledno poštovanje zakona takođe omogućava da se manje vremena i novca troši na istrage ili tužbe Komisije za jednake mogućnosti zapošljavanja. Poštovanje zakona takođe podrazumeva strogu i pravičnu primenu politika kompanije. Grupne razlike tretirati kao nešto što je važno, ali ne i posebno. Treba poštovati različitosti površinskog nivoa, kao što su starosna dob, pol i rasna ili etnička pripadnost, ali ne treba ih tretirati kao nešto što je važnije od drugih razlika (tj. različitosti dubinskog nivoa). Preusmeravanje sa površinske na dubinsku različitost pomaže ljudima da se bolje razumeju, smanjuje predrasude i konflikte i dovodi do jače socijalne integracije. Takođe, pronaći ono što je svima zajedničko. Važno je poštovati razlike. Međutim, jednako je važno, posebno kada je radna snaga raznovrsna, aktivno raditi na pronalaženju načina da zaposleni vide i podele ono što im je zajedničko. Prilagoditi mogućnosti pojedincima, a ne grupama. Posebni programi za obuku, usavršavanje, mentorstvo ili unapređivanje treba da budu zasnovani na individualnim snagama i slabostima, a ne na grupnom statusu. Umesto obezbeđivanja mentorstva samo jednoj grupi radnika, pružiti priliku za mentorski rad svakom ko želi da se konsultuje sa mentorom. Tražiti negativne, kao i pozitivne povratne informacije. Različitost je jedno od najsloženijih pitanja u menadžmentu. Kompanije treba uporno da traže pozitivne i negativne povratne informacije o svojim programima za upravljanje različitostima. Jedna od mogućnosti jeste korišćenje niza mera na osnovu kojih se utvrđuje da li je L. S. Gottfredson, “Dilemmas in Developing Diversity Programs,“ Diversity in the Workplace, New York: Guildford Press, 1992. 110

52

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

napredak ostvaren. Kompanija L’Oreal ima ciljeve i mere na osnovu kojih prati svoj napredak na planu različitosti koji se odnosi na regrutovanje, zadržavanje i unapređivanje radnika, kao i na to u kojoj meri kompanija kupuje robu i usluge od firmi dobavljača čiji su vlasnici žene ili pripadnici manjinskih grupa.111 Postaviti visoke, ali realne ciljeve. Sama činjenica da različitost predstavlja složeno pitanje ne znači da organizacije ne treba da pokušaju da postignu najviše što mogu u toj oblasti. Čak i ako je napredak spor, kompanije ne treba da odustanu od tih ciljeva.

8.4.3. Obuka i prakse vezane za različitosti Organizacije koriste obuku o različitostima i nekoliko uobičajenih praksi za upravljanje različitostima. Postoje dve osnovne vrste programa obuke o različitostima. Obuka za podizanje svesti o različitostima sprovodi se s ciljem da se zaposleni obaveste o pitanjima vezanim za različitost, kao i da se podstaknu da preispitaju osnovne pretpostavke ili stereotipe koje možda imaju o drugima. Nasuprot tome, svrha obuke u veštinama upravljanja različitostima jeste da zaposleni nauče praktične veštine koje su im potrebne za upravljanje raznovrsnom radnom snagom, kao što su fleksibilnost i prilagodljivost, pregovaranje, rešavanje problema i prevazilaženje konflikata.112 Kompanije takođe koriste ispitivanje različitosti, formiranje mešovitih parova i manjinsko iskustvo da bi top menadžerima pomogle da uspešnije upravljaju različitostima. Ispitivanja različitosti su formalne procene tokom kojih se mere stavovi zaposlenih i menadžera, istražuje koliko su ljudi u povlašćenom ili podređenom položaju kad je reč o zapošljavanju i dobijanju unapređenja i analiziraju politike i procedure kompanije vezane za različitosti. Mentorstvo predstavlja saradnju zaposlenog nižeg ranga sa iskusnijim kolegom višeg ranga. Formiranje mešovitih parova je posebna vrsta mentorstva. Tada se dvoje ljudi različitog kulturnog porekla, različitog pola ili različite rasne ili etničke pripadnosti udružuje radi mentorskog rada. Očekuje se da će se stereotipna uverenja i stavovi promeniti kada se ljudi bliže lično upoznaju.113 Najzad, pošto su većina top menadžera još uvek muškarci bele rase, određen broj kompanija smatra da je korisno da top menadžeri

“L’Oreal Receives Diversity Best Practices 2004 Global CEO Leadership Award,“ PR Newswire, 2004. Carnevale, Stone, “The American Mosaic.“ 113 J. R. Joplin, S. C. Daus, “Challenges of Leading a Diverse Workforce,“ Academy of Management Executive, 1997. 111 112

53

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

iskuse kako je biti u manjini. To se postiže tako što top menadžeri posećuju mesta i događaje na kojima su gotovo svi suprotnog pola ili pripadaju drugoj rasi ili etničkoj grupi. To je jedan od načina da stupe u interakciju sa drugim ljudim, da pobegnu iz svoje zone udobnosti i tada im postaje jasno da su svi ljudi slični.114

9. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Stvari koje ljude čine najsrećnijim i najproduktivnijim na poslu najčešće su novac, beneficije, šanse za napredovanje i zanimljivost posla. Činjenica da ljudi imaju različite želje otežava kompaniji posao motivisanja radnika. Naporan rad je potreban da bi se radnici motivisali da se pridruže kompaniji, da budu dobri u svom poslu i da ostanu u kompaniji.

9.1. Osnovi motivacije Motivacija je skup faktora koji pokreću i usmeravaju ljude i podstiču ih da istraju u svojim naporima da dostignu određeni cilj.115 Pokretanje napora se odnosi na izbore koje ljudi prave kada odlučuju o tome koliko će napora uložiti u svoj posao. Usmeravanje napora se odnosi na izbore koje ljudi prave kada odlučuju o tome u šta će uložiti napor na poslu. Istrajnost u naporima se odnosi na izbore koje ljudi prave kada odlučuju o tome koliko će dugo ulagati napore na poslu pre nego što ih smanje ili potpuno prestanu da se zalažu. Pokretanje, usmeravanje i istrajnost su osnovni aspekti motivacije. Potrebe su fizički ili psihološki zahtevi koji moraju da budu zadovoljeni da bi se obezbedili opstanak i blagostanje.116 Prema teoriji potreba, ljude motivišu nezadovoljene potrebe koje stvaraju neprijatno, unutrašnje stanje napetosti. Različite teorije potreba ukazuju na različite kategorije potreba. Maslovljeva hijerarhija potreba ukazuje na to da ljude motivišu fiziološke potrebe (hrana i voda), potrebe za sigurnošću (fizičkom i ekonomskom), potrebe za pripadanjem (prijateljstvo, ljubav, društveni kontakti), potrebe za poštovanjem (postignuće i priznanje) i potrebe za samoostvarenjem (ostvarenje punog Rice, “How to Make Diversity Pay.“ J. P. Campbell, R. D. Pritchard, “Motivational Theory in Industrial and Organizational Psychology,“ Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally, 1976. 116 E. A. Locke, “The Nature and Causes of Job Satisfaction,“ Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally, 1976. 114 115

54

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

potencijala).117 U svojoj teoriji ERG (existence, relatedness, growth), Alderfer je pet potreba koje je Maslov definisao sveo na tri kategorije: egzistencijalne potrebe (fiziološke i

potrebe

za

sigurnošću),

povezivanje

(pripadanje)

i

razvoj

(poštovanje

i

samoostvarenje).118 Prema Meklelandovoj teoriji naučenih potreba, ljude motiviše potreba za povezivanjem (da se dopadnu i budu prihvaćeni), potreba za postignućem (da ostvare ciljeve) ili potreba da imaju moć (da utiču na druge).119 Maslov smatra da su potrebe organizovane u hijerarhiju od najnižeg nivoa (fiziološke) do najvišeg nivoa (samoostvarenje) i da ljude motiviše njihova najniža nezadovoljena potreba. Nasuprot tome, Alderfer tvrdi da ljude može istovremeno da motiviše dve ili više potreba. Mekleland ističe da se stepen motivacije koja proizilazi iz određenih potreba znatno razlikuje od osobe do osobe, pri čemu su neki ljudi motivisani prvenstveno potrebom za postignućem, dok druge motivišu moć ili povezivanje. Takođe, Mekleland kaže da su potrebe naučene, a ne urođene. Istraživanja uglavnom pokazuju da potrebe višeg reda neće motivisati ljude sve dok ne budu zadovoljene potrebe višeg reda.120 Potrebe nižeg reda tiču se sigurnosti i fizioloških i egzistencijalnih zahteva, dok su potrebe višeg reda vezane za odnose (pripadanje i povezivanje), izazove i uspehe (poštovanje, samoostvarenje, razvoj i postignuće) i uticaj (moć). Spoljašnje nagrade su opipljive i vidljive drugima i daju se zaposlenima pod uslovovm da izvršavaju određene zadatke ili da se ponašaju na određeni način.121 Menadžeri određuju i kontrolišu raspodelu, učestalost i količinu spoljašnjih nagrada kao što su zarade, akcije kompanije, beneficije i unapređenja. Kompanije koriste spoljašnje nagrade da bi motivisale ljude da ispolje četiri osnovna oblika ponašanja: da se pridruže organizaciji, redovno dolaze na posao, dobro obavljaju svoj posao i ostanu u organizaciji. Nasuprot tome, unutrašnje nagrade same po sebi proističu iz obavljanja određenog zadatka ili aktivnosti. Osim što im menadžment nudi spoljašnje nagrade za uspešno obavljanje posla, zaposleni često smatraju da su aktivnosti i zadaci koje obavljaju zanimljivi i da im pružaju zadovoljstvo. Unutrašnje nagrade su osećaj postignuća i uspeha, osećaj odgovornosti,

A. H. Maslov, “A Theory of Human Motivation,“ Psychological Review, 1943. C. P. Alderfer, “Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings,“ New York: Free Press, 1972. 119 D. C. McClelland, “Toward a Theory of Motive Acquisition,“ American Psychologist, 1965. 120 C. Ajila, “Maslow’s Hierarchy of Needs Theory: Applicability to the Nigerian Industrial Setting,“ IFE Psychology, 1997. 121 L. W. Porter, E. E. Lawler III, J. R. Hackman, “Behavior in Organizations,“ New York: McGraw-Hill, 1975. 117 118

55

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

šansa da se nauči nešto novo ili sarađuje sa drugima ili jednostavno uživanje koje proizilazi iz izvršenja zanimljivog, izazovnog i zabavnog zadatka. Menadžeri mogu da preduzmu određene praktične korake da bi motivisali zaposlene da ulože više napora u svoj rad. Prvo treba da pitaju ljude koje su njihove potrebe. Zatim treba zadovoljiti potrebe nižeg reda. U praksi, to znači da treba imati opremu, obuku i znanje koji su potrebni da bi se stvorilo sigurno radno okruženje u kome nema fizičkih opasnosti, da zarade zaposlenih treba da budu dovoljno visoke da im obezbede finansijsku sigurnost i da treba ponuditi paket beneficija koji če zaposlenima i njihovim porodicama obezbediti dobru medicinsku zaštitu i zdravstveno i invalidsko osiguranje. Treće, menadžeri treba da znaju da će se potrebe ljudi menjati. Kada se neke potrebe zadovolje ili kada se okolnosti promene, ono što je ljude ranije motivisalo možda ih više neće motivisati. Potrebe se menjaju i kako ljudi sazrevaju. Starijim radnicima su beneficije jednako važne kao plata, koju mlađi radnici uvek smatraju važnijom. Takođe, starijim radnicima je sigurnost posla bitnija od slobodnog vremena koje mogu posvetiti sebi i svojoj porodici, dok je mlađim radnicima slobodno vreme važnije.122 Najzad, kako se potrebe budu menjale i kada potrebe nižeg reda budu zadovoljene, zaposlenima treba pružiti šansu da zadovolje potrebe višeg reda. Jedan od načina na koji menadžeri omogućavaju zaposlenima da zadovolje potrebe višeg reda jeste u tome što im obezbeđuju unutrašnje nagrade tako što im dodeljuju izazovne poslove, podstiču ih da preuzmu veću odgovornost u svom radu i pružaj im slobodu da se posvete zadacima i projektima koje smatraju zanimljivim.

9.2. Teorije motivacije 9.2.1. Teorija jednakosti Prema teoriji jednakosti, ljudi će biti motivisani na poslu kada uoče da se prema njima pravično postupa. U teoriji jednakosti poseban značaj se pridaje shvatanjima. Bez obzira na stvarni iznos nagrada koje ljudi dobijaju, neophodno je da oni uoče da se prema njima pravično postupa u odnosu na druge. Osnovne komponente teorije jednakosti su inputi, autputi i referentne osobe. Inputi su doprinosi koje zaposleni daju organizaciji. Inputi su obrazovanje i obuka, inteligencija, iskustvo, napor, broj radnih sati i sposobnost.

122

E. White, “The New Recruits: Older Workers,“ The Wall Street Journal, 2008.

56

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Autputi predstavljaju ono što zaposleni dobijaju u zamenu za doprinose koje pružaju organizaciji. Autputi uključuju zaradu, dodatne pogodnosti, statusne simbole, titule i nova zaduženja. Budući da shvatanja o jednakosti zavise od poređenja, referentne osobe su drugi ljudi sa kojima se pojedinac poredi da bi utvrdio da li se prema njemu pravično postupa. U teoriji jednakosti, odnos autput/input je shvatanje zaposlenog o tome u kakvom su odnosu nagrade dobijene od organizacije sa doprinosima koje zaposleni daje organizaciji. Nakon unutrašnjeg poređenja tokom koga porede svoje autpute sa svojim inputima, zaposleni obavljaju spoljašnje poređenje tokom koga porede svoj odnos autput/input sa odnosom autput/input koji ima referentna osoba.123 Nejednakost se ispoljava u dva oblika: potplaćenost i preplaćenost. Potplaćenost podrazumeva da zaposleni, u odnosu na njegove inpute, dobija manje nagrada (autputa) nego što njegova referentna osoba dobija. Preplaćenost podrazumeva da zaposleni, u odnosu na njegove inpute, dobija više nagrada (autputa) nego što njegova referentna osoba dobija. Ako se radi o potplaćenosti, obično se javljaju ljutnja i nezadovoljstvo, a preplaćenost izaziva osećaj krivice. Kada uoče da se prema njima nepravično postupa, zaposleni obično pokušavaju da uspostave jednakost tako što: 

Smanjuju ili ograničavaju svoje inpute (tj. napor)



Povećavaju autpute – traže povišicu, ukazuju šefu na nejednakost, traže pomoć od spoljnih organizacija kao što su sindikati ili sudovi



Racionalizuju ili preoblikuju inpute ili autpute – na mentalnom ili emocionalnom planu koriguju svoj odnos autput/input ili taj odnos svojih referentnih osoba



Menjaju referentnu osobu

Kada nijedan od navedenih metoda nije moguć ili ne dovodi do uspostavljanja jednakosti, zaposleni će možda odlučiti da odu, što podrazumeva davanje otkaza, prebacivanje na drugo radno mesto ili češće odsustvovanje sa posla.124 Korišćenjem teorije jednakosti, menadžeri mogu preduzeti sledeće praktične korake da bi motivisali zaposlene. Mogu da počnu tako što će pokušati da uoče i otklone veće nejednakosti. Predstava zaposlenog o pravičnosti zasnovana je na subjektivnim shvatanjima i zbog toga menadžerima može biti teško da stvore uslove koji će zadovoljiti

J. S. Adams, “Toward an Understanding of Inequity,“ Journal of Abnormal Social Psychology, 1963. K. Aquino, R. W. Griffeth, D. G. Allen, P. W. Hom, “Integrating Justice Constructs into the Turnover Process: A Test of a Referent Cognitions Model,“ Academy of Management Journal, 1997. 123 124

57

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

sve zaposlene. Drugo, menadžeri mogu da smanje inpute zaposlenih – izbace radne obaveze zaposlenih čijim izvršenjem ne doprinose povećanju produktivnosti ili ne stvaraju dodatnu vrednost za kupce i izbace nametnute obaveze koje nisu bitne za učinak zaposlenih ili za performanse kompanije. Najzad, menadžeri treba da se uvere da su procesi odlučivanja pravični. Teorija jednakosti usmerena je na distributivnu pravdu, tj. na to koliko je raspodela autputa i nagrada pravična. Međutim, jednako je važna proceduralna pravda, odnosno pravičnost procedura koje se koriste za odlučivanje o raspodeli nagrada.125

9.2.2. Teorija očekivanja Jedno od najtežih pitanja vezanih za motivisanje zaposlenih jeste to što nagrade koje su nekim radnicima privlačne, nisu privlačne drugim radnicima. Prema teoriji očekivanja, ljudi će biti motivisani u onoj meri u kojoj veruju da će njihovi napori rezultirati dobrim učinkom, da će dobar učinak biti nagrađen i da će im biti ponuđene privlačne nagrade.126 Teorija očekivanja tvrdi da se motivacija zaposlenih zasniva na njihovom svesnom izboru. Tri faktora koja utiču na taj izbor su valenca, očekivanje i instrumentalnost. Valenca predstavlja privlačnost ili atraktivnost raznih nagrada ili autputa. Očekivanje je uočeni odnos između napora i učinka. Instrumentalnost je uočeni odnos između učinka i nagrada. Sve tri varijable – valenca, očekivanje i instrumentalnost – moraju da budu na visokom nivou da bi ljudi bili visokomotivisani. Korišćenjem teorije očekivanja, menadžeri mogu da preduzmu sledeće praktične korake da bi motivisali zaposlene. Prvo, menadžeri mogu sistematski da sakupljaju informacije da bi ustanovili šta zaposelni žele od svog posla. Drugo, menažeri mogu da preduzmu konkretne korake da bi nagrade povezali sa individualnim učinkom na način koji je jasan i razumljiv zaposlenima. Najzad, ako zaista žele da zaposleni veruju da će njihovo veliko zalaganje i napor rezultirati dobrim učinkom, menadžeri treba da osnaže zaposlene i omoguće im da donose odluke.

R. Folger, M. A. Konovsky, “Effects of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay Raise Decisions,“ Academy of Management Journal, 1989; M. A. Konovsky, “Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business Organizations,“ Journal of Management, 2000. 126 V. H. Vroom, “Work and Motivation,“ New York: John Wiley & Sons, 1964; L. W. Porter, E. E. Lawler III, “Managerial Attitudes and Performance,“ Homewood, IL: Dorsey Press & Richard D. Irwin, 1968. 125

58

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

9.2.3. Teorija potkrepljenja Prema teoriji potkrepljenja, ponašanje je u funkciji svojih posledica – ponašanje koje je praćeno pozitivnim posledicama ispoljavaće se češće, a ponašanje koje je praćeno negativnim posledicama, ili koje nije praćeno pozitivnim posledicama, ispoljavaće se ređe. Potkrepljenje je proces promene ponašanja menjanjem posledica koje prate određeno ponašanje.127 Potkrepljenje ima dva aspekta: uslove potkrepljenja i režim potkrepljenja. Uslovi potkrepljenja su uzročno-posledične veze između ispoljavanja određenih oblika ponašanja i određenih posledica. Režim potkrepljenja je skup pravila kojima se definišu uslovi potkrepljenja, odnosno koji će oblici ponašanja biti potkrepljeni, koje će posledice pratiti te oblike ponašanja i prema kom režimu će se te posledice javljati. 128 Postoje četiri vrste uslova potkrepljenja: pozitivno potkrepljenje, negativno potkrepljenje, kazna i gašenje. Pozitivnim potkrepljenjem ponašanje se pojačava zato što je praćeno poželjnim posledicama. Negativnim potkrepljenjem se ponašanje pojačava tako što se ukida negativna posledica kada zaposleni ispolje određeno ponašanje. Nasuprot tome, ponašanje se suzbija kažnjavanjem zato što je praćeno nepoželjnim posledicama. Gašenje je strategija potkrepljenja prema kojoj se ne dozvoljava da pozitivna posledica nastavi da prati ponašanje koje je do tada bilo potkrepljivano. Postoje dve kategorije režima potkrepljenja: kontinuirani i parcijalni. U kontinuiranim režimima potkrepljenja, posledica prati ponašanje kad god se ono ispolji. U parcijalnim režimima potkrepljenja, posledice prate ponašanje nakon što prođe određeno ili prosečno vreme ili nakon što se ponašanje ponovi određeni ili prosečan broj puta. Motivisanje radnika pomoću teorije potkrepljenja treba da se odvija u pet koraka: identifikacija, merenje, analiza, intervencija i procena ključnih oblika ponašanja povezanih sa radnim učinkom.129 Identifikacija se odnosi na utvrđivanje ključnih uočljivih oblika ponašanja povezanih sa radnim učinkom. U drugom koraku se meri početna učestalost tih oblika ponašanja. U trećem koraku se analiziraju uzroci i posledice tih oblika ponašanja.

B. F. Skinner, “Science and Human Behavior,“ New York: Macmillan, 1954; B. F. Skinner, “Beyond Freedom and Dignity,“ New York: Bantam Books, 1971; B. F. Skinner, “A Matter of Consequences,“ New York University Press, 1984. 128 A. M. Dickinson, A. D. Poling, “Shedules of Monetary Reinforcement in Organizationl Behavior Management: Latham and Huber Revisited,“ Journal of Organizational Behavior Mangement, 1992. 129 F. Luthans, A. D. Stajkovic, “Reinforce for Performance: The Need to Go beyond Pay and Even Rewards,“ Academy of Management Executive, 1999. 127

59

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Intervencija znači promenu organizacije korišćenjem pozitivnih i negativnih potkrepljenja radi povećanja učestalosti tih ključnih oblika ponašanja. U poslednjem koraku se procenjuje u kojoj meri je intervencijom zaista promenjeno ponašanje radnika. U pristupu ROWE (results-only work environment: radno okruženje orijentisano samo na rezultate), koji je najpre primenjen u kompaniji Best Buy, potreba zaposlenih za nezavisnošću koristi se da bi se oni podstakli da rade najbolje što mogu. Zaposleni u kompaniji J. A. Counter, konsultantskoj kompaniji za osiguranje i investicije, sami sebi određuju kada će i kako raditi. Umesto da budu odgovorni da se pridržavaju radnog vremena, zaposleni su odgovorni za rezultate, što ih čini „minipreduzetnicima“ koji rade za kompaniju. Pristup ROWE je doprineo povećanju morala i produktivnosti u mnogim kompanijama.130

9.2.4. Teorija postavljanja ciljeva Cilj je meta ili rezultat koji neko pokušava da dostigne. Prema teoriji postavljanja ciljeva, ljudi će biti motivisani u onoj meri u kojoj prihvataju konkretne, izazovne ciljeve i dobijaju povratne informacije o svom napretku u njihovom ostvarenju. Osnovne komponente teorije postavljanja ciljeva su jasnost ciljeva, složenost ciljeva, prihvatanje ciljeva i povratne informacije o učinku.131 Jasnost ciljeva se odnosi na to koliko su ciljevi detaljno, precizno i nedvosmisleno definisani. Složenost ciljeva se odnosi na to koliko su ciljevi teški ili izazovni. Prihvatanje ciljeva odnosi se na to u kojoj meri ljudi razumeju i prihvataju ciljeve. Povratne informacije o učinku su informacije o kvalitetu ili kvantitetu ostvarenih rezultata koje pokazuju da li se ostvaruje napredak u dostizanju određenog cilja. Koristeći teoriju postavljanja ciljeva, menadžeri mogu da preduzmu sledeće praktične korake kako bi motivisali zaposlene. Jedan od najjednostavnijih i najefektivnijih načina da se radnici motivišu jeste da im se postave konkretni, izazovni ciljevi. Drugo, menadžeri treba da se uvere da radnici zaista prihvataju organizacione ciljeve. Da bi to bilo tako, zaposleni moraju da vide da su ciljevi pravični i razumni. Osim toga, treba da imaju i

S. Westcott, “Beyond Flextime: Trashing the Worksheet,“ Inc, 2008. E. A. Locke, G. P. Latham, “Goal Setting: A Motivational Technique That Works,“ Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984; E. A. Locke, G. P. Latham, “A Theory of Goal Setting and Task Performance,“ Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1990. 130 131

60

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

poverenje u menažment. Na kraju, menadžeri treba često da pružaju zaposlenima konkretne povratne informacije o njihovom učinku.

9.3. Kulturne razlike i motivacija Nacionalna kultura je skup zajedničkih vrednosti i uverenja koji utiče na shvatanja, odluke i ponašanje ljudi iz određene zemlje. Prvi korak u suočavanju sa nacionalnim kulturama jeste da se prepozna da postoje značajne razlike. Profesor Gert Hofsted proveo je 20 godina proučavajući kulturne razlike u 53 različite zemlje. Njegovo istraživanje ukazuje na to da kulture imaju pet konzistentnih kulturnih dimenzija: distanca moći, individualizam, „muške“ vrednosti, izbegavanje neizvesnosti i kratkoročna nasuprot dugoročnoj orijentaciji.132  Distanca moći odnosi se na to u kojoj meri ljudi u određenoj zemlji tolerišu nejednaku raspodelu moći u društvu i organizacijama. U zemljama sa slabom distancom moći, kao što su Danska i Švedska, zaposleni ne vole da njihova organizacija ili njihov šef imaju moć nad njima ili da im govore šta da rade. Oni žele da učestvuju u donošenju odluka koje se njih tiču. Kao što je prikazano na slici 5, Rusija i Kina imaju mnogo izraženiju distancu moći nego Nemačka, Holandija i SAD.  Individualizam se odnosi na to u kojoj meri društva veruju da pojedinci treba da budu dovoljni sami sebi. U društvima u kojima je individualizam izražen, zaposleni postavljaju lojalnost prema sebi na prvo, a lojalnost prema svojoj kompaniji i radnoj grupi na drugo mesto. Individualizam je najizraženiji u SAD, Holandiji, Francuskoj i Nemačkoj, dok je najmanje izražen u Indoneziji i Kini.  „Muške“ naspram „ženskih“ vrednosti odražavaju razliku između kultura koje karakterišu samopouzdanje i energičnost i kultura koje karakteriše brižnost. Kulture orijentisane na „muške“ vrednosti naglašavaju energičnost, nadmetanje, materijalni uspeh i postignuća, dok kulture orijentisane na „ženske“ vrednosti naglašavaju značaj međuljudskih odnosa, skromnost, brigu o slabima i kvalitet života. Japan, Nemačka i

G. Hofstede, “The Cultural Relativity of the Quality of Life Concept,“ Academy of Management Review, 1984; G. Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories,“ Journal of International Business Studies, 1983; G. Hofstede, “The Interaction between National and Organizational Value Systems,“ Journal of Management Studies, 1985. 132

61

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

SAD najviše su orijentisani na „muške“ vrednosti, dok je Holandija najviše orijentisana na „ženske“ vrednosti.  Kulturna razlika vezana za izbegavanje neizvesnosti odnosi se na to koliko se ljudi u određenoj zemlji osećaju nelagodno u nesređenim, nejasnim i nepredvidljivim situacijama. Izbegavanje neizvesnosti je najkarakterističnije za Japan, Francusku i Rusiju, dok je ta karakteristika najmanje izražena u Hong Kongu.  Kratkoročna/dugoročna orijentacija odnosi se na to da li su kulture orijentisane na sadašnjost i traže trenutno zadovoljenje želja i potreba ili na budućnost i odlaganje zadovoljenja. Ne iznenađuje to što su zemlje sa kratkoročnom orijentacijom usmerene na potrošnju, dok su zemlje sa dugoročnom orijentacijom okrenute štednji. Kina, Hong Kong i Japan imaju vrlo jaku dugoročnu orijentaciju, dok Rusija, Indonezija, SAD i Nemačka imaju vrlo jaku kratkoročnu orijentaciju.

Slika 5. Hofstedovih pet kulturnih dimenzija133 Kulturne razlike utiču na shvatanja, ponašanje i razumevanje. Prepoznavanje kulturnih razlika je ključno za uspeh u globalnom poslovanju. Ipak, kao što je Hofsted istakao, opisi kulturnih razlika su zasnovani na prosečnim vrednostima. Prema tome, Hofsted navodi:

G. Hofstede, “Cultural Constraints in Management Theories,“ Academy of Management Executive, 1993. 133

62

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

„Ne bi trebalo pretpostavljati da opšta kulturna obeležja nekog društva automatski važe za sve osobe tog društva.“134 Isto tako, uverenja karakteristična za pripadnike jedne kulture mogu znatno da se razlikuju od jednog do drugog dela zemlje.135 Nakon upoznavanja sa kulturnim razlikama, drugi korak je odlučivanje kako kompaniju prilagoditi tim razlikama. Nažalost, istraživanja u kojima su proučavani efekti kulturnih razlika na praksu menadžmenta više ukazuju na poteškoće nego na laka rešenja. Jedan od problema je u tome da će prakse i politike menadžmenta verovatno biti različito shvaćene u različitim kulturama. Na primer, manuelni radnici u Francuskoj i Argentini koji su obavljali iste fabričke poslove za istu multinacionalnu kompaniju, različito su shvatali bezbednosnu politiku svoje kompanije.136 Francuski radnici su smatrali da kompaniji bezbednost nije mnogo bitna, a argentinski radnici da jeste. Činjenica da nešto što je tako jednostavno kao bezbednosna politika može različito da se shvati u različitim kulturama pokazuje koliko je zapravo teško standardizovati prakse menadžmenta u različitim zemljama i kulturama. Načini motivisanja radnika se razlikuju u različitim zemljama i kulturama. Prakse koje su visokomotivišuće za zaposlene u jednoj zemlji, možda neće imati velikog efekta na zaposlene u drugoj zemlji. To se dešava upravo zbog kulturnih razlika među zemljama (kulturne dimenzije: distanca moći, individualizam, „muške“ vrednosti, izbegavanje neizvesnosti i kratkoročna nasuprot dugoročnoj orijentaciji). Neke zemlje prate stroge politike upravljanja ljudskim resursima, dok druge to ne čine. Način motivacije radnika će zavisiti i od toga da li je kutura okrenuta više ka ljudima ili ka poslu. Kod kultura okrenutih ljudima, više je naglašena upotreba inovativnih načina motivacije (npr. mogućnost rada od kuće), sa ciljem razvoja pojedinaca i njihovog posla. Kod kultura okrenutih poslu, više se koriste tradicinalni načini motivacije. S obzirom da multinacionalne kompaije predstavljaju mešavinu različitih kultura, koriste se oba načina motivacije istovremeno.137 Isto tako, treba imati u vidu da ponekad postoje i kulturne razlike, razlike u verovanjima, percepcijama i stavovima ljudi u različitim regionima unutar iste zemlje.138 Na kraju, R. Hodgetts, “A Converstion with Geert Hofstede,“ Organizational Dynamics, 1993. T. Lenartowicz, K. Roth, “Does Subculture within a Country Matter? A Cross-Cultural Study of Motivational Domains and Business Performance in Brazil,“ Journal of International Business Studies, 2001. 136 M. Janssens, J. M. Brett, F. J. Smith, “Confirmatory Cross-Cultural Research: Testing the Viability of a Corporation-Wide Safety Policy,“ Academy of Management Journal, 1995. 137 S. Helou, T. Viitala, “How Culture and Motivation Interacts?“ – A Croos-Cultural Study, 2007. 138 O. Iguisi, “Motivation-related values across cutures,“ African Journal of Business Management, 2009. 134 135

63

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

izvori motivacije se razlikuju i od osobe do osobe, usled različitosti dubinskog nivoa (ekstrovertnost, emocionalna stabilnost, prijatnost, savesnost, otvorenost za nova iskustva).

* Promena motivacionih faktora u Kini * Gert Hofsted je proučavao Kinu 80-tih godina XX veka. i ustanovio da kineske radnike motiviše novac (visoka zastupljenost „muških“ vrednosti), da su kolektivisti i da nisu skloni da daju preporuke supervizoru (velika distanca moći). To, međutim, ne važi za današnjeg kineskog radnika koji je individualista, kome je osim plate bitno i slobodno vreme, koji ima mnogo ideja o tome kako se kompanija može unaprediti i saopštava te ideje na način koji zavisi od kulturnog okruženja. To je važna informacija za kompanije sa Zapada koje žele da zaposle i motivišu radnike u Kini.139

9.4. Motivacija radnika poslatih na rad u inostranstvo Ističu se tri faze ciklusa slanja radnika u inostranstvo: faza pre odlaska, sam boravak u inostranstvu i repatrijacija. Motivacioni faktori kojima se utiče na radnike tokom svake faze, krucijalni su za uspeh pocesa u celini.140 Unutrašnji faktori su se pokazali kao važni pokretači motivacije, dok su spoljašnji faktori bili u drugom planu. To predstavlja problem za kompanije jer one imaju veći uticaj na spoljašnje faktore nego na unutrašnje koji su često van njihove kontrole. Motivacija za prihvatanje posla u inostranstvu zavisi od avanturističkog duha tj. spremnosti i otvorenosti za nova iskustva što predstavlja i preduslov za uspeh. Karijerni planovi i novčane nadoknade takođe utiču na odluku da prihvate premeštaj. Ove motivacije na inicijativu zaposlenog pokreću proces i nakon toga kompanija postaje umešana kroz proces selekcije i aktivnosti treninga. Tokom procesa selekcije ključni faktor je to da ambicije zaposlenog odgovaraju radnom zadatku u inostranstvu. Cilj kompanije je da pronađe zaposlenog koji je motivisan za određeni posao i spreman da uloži značajan napor. Trening je poslednja aktivnost pre odlaska gde kompanija ima priliku da utiče na motivaciju zaposlenog.

K. King-Metters, R. Metters, “Misunderstanding the Chinese Worker,“ The Wall Street Journal, 2008. B. Juhl, S. C.S. Fuglsig, “A study on motivational factors influencing the expatriate through the expatriation cycle,“ Department of Management, Aarhus School of Business, Aarhus University, 2009. 139 140

64

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Tokom boravka zaposlenog u inostranstvu, održavanje motivacije zaposlenih predstavlja izazov za kompaniju. Spoljašnji faktori motivacije mogu se pretvoriti u unutrašnje ako su iznad očekivanja zaposlenog. Realna očekivanja su takođe važna tokom boravka zaposlenog u inostranstvu. Smanjenje motivacije može biti direktna posledica razočarenja usled nepostignutih očekivanja. Zato je važno da kompanija obrazloži svrhu i očekivanja na poslu. Komunikacija sa zaposlenim je od velikog značaja kako bi se zaposleni i dalje osećao povezanim sa sedištem kompanije, kako bi se izbegao osećaj nesigurnosti i kreirali stabilni uslovi. Stabilnost i generalno zadovoljstvo zaposlenog su od najvećeg značaja u fazi boravka. To u mnogome zavisi i od porodice zaposlenog, njegovog privatnog života i socijalizacije. Važno je zadržati motivaciju radnika i nakon njihovog povratka u svoju zemlju jer to predstavlja vezu između bivših i budućih radnika u inostranstvu. Kompanije često ne shvataju značaj ove faze i stoga je zanemaruju. To se oslikava u beznačajnim poslovima i pozicijama koje se dodeljuju povratnicima što loše utiče na njihovu motivaciju, kao i motivaciju radnika koji tek treba da idu na rad u inostranstvo. Repatrijacija finalizuje ciklus slanja radnika u inostranstvo i zato je krucijalna ali i slaba karika u procesu.

10. ORGANIZACIONA KULTURA 10.1. Stvaranje i održavanje organizacione kulture Osnovni izvor organizacione kulture jeste osnivač kompanije. Osnivači kao što je Bil Gejts (Microsoft) stvaraju organizacije po svojoj meri i urezuju u njih svoja uverenja, stavove i vrednosti. Zaposleni u kompaniji Microsoft, baš kao i njen osnivač, odlučni su da zadrže prednost nad konkurentskim softverskim kompanijama. Članovi organizacije pričaju organizacione priče da bi razumeli događaje i promene u organizaciji i istakli pretpostavke, odluke i akcije koje su u skladu sa organizacionom kulturom.141 U kompaniji Wall-Mart kruže priče o tome koliko je osnivač Sem Volton bio štedljiv dok je pokušavao da kompaniju pretvori u to što ona danas jeste – lanac prodavnica

D. M. Boje, “The Storytelling Organization: A Study of Story Performance in an Office-Supply Firm,“ Administrative Science Quarterly, 1991. 141

65

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

sa niskim troškovima i cenama. Štedljivost i dan-danas karakteriše kompaniju Wall-Mart. Svi članovi organizacije, uključujući rukovodioce i generalnog direktora, putuju ekonomskom, a ne poslovnom ili prvom klasom. Kada zaposleni idu na poslovni put, uobičajeno je da dele sobe u relativno jeftinim motelima. Isto tako, Wall-Mart zaposlenima refundira samo do 15 dolara po obroku kada idu na poslovni put, što je manje od polovine iznosa koji druge kompanije te veličine isplaćuju svojim zaposlenima.142 Drugi način da se održi organizaciona kultura jeste da se uvažavaju i veličaju heroji. Heroji organizacije su ljudi čuveni po svojim kvalitetima i dostignućima u organizaciji.

10.2. Uspešna organizaciona kultura Istraživanja pokazuju da je organizaciona kultura povezana sa poslovnim uspehom. Kultura zasnovana na prilagodljivosti, učešću zaposlenih u odlučivanju, jasnoj viziji i doslednosti može da pomogne kompanijama da ostvare veći rast prodaje, prinos na aktivu (prinos na ukupna sredstva), profite, kvalitet i zadovoljstvo zaposlenih.143 Prilagodljivost je sposobnost da se primete promene u okruženju organizacije i da se reaguje na njih. Organizaciona kultura treba da podrži važne vrednosti i načine ponašanja, ali kultura postaje disfunkcionalna ako sprečava promenu. U organizacionoj kulturi koja podstiče viši nivo učešća zaposlenih u odlučivanju, zaposleni imaju izraženije osećanje posvećenosti i odgovornosti. Učešće zaposlenih u odlučivanju jedno je od glavnih obeležja kompanije Genencor. Ta kompanija planira svoje programe upravljanja ljudskim resursima tako što redovno ispituje zaposlene o tome koje beneficije imaju i koje bi želeli da im kompanija ponudi. Kada je kompanija gradila svoju centralu, dozvolila je zaposlenima da utiču na arhitektonski dizajn. Naučnici su tražili da laboratorije budu postavljene duž spoljne strane zgrade da bi mogli da imaju prirodno svetlo. Rezultat činjenice da su zaposleni uticali na dizajn je stimulativnije radno okruženje.144

S. Walton, J. Huey, “Sam Walton: Made in America,“ New York: Doubleday, 1992. D. R. Denison, A. K. Mishra, “Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness,“ Organization Science, 1995. 144 F. Halez, “Mutual Benefit: How Does Genencor Maintain Its Incredibly Loyal Workforce? By Involving Its Employees in Almost Everything,“ Fast Company, 2004. 142 143

66

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Vizija kompanije je svrha ili razlog postojanja datog preduzeća. U organizacionoj kulturi koju karakteriše jasna vizija, svima u kompaniji je jasno koji je strateški cilj i pravac razvoja organizacije. Kada menadžeri nisu sigurni u svoje poslovno okruženje, vizija doprinosi tome da diskusije, odluke i ponašanje ljudi u kompaniji budu pravilno usmereni. Vizija kompanije Toyota jeste da bude „najuspešnija i najuvaženija automobilska kompanija u Americi“. Ta vizija, kao i niz principa koji idu uz nju, govori zaposlenima zašto kompanija posluje (da bi proizvodila automobile) i koje su vrednosti zaista bitne (uspeh i poštovanje). Vizija takođe usmerava odluke i poslovne procese u kompaniji Toyota. Da bi osigurali kvalitet (koji će dovesti do uspeha i poštovanja) u sistemu proizvodnje, rukovodioci kompanije su projetkovali Toyota Production System (sistem proizvodnje Toyota). Zasnovan na konceptu jidoka, ili „automatizaciji uz učešće ljudi“, sistem prestaje sa radom čim se pojavi prvi znak problema i na taj način se proizvodnja defektnih delova svodi na minimum.145 U doslednoj organizacionoj kulturi, kompanija aktivno definiše i prenosi organizacione vrednosti, uverenja i stavove. Dosledna organizaciona kultura se označava i kao jaka kultura jer su ključna uverenja široko prihvaćena i čvrsto ukorenjena. Četiri ključne vrednosti kompanije McDonald’s su: kvalitet, usluga, čistoća i vrednost. Istraživanja pokazuju da kompanije sa doslednom ili jakom organizacionom kulturom uglavnom ostvaruju bolje rezultate od kompanija čija je organizaciona kultura nedosledna ili slaba.146 Kada su ključna uverenja široko prihvaćena i čvrsto ukorenjena, svima je lako da odrede šta treba, a šta ne treba da rade u svojim naporima da ostvare organizacione ciljeve. Dosledna ili jaka organizaciona kultura ne garantuje dobre performanse kompanije. Kada su ključna uverenja široko prihvaćena i čvrsto ukorenjena, vrlo je teško izvršiti neophodnu promenu. Stoga, kompanije sa jakom kulturom obično postižu slabe rezultate kada treba da se prilagode velikim promenama u eksternom okruženju. Njihova doslednost ih ponekad sprečava da se prilagode tim promenama.147

“What are Toyota’s Mission and Vision Statements?“; “Toyota Production System,“ Online. J. Sorenson, “The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance,“ Administrative Science Quarterly, 2002. 147 A. Zuckerman, “Strong Corporate Cultures and Firm Performance: Are There Tradeoffs?“ Academy of Management Executive, 2002. 145 146

67

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

10.3. Promena organizacione kulture Organizaciona kultura postoji na tri nivoa.148 Prvi ili površni nivo odnosi se na elemente organizacione kulture koji mogu da se vide i zapaze, kao što su simbolička obeležja i ponašanje radnika i menadžera. Sledeći nivo odnosi se na vrednosti i uverenja koja ljudi u kompaniji otvoreno izražavaju. Najzad, duboko ispod površine kriju se nesvesne pretpostavke i uverenja o kompaniji. Vrlo je teško promeniti takve pretpostavke i uverenja. Umesto toga, menadžeri treba da se usredsrede na elemente organizacione kulture koje mogu da kontrolišu. Tu spadaju vidljive komponente površnog nivoa, kao i eksplicitne vrednosti i uverenja na koja se može uticati selekcijom zaposlenih. Jedan od načina da menadžeri počnu da menjaju organizacionu kulturu jeste da promene vidljiva obeležja stare kulture kao što su izgled i dizajn kancelarija, pravila oblačenja, ko ima beneficije i posebne pogodnosti kao što su opcije za kupovinu akcija kompanije. Kultura takođe može da se promeni zapošljavanjem ljudi čije su vrednosti i uverenja u skladu sa željenom kulturom kompanije. Selekcija je proces tokom koga se sakupljaju informacije o kandidatima za posao s ciljem da se utvrdi kome treba ponuditi posao. Većina instrumenata selekcije omogućava da se izmeri da li kandidati imaju znanje, veštine i sposobnosti neophodne za uspeh u njihovom poslu. Međutim, kompanije sve češće testiraju kandidate da bi utvrdile kako će se oni uklopiti u željenu organizacionu kulturu (tj. vrednosti i uverenja). Ljudi koji ne mogu da se uklope u organizacionu kulturu uglavnom odlaze iz kompanije zato što im ne odgovara kultura ili su prekršili neki ključni princip vredsnosnog sistema kompanije.149 Još jedan način da se promeni korporativna kultura jeste da se uvođenje novog ponašanja ili izmena ponašanja iskoriste s ciljem da se učvrste novi obrasci ponašanja među menadžerima i zaposlenima. Uvođenje novog ponašanja je proces tokom koga se od menadžera i zaposlenih traži da usvoje novi način ponašanja, dok izmena ponašanja podrazumeva da menadžeri i zaposleni treba da stari način ponašanja zamene novim. U oba slučaja je ključno da se odaberu obrasci ponašanja koji predstavljaju osnov i simbol stare kulture koja se želi promeniti, i nove kulture koja se želi stvoriti.

148

E. Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 1992. C. Daniels, “Companies Are Using Psychological Testing to Screen Candidates for Top Jobs,“ Fortune, 2001. 149

68

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Korporativnu kulturu je vrlo teško promeniti. Stoga nije sigurno da će bilo koji pristup – promena vidljivih obeležja kulture, izmena ponašanja ili zapošljavanje ljudi čije su vrednosti u skladu sa željenom kulturom kompanije – zaista promeniti organizacionu kulturu u kompaniji. Najbolji rezultati se postižu kombinovanjem tih metoda. Oni zajedno predstavljaju neke od najboljih alata za promenu organizacione kulture koje menadžeri imaju na raspolaganju jer šalju jasnu poruku menadžerima i zaposlenima da je „prihvaćeni način postupanja“ promenjen.

11. ETIKA Etika je skup moralnih principa ili vrednosti koji definišu šta je ispravno, a šta pogrešno za određenu osobu ili grupu. Nažalost, brojna istraživanja su nedvosmisleno ukazala na zabrinjavajuće stanje poštovanja etičkih principa u današnjam poslovnom svetu. Anketa koju je sprovelo Udruženje za menadžment ljudskih resursa (Society for Human Resources Management) pokazala je da samo 27% zaposlenih smatra da se lideri njihovih organizacija ponašaju u skladu sa etičkim principima. Moguće je da je reč o pogrešnoj predstavi koja je posledica nedovoljno jasnih korporativnih politika, budući da je 45% stručnjaka za menadžment ljudskih resursa izjavilo da su sigurni u etičnost svojih lidera.150 Ipak, učestalost etičkih prekršaja je velika. U istraživanju koje je obuhvatilo 1.324 nasumice izabranih radnika, menadžera i direktora iz više privrednih grana, 48% ispitanika je priznalo da su izvršili neetičan ili nezakonit postupak u prethodnoj godini, uključujući lažiranje računa poslovnih troškova koje plaća poslodavac, diskriminisanje kolege, falsifikovanje potpisa, davanje ili primanje mita i neprijavljivanje slučajeva kršenja zakona o zaštiti životne sredine.151 Druga istraživanja donose dobre vesti. Kada ljudi veruju da je njihovo radno okruženje etički ispravno, šest puta je veća verovatnoća da će ostati u datoj kompaniji nego kada veruju da rade u okruženju u kome se ne poštuju etički principi.152

J. Schramm, “Perceptions on Ethics,“ HR Magazine, 2004. M. Jackson, “Workplace Cheating Rampant, Half of Employees Surveyed Admit They Take Unethical Actions,“ Peoria Journal Star, 1997. 152 C. Smith, “The Ethical Workplace,“ Association Management, 2000. 150 151

69

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

11.1. Neetično ponašanje na poslu Etično ponašanje odgovara prihvaćenim principima koji određuju šta je ispravno, a šta pogrešno. Međutim, u zavisnosti od istraživanja, jedna trećina do tri četvrtine svih zaposlenih priznaje da su krali od svojih poslodavaca, počinili prevaru uz pomoć kompjutera, proneverili novčana sredstva, oštetili imovinu kompanije, sabotirali projekte kompanije, podnosili lažne izveštaje o povredama pretrpljenim na radu da bi kao nadoknadu dobili beneficije ili osiguranje, ili odsustvovali sa posla. Eksperti procenjuju da takvi oblici neetičnog ponašanja, koje istraživači označavaju kao neprimereno ponašanje na poslu, mogu da koštaju kompanije i do 7% njihovih prihoda.153 Neprimereno ponašanje na poslu odnosi se na neetično ponašanje kojim se krše organizacione norme o ispravnom i pogrešnom ponašanju. Neprimereno ponašanje na poslu može da se kategoriše na osnovu ozbiljnosti prekršaja, od manje ozbiljnih do ozbiljnih, i na osnovu mete neprimerenog ponašanja, tj. na osnovu toga da li to ponašanje pogađa organizaciju ili određene ljude u radnom okruženju.154 Neprimereno ponašanje usmereno protiv kompanije može da ugrozi njena materijalna i nematerijalna sredstva. Jednom vrstom neprimerenog ponašanja na poslu, označenom kao ugrožavanje produktivnosti, narušavaju se kvalitet i kvantitet proizvodnje. Primeri za to su kada zaposleni odlaze sa posla pre isteka radnog vremena, prave preduge pauze u radu, namerno rade sporije nego što bi mogli ili bez potrebe troše resurse. Ugrožavanje imovine predstavlja neetično ponašanje usmereno na imovinu ili proizvode kompanije. Primeri za to su sabotaža, krađa ili uništavanje opreme ili proizvoda, kao i situacija kada zaposleni naplaćuju usluge više nego što bi trebalo i zadržavaju razliku za sebe. Interna krađa ili krađa robe kompanije čiji su izvršioci zaposleni, predstavlja još jedan uobičajeni vid ugrožavanja imovine kompanije. Zbog interne krađe, američki maloprodavci gube više od 15,8 milijardi dolara godišnje i zbog toga se profiti prodavnica obično smanjuju za 2% do 3%.155

“2008 Report to the Nation on Occupational Fraud and Abuse,“ Association of Certified Fraud Examiners. 154 S. L. Robinson, R. J. Bennett, “A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study,“ Academy of Management Journal, 1995. 155 R. Hollinger, J. Davis, “2003 National Retail Security Final Report,“ Center for Studies in Criminology and Law, University of Florida. 153

70

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Dok se ugrožavanjem produktivnosti i imovine nanosi šteta kompanijama, politički prestupi i agresivnost predstavljaju neetično ponašanje koje je usmereno protiv određenih ljudi u kompaniji. Politički prestup odnosi se na korišćenje ličnog uticaja s ciljem da se naškodi drugima u kompaniji. Primeri za to su donošenje odluka na osnovu protekcije a ne na osnovu radnog učinka, širenje tračeva o kolegama ili krivljenje drugih za greške koje oni nisu napravili. Agresivnost se odnosi na neprijateljsko ili agresivno ponašanje prema drugima. Primeri za to su lične pretnje upućene kolagama, verbalne uvrede, seksualno uznemiravanje ili krađa od kolega. Jedan od najzastupljenijih oblika agresivnog ponašanja jeste nasilje na poslu. Prema anketi Zavoda za statistiku rada u SAD (Bureau of Labor Statistics), 5,4% svih zaposlenih doživi nasilje na poslu svake godine.156

11.2. Praktični koraci do etičnog odlučivanja Menadžeri mogu da podstaknu etično odlučivanje u svojim organizacijama tako što će pažljivo birati i zapošljavati poštene radnike, definisati poseban etički kodeks, obučiti zaposlene da donose etične odluke i stvoriti etičku kulturu.

11.2.1. Selekcija i zapošljavanje poštenih radnika Testovima integriteta zasnovanim na ličnosti indirektno se procenjuje poštenje kandidata za posao tako što se mere psihološke karakteristike kao što su pouzdanost i savesnost. Otvorenim testovima integriteta procenjuje se poštenje kandidata za posao tako što im se direktno postavljaju pitanja o tome šta osećaju ili misle o krađi ili kažnjavanju neetičnog ponašanja.157 Na primer, poslodavac može da pita kandidata: „Zar većina ljudi ne krade od svojih kompanija?“ Iznenađujuće je da nepošteni ljudi obično odgovaraju potvrdno na takva pitanja jer smatraju da je svet u suštini nepošten i da je nečasno ponašanje uobičajena pojava.158

Lehr Middlebrooks & Vreeland, P.C., “Many U.S. Employers Aren’t Doing Enough to Address Workplace Violence,“ Alabama Employment Law Letter, 2006. 157 M. R. Cunningham, D. T. Wong, A. P. Barbee, “Self-Presentation Dynamics on Overt Integrity Tests: Experimental Studies of the Reid Report,“ Journal of Applied Psychology 79, 1994; J. Wanek, P. Sackett, D. Ones, “Toward an Understanding of Integrity Test Similarities and Differences: An Item-Level Analysis of Seven Tests,“ Personnel Psychology, 2003. 158 H. J. Bernardin, “Validity of an Honesty Test in Predicting Theft among Convenience Store Employees,“ Academy of Mangement Journal, 1993. 156

71

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

11.2.2. Etički kodeks Danas gotovo sve velike korporacije imaju slične etičke kodekse. Međutim, dva uslova moraju biti ispunjena da bi etički kodeksi podstakli etično odlučivanje i ponašanje.159 Prvo, etički kodeks mora da bude jasno predstavljen u kompaniji i izvan nje. Drugo, osim što treba da ima etički kodeks sa opštim smernicama, menadžment takođe mora da razvije praktične etičke standarde i procedure koji su vezani za konkretnu delatnost kompanije. Kompanija Nortel je napravila brošuru dostupnu zaposlenima i javnosti na veb-sajtu kompanije u kojoj je detaljno objašnjeno kako se očekuje da zaposleni postupaju. Brošura sadrži konkretne kriterijume koji pomažu zaposlenima da procene da li određena akcija predstavlja sukob interesa. „Sukob interesa vas sprečava da efektivno i efikasno obavljate svoje redovne dužnosti, navodi vas da se takmičite protiv kompanije, utiče na vaše rasuđivanje kada zastupate Nortel na način koji može da naškodi kompaniji ili vas navodi na zloupotrebu resursa kompanije.“160

11.2.3. Obuka o etici Prvi cilj obuke o etici jeste da se razvije svest zaposlenih o etici. Zaposlene treba naučiti da prepoznaju koja pitanja predstavljaju etički problem i da zatim izbegavaju pravdanje neetičnog ponašanja.161 Drugi cilj programa obuke o etici jeste da se zaposleni uvere u verodostojnost etičkog programa. Najbolji rezultati obuke se postižu kada top menadžeri organizuju uvodna predavanja o etici za svoje podređene, koji potom podučavaju svoje podređene.162 Nažalost, 25% velikih kompanija ne zahteva od top menadžera da pohađaju niti da organizuju obuku o etici.163 Treći cilj obuke o etici jeste da zaposleni usvoje praktičan model etičnog odlučivanja. Osnovni model treba da im pomogne da razmisle o tome kakve će posledice njihove odluke imati na druge i razmotre kako će odabrati jedno od različitih rešenja. Osnovni model etičnog odlučivanja se sastoji

P. E. Murphy, “Corporate Ethics Statements: Current Status and Future Prospects,“ Jounal of Business Ethics, 1995. 160 Nortel, “Code of Business Conduct,“ Online. 161 S. J. Harrington, “What Corporate America Is Teaching about Ethics,“ Academy of Management Executive, 1991. 162 L. Trevino, G. Weaver, D. Gibson, B. Toffler, “Managing Ethics and Legal Compliance: What Works and What Hurts,“ California Management Review, 1999. 163 A. Countryman, “Leadership Key Ingredient in Ethics Recipe, Experts Say,“ Chicago Tribune, 2002. 159

72

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

iz sledećih koraka: utvrđivanje problema, određivanje zainteresovanih strana, postavljanje dijagnoze situacije, analiza opcija, pravljenje izbora i preduzimanje akcije.

11.2.4. Etička kultura Organizaciona kultura je ključni faktor koji može da doprinese etičnom odlučivanju. Prema rezultatima nacionalne ankete o poslovnoj etici u SAD (National Business Ethics Survey) iz 2007. godine, samo 24% zaposlenih koji rade u kompanijama sa jakom etičkom kulturom primećuje neetično ponašanje, u poređenju sa 98% zaposlenih koji rade u organizacijama sa slabom etičkom kulturom. Takođe, za zaposlene koji rade u organizacijama sa jakom etičkom kulturom postoje veći izgledi da će prijaviti prekršaje, budući da se uglavnom ne plaše da će zbog toga biti izloženi odmazdi.164 Menadžment uspostavlja odgovarajuću atmosferu. Prvi korak u uspostavljanju etičke kulture jeste da menadžeri, a posebno top menadžeri, postupaju etično. Drugi korak u uspostavljanju etičke kulture jeste da top menadžment aktivno učestvuje u etičkom programu kompanije i da mu bude posvećen.165 U kompanijama kojima je zaista stalo do etike, viši menadžment obavezno učestvuje u svim etičkim programima usaglašavanja sa državnim propisima.166 Treći korak jeste da se uvede sistem prijavljivanja koji podstiče menadžere i zaposlene da prijavljuju moguće etičke prekršaje. Prijavljivanje etičkih prekršaja koje su drugi napravili, za većinu ljudi predstavlja težak korak.167 Ljudi koji razmišljaju o tome da prijave etičke prekršaje često strahuju od toga da će oni sami biti kažnjeni, umesto onih koji su odgovorni za te prekršaje.168 Međutim, ljude koji prijavljuju etičke prekršaje najviše obeshrabruje činjenica da kompanija ne raguje na njihove žalbe.169 Stoga, poslednji korak u uspostavljanju etičke kulture jeste da menadžment pravično i dosledno kažnjava one koji ne poštuju etički kodeks kompanije.

“2007 National Business Ethics Survey,“ Online. G. Weaver, L. Trevino, P. Cochran, “Corporate Ethics Programs as Control Systems: Influences of Executive Commitment and Environmental Factors,“ Academy of Management Journal, 1999. 166 J. Salopek, “Do the Right Thing,“ Training & Development, 2001. 167 M. Gundlach, S. Dougla, M. Martinko, “The Decision to Blow the Whistle: A Social Information Processing Framework,“ Academy of Management Executive, 2003. 168 M. Schwartz, “Business Ethics: Time to Blow the Whistle?“ Globe & Mail, 1998. 169 M. P. Miceli, J. P. Near, “Whistleblowing: Reaping the Benefits,“ Academy of Management Executive, 1994. 164 165

73

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

12. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U KOMPANIJI GOOGLE Google je američka multinacionalna korporacija specijalizovana za internet pretragu i reklamiranje na internetu. To je najveći svetski pretraživač i jedan od najpoznatijih svetskih brendova. Osnovali su ga Larry Page i Sergey Brin 1998. godine u Menlo Park-u, u Kaliforniji. Trenutno sedište je tzv. “Googleplex”, Mountain View, Kalifornija. Google ima preko 50.000 zaposlenih i ostvaruje profit od blizu $13.000 milijardi godišnje, a ukupni kapital se procenjuje na $125.000 milijardi. Danas Google ima preko 70 kancelarija u više od 40 zemalja sveta. Magazin Fortune je 2014. godine stavio Google na prvo mesto od 100 kompanija u kojima je najbolje raditi. Efektivno planiranje ljudskih resursa i prakse razvoja dovode kvalitetne i privržene radnike koji su povećeni uspehu kompanije. Sektor ljudskih resursa u svakoj organizaciji ima jedinstven izazov – da motiviše zaposlene i obezbedi njihovu potpunu i iskrenu posvećenost organizaciji. Isto tako, treba da pomogne zaposlenima da ispolje svoju kreativnost i inovativnost i da im pomogne u obuci i učenju. Upravljanje ljudskim resursima obavljaju menadžeri ljudskih resursa, bivši konsultanti i analitičari i svi oni čine raznoliku kulturu Google-a. Cilj je pronaći prave ljude, pomoći im u razvoju i zadržati ih – dovesti najinovativnije ljude i graditi programe kako bi im se pomoglo da napreduju. Bilo da se radi o regrutaciji novog radnika, usavršavanju suštinskih programa, razvoju talenta ili jednostavno potrebi za uvođenjem više zabave u život zaposlenih, donosi se pristup koji reformiše polje ljudskih resursa. Zapošljavanje Google je mesto koje okuplja pametne i talentovane ljude iz različitih kultura. Politika zaposljavanja je jasno orijentisana protiv diskrimnacije i daje prednost sposobnostima u odnosu na iskustvo. Rezultat su zaposleni koji odslikavaju globalnu korisničku bazu koja koristi pretraživač. Sa rastom kompanije širom sveta, nastavlja se potraga za osobama koje dele veliku posvećenost pravljenju savršene pretrage. Ljudi čine Google takvim kakav jeste. Zapošljavaju se briljantni ljudi koji vole izazove, timski rad i prihvataju promene. Pošto se stvari u tehnološkom svetu brzo menjaju, to znači da Google mora da bude 74

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

fleksibilan i spreman na promene, i u tome kako radi i kako zapošljava. Proces zapošljavanja je prilično elementaran. Put do radnog mesta obično počinje prvim razgovorom prilikom regrutacije, intervju telefonom i intervju u kancelariji. Ali postoji i nekoliko stvari koje čine proces zapošljavanja drugačijim. Traže se ljudi sa raznim interesovanjima i strastima, a ne samo izolovane veštine. Način razmišljanja i način rešavanja problema je bitniji od ocena. Pokušava se utvrditi da li će se zaposleni u kompaniji osećati komforno i da li će napredovati. Traži se sklonost ka akciji i saradnji. Kandidat će tokom intervjua razgovarati sa većim brojem zaposlenih, a odluku o zapošljavanju donosi nezavisni komitet. Proces zapošljavanja je efikasan, vreme trajanja samog procesa je smanjeno, dok je komunikacija sa kandidatom povećana. Obuka i razvoj Sektor ljudskih resursa ima i ulogu mentora zaposlenima tokom njihovog razvoja – pomaže u vođenju, obuci i edukaciji. Zaposleni u Google-u imaju mnoge prilike za učenje i razvoj. Prilike za profesionalni razvoj obuhvataju časove veština individualne ili timske prezentacije, poslovne komunikacije, liderstva i besplatne kurseve stranih jezika. Uviđajući značaj inženjera u Google-u, posebna pažnja je posvećena njima. Grupa za trening inženjera, engEDU, omogućava trening, časove, tutorijale, mentorstvo i razvoj karijere – izgrađeni od strane inženjera, za inženjere. Google je takođe proširio svoj globalni tim za razvoj i učenje i stvara nove programe razvoja lidera. Za sve zaposlene u Google-u je obavezno minimalno 120 časova obuke godišnje, što je trostruko više od prosečnih zahtevanih časova u Severnoj Americi. To pokazuje napor, vreme i novac koji Google ulaže u svoje zaposlene kako bi išli u korak sa tehnološkim napretkom. Saradnja nije samo zajednicki rad na rešavanju problema i prevazilaženju izazova. U Google-u, to je i deljenje znanja i pomaganje kolegama u razvoju veština. Tehnologija se danas brzo menja i Googlers-to-Googlers (G2G) edukacioni program ohrabruje zaposlene da uče kroz karijeru. Program poziva zaposlene da održavaju predavanja i kurseve drugim zaposlenim. Motivacija zaposlenih Osim standardnih beneficija kao što su zdravstveno i penziono osiguranje, nude se i mnoge druge pogodnosti koje su dizajnirane da u potpunosti brinu o zdravlju zaposlenih u fizičkom, emocionalnom, socijalnom ili finansijskom smislu. Teži se uklanjanju barijera

75

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

kako bi zaposleni mogli da se fokusiraju na stvari koje vole, na poslu i van njega. Konstantno se traži poseban način da se unapredi zdravlje i sreća zaposlenih. Beneficije se redovno evaluiraju i prilagođavaju potrebama populacije koja se menja. Odluke o beneficijama se donose na osnovu razgovora i povratnih informacija zaposlenih. Neke od pogodnosti su: medicinska pomoć na samom radnom mestu; putno osiguranje i pomoć u hitnim slučajevima; plaćena porodiljska odsustva za oba roditelja i dodatni novčani poklon; pomoć pri daljem obrazovanju i besplatna pravna pomoć. Dodatne pogodnosti koje se obezbeđuju zaposlenima utiču na povećanje njihove produktivnosti i inovativnosti. Tako se privlače i zadržavaju kvalitetni radnici i pobeđuje konkurencija. Ono što čini ovaj pristup uspešnim je iskren fokus na dobrobit zaposlenih. Beneficijama i pogodnostima se brine o zaposlenima, ali sloboda koja se daje zaposlenima je ono što Google čini odličnim mestom za rad. Zaposleni danas žele više od plate, oni žele da veruju rukovodstvu i jedni drugima, žele da budu ponosni na svoj posao i da im bude prijatno sa ljudima sa kojima rade. Motivaciona tehnika “Innovation Time Off“ ohrabruje inženjere da 20% radnog vremena provode radeći na projektima na kojima žele i koji ih interesuju. Google kultura Google je uspeo da zadrži atmosferu malog preduzeća. Posvećenost inovativnosti se oslanja na težnju da se svako oseća slobodnim da deli svoje ideje i mišljenja. Svaki zaposleni aktivno doprinosi i svako obavlja više poslova. Svi zaposleni uviđaju da su podjednako bitni za uspeh kompanije. Kompanija je zasnovana na ideji da posao treba da bude pun izazova, a izazov treba da bude zabavan. Kultura kompanije Google ne liči ni na jednu drugu kulturu koporativne Amerike. Naglašavaju se timska ostvarenja i ponos pojedinačnih dostignuća koji doprinose opštem uspehu kompanije. Ideje se velikom brzinom razmenjuju, testiraju i ostvaruju u praksi. Ova izuzetno komunikativna sredina neguje produktivnost i kolegijalnost. Opuštena poslovna kultura se može videti i preko prazničnih varijacija Google logotipa. Novi zaposleni se zovu Noogle-ri i prvog dana na poslu nose šarene kačkete sa propelerom. U Google-u, ne samo da se prihvataju razlike, već se i podržavaju. Na osnovu tih razlika se i napreduje, što pozitivno utiče na zaposlene, proizvode i zajednicu. Google je mesto gde važe jednake mogućnosti za sve. Google je pet puta bio na prvom mestu liste 100 kompanija u kojima je najbolje raditi, koju svake godine sastavlja Magazin Fortune. Zaposleni su najvažniji kada je reč o svakodnevnom životu u Googleplex sedištu. Zgrada centrale, Googleplex, nalazi se u gradu Mountain View, u 76

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Kaliforniji, nedaleko od močvara regionalnog parka Shoreline. Google kancelarije širom sveta nisu identične, tu su autentični pečati koji prenose posebnost lokacije i identiteta svake kancelarije. Google-ove kancelarije su poznate po inovativnom i zabavnom dizajnu koji ima pozitivan uticaj na produktivnost, inspiraciju i saradnju zaposlenih. Google kreira kancelarije tako da zaposleni žele da borave u njima i osećaju se prijatno.

13. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U KOMPANIJI MICROSOFT Microsoft je američka međunarodna korporacija koja se bavi računarskim tehnologijama. Bil Gejts i Pol Alen su je osnovali 1975. godine. Korporacija broji oko 80.000 radnika u 85 zemalja, koji proizvode široku paletu softvera poput operativnih sistema, programa za uređivanje, baza podataka i razvojnih alata. Zaposleni u Microsoft-u predstavljaju najkonkurentniji i najdragoceniji resurs te kompanije. U Microsoft-u se veruje da zdrava i produktivna korporativna kultura rezultuje profitom. Moderna korporativna kultura rezultira većim talentima, fleksibilnim radnicima, jačom vezom za klijentima i održivim profitom. Menadžeri zaduženi za ljudske resurse nastoje da stvore atmosferu saradnje koja podstiče inovacije. Microsoft teži da privuče i zadrži najbolje i najtalentovanije radnike. Menadžeri nastoje da održe pozitivnost i produktivnost zaposlenih. Postavljanje pravih ljudi na odgovarajuća radna mesta, kreiranje timova koji odlično sarađuju, ohrabrivanje zaposlenih da međusobno dele ideje i znanje, predstavlja osnovu za inovacije. Stijn Nauwelaerts je, kao generalni menadžer za internacionalno upravljanje ljudskim resursima, odgovoran za strategije menadžmenta ljudskih resursa i operacije izvan Severne Amerike i radi sa 110 podružnica širom sveta, što čini preko 35.000 zaposlenih u raznim vremenskim zonama. Glavni ciljevi su: omogućiti zaposlenima da stvaraju inovacije na globalnom nivou, ulaganje u kolektivni uspeh i obezbediti zaposlenima odlične karijere. Naravno, teško je funkcionisati kao tim kada se svi zaposleni fizički ne nalaze na istom mestu. Isto tako, teško je razviti dobre poslovne odnose kada nema uobičajene interakcije među zaposlenima, kao što je usputni razgovor u hodniku ili šoljica kafe pred početak sastanka. Da bi se održao kontakt, veoma često se koristi tehnologija i socijalne mreže.

77

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Microsoft aktivno pokušava da podstakne veći nivo različitosti radne snage, kao i budućih lidera. Uvek je u potrazi za najboljima i najvećim talentima i ponosi se individualnošću. Teži da privuče kandidate koji svojom karijerom žele da ostave trag i utiču na zajednicu i svet. Neke od stvari koje Microsoft čini da bi regrutovao raznovrsan i vrhunski talenat: 

Izvršni tim za regrutovanje ima strateški i proaktivni fokus na pronalaženje različitih talenata



Sponzorisanje nagrada i stipendija za žene koje se bave tehnikom



Promovisanje studiranja kompjuterskih nauka na univerzitetima i pomaganje institucijama da razviju dobar nastavni program za informacione tehnologije



Ohrabrivanje devojaka i mladih iz svih etničkih grupa za studije kompjuterskih nauka



Regrutovanje najboljih i najpametnijih. Microsoft regruteri i poslovni lideri regrutuju na brojnim konferencijama i događajima tokom cele godine

Microsoft shvata da različitost postignuta regrutacijom neće biti održiva ukoliko radna sredina ne promoviše ponašanja koja podstiču nove načine rešavanja problema i nagrađuje različita mišljenja. Kultura inkluzivnog ponašanja se neguje na sledeće načine: 

Liderima se obezbeđuje obuka o kulturama, strategijama upravljanja globalnim različitostima i najboljim praksama inkluzije



Fokus na ključne oblasti razvoja kako bi se omogućilo pojedincima i menadžerima da identifikuju potrebe vezane za karijere žena i manjina



Nude se fleksibilni radni programi kako bi se postigla bolja ravnoteža između posla i privatnog života, na primer, obezbeđivanje dužeg porodiljskog odsustva za majke, ali i za očeve



Podržavanje ravnopravnosti LGBT populacije. Microsoft redovno dobija najviše ocene pri nezavisnim analizama i ocenama korporativne politike vezane za zaposlene koji su pripadnici LGBT populacije

78

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

14. ZAKLJUČAK Danas je internacionalno poslovanje važno u gotovo svakom poslu, tako da je sve prisutnija potreba da se firmama upravlja na globalnoj osnovi. Menadžeri su zato suočeni s brojnim izazovima, uključujući koordinaciju proizvodnih, prodajnih i finansijskih operacija na globalnoj osnovi. Rezultat toga je da internacionalni HR menadžment danas mora da odgovori na sve veći izazov koji se sastoji u izboru internacionalnih radnika, njihovoj obuci, isplaćivanju i repatrijaciji. Međudržavne razlike utiču na procedure HR menadžmenta određene kompanije. Kulturni faktori, recimo, individualizam nasuprot kolektivizmu, ukazuju na razlike u vrednostima i stavovima, a samim tim i u ponašanju i reakcijama ljudi od jedne do druge zemlje. Ekonomski faktori i troškovi radne snage pomažu da se utvrdi da li menadžment ljudskih resursa treba da bude zasnovan na učinku, stvaranju posvećenosti ili nekom drugom pristupu. Industrijski odnosi, a naročito odnosi između zaposlenog, sindikata i poslodavca utiču na glavne karakteristike HR politike kompanije u različitim zemljama. Odabir menadžera koji če raditi u inostranstvu podrazumeva testiranje kojim se utvrđuje da li oni poseduju osobine koje su potrebne za uspešno prilagođavanje okruženju koje se često mnogo razlikuje od onog na koje su navikli. U te osobine spadaju prilagodljivost i fleksibilnost, kulturna tolerancija, samostalnost, poznavanje posla i motivacija, veštine komunikacije, otvorenost za nove kulture i porodična situacija. Osobito važan korak u selekciji mogu biti testovi prilagodljivosti pomoću kojih se može predvideti koliko će se uspešno predstavnik i njegova porodica prilagoditi na život u inostranstvu. Glavni predmet obuke za internacionalne menadžere obično su kulturne razlike, kako određeni stavovi utiču na ponašanje, kao i upoznavanje sa činjenicama o zemlji u koju odlaze na rad. Uobičajeni pristup određivanju cene rada za internacionalne menadžere jeste da se izjednači kupovna moć zaposlenih u različitim zemljama, a ta tehnika je poznata pod nazivom „bilans stanja“. Poslodavac procenjuje troškove stanovanja, poreza na prihod, robe i usluga i diskrecionih troškova, te predstavnicima u inostranstvu isplaćuje dodatke da bi i oni zadržali isti životni standard koji bi imali da su ostali kod kuće. Problemi vezani za repatrijaciju (povratak u matičnu zemlju) uobičajeni su, ali se mogu otkloniti. U te probleme spadaju često opravdana bojazan da će internacionalni menadžer izgubiti kontakt 79

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

sa svojom kompanijom, kao i teškoće u ponovnom prilagođavanje menadžera i njegove porodice na kulturu njihove zemlje. Da bi se izbegli ti problemi, sklapaju se dogovori o repatrijaciji, dodeljuje se mentor internacionalnom radniku, nudi mu se savetovanje u vezi s planiranjem karijere i stara se da on ostane „u toku“ sa aktivnostima koje sprovodi centrala kompanije. Procena učinka internacionalnih menadžera može da bude složena usled potrebe da se u procenu uključe i lokalni supervizori i supervizori iz matične zemlje. Preporuke za unapređivanje procene učinka internacionalnih menadžera između ostalog su: odrediti težinu posla, menadžerima iz zemlje domaćina dati značajnu ulogu u proceni i omogućiti menadžeru iz matične zemlje da se, pre nego što završi procenu, posavetuje s menadžerima koji su upoznati sa inostranom lokacijom na kojoj radi menadžer čiji se rad ocenjuje. Veliki procenat zaposlenih neuspešno završava svoje poslove u inostranstvu, ali se to može popraviti ako se pažljivo biraju kandidati za rad u inostranstvu. Odeljenje za ljudske resurse može koristiti različite izvore za pronalaženje lica koja će raditi u domaćim ili inostranim podružnicama. Različitost je karakteristika organizacije u kojoj postoji niz demografskih, kulturnih i ličnih razlika među ljudima koje organizacija zapošljava i kupcima sa kojima posluje. Upravljanje različitostima predstavlja jedan od najtežih izazova za menadžere. Programi o različitostima sprovode se s ciljem da se stvori pozitivno radno okruženje u kome niko nije u povlašćenom ili podređenom položaju, u kome se „mi“ odnosi na svakoga, u kome svako može da pruži svoj najveći doprinos, u kome se razlike poštuju a ne ignorišu i u kome se svi osećaju prijatno. Načini motivisanja radnika se razlikuju u različitim zemljama i kulturama. S obzirom da multinacionalne kompaije predstavljaju mešavinu različitih kultura, koristi se više načina motivacije istovremeno. Ističu se tri faze ciklusa slanja radnika u inostranstvo: faza pre odlaska, sam boravak u inostranstvu i repatrijacija. Motivacioni faktori kojima se utiče na radnike tokom svake faze, krucijalni su za uspeh pocesa u celini. Organizaciona kultura je povezana sa poslovnim uspehom. Kultura zasnovana na prilagodljivosti, učešću zaposlenih u odlučivanju, jasnoj viziji i doslednosti može da pomogne kompanijama da ostvare veći rast prodaje, profite, kvalitet i zadovoljstvo zaposlenih. Menadžeri mogu da podstaknu etično odlučivanje u svojim organizacijama tako što će pažljivo birati i zapošljavati poštene radnike, definisati poseban etički kodeks, obučiti zaposlene da donose etične odluke i stvoriti etičku kulturu. 80

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

Prevazilaženje globalnih izazova u menadžmentu ljudskih resursa je složeno. Menadžeri multinacionalnih kompanija svoje aktivnosti moraju usmeriti na ostvarenje različitih ciljeva. Oni moraju integrisati politiku i praksu ljudskih resursa kroz sve podružnice u različitim zemljama kako bi se glavni korporativni ciljevi ostvarili. U isto vreme, menadžment ljudskih resursa mora biti dovoljno fleksibilan da dozvoli primenu različitih politika i praksi kako bi se postigla najveća efikasnost u različitim poslovnim i kulturnim okruženjima.

15. LITERATURA [1]

[2]

[3]

[4]

[5] [6] [7]

[8]

[9] [10] [11]

[12]

[13] [14]

[15]

[16] [17]

[18]

[19]

“WORLD INVESTMENT REPORT 2006,“ UNITED NATIONS CONFERENCE ON TRADE & DEVELOPMENT, NEW YORK AND GENEVA, 2006. M. IBARRA-CATON, R. J. MATALONI JR, “DIRECT INVESTMENT POSITIONS FOR 2013: COUNTRY AND INDUSTRY DETAIL,” 2014. A. SUNDARAM, J. S. BLACK, “THE ENVIRONMENT AND INTERNAL-ORGANIZATION OF MULTINATIONAL ENTERPRISES,” ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 1992. H. S. JAMES JR, M. WEIDENBAUM, “WHEN BUSINESS CROSS INTERNATIONAL BORDERS: STRATEGIC ALLIANCES & THEIR ALTERNATIVES,“ WESTPORT, CT: PRAEGER PUBLISHERS, 1993. FUJI XEROX, “CORPORATE PROFILE,“ ONLINE. “JOINT VENTURES,“ ENCYCLOPEDIA OF BUSINESS, 2ND ED. M. W. HORDES, J. A. CLANCY, J. BADDALEY, “A PRIMER FOR GLOBAL START-UPS,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1995. D. PAVLOS, J. JOHNSON, J. SLOW, S. YOUNG, “MICROMULTINATIONALS: NEW TYPES OF FIRMS FOR THE GLOBAL COMPETITIVE LANDSCAPE,” EUROPEAN MANAGEMENT JOURNAL, 2003. D. LYNCH, “DEVELOPING NATIONS POISED TO CHALLENGE USA AS KING OF THE HILL,“ USA TODAY, 2007. F. VOGELSTEIN, “HOW INTEL GOT INSIDE,“ FORTUNE, 2004. P. DVORAK, “WHY MULTIPLE HEADQUARTERS MULTIPLY,“ THE WALL STREET JOURNAL, 2007; J. L. YANG, “MAKING MERGERS WORK,“ FORTUNE, 2007. K. D. MILLER, “A FRAMEWORK FOR INTEGRATED RISK MANAGEMENT IN INTERNATIONAL BUSINESS,“ JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES, 1992. “CHAPTER 1: POLITICAL OUTLOOK,” UAE BUSINESS FORECAST REPORT, 2009. R. R. SIMS, “ORGANIZATIONAL SUCCESS THROUGH EFFECTIVE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT,“ LONDON: QUORUM BOOKS, 2002. K. ROBERTS, E. KOSSEK, C. OZEKI, “MANAGING THE GLOBAL WORKFORCE: CHALLENGES AND STRATEGIES,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1998. N. WONG, “MARK YOUR CALENDAR! IMPORTANT TASK FOR INTERNATIONAL HR,” WORKFORCE, 2000. C. BREWSTER, “EUROPEAN PERSPECTIVES ON HUMAN RESOURCE MANAGEMENT,“ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW, 2004. C. HIRSCHMAN, “WHEN OPERATING ABROAD, COMPANIES MUST ADOPT EUROPEAN STYLE HR PLAN,“ HR NEWS, 2001. E. GAUGLER, “HR MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL COMPARISON,“ PERSONNEL, 1998.

[20] “INFORM, CONSULT, IMPOSE: WORKERS’ RIGHTS IN THE EU,“ ECONOMIST, 2001. [21] A. CHESTERS, “EMPLOYMENT CONTACTS – IN WTITING OR NOT?“ GLOBAL WORKFORCE, 1997. [22] J. DANIELS, L. RADEBAUGH, “INTERNATIONAL BUSINESS,“ UPPER SADDLE RIVER, NJ: PRENTICE HALL, 2001. [23] J. STOREY, P. M. WRIGHT, D. ULRICH, “THE ROUTLEDGE COMPANION TO STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT,“ NEW YORK: ROUTLEDGE COMPANIONS, 2009. [24] A. M. RYAN, “DESIGNING AND IMPLEMENTING GLOBAL STAFFING SYSTEMS: PART 2 – BEST PRACTICES,“ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2003. [25] DANIELS, RADEBAUGH, “INTERNATIONAL BUSINESS“; A. PHATAK, “INTERNATIONAL DIMENSIONS OF MANAGEMENT,“ BOSTON: PWS KENT, 1989. [26] “DOL RELEASES FINAL RULE AMENDING FILING, PROCESSING OF FOREIGN LABOR CERTIFICATIONS,“ BNA BULLETIN TO MANAGEMENT, 2005. [27] P. BABCOCK, “AMERICA’S NEWEST EXPORT: WHITE COLLAR JOBS,“ HR MAGAZINE, 2004. [28] A. PHATAK, “INTERNATIONAL DIMENSIONS OF MANAGEMENT,“ BOSTON: PWS KENT, 1989; C. LEININGER, R. YUAN, “ALIGNING INTERNATIONAL EFFORTS WITH GLOBAL BUSINESS STRATEGIES,“ IEEE TRANSACTIONS ON PROFESSIONAL COMMUNICATION, 1998. [29] PHATAK, “INTERNATIONAL DIMENSIONS OF MANAGEMENT.“ [30] C. HILL, “INTERNATIONAL BUSINESS,“ BURR RIDGE, IL: IRWIN, 1994. [31] M. HARVEY, “AN INNOVATIVE GLOBAL MANAGEMENT STAFFING SYSTEM: A COMPETENCY-BASED PERSPECTIVE,“ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2000. [32] W. ARTHUR JR, W. BENNETT JR, “THE INTERNATIONAL ASSIGNEE: THE RELATIVE IMPORTANCE OF FACTORS PERCEIVED TO CONTRIBUTE TO SUCCESS,“ PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1995. [33] G. SPREITZER, M. MCCALL JR, J. MAHONEY, “EARLY IDENTIFICATION OF INTERNATIONAL EXECUTIVE POTENTIAL,“ JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 1997. [34] PHATAK, “INTERNATIONAL DIMENSIONS OF MANAGEMENT.“ [35] J. S. BLACK, M. MENDENHALL, G. ODDOU, “TOWARD A COMPREHENSIVE MODEL OF INTERNATIONAL ADJUSTMENT: AN INTERGRATION OF MULTIPLE THEORETICAL PERSPECTIVES,“ ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 1991; R. L. TUNG, “AMERICAN EXPATRIATES ABROAD: FROM NEOPHYTES TO COSMOPOLITANS,“ COLUMBIA JOURNAL OF WORLD BUSINESS, 1998. [36] C. JOINSON, “NO RETURNS,“ HR MAGAZINE, 2002.

81

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________ [37] R. BENNETT, “CROSS-CULTURAL TRAINING: A CRITICAL STEP IN ENSURING THE SUCCESS OF NATIONAL ASSIGNMENTS,“ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2000. [38] J. S. BLACK, M. MENDENHALL, “CROSS-CULTURAL TRAINING EFFECTIVENESS: A REVIEW AND THEORETICAL FRAMEWORK FOR FUTURE RESEARCH,“ ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 1990. [39] K. ESSICK, “EXECUTIVE EDUCATION: TRANSFERES PREP FOR LIFE, WORK IN FAR-FLUNG LANDS,“ THE WALL STREET JOURNAL, 2004. [40] P. W. TAM, “CULTURE COURSE – ‘AWARENESS TRAINING’ HELPS U.S. WORKERS BETTER KNOW THEIR COUNTERPARTS IN INDIA,“ THE WALL STREET JOURNAL, 2004. [41] W. ARTHUR JR, W. BENNETT JR., “THE INTERNATIONAL ASSIGNEE: THE RELATIVE IMPORTANCE OF FACTORS PERCEIVED TO CONTRIBUTE TO SUCCESS,“ PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1995; B. CHENG, “HOME TRUTHS ABOUT FOREIGN POSTINGS; TO MAKE AN OVERSEAS ASSIGNMENT WORK, EMPLOYERS NEED MORE THAN AN EAGER EXEC WITH A SUITCASE. THEY MUST ALSO MOTIVATE THE STAFFER’S SPOUSE,“ BUSINESSWEEK ONLINE. [42] D. ESCHBACH, G. PARKER, P. STOEBERL, “AMERICAN REPATRIATE EMPLOYEES’ RETROSPECTIVE ASSESSMENTS OF THE EFFECTS OF CROSS-CULTURAL TRAINING ON THEIR ADAPTATION TO INTERNATIONAL ASSIGNMENTS,“ INTERNATIONAL JOURNAL OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2001; “CULTURE TRAINING: HOW TO PREPARE YOUR EXPATRIATE EMPLOYEES FOR CROSSCULTURAL WORK ENVIRONMENTS,“ MANAGING TRAINING & DEVELOPMENT, 2005. [43] M. NETZ, “IT’S NOT JUDGING – IT’S ASSESSING: THE TRUTH ABOUT CANDIDATE ASSESSMENTS,“ NRRE MAGAZINE, 2004. [44] “UNION MEMBERSHIP AROUND THE WORLD,“ BNA BULLETIN TO MANAGEMENT, 1997. [45] R. SAUER, K. VOELKER, “LABOR RELATIONS: STRUCTURE AND PROCESS,“ NEW YORK: MACMILLAN, 1993. [46] F. JOSSI, “BUYING PROTECTION FROM TERRORISM,“ HR MAGAZINE, 2001. [47] “TERRORISM IMPACTS ABILITY TO IMPORT, EXPORT WORKERS,“ BNA BULLETIN TO MANAGEMENT, 2002. [48] S. GREENGARD, “MISSION POSSIBLE: PROTECTING EMPLOYEES ABROAD,” WORKFORCE, 1997. [49] HILL, “INTERNATIONAL BUSINESS“; V. FRAZEE, “IS THE BALANCE SHEET RIGHT FOR YOUR EXPATS?“ GLOBAL WORKFORCE, 1998; S. OVERMAN, “FOCUS ON INTERNATIONAL HR,“ HR MAGAZINE, 2000; S. BURNS, “FLEXIBLE INTERNATIONAL ASSIGNEE COMPENSATION PLANS,“ COMPENSATION AND BENEFITS REVIEW, 2003. [50] MARTOCCHIO, JOSEPH J, “STRATEGIC COMPEMSATION: A HUMAN RESOURCE MANAGEMENT APPROACH,” 2001. [51] MARTOCCHIO, “STRATEGIC COMPENSATION“; G. PARKER, “ESTABLISHING REMUNERATION PRACTICES ACROSS CULTURALLY DIVERSE ENVIRONMENTS,“ COMPENSATION AND BENEFITS REVIEW, 2001. [52] C. JOINSON, “SAVE THOUSANDS PER EXPATRIATE,“ HR MAGAZINE, 2002. [53] L. KLAFF, “THE RIGHT WAY TO BRING EXPATS HOME,“ WORKFORCE, 2002. [54] H. GREGERSEN, “EXPATRIATE PERFORMANCE APPRAISAL IN U.S. MULTINATIONAL FIRMS,” JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES, 1996. [55] P. CALIGURI, “THE BIG FIVE PERSONALITY CHARACTERISTICS AS PREDICTORS OF EXPATRIATES’ DESIRE TO TERMINATE THE ASSIGNMENT AND SUPERVISOR-RATED PERFORMANCE,“ PERSONNEL PSYCHOLOGY, 2000. [56] J. SELMER, “EXPATRIATION: CORPORATE POLICY, PERSONAL INTENTIONS AND INTERNATIONAL ADJUSTMENT,“ INTERNATIONAL JOURNAL OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 1998. [57] HILL, “INTERNATIONAL BUSINESS.“ [58] C. SOLOMON, “ONE ASSIGNMENT, TWO LIVES,“ PERSONNEL JOURNAL, 1996; M. HARVEY, “DUAL-CAREER

[59] [60]

[61]

[62]

[63]

[64] [65]

[66] [67]

[68]

[69]

[70]

[71]

[72] [73]

[74]

[75]

[76] [77]

[78]

82

COUPLES DURING INTERNATIONAL RELOCATION: THE TRAILING SPOUSE,“ INTERNATIONAL JOURNAL OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 1998. C. M. SOLOMON, “SUCCESS ABROAD DEPENDS ON MORE THAN JOB SKILLS.“ C. JOINSON, “CUTTING DOWN THE DAYS,“ HR MAGAZINE, 2000; “EMPLOYERS SHORTENED ASSIGNMENTS OF WORKERS ABROAD,“ BNA BULLETIN TO MANAGEMENT, 2001. M. SHAFFER, D. HARRISON, “EXPATRIATES’ PSYCHOLOGICAL WITHDRAWAL FROM INTERNAIONAL ASSIGNMENTS: WORK, NONWORK AND FAMILY INFLUENCES,“ PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1998. G. INSCH, J. DANIELS, “CAUSES AND CONSEQUENCES OF DECLINING EARLY DEPARTURES FROM FOREIGN ASSIGNMENTS,“ BUSINESS HORIZONS, 2002. E. ORENSTEIN, “THE BUSINESS CASE FOR DIVERSITY,“ FINANCIAL EXECUTIVE, 2005; G. ROBINSON, K. DECHANT, “BUILDING A BUSINESS CASE FOR DIVERSITY,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1997. R. RODRIGUEZ, “DIVERSITY FINDS ITS PLACE,“ HRMAGAZINE, 2008. E. ESSEN, “2005 WORKPLACE DIVERSITY PRACTICES: SURVEY REPORT,“ SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, SHRM RESEARCH DEPARTMENT, ALEXANDRIA, VIRGINIA, 2005. ORENSTEIN, “BUSINESS CASE FOR DIVERSITY.“ P. WRIGHT, S. P. FERRIS, “COMPETITIVENESS THROUGH MANAGEMENT OF DIVERSITY: EFFECTS ON STOCK PRICE VALUATION,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1995. ESEN, “2005 WORKPLACE DIVERSITY PRACTICES“; L. E. WYNTER, “BUSINESS & RACE: ADVOCATES TRY TO TIE DIVERSITY TO PROFIT,“ THE WALL STREET JOURNAL, 1996. W. W. WATSON, K. KUMAR, L. K. MICHAELSON, “CULTURAL DIVERSITY’S IMPACT ON INTERACTION PROCESS AND PERFOFMANCE: COMPARING HOMOGENEOUS AND DIVERSE TASK GROUPS,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1993; K. A. JEHN, G. B. NORTHCRAFT, M. A. NEALE, “WHY DIFFERENCES MAKE A DIFFERENCE: A FIELD STUDY OF DIVERSITY, CONFLICT AND PERFOFMANCE IN WORKGROUPS,“ ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, 1999. D. A. HARRISON, K. H. PRICE, M. P. BELL, “BEYOND RELATIONAL DEMOGRAPHY: TIME AND THE EFFECTS OF SURFACE-AND DEEP-LEVEL DIVERSITY ON WORK GROUP COHESION,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1998. D. HARRISON, K. PRICE, J. GAVIN, A. FLOREY, “TIME, TEAMS AND TASK PERFORMANCE: CHANGING EFFECTS OF SURFACE-AND DEEP-LEVEL DIVERSITY ON GROUP FUNCTIONING,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 2002. HARRISON, PRICE, BELL, “BEYOND RELATIONAL DEMOGRAPHY.“ T. ROOSEVELT, “FROM AFFIRMATIVE ACTION TO AFFIRMING DIVERSITY,“ HARVARD BUSINESS REVIEW, 1990. A. M. KONRAD, F. LINNEHAN, “FORMALIZED HRM STRUCTURES: COORDINATING EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY OR CONCEALING ORGANIZATIONAL PRACTICES?“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1995. M. E. HEILMAN, C. J. BLOCK, P. STATHATOS, “THE AFFIRMATIVE ACTION STIGMA OF INCOMPETENCE: EFFECTS OF PERFORMANCE INFORMATION AMBIGUITY,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1997. E. WHITE, “THE NEW RECRUITS: OLDER WORKERS,“ THE WALL STREET JOURNAL, 2008. S. R. RHODES, “AGE-RELATED DIFFERENCES IN WORK ATTITUDES AND BEHAVIOR,“ PSYCHOLOGICAL BULLETIN, 1983. G. M. MCEVOY, W. F. CASCIO, “CUMULATIVE EVIDENCE OF THE RELATIONSHIP BETWEEN EMPLOYEE AGE AND JOB PERFORMANCE,“ JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY. 1989.

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________ [79] T. MAURER, N. RAFUSE, “LEARNING, NOT LITIGATING: MANAGING EMPLOYEE DEVELOPMENT AND AVOIDING CLAIMS OF AGE DISCRIMINATION,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 2001. [80] B. L. HASSELL, P. L. PERREWE, “AN EXAMINATION OF BELIEFS ABOUT OLDER WORKERS: DO STEREOTYPES STILL EXIST?“ JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1995. [81] W. BODDIE, J. CONTARDO, R. CHILDS, “THE FUTURE WORKFORCE: HERE THEY COME,” THE PUBLIC MANAGER, 2007; E. WHITE, “AGE IS AS AGE DOES; MAKING THE GENERATION GAP WORK FOR YOU,” THE WALL STREET JOURNAL. [82] “WOMEN IN THE LABOR FORCE: A DATABOOK 2007,“ BUREAU OF LABOR STATISTICS; “NATIONAL NUMBERS: WOMEN-OWNED BUSINESSES IN THE UNITED STATES 2006,“ CENTER FOR WOMEN’S BUSINESS RESEARCH. [83] AMERIČKO MINISTARSTVO ZA RAD (DEPARTMENT OF LABOR), ZAVOD ZA STATISTIKU RADA (BUREAU OF LABOR STATISTICS), “HIGHLIGHTS OF WOMEN’S EARNINGS IN 2013“. [84] A. JOYCE, “THEY OPEN MORE DOORS FOR WOMEN,“ THE WASHINGTON POST, 2007; “THE 2007 FORTUNE 500: WOMEN CEOS,“ FORTUNE. [85] “2008 CATALYST CANSUS OF WOMEN BOARD DIRECTORS OF THE FP500: VOICES FROM THE BOARDROOM,“ CATALYST. [86] M. BERTRAND, K. HALLOCK, “THE GENDER GAP IN TOP CORPORATE JOBS,“ INDUSTRIAL & LABOR RELATIONS REVIEW, 2001. [87] J. R. HOLLENBECK, D. R. ILGEN, C. OSTROFF, J. B. VANCOUVER, “SEX DIFFERENCES IN OCCUPATIONAL CHOICE, PAY AND WORTH: A SUPPLY-SIDE APPROACH TO UNDERSTANDING THE MALE-FEMALE WAGE GAP,“ PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1987. [88] B. R. RAGINS, B. TOWNSEND, M. MATTIS, “GENDER GAP IN THE EXECUTIVE SUITE: CEOS AND FEMALE EXECUTIVE REPORT ON BREAKING THE GLASS CEILING,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1998. [89] N. LOCKWOOD, “THE GLASS CEILING: DOMESTIC AND INTERNATIONAL PERSPECTIVES,“ HR MAGAZINE, 2004. [90] T. B. FOLEY, “DISCRIMINATION LAWSUITS ARE A SMALLBUSINESS NIGHTMARE: A GUIDE TO MINIMIZING THE POTENTIAL DAMAGE,“ THE WALL STREET JOURNAL, 1998. [91] “WITH O’NEAL OUT, BLACK FORTUNE 500 CEO COUNT DROPS TO FIVE,“ DIVERSITYINC.COM, 2007. [92] “HOUSEHOLD DATA: ANNUAL AVERAGES, TABLE 11, EMPLOYED PERSONS BY DETAILED OCCUPATION, SEX, RACE AND HISPANIC OR LATINO ETHNICITY,“ BUREAU OF LABOR STATISTICS. [93] D. A. NEAL, W. R. JOHNSON, “THE ROLE OF PREMARKET FACTORS IN BLACK-WHITE WAGE DIFFERENCES,“ JOURNAL OF POLITICAL ECONOMY, 1996. [94] FIX, GALSTER, STRUYK, “AN OVERVIEW OF AUDITING.“ [95] M. BENDICK JR, C. W. JACKSON, V. A. REINOSO, “MEASURING EMPLOYMENT DISCRIMINATION THROUGH CONTROLLED EXPERIMENTS,“ AFRICAN-AMERICANS AND POST-INDUSTRIAL LABOR MARKETS, J. B. STEWART, NEW BRUNSWICK, NJ: TRANSACTION PUBLISHERS, 1997. [96] P. B. RIACH, J. RICH, “MEASURING DISCRIMINATION BY DIRECT EXPERIMENTAL METHODS: SEEKING GUNSMOKE,“ JOURNAL OF POSTKEYNESIAN ECONOMICS, 1992. [97] A. P. BRIEF, R. T. BUTTRAM, R. M. REIZENSTEIN, S. D. PUGH, “BEYOND GOOD INTENTIONS: THE NEXT STEPS TOWARD RACIAL EQUALITY IN THE AMERICAN WORKPLACE,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1997. [98] R. B. CATTELL, “PERSONALITY PINNED DOWN,“ PSYCHOLOGY TODAY, 1973; C. S. CARVER, M. F. SCHEIER, PERSPECTIVES ON PERSONALITY, BOSTON: ALLYN & BACON, 1992. [99] J. M. DIGMAN, “PERSONALITY STRUCTURE: EMERGENCE OF THE FIVE-FACTOR MODEL,“ ANNUAL REVIEW OF PSYCHOLOGY, 1990; M. R. BARRICK, M. K. MOUNT, “THE BIG FIVE PERSONALITY DIMENSIONS AND JOB

PERFORMANCE: A META-ANALYSIS,“ PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1991. [100] M. R. BARRICK, M. K. MOUNT, “THE BIG FIVE PERSONALITY DIMENSIONS AND JOB PERFORMANCE,“ PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1991; M. K. MOUNT, M. R. BARRICK, “THE BIG FIVE PERSONALITY DOMENSIONS: IMPLICATIONS FOR RESEARCH AND PRACTICE IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT,“ RESEARCH IN PERSONNEL & HUMAN RESOURCES MANAGEMENT, 1995. [101] M. K. MOUNT, M. R. BARRICK, “FIVE REASONS WHY THE ’BIG FIVE’ ARTICLE HAS BEEN FREQUENTLY CITED,“ PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1998. [102] STAFF, “THE DIVERSE WORK FORCE,“ INC., JANUARY 1993. [103] D. A. THOMAS, R. J. ELY, “MAKING DIFFERENCES MATTER: A NEW PARADIGM FOR MANAGING DIVERSITY,“ HARVARD BUSINESS REVIEW, 1996. [104] E. ESSEN, “2005 WORKPLACE DIVERSITY PRACTICES: SURVEY REPORT.“ [105] D. A. THOMAS, S. WETLAUFER, “A QUESTION OF COLOR: A DEBATE ON RACE IN THE U.S. WORKPLACE,“ HARVARD BUSINESS REVIEW, 1997. [106] “AETNA – 2005 DIVERSITY ANNUAL REPORT,“ SHRM RESEARCH DEPARTMENT. [107] J. R. NORTON, R. E. FOX, “THE CHANGE EQUATION: CAPITALIZING ON DIVERSITY FOR EFFECTIVE ORGANIZATIONAL CHANGE,“ WASHINGTON, DC: AMERICAN PSYCHOLOGICAL ASSOCIATION, 1997. [108] THOMAS, ELY, “MAKING DIFFERENCES MATTER.“ [109] R. R. THOMAS JR, “BEYOND RACE AND GENDER: UNLEASHING THE POWER OF YOUR TOTAL WORKFORCE BY MANAGING DIVERSITY,“ NEW YORK: AMACOM, 1991. [110] L. S. GOTTFREDSON, “DILEMMAS IN DEVELOPING DIVERSITY PROGRAMS,“ DIVERSITY IN THE WORKPLACE, NEW YORK: GUILDFORD PRESS, 1992. [111] “L’OREAL RECEIVES DIVERSITY BEST PRACTICES 2004 GLOBAL CEO LEADERSHIP AWARD,“ PR NEWSWIRE, 2004. [112] CARNEVALE, STONE, “THE AMERICAN MOSAIC.“ [113] J. R. JOPLIN, S. C. DAUS, “CHALLENGES OF LEADING A DIVERSE WORKFORCE,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1997. [114] RICE, “HOW TO MAKE DIVERSITY PAY.“ [115] J. P. CAMPBELL, R. D. PRITCHARD, “MOTIVATIONAL THEORY IN INDUSTRIAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY,“ HANDBOOK OF INDUSTRIAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, CHICAGO: RAND MCNALLY, 1976. [116] E. A. LOCKE, “THE NATURE AND CAUSES OF JOB SATISFACTION,“ HANDBOOK OF INDUSTRIAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, CHICAGO: RAND MCNALLY, 1976. [117] A. H. MASLOV, “A THEORY OF HUMAN MOTIVATION,“ PSYCHOLOGICAL REVIEW, 1943. [118] C. P. ALDERFER, “EXISTENCE, RELATEDNESS AND GROWTH: HUMAN NEEDS IN ORGANIZATIONAL SETTINGS,“ NEW YORK: FREE PRESS, 1972. [119] D. C. MCCLELLAND, “TOWARD A THEORY OF MOTIVE ACQUISITION,“ AMERICAN PSYCHOLOGIST, 1965. [120] C. AJILA, “MASLOW’S HIERARCHY OF NEEDS THEORY: APPLICABILITY TO THE NIGERIAN INDUSTRIAL SETTING,“ IFE PSYCHOLOGY, 1997. [121] L. W. PORTER, E. E. LAWLER III, J. R. HACKMAN, “BEHAVIOR IN ORGANIZATIONS,“ NEW YORK: MCGRAWHILL, 1975. [122] E. WHITE, “THE NEW RECRUITS: OLDER WORKERS,“ THE WALL STREET JOURNAL, 2008. [123] J. S. ADAMS, “TOWARD AN UNDERSTANDING OF INEQUITY,“ JOURNAL OF ABNORMAL SOCIAL PSYCHOLOGY, 1963. [124] K. AQUINO, R. W. GRIFFETH, D. G. ALLEN, P. W. HOM, “INTEGRATING JUSTICE CONSTRUCTS INTO THE TURNOVER PROCESS: A TEST OF A REFERENT COGNITIONS MODEL,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1997. [125] R. FOLGER, M. A. KONOVSKY, “EFFECTS OF PROCEDURAL AND DISTRIBUTIVE JUSTICE ON REACTIONS TO PAY RAISE DECISIONS,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1989;

83

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________ M. A. KONOVSKY, “UNDERSTANDING PROCEDURAL JUSTICE AND ITS IMPACT ON BUSINESS ORGANIZATIONS,“ JOURNAL OF MANAGEMENT, 2000. [126] V. H. VROOM, “WORK AND MOTIVATION,“ NEW YORK: JOHN WILEY & SONS, 1964; L. W. PORTER, E. E. LAWLER III, “MANAGERIAL ATTITUDES AND PERFORMANCE,“ HOMEWOOD, IL: DORSEY PRESS & RICHARD D. IRWIN, 1968. [127] B. F. SKINNER, “SCIENCE AND HUMAN BEHAVIOR,“ NEW YORK: MACMILLAN, 1954; B. F. SKINNER, “BEYOND FREEDOM AND DIGNITY,“ NEW YORK: BANTAM BOOKS, 1971; B. F. SKINNER, “A MATTER OF CONSEQUENCES,“ NEW YORK UNIVERSITY PRESS, 1984. [128] A. M. DICKINSON, A. D. POLING, “SHEDULES OF MONETARY REINFORCEMENT IN ORGANIZATIONL BEHAVIOR MANAGEMENT: LATHAM AND HUBER REVISITED,“ JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR MANGEMENT, 1992. [129] F. LUTHANS, A. D. STAJKOVIC, “REINFORCE FOR PERFORMANCE: THE NEED TO GO BEYOND PAY AND EVEN REWARDS,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1999. [130] S. WESTCOTT, “BEYOND FLEXTIME: TRASHING THE WORKSHEET,“ INC, 2008. [131] E. A. LOCKE, G. P. LATHAM, “GOAL SETTING: A MOTIVATIONAL TECHNIQUE THAT WORKS,“ ENGLEWOOD CLIFFS, NJ: PRENTICE-HALL, 1984; E. A. LOCKE, G. P. LATHAM, “A THEORY OF GOAL SETTING AND TASK PERFORMANCE,“ ENGLEWOOD CLIFFS, NJ: PRENTICEHALL, 1990. [132] G. HOFSTEDE, “THE CULTURAL RELATIVITY OF THE QUALITY OF LIFE CONCEPT,“ ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 1984; G. HOFSTEDE, “THE CULTURAL RELATIVITY OF ORGANIZATIONAL PRACTICES AND THEORIES,“ JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES, 1983; G. HOFSTEDE, “THE INTERACTION BETWEEN NATIONAL AND ORGANIZATIONAL VALUE SYSTEMS,“ JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES, 1985. [133] G. HOFSTEDE, “CULTURAL CONSTRAINTS IN MANAGEMENT THEORIES,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1993. [134] R. HODGETTS, “A CONVERSTION WITH GEERT HOFSTEDE,“ ORGANIZATIONAL DYNAMICS, 1993. [135] T. LENARTOWICZ, K. ROTH, “DOES SUBCULTURE WITHIN A COUNTRY MATTER? A CROSS-CULTURAL STUDY OF MOTIVATIONAL DOMAINS AND BUSINESS PERFORMANCE IN BRAZIL,“ JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES, 2001. [136] M. JANSSENS, J. M. BRETT, F. J. SMITH, “CONFIRMATORY CROSS-CULTURAL RESEARCH: TESTING THE VIABILITY OF A CORPORATION-WIDE SAFETY POLICY,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1995. [137] S. HELOU, T. VIITALA, “HOW CULTURE AND MOTIVATION INTERACTS?“ – A CROOS-CULTURAL STUDY, 2007. [138] O. IGUISI, “MOTIVATION-RELATED VALUES ACROSS CUTURES,“ AFRICAN JOURNAL OF BUSINESS MANAGEMENT, 2009. [139] K. KING-METTERS, R. METTERS, “MISUNDERSTANDING THE CHINESE WORKER,“ THE WALL STREET JOURNAL, 2008. [140] B. JUHL, S. C.S. FUGLSIG, “A STUDY ON MOTIVATIONAL FACTORS INFLUENCING THE EXPATRIATE THROUGH THE EXPATRIATION CYCLE,“ DEPARTMENT OF MANAGEMENT, AARHUS SCHOOL OF BUSINESS, AARHUS UNIVERSITY,

2009. [141] D. M. BOJE, “THE STORYTELLING ORGANIZATION: A STUDY OF STORY PERFORMANCE IN AN OFFICE-SUPPLY FIRM,“ ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, 1991. [142] S. WALTON, J. HUEY, “SAM WALTON: MADE IN AMERICA,“ NEW YORK: DOUBLEDAY, 1992. [143] D. R. DENISON, A. K. MISHRA, “TOWARD A THEORY OF ORGANIZATIONAL CULTURE AND EFFECTIVENESS,“ ORGANIZATION SCIENCE, 1995. [144] F. HALEZ, “MUTUAL BENEFIT: HOW DOES GENENCOR MAINTAIN ITS INCREDIBLY LOYAL WORKFORCE? BY

INVOLVING ITS EMPLOYEES IN ALMOST EVERYTHING,“ FAST COMPANY, 2004. [145] “WHAT ARE TOYOTA’S MISSION AND VISION STATEMENTS?“; “TOYOTA PRODUCTION SYSTEM,“ ONLINE. [146] J. SORENSON, “THE STRENGTH OF CORPORATE CULTURE AND THE RELIABILITY OF FIRM PERFORMANCE,“ ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, 2002. [147] A. ZUCKERMAN, “STRONG CORPORATE CULTURES AND FIRM PERFORMANCE: ARE THERE TRADEOFFS?“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 2002. [148] E. SCHEIN, ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP, SAN FRANCISCO: JOSSEY-BASS, 1992. [149] C. DANIELS, “COMPANIES ARE USING PSYCHOLOGICAL TESTING TO SCREEN CANDIDATES FOR TOP JOBS,“ FORTUNE, 2001. [150] J. SCHRAMM, “PERCEPTIONS ON ETHICS,“ HR MAGAZINE, 2004. [151] M. JACKSON, “WORKPLACE CHEATING RAMPANT, HALF OF EMPLOYEES SURVEYED ADMIT THEY TAKE UNETHICAL ACTIONS,“ PEORIA JOURNAL STAR, 1997. [152] C. SMITH, “THE ETHICAL WORKPLACE,“ ASSOCIATION MANAGEMENT, 2000. [153] “2008 REPORT TO THE NATION ON OCCUPATIONAL FRAUD AND ABUSE,“ ASSOCIATION OF CERTIFIED FRAUD EXAMINERS. [154] S. L. ROBINSON, R. J. BENNETT, “A TYPOLOGY OF DEVIANT WORKPLACE BEHAVIORS: A MULTIDIMENSIONAL SCALING STUDY,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1995. [155] R. HOLLINGER, J. DAVIS, “2003 NATIONAL RETAIL SECURITY FINAL REPORT,“ CENTER FOR STUDIES IN CRIMINOLOGY AND LAW, UNIVERSITY OF FLORIDA. [156] LEHR MIDDLEBROOKS & VREELAND, P.C., “MANY U.S. EMPLOYERS AREN’T DOING ENOUGH TO ADDRESS WORKPLACE VIOLENCE,“ ALABAMA EMPLOYMENT LAW LETTER, 2006. [157] M. R. CUNNINGHAM, D. T. WONG, A. P. BARBEE, “SELFPRESENTATION DYNAMICS ON OVERT INTEGRITY TESTS: EXPERIMENTAL STUDIES OF THE REID REPORT,“ JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY 79, 1994; J. WANEK, P. SACKETT, D. ONES, “TOWARD AN UNDERSTANDING OF INTEGRITY TEST SIMILARITIES AND DIFFERENCES: AN ITEM-LEVEL ANALYSIS OF SEVEN TESTS,“ PERSONNEL PSYCHOLOGY, 2003. [158] H. J. BERNARDIN, “VALIDITY OF AN HONESTY TEST IN PREDICTING THEFT AMONG CONVENIENCE STORE EMPLOYEES,“ ACADEMY OF MANGEMENT JOURNAL, 1993. [159] P. E. MURPHY, “CORPORATE ETHICS STATEMENTS: CURRENT STATUS AND FUTURE PROSPECTS,“ JOUNAL OF BUSINESS ETHICS, 1995. [160] NORTEL, “CODE OF BUSINESS CONDUCT,“ ONLINE. [161] S. J. HARRINGTON, “WHAT CORPORATE AMERICA IS TEACHING ABOUT ETHICS,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1991. [162] L. TREVINO, G. WEAVER, D. GIBSON, B. TOFFLER, “MANAGING ETHICS AND LEGAL COMPLIANCE: WHAT WORKS AND WHAT HURTS,“ CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 1999. [163] A. COUNTRYMAN, “LEADERSHIP KEY INGREDIENT IN ETHICS RECIPE, EXPERTS SAY,“ CHICAGO TRIBUNE, 2002. [164] “2007 NATIONAL BUSINESS ETHICS SURVEY,“ ONLINE. [165] G. WEAVER, L. TREVINO, P. COCHRAN, “CORPORATE ETHICS PROGRAMS AS CONTROL SYSTEMS: INFLUENCES OF EXECUTIVE COMMITMENT AND ENVIRONMENTAL FACTORS,“ ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1999. [166] J. SALOPEK, “DO THE RIGHT THING,“ TRAINING & DEVELOPMENT, 2001. [167] M. GUNDLACH, S. DOUGLA, M. MARTINKO, “THE DECISION TO BLOW THE WHISTLE: A SOCIAL INFORMATION PROCESSING FRAMEWORK,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 2003. [168] M. SCHWARTZ, “BUSINESS ETHICS: TIME TO BLOW THE WHISTLE?“ GLOBE & MAIL, 1998. [169] M. P. MICELI, J. P. NEAR, “WHISTLEBLOWING: REAPING THE BENEFITS,“ ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1994.

84

Diplomski rad – Upravljanje ljudskim resursima u globalnom okruženju | Sanja Kaurin ________________________________________________________________________

O autoru: Sanja Kaurin je rođena 01.02.1990. godine u Novom Sadu. U junu 2009. godine, odličnom ocenom završava društveno-jezički smer gimnazije „Isidora Sekulić“ u Novom Sadu i upisuje studije građevinarstva na Fakultetu Tehničkih Nauka u Novom Sadu. Tokom školske 2010/2011. bila je stipendista Ministarstva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Vlade Republike Srbije. Tokom školske 2012/2013. i 2013/2014. bila je stipendista Fonda za stipendiranje i podsticanje napredovanja darovitih studenata, mladih naučnih radnika i umetnika Univerziteta u Novom Sadu. Tri puta je učestvovala u letnjem radnom programu za studente – „Work&Travel“ u Sjedinjenim Američkim Državama – 2011, 2013. i 2014. godine. Od oktobra 2014. godine, studije nastavlja na Univerzitetu Metropolitan u Beogradu, smer inženjerski i operacioni menadžment, gde diplomira u septembru 2015. godine. Govori engleski, nemački, španski i latinski jezik. Od septembra 2015. godine živi u Dubaiju, Ujedinjeni Arapski Emirati, gde je zaposlena u hotelu Atlantis The Palm, Dubai.

85