Saniranje i Restrukturiranje Preduzeca u Krizi-final-cip

Slobodan M. Lukić Radoslav Senić Ranko Bakić

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

Banja Luka, 2010.

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Autor: Docent dr Slobodan M. Lukić Prof. dr Radoslav Senić Mr Ranko Bakić Recenzenti: Prof. dr Dragan Đuričin Prof. dr Stevo Janošević Izdavač: Panevropski univerzitet "APEIRON" Banja Luka 1. izdanje, godina 2010. Odgovorno lice izdavača, DARKO Uremović Glavni i odgovorni urednik: Mr ALEKSANDRA Vidović Lektor/korektor: Mr SLAVICA Lukić DTP: DUŠAN Stranatić Dizajn korica SINIŠA Kljajić Štampa: "ART-PRINT", Banja Luka, d.o.o., grafika - dizajn - marketing Banja Luka Odgovorno lice štamparije: VLADIMIRA Stijak- Ilisić Tiraž 200 primjeraka EDICIJA:

Ekonomska biblioteka – Οἶκος νόμος knj. 64 ISBN 978-99955-49-33-6

2

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

SADRŽAJ PREDGOVOR ............................................................................................. 9 I DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE ...................................... 11 1. Definisanje pojmova .......................................................................... 11 1.1. Kriza i krizni menadžment .......................................................... 11 1.2. Saniranje...................................................................................... 13 1.3. Restrukturiranje (revitalizacija) .................................................. 13 1.4. Turnaround – Zaokret ................................................................. 14 1.5. Kriza insolvencije ....................................................................... 15 2. Restrukturiranje organizacije ............................................................. 16 2.1. Definicija organizacije ................................................................ 16 2.2. Pozadina restrukturiranja organizacije ........................................ 17 2.2.1. Definisanje pojmova ................................................................ 17 2.2.2. Neophodnost organizacionog razvoja ...................................... 18 a) Postavljanje ciljeva za razvoj organizacije .................................... 18 2.2.3. Strategijske ključne tačke restrukturiranja organizacije .......... 18 a) Organizacione strukture ................................................................. 19 b) Menadžerski pocesi ....................................................................... 19 c) Preduzetnička kultura..................................................................... 19 2.2.4. Organizacioni razvoj u preduzeću............................................ 19 2.2.5. Postupak organizacionog razvoja............................................. 19 2.3. Restrukturiranje kao dugoročno postavljeni proces .................... 20 a) Koliko dugo će ovakvi dugoročni procesi izdržati? .............................. 20 b) Na kojim pretpostavkama počiva organizacioni razvoj? ....................... 20 c) Kako se može utvrditi kada je razvoj organizacije neophodan? ............ 21 d) Koje prednosti može donijeti razvoj organizacije? ............................... 22 2.4. Menadžment promjena za restrukturiranje organizacije ............. 22 2.4.1. Pretpostavke menadžmenta promjena (Change Management) 22 2.4.2. Makro nivo (Organizacija) menadžmenta promjena ............... 23 a) Menadžment promjena........................................................................... 24 b) Change mreža (mreža promjena)........................................................... 24 c) Procjena spremnosti na promjene .......................................................... 24 d) Procjena razvoja promjena .................................................................... 24 e) Procjena napredovanja promjena ........................................................... 24 2.4.3. Mikro nivo (Individuum) menadžmenta promjena .................. 24 a) Komunikaciona strategija ...................................................................... 24 b) Procjena sposobnosti ............................................................................. 25 c) Trening ................................................................................................... 25 3. Finansijsko saniranje preduzeća......................................................... 25 3.1. Obilježja finansijskog saniranja .................................................. 25 3

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 3.2. Mogućnosti i granice politike kapitalne strukture....................... 26 3.2.1. Irelevantnost kapitalne strukture u Modigliani-Miller svijetu . 26 3.2.2. Polazne tačke vrijednosno orijentisanog finansijskog saniranja ............................................................................................................ 27 a) Značaj direktnih i indirektnih troškova insolvencije ..................... 27 b) Značaj permanentnih i temporarnih Tax Shield (poreski karton i sl.) ............................................................................................................ 28 c) Značaj vlasnik - povjerilac konflikta i asimetričnih informacija ... 28 3.3. Praktične relevance i uspješnost finansijskih mjera saniranja .... 30 3.4. Upravljanje platežnom sposobnosti i preduzetničkom likvidnošću ............................................................................................................ 30 3.4.1. Značaj platežne sposobnosti u preduzetničkoj krizi ................ 30 3.4.2. Metodološki stavovi za iznalaženje platežne sposobnosti ....... 31 a) Pojam likvidnosti i analiza likvidnosti........................................... 31 3.4.3. Upravljanje likvidnošću preko obračuna priliva kapitala ........ 32 a) Razgraničavanje i težina Cash-Flow-a........................................... 32 b) Od Cash-Flow-a do zaliha sredstava plaćanja ............................... 32 c) Konceptualne osnove ..................................................................... 32 d) Cash-Flow kao finansijski kreditor: kritična ocjenja ..................... 33 3.4.4. Planiranje likvidnosti kao sastavni dio koncepta saniranja...... 33 3.5. Operativno upravljanje likvidnošću kroz Working-CapitalManagement ....................................................................................... 35 3.5.1. Osnove kapitalne efikasnosti u obrtnom kapitalu .................... 35 3.5.2. Cash Conversion Cycle ............................................................ 35 3.5.3. Menadžment zaliha, kupaca i kreditora ................................... 36 3.6. Pravni izazovi likvidnosnog menadžmenta................................. 37 3.6.1. Cash Pooling: Likvidnosno izjednačavanje (pokrivanje likvidnosti) u koncernu ...................................................................... 37 3.6.2. Održavanje i raskidanje kreditnih linija ................................... 38 3.6.3. Polje napetosti –kredit za saniranje .......................................... 38 3.7. Likvidnost za potrebe određivanja realističnosti (realnosti) ...... 38 3.8. Mjere za saniranje sopstvenog kapitala ...................................... 39 3.8.1. Od Private Equity ka Distressed Equity ................................... 39 3.8.2. Stvaranje vrijednosti kod Distressed Equity investicija........... 40 a) Metodologija vrednovanja i komponente ...................................... 40 b) Stvaralac vrijednosti Equity investicija ......................................... 40 3.8.3. Due Diligence Distressed investicija ....................................... 41 a) Koncept Due Diligence .................................................................. 41 b) Operativni Due Diligence .............................................................. 41 c) Problemi i rizici kriznih preduzeća ................................................ 42 3.8.4. Instrumenti upravljanja Private Equity Fondovima ................. 42 4

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi a) Operativno upravljanje menadžmenta ........................................... 42 b) Instrumenti upravljanja na portfolio nivou .................................... 43 3.8.5. Strukturiranje i finansiranje transakcija ................................... 44 a) Faza investiranja ............................................................................ 44 b) Rekapitaliziranje („ReCap“) i Exit opcije ..................................... 45 3.9. Instrumenti saniranja ................................................................... 46 3.9.1. Pojam i značaj Debt for Equity Swap kao instrumenta saniranja ............................................................................................................ 46 a) Privilegija saniranja ....................................................................... 46 3.10. Mjere za saniranje tuđeg kapitala.............................................. 47 3.10.1.Osnovni pojmovi ..................................................................... 47 a) Distressed Debt – vrste i karakteristike kritičnih kredita .............. 47 b) Vulture Investing – kontrolni i ne-kontrolni angažman ................ 48 3.10.2. Pravni okviri pribavljača Distressed Debts ............................ 49 a) Debt for Equity Swap kao pravni okviri Vulture Investiranja ....... 50 b) Kapitalno povećanje sa ulaganjem stvari (stvarno ulaganje, ulaganje predmeta) ............................................................................. 50 c) Kontrola-Strategijski aspekti Vulture Investiranja ........................ 50 3.10.3. Mjere za saniranje tuđeg kapitala........................................... 52 a) Workout Management kreditnih instituta ...................................... 52 b) Opšte nadgledanje kredita i rano prepoznavanje krize .................. 52 c) Predaja angažmana u Workout Management ................................ 52 d) Analiza problematičnih kredita...................................................... 52 3.10.4. Alternative djelovanja kreditnih instituta............................... 53 3.11. Pravni rizici kreditnih instituta .................................................. 57 3.11.1. Rizici u fazi prije saniranja (faza intenzivnog tretiranja) ....... 57 3.11.2. Rizici u fazi saniranja ............................................................. 58 a) Naknadno osiguravanje postojećih kredita .................................... 58 b) Obezbjeđenje i osiguranje kredita namijenjenih saniranju ............ 58 c) Kapitalni dodatak ........................................................................... 58 3.12. Pregled: Organizacija Workout sektora kao profitnog centra? . 58 3.13. Banke i saniranje preduzeća ...................................................... 59 3.13.1. Odluka o podršci ili konfrotaciji ............................................ 59 a) Interes banke .................................................................................. 59 b) Motivi za konfrontacioni kurs ....................................................... 62 3.13.2. Procjena potencijalne štete banke .......................................... 62 a) Finansijski gubici zbog stečaja preduzeća zajmoprimca ............... 63 b) Gubitak budućih prinosa ................................................................ 63 c) Rizici odgovornosti i procesa......................................................... 63 d) Negativne posljedice za imidž i bonitet banke .............................. 63 II DIO: DIJAGNOZA PREPOZNAVANJE KRIZA................................ 64 5

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 1. Preduzetnička dijagnoza .................................................................... 65 1.1. Preduslovi ................................................................................... 65 1.1.1. Preduzetnički cilj / smisao postojanja ...................................... 65 1.1.2. Karakteristika poslovanja......................................................... 66 1.1.3. Cjelovitost ................................................................................ 67 1.1.4. Brzina ....................................................................................... 67 1.2. Tok dijagnoze.............................................................................. 68 1.2.1. Postupak ................................................................................... 68 1.2.2. Faza pripreme........................................................................... 68 1.2.3. Workshops, intervjui i analize ................................................. 69 1.2.4. Organizacija projekta ............................................................... 69 1.2.5. Prioriteti ................................................................................... 69 1.3. Preduzetnička dijagnoza – pregled ............................................. 70 2. Rasipanje - gubici............................................................................... 70 2.1. Egzistencijalne krize ................................................................... 73 2.2. Osnovna saznanja, osnovne sposobnosti i vrijednosti ................ 74 2.3. Indikatori i gubici ........................................................................ 75 2.3.1. Indikatori .................................................................................. 75 2.3.2. Gubici ....................................................................................... 76 3. Željeno stanje ..................................................................................... 77 3.1. Šta je željeno stanje? ................................................................... 77 3.2. Scenariji u slučaju potrebe za djelovanjem ................................. 80 3.3. Radno orjentisani lanci djelovanja .............................................. 83 3.3.1. Strategija inovacija-proizvodni sitem ...................................... 84 a) Rukovođenje-komunikacija-sposobnost učenja-sposobnost preobražavanja ........................................................................................... 84 b) Tehnokratsko, zanatsko (spretno) i umjetničko ponašanje .................... 84 c) Procesi- funkcije-metode ....................................................................... 84 d) Odnosi sa kupcima i dobavljačima ........................................................ 85 3.4. Polja djelovanja ........................................................................... 85 3.5. Procjena potencijala .................................................................... 86 3.6. Sprovođenje „tranzicionog plana“ .............................................. 88 4. Elementi modela dijagnoze ................................................................ 91 4.1. Intervjui ....................................................................................... 91 4.1.1. Organizacija tehnike ispitivanja ............................................... 92 4.1.2. Teme intervjua ......................................................................... 92 4.1.3. Činjenice .................................................................................. 92 4.1.4. Organizacija ............................................................................. 93 4.1.5. Brojke ....................................................................................... 93 4.1.6. Vrednovanje događaja.............................................................. 93 4.1.7. Raspoloženje i pojava .............................................................. 93 6

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 4.1.8. Primjeri nekih pitanja ............................................................... 94 4.2. Strategy-Review and Innovations-Check.................................... 94 4.2.1. Filozofija smisla / svrhe / cilja ................................................. 94 4.2.2. Pitanja vezana za preduzetnički cilj ......................................... 96 4.2.3. Strategijski pregled (Strategy Review) .................................... 97 4.3. Radionice znanja ......................................................................... 99 4.3.1. Kreativna radionica – Organizacija.......................................... 99 4.3.2. Kreativna radionica – Tok...................................................... 103 4.3.3. Kreativna radionica – Koraci ................................................. 104 Korak 1. Osnovni podaci ......................................................................... 104 Korak 2. Strukture djelovanja .................................................................. 104 Korak 3. Pomoćna sredstva i metode ....................................................... 104 Korak 4. Poredak poslovnih procesa........................................................ 104 Korak 5. Ostvarenje cilja ......................................................................... 104 Korak 6. Propusti ..................................................................................... 104 Korak 7. Kako se ispoljava djelovanje (posao) sektora? ......................... 105 Korak 8. Šta se mora desiti?..................................................................... 105 Korak 9. Potencijali ................................................................................. 105 Korak 10. Rješenje ................................................................................... 105 4.4. Analiza brojki (kvantitativna analiza) ....................................... 105 4.5. Analiza poslova ......................................................................... 105 4.6. Katalog poslova......................................................................... 107 4.7. Stvaranje procesno orjentisane organizacije ............................ 108 4.7.1. Dokumentacija o organizacionim tokovima .......................... 108 a) Organizacija procesa: Model- 5 faza ................................................... 109 b) Model 5-faza ........................................................................................ 109 Faza 1. Obilježja i faktori uspješnosti poslovnih oblasti ......................... 110 Faza 2: Ključne funkcionalnosti za poslovna polja djelovanja ................ 112 Faza 3: Plan/projekat glavnih lanaca stvaranja nove vrijednosti ............. 113 Faza 4: Process-Mapping (Mapiranje procesa) ........................................ 113 Korak 1: Definisanje procesa i određivanje cilja/svrhe procesa .............. 113 Korak 3: Izlistavanje svih podržavajućih funkcija ................................... 116 Korak 4: Određivanje/podešavane baze podataka za pojedine korake procesa ..................................................................................................... 116 Korak 5: Clustering procesnih koraka/aktivnosti za Activity Box .......... 117 Korak 6: Određivanje ključnog redosljeda procesnih koraka .................. 117 Korak 8. Određivanje / utvrđivanje povezanosti procesa ........................ 118 Korak 9: Grubo poređenje /taktiranje pojedinačnih procesa ................... 118 Korak 10: Predstavljanje procesa u vidu simbola .................................... 119 Faza 5. Dijagram procesa preduzeća........................................................ 119 8. ABC analiza ..................................................................................... 123 7

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 9. SWOT analiza .................................................................................. 126 10. Benčmarking analiza ...................................................................... 127 11. Zakon velikih brojeva .................................................................... 128 III DIO: MODELI ................................................................................... 132 1. Cilj hitnih mjera ............................................................................... 133 2. Mjere za poboljšanje likvidnosti ..................................................... 135 2.1. Smanjenje zaliha ....................................................................... 136 2.2. Smanjenje potraživanja ............................................................. 137 2.3. Eksterni inkaso .............................................................................. 138 2.4. Faktoring ................................................................................... 139 2.5. Forfeting .................................................................................... 140 2.6. Ograničavanje kredita ............................................................... 141 3. Postrojenjska imovina ..................................................................... 141 3.1. Prodaja postrojenjske imovine koja nije potrebna preduzeću ... 141 3.2. Prodaj i iznajmi nazad ............................................................... 144 3.3. Iznajmljivanje neiskorišćenog prostora .................................... 145 3.4. Smanjenje planiranih investicija ............................................... 145 4. Mjere vezane za sniženje troškova................................................... 146 4.1. Sniženje troškova u oblasti nabavke materijala ........................ 148 4.2. Lični izdaci .................................................................................... 150 5. Hitne socijalne mjere ...................................................................... 157 IV DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE U PRAKSI–STUDIJE SLUČAJA ................................................................................................ 160 1. PRIMJER A: Preduzeće čija je osnovna djelatnost građevinarstvo 161 2. PRIMJER B: Projekat restrukturiranja postprivatizacionih preduzeća .............................................................................................................. 178 3. PREDUZEĆE C: Studija slučaja ................................................... 192 4. PRIMJER D: Studija slučaja ............................................................ 208 5. PRIMJER E: Studija slučaja ............................................................ 219 6. PRIMJER F – studija slučaja ........................................................... 232 7. PRIMJER H: Preduzeće čija je osnovna djelatnost završni radovi u građevinarstvu ...................................................................................... 266 LITERATURA ........................................................................................ 279

8

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

PREDGOVOR Namjera autora ove knjige bila je da se prikaže cjelovit koncept saniranja i restrukturiranja preduzeća u krizi detaljno analizirajući tri ključne faze tog koncepta, a to su: dijagnoza, koja služi da se pripremi naknadno obnavljanje / popravljanje preduzeća, i da se odgovori na tri pitanja koja usmjeravaju proces dijagnosticiranja: 1) Kako jedno preduzeće mora biti uređeno ako želimo da i u budućnosti bude atraktivno i prihvatljivo? 2) Šta se mora promjeniti kako bismo i kasnije ostali sposobni za preživljavanje / konkurentni? 3) Koji mehanizmi se moraju implementirati da bi se šanse, rizici i potreba za promjenama i u budućnosti na vrijeme prepoznali? Ne treba izgubiti iz vida da je osnovni smisao postojanja svakog preduzeća stvaranja nove vrijednosti, koje će i u budućnosti određivati konkurentnu sposobnost širom svijeta. Dijagnoza bi trebala da osigura sposobnost preduzeća da ostane konkurentno. Zato se u središtu preduzetničke dijagnoze nalazi preduzetnički cilj ili smisao. Cilj služi kao mjerilo po kojem se određuje da li je neko preduzeće organizovano u skladu sa ciljem, tj. svrhom postojanja. Sve barijere i prepreke bivaju prepoznate koristeći elemente modela dijagnoze (koji su u radu detaljno obrađeni), kao i međusobno djelovanje i doprinos pojedinih faktora, mehanizama, interakcija i zavisnosti. Druga faza predstavlja modele saniranja i restrukturiranja koji u krajnjoj liniji zavise od rezultata sprovedene dijagnoze. Ne treba izgubiti iz vida da je savladavanje preduzetničke krize težak i zahtjevan menadžerski zadatak. Zbog heterogenosti i kompleksnosti individualnih kriznih situacija nemoguće je dati gotov recept za prevazilaženje krize. Odlučujuće je za uspjeh mnogo više poznavanje strategijskih i operativnih uzroka krize i jedna realistična procjena o raspoloživom manevarskom prostoru. Tek na osnovu ovoga je moguće djelotvorno protuupravljati. Posebna pažnja je data financijskom saniranju i restrukturiranju zbog toga što egzistencijalne prijetnje uvijek prvo udaraju na financijsku sferu preduzeća. Ove mjere imaju za cilj da financijsko-ekonomsku situaciju pročisti na osnovu srednjoročnog i dugoročnog financijskog plana i preduzeće ponovo postavi na zdrave financijske temelje. U osnovi, sanirajućem preduzeću se principijelno nude tri polazne tačke za restrukturiranje financijskih odnosa. Prvo, novim pregovorima moguće je postići dogovore u vezi postojećih obaveza plaćanja, smanjenja dividendi, zamrzavanja kamata, odricanja ili pomjeranja rokova plaćanja. Drugo, mogući su pregovori sa povjeriocima u cilju preobražaja postojećih dugovanja (obaveza) u sopstveni kapital.

9

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Treće, konačno, moguće je povećanjem sopstvenog kapitala ili uzimanjem tuđeg odstraniti bilansnu prezaduženost ili ponovno uspostaviti platežnu sposobnost. Treća faza predstavlja implementaciju svega što je urađeno u prethodne dvije faze, gdje autori nude određen broj studija slučaja, gdje su djelimično ili aktivno učestvovali u saniranju i restrukturiranju preduzeća u krizi. Ova knjiga je pisana sa namjerom da pobudi pažnju teoretičara i posebno praktičara. Autori zastupaju čvrsto stav da kriza preduzeća predstavlja jednako i šansu za obnovu, novi početak, a ne jednostavno kao „krajnju stanicu“ pogrešno vođenog razvoja preduzeća. Pri ovakvom načinu posmatranja, kriza preduzeća ne mora da bude kraj razvoja preduzeća, već se u većini slučajeva posmatra kao epizoda u razvoju preduzeća, kao proces u meta-procesu, čiji ishod može biti krah, ali i oporavak preduzeća. Nikad ne smijemo zaboraviti da krize preduzeća i pokušaji saniranja i restrukturiranja predstavljaju rezultat brzih i dubokih promjena u okruženju i nedovoljne prilagođenosti preduzeća zahtjevima okoline. Autori su knjigu napisali za praksu, koncipirana kao most između teorije i prakse, ali nije zamišljena kao recept, već kao načelo razmišljanja, pomoć u razmišljanju i poticaj menadžmentu. Sa ovom porukom obraćamo se čitaocima i studentima viših godina studija na ekonomskim fakultetima i poslovnim školama, kao i studentima drugog i trećeg ciklusa kojima ova knjiga treba da omogući brzo i logično ulaženje u kompleks kriznog menadžmenta, ali istovremeno i menadžerima, koji su se direktno ili indirektno konfrontirali ili se mogu konfrontirati sa krizom preduzeća. Savjetnicima preduzeća, upravnicima poravnanja i stečajnim upravnicima, koji su obično ekonomisti ili pravnici, ova knjiga može biti od pomoći u boljem razumijevanju njihovih krizno orijentisanih aktivnosti. Knjiga je rezultat dugogodišnjeg istraživanja autora u oblasti kriznog menadžmenta. Autori će sa zahvalnošću primiti sve primjedbe, prijedloge i kritike od angažovanih čitalaca, koji idu u prilog poboljšanja rada. Želimo da izrazimo duboku zahvalnost za neophodnu i nesebičnu podršku svima, koji su nas na bilo koji način pratili na putu do djela koje je pred vama. Za dragocjene pobude i smjernice u ovom radu zahvaljujemo recenzentima prof. dr Draganu Đuričinu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu i prof. dr Stevi Janoševiću, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu. Zahvaljujemo se mr Slavici Lukić, Slaviši Lukić, diplomirani ekonomistaspecijalista poslovne ekonomije, Bakić Kristijanu, diplomirani ekonomista, Slađani Popović, dipl. menadžeru bankarstva, finansija i trgovine i Siniši Kljajić, dipl. menadžeru informacionih tehnologija, za pokazano strpljenje i pomoć kako bi ova knjiga došla do čitalaca. Banja Luka, mart 2010. godine

Autori 10

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

I DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE 1. Definisanje pojmova Definisanje pojmova je neophodno kako bi se tačno znalo na šta se koji pojam odnosi, kako ne bi došlo do zabune u razumijevanju. Nije isto opisati opšti pojam i njegove pojedine dijelove. Definisaćemo sledeće pojmove: - Kriza i krizni menadžment - Saniranje - Restrukturiranje - Zaokret - Kriza insolvencije.

1.1. Kriza i krizni menadžment U preduzećima i praksi mnogih institucija pod pojmom kriza podrazumijevaju se svi interni ili eksterni događaji koji predstavljaju prijetnju za ljude ili životinje, okolinu, imovinu ili reputaciju institucija ili preduzeća.1 Kriza (preduzetnička) je zadnji stadijum, od strane preduzeća izazvanog procesa, u čijem razvoju su se potencijali uspjeha, čisti novac / imovina i / ili likvidnost toliko negativno razvijali da je egzistencija preduzeća postala akutno ugrožena. Kriza znači prelom, prolazno teško stanje u svakom, prirodnom, društvenom i misaonom procesu.2 Pod potencijalima uspjeha se podrazumijeva sveukupnost raspoloživih resursa i pretpostavki za postizanje uvećavanja kapitala / imovine. Ove pretpostavke u pravilu djeluju uvijek dugoročno. Primjer su rentabilni i proizvodi koji imaju prođu, kvalifikovani i angažovani radnici, racionalni načini i postupci proizvodnje, imena marki, vjerni kupci. Prijetnje preduzeću se konkretizuju već sa obavezom prijavljivanja platežne nesposobnosti (prijava stečaja). Nakon pojave razloga stečaja, pa sve do samog stečajnog postupka kriza se nastavlja, ona nastavlja da traje. Pri tome se ne radi o krizi pojedinca nego cijelog preduzeća ili jednostavno krizi rukovodstva. Kriza se isto javlja ukoliko nekom od povezanih preduzeća (preduzetnički patuljci, firme ćerke, ispostave i slično) prijeti zatvaranje zbog nastalih gubitaka ili visokih troškova proizvodnje. Kriza predstoji kada pogođeno preduzeće posjeduje „samostalnost da samo potone“. U slučaju preduzeća koje je dio nekog koncerna, kriza može nastati faktički kada preduzeće dobija „rođačku“ podršku (od drugih preduzaća članova koncerna), a možda i neki poseban zahtjev od „mame koncerna“, dok u stvari

1 2

Krisenmanagement in der Praxis, Frank Roselieb, Marion Dreher, Berlin, 2008. str. 8. Filozofski riječnik, Zagreb, 1989, str.182.

11

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić preduzeće pravno rizikuje da bude „napušteno“ (ostavljeno, crno pače) i na taj način propadne, tj. odlazi u insolvenciju. Promašaj preduzetničkih ciljeva ili diskontinuiteti u razvoju preduzeća predstavljaju krizu, iako bez prijetnje po egzistenciju preduzeća. Kriza preduzeća je neplanirano i neželjeno stanje, razdoblje kada se sukobljava staro i novo, na stari se način više ne može poslovati, a još nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje. Kriza je razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti preduzeća (likvidnost, uspješnost, rentabilnost i potencijali uspjeha). Kriza potencijala uspjeha znači ne samo to da preduzeće ima gubitke, nego uopšte nema proizvod ili uslugu s kojom bi ostvarivalo poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i veličine za preduzeće, a iz toga se izvode tri različite vrste poslovne krize: - Kriza likvidnosti - Kriza uspjeha i - Kriza potencijala. Kriza potiče od grčke riječi „krizis“, što znači odluka. U savremeno doba kriza označava prvenstveno razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor, sud, odluku, ali i izlaz, rješenje konflikta, pojašnjenje.3 Kriza je neplanirani i neželjeni proces koji je, u stanju ugroziti ili u potpunosti onemogućiti razvojne mogućnosti preduzeća.4 Kriza je dakle razdoblje kada treba odlučiti, a nismo spremni za odluku i ne znamo šta odlučiti, nismo sigurni kako i kojim putem dalje. Poslovna kriza se najčešće definiše kao „ ... neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i mogućnost uticaja, koji šteti primarnim ciljevima, s ambivalentnim ishodom“.5 Keller definiše krizu kao 10 ili više kobnih rezultata koji se dogode u relativno kratkom vremenu.6 Samo pojavljivanje krize u preduzeću izaziva loš publicitet u medijima, neki su skloni reći da kriza nastupa tek kada je mediji ili neke druge uticajne grupe proglase. Ali kriza ne mora nužno imati loše posledice, naime takva situacija se može iskoristiti i da predstavlja moguću priliku za uspješan poslovni poduhvat. Pojava teškoća često otkriva iracionalnost određenih pravila i pogleda, stoga je razvoj prouzrokovan krizom ne samo poželjan već i nužan za napredak i evoluciju preduzeća.7 Temeljna definicija krize je da krizu u svakom slučaju predstavljaju uticaji ili potencijalni efekti koji utiču na cijelu organizaciju.8 3

Krummenacher, A. Krisemanagement, Industrielle Organisation, Zurich, 1981, str. 3-10. Krystek U.: „Krisenbewaltigungsmanagement und Unternehmensplannung“, Wiesbaden, 1981. str. 14 5 Topfer A. „Plotzliche Unternehmenskrisen – Gefahr Oder Chance?“, Neuwied, Kriftel, Luchterhand, 1999. str. 16. 6 Keller, K. And H. Wilson: „Disaster Prevention, Planning and Limitation“, London, 1990. u Rhona Flin – „Sitting in the hot seat“, John Wiley & Sons, New York, 1996. str. 2. 7 Nidžara Osmanagić Bedenik: „Kriza kao šansa“, Školaska kniga, 2003. str. 14. 8 Ian I. Mitroff & Gus Anagnos: Managing Crises Before They Happen, Amacom, New York, 2001. str. 37. 4

12

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

1.2. Saniranje Pojam saniranje se često koristi u različitim kontekstima, kao naprimjer saniranje u građevinarstvu. Etimološki posmatrano pojam saniranje potiče od latinske riječi „sanare“, što se prevodi kao ozdravljenje i ponovno osposobljavanje.9 Jedno jedinstveno obješnjenje pojma saniranje ne postoji. U najširem smislu pojam saniranje obuhvata ukupnost svih mjera koje su usmjerenje ka prevazilaženju akutnog kriznog stanja jednog preduzeća i ponovno uspostavljanje trajnijeg i dugoročnijeg ostvarivanja prihoda.10 Slična je i definicija koja kaže da pojam saniranje predstavlja opšti pojam za sve mjere preduzetničko-političke, upravljačko-tehničke, organizacione i finansijsko-ekonomske prirode, koje služe ponovnom uspostavljanju egzistencijalno održivih i kasnije ostvarivih i obećavajućih osnova dobiti preduzeća.11 Još opširnije pojam saniranje se definiše kao spasavanje jednog preduzeća iz krize.12 Dalje definisanje pojma saniranje moguće je diferencirati prema tome koje se mjere saniranja primjenjuju. Najčešće su to ekonomsko-finansijske mjere saniranja.13 Na kraju se saniranje definiše kao suma svih relevantnih strategijsko i perspektivno nastalih upravljačko-orijentisanih, organizatorskih, finansijskih i socijalno-ekonomskih mjera koje se s jedne strane poduzimaju radi odstranjivanja privremene nelikvidnosti i kapitalnih gubitaka, a s druge strane za cilj imaju ponovno uspostavljanje egzistencijalno održive rentabilnosti, inovativne snage ili produktivnosti radi dugoročnog preživljavanja preduzeća.14

1.3. Restrukturiranje (revitalizacija) U ekonomskoj literaturi pojam restrukturiranja često se definiše kao jedna faza preduzetničke krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize još nije započelo.15 Često postoji praksa da se pojmovi saniranje i restrukturiranje posmatraju kao sinonimi. Međutim, prema nekim autorima pod pojmom restrukturiranje se u jednom sveobuhvatnom smislu podrazumijeva suma svih aktivnih i reaktivnih mjera, koje: - se kao prvo odnose na izbjegavanje ili odstranjivanje nelikvidnosti ili prezaduženosti (kriza likvidnosti), - kao drugo imaju za cilj osiguravanje ili kratkoročnije poboljšanje rentabilnosti (kriza uspješnosti), 9

Burger, A. (1998): Unternehmenskrise und Unternehmenssanierung, Hamburg, str. 11. Flosbach, H.J. (1987) Sanierungsentscheidungen der Banken, Koeln: Verlag Josef Eul, str. 27. 11 Hes, H. Fechner, D. Freund K. Koerner, F. (1988) Sanierungshandbuch, Neuwied, Kriftel, Berlin: Luchterhand, str. 26. 12 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 2. 13 Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart: Schaefer-Poeschel, str. 7. 14 Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart: Schaefer-Poeschel, str. 7. 15 Classe, J.P.(1992): Tutnaround Management fuer mittelstaendische Unternehmen, Wiesbaden, str. 144. 10

13

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić -

kao treće treba da održe ili ponovno uspostave strategijske potencijale uspjeha kao preduslov dugoročnije konkurentske sposobnosti (strategijska kriza)16 Međutim, ovakvo definisanje ne diferencira dovoljno objašnjenje pojmova saniranje i restrukruriranje. Ispravnije je diferenciranje u zavisnosti od toga koje mjere se u kojem stadijumu krize preduzimaju. Ukoliko se radi o ranijem stadijumu krize koju se opisuju kao starategijska ili operativna kriza, u obzir dolaze mjere restrukturiranja, dok se u kasnijem stadijumu, u kojem je već nastala kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja.17 U odnosu na prethodno objašnjenje moguće je situaciju saniranja i restrukturiranja razgraničiti prema dva kriterijuma. Oba kriterijuma se odnose na vremenski aspekt nastanka krize. Ukoliko je kriza nastala u ranijem stadijumu govori se o restrukturirajućoj situaciji (situacija restrukturiranja), a ukoliko se radi o slučaju insolvencije, to jest jednom kasnijem trenutku (stadijumu krize), slijedi situacija saniranja.18 Zbog toga restrukturiranje obuhvata prilagođavajuće mjere kojima bi se greške iz prošlosti izravnale najčešće dodatnim resursima.19 Mjere restrukturiranja ciljaju posebno na prilagođavanje strukture i preduzetničkih aktivnosti promjenama tržišnih okolnosti nastavljanjem poslovanja glavnog (jezgra) poslovanja.20 Radi se prema nekim autorima o čisto operativnim mjerama, dok neki uključuju i finansijske. Pojam restrukturiranja, prema tome označava zaokret, dok (još) ne predstoji egzistencijalna opasnost. Razlike se nalaze u okviru mjera koje se primjenjuju samo u pojedinim oblastima / dijelovima /grupama preduzetničkog poslovanja.

1.4. Turnaround – Zaokret Lingvističko porijeklo pojma „turnaround“ leži u anglosanksonskoj jezičkoj upotrebi. Značenje ove riječi se uopšteno opisuje kao promjena iz postojećeg stanja u suprotnu situaciju, i to većinom u bolju.21 U njemačkoj jezičkoj upotrebi se ovaj pojam često prevodi sa „naglo se okrenuti na drugu stranu“ u smislu „okrenuti upravljač na drugu stranu“. Turnaround obuhvata drastičnu promjenu kursa preduzeća kao reakciju na konstatovanu operativnu i stratešku krizu preduzeća. Turnaround situacija počinje u momentu kad poslovni uspjeh leži ispod minimalno prihvatljivog nivoa. Određivanje „prihvatljivog nivoa“ zavisi od ciljeva preduzeća. Ovo je stvarna razlika u odnosu na pojam saniranja. 16

Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer erfolgreichen Sanierung. PhD thesis, Ludwigs-Maximilians-Universitaet Muenchen, str. 29. 17 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3. 18 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3. 19 Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer, 2007, Stuttgart, str. 140. 20 Luethy, M. (1988): Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Bern, str. 27 21 Dr Bjorn Bockkenforde (1991), Schaffer Verlag, Fur Wirtschaft und steuern Gmbh Stuttgart, str. 7.

14

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Saniranje počinje prema definiciji u krizi likvidnosti, dok se mogu zabilježiti predstojeća nelikvidnost i zaduženost, odnosno prezaduženost kao simptomi krize. Turnaround naspram toga počinje po definiciji u ranijem stadiju krize sa strateškom odnosno operativnom krizom preduzeća. Pretpostavke turnarounda se time bitno razlikuju od onih za saniranje. Može se dakle reći da turnaround u gore navedenom smislu kombinovan sa saniranjem u užem smislu odgovara pojmu saniranja prema našoj definiciji. mjere

srednje do dugoročno Turnaround

Saniranje u širem

restrukturiranje kratkoročno

smislu Saniranje u užem sm.

t

(finansijski)

Strateška kriza

kriza

kriza

uspjeha

likvidnosti

insolventnost 3-sedm rok prijavlj.

Slika 1: Pregled definicija

1.5. Kriza insolvencije Kriza insolvencije se javlja kada je preduzeće izgubilo ili gubi platežnu sposobnost ili je nastupila prezaduženost. Preduzeće ne mora biti u krizi ako je platežno nesposobno, ili je prezaduženo, ali je zato privredno-ekonomska kriza sigurna. Po zakonima nekih država, rukovodstvo preduzeća je dužno da nakon nastanka platežne nesposobnosti ili prezaduženosti u roku od tri sedmice prijavi insolvenciju, odnosno podnese zahtjev za pokretanje insolventnog postupka. U ovom kratkom vremenskom periodu moguće je sprovesti određene mjere saniranja ali pod veoma teškim okolnostima, posebno zato što se pravo insolvencije oslanja na likvidnost preduzeća i izmirenje obaveza prema povjeriocima. Spašavanje preduzeća je najpovoljnija varijanta kako za povjerioce, tako i za dužnike. Međutim novi zakon Njemačke vezano za insolvenciju propisuje mogućnost povjerilačke naplate potraživanja kroz likvidiranje preduzeća i cjelokupnu ili djelimičnu rasprodaju njegove imovine, uz saniranje eventualno preostalog dijela.

15

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Jasno je da mogućnosti odbrane ili savladavanje krize nerijetko zavisi od toga koliko je kriza odmakla. Insolvencija predstoji kada su razlozi stečaja prezaduženost ili platežna nesposobnost. Prezaduženost se javlja kada imovina dužnika više ne pokriva njegova dugovanja, znači kada je pasiva veća od aktive. Platežna nesposobnost se javlja kada je dužnik stvarno i vjerovatno i u buduće ili stalno, u potpunosti ili samo djelimično izvan mogućnosti da trenutno ispuni svoje obaveze. Ako nedostatak tekućih sredstava traje duže od 6 sedmica može se reći da je preduzeće platežno nesposobno. Preduzeće se može naći i u ulozi platežno nesposobnog ukoliko ne posjeduje dovoljne rezerve, ne može dobiti kredit od banke, ukoliko su protesti oko izmjene gornje strukture postali poznati. Riječ saniranje potiče od latinske riječi i znači liječenje, ozdravljenje. Saniranje je pojam koji obuhvata sve mjere preduzetničko-političkih, upravljačko-tehničkih, organizatornih, finansijsko-ekonomskih načina koji služe ponovnom postavljanju egzistencijalno izdržljivih i kasnije, dobitno obećavajućih osnova preduzeća. Zaista je moguće, i nimalo rijedak slučaj da i najbolji „kormilari“ preduzeća ne mogu da spriječe propast preduzeća. Protiv struje se u ekonomiji ne može kretati, jer struje su prejake. Ali pravovremeno likvidiranje, a ne čekati potpuni gubitak imovine je potpuno izvodljivo i nijedan vrijedan poslovođa to neće propustiti. I bez obzira na razloge zbog kojih se odlučuje na saniranje preduzeća, neophodno je sprovesti detaljne analize prije nego se poduzme neke mjere. Razlog tome je pored ostalog i potreba da se utvrdi da saniranje zaista ima smisla i da je u skladu sa svim ekonomskim zakonima i pravilima.

2. Restrukturiranje organizacije 2.1. Definicija organizacije U okvirima sprovođenja preporučenih mjera saniranja i strategijskog novouređenja preduzeća, restrukturiranje organizacije je bitna mjera uvođenja dugoročnog ozdravljenja preduzeća. Da bi se pokazala kompleksnost restrukturiranja organizacije i pojasnila uloga radnika unutar procesa, slijedi jedna relativno opširna organizacionopsihološka definicija organizacije: „Organizacija je planirana koordinacija aktivnosti radnika za postizanje jednog zajedničkog, eksplicitnog cilja, putem podjele poslova i funkcija, kao i hijerarhije autoriteta i odgovornosti.“22

22

Wolfgang Portisch – Klan Shaidi (Sanierung und Restrukturierung von kleineren und mittleren Unternehmen), Haupt Verlag Bern-Stuttgart-Wien, 2005. str. 183.

16

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

2.2. Pozadina restrukturiranja organizacije 2.2.1. Definisanje pojmova Zbog interakcije sa okolinom organizacije su stalno konfrontirane sa različitim sistemima vrijednosti. Pri tome je moguće uočiti stalno rastući pritisak prilagođavanja na organizaciono okruženje, koje posebno zbog stalno rastuće kompleksnosti okruženja u formi brzih tehnoloških promjena, sve većeg konkurentskog pritiska, internacionalizovanja tržišta prodaje te promjene vrijednosti u okviru društva, stalno teži zadovoljavanju nematerijalnih potreba. Kako bi se osiguralo preživljavanje (opstanak) preduzeća neophodno je objasniti „internu“ – tj. samu unutrašnjost organizacije - kao i „eksternu“ – tj. ponašanje prema okruženju, organizaciju. Organizacioni razvoj ovde nudi modele, metode i tehnike kako bi se u okviru strategije promjena probudili raspoloživi potencijali rješenja i optimalno iskoristili. Na taj način je organizacioni razvoj, kao forma ciljanog i planskog restrukturiranja organizacije, postao veoma važna grana primijenjene socijalne nauke. Pri tome, kod restrukturiranja organizacije ne radi se samo o tome da se pronađu rješenja aktuelnih problema. Više od svega radi se o tome da se poboljšaju dugoročne sposobnosti organizacije, buduće promjene anticipiraju i na odgovarajući način njima rukuje. Tako je uspješno restrukturiranje organizacije usko povezano sa jednim efektivnim menadžmentom promjena (Change Management). U okviru restrukturiranja organizacije adresiraju se sledeći problemi: ƒ Kako se može dobiti jasnoća u vezi budućih strategija? ƒ Kako se može uticati na preduzetničku kulturu (kako se može urediti preduzetnička kultura) i dobiti jasan uvid u to kako ona treba da izgleda? ƒ Kako se može razviti jedna povoljna preduzetnička kultura? ƒ Kako se može postići da svako zna koje su mu odgovornosti? ƒ Kako je moguće poboljšati komunikaciju? ƒ Kako se mogu razviti High Performing Teams? ƒ Kako se najbolje mogu koristiti projektni timovi, kako bi se ostvarili željeni ciljevi? ƒ Kako se radnici mogu forsirati na poboljšanje kvaliteta i smanjenje troškova? ƒ Kako se mogu zadovoljiti potrebe razvoja ličnosti menadžera? ƒ Kako se radnici mogu osposobiti da aktivno podržavaju promjene i restrukturiranje (razvoj internih Change Agents)?

17

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

2.2.2. Neophodnost organizacionog razvoja Kao što je već prethodno pokazano, organizacije su pored političkih, ekonomskih i socijalnih, izložene i ekonomskim faktorima. koji organizaciju primoravaju da se interno i dalje jako razvija. Kod ovakve neophodnosti za restrukturiranjem u prvom planu se javljaju sledeći izazovi: ƒ Kako se i na koj način promjene mogu anticipirati? ƒ Kako je moguće dijagnosticirati uticaj na organizaciju? ƒ Kako organizacija može efektivno reagovati na promjene? ƒ Kako organizacija ove promjene može dočekati sa visokim stepenom sigurnosti? Mnoge organizacije ne mogu odgovoriti na ova pitanja, tj. uopšte ih ni ne postavljaju. Nesigurnosti koje promjene sa sobom nose najčešće uzrokuju pasivne radnje učesnika. Oni se čvrsto drže načina ponašanja i metoda koje su u prošlosti funkcionisale i potencijalne promjene vide više kao prijetnju statusa quo, nego kao šansu za poboljšanjem. Zbog toga, organizacije reaguju više pažljivo i povučeno, iako se traži malo veći stepen fleksibilnosti i inovacija. U okviru resktrukturiranja ove teme trebaju posebno biti adresirane, kako bi se organizaciji pomoglo da povezane ciljeve jasno definiše kao i da aktivno upravlja promjenama.

a) Postavljanje ciljeva za razvoj organizacije Aktivno restrukturiranje organizacije treba da slijedi sledeće ciljeve: Podržavanje preduzetničke vizije i preduzetničkih ciljeva Stavljanje na raspolaganje neophodnih resursa u dovoljnoj količini na prava mjesta, kako bi se poslovni procesi mogli odvijati u smislu definisanih strategija. ƒ Identifikacija slabosti u aktuelnoj organizaciji uključivanjem raspoloživih iskustava i snaga. ƒ Zajednički rad radnika unutar organizacije stoji u centru. ƒ Restrukturiranje organizacije mora biti izvodljivo! ƒ ƒ

2.2.3. Strategijske ključne tačke restrukturiranja organizacije Restrukturiranje organizacije se stalno mora gledati u strategijskom kontekstu. Prije svega, mora se razumjeti koje poslovne, tržišne, proizvodne i uslužne strategije se moraju slijediti, kojim vrijednosnim doprinosima kupci i tržišta doprinose i koja je osnovna menadžerska filozofija. Onda se može utvrditi kako se trebaju strukturirati poslovne jedinke, funkcije, odjeli poslovanja, timovi i radničke pozicije jednog preduzeća, pri čemu se u obzir moraju uzeti opremljenost, razvoj i sprovođenje sledećih područja:

18

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

a) Organizacione strukture -

Kako preduzeće treba da strukturira svoje poslovne jedinke, funkcije, odjele, timove i pozicije, kako bi dostigao poslovni cilj?

b) Menadžerski pocesi -

Koji menadžerski procesi su neophodni? Kako oni trebaju biti opremljeni ?

c) Preduzetnička kultura -

Kako izgleda aktuelna preduzetnička kultura? Gdje su snage i slabosti ove preduzetničke kulture? Kako bi preduzetnička kultura trebala da izgleda? Kako se željena preduzetnička kultura može dostići i institucionalizovati?

2.2.4. Organizacioni razvoj u preduzeću Organizacioni razvoj bavi se procesom poboljšanja poslovne uspješnosti uz pomoć efektivnog menadžmenta promjena (Change Management). Glavni cilj je povećanje efektivnosti organizacije, u kojem se potrebe pojedinačnih radnika na najbolji način povezuju sa ciljevima organizacije. Ovo treba da se postigne na način da se u organizaciji procesi etabliraju za potrebe diferenciranja problema, koji konačno doprinose rješavanju ovih problema kroz samu organizaciju. Kako bi se povećala efektivnost organizacije, stvari se ne moraju ništa drugačije raditi, nego samo bolje raditi. Razvoj organizacije pokušava da promijeni način na koji se organizacija ponaša, tako da se adresiraju duboko ukorijenjeni aspekti kao npr. vrijednosti, norme, stil i ubjeđenja. Naprimjer, razvoj organizacije može za cilj imati da promijeni ili unaprijedi vrijednosti u okviru organizacije, tako da se od sadašnjeg stava u odnosu na izbjegavanje problema dođe do stava konfrontacije sa problemima. Ovo opisuje promjenu preduzetničke kulture uključivanjem pomjeranja u prihvatljivom ponašanju, kako bi se npr. doprinijelo novoj strategijskoj opremeljnosti organizacije. Organizacija na taj način, treba da se stavi u poziciju da se sama preispita, donese bolje informisani izbor i sama se dalje razvija kako bi postigla veću efektivnost.

2.2.5. Postupak organizacionog razvoja Organizacija sadrži veliki broj elemenata ili subsistema, koji su međusobno, ali i u odnosu sa svojim okruženjem, povezani na dinamičan način. Zato naučna disciplina „organizacioni razvoj“ istražuje u prvom redu povezanost ove organizacione dinamike. Shodno ovom sistemskom gledištu, svaki subsistem organizacije je ovisan od drugog substitema, kako bi mogao efektivno da funkcioniše. Efektivnost organizacije rezultira iz uspješnog zajedničkog rada pojedinačnih subsistema. Ovo implicira naravno i ukoliko promjena jednog

19

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić subsistema utiče na cijelu organizaciju. Jednostavno rečeno, razvoj organizacije se sastoji od kružnog toka dijagnoze i intervencija. Dijagnoza sadrži skup podataka o zajedničkom radu subsistema, kako bi se odredio aktuelni status organizacije. Čim se prikupljeni podaci u skladu sa dostizanjem organizacionih ciljeva vrednuju, moguće je definisati mjere za promjene, koje su neophodne kako bi se organizacioni ciljevi zaista mogli dostići. Ovde je posebno bitno da se radnici organizacije uključe u vrednovanje rezultata, kako bi se dobijene informacije podijelile i povećao angažman radnika. Ovakav postupak jača samoregulišuće snage unutar organizacije. Intervencije mogu već biti planirane kako bi se ciljevi dostigli. Ovakvi poduhvati ne ciljaju samo na kratkoročno rješavanje problema, nego na sposobnost da se slični problemi u budućnosti anticipiraju i riješe. Na ovaj način organizacija bi trebala da se dovede u poziciju da kroz iskustva o ličnom rješavanju problema nauči da u budućnosti bolje „rukuje“ promjenama.

2.3. Restrukturiranje kao dugoročno postavljeni proces Subsistemi organizacije ne rade samo zajedno kako bi ocrtavale trenutno stanje organizacije, nego su više dinamično međusobno povezani. Pošto organizacija nikad nije statična, ne postoji ni apsolutno rješenje organizacionih problema, nego samo razvijanje u pravcu veće organizacione efektivnosti. Na taj način razvoj organizacije najbolje funkcioniše kada postoje dugoročno planirani i izvodljivi procesi. a) Koliko dugo će ovakvi dugoročni procesi izdržati? Kada se prihvata ovakav način organizacionog razvoja, onda se različite faze dijagnoze, Feedback, planiranje, intervencija i evaluacija mogu posmatrati kao jedan kružni tok. To znači da evaluacija intervenciji pruža podatke i saznanja za novi fazni kružni tok. Naknadne evaluacije mogu se sprovoditi kako bi se mjerio napredak i dobila kontinuirana dijagnoza, koja čini bazu za dalje mjere. b) Na kojim pretpostavkama počiva organizacioni razvoj? I kada se cijela organizacija posmatra kao suma subsistema koji se sastoje iz različitih područja, organizacioni razvoj počiva u suštini na principima kulture ponašanja. Ovo važi za praksu organizacionog razvoja da organizacija mrežu ljudskih odnosa vidi kao preduzetničku kulturu, kao da organizacija i ne postoji. Iskustvo govori da se prije određuje kvantitet nego kvalitet dostignutih rezultata o načinu funkcionisanja mreža, a ne obrnuto. Iz toga se naglasak stavlja na ispravno ponašanje unutar organizacije i pretpostavke kako se ovo ponašanje može unaprijediti: ƒ Od značaja je način na koji će posao biti uređen, kao i sadržaji. ƒ Individue trebaju biti isključivo samomotivisane, ukoliko to organizacija dozvoljava. ƒ Individue će biti više motivisane i angažovane, ukoliko aktivno učestvuju u rješavanje problema koji ih pogađa. ƒ Važno je podržavati timski i grupni rad.

20

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi ƒ

Otvorenost i povjerenje su kod određivanja osobina učinkovitosti veoma važni. ƒ Međuljudske različitosti trebaju biti priznate i naglašene, umjesto da se potiskuju. ƒ Kontrolisano ponašanje rizika treba biti honorisano. c) Kako se može utvrditi kada je razvoj organizacije neophodan? Tipične simptome, kada je razvoj organizacije neophodan, je lako prepoznati. Nekoliko primjera: ƒ Loša konkurentska situacija, ƒ Opadanje tržišnog učešća, ƒ Predstojeće ili aktuelno preuzimanje poslovanja, ƒ Opadajući performanse nakon poslovne preuzimanja promjena vlasnika, ƒ Promjene u pravnom / zakonskom okruženju. Ukoliko je simptome moguće identifikovati, organizacija dalje traži ishodište neefektivnog ponašanja unutar organizacije, kao: ƒ Mali personalni (lični) angažman u odnosu na dostizanje organizacionih ciljeva, ƒ Osjećaj frustracije i nedostatak svijesti za odgovornost, ƒ Nizak nivo delegiranja odgovornosti, donošenja odluka i vođenja, ƒ Natjecanje umjesto zajednički rad, ƒ Radnici se u kriznim situacijama povlače i međusobno sebi prebacuju krivicu, ƒ Konflikti se prikrivaju i izostaju u feedbacku, ƒ Malo povjerenja, slobode i pomoći u učenju (savladavanju posla), ƒ Mala spremnost na rizik i inovacije, ƒ Strukture, pravila i procesi sputavaju učinkovitost organizacije.

21

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić d) Koje prednosti može donijeti razvoj organizacije? Razvijanje organizacione strukture shodno polovnim strategijama

Stvaranje poslova (Jobs) koji podržavaju organizacionu strukturu

Razvoj menadžerskih procesa za sprovođenje poslovanja Restrukturiranje organizacije

Određivanje metoda i pomoćnih sred. Za Kreiranje programa za poboljšanje mjerenje napredoučinkovitosti radnika vanja ličnog razvoja

Stvaranje preduzetničke kulture sa definisanim ciljnim ponašanjem Uvođenje programa za lični (personalni) razvoj (neophodne kompetence i sposobnosti)

Slika 2: Bitne radnje (postupci) kod restrukturiranja organizacije

Pored nalaženja rješenja gore opisanoj problematici, organizacioni razvoj može biti od koristi u sledećim područjima: ƒ Podržavanje radnika da efektivno upravljaju promjenama ƒ Pojašnjavanje predstave o ciljevima i definisanje funkcije uloga ƒ Usklađivanje individualnih potreba sa organizaciono neophodnim ƒ Podržavanje radnika kod razumijevanja korisnih (bitnih) faktora koji doprinose međuljudskoj i organizacionoj efektivnosti.

2.4. Menadžment promjena za restrukturiranje organizacije 2.4.1. Pretpostavke menadžmenta promjena (Change Management) Restrukturiranje organizacije moguće je, kako je već opisano, postići samo uz pomoć neophodnih promjena postojećeg stanja. Planiranje i menadžment ovog procesa promjena bi trebale sadržavati kako makro nivo (organizaciju) tako i mikro nivo. Cilj menadžmenta promjena je anticipiranje mogućih promjena kroz razumijevanje organizacionih struktura, preduzetničke kulture i radničkih sposobnosti. Ovo čini osnovu za aktivnu pripremu radnika i preduzeća na

22

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi promjene, razumijevanje i prihvatanje novih organizacionih struktura i radnih metoda, te razvijanje neophodnog ponašanja i sposobnosti kako bi se prednosti novih procesa maksimirale. Bitni ciljevi menadžmenta promjena (Change Management) su pri tome: ƒ Glatko uvođenje promjena pri minimiziranju otpora i mogućeg opadanja produktivnosti, ƒ Optimiranje efektivnosti organizacije kroz nove procese, ƒ Smanjenje rizika grešaka, ƒ Efektivni razvoj novih sposobnosti, ƒ Maksimiranje prednosti. Različite komponente menadžmenta promjena pomažu procjeni i uticaju na ključne faktore jendog restrukturiranja organizacije kao i promjene za radnike na individualnoj bazi. Ove komponente su sastavni dio cjelokupnog angažovanja koje kod restrukturiranja organizacije adresira sledeća područja, kako bi se obezbjedilo glatko i efektivno restrukturiranje: ƒ Procjena spremnosti na promjene na nivou organizacije, ali i na individualnom nivou. ƒ Razvoj efektivnih komunikacionih aktivnosti, koje reflektuju i mogu da utiču na želju za promjenama. ƒ Identifikovanje i formiranje jedne mreže unutar organizacije, koja podržava uvođenje inicijative promjena i doprinosi pozitivnoj komunikaciji među radnicima. ƒ Prepoznavanje i uticaj na bitne prepreke (individualne ili organizacione), koje stoje (ili mogu da stoje) na putu sprovođenja restrukturiranja. ƒ Procjena sposobnosti radnika i razvijanje ciljno-grupnih treninga. Angažovanje menadžmenta promjena sastoji se iz nekoliko komponenti, koje za vrijeme procesa restrukturiranja međusobno utiču jedna na drugu.

2.4.2. Makro nivo (Organizacija) menadžmenta promjena Na makro nivou efektivan menadžment promjena minimira gubitke produktivnosti i stvara bazu za kontinuirana poboljšanja. Na početku restrukturiranja promjene u osnovi negativno djeluju na učinkovitost organizacije, npr. pod uticajem straha radnika zbog nesigurne budućnosti. Učinkovitost rapidno opada u jednom momentu u kojem se sa novim procesima, strukturama ili sistemima operiše, kao slijedom restrukturirajućih mjera i prelazi u narednu fazu („dolina ucveljenosti“). Zbog toga se sa aktivnostima za menadžment promjena mora početi mnogo prije trenutka implementiranja, kako bi se postavila baza za kasnije produktivno korištenje novih procesa, struktura ili sistema, minimirale negativne posljedice i optimirao rezultat. Komponente menadžmenta promjena na makro nivou ogledaju se u različitim aspektima organizacije prije stvarnog uvođenja promjena unutar procesa restrukturiranja.

23

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić a) Menadžment promjena Menadžment promjena sadrži komponente angažovanja za vrijeme cijelog procesa restrukturiranja. Bazirano na jednom zajedničkom i jasnom razumijevanju opsega mjera restrukturiranja i cilja, kojima sponzori mjera za promjene u organizaciji teže, menadžment promjena upravlja i koordinira sve pripadajuće komponente. b) Change mreža (mreža promjena) Ovde se radi o mreži radnika iz organizacije, koji stoje i njih aktivno zastupaju unutar organizacije. Mreža promjena služi kao komunikacioni kanal, kako bi mjere promjena transposrtovala na različite nivoe organizacije. Ona se može posmatrati kao marketing instrument, koji s jedne strane komunikacione aktivnosti prosljeđuje involviranim radnicima na različitim nivoima organizacije, a s druge strane, njihove informacije i očekivanja u vezi procesa promjena vraća menadžmentu promjena. c) Procjena spremnosti na promjene Procjena spremnosti na promjene odnosi se kako na organizacione, tako i na individualne aspekte, u pogledu uticaja involviranih radnika, njihovog razumijevanja u odnosu na planirane promjene i podržavajućeg ponašanja unutar organizacije. Iz toga rezultirajuće „stvarno“ stanje uključenih strana služi kao osnova za uređenje naknadnih komponenti menadžmenta promjena. d) Procjena razvoja promjena Procjena razvoja promjena počiva na razumijevanju djelovanja restrukturiranja na organizaciju i njene učesnike. Ona pomaže da se identifikuju otpori, barijere i propusti za sprovođenje promjena. Na kraju se određuju područja koja se moraju detaljnije posmatrati, kako bi se dostigao željeni uspjeh mjera promjena. Istovremeno, ove procjene razvoja promjena daju jedan važan input za komunikacione aktivnosti. e) Procjena napredovanja promjena Ovde se u toku procesa promjena mjeri napredak uvođenja promjena na osnovu stanja spremnosti na promjene grupa koje učestvuju, i identifikuju snage i slabosti. Na osnovu ovogu slijedi određivanje korigujućih mjera i aktivnosti.

2.4.3. Mikro nivo (Individuum) menadžmenta promjena Na mikro nivou se jača individualna spremnost na promjene. U toku jednog procesa restrukturiranja svaki učesnik prolazi kroz različite faze prije nego što se u potpunosti identifikuje sa neophodnošću uvođenja promjena. Bez odgovarajućeg menadžmenta promjena sa navedenim komponentama opasnost od negativnog rezultata je veća. Sledeće komponente menadžmenta promjena adresiraju individualne aspekte mikro nivoa, koji su jako bitni u toku različitih stadijuma samog uvođenja promjena. a) Komunikaciona strategija Efektivnom komunikacionom strategijom se osigurava da konzistentne i međuovisne informacije na vrijeme stižu na identifikovane interesne grupe. Pošto se kod komunikacionih aktivnosti uvijek radi o mjerama koje su napredovale,

24

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi neophodna je stalna evaulacija prilagođavanja plana za vrijeme cjelokupnog procesa restrukturiranja. b) Procjena sposobnosti Procjena sposobnosti uključenih radnika važi kao preduslov za određivanje potrebe za treningom unutar organizacije. Analiza potrebe za treningom izvještava o neophodnim sadržajima u vezi poznavanja procesa, postupaka i radnih tokova i pripisuje ih identifikovanim ciljnim grupama. Dodatno se posmatraju drugi administrativni kriterijumi, kao što su mjesta izvođenja treninga, broj prostorija za treninge, opremljenost kompjuterima... c) Trening Angažovanje u vidu treninga bavi se pitanjem ciljeva treninga - sadržajem, adekvatnim metodama treninga, planiranjem treninga i sprovođenjem, avaluiranjem trening-feedback-a i rezultatima... – kako bi učesnicima približio najadekvatniji postupak i rukovanje sa novim rješenjima i efektivno koristio mogućnosti restrukturiranih procesa i sistema. Nijedna organizacija ne poduzima napore restrukturiranja samo da bi doprinijela promjenama. Ovde se javlja poslovna inicijalna kapsla kao i željeni rezultat – da li poboljšane operativne aktivnosti i povećanje prihoda, produktivnosti, smanjenje troškova ili povećanje kupčevog zadovoljstva. Restrukturiranje organizacije je jedna bitna mjera za obezbjeđivanje dugoročnog ozdravljenja preduzeća. Kroz ovakvu organizacionopsihološku definiciju organizacije, trebalo bi da je pojašnjeno da restrukturiranje u smislu organizacionog razvoja, može biti samo onda uspješno ako ga radnici sprovode svojom spremnošću na promjene. Konsekventan menadžment promjena je pri tome ključ za uspjeh sprovedenih mjera i konačno strategijskog novouređenja preduzeća.

3. Finansijsko saniranje preduzeća 3.1. Obilježja finansijskog saniranja Finansijska situacija saniranja je posebno obilježena kratkoročnim, reaktivnim kapitalnim mjerama i veže se sa insolventsko-pravnim relevantnim činjenicama o prezaduženosti i platežnoj nesposobnosti. Za razliku od strategijske ili krize uspješnosti ovde se javlja potreba za pravnim djelovanjem. Postoji li spremnost i sposobnost za saniranje, finansijsko saniranje cilja putem novog poretka finansijskih struktura na ponovno uspostavljanje jedne primjerene likvidnosne situacije (stanja), tj. otklanjanje (prijeteće) prezaduženosti. Jedno uspješno finansijsko saniranje je neophodno, ali ne i ključno djelovanje, s obzirom da je pravi uzrok krize redovno u strategijskom ili operativnom području. Finansijske mjere saniranja su u ovom smislu kapitalno-strukturno-političke odluke koje su konstantno praćene težnjom ka uspjehu i povećanjem preduzetničke vrijednosti. Ciljevi finansijskog saniranja se ne razlikuju od tradicionalne politike kapitalne strukture, iako je u slučaju saniranja motiv

25

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić povećanja vrijednosti preduzeća kroz mjere finansiranja u vremenu i prostoru značajno izraženiji. Prisutna preduzetničk kriza istovremeno otežava primjenu kapitalno-strukturno-političkih instrumenata. Finansijsko saniranje se može posmatrati kao poseban slučaj politike kapitalne strukture koja treba da maksimira djelimično kompleksne ciljne funkcije. U osnovi, sanirajućem preduzeću se principijelno nude tri polazne tačke za restrukturiranje finansijskih odnosa. Prvo, novim pregovorima moguće je postići dogovore u vezi postojećih obaveza plaćanja, smanjenja dividendi, zamrzavanje kamata, odricanja ili pomjeranja rokova plaćanja. Drugo, mogući su pregovori sa povjeriocima u cilju preobražaja postojećih dugovanja (obaveza) u sopstveni kapital. Konačno, moguće je povećanjem sopstvenog kapitala ili uzimanjem tuđeg odstraniti bilansnu prezaduženost ili ponovo uspostaviti platežnu sposobnost. U širem smislu finansijsko saniranje podrazumijeva i sve mjere za povećanje likvidnosti na aktivnoj strani bilansa. U nastavku će biti pokušano davanje odgovora na pitanje koliko je moguće povećanje vrijednosti preduzeća u jednoj situaciji saniranja i na koje posebne funkcije treba obratiti pažnju.

3.2. Mogućnosti i granice politike kapitalne strukture 3.2.1. Irelevantnost kapitalne strukture u ModiglianiMiller svijetu U svom radu za koji su dobili Nobelovu nagradu Modigliani i Miller jednostavnim modelima ukazuju na to da finansijsko odlučivanje nema uticaj na preduzetničku vrijednost. Ova tzv. irelevantnost kapitalne strukture je nespojiva sa ciljevima finansijskog saniranja. Ukoliko je na preduzetničku vrijednost nemoguće uticati kapitalnim mjerama, svi napori su onda uzaludni. Modigliani/Miller argumentuju da preduzetničke vrijednosti predstavljaju očekivanja tržišnih učesnika o budućim platežnim viškovima (previše plaćeno za nešto, preplaćeni iznosi, negativno odstupanje ostvarenih u odnosu na planirana plaćanja). Uz pretpostavku nepromijenjene poslovne i investicione politike ova odstupanja slijede neposredno iz postojećeg operativnog poslovanja. Ova odstupanja su tako neovisna od finansiranja poslovnih radnji. Bitno je imati i u vidu da racionalni, riziko neutralni tržišni učesnici agiraju na perfektnim tržištima sa efikasnom obradom informacija i bez transakcionih troškova ili drugih sličnih frikcija. Dodatno model se bazira na primjeni jednog finansirajuće neovisnog sistema oporezovanja. Ako se ovi uslovi prihvate, nemoguće je samo kroz varijacije finansijske strukture stvoriti vrijednost. Svaka kapitalna mjera se može egzatno replicirati na strani ulagača kroz portfolio raslojavanje povezano sa privatnim zaduženjima ili novčanim ulaganjima, tako da ulagaču priticanja viškova (...odstupanja) ostaju identična.

26

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

3.2.2. Polazne tačke vrijednosno orijentisanog finansijskog saniranja a) Značaj direktnih i indirektnih troškova insolvencije Finansijski krizne situacije se ne ogledaju samo u otežanom pristupu kapitalu i porastu kapitalnih troškova, nego za sobom povlače i niz realno ekonomskih (privrednih) kosekvenci. I dok se Modigliani/Miller bavi reakcijama na strani davalaca kapitala, koncept insolvencionih troškova obuhvata za jednu kriznu situaciju veoma bitne očekivane izdatke i druge ekonomske nedostatke. U zavisnosti od djelovanja na stanje platežnih sredstava razlikuju se direktni i indirektni troškovi insolvencije. Direktni troškovi insolvencije vode ka odlivu platežnih sredstava koji stoje u neposrednoj vezi sa preduzetničkom krizom. Ovakvi troškovi obuhvataju, npr. izdatke za pravne savjete, usluge savjetovanja, restrukturirajuća odvajanja. Indirektni troškovi insolvencije rezultiraju iz krizom indiciranih promjena ponašanja na strani radnika, kupaca, dobavljača i konkurencije (suzdržavanje od kupovine, odlazak radnika, pogoršanje uslova nabavke...). Istovremeno obuhvataju i oportunitetne troškove savladavanja krize. Ovi zadnji nastaju zbog toga što restrukturiranje u većem obimu vezuje menadžerske resurse koji se ne mogu više angažovati u svakodnevnom operativnom poslovanju. Za ekonomski zdravo preduzeće sa izjednačenom finansijskom strukturom ovi troškovi su zbog veoma male vjerovatnoće insolvencije skoro nebitni. Sa porastom operativnih i /ili finansijskih rizika rastu i troškovi insolvencije i najkasnije sa nastupanjem krizne situacije postaju bitni. U finansijskoj krizi insolvencijski troškovi dostižu svoj maksimum, jer je egzistencija preduzeća direktno ugrožena. Empirijska saznanja o visini troškova insolvencije su veoma ograničena i raspolaže se samo nekim vezanim za američka preduzeća. Warner u svojoj studiji izvještava o jedanaest američkih preduzeća-željeznica koji su bili u insolvenciji i visini direktnih insolvencijskih troškova od 5,3 % preduzetničke vrijednosti prije postupka insolvencije.23 Dok je direktne troškove insolvencije moguće veoma jednostavno i jasno razgraničiti, indirektni troškovi se teško kvantificiraju. Upotrijebljena metoda procjene bazira se na procjenama analitičara, intra-industrijskim poređenjima ili statističkim metodama prognoze i predstavljaju najbolju aproksimaciju. Uzimajući u obzir insolvencijske troškove nastavak poslovanja preduzeća ima smisla samo ukoliko sadašnja (stvarna) vrijednost preduzeća umanjena za insolvencijeske troškove premašuje očekivani likvidnosni ostatak. Minimiranje insolvencionih troškova je time jednako bitno kao i očuvanje preduzetničke vrijednosti i sposobnosti saniranja. U vezi i jednih i drugih troškova preduzetničko rukovodstvo nema puno manevarskog prostora. Prva i osnovna mjera preventive je mogućnost rane dijagnoze krize i reakcija. 23

Warner, Jerold B. (1977): bankruptcy Costs: Some Evidence, in: The Journal of Finance, 1977, vol. 32, Heft 2, s.337-347.

27

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Istovremeno je od pomoći i neprekidno odvijanje saniranja i reduciranje direktnih i indirektnih troškova na jedan minimum. Odlučujuće i značajno za visinu troškova insolvencije zavisi i od vrste branže i tržišne pozicije pogođenog preduzeća. Što je bolja tržišna pozicija, odnosno teže imitiranje proizvoda i usluga to su manje vjerovatni konkurentski udari na tržištima nabavke, prodaje i radne snage, i obratno. Insolvencioni troškovi mogu porasti sa specijalizovanjem (povećanjem specijalizovanja) proizvoda, jer se neophodna imovina, mašine i prava teže realizuju (prodaju) na tržištu.

b) Značaj permanentnih i temporarnih Tax Shield (poreski karton i sl.) Tax Shield opisuje vrijednost, kamate na tuđi kapital, dugove ili gubitke u odnosu na preduzetničku vrijednost. Sve to se u poreskim sistemima pojedinih država drugačije posmatra, tako da za rezultat obično imamo lažno povećanje vrijednosti preduzeća za potencijalnog kupca tako da je tržišna vrijednost preduzeća za vrijednost te poreske prednosti veća u odnosu na preduzeće koje nije zaduženo). Uključivanje tuđeg kapitala se između ostalog opravdava i mogućnošću odbijanja kamata ili oslobađanjem poreza. Smanjenjem poreske osnovice za iznos kamate jedno mješovito finansirano preduzeće ostvaruje nešto više viška vrijednosti nego identično preduzeće koje se samo finansira. Pri tome je cjelokupna vrijednost mješovito finansiranog preduzeća veća. Povećanje insolvencionih troškova (zbog povećanja stepena zaduženosti) je u opoziciji sa povećanom vrijednosti preduzeća (usljed uštede po osnovu poreza). Ova rezultirajuća prednost (usljed različitog rukovanja dividendama i kamatama) se označava kao Tax Shield. Ukoliko ova poreska prednost nepostoji, onda govorimo o finansijski neutralnom poreskom sistemu. Finansijska neutralnost u Njemačkoj kao i u većini drugih jurisdikcija ne postoji.

c) Značaj vlasnik - povjerilac konflikta i asimetričnih informacija Vlasnik - povjerilac, konflikti i problemi, raspodjele informacija su različita ispoljavanja i pojavljuju se u gotovo svim situacijama u kojima se pregovara i odlučuje. Konflikti između vlasnika i povjerilaca manifestuju se u suboptimalnim odlukama i načinima djelovanja na štetu cijelog preduzeća. Oni nastaju iz nemogućnosti potpunog obuhvatanja svih ugovora. Često su ovi konflikti prvi uzrok nastajanja krize i predstavljaju veliku prepreku za pokušaje finansijskog saniranja. U Modigliani/Miller modelu svi akteri raspolažu u isto vrijeme istim informacijama. Povjerioci i potencijalni investitori nalaze se na istom informacionom nivou kao preduzetnički insajderi, odnosno vlasnici. Realnost na drugoj strani poznaje samo nejednake i asimetrične podjele informacija. Menadžment i vlasnici su u pravilu bolje informisani o trenutnoj i budućoj poziciji (stanju) preduzeća, nego povjerioci ili autsajderi. Informaciona prednost

28

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi preduzetničkih insajdera implicira jedan informacioni nedostatak svih drugih tržišnih učesnika. Ovi zadnji, u svom odlučivanju stoje ispred dileme kako razlikovati dobra od loših preduzeća, precijenjena od potcijenjenih, a da pri tome ne raspolažu insajderskim informacijama. I upravo ovaj problem odlučivanja, tj. selekcija ekonomski solidnih preduzeća je za potrebe finansijskog saniranja veoma značajna. Osnovna prednost povoljne prognoze i konačno dostojnosti saniranja je uvjeravanje povjerilaca i novih davaoca kapitala da poslovni model i poslovna imovina sanirajućeg preduzeća nudi neiskorišteni potencijal. U pozadini prijeteće insolvencije ovakva procjena zahtijeva detaljne analize i mora počivati na što je moguće obuhvatnijim informacijama. Preduzetnički spoljnici (autsajderi) stoga moraju imati povjerenja u tačnost i istinitost informacija dobijenih od preduzetničkog rukovodstva. Ipak, kod povjerioca uvijek postoji rezerva nepovjerenja. Ova nesigurnost igra veliku ulogu i kod vlasnik-povjerilac konflikta. Kada bi sve strane bile jednako informisane, onda ne bi postojala neizvjesnost o međusobnim namjerama i funkcijama cilja. Najčešća neposredna reakcija povjerioca u vlasnik-povjerilac konfliktu jedne krize je odbijanje daljih sredstava (mjera) kod istovremenih potraživanja i zahtjeva. Tako je prijeteća insolvencija između ostalog atraktivna za osigurane povjerioce, jer štete na njihovoj imovini kroz ovakvo djelovanje ostaju planirane i ograničene. Ova povjereničko individualna prednost može dovesti do toga da se preduzeće isparča uprkos povoljnoj prognozi daljeg postojanja i rada (upravljanja preduzećem) i protiv volje vlasnika i drugih povjereničkih grupa. Slične konsekvence se javljaju i u tzv. hold-out-problematici kod novog pregovaranja u vezi starih ugovora. Pojedinim povjereničkim grupama se nudi da odustanu od svojih prava (u vezi potraživanja, zahtjeva..) ili iste pretvore u sopstveni kapital. Najčešće ova ponuda ostaje zanemarena, jer se povjeriocima više isplati da ostanu kod svojih starih (postojećih) potraživanja sa boljim kondicijama nego da prihvate ponuđeni vid zamjene (trampe). Kako je čekanje (strpljivost) dominantna strategija svakog aktera, do zamjene u svakom slučaju i onako nikada ne dođe. Porijeklo nedostajuće podrške ili spremnosti na kooperaciju od strane davaoca tuđeg kapitala manje počiva isključivo na verziji rizika a više na racionalnoj anticipaciji sa povjereničkim interesima konfliktnih vlasničkih pregovora. Vlasnici imaju tu mogućnost da do samog oficijelnog otvaranja postupka insolvencije zadržavaju strategijsku i operativnu slobodu dispozicije nad preduzećem. Varijacijom poslovne i investicione politike oni mogu minimirati rizik odgovornosti i tržišnu vrijednost sopstvenog kapitala povećati na teret davaoca tuđeg kapitala. Najpoznatija reakcija vlasnika na finansijsku krizu je preventivno uzimanje likvidnih sredstava ili vrijednih dijelova imovine iz ukupne imovine. Jednako zastupljeno je i tzv. ponašanje supstitucije imovine, ponašanje u smislu podinvestiranja (smanjenja investicija-povjerioci odbijaju da daju svjež kapital) i ponašanje u smislu preinvestiranja (povećanja investicija-potiču iz informacione zamke / klopke nastale između preduzetničkih internih i eksternih krugova). Značaj vlasnik-povjerilac konflikta i informacionih asimetrija u finansijskim situacijama saniranja u većini zemalja je spoznala i strana koja

29

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić zastupa zakon. Najdalje zakonski uređen zahvat je postupak insolvencije. Uključivanjem pokretača (rukovodioca) stečajnog postupka i suda osigurava se međusobna bliskost neutralnih strana sa ukupnom preduzetničkom situacijom te se povjeriocima obezbjeđuju pouzdane informacije.

3.3. Praktične relevance i uspješnost finansijskih mjera saniranja U skladu sa određivanjem cilja finansijsko saniranje je samo po sebi neophodno, ali u pravilu nije dovoljan uslov za osiguranje dugoročne sposobnosti preživljavanja preduzeća. Posmatrajući različite strategije saniranja preduzetničkog rukovodstva te uzimajući i spoljne faktore u obzir, neophodnost povezivanja strategijskih, operativnih i finansijskih mjera postaje sve jasnija. Sudarsanam/Lai u jednoj studiji o 166 insolvencijski ugroženih britanskih preduzeća dokazuju da se finansijske mjere saniranja veoma rijetko koriste u slučaju restrukturiranja. Najčešće se sprovode operativne mjere uštede troškova (55,4%) i prodaja imovine u svrhu povećanja likvidnosti (36,7%).Tek kada se približi prijetnja insolvencije preduzeća posežu za finansijskim mjerama. Sve izneseno daje jasan zaključak o opravdanosti ali i limitiranosti nastojanja saniranja. Pored neposrednog osiguravanja platežne sposobnosti može se i mora se konačno doprinijeti izbjegavanju problema asimetričnosti raspodjele informacija. Adekvatne kapitalno-strukturne mjere služe očuvanju kasnijeg povećanja preduzetničke vrijednosti i podršci nastavka vođenja preduzeća. Treba dodati da ne postoji katalog mjera za finansijsko saniranje. Pažnju treba posebno obratiti na svaki pojedinačni slučaj. I uprkos mnogim rizicima koje jedno saniranje prikriva, ne bi trebalo previdjeti i moguće šanse. Jedna krizna situacija nudi mogućnost da se ponovo razmisli o strategijama, da se resursi ponovo preispitaju i novoorganizuju a finansijske veze i odnosi iz osnove promijene.

3.4. Upravljanje platežnom sposobnosti i preduzetničkom likvidnošću 3.4.1. Značaj platežne sposobnosti u preduzetničkoj krizi Kratkoročno održavanje i naknadno stabilizovanje platežne sposobnosti je centralni cilj u okviru preduzetničkog saniranja. Sve dotle dok je društvo platežno sposobno ono može da realizuje sve ugovorom definisane obaveze i tako na tržištu nastupi kao ozbiljan partner. Ukoliko preduzeće nije platežno sposobno onda se javlja zakonska obaveza otvaranja postupka insolvencije. Uspostavljanje platežne sposobnosti prema tome, odlučuje o tome da li je saniranje izvodljivo i u kojem obliku (izvan suda ili uključujući sud). Značaj platežne sposobnosti i njenih implikacija za preduzeće je povećan i činjenicom da je 92,7% od 39 600 zahtjeva za insolvenciju u 2004 godini u SR Njemačkoj otvoreno zbog platežne nesposobnosti.

30

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

3.4.2. Metodološki stavovi za iznalaženje platežne sposobnosti a) Pojam likvidnosti i analiza likvidnosti Za upravljanje platežnom sposobnosti u preduzetničkom saniranju davaoci kapitala i menadžment se orijentišu na preduzetničku likvidnost, koja u literaturi ima dva značenja: ƒ „Apsolutna likvidnost“ odnosi se na likvidnost predmeta imovine društva. Likvidnost se interpretira kao osobina poslovne imovinske vrijednosti, koja ukazuje na različit fungibilitet i u kratkom vremenu se može upotrijebiti kao sredstvo plaćanja. Ovde se još razlikuju stvarna likvidnost i vještačka likvidnost. ƒ „Relativna likvidnost“ predstavlja odnos pokrića između raspoloživih novčanih sredstava i pristiglih obaveza. Ovo likvidnosno razgraničavanje proširuje apsolutnu likvidnost na jednu relaciju između potrebe i pokrića raspoloživih tekućih sredstava. Relativna likvidnost bi se mogla definisati kao: sposobnost izmirenja svih platežnih obaveza u svakom trenutku.To podrazumijeva da je količina raspoloživih sredstava za plaćanje obaveza u svakom trenutku veća, ili jednako toliko velika kao i količina obaveza. Samo tada je društvo u finansijskoj ravnoteži i opisuje se kao likvidno. Bilansna analitika ovde diferencira statičnu i dinamičnu likvidnost. U okviru saniranja preduzeća obe vrste likvidnosti imaju svoj značaj. Apsolutna likvidnost daje objašnjenje koja se sredstva plaćanja prodajom imovine mogu realizovati na dan obračuna (bilansiranja). Često favorizovani nastavak poslovne aktivnosti i nastojanja saniranja počiva na relativnoj likvidnosti, koja informiše da li uplate (prihodi) od prodaje imovine i operativnih usluga na odgovarajući način pokrivaju isplate (rashode) u roku. Pod uslovom nastavka poslovanja preduzeća analiza likvidnosti pokazuje vjerovatnoću nastajanja budućih platežnih nesposobnosti društva. Tako se javljaju novi oblici likvidnosti. Analiza likvidnosti zasnovana na orijentaciji stanja (trenutnog stanja, trajnosti) odnosi se na stanje bilansa (bilans stanja) na određeni dan i pokušava da izvjesti o budućim prilivima i odlivima. Uz pomoć likvidnosnih obilježja, tzv. stepen likvidnosti definišu se relacije između sredstava za pokriće obaveza i samih obaveza. Najrasprostranjenija je gotovinska likvidnost (sredstva za plaćanje kratkoročnih obaveza) i likvidnost za srednjoročne obaveze. Stepen likvidnosti je moguće izraziti u apsolutnim il relativnim veličinama i one pokazuju manju ili veću platežnu sposobnost društva: ƒ Dospijeće potraživanja/obaveza se u prosječnom posmatranju stepena likvidnosti ne mođe utvrditi. Što je heterogeniji broj/volumen povjerilaca/dužnika to je i veće potencijalno odstupanje u odnosu na bilansnu poziciju.

31

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić ƒ ƒ

Adekvatno vrednovanje imovinskog stanja se ne može saznati iz bilansa, zbog čega su i brojčani pokazatelji likvidnosti nepotpuni. Likvidnost se na dan obračuna može promijeniti. Mudra politika nabavke (tihe rezerve) ili obezbjeđenje kredita iz sopstvenih redova utiču na stanje zaliha/platežnih sredstava.

3.4.3. Upravljanje likvidnošću preko obračuna priliva kapitala a) Razgraničavanje i težina Cash-Flow-a Cash-Flow se primijenjuje (koristi) kako kao pokazatelj za potrebe analize finansijske moći (snage) tako i kao pokazatelj za analizu snage prihoda jednog društva, i tako obilježava (predstavlja) jedan od najjačih i najšire rasprostranjenih instrumenata eksterne bilansne analize. Analiza cash-flowa je osnova za određivanje kreditne sposobnosti kod kreditnih institucija.

b) Od Cash-Flow-a do zaliha sredstava plaćanja Za procjenu (ocjenu) platežne sposobnosti jednog društva, posebno u slučaju spolja prijeteće krizne situacije, neophodno je decidno upravljanje i kontrolisanje promjenama u fondu sredstava. Upravo za kreditne institute i finansijere raspoloživi Cash-Flow, za pokrivanje dugova i eventualne isplate dividendi, ima veliki značaj. Jer se upravo u ovoj poziciji ogleda uspjeh sprovođenja mjera jednog koncepta saniranja i eventualni nedostaci i uspjeh samog poslovnog modela preduzeća. Za saniranje likvidnosti preduzeća CashFlow emituje relativne informacije (saznanja) koje se dalje mogu koristiti za izvještavanje o stepenu zaduženosti. Kako bi se platežna sposobnost mogla procijeniti i upravljati, neophodno je sprovesti jasan pregled (obračun) kapitalnih tokova, koji ne obuhvataju samo čiste investicije i finansiranja preduzeća.

c) Konceptualne osnove Za ocjenu platežne sposobnosti jednog društva kao i za potrebe analize promjene stanja likvidnih sredstava u toku vremena neophodno je primijeniti i obračun (račun) toka kapitala. On sačinjava posebno dinamične aspekte finansijske situacije preduzeća. Ovaj račun kapitalnih tokova predstavlja uopšten pojam računa finansiranja i koristi se za oblike obračuna fondova. Račun kapitalnih tokova pokazuje promjenu stanja u toku jednog obračunskog perioda. Račun kapitalnih tokova se može predstaviti i kao analiza razvoja likvidnosti jer sadrži mnoge dragocjene informacije bruto cash flowa tekućeg poslovanja, ili kratkoročnih i dugoročnih finansijskih investicija. Cilj računa kapitalnih tokova je pribavljanje objektivnih mogućnosti za upravljanje i realističnu procjenu izvodljivosti neophodnih, odnosno planiranih investicija, kreditnog angažmana, dostizanje planiranih visina

32

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi profita/dobiti/prodaje/dividendi. Pri tome račun kapitalnih tokova pokazuje za šta su upotrijebljeni ostvareni cash-flow, kako su iskorišteni finansijski sopstveni i tuđi doprinosi, na koji način su investicije, kreditne linije i dividende finansirane i konačno odakle potiču promjene fonda finansijskih sredstava. U okvirima poslovne krize račun kapitalnih tokova ima poseban značaj, jer daje ukaz o kriznim simptomima ali i polaznu osnovu za sprovođenje mjera saniranja. Negativna odstupanja u područjima tekućeg poslovanja ili investiranja i finansiranja vidljiva su u promjenama fonda i možda odražavaju i pokazuju moguće uzroke odstupanja i krize.

d) Cash-Flow kao finansijski kreditor: kritična ocjenja Posmatra li se cash-flow u cilju procjene preduzetničkog saniranja, onda fokus leži na njegovoj interpretaciji kao finansijskog indikatora. Cilj cash-flow izvještavanja je onda određivanje /utvrđivanje raspoloživih finansijskih sredstava iz unutrašnjeg finansiranja društva. Pri tome je neohodno analizirati pozicije dobitka i gubitka i ukazati na moguća povećanja, odnosno smanjenja obima/količine/stanja platežnih sredstava. U vezi procjene neovisnog obima mogućih dodatnih investicija društva, cash-flow može se koristiti kao mjerilo investicione snage, ali i za procjenu potencijala dobiti-gubitka, te neophodnosti strane pomoći za održavanje tekućeg poslovanja. Finansijski indikator cash-flow podliježe itekako kritici koja zahtjeva posebnu pažnju: ƒ Cash-flow se obično izvodi iz obračuna dobiti-gubitka, pri čemu se ne uzimaju u uvid platežno djelotvorne finansisjke struje društva. Izvještaj o uspjehu ovde stoji u centru pažnje. ƒ Cash-flow oslikava samo djelimično konsekvence bilansnopolitičkih mjera. Tako je moguće npr. stvoriti tihe rezerve, čija se stvarna količina u okvirima cash-flowa uopšte ne podrazumijeva. ƒ Cash-flow ne predstavlja „rezerve likvidnosti za budućnost“ nego jedan ekonomski, finansijski doprinos, koji u pravilu služi većim dijelom za određene investicione i finansijke planove. Evidentno je da posmatranje cash-flowa kao finansijskog indikatora nije dovoljno, kako bi se platežne sposobnosti u okvirima preduzetničkog saniranja procijenile i upravljale.

3.4.4. Planiranje likvidnosti kao sastavni dio koncepta saniranja Za upravljanje platežnom sposobnosti u saniranju služi planiranje likvidnosti kao integralni sastavni dio koncepta saniranja koji pokazuje koliko likvidnosti stoji na raspolaganju za potrebe sprovođenja poslovnih aktivnosti. Ovaj instrument planiranja i upravljanja počiva na originalnim metodama

33

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić ispitivanja i predstaljanja (prezentovanja) i uzima u obzir cash-flow u okvirima računa kapitalnih tokova koji baziraju na preduzetničkom planiranju. Planiranje likvidnosti u okviru koncepta saniranja orijentiše se na definisane standarde za račun kapitalnih tokova shodno internacionalnim pravilima obračuna. (1) Cash-flow iz tekućeg poslovanja Cash-flow iz tekućeg poslovanja (operativnih aktivnosti) čini (odslikava) sve platežno aktivne poslovne događaje (poteze) jednog perioda, koji počivaju na aktivnostima iz proizvodnje, prodaje ili usluga. (2) Cash-flow iz investicionih poduhvata Cash-flow iz investicionih poduhvata (investicione akivnosti) čini sve platežno aktivne poslovne poteze jednog perioda koji se koriste za kupovinu ili prodaju resursa društva u svrhu dostizanja nekog dugoročnijeg cilja. (3) Cash-flow iz aktivnosti finansiranja Cash-flow iz radnji finansiranja (finansijske aktivnosti) čini platežno aktivne poslovne poduhvate (radnje) jednog perioda koji se koriste za finansiranje poslovanja i pri tome mijenjaju strukturu sopstvenog kapitala. (4) Cash-flow iz aktivnosti saniranja Cash-flow iz sanirajućih aktivnosti (aktivnosti saniranja) predstavlja prošireni etablirani račun kapitalnih tokova koji se bazira na internacionalnim računovodstvenim standardima. Cash-flow iz aktivnosti saniranja obuhvata npr. sledeća jednokratna plaćanja u oblastima tekućeg poslovanja, investiranja i finansiranja: ƒ Plaćanja (u svrhu saniranja) u području kadrova – npr. isplata otpremnina ƒ Plaćanja za nabavke materijala- pomjeranje rokova plaćanja, uslova nabavke i sl. ƒ Plaćanja obaveza po osnovu kredita-pomjeranje ili zamrzavanje rokova plaćanja, kamata ili ukupnih iznosa kredita. Planiranjem likvidnosti i jednim jasnim uvidom u stepen likvidnosti i novčanih tokova društva moguće je doprinijeti uspješnom sprovođenju mjera saniranja.

34

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

3.5. Operativno upravljanje likvidnošću kroz WorkingCapital-Management 3.5.1. Osnove kapitalne efikasnosti u obrtnom kapitalu Working Capital (još se naziva i operativna likvidnost, kod nas se radi o obrtnom kapitalu odnosno obrtnim sredstvima) je bilansni pokazatelj i služi za analizu likvidnosti. To je razlika između imovine (kapitala u nekom obliku=obrtna sredstva) koji je u opticaju i kratkoročnih obaveza. Working Capital bi u jednom preduzeću trebao biti veći od nule. Pozitivan Working Capital signalizuje da se ukupna uložena imovina (kapital u obrtna sredstva) i dio koji je u opticaju finansiraju dugoročnim kapitalom. Time se poštuje zlatno bankarsko pravilo (Zlatno bankarsko pravilo=dugoročne obaveze se finansiraju iz dugoročnih izvora, a kratkoročne iz kratkoročnih izvora – FPE, Portfeljni menadžment). U slučaju da je Working Capital manji od nule tad se on naziva negativan Working Capital. U ovom slučaju je opasnost od nelikvidnosti po preduzeće veća, jer kratkoročni izvori nisu dovoljni da pokriju kratkoročne obaveze. Uopšteno važi pravilo da što je veći Working Capital to je sigurnija (osiguranija) likvidnost a time i pokretnost preduzeća. Transparentnim i konsekventnim upravljanjem Working-Capital-om slijedi se cilj optimiranja vezanog kapitala, a efikasno rukovanje likvidnošću te povećanje rentabilnosti stavlja u prvi plan. Upravljanjem Working-Capital-om omogućuje se povećanje kapitalne efikasnosti preduzeća. Doprinos Working-Capital-Managementa moguće je mjeriti tako što: ƒ Povećanje dobiti bez redukcije vezanog kapitala vodi ka povećanju NOPAT (NOPAT= Net operating profit after taxes=neto operativni profit nakon odbijanja poreza) ƒ Redukcija vezanog kapitala u imovinaska ulaganja i obrtna sredstva (kapital) slijedi bez smanjenja dobiti. ƒ Redukcija kapitalnih troškova se dostiže na način da se npr. kamatna stopa u vezi rizika branže ili tržišta kapitala smanji ili učešće sopstvenog kapitala prilagodi. Tako nije za čuđenje da Working-Capital može da ima uticaja na preduzetničku vrijednost, što za mogućeg davaoca kapitala u okvirima saniranja može biti od velikog značaja.

3.5.2. Cash Conversion Cycle Sa Cash Conversion Cycle (CCC=kružno kretanje gotovine/krug točak konverzije gotovine, vrijeme koje je preduzeću potrebno da kapital vrati u početni oblik) moguće je analizirati vremenski period (jaz) i volumen kapitalnog vezivanja obrtnog kapitala društva. Pri tome je centralni značaj knjigovodstveno

35

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić obuhvatanje naplate potraživanja i isplate obaveza (ulazi i izlazi). CCC daje mogućnost da se efektivnost Working-Capital-Managementa preduzeća analizira, pri čemu se sprovode sledeći obračuni: ƒ Inventory Conversion Period (ICP) daje informacije o brzini obrta skladišta, tj. koliko vremenena u prosjeku treba preduzeću da pribavljene sirovine, materijal i energiju pretvori u gotove proizvode i iste proda. Pri tome se stanje na skladištu na određeni dan stavlja u relaciju sa ostvarenom prodajom (pri čemu se uzima da godina ima 360 dana). U obzir treba uzeti i samu kompleksnost logistike materijalnog (skladišnog) poslovanja. ƒ Receivables Collection Period (RCP): opisuje prosječno vezivanje prodaje kroz potraživanje i često se opisuje kao „Days Sales Outstanding“ (DSO), odnosno vrijeme naplate potraživanja od debitora. ƒ Payables deferral Period (PDP): daje informaciju o prosječnom vremenskom periodu za kupovinu sirovina, pomoćnih materijala i sitnog inventara, pribavljanje određenih usluga i izmirenja obaveza po osnovu ovih pozicija. Ovde je bitno optimirati PDP (ili jos „Days Payables Outsranding“), odnosno vrijeme između primanja računa i plaćanja računa, po mogućnosti bez kamata.

3.5.3. Menadžment zaliha, kupaca i kreditora Kako bi se na obim / dio preduzetničke imovine koji treba finansirati plaćala što manja kamata neophodno je identifikovati osnovne pretpostavke menadžmenta zaliha, debitora i kreditora u vezi sa upravljanjem WorkingCapitalom. (1) Menadžment zaliha Za smanjenje uticaja zaliha na Working-Capital neophodno je definisati mjere prilagođavanja koje pogađaju cjelokupan proizvodni proces. U idealnom slučaju na ove aspekte se obraća pažnja već pri samom planiranju proizvoda, ili u krajnjem slučaju pri kombinovanju asortimana proizvoda. Cilj je smanjenje troškova pripreme i obrta kako bi se smanjili i troškovi držanja zaliha sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Ovo se može postići npr. standardizovanjem sastavnih elementata proizvoda, optimiranjem proizvodnje i moduliziranjem proizvodnih elemenata. U vezi zaliha trebalo bi poraditi na optimiranju nabavke i provjeriti (razmisliti) o menadžmentu koncepta kao što su outsourcing i Just-inTime izrada. U području prodaje neophodno je definisati konkretne planove prodaje, unapređenja prodaje i kanala distribucije. Konceptualno je zalihe a time i njihov uticaj na bilans i periodični rezultat moguće optimirati primjenom Economic Ordering Quantity modela (EOQ). Troškovi narudžbe i skladišta.

36

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi (2) Menadžment debitora (potraživanja) Menadžment debitora ima za cilj minimiranje obima otvorenih potraživanja od kupaca te istovremeno maksimiranje vremena obrta potraživanja. Za potrebe upravljanja ovom pozicijom neophodno je sprovositi i rejting kupaca slično kao što to čine banke. Ovo ujedno doprinosi sagledavanju ali i smanjenju rizika od nenaplaćenih potraživanja. Pri tome treba posebno obraditi stare kupce i one nove, jer svaka grupa ima specifične/različite klauzule ugovora. Zadatak menadžmenta debitora je i određivanje visine kredita (potraživanja) koje će odobriti pojedinim kupcima i pod kojim uslovima, visinu avansa i zateznih kamata, način opomena i naplate itd. Sve ovo treba svesti na optimalnu mjeru, u cilju smanjenja vremena vezivanja kapitala. (3) Menadžment kreditora (obaveza po osnovu kredita) Menadžment kreditora obuhvata sve mjere koje se odnose na računovodstveno obuhvatanje i stvarno pomjeranje rokova obaveza za pribavljenu uslugu dobavljača. Ovde se ubrajaju i strategijske analize nosilaca obaveza ali i polazne tačke za pregovore o pomjeranjima rokova u cilju dobijanja dragocjene preduzetničke likvidnosti i zadržavanja platežne sposobnosti. Na taj način i dobavljači doprinose uspješnom saniranju. Za analizu dobavljača (kao jednog oblika kreditora) najčešće se primijenjuje ABC analiza hitnosti izmirenja obaveza. Otvorenom i komunikacijom punom povjerenja sa dobavljačima moguće je izvršiti usklađivanje uslova srednjoročnih i dugoročne obaveze preduzeća.

3.6. Pravni izazovi likvidnosnog menadžmenta 3.6.1. Cash Pooling: Likvidnosno izjednačavanje (pokrivanje likvidnosti) u koncernu Stavljanje na raspolaganje raspoložive likvidnosti po mogućnosti uz što manje troškove za cjelokupnu preduzetničku grupu koja se sastoji iz sjedišta društva (osnivačko društvo, majka) i najmanje jednog preduzeća kćerke, moguće je obezbijediti Cash-Poolingom. Upravo koncerni imaju često individualna konta. Pošto je u kriznim situacijama likvidnost „oskudna roba“ malo je od pomoći kada bi sva povezana preduzeća stavila na raspolaganje svoj višak likvidnosti. Cash Poolingom je moguće spajanje (spojeno vođenje) pojedinačnih konta koncernog društva na jedan ciljni konto (tzv. Master Account) kojim se obezbjeđuje da se potreba za likvidnošću pojedinačnih povezanih preduzeća pokrije likvidnošću ostalih koji zalažu svoju likvidnost u cilju dobijanja pomoći kod kreditnih instituta (jedni garantuju svojom likvidnošću u cilju dobijanja kredita za pomoć drugima). Na ovaj način je moguće u koncernu minimirati finansijsku pomoć sa strane i samo opterećenje po osnovu kamata.

37

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić U vezi Master Accounta u nekim zemljama postoje jasni zakoni i pravila, ali i pravni rizici. A u slučaju insolvencije omogućeno je da se zdrava preduzeća odvoje od oboljelog.

3.6.2. Održavanje i raskidanje kreditnih linija Kapitalna struktura jednog srednjeg preduzeća u Njemačkoj sastoji se u prosjeku 53% od obaveza prema kreditnim institucijama, što pojačava naglasak u vezi značaja kreditnih linija za preduzetničku likvidnost. Upadne li dužnik kredita u krizu, tj. postane li slučaj za saniranje, zajmoprimci žele u pravilu zadržavanje kreditne linije a time i aktuelne likvidnosne situacije. Na drugoj strani banke su osim šteti i gubitka izložene i pravnim zahtjevima drugih povjerilaca, u slučaju da saniranje propadne. Zato je u nekim zemljama ograničen manevarski prostor kreditora od strane zakona. Tako postoje neki posebni oblici djelovanja: zaleđivanje kredita, otpis kredita ili kamata, pomjeranje rokova, raskidanje kreditnog ugovora u nekoliko oblika, opomene i sl.

3.6.3. Polje napetosti –kredit za saniranje Ako je održavanje platežne sposobnosti preduzeća u fazi saniranja jedino ostvarivo putem „svježeg novca“, kreditne institucije kao podrška preduzeću upadaju u interesni konflikt. S jedne strane davaoci kapitala strijeme jednom preduzeću koje je podobno za saniranje kako bi poslije naplatili svoja potraživanja (postojeće kreditne linije). Zakoni nekih zemalja određuju uslove davanja i primanja kredita za saniranje.

3.7. Likvidnost za potrebe određivanja realističnosti (realnosti) Saznanje „Profit is an opinion, cash is a fact“ (profit je mišljenje/opcija/misao, keš je činjenica) već naglašava koliko je likvidnost važna u preduzetničkom poslovanju. Uspostavljanje jednog platežno sposobnog statusa likvidnosti, odnosno planiranje likvidnosti su glavni zadaci u okviru preduzetničkog saniranja i uopšte daljeg razvoja. Ovo podrazumijeva sagledavanja (obuhvatanje) platežnih poduhvata (radnji plaćanja) i upravljanje potraživanjima i dugovanjima, pri istovremenom izbjegavanju radnji koje mogu izazvati (prouzrokovati) insolvenciju. Metodično i na brojkama zasnovano upravljanje kapitalnim tokovima dalje omogućava upravljanje i planiranje platežne sposobnosti, tj. likvidnosti-zbog čega je likvidnost i najvažniji sastavni dio koncepta saniranja. Na osnovu ovoga likvidnost pojašnjava doprinos neposrednog saniranja učesnika, i daje važnu komunikacionu osnovu. U praksi se pokazuje kao izazov, uspostavljanje metodološki jasne komunikacije likvidnosti i istovremeno uspostavljanje kongruentnog likvidnosnog i preduzetničkog planiranja.

38

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Working-Capital-Management bi trebao da doprinese uspostavljanju i ostvarenju likvidnosno djelotvornih doprinosa saniranju jedne interesne grupe u okvirima saniranja. Ovde je opet naglasak na komunikacionoj snazi aktera. Održavanje platežne sposobnosti društva u saniranju za sobom povlači i pravne opasnosti i konsekvence, već u zavisnosti od zakona konkretnih zemalja.

3.8. Mjere za saniranje sopstvenog kapitala 3.8.1. Od Private Equity ka Distressed Equity Private Equity (vanberzanski učesnički kapital) je oblik učesničkog kapitala kod kojeg se udjelima davaoca kapitala ne trguje na uređenim tržištima (berzama). Davaoci kapitala mogu biti privatni ili institucionalni ulagači, najčešće specijalizovana društva kapitalnog učešća. Ako učesnički kapital ima predispoziciju posebno riskantanog kapitala (kapital koji se ulaže u posebno riskantno preduzeće), onda se govori o riziko kapitalu (“Venture Capital“). Za društva kapitalnog učešća češće se koriste nazivi „Private-Equity-Društva“ ili „Venture-Capital-Društva“. Private Equity („PE“) nije jednoznačno definisan pojam (u ekonomiji i pravu). PE je zajednički naziv za sve forme (oblike) preduzetničkog finansiranja sa učesničkim kapitalom kojeg preduzeće pribavlja (ili mu je dostupan) privatno, znači ne preko otvorenih (javnih) izvora kao npr. berze. Koje su posebne osobine (obilježja) PE-investicija zavisi od samog konteksta. U našem slučaju PE se opisuje iz ugla investitora i pokazuje osnovne osobine: ƒ Predmet zanimanja (interesovanja) je većinsko ili manjinsko učešće u preduzeću koje nije orjentisano na berzu (ne nalazi se na berzi) ili potpuno preuzimanje preduzeća koje je orjentisano na berzi („Public to Private“); ƒ Kod preduzeća koji su predmet zanimanja, radi se o etabliranim preduzećima u tradicionalnim branžama sa višegodišnjom tržišnom prisutnošću. ƒ Cilj interesovanja je ostvarivanje pozitivne rente na uplaćeni (uloženi) kapital na određeni investicioni period. Vremenski razvoj Private-Equity-Industrije moguće je podijeliti u tri faze. Prva velika faza s početka 80-tih godina je bila obilježena isključivo kupovinom preduzeća sa visokim stepenom tuđeg kapitala. Druga faza je bila obilježena klasičnim PE-investitorima koji su pokazivali tendenciju finansijskog inžinjeringa i strukturiranja. Treća faza u okviru Turnaround Private Equity Fondova („TAPE“) za cilj ima forsiranje budućg po-rasta vrijednosti sopstvenog kapitala putem aktivnog stvaranja vrijednosti. U pojedinim fazama primjenjivane su strategije kao što su: Market Arbitrage (tržišna arbitraža) / Multiple Expansion, Rast, Smanjenje dugova i povećanje marži. TAPE-Investitori su se operativnim mjerama posebno specijalizovali na smanjenje dugova i poboljšanje marži.

39

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

3.8.2. Stvaranje vrijednosti kod Distressed Equity investicija a) Metodologija vrednovanja i komponente Faktori PE investicija koji utiču na vrijednost preduzeća moguće izraziti pomoću jednog veoma jednostavnog modela. U ovom modelu posmatraju se samo bilans, dobitak i gubitak u trenutku akvizicije (t=0) 100% udjela preduzeća („OpCo“) i u trenutku rekapitaliziranja (t=n). Trenutak (t=0) odgovara (sa stanovišta TAPE investitora) trenutku investiranja (odliva sredstava), trenutak (t=n) odgovara realizaciji investiranja (investicije, tj. priliva sredstava, drugi novčani tokovi između investitora i preduzeća se ne uzimaju u obzir. Kod akvizicija TAPE investitor investira bankovnu cijenu, koja odgovara vrijednosti sopstvenog kapitala/Equity Value (EQV). Vrijednost sopstvenog kapitala se može odrediti (izračunati) kao razlika između preduzetničke vrijednosti (EV) i neto finansijskih obaveza (D). EQVi =EVi - Di Za određivanje preduzetničke vrijednsoti postoje brojne metode vrednovanja od kojih su neke posebno prilagođene određivanju vrijednosti preduzeća u krizi. Kod nekih posebno na značaju dobija multiplikator koji može biti cash-flow ili EBIT multiplikator (EBIT=Earnings before interest and taxes=zarada/dobit/prihod prije odbijanja kamata i poreza).

b) Stvaralac vrijednosti Equity investicija Ovde se opisuju strategije stvaranja vrijednosti koje su pomenute u prethodnom poglavlju. (1) Smanjenje dugova Finansiranje interesa preduzeća tuđim kapitalom je obilježilo početke BuyOut-poslovanja. Pošto mnoga preduzeća u USA 80-tih godina nisu imala optimalnu finansijsku strukturu, ovakvo restrukturiranje pasivne strane sa konačnim plaćanjem (isplatom, potiranjem, uništavanjem) akvizicionog finansiranja omogućilo je značajne prihode (rendite). Godine 1991. prosječan procenat sopstvenog kapitala kod LBO’s je iznosio svega 24%. Godine 1998 se popeo već na 36%. (2) Rast Povećanje prometa internim i eksternim rastom („Add-OnAcquisition“) vodi indirektno ka povećanju EBITDA (Earning before Interest, taxes, depreciation and amortization) a time i sopstvene vrijednosti (pod uslovom da troškovi u ovoj fazi ostanu pod kontrolom). Pošto se rast po pravilu mora finansirati uz pomoć investitora, ovde je smanjenje dugova od manjeg značaja.

40

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi (3) Multipla ekspanzija Dostizanje trgovinske arbitraže kod kupovine i prodaje preduzeća je u prošlosti bilo najefikasnija metoda kratkoročnog i srednjoročnog povećanja vrijednosti. U ovu strategiju spada odlazak na berzu („IPO“) ili realizovanje diferenci vrednovanja u različitim zemljama. Ovo može ići toliko daleko da berza jedne zemlje prihvati preduzeće („Public to Private“) kako bi udjele (akcije) konačno prodala na berzi neke druge zemlje na kojoj industrijski sektor ima veću vrijednost. Multipla ekspanzija/arbitraža skoro uvijek zavisi od trenutne situacije na tržištu, pa stoga niz godina nije moguće realno planiranje. Ona tako stalno ima špekulativni karakter. (4) Poboljšanje marži Pošto se poboljšanje EBITDA preko marže jednako multiplikativno odnosi na sopstveni kapital, to je ona veoma efektivna metoda za značajno generiranje povećanja vrijednosti. Ova strategija zahtijeva obimno operativno znanje i iskustvo. Zajedno sa smanjenjem dugova pomoću smanjenja Working-Capitala (WC) ona redstavlja ključnu strategiju TAPE-investitora.

3.8.3. Due Diligence Distressed investicija a) Koncept Due Diligence Koncept Due Diligence je osnovan od strane američkog kapitalnog i ulagačkog prava osiguranja (securities laws) a iz prava o odgovornosti privrednih kontrolora, advokata, investicionih banaka i drugih činilaca uključenih u trgovinu vrijednosnim papirima. Pod izrazom Due Diligence (doslovno prevedeno: dužnost brige, dužan da pazi/brine, obaveza brige) podrazumijeva se provjera (ispitivanje) relevantnih pravnih (legalnih), ekonomskih (finansijskih i računovodstvenih) i u odnosu na okolinu odnosa kao i tržišta jednog preduzeća. Cilj Due Diligence je da osigura da svi prihodi kupca na osnovu kojih on svoju ponudu za kupovinu i zasniva, i postoje i da se u obzir uzmu i svi bitni rizici u ugovoru o kupovini. Due Diligence se u pravilu sprovodi od strane jedne grupe eksperata iz preduzeća kupca, uz pomoć eksternih savjetnika, gdje se ispituju relevantni dokumenti iz ciljnog preduzeća i poduzimaju se posjete istom.

b) Operativni Due Diligence Due Diligence kod kriznih preduzeća – u poređenju sa zdravim se u pojedinim segmentima odvija nešto drugačije, tj. za cilj ima nešto drugačije ciljeve. Cilj operativnog Due Diligence je pored jasnog razumijevanja kriznih uzročnika definisanje jasnog kataloga mjera, čije sprovođenje kratkoročno obezbjeđuje likvidnost i srednjoročno generira stvaranje vrijednosti. Ovaj plan

41

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić stvaranja vrijednosti predstavlja ustvari know-how TAPE-investitora i zahtijeva dugogodišnje iskustvo u operativnom području kao i pitanjima restrukturiranja. Due Diligence kod kriznih preduzeća obuhvata pojedinačne ciljeve koji se razlikuju od ciljeva Due Diligence u zdravom preduzeću: ƒ Obuhvatanje uzroka i obima preduzetničke krize, ƒ Ocjena (vrednovanje) sposobnosti preživljavanja preduzeća ƒ Određivanje neophodnih turnaround mjera ƒ Određivanje za turnaround neophodnih ljudskih resursa ƒ Procjena neophodnog vremena ƒ Procjena troškova turnarounda i potrebe za dodatnim kapitalom ƒ Prosuđivanje (ocjena) potencijala povećanja vrijednosti vezanih za turnaround. Svim analizama i mjerama je zajedničko posredno ili neposredno poboljšanje slobodnih kapitalnih tokova (Cash-flow). Posebno značajna je analiza profitabilnosti kupaca i proizvoda u cilju izbjegavanja pogrešnog upravljanja kupcima i portfolia proizvoda i samog optimiranja istih.

c) Problemi i rizici kriznih preduzeća Due Diligence u vezi kupovine kriznog preduzeća je posebno otežan mnogim faktorima. Problemi kod pribavljanja informacija, visoki troškovi, prije svega visok vremenski pritisak stoje u prvom planu, jer napredovanje krize i time približavanje moguće insolvencije utiče na stalno pogoršanje preduzetničke situacije. Na osnovu ovih specifičnih rizika neoprostivo je da se Due Dilligence sprovodi od strane osoba koje ne posjeduju iskustva u kriznim situacijama kao i istančan preduzetnički osjećaj. Oni moraju u veoma kratkom vremenu obuhvatiti i ocijeniti sve rizične oblasti prilikom preuzimanja kriznog preduzeća. Ovde je moguće razlikovati rizike koji mogu uslijediti iz jednog pogrešnog koncepta preuzimanja preduzeća, od onih rizika koje krije operativno poslovanje kriznog preduzeća. Ove prve rizike moguće je transakcionim menadžmentom identifikovati u okvirima Due Diligence i pregovorima u vezi zaključenja ugovora i tako ih minimirati.

3.8.4. Instrumenti upravljanja Private Equity Fondovima a) Operativno upravljanje menadžmenta Da li i u kojem obimu bi jedan TAPE fond trebao da učestvuje u aktivnom menadžmentu portfolio-društva, u praksi se određuje ne samo prema operativnim zahtjevima (potrebama) nego uzimajući u obzir i upravljačke uslove. Zbog trenutnih upravljačko-pravnih/zakonskih uslova (ili je poresko-zakonskih, riječ steuer znači porez ali i upravljanje) postoje – u zavisnosti posebno od sadržaja (sklopa) investitora fonda - napetosti između preduzetničkog djelovanja u portfolio društvima i efektivnog planiranja upravljanja. Pri tome je moguće za

42

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi fondove sa pretežno domaćim investitorima u vidu pravnih lica kapitalnih društava stvoriti strukture koje fondu omogućavaju preuzimanje operativne odgovornosti bez upravljačkih nedostataka. Drugačije je kod klasičnih koji moraju da uzmu u obzir upravljačke interese investitora. Grubo pojednostavljeno, Private Equity - Tržište zahtijeva u ovoj konstelaciji da je fond strukturiran kao društvo lica koja posjeduju imovinu kojom treba upravljati, koji niti su privrednici niti žele da privređuju. Ovakav kriterijum interpretira da fondovi nesmiju učestvovati u aktivnom menadžmentu portfolio-društva, pa čak ni preko trećih.

b) Instrumenti upravljanja na portfolio nivou Pored operativnog kontrolinga, koji je dio sprovođenja plana stvaranja vrijednosti i koji se odnosi u većem dijelu na menadžerski nivo preduzeća i Upravni odbor, portfolio-preduzeće jednog TAPE investitora se ocjenjuje i preko/putem fondova. Investitori TAPE-fondova očekuju da se pojedinačna portfolio-preduzeća ocjenjuju jednom kvartalno. Kod ocjenjivanja se primjenjuju za svaku branžu konkretne pravne linije British Venture Capital Association (BVCA), odnosno European Venture Capital Assoziation (EVCA). Zajedničko ovim stavovima je da u svom ocjenjivanju investicija polaze od troškova pribavljanja („At Cost“), sve dok ne postoji razlog za uzimanje nekog drugog mjerila. Jedna druga, objektivnija metoda za određivanje vrijednosti PE-Investicje troškovni multiplikator („Cost-Multiple“) CM. Troškovni multiplikator u određenom trenutku (t=n) dobija se iz sume investiranog sopstvenog kapitala EQV0 (baza: 100% učešće u preduzeću) u trenutku (t=0), neto zaduženja Dn u trenutku (t=n) podijeljeno sa EBITDA En u trenutku (t=n). EQVo + Dn Cost Multiple CMn = -------------------------En Dobijeni troškovni multiplikator je multiplikator u kojem bi investitor u trenutku (t=n) morao prodati, kako bi povratio svoj investirani kapital. Troškovni multiplikator ima prema tome sledeće prednosti: ƒ On obuhvata, iz ugla investitora, sve važne činioce vrijednosti, u jednom jedinom pokazatelju. ƒ On je nezavisan od slobodnih parametara i ne ostavlja prostora za korekture i interpretacije. ƒ On omogućuje dinamično posmatranje perioda izvještavanja čime se omogućuje brzo posmatranje trenda razvoja. ƒ On dozvoljava jednostavno obuhvatanje planiranja za investitore i time jednostavno poređenje ostvarenog i planiranog između plana i kasnijih aktuelnih rezultata.

43

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić ƒ

Moguće ga je prenijeti na cjelokupan portfolio fonda, i time olakšava jednostavnije predstavljanje ukupnog fonda. Posebno za investiotre koji imaju raspršen portfolio (koji se u pravilu konfrontiraju ogromnom rijekom informacija) je ovo od velike pomoći. Kod investicija koje se pozitivno razvijaju (ili kod fondova) investirani kapital ostaje konstantan u posmatranom vremenu, EBITDA En raste a neto zaduženost opada. Troškovni multiplikaor time stalno opada. ƒ Kod troškovnog multiplikatora ispod 3, moguće je u pravilu izvršiti rekapitaliziranje, kako bi se jedan supstantivni dio investicija isplatio (dao) investitorima. ƒ Kod jednog troškovnog multiplikatora ispod 2 moguće je poći od jedne uspješne transakcije, jer se praktično svako preduzeće ili izjasni za EBITDA-multiplikator veći od dva ili rekapitaliziranje preduzeća implicira pozitivnu renditu za investitore.

3.8.5. Strukturiranje i finansiranje transakcija a) Faza investiranja PropCo OpCo Strukture Preduzeća često prodaju svoju imovinu (vlasništvo nad imovinom) kako bi se jače fokusirali na ključne kompetence poslovanja. Ukoliko ovu imovinu žele i dalje da koriste moguće je primijeniti jednu PropCo OpCo strukturu. U ovoj strukturi se vlasništvo nad nekom nekretninom odvaja od poslovanja. Preduzeće koje posluje (Operating company-OpCo) unajmljuje vrijednost imovine od društva objekta (preduzeća koje je vlasnik objekta/ Property company-PropCo). Neke banke razvijaju inovativna strukturna finansijska rješenja za kupce objekata, čiji vlasnici (PropCo) žele istu dati u najam nekom proizvodnom društvu (OpCo). Akvizicione strukture su obilježene zahtjevima tržišta kapitala kao i poreskim okvirima. U pravilu, za jedno ciljno preduzeće („OpCo“ =Operating Company-suprotno od OpCo je PropCo=Property Company) zanima se više društava kapitala. Finansiranje transakcija slijedi putem kombinacije sopstvenih, mezzanine i tuđih sredstava. Vrijednosti imovine kao i samofinansiranje i tuđe finansiranje OpCo preduzeća, te slobodni Cash-Flow određuju obim u kojem su finansirajuće banke spremne da tuđim kapitalom finansiraju nabavku. U zavisnosti od strukture fonda, veličine investicije kao i vrste finansiranja, strano finansiranje (finansiranje tuđim sredstvima) se ostvaruje ili od strane kupca („BidCo“) ili na nekoliko nivoa između fonda i BidCo. Pozadina jedne višestepene akvizicione strukture je često veliki zahtjev bankama koje finansiraju akviziciju. Posebno kod većih akvizicija dvije okolnosti ističu (opisuju) strukturu. Prva je da je kapital iz velikog broja različitih izvora. Druga okolnost je da se tuđi kapital stavlja na raspolaganje u vidu različitih finansijskih instrumenata sa različitom rangiranošću. Tako se razlikuju sledeći rangovi: prvi rang je tzv. „Senior Debt Facilities“, drugi rang je „Mezzanine“ finansiranje, odnosno

44

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi finansiranje preko High Yields i eventualno treći rang finansiranja preko tzv. PIKNota (strani kapital kod kojeg se na kraju godine kamata ne isplaćuje, nego pripisuje glavnici). Ovo sve vodi ka višestepenoj akvizicionoj strukturi. Američki fondovi ili strani fondovi sa američkim investitorima daju kapital na raspolaganje najčešće u potpunosti ili samo jedan dio preko društva kapitala koje ima sjedište u Luxemburgu. Preduzeća u kriznim situacijama su posebno interesantna. Često se ona nalaze u značajnoj operativnoj prezaduženosti i istovremeno imaju malo slobodnog Cash-Flow. Standardno Buy-Out finansiranje je stoga veoma rijetko moguće. Leverage se nalazi, u pravilu već na nivou OpCo. U situacijama restrukturiranja u prvi plan se ističu sledeća dva aspekta: ƒ Restrukturiranje stranog (tuđeg) kapitala na OpCo nivou, ƒ Strukturno, riziko-optimirano i upravljačko efikasno stavljanje na raspolaganje sopstvenog kapitala. Visina tuđeg kapitala angažovanog na pojedinim nivoima (akvizicione strukture zavisi u mnogom od visine već postojeće zaduženosti na OpCo nivou. Kako bi se došlo do ovog volumena dodatnog tuđeg kapitala, neophodna je detaljna naliza turnaround mjera, investicija i drugih mjera u vezi raspoloživog Cash-Flowa.

b) Rekapitaliziranje („ReCap“) i Exit opcije Pored klasičnog Exit (prodaje preduzeća strategijskom investitoru, odnosno finansijskom investitoru ili na berzi-na berzu („IPO“), TAPE investitori svoju renditu (povrat na investiciju) mogu ostvariti i preko rekapitaliziranja („ReCap“)uzimanje novih zaduženja nakon uspješnog potiranja, odnosno smanjenja troškovnog multiplikatora i konačan povraćaj sredstava investitorima. Ovo je posebno onda interesantno kada investitor u investicionom periodu može da poveća operativnu snagu prinosa preduzeća i ima odlučujuću prednost da nezavisno od aktuelne tržišne situacije u vezi prodaje preduzeća, sprovede IPOuslove na tržištu kapitala. Pošto je volumen mogućeg tuđeg finansiranja u pravilu u prvom približavanju (susretu) proporcionalan prinosu, implicira optimalna finansijska struktura preduzeća, ali i veća zaduženost nego u trenutku akvizicije. Okviri i konkretno saniranje jednog ReCap-a je određeno sa tri determinante: poreskim okvirima, društveno (akcionarsko)-pravnim ograničenjima kao ekonomskim privrednim prinosom preduzeća. Sva tri faktora se povezuju jedan u drugi, odnosno nadovezuju jedan na drugi. Pošto se kod BidCo redovno radi o GmbH (društvo sa ograničenom odgovornošću), neophodno je obratiti pažnju i uzeti u obzir pravna-zakonska pavila o zajmovima koja nadomještaju sopstveni kapital.

45

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

3.9. Instrumenti saniranja 3.9.1. Pojam i značaj Debt for Equity Swap kao instrumenta saniranja Debt-Equity-Swap (engl: to swap=preobraziti) znači preobražaj obaveza u sopstveni kapital. Preduzeća na ovaj način- bez pridodavanja likvidnosti-mogu poboljšati svoju bilansnu strukturu, posebno kvotu sopstvenog kapitala. Kvota sopstvenog kapitala je jedna od najvažnijih pozicija bankarski internog rejtinga i time osnovni preduslov za uzimanje tuđeg kapitala. Iza pojma Debt-Equity-Swap krije se oblik novog učešća, kod kojeg se kao ulog daje potraživanje u odnosu na preduzeće a ne gotovina. Time se povezuju povjerioci i dužnici u jedno lice a preduzeće se oslobađa obaveza. Tri glavna oblika Debt-Equity-Swap su: - Preobražaj akcionarskih kredita u Mezzanine kapital, - Prenošenje gubitaka na davaoca kapitala, - Preobražaj zajmova trećih u sopstveni kapital (kapitalni dodatak). Pod pojmom Debt for Equity Swap se podrazumijeva doprinos saniranju kod kojeg povjerioci (davaoci kredita) svoja potraživanja pretvaraju u ulagački kapital preduzeća koje duguje. Na ovaj način se smanjuju troškovi finansiranja i preduzeće može da poboljša i ojača svoju prinosnu moć-snagu. Ovo i kod drugih povjerilaca izaziva potpuno drugačiji psihološki efekat, jer se osjećaju sigurnije u odnosu na prijeteću krizu pa su i sami zainteresovani za povećanje sposobnosti saniranja preduzeća. Isto dejstvo se emituje i u vezi dobavljača i kupaca koji ovim učestvovanjem povjerilaca ponovo vraćaju povjerenje u mogućnost i sposobnost preživljavanja kriznog preduzeća. Pored ovog, novi akcionari imaju mogućnost da direktno utiču na uspjeh saniranja, dok se starim akcionarima ograničava pravo uticaja. U slučaju uspješnog saniranja postoji mogućnost učestvovanja u uvećanoj vrijednosti društva, tzv. „upside potential“.

a) Privilegija saniranja (1) Oblici učestvovanja: ƒ Pribavljanje novih udjela (akcija) ƒ Preuzimanje udjela ƒ Indirektno učešće povezanih preduzeća. ƒ (2) Pribavljanje udjela preko starijih akcionara sa učešćem od preko 10%, odnosno 25% (3) Učestvovanje društava za saniranje bez jasnog stava akcionara pred krizu (4) Otpadanje privilegije saniranja /ponovljeno krizno finansiranje

46

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

3.10. Mjere za saniranje tuđeg kapitala 3.10.1.Osnovni pojmovi Ko se u kriznim vremenima (na strani davaoca kapitala ili na strani dužnika) pozabavi finansijskim saniranjem i tzv. Korporativnim najčešće turnaroundom preduzeća, sreće prvenstveno anglo-američke tržišne učesnike. Oni u Njemačkoj u sve većoj mjeri prepoznaju atraktivna ciljna tržišta. Na presjeku bankarskog poslovanja i preduzetničkog saniranja pokreću se strukture („Distressed Loan“ Investment, „Non-performing Loan Transaktions“) koje zahtjevaju sve veću pažnju štampe kao privredno-ekonomske i pravne stručne literature. Intenzivnije baratanje takvim transakcijama otkriva da se iza navedenih anglicizama u suštini kriju finansijski instrumenti koji se u Njemačkoj već od davnina koriste. Prema tome, moguće je modifikovanje i primjena na njemačkim tržištima ovih koncepta pojavom novih, a u skladu sa pravnim okvirima, dok ti instrumenti nisu još poznati kod nas. U pojedinim slučajevima ovo zahtjeva određenu provjeru, da li su navedeni instrumenti konkretno opravdani (da li njihovo korištenje ima smisla) za saniranje preduzeća. Dalje, treba obratiti pažnju na mnogobrojne pravne posebnosti, kao što su civilno pravo, bilansno pravo, fiskalno pravo i izabrati one instrumente sa nojpovoljnijom kombinacijom svih faktora.

a) Distressed Debt – vrste i karakteristike kritičnih kredita Pod pojmovima „Distressed Debt Trading“ kao i „Non-Performing Loan Transaction“ podrazumijeva se trgovina kritičnim kreditima, znači kreditnim angažmanom, kod kojih se više uopšte ne može računati na plansko (po planu) plaćanje kapitala, kamata, provizije i troškova („Non Performing Loans“) ili je došlo do problema u vezi njihove otplate („Sub-performing Loans“). Engleski termini ne govore o novom fenomenu već o uobičajenim njemačkim terminima za transakcije iza kojih se kriju pojmovi koji odvajaju kupovinu od potraživanja. Novo je jedino to što su banke i kreditne institucije dobile više na značaju i imaju nekoliko obaveza više u vezi poslovanja sa preduzetničkim kreditima (menadžment, rejtingovanje, praćenje, prikupljanje informacija, uloga evropskog prava..). Sve to ima uticaja na poslovanje novim kreditima kao i na upravljanje postojećim kreditnim portfoliom. Davaoci kredita su u ovom slučaju još više prisiljeni da pridaju još veći značaj izboru rizika u kreditnom poslovanju kao i analizi boniteta. Na značaju je dobio i zadatak menadžmenta da stalno analizira i čisti postojeće kreditne aranžmane, tj. cjelokupan portfolio. Ovde se u osnovi razlikuju strategijske opcije da se kritični krediti zadrže u portfoliu ali da se osiguraju

47

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić finansijskim proizvodima, ili da se trguje kreditima pri istovremenom odvajanju kreditnih potraživanja. Sve dok se potraživanje ostavlja u portfoliu, to je ovo sa stanovišta preduzeća koje se nalazi u krizi-dužnika, okarakterisano time da je stav povjerioca finansirajuće banke da ovo ostaje netaknuto i da se osiguravanje kredita iz ugla dužnika odvija bez uticaja i u tajnosti. Zato banke ove derivate nazivaju „Credit default Swaps“ i „Total Return Swaps“ i zajedničko im je da banke kao kupci rizika ove rizike prebacuju na dužnika u slučaju da ne dođe do naplate potraživanja. Ovde se pojavljuju razne mogućnosti kombinovanja i deverzifikacije rizika na „korpe“ kreditnih potraživanja različitih preduzeća, branži ili zemalja (tzv. Basket-Options“). Konačno, najobičniji oblici osiguravanja (ne osiguranja u smislu usluge osiguravajućeg društva) postojećeg portfolia razlikuju se od scenarija u kojima povjerilac potpuno ili djelimično „pere ruke“, tj. oslobađa kritičnog angažmana (poslovanja/trgovanja kritičnim angažmanima). Ovo je u internim bankarskim krugovima Njemačke već odavno poznat fenomen. Novo je međutim, pored obima trgovanja koji se značajno povećao, da banke pokušavaju prodajom kritičnih kredita specijalizovanim invest-kućama ili izdvajanjem u tzv. „Bad banks“, u velikom stilu smanje svoju rizičnu aktivu. „Bad banks“ onda pokušavaju da refinansiraju portfolio, između ostalog uz pomoć visoko-kamatnih High-Yield-zajmova koji su osigurani portfoliom (tzv. Collateral Debt Obligations). Za banku koja prenosi ovakav postupak služi da minimira ne tako male troškove radnika na ovim poslovima obrade, te konačno cjelokupne funkcije (cjelokupnog) štaba bivaju Outsourced. Za onog koji uzima kredit ovo konačno ima i određene konsekvence: Izdvajanjem (izoliranjem) ovih kredita na posebna, ali još uvijek uvezana društva, za preduzeće se ne mijenja samo de jure povjerilac, već i kontakt osoba sa kojim treba da se dogovori o anganžmanu. Ovo ima još jednu konsekvencu koja se tiče potraživanja od strane privatnih osoba a tiče se zakona o zaštiti ličnih podataka, tj. bankarske tajne.

b) Vulture Investing – kontrolni i ne-kontrolni angažman Vulture (lešinar) investicije/investiranje ostvaruje se preko Vulture fondova, tj. investment fondova zatvorenog tipa (tzv. Hedge-Fonds). Ovi fondovi su specijalizovani za kupovinu vrijednosnih papira drugih preduzeća koja se nalaze u bezizlaznoj situaciji, kao npr. platežnoj nesposobnosti ili bakrotu. Iza naziva Vulture krije se i sam način poslovanja ovih fondova. Oni ne investiraju da bi učestvovali u raspodjeli dobiti ( zaradili novac operativnim poslovanjem kupljenog preduzeća), već da bi ostvarili prihode/prinose iz njegovih ostataka (ostataka preduzeća). Sam naziv u prevodu opisuje lešinara koji strpljivo kruži kako bi konačno profitirao na ostacima oslabljenog dužnika. Ovi „lešinarski“ fondovi ne investiraju samo u vrijednosne papire ili akcije pojedinačnih preduzeća, nego veoma često i u vrijednosne papire specifično izabranih (odabranih) zemalja. Kao

48

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi primjer poznata je akcija lešinarskog fonda koji je ot-kupio veći dio dugova Argentine (kriza u Argentini 2001.) po veoma niskoj cijeni (često 20% ispod nominalne vrijednosti) i pokušao ostvariti dobit. Jedan jedini lešinarski fond „Dart Container Corporation“ je tako realizovao dobit od 700 miliona USD. Fondovi kao što su Lone Star i Cerberus rade zajedno sa, za te poslove specijalizovanim investicionim bankama, kao što je to u Njemačkoj Deutsche Bank. Fondovi koji su specijalizovani na investiranje u preduzeća kojima je neophodno saniranje nazivaju se Vulture ili Turnaround Investitors. Oni sprovode različite strategije u baratanju kritičnim kreditima i nazivaju se pasivni investitori. Ovi pasivni investitori redovno špekulišu samo na oporavak finansijske situacije dužnika, poboljšanje njegovog boniteta i slične relevantne faktore sekundarnog tržišta koji pozitivno utiču na vrijednost pribavljenog portfolia. Pasivni investitori se time ni malo ne razlikuju od banaka, koje u internom međubankarskom poslovanju pribavljaju potraživanja kritičnih preduzeća po najnižoj cijeni u očekivanju da će ovi krediti biti naplaćeni ili u u slučaju pretvaranja kredita u HOV ostvariti dobiti po osnovu porasta kursa (nakon saniranja i poboljšanja situacije preduzeća). Tipično za pasivne investitore je i to da oni redovno nisu zainteresovani za uzimanje uticaja na operativno poslovanje dužnika, nego nastupaju kao čisti investitori. Zato se često nazivaju i „Non-Control Oriented Investors“. Veće šanse za preduzetničko saniranje nudi aktivni investitor, koji redovno nastupa sa ciljem da se uključi u pokušaje saniranja. Ovde se odvija jedan veoma značajan postupak sa kriznim preduzećem. Naime, tuđi kapital se konsenzualno preobražava u sopstveni kako bi se izbjegla ovisnost o stranim (tuđim, povjeriocima tuđeg kapitala) povjeriocima, povećala kvota sopstvenog kapitala i bonitet preduzeća ojačao i konačno pojeftinilo uzimanje novih kredita. Aktivni investitori se prepoznaju i po tome da zahtjevaju učestvovanje u preduzetničkom rukovođenju cilja saniranja, tako što jedan zastupnik/predstavnik aktivnog investitora ulazi u krug rukovodilaca kao Chief Financial Officer (CFO). Aktivni investitori obično odmah u prvi plan stavljaju kupljena (pribavljena) potraživanja (naplaćuju ih) i dobijaju za njih udio, tj. akcije – i to uz pomoć na taj način prijetećeg potencijala. U drugom koraku se nude dvije opcije ponašanja: oni se dalje nastavljaju ponašati pasivno i špekulišu na buduće povećanje vrijednosti akcija ili slijede aktivnu strategiju i preko menadžmenta uzimaju uticaj na poslovno odlučivanje. Sinonim sa pojmom „aktivni“ investitori je „Control Oriented Investitors“.

3.10.2. Pravni okviri pribavljača Distressed Debts Nabavka/kupovina/pribavljanje kritičnih kredita kroz Vulture Investitora zasniva se uvijek na ugovoru između investitora i banke kao prethodnog potraživača duga. Banka se tu javlja kao cedent a investitor kao cesionar.

49

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

a) Debt for Equity Swap kao pravni okviri Vulture Investiranja Pri kupovini dijela učešća – samog jezgra aktivnih Vulture investicijaneophodno je obratiti pažnju na tehničke prednosti prava akcionarskog društva. Kojih zakonskih propisa se treba pridržavati zavisi od pravne forme ciljnog društva i prava koje se na njega primjenjuje. Pošto Venture investiranje ima za cilj učešće u akcionarskom društvu, naredna opažanja se ograničavaju na bitne zakone o preuzimanju HOV i zakona o akcijama. Cilj nekih Distressed-Debt investitora je često sprovođenje jednog Debt Equity Swap-a, tj. preobražavanje (pretvaranje) pribavljenih potraživanja u sopstveni kapital preduzeća. Ovde se radi o uobičajenoj metodi učešća angloameričkih Vulture-investitora izvan postupka insolvencije. Investitori pribavljaju prvo Distressed Debts ciljnog preduzeća kojem je neophodno saniranje i onda s njim stupaju u pregovore o učešću. Investitori pri tome slijede jednu strategiju prijateljskog učešća, odnosno preuzimanja. Za pogođeno preduzeće jedan ovakav Swap predstavlja često dobrodošlu mogućnost saniranja mimo (bez pokretanja) procesa insolvencije i to smanjenjem dugova/obaveza prema bankama i poboljšanje sopstvene osnove.

b) Kapitalno povećanje sa ulaganjem stvari (stvarno ulaganje, ulaganje predmeta) Pravno-tehnički gledano jedan ovakav Swap se pretvara/preobražava u obliku kapitalnog uvećanja ulaganjem stvari/predmeta. Ova mjera/postupak je sastavni dio opšteg koncepta saniranja koji može da sadrži i kapitalne mjere akcionara, izdavanje određenih HOV i odricanje od potraživanja od strane povjerioca.

c) Kontrola-Strategijski aspekti Vulture Investiranja (1) Strategijska razmatranja Bitan instrument za ostvarenje strategijskih koncepta je sticanje kontrole nad ciljnim preduzećem. Kontrola se stiče uticajnom većinom u donošenju odluka (u odlučivanju) na sjednici akcionara. Ovde se dnevne odluke preduzetničkog rukvođenja samo površno obuhvataju i ostvaruju. Ili se svjesno i namjerno otežava postizanje pojedinih ciljeva. Investitor će u svakom slučaju pokušati da navodi menadžment da podržava i ostvaruje njegove ciljeve. (2) Uključivanje menadžmenta saniranja Odlukom da se formira menadžment saniranja uz posebno obraćanje pažnje na personalni sastav postojećeg menadžmenta. Odgovor treba dati na pitanje da li postojeći tim treba (ili se mora) djelimično ili potpuno izmijenti i da li je i u kojoj mjeri moguća saradnja sa pojedincima i na kojoj osnovi povjerenja je to izvodljivo.

50

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Dalji kriterijum odlučivanja je situacija u kojoj se ciljno preduzeće nalazi: da li je posrijedi otvaranje insolventskog postupka. U tom slučaju se smanjuje uticaj postojećeg menažmenta, dok Vulture investitori imaju mogućnost da utiču na rukovodioca insolventskog postupka ili da prava uticaja ostvaruju preko drugih gremija. U slučaju da je insolvencija prijavljena ali se još nije desila, a dužnik posluje u nekoliko zemalja EU, Vulture investitor može mudrim izborom grada u kojem će insolvencija biti prijavljena uzimati uticaj na determiniranje tzv. Center of Main Interest (centar glavnih interesa), i tako određivati i uticati na primjenu prava i oblik glavnog postupka insolvencije. Odlučivanje u vezi nove postave menadžera bazira na preduzetničkim i strategijskim, ali i personalnim procjenama i pravno nije određena. Izborom bi trebalo razmisliti/razmotriti o uključivanju „svojih ljudi“ a da se pri tome iz vida ne izgubi strateški cilj. U slučaju da se radi o izvanstečajnom saniranju i restrukturiranju onda kvalifikacije dobijaju drugu težinu nego kada se radi o javnom stečaju. Proces insolvencije u sopstvenoj režiji Koliko je mudar korak sprovoditi insolvenciju u sopstvenoj režiji (sopstvenim snagama) zavisi od spremnosti suda zaduženog za ovu oblast kao i povjerilaca. Izmjene u menadžmentu –pravni i ugovorno-društveni okviri Nezavisno od konkretnog odvijanja postupka i nove postave rukovodilaca pitanje „ko“ stoji ipak iza pravno determinirajućeg pitanja „kako“ . Odlučujuće za pravni režim je s jedne strane pravna forma ciljnog preduzeća i s druge strane sadržaj društvenog ugovora. Instrumenti Distressed Debt Investing-a su evropskom pravu već duže vremena poznati. Ipak u skoroj prošlosti trgovina kritičnim kreditima se sve više obavlja od strane investitora, a ne samo u interbankarskim krugovima, sa ciljem saniranja preduzeća koje se nalazi u dugovima kao i finansijski turnaround. Upravo pravo o insolvenciji nudi investitorima širok spektar mogućih instrumenata za uticanje. Nasuprot ovome stoje i neki pravni rizici- neki (kao npr. bankarska tajna) dotiču (praktično neegzistirajuće) Vulture Investment u odnosu na privatna lica. Drugi pogađaju (odnose se na) previše ofanzivnog investitora. Pogled na šanse i rizike pojašnjava da se kod Vulture investiranja u kritične kredite radi o jednoj formi investiranja koja zahtjeva savjesnu i intenzivnu privrednu i jurističku pratnju.

51

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

3.10.3. Mjere za saniranje tuđeg kapitala a) Workout Management kreditnih instituta Pod pojmom Workout Management podrazumijeva se obrada i njegovanje problematičnih kredita, tj. takvih kredita u vezi kojih postoji velika vjerovatnoća da se kapital, kamate i troškovi u potpunosti ili samo djelimično neće u roku ili nikako platiti iz raspoložive likvidnosti, te tako prouzrokovati gubitke kod povjerilaca koji potraživanja mogu naplatiti jedino još prodajom potraživanja i iskorištavanjem osiguranja (osiguranje kredita-rezerve u slučaju nenaplativosti potraživanja).

b) Opšte nadgledanje kredita i rano prepoznavanje krize Za davaoca tuđeg kapitala je od ogromnog značaja po mogućnosti brzo otkrivanje/prepoznavanje krizne situacije i tačno definisanje konkretne krizne faze kako bi se poseglo za neophodnim mjerama snižavanja/umanjenja rizika. Zato je neophodno prije odobravanja kredita ali i poslije, redovno provjeravanje boniteta zajmoprimca. Ovo opširno i konstantno provjeravanje se ne sprovodi samo u interesu kreditnih instituta, nego i u cilju ispunjenja pravnih/zakonskih obaveza nadgledanja. Neophodni podaci o razvoju preduzeća se ne dobijaju samo iz godišnjih izvještaja o poslovanju preduzeća, nego i iz raznih drugih izvještaja (o likvidnosti, supstanci, uspjehu zajmoprimca, planovi, poređenje ostvarenog i planiranog, privredno ocjenjivanje/vrednovanje itd.). Podaci i informacije iz ovakvih analiza služe za dobijanje jedne jasne slike i ocjene/rejtinga zajmoprimca i eventualno prilagođavanje uslova kredita datom trenutku i datoj situaciji preduzeća.

c) Predaja angažmana u Workout Management Banke prenose poslove vezane za kritične kredite (kritična potraživanja) sa agenata/zastupnika na Workout specijaliste koji organizuju Workout Management.

d) Analiza problematičnih kredita Analiza problematičnih kredita odvija se u dvije faze. Čim se pogođeni angažman preda/prebaci Workout odjelu (sektoru) kreditnog instituta, počinje pragmatična gruba analiza problematičnog kredita i preduzeća zajmoprimca. Ciljevi su u prvoj liniji sledeći: ƒ Provjera prisutnosti/postojanja razloga za insolvenciju (posebno u pogledu prijeteće platežne nesposobnosti), ƒ Prva procjena sposobnosti saniranja i dostojnosti saniranja, ƒ Privremeno klasifikovanje rizika angažmana, ƒ Prve procjene rizika gubitka u pogledu sigurnosti (vrijednost cijepanja, sprovodljivost),

52

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi ƒ

Istraživanje /ispitivanje/ procjena postojećeg rizika gubitka (uključujući prijeteći gubitnički potencijal (potencijal gubitka, vjerovatnoću gubitka, neophodnu preventivu od rizika), ƒ Identifikovanje prvih mjera za smanjenje rizika ili privremeno stabilizovanje (npr. stvaranje poola). Sa pravnog stanovišta (eventualno različito od zemlje do zemlje) prva tačka je najvažnija jer kreditni instituti bi trebali da prate saniranje samo onda kada ne prijeti opasnost od insolvencije, ili se već postojeći razlog insolvencije može brzo otkloniti. U SRNj zakonima postoji veoma jasne podjele, oblici i razlozi, tj. osnove za pokretanje insolvencije: ƒ Platežna nesposobnost ƒ Prijeteća platežna nesposobnost ƒ Prezaduženost. Nakon prve faze koja obuhvata grubu analizu i provjeru raspoložive likvidnosti slijedi druga faza. Ona obuhvata definisanje i sprovođenje hitnih mjera. Najkasnije u ovoj fazi se sa rukovodstvom mora raspraviti o hitnosti poduzimanja daljih mjera i donošenja bitnih odluka. U sledećoj fazi se vode pregovori sa kreditnim institucijama o njihovoj spremnosti na pomoć. U ovoj fazi se strategije, poslovni model, konačno proizvodna paleta, tržišno pozicioniranje, strukture, organizacija i procesi, finansijska situacija, menadžment i rukovodeće snage itd. moraju objektivirati, provjeriti, analizirati i vrednovati kako bi raspoloživi potencijali, šanse ali i rizici postali vidljivi i stvorila plauzibilna baza za odlučivanje kreditnih instituta. Na kraju moraju postojati jasne izjave/stavovi o dostojnosti preduzeća za saniranje i vjerovatnoći sposobnosti saniranja. Bez ovakve prognoze (pozitivne) kreditni instituti ne žele da ulaze u procese saniranja. Pozitivne prognoze, koncepte i mjere eksternih specijalista ili čak preduzetničkog rukovodstva, nijedan kreditni institut ne smije prihvatiti/preuzeti bez sopstvene provjere. Ukoliko razvoj situacije pokaže ili ukaže na neuspješan ishod procesa saniranja, kreditni instituti će zaustaviti/prekinuti sa davanjem podrške kako ne bi još više bili konfrontirani sa drugim rizicima (npr. rizik odgovornosti).

3.10.4. Alternative djelovanja kreditnih instituta U zavisnosti od saznanja dobijenih iz prethodnih faza, kreditni instituti imaju nekoliko alternativa daljeg djelovanja i postupanja. a) Zamrzavanje - Ova je najblaža alternativa djelovanja. b) Izvanpravno saniranje problematičnih kredita - Cilj izvanpravnog saniranja (saniranja izvan stečajnog postupka) je smanjenje rizika kroz ponovno vraćanje boniteta, poboljšanje internog rejtinga i vraćanje u normalne uslove. c) Doprinosi saniranja kreditnim institucijama d) Obezbjeđivanje dodatnih kredita - Ako postoje preduslovi za saniranje i kreditni institut se odlučio na učestvovanje u procesu, neophodno je

53

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić uspostavljanje neophodne likvidnosti u toku svih faza saniranja. Ukoliko postojeće kreditne linije nisu dovoljne, dodatna, neophodna likvidnost se mora obezbjediti kreditom za saniranje (kod poola kvotalno učestvovanjem kreditnih instituta). e) Odgađanje, odricanje i povlačenje sa ranga - Prije otvaranja novih kreditnih linija ili obezbjeđenja kredita za saniranje odgađanje pristiglih potraživanja kamata ili povrat kapitala je dodatna mogućnost za stabilizovanje likvidnosne situacije. Prezaduženost se (dijelom) može otkloniti i odricanjem od potraživanja (kapitala ili kamata) govorimo iz ugla kreditnih institucija kao povjerilaca). Kod povlačenja sa ranga radi se o dogovoru između kreditnog insituta i preduzeća zajmoprimca, kojim se kreditni institut povlači, zajedno sa svojim potraživanjima u odnosu na preduzeće zajmoprimca, iza svih drugih povjerilaca. To znači da kod likvidnosti ili insolvencije može računati na naplatu tek kada su svi ostali povjerioci u potpunosti naplatili svoja potraživanja. f) Pretvaranje kredita u sopstveni kapital - Pretvaranje kredita u sopstveni/vlastiti (Debt-Equity-Swap) prema njemačkom pravu znači povećanje kapitala ulaganjem stvari (stvarno pravo), čija stvarna, objektivna vrijednost (najmanja) mora da odgovara iznosu kapitalnog povećanja. Vrijednost potraživanja od preduzeća zajmoprimca u krizi redovno ne odgovara njegovoj nominalnoj vrijednosti. g) Ostali oblici doprinosa saniranja - Pored navedenih doprinosa kreditni institut može ponuditi i sledeće oblike pomoći u svrhu savladavanja preduzetničke krize, koje same za sebe uopšte nisu dovoljne: ƒ Poboljšanje upravljanja likvidnošću bankarskim proizvodima kao što su npr. Cash Management ili Factoring, ƒ Korištenje bankarske mreže za posredovanje potencijalnih kooperativnih partnera ili kapitalnih učešća, ƒ Podrška u vezi imovine koja nije neophodna za održavanje likvidnosti. Sale –and- lease- back akcije (aktivnosti) imaju trenutni efekat na likvidnost, mogućnost korištenja tihih rezervi, ƒ Zaključenje dogovora o zamrzavanju, između pogođenih kreditnih institucija zbog izbjegavanja prijevremenog otkazivanja kredita od strane pojedinačnih instituta, i to dogovorom sa osobom povjerenikom, ƒ Sporazum sigurnosnog pool ugovora između svih kreditnih institucija koje su već dale kredite (i one koje osiguravaju kredite) radi optimiranja sigurnosne situacije i likvidnosti. h) Učestvovanje drugih kreditnih institucija u okviru sigurnosnog Pool ugovora - Pool ugovorom su obuhvaćene sve kreditne institucije za davanje kredita i one za osiguranje kredita. Cilj ovog društva je zadržavanje odobrenih kreditnih linija, „otkravljivanje“ već zamrznutih kreditnih linija, naručivanje sigurnosti (osiguranja) za sve sudjelujuće kreditne institute zajedno, usklađivanje koncepta saniranja i neophodnih

54

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi mjera, odlučivanje u vezi zajedničkog praćenja i učestvovanja u saniranju i konačno kvotalno raspoređivanje dodatnih rizika u toku faza saniranja. Bankarski pool posebno uređuju sledeća pravila: ƒ Formiranje poola banaka kao i određivanje vođe poola (institucija /banka sa najvećom kvotom učešća) ƒ Utvrđivanje učesničkih kvota pojedinačnih kreditnih instituta u zavisnosti od kreditnog volumena stavljenog na raspolaganje pool-ugovorom, ƒ Zadržavanje postojećih kreditnih linija banaka učesnica poola, za osiguranje platežne sposobnosti ƒ Osiguranje kredita saniranja za osiguravanje/obezbjeđenje likvidnosti za vrijeme sanirajuće faze kao i utvrđivanje učesničkih kvota i sigurnosti ƒ Praćenje, obrada/usmjeravanje/upravljanje i pooling (kvotalna podjela) sigurnosti koje stoje na raspolaganju ili već poručenih sigurnosti ƒ Korištenje i raspodjela oslobođenih sigurnosti kao i iskorištavanje/korištenje zajedničkih sigurnosti i raspodjela neto-dobiti i prihoda ƒ Vrsta/oblik donošenja odluke neophodne većine (redovno usklađivanje), trajanje pool-ugovora kao i mogućnosti raskida istog, i ƒ Troškovi i takse/provizije kreditnih instituta (učesnika)-ne samo poolrukovodstva. Na osnovu prilično heterogenih interesa i različitih situacija osiguranosti pojedinačnih povjerilaca, okončanje pool-ugovora predstavlja djelimično jedan veoma težak proces. U zavisnosti od moći pregovaranja instituti pokušavaju da ostvare svoje interese-ponekad i na štetu/trošak drugih povjerilaca. Odluku o pristupanju bakarskom poolu ili zastupanje aranžmanom izvan poola, svaka banka donosi samostalno. Svaki institut (institucija) pri tome mora da izvaže prednosti i nedostatke bankarskog poola kao i rizike iz dinamike poola, odgovornosti, dužnosti, ali i dejstvo na sopstvenu riziko poziciju. Faza do sporazumnog okončanja pool-ugovora je redovno posebno kritična, jer se vode kontroverzne diskusije o ličnim konfliktnim situacijama prema menažmentu i društvu. Pojedini pregovarači su više usmjereni na dalji razvoj specijalizovanih radnika kreditnih institucija. Teme razgovora nisu više cijene i poslovne strategije nego mogućnost i načini kratkoročnog smanjenja rizika, neophodnost brze analize kao i pozitivna prognoza nastavka poslovanja. Neugodne teme, kao to je neminovni pritisak na mijenjanje/promjenu, slamanje okorelih struktura, neophodni priliv vlastitog kapitala od strane akcionara, diskusija o (akutnom) riziku platežne nesposobnosti ili prezaduženosti. Često su u pitanju i kvalifikacije dosadašnjeg menadžmenta te se zahtjeva i angažovanje spoljnog specijaliste za saniranje. Konačno, nastupa (ponekad veoma iznenada) raskidanje kredita / kreditne linije. Odlučujući uticaj na dalji tok pregovora imaju iskustvo i kompetencija dezigniranog vođe poola, ali i dijagnoza sposobnost dijagnosticiranja eksternih specijalista saniranja, ali i snaga/jačina i brzina sprovođenja su veoma značajni.

55

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Sve ovo može značajno da utiče na povjerenje i kooperaciju učesnika i konačno na odluku o učestvovanju u saniranju. I pored nekih poteškoća u vezi sklapanja i realizovanja pool-ugovora ipak redovno preovlađuju prednosti i sa stanovišta dužničkog preduzeća i kreditnih instituta: dužnik po pravilu ima jednog iskusnog partnera za pregovore i ne mora se sa svim kreditnim institutima ponaosob sretati. Ovakav pool-ugovor sprečava prijevremeno otkazivanje (raskidanje) kreditnih instituta, on ustvari doprinosi povlačenju ovakvih raskida, jednako tretira sve kreditne institucije u području rizika, sprečava trku za još preostalim mogućnostima sigurnosti i koordinira cijeli proces saniranja na bazi pozitivnih odluka o saniranju pojedinačnih kreditnih instituta. i) Troškovi i obeštećenja (nadoknade) - Kriza zajmoprimaca je jasan znak jednog povećanog rizika za tuđe davaoce kapitala. Davaoci kredita povećavaju kamatu na odobrena sredstva kako bi smanjili rizik, odnosno kako bi se osigurali. Pod kojim uslovima i po kojoj cijeni će se krediti odobravati zavisi od procjene rizika i riziko-pozicije pojedinačnih kreditnih instituta, ali i od ukupne privredne/ekonomske situacije zajmoprimca. Rad vođe poola se u slučaju povećanja obima posla koji on odrađuje takođe honorariše. U slučaju uspješnog toka saniranja dogovara se i o učestvovanju u saniranjem postignutoj vrijednosti preduzeća. • Otkazivanje (kidanje, poništavanje ugovora) i likvidacija problematičnih kredita Ukoliko detaljno ispitivanje/provjera pokaže da preduzeće nije sposobno i dostojno saniranja ili se kreditni institut odluči da prati saniranje, onda se veza (saradnja) sa zajmoprimcom redovno prekida otkazivanjem (raskidom, prekidom ugovora, saradnje). Ovo Postupanje je u skladu sa Financial Covenants. Financial Covenants nisu ništa drugo do klauzule u kreditnom ugovoru. U zavisnosti od ugovorenog pravila/uslova, povreda Covenants vodi ka poskupljenju kredita, novom pregovaranju u vezi postojećih ugovorenih uslova ili ka posebnom pravu otkaza od strane povjerioca. Ukoliko zajmoprimac nakon raskida ne plati u roku dužnički iznos, kreditna institucija je prisiljena da upotrijebi osiguranje/sigurnosti koje mu stoji na raspolaganju. • Prodaja kreditnih potraživanja Pored likvidacije kredita sa stanovišta kreditne institucije postoje i mogućnosti prodaje pojedinačnih kreditnih potraživanja (potraživanja kredita) kao i prodaja (prodaja i prodaja/otuđivanja prava po osnovu) cijelog portfolia preblematičnih kredita institucionalnim investitorima. Razlozi za prodaju kreditnih potraživanja su mnogobrojni. Najbitniji faktori koji igraju značajnu ulogu su: ƒ Povećanje profitabilnosti kreditne institucije, ƒ Diverzifikacija kreditnog portfolia, ƒ Poboljšanje rejtinga postojećeg kreditnog portfolia,

56

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi ƒ

Oslobađanje vlastitog kapitala za usmjeravanje u rentabilne poslove (Bazel II), ƒ Generiranje likvidnosti, ƒ Smanjenje opterećenosti kapaciteta u Workout području. Prodaja se odvija posredstvom ugovora koji za predmet ima osiguranje ostvarivanja prava na povrat kapitala kreditora kao i protuusluga zajmoprimca u vidu kamata. Sadržaj i struktura ovakvih ugovora zavisi od: ƒ Ciljeva koje kupac i prodavac slijede, ƒ Stvarne (realne) i pravne činjenice (pojedinačno), ƒ Bankarska tajna, zaštita podataka, pravila u vezi povlačenja (konkludentnim) dogovorom, EU zakoni, obaveza sprovođenja, odobrenje zajmoprimca, odnos povjerenja između zajmoprimaca i zajmodavca, ƒ Obaveze kreditne institucije u vezi samostalne provjere i analize sposonosti i dostojnosti preduzeća za saniranje. Sve ovo kod zajmoprimca ima za rezultat dodatni pritisak na menadžment u vidu povrata povjerenja (boniteta) kod kreditora, ali i veće troškove i rizik.

3.11. Pravni rizici kreditnih instituta 3.11.1. Rizici u fazi prije saniranja (faza intenzivnog tretiranja) Kreditni aranžman se prebacuje iz normalnog tretitanja u intenzivno tretiranje u slučaju da aktualizirani rejting i ostali drugi signali pokažu visok rizik za preduzeće zajmoprimca. U ovoj fazi se pod uticajem tržišta strategije angažmana iznova definišu, razvija se koncept za smanjenje rizika i utvrđuju za to neophodne mjere koje mogu sadržavati: ƒ Jednostavno zaustavljanje, sa zahtjevom daljeg izvještavanja i upozorenja u vezi prepoznate krizne situacije zajmoprimca, povezano sa hitnim savjetom za uključivanje eksternih specijalista za saniranje i restrukturiranje (bar na kratko). ƒ Zamrzavanje kreditnih linija na niže zahtjeve ili izmjena koncepta otplate koji će malo manje opterećivati likvidnost. ƒ Pretvaranje kratkoročnih dugova u srednjoročne sa redovnim otplatama i dodatnim sigurnostima. ƒ Zahtjevanje konsekventne otplate ukupnog aranžmana, tj. njegovo zatvaranje. ƒ Konačno, uredno otkazivanje /raskidanje/zatvaranje kreditnog odnosa, tj. poslovne veze uz zadržavanje prilagođenog roka za potpunu otplatu.

57

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

3.11.2. Rizici u fazi saniranja U stvarnoj fazi saniranja pravni rizici kreditnih institucija zavise od konkretnog ponašanja/odvijanja i konkretno odabranih mjera saniranja.

a) Naknadno osiguravanje postojećih kredita U cilju smanjenja rizika od kreditnih institucija se često zahtjevaju dodatne mjere osiguranja za već postojeće kredite. b) Obezbjeđenje i osiguranje kredita namijenjenih saniranju ƒ Krediti za saniranje su novi krediti, to znači prolongacija kredita koji su istekli ili povećanje postojećih kreditnih linija koji treba da osiguraju likvidnost u toku faze saniranja. Ovi novi krediti mogu se koristiiti samo za ono za šta su namijenjeni, pa se i njihova visina određuje shodno tome. ƒ Ukoliko se jedna kreditna institucija odluči da prati saniranje, kontrola napredovanja saniranja, realizacija koncepta i katalog mjera je neizostavna. Ukoliko se ispostavi da svi napori za saniranje ne daju željene rezultate, kreditna institucija mora pripremiti dodatne mjere kako ne bi bila izložena raznim konsekvencama (loš imidž, odgovornosti, prijetnja insolvencijom, zakonske obaveza itd.).

c) Kapitalni dodatak Kreditnoj instituciji prijete posebni rizici i onda kada njenom zajmu prijeti preobražavanje u vlastiti kapital. Ako povjerilac umjesto povećanja kapitala daje zajam društvu on će drugačije biti tretiran u slučaju insolvencije. Ukoliko kreditne institucije u slučaju saniranja i imaju opravdan interes za uticanjem i kontrolom u preduzetničkom odlučivanju, ipak bi s pravne strane trebale da budu umjerene.

3.12. Pregled: Organizacija Workout sektora kao profitnog centra? Pitanje da li Workout-Management treba biti organizovan kao samostalni profitni centar, zaokuplja interesovanje Controllinga i kreditnih institucija već duže vrijeme. Sa stanovišta bolje kontrole i kvantitativnog performance-mjerenja je ovo opravdano. U mnogim slučajevima sprovođenje koncepta propada na veoma malim poteškoćama. Najvažnije je da se između kreditnog odjela i budućeg Workout odjela utvrde obračunske vrijednosti. Baza za to je objektivno, kvantitativno vrednovanje kredita u trenutku predaje Workout-Managementu (=transferna cijena). U zavisnosti od opcija djelovanja (bruto-) uspjeh Workout-a mjeri se kao razlika između vrijednosti kredita u trenutku predaje Workout-Management-u (=transferna cijena) i povratne cijene (vrijednosti), tj. prinosa likvidnosti.

58

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Pošto se veći broj kredita nalazi u oblasti intenzivnog tretmana neophodno je vrednovanje cijelog kreditnog portfolia u okviru (oblasti) Distressed Debt. Kako bi se odredio prinos vrijednosti jednog ovakvog portfolia neophodno je diskontovati vrijednosti tretiranih pojedinačnih kredita (na osnovu različitog vremena tretiranja) kako na početku, tako i na kraju perioda procjene. Utvrđivanje transferne cijene u praksi nije nimalo jednostavno. Objektivna procjena je moguća kada se na tržištu trguje uporedivim (sličnim) kreditima. Osim vrednovanja pojedinačnih kredita moguće je vrednovanje i cijelog kreditnog portfolia. Mjerilo može biti prodati kreditni portfolio neke druge banke. Moguće je zaključiti da organizacija Workout područja (sektora) kao profitnog centra ima smisla, ali samo pod velikim naporima.

3.13. Banke i saniranje preduzeća 3.13.1. Odluka o podršci ili konfrotaciji Za preduzeće koje se nalazi u poteškoćama od posebne je važnosti ponašanje banke. U preduzetničkoj krizi koja je uznapredovala podrška banke često je odlučujuća za egzistenciju preduzeća. Stav banke prema zajmoprimcu u nevolji nudi dovoljno povoda za kritiku: zamrzne li banka odobrene kredite, njoj se prebacuje da „na suncu iznajmljene kišobrane po prvoj kiši traži nazad“. Ako pomaže preduzećima u krizi: cuju se glasovi koji kažu da banka razbacuje svoj potencijal na održavanje zastarjelih i prevaziđenih struktura. Zato je veoma bitno znati koje se to alternative djelovanja nude bankama i kojim stavovima se to banke vode.

a) Interes banke Ukoliko bankama ne prijeti akutna prijetnja gubitka ili opasnost od stečaja, ona može da zauzme stav čekanja kako bi posmatrala kako se situacija razvija. Ukoliko preduzeću ne pođe za rukom da se izbori sa poteškoćama bez pomoći banaka, prije ili kasnije se javlja trenutak u kojem banke izlaze iz svog pasivnog stanja (stava) i počinju da djeluju. Zatraži li preduzeće pomoć, banke izlaze u susret ili konfrontiraju krizno preduzeće. Pod pojmom podrška podrazumijeva se finansijska i nefinansijska podrška banke. Pomoć banke može imati za cilj podršku preduzeća u njegovim namjerama da resrukturiranjem prevaziđe krizu i ponovo dostigne zonu dobiti. Za banku je ovo jedina mogućnost da preduzeće kao klijenta zadrži na dugi rok. Ako banka uoči da postoje male šanse za uspjeh restrukturiranjem, one će pružiti pomoć samo za održavanje jezgra poslovanja. Ukoliko između banke i preduzeća ne postoji konsenzus, i ako se banka odluči na kurs konfrontacije bezkompromisnim stavom, preduzeće sebi može potražiti nove povjerioce (davaoce kapitala) koji će preuzeti potraživanja. Na ovaj načina banka može da prekine poslovne odnose na veoma diskretan način i dobije

59

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić svoj novac u potpunosti nazad. Eventualno kasniji slom (propast) preduzeća banke u tom slučaju uopšte više ne zanima. U Americi postoji (ili je postojala krajem XX vijeka) praksa da banke oslobađaju bilans tako što prodaju aranžmane u opasnosti (kritične aranžmane) investitorima koji su se specijalizovali za problematične kredite. Ovakav način djelovanja u Švicarskoj ne dolazi uopšte u obzir zbog različitog mentaliteta i uskih veza između zajmoprimaca i banaka. Ukoliko je kriza toliko poodmakla da se ne mogu pronaći davaoci novih kredita, i ukoliko je spasavanje likvidnosti preduzeća nemoguće, bankama preostaje jedino još da ugase sve kreditne linije i maksimalno iskoriste sve pravne mogućnosti (naplate potraživanja). Kreditni gubici predstavljaju veliku prijetnju po uspjeh, sigurnost i likvidnost banke. Problematični krediti

Podrška preduzeću

Restrukturiranje Očuvanje preduzeća i poslovnih veza

Dobrovoljna likvidacija Prodaja preduzeća kao eko jedinke sa ciljem ostvarivanja max likvidacione mase

Čekanje

Konfrontacija

Preuzima-nje kredita od strane drugih banaka Potpuno povlačenje kredita i raskidanje posl. odnosa

Stečaj preduzeća Naplata potraživanja putem stečajnog postupka

Slika 3: Alternative banke

Negativno djelovanje kreditnih gubitaka stalno stavlja pred banke isto pitanje: da li je bolje ulaziti u veće rizike u cilju ostvarenja većih šansi za oporavak preduzeća. Osnovni motiv svih banaka u vezi finansijske podrške preduzeću u krizi je spašavanje preduzeća ili povrat većeg iznosa sredstava nego u slučaju stečajnog postupka. Ovakvi motivi imaju sledeće osnove: ƒ Banke smatraju da je pomoć za saniranje manja nego eventualni kreditni gubici i pri tome se nada ostvarenju budućih prinosa.

60

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi ƒ

Ne uspije li restrukturiranje moguće je ostvariti bolju i veću naplatu potraživanja iz optimalne likvidacije nego u slučaju stečaja. ƒ Pomažući preduzeću postoji šansa da se pri jakoj konkurenciji komercijalnih kredita kasnije u igru uključe i druge banke koje žele da snose dio tereta. ƒ Dobijajući na vremenu banka može da poradi na odstranjivanju pravnih nedostataka u vezi osiguranja (rezervi, sigurnosti) i time poboljša svoju poziciju u stečajnom postupku. ƒ Dobijanjem na vremenu moguće je raspoređivanje gubitaka na više obračunskih perioda, čime se kreditni gubitak može otpisati na diskretan način i bez negativnih posljedica na imidž i bonitet banke. Sve dok banka vjeruje u šansu da se gubici mogu izbjeći dodatnom finansijskom pomoći,ona se nalazi u izvjesnoj mjeri u rukama zajmoprimca i lako zapada u začarani krug. Pronaći pravi model ponašanja je prava umjetnost banaka. (1) Zadržavanje potencijalnih šansi za ostvarenje prinosa kroz nastavak poslovnih veza Iskusni bankar zna da je uspjeh savladavanja krize najbolji fundament za buduću saradnju između banaka i preduzeća zajmoprimca. U cilju zadržavanja poslovnih veza i ostvarenja prinosa, bankama je u interesu da podržavanjem preduzeća u krizi ponekad ulaze i u veće rizike. Ipak, odgovorni za odobravanje kredita moraju biti svjesni da uspješno restrukturiranje nije uslov za održavanje poslovnih veza. Ovaj poslovni odnos je dodatno otežan okolnostima (savladavanje krize, razlika u mišljenjima, vremenski pritisak). Često se desi da preduzeće nakon izlaska iz krize promijeni banku. (2) Uticaj učešća kod zajmoprimca na ponašanje banke Posebno interesantna situacija je kada je banka sa preduzećem povezana određenim učešćem (akcionarskim). Ovakav vid povezanosti (u odnosu na vezanost kreditima u normalnim uslovima) iza sebe krije veći rizik od gubitaka. Sama banka je kao akcionar takođe odgovorna za sudbinu preduzeća. Ona je moralno prinuđena da podržava i štiti interese preduzeća. U ovakvoj situaciji je posebno teško pravovremeno napraviti korak nazad (povući se) nego u normalnim uslovima. Osim rizika, povlačenje može imati i druge posljedice u vidu oštećenja imidža. (3) Predstavnici banke u rukovodećem odboru kao motiv banke za izlazak u susret Manevarski prostor je još jače sužen kada između rukovodećeg odbora (upravnog, upravljačkog) i banke postoje višegodišnje veze i kada je i banka upletena u nastajanje krize. U tom slučaju banka snosi solidarnu odgovornost za cjelokupnu štetu, čak i onda kada je prouzrokovala samo manji dio krize (štete). Glavni uzrok takve štete nije bezobzirno djelovanje (poslovanje, djelanje) nego češće pasivnost i letargija kao i pokušaj prikrivanja grešaka. Ključno pitanje koje se u takvim situacijama uvijek postavlja je: nije li predstavnik (zastupnik, agent) banke mogao izbjeći ili ublažiti nastajanje štete. Ukoliko se ne uspije opravdati, njemu slijedi povlačenje sa date pozicije.

61

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić O odgovornosti banke kao pravnog lica za djelovanje (djela) njenog zastupnika mnogo se diskutuje. Čak i ukoliko joj zbog mandata njenog zastupnika u rukovodećem odboru preduzeća ne prijete neposredne pravne konsekvence, ona bi trebala eventualno da snosi moralnu odgovornost. S druge strane preduzeća vide određenu prednost i sigurnost u mandatu bančinog zastupnika u svom preduzeća. Ona se nadaju većoj podršci banke u teškim vremenima preduzeća. b) Motivi za konfrontacioni kurs (1) Razlike u mišljenjima između banke i preduzeća zajmoprimca Konfrontacija između banke i preduzeća zajmoprimca obično ima svoje korijene u različitim procjenama šansi za preživljavanje preduzeća i mišljenjima u vezi koncepta restrukturiranja. Ukoliko se ne uspostavi dogovor u vezi osnovnih pitanja, banka tada nije spremna da podrži projekat restrukturiranja. Jedino što bankama u takvim situacijama preostaje je konfrontacija. (2) Ograničavanje rizika Restrikcije u vezi likvidnosti i sigurnosti (rezerve) kao okvirni uslovi svih bankarskih aktivnosti ograničavaju podršku banke. (3) Gubitak povjerenja U preduzetničkim krizama preduzeće zajmoprimac, koje se bori za svoju ekonomsku egzistenciju, stoji pred velikim izazovom da se kod banke prezentuje pogrešnim informacijama i prevarama i tako na protivpravni način donekle poboljša svoju situaciju. Ako banka prozre ovakvo ponašanje preduzeća, ne ostaje joj ništa drugo nego da se prijetnjom po pitanju raskidanja kreditnih linija distancira. U protivnom, banka bi svoj dobar glas stavila na kocku. (4)Pravni sukob Preduzetničke krize mogu postati povod za različite pravne sukobe između banke i preduzeća u krizi. Jedni drugima često prebacuju razne krivice i zloupotrebu moći i položaja. Ovakvi konflikti često utiču na cjelokupno povjerenje i bazu međusobnih poslovnih veza. Poseno je teško razumjeti i procijeniti motive banke kada ona ne stoji u direktnom sporu nego se na nju naslanjaju interesi trećih.

3.13.2. Procjena potencijalne štete banke Svaka banka mora procijeniti koje joj poteškoće prijete od strane preduzeća zajmoprimca. Principijelno bankama prijete tri oblika štete (prijetnji): ƒ Banka doživljava finansijske gubitke iz svog angažovanja ili rizika odgovornosti.

62

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi ƒ ƒ

Banka gubi buduće potencijalne prinose. Imidž banke biva narušen i time tangira povjerenje drugih u banku i njen bonitet. Zato je prvi korak odgovornih za kredit da procijene koje su to štete koje bi banka mogla da doživi. a) Finansijski gubici zbog stečaja preduzeća zajmoprimca Najveća šteta se ogleda u finansijskom angažovanju banke kod preduzeća zajmoprimca. Zato je najgori scenario onaj u slučaju stečaja preduzeća. U tom scenariju je najbitnije napraviti tačan pregled svih novčanih kredita, potraživanja i poslovnih linija sa kriznim preduzećem, njegovim pravno povezanim preduzećima (ćerkama, filijalama), bonitetu itd. Najveći dio rizika jedne banke rezultira u pravilu iz klasičnih novčanih kredita (kontokorentni krediti, akceptni krediti), zatim iz poslova vezanih za leasing aranžmane, akreditive, terminske poslove, HOV, devize i plemenite metale. Indirektni gubici banke mogu nastati u slučaju da drugi poslovni partneri – npr. dobavljači preduzeća dužnika- slomom dužnika (preduzeća) takođe zapadnu u poteškoće, u najgorem slučaju odu pod stečaj. Ova opasnost predstoji posebno ukoliko se cijela branža i region zbog strukturnih problema bore sa poteškoćama ili ako je preduzeće oslabljeno sveukupnom recesijom. b) Gubitak budućih prinosa Gubitak eventualnih, potencijalnih budućih prinosa banke je još jedan vid gubitka. Osim banaka ovim gubicima su izložene i kuće za penziono osiguranje kao i poslovni partneri koji su usko povezani sa preduzećem. Iz ovog gubitka rezultira i gubitak poslovnih partnera i poslovnih veza. c) Rizici odgovornosti i procesa Pored gubitka finansijskog angažovanja bankama prijeti i rizik imidža koji slijedi iz moralne ili čak pravne odgovornosti, u najgorem slučaju pravnog spora. d) Negativne posljedice za imidž i bonitet banke Bonitet i prestiž kao osnova svih bankarskih poslova su za banku od ključnog značaja. Pored prijetnje u vidu finansijskih gubitaka i izostanka potencijalnih prinosa, slom preduzeća ostavlja posljedice i po bonitet banke, njen dobar glas u vezi procjena potencijalnih šteta. Cilj svake banke je da spriječi negativan publicitet i zadrži povjerenje dotadašnjih ali i potencijalnih poslovnih partnera.

63

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

64

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

II DIO: DIJAGNOZA PREPOZNAVANJE KRIZA 1. Preduzetnička dijagnoza 1.1. Preduslovi Preduzeće je jedan skup elemenata različitog međusobnog djelovanja. Indikatori doduše, upućuju na deficite i nedostatake koji nisu očigledni, ali čiji uzroci su posljedica kompleksnosti i potpuno međusobne zavisnosti u odnosu na uticajne faktore. Kao sociokulturni i ekonomski sistem preduzeće se mora ograditi, prilagoditi i održati u odnosu na permanentno promjenljivo okruženje. Ono je stalno na udaru različitih, nerijetko proturječnih interesa. Detaljna dijagnoza služi da se pripremi naknadno obnavljanje/popravljanje preduzeća. Potencijalno, neiskorištene rezerve i šanse, rizici, sposobnost preživljavanja, rast i profitabilnost prijete i bodu oči, kada se provjerava uvjerljivost i odlučnost, kao i nepodobna, odnosno otkloniva kompleksnost procesa i strukture organizacije. Ponašanje i stavovi uključenih članova, preduzetnika i kultura komuniciranja su veoma važni u potrazi za uzrocima nastale situacije. U toku preduzetničkog dijagnosticiranja stvara se senzibilnost za indikatore, koji signalizuju potrebu za promjenama. Ona (dijagnoza) koristi znanja radnika i ne podnosi nepotpunost i nedetaljnost u prikupljanju podataka. Ona se zasniva na odvažnosti za rasuđivanjem i procjenom, s jedne strane, i na diskusiju o uslovima funkcionirajućeg preduzeća, s druge strane. Njen rezultat je definicija preduzetničkog cilja (smisla) i formiranje sopstvene strategije koja odgovara preduzetničkom cilju i karakteristikama poslovanja. Tri pitanja usmjeravaju proces dijagnosticiranja: Kako jedno preduzeće mora biti uređeno, ako i u budućnosti treba da bude atraktivno i prihvatljivo? Šta se mora promijeniti kako bismo i kasnije ostali sposobni za preživljavanje / konkurentni? Koji mehanizmi se moraju implementirati da bi se šanse, rizici i potreba za promjenama i u budućnosti na vrijeme prepoznali.

1.1.1. Preduzetnički cilj / smisao postojanja Osnovni smisao postojanja preduzeća je stvaranje nove vrijednosti. Inteligentno stvaranje nove vrijednosti će i u budućnosti određivati konkurentnu sposobnost širom svijeta. Glavni cilj jednog preduzeća ne sastoji se u tome da se napravi tačno određeni proizvod ili stvori novac. Ova rečenica se često čuje od članova preduzetničkog rukovodstva. Cilj je da se ostvari određeni doprinos, riješi neki problem, zadovolji neka potreba ili pruži neka usluga. Preduslov preduzetničke egzistencije je da se stvori nova vrijednost. Proizvod je samo jedna od tih mogućnosti. Inovativnost se uvijek može odnositi na stvaranje nove vrijednosti. Egzistencija preduzeća zavisi od toga da se učinak stavi na raspolaganje, da bude

65

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić od strane kupaca više vrednovan nego što iznosi cijena koštanja proizvoda (Cijena koštanja je iznos proizvodnih troškova po jedinici proizvoda, a proizvod se realizuje po cijeni višoj od cijene koštanja, tj. prodajnoj cijeni koja se formira odnosom ponude i tražnje). Ova činjenica-mogućnosti realizacije proizvoda ili usluge, povezano sa generisanjem dodatne vrijednosti, premije ne mimoilazi nijedno preduzeće, ali ni ukupnu ekonomiju. Pod stvaranjem vrijednosti podrazumijeva se, prije svega, učinak za koji postoji tržište, za koji su kupci spremni da plate cijenu. Međutim, oni sebi mogu dozvoliti da misle po principu: „struja dolazi iz utičnice, šta me se tiče elektrana“. Ali obrnuto ne važi, i ne smije da važi. Stvaranje nove vrijednosti u skladu sa potrošačevim potrebama je osnovni cilj/svrha postojanja preduzeća. U tom lancu kupci svojom kupovinom proizvoda doprinose daljem stvaranju nove vrijednosti i tako se krug zatvara. Jedni ne mogu bez drugih. Na osnovu ovog vođene su mnoge rasprave o opravdanosti postojanja uslužnih društava i firmi koje glorifikuju E-Commerce. Međutim, sve što se ekonomski dešava ima vezu sa stvaranjem nove vrijednosti i mora biti mjerljivo. Da li će produktivnost doživjeti trenutak u kojem će se od nje zahtjevati da bude sve veća ili ona više neće uopšte rasti (mrtva tačka), ili će mnoge aktivnosti nestati u mrtvoj tački procesa nastajanja nove vrijednosti, pokazaće budućnost. U preduzeću su neophodni procesi koji će održati nastajanje nove vrijednosti u životu. Dijagnoza bi trebala da osigura sposobnosti preduzeća da ostane konkurentno. Svrha postojanja preduzeća bi se mogla posmatrati kao sinonim za: • Doprinos rješenju aktuelnog ili budućeg problema, • Zadovoljavanje potreba u smislu potrošačkih koristi, • Ispunjenje/ostvarenje društvene koristi. U središtu preduzetničke dijagnoze se nalazi preduzetnički cilj/smisao. On (cilj) služi kao mjerilo po kojem se određuje da li je neko preduzeće organizovano u skladu sa ciljem, tj. svrhom postojanja. Sve barijere i prepreke bivaju prepoznate, kao i međusobno djelovanje i doprinos pojedinih faktora, mehanizama, interakcija i zavisnosti.

1.1.2. Karakteristika poslovanja Karakteristika poslovanja opisuje pravila koja su preduzeću s polja nametnuta i odražava njegov (poslovni) razvoj. Poslovanje se mora sa strukturama, procesima i svojim perfomansama uskladiti sa ovim pravilima i u skladu sa ovim okvirima organizovati svoje mogućnosti i sposobnosti preživljavanja. U ova pravila se ubrajaju: npr. tipični kanali prodaje, proizvodne strukture, veličina podsistema, termini isporuke i raspoloživa paleta proizvoda. Principijelno, iz toga proističe opcija na osnovu koje se konkurentske prednosti sa strategijom diferenciranja pravila igre sama određuju i mijenjaju. I to sve zbog relativno visoke potrebe za investicijama i vremenom, ali i ne bez rizika.

66

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Tržište mora prihvatiti i novine (inovirane proizvode), koje zavise od karakteristika samog inovacionog menadžmenta preduzeća.

1.1.3. Cjelovitost Preduzetnička dijagnoza je samo onda korisna i ima težinu ako uzima u obzir međusobno djelovanje svih elemenata sistema preduzeća. Tome se dodaju i odnosi i veze između zaposlenih, ali i pretpostavke o funkcionisanju preduzeća, mašina i metoda. Skoro je besmisleno procjenjivati neki visoki regal, ako je njegovo postojanje potpuno irelevantno u cjelokupnom vrednovanju procesa, cilja/smisla i karakteristika poslovanja. Smisao postojeće hijerarhije biva jedino onda razumljiv, ako je moguće analizirati i ispitati organizacione tokove, upravljanje, kvalifikacije radnika i primijenjene instrumente. Preduzetnička dijagnoza uzima u obzir različite perspektive: • Normativna perspektiva: npr. vizija, cilj, misija, kultura; • Strategijska perspektiva: npr. Vrsta preduzeća (dubina stvaranja nove vrijednosti), Okviri djelovanja i odlučivanja, alijance (savezi) kooperacije; • Strukturne perspektive: npr. hijerarhije, područja odgovornosti; • Operativna perspektiva: npr. procesi, stvaranje vrijednosti, postupci; • Instrumentalna perspektiva: npr. metode i alatke; • Komunikativna perspektiva: npr. veze između područja (oblasti, sektora) ili ljudi.

1.1.4. Brzina Vrijeme i brzina nisu samo relevantni sa stanovišta konkurentnosti za procese preduzeća, nego i za samu dijagnozu. Koliko je moguće brzo i uspješno dobiti/prikupiti neophodna znanja o stanju preduzeća? Ozbiljno shvaćena dijagnoza slijedi praktične maksime. Polazeći od hipoteze o neophodnim osnovnim znanjima, sposobnostima i vrijednostima preduzeća, moguće je u nastaloj situaciji veoma brzo otkriti slabosti i rizike. Iz potrage za indikatorima deficita, direktno proizilaze pitanja o ključnim obilježjima uvjerljivo štedljive organizacije koja ljudskim potencijalima može ponuditi integraciju i koja je fleksibilna, rastuća i unosna. Ovde je prije svega neophodno detaljisanje, jer su obične procjene obično nedovoljne. Pri tome rukovodstvo, ali i radnici svih kategorija imaju visoku dijagnostičku vrijednost. Uz pomoć ove „ekspertne procjene“ destiliraju se zajedno sa rukovodiocima i radnicima predubjeđenja, znanja i saznanja/spoznaje o preduzeću.

67

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

1.2. Tok dijagnoze 1.2.1. Postupak Preduzetnička dijagnoza je jedna vrsta upozorenja od singularnih napada na tokove preduzeća. Ona je konstruisana tako da u jednom preduzeću etablira neophodni, kontinuirani proces permanentne samodijagnoze. Model dijagnoze je u svim svojim obilježjima i elementima principijelno nezavisan od branše. Slika 4. pokazuje model sa svojim pojedinačnim modulima. Redosljed toka pojedinih koraka dijagnoze nije uvjerljivo postavljen, ali preporučeni postupci većinom imaju smisla. Određivanje težišta (npr. definisani problem „držanje termina“) može se odraziti na ulazno područje. Bilo bi potpuno pogrešno u ovakvim slučajevima govoriti o dijelimičnoj dijagnozi. Potpunost dijagnoze je nezaobilazna. Intenzitet i redosljed dijagnoze se u slučaju nužde može prilagođavati, npr. u odnosu na položaj preduzeća u ukupnom lancu stvaranja vrijednosti, ili na različite preduzetničke tipove prema stepenu njihove ovisnosti od kupaca ili dobavljača.

Slika 4: Model preduzetnočke dijagnoze24

1.2.2. Faza pripreme Prije samog početka prikupljaju se sve neophodne bazne informacije kako bi se obezbjedio nesmetan start dijagnosticiranja koje se sastoji od velikog broja pitanja. Ovi podaci odnose se na poslovne karakteristike i suštinske okvirne 24

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str. 12.

68

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi uslove, prve izjave o strategijama, opšta pitanja o poslovanju (bilans, dobitak, gubitak), strukturni podaci i podaci o količinama. Tačan tok dijagnoze-broj i redosljed intervjua i kreativnih radionica se utvrđuje na kraju pripremne faze i u prvom intervjuu sa top menadžmentom.

1.2.3. Workshops, intervjui i analize Nakon početka intervjua sa prvim i drugim rukovodećim nivoom slijede workshops sa nižim nivoima, tj. odjelom za razvoj, proizvodnjom, prodajom. Paralelno ili naknadno se sprovode intervjui i workshops i sa drugim sektorima. Ovo teče „s polja ka unutra“, što znači da se počinje sa mjestima koja se nalaze na kraju informacionog lanca, npr. kadrovskim sektorom u koji se slivaju i obrađuju sve informacije iz svih ostalih sektora. Ili se počinje sa Controllingom gdje se obavlja upravljanje podacima, obrada i interpretacija podataka. Na ovaj način se dobija veliki broj saznanja o perfomansama pojedinih sektora, kvalitet podataka, korištenje podataka i ponašanje zaposlenih, ali i filozofija planiranja i upravljanja konkretnog preduzeća.

1.2.4. Organizacija projekta Svi rukovodioci i veći dio radnika svih sektora aktivno učestvuju u različitim fazama ovog toka. Etablira se privremena organizacija. Potreban je vođa projekta – menadžer dijagnoze i određeni broj radnika na određeno vrijeme, kojima su dodijeljeni dijelovi projekta. Vođa projekta je zadužen za koordinaciju pribavljanja informacija i to još u pripremnoj fazi. On nije samo odgovoran za utvrđivanje prve dijagnoze. Prema tome, treba razmisliti kako da mu se trajno, unutar organizacije dodijeli definisan status i mjesto, jer se preduzetničko dijagnosticiranje shvata kao jedan trajno implementirani proces u preduzeću. Rezultat dijagnoze je naknadno osiguranje sposobnosti preživljavanja preduzeća: Etabliran je jedan kontinuirajući proces razvoja na ispravnim osnovama.

1.2.5. Prioriteti Sprovođenje preduzetničke dijagnoze ne zasniva se na teorijskim osnovama tačno određenih programa, i ne garantuje preduzetničko specifična rješenja. Ona je tačno određena cilju, svjesno pravi deficite i ubjeđuje rukovodioce i radnike u neophodnost promjena. Ona mora da teče brzo, pragmatično, otvoreno i transparentno u konsenzusu sa učesnicima (onima koji bivaju dijagnosticirani). Da bi to uspjelo, moraju se postaviti pravi prioriteti: • Najviši prioritet je orjentisanje na preduzetnički cilj, • Vrijeme se posmatra kao jedini resurs koji je nemoguće reprodukovati, • Rasipanje i pogrešne nabavke se moraju nadoknaditi, • Mogućnost naknadne izmjene se mora osigurati, • U obzir se mora uzeti ne samo globalizacija ekonomije nego i stalno rastući socijalno-kulturni fenomeni.

69

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

1.3. Preduzetnička dijagnoza – pregled •

• • • • • • • • • • • • • •

Preduzetnička dijagnoza: Bazira se na cijelom nizu osnovnih znanja, osnovnih sposobnosti i osnovnih vrijednosti koje obezbjeđuju preživljavanje preduzeća i koje se moraju priznati kao takve. Ukoliko nedostaje ovo znanje/spoznaja to onda predstavlja konkurentski rizik za preduzeće. Oslanja se na, često zanemaren, zdrav razum. Orijentiše se na bazne, tj. ključne procese u kojima se preduzeće ogleda, i na obilježja za sisteme sposobne za preživljavanje. Usmjerena je na istrajnost preduzeća da se preduzetnički cilj manifestuje u svim procesima. Preduzetnička dijagnoza obuhvata: Sve funkcionalne sektore, odnosno funkcionalnost preduzeća Cijelu proizvodnu paletu Tehnologiju Dubinu proizvodnje Okvir nedostataka Strukturne podatke (npr. prodaja, kupci, dobavljači) Reporting i Controlling sistem Radnu organizaciju Metode i alatke Ljude i njihove međusobne odnose Odnos i veze preduzeća sa Stakeholderima i stakeholderima međusobno.

2. Rasipanje - gubici Preduzetnička dijagnoza je usmjerena na otkrivanje egzistencijalnih rizika: zapostavljanje preduzetničkih ciljeva i svrhe postojanja i rasipanje vremena i drugih resursa. Deficiti u jednom preduzeću daju se identifikovati u dva oblika: • RASIPANJE, koje se u jednom preduzeću javlja u različitim oblicima i • GUBICI, u smislu propusta pojedinih „stvari“ (stvari u smislu različitih osobina, postupaka, funkcionalnosti, definicija, metoda itd. koje su za uspjeh jednog preduzeća više nego bitne). Ne raditi stvari koje su za preduzeće bitne je takođe rasipanje, jednako kao i rasipanje resursa u količinama koje su više nego što je neophodno. Konkurentski štetno i društveno neekonomično trošenje vremena i resursa slijedi i onda kada se jedan te isti posao radi više puta (duplo). Pogrešna kultura grešaka (pogreški, griješenja) u jednom preduzeću može da pokrene jedan poseban sindrom zvani „sindrom samopomoći“. Greške ne treba shvatati kao pogubne, ali se često ne gledaju ni kao šansa. Radnici izbjegavaju negativne kritike i upućivanje krivice i kompenzuju ih izjednačavanjem (popravljanjem stanja) u sopstvenoj režiji (o sopstvenom trošku). Zbog toga, nedostaci ostaju

70

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi neotkriveni, a uzroci deficita se ne mogu otkriti (sagledati) i odstraniti. Ovo duplo trošenje vremena provocira povećanje vremenske stiske, što dalje uzrokuje pogrešne rezultate (rezultate sa greškom). Najčešće su to pogrešni oblici ponašanja i principi koji izazivaju (prouzrokuju) razbacivanje (rasipanje): • Potencijal radnika se ne iskorištava, • Ne radi se svrsishodno, • Ne izvršavaju se one radnje koje su neophodne, • Metodološki stavovi, • Rukovođenje pogrešnim principima, samostalnost se ne dopušta, • Greške se ne uzimaju (ne shvataju) kao šansa, • Radnje su obilježene (okarakterisane) nepovjerenjem zbog čega se uvode i izvršavaju nepotrebne kontrole (kao izvor dodatnih troškova), • Pokušavaju se urediti oni tokovi koje je nemoguće dalje usavršiti ili urediti, • Vladaju pogrešni stavovi o ispravnosti upravljačkih principa, • Smatra se da je dovoljno samo uvođenje IT (informacione tehnologije) za rješavanje problema, • Samopomoć zamjenjuje otklanjanje uzroka grešaka, • Umjesto kulture razgovora vlada raspodjela informacija.

71

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

_____________________ ___________________ više samopo moći

manje vremena za glavni posao više gubitka vremena

više samopo moći

više vremensk e stiske

više posla s greškom

više neizvršen ih zadataka

gubitak vremena samop omoć

vreme nske stiske

neodra đeni posao

posao s greškom

gubitak vremena

samop omoć

greške

Slika 5: Sindrom samopomoći25 25

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str. 18.

72

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

2.1. Egzistencijalne krize Osigurati sposobnost preživljavanja je primarni zadatak preduzeća. Ona od svih učesnik zahtijeva savjesno i svjesno ponašanje i djelovanje, kako bi se bez rasipanja resursa manifestovale one osobine i obilježja preduzetničkog sistema koje doprinose osiguranju egzistencije preduzeća. Diletantismus (diletantizam, diletantsko ponašanje) koji jedno biće sa veoma malo praktične svijesti i razuma bezuslovno želi isključiti, pogrešno rukovanje i samopomažući pokušaji su u jednom preduzeću standard kada se radi o obradi problema. Auto se redovno vozi majstoru na servis i u slučaju kvarova na reparaturu. Ali niko ne bi predložio ad hoc Re-disajn jedne mašine kada ona pokazuje odstupanje od dozvoljenog stepena. Sasvim je razumljivo da se kod smetnji na jednoj mašini ili tehničkom postrojenju istražuju uzroci prije nego što se počne sa popavkom. Vrlo neozbiljno bi bilo da se slomljena noga počne liječiti medikamentima protiv bolova u stomaku. Samo lakomisleni ljudi se oprobavaju u samodijagnozi. Kada neko sumnja u neku bolest zato što je ustanovljeno opadanje učinka, on neće čekati da situacija postane opasna po život. On će tražiti savjet, vrlo vjerovatno će se podvrgnuti i redovnom Chek-up, kako bi bio siguran da je sve u redu. Tableta protiv glavobolje samo uklanja simptome koji mogu dovesti do hroničnih smetnji, jer smetnje i njihovo porijeklo nisu više prepoznatljive i vidljive. Jedan problem se javlja onda kada nastupa bilo kakva smetnja, da li zbog urođenog iščekivanja (očekivaja) ili očekivanja koja se otkrivaju kroz pokušaje, eksperimente ili kroz njih uče. Implementirana pravila i organizaciona uputstva, ili događaji i tokovi dešavanja u pravcu željenog rezultata određuju način ponašanja. Na taj način normirana očekivanja djeluju, između ostalog, kao barijere na razvoj i time provociraju smetnje i blokade. Preduzaća su kontinuirano konfrontirana problemima. Jedan od glavnih uzroka smetnji u preduzeću su posljedica principijelno prethodno neodređenih tokova i uslova. Zbog velikog broja internih i eksternih dešavanja, načini ponašanja i zavisnosti na kraju, u problematičnoj situaciji se ne mogu predvidjeti i pravila se s toga moraju određivati temporarno (privremeno) prema novim kriterijumima. Kao i u medicini kada se zbog jednog problema mora pregledati cijelo čovjekovo tijelo, tako je i u menadžmentu. Neophodno je uzroke tražiti u različitim dijelovima sistema i tako iznalaziti aparate za ponovno uspostavljanje funkcionalnosti preduzeća. Ne postoji jedan standardni, univerzalni recept. Pojam „reinženjering“ je tu već jedna indicija. Zvuči kao da se jedno preduzeće sastoji iz pojedinačnih dijelova kojima se rukuje. Jednodimenzionalnost se u preduzećima polako zamjenjuje pojmovima kao što je „Just in time“. U redovnim vremenskim razmacima i uvijek novom ruhu, želi se natjerati preduzeće da vjeruje da je rješenje njegovih problema konačno pronađeno, potpuno u smislu ultima ratio. Ali taman kada je novi pojam počeo da se udomaćuje, pronađen je novi. I tako se stalno rađaju novi koncepti, mnogi se zamjenjuju nekim potpuno lošim, oni pravi

73

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić završavaju u kanti za otpatke. I tako se sve iz dana u dan vrti u vrzinom kolu, a preduzeću nisu bitne samo pojedine faze, već je svaki dan dan za preživljavanje. I osim egzistencije preduzeća u igri je i egzistencija ljudi.

Slogan ključne riječi

Problem i dalje postoji

Novi slogan

primjena

primjena

nema naknadnog djelovanja

kratkoročni prividni efekti

„X-puta“

prividni efekti slogan više nije atraktivan slogan više nije atraktivan

Slika 6: Zalagani krug teorije ozdravljenja26

2.2. Osnovna saznanja, osnovne sposobnosti i vrijednosti Uzroci deficita u preduzeću su uvijek povrede osnovnih saznanja o funkcionisanju jednog preduzeća ili zanemarivanje (zapostavljanje) nedostatka osnovnih sposobnosti, ili predstava o vrijednosti pojedinačnih dijelova, ili cijele organizacije. Povezanost preduzetničkog sistema ne dozvoljava ni linearni poredak indikatora, deficita i njihovih uzroka, niti ga je moguće predstaviti kao jednostavno rukujući model. Jedna preduzetnička dijagnoza je vođena hipotezom o osobinama i obilježjima jednog uspješnog preduzeća. U toku jedne preduzetničke dijagnoze otpočinje poravnanje (izjednačavanje) osnovnih saznanja, sposobnosti i vrijednosti iz prakse i onih iz konkretne situacije. Prije nego što se u jednom preduzeću može govoriti o potrebi za mijenjanjem, mora se 26

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str. 20.

74

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi osigurati da nulto vrijeme jednog kontinuiranog razvoja počinje na stabilnim i ispravnim osnovama. Dijagnostički lanac dejstva (djelovanja) cilja na četiri polja (determinante) preduzeća.

Vizija Cilj Strategija

Strukture

Procesi

Preduzetn ička kultura

Slika 7:Polja uređenja27

Osnovna saznanja, osnovne sposobnosti i osnovne vrijednosti treba tako etablirati da se sa velikom vjerovatnoćom može dostići željeno stanje. Samo na ovaj način je moguće utvrditi šta zapravo ugrožava i sputava preduzetničku konkurentnost, funkcionalnost i učinkovitost, i samo tako je moguće osigurati preduzetničku sposobnost preživljavanja.

2.3. Indikatori i gubici Indikatori ukazuju na deficite i njihove uzroke. Oni prvenstveno pokazuju gdje se sumnja na slabosti. Pri tome je jedan jasan poredak indikatora o deficitima zbog uslovljenosti, zavisnosti i promjenljivosti svih uticajnih faktora potpuno isključen. Indikatori i deficiti navedeni u narednom izlaganju ne treba shvatiti kao potpune i konačne, zbog njihove zavisnosti između determinanti preduzetničkog uspjeha, indikatora, deficita, mjera i dejstava. Baza modela dijagnoze je otvorenost za objekat dijagnosticiranja preduzeće.

2.3.1. Indikatori Indikatori deficita su obuhvaćeni u okviru analize, odnosno sastavnih dijelova jednog preduzeća i to kao činjenice. Moguće je razlikovati dvije kategorije indikatora: • Mjerenje, brojanje, izjave, • Raspoloženja i opažanja „između redova“ koja se moraju pažljivo registrovati i vrednovati. Najčešći indikatori: 27

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.21.

75

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Tržišne šanse se ne iskorištavaju, Negativne povratne informacije od kupaca – želje kupaca nisu prepoznate, Prenizak stepen prinosa na ponudu, „Konkurencija je tu došla prije mene“, Česte akcije (Crash Akcije), Prekoračenje budžeta (Vrijeme, novac), Previsoka fluktuacija radnika, Menadžment ne može (nije u stanju, ili ne želi ) sa svrhom postojanja preduzeća-vizijom i misijom ništa započeti (naš cilj je samo zaraditi novac), Opadanje kursa, Zalihe, skladište, Kupci čekaju u redu, Nered, pretrpani radni stolovi, Neljubaznost, „Ja ne znam šta oni gore misle i žele“, „Ja ne mogu donijeti odluku“, Kontradiktorne izjave o istoj stvari, neznanje, Gomilanje „ubijajućih-smrtnih fraza“ (fraza koje smrtonosno djeluju na imidž), Nizak stepen usluga, Previše hijerarhijskih nivoa, Nepovoljna (nesvrsishodna) dubina podjele poslova, Visoko učešće neuspješnih inovativnih projekata (I&R Projekti), Sindrom „Samopomoć“, Visok stepen grešaka, Mnogo praznog prostora.

2.3.2. Gubici Rasipanje bilo koje vrste je jedna vrsta grijeha, promašaj i utiče na kvalitet funkcionalnosti i učinkovitosti, produktivnosti i ispunjenje ciljeva. Tamo gdje rasipanje nije moguće potpuno spriječiti ili izbjeći, cilj mora biti da se to rasipanje svede na najmanju moguću mjeru. Ne korištenje ljudskih potencijala je takođe bacanje i rasipanje, kao i neiskorištavanje drugih raspoloživih resursa (npr. otpad, energija u sistemu, prazne prostorije, izvori informacija...). Razbacivanje, rasipanje „neprisutnih stvari“ takođe pokazuje najrazličitije forme ispoljavanja. Ono doseže od grešaka jedne definicije o vrsti preduzeća, strategijama djelovanja i odlučivanja i njihovom širenju u preduzeću, preko nekonzistencije definisanja ciljeva, pa do nedostajućih adekvatnih sistematičkih postupaka i metoda. Rasipanje je i nedostatak svijesti o svrsi postojanja preduzeća, njegovim ciljevima i značaju pojedinačnih djelovanja, greške jedne vizije ili misije, nedostatak znanja o tržištu i njegovih akterimakonkurentima i kupcima.

76

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Često se donose odluke koje nemaju istraživačku pozadinu, jer se pojedincima istraživanje i analiza u datom trenutku čini previše skupa (trošenje vremena i novca). Dobrog dizajnera ili marketara rijetko ko sebi priušti, jer se sopstveno znanje i profesionalnost smatra dovoljnim. Zanemarivanje „zakona opadajuće granične korisnosti“ spada u tipične uzroke deficita. Prevelik i nepotreban trud koji se ulaže za kreiranje kojekakvih pravila prouzrokuje razne druge greške i probleme. Nesistematski organizovana komunikacija vodi redovno ka odricanju od radničkih potencijala. Zbog toga se za svaki identifikovani deficit moraju odgovoriti na neka bitna pitanja: • Gdje se simptom javlja (odakle izbija)? • Kakve devijacije u ponašanju su očevidne? • Koji su mogući uzroci, u kojim područjima preduzeća? • Koja osnovna saznanja ili osnovne sposobnosti su povređena ili će biti povređena? • Šta bi se u i kojem poslovnom polju moralo promijeniti kako se deficit ne bi ponovo pojavljivao? • Kakvo dejstvo (uticaj) bi ova promjena imala na druga poslovna područja? • Koje su to promjene dokumentovane kao željene?

3. Željeno stanje 3.1. Šta je željeno stanje? Razvijanje predstave o željenom stanju jednog preduzeća nije zatvoren proces, nego proces učenja. Preduzetnička dijagnoza omogućava formulisanje željenog stanja jednog preduzeća i definisanje odgovarajućeg puta do ostvarenja tog cilja. Odstupanje između objašnjenja i sposobnosti sprovođenja ovog u djelo, je jedna poznata veličina. Prelaz jednog preduzeća iz jednog-postojećeg u neko buduće-željeno stane, ovde se formuliše kao „tranzicioni plan“, u kojem se diskutuje o svim mjerama i korisnostima svake pojedinačne promjene i cjelokupnog poboljšanja. Rezultat dijagnoze mora između ostalog biti i transparentnost preduzeća sa svim njegovim mrežama. Sva logika dijagnoze je skica preduzeća i osiguranje sposobnosti preživljavanja istog. Ona pokazuje mjerljive prednosti, napredak u oblasti produktivnosti, više konkurentnosti i šansi. Znanje o raspoloživim i isto tako mogućim promjenama, utvrđivanje promjena, ili potrebe za djelovanjem, se može sprovesti upoređivanjem ta dva stanja postojećeg i željenog. Željeno stanje koje se u toku jedne dijagnoze razvija uzima u obzir od samog početka sve ovisnosti i razvoje. Kada su u jednom preduzeću promjene neophodne, ne moraju se pojedinačne punktualne mjere korigovati i prilagoditi. Prvo se provjerava da li je to željeno stanje realno i održivo. Tek onda se prilagođava tranzicioni plan.

77

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Osnovna saznanja Osnovne sposobnosti Osnovne vrijednosti (Hipoteze) Željeno stanje

Dijagnostic irano stanje

Potreba za promjenama

POTENCIJALI TRANZICIONI PLAN Slika 8: Nastajanje jednog novog preduzeća28

Slika 8. pokazuje formulisanje željenog stanja jednog preduzeća, primjenu osnovnih znanja, sposobnosti i vrijednosti, po principu stalnog (kontinuiranog) procesa učenja. U idealnom slučaju, promijenjeno preduzeće je siromašno deficitima i posebno sposobno za preživljavanje. To bi značilo: ƒ Kod rukovodstva i radnika vlada svijest o tome, koji je doprinos preduzeća sa svim njegovim procesima i radnicima koji tim procesima vladaju. ƒ Preduzetnički cilj je definisan i poznat ƒ Sa strategijom firme (preduzeća) većina radnika je saglasna, jer se o tome otvoreno diskutovalo i jer je stvorena jedna atmosfera povjerenja i otvorenosti. ƒ Postoji svijest o neophodnosti određenih osnovnih znanja i vrijednosti i njihovog poboljšanja. ƒ Ljudi podržavaju kontinuirani proces raspitivanja, provjeravanja i prilagođavanja i žive u ubjeđenju da se naknadna sposobnost preživljavanja mora svakodnevno osiguravati. Svi ljudi u preduzeću su razumjeli da svako od njih mora da da svoj doprinos u zavisnosti od promijenjene situacije, u smislu jednog inteligentnog

28

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.72.

78

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi korištenja raspoloživih resursa i raspoloživih komunikacionih kanala. Tako opisano preduzeće može postati jedan nedostižan, idelan prototip. Ono što nedostaje je povezanost (usidrenost) jednog kontinuiranog procesa znanja i veza u preduzeću. Slika 9. obuhvata sve važne osobine jednog željenog stanja.

Dominantnost procesa Organizacija kontinuiranog

Princip tačnosti Samoregulisanje u autonomnim subsistemima Inteligentna obrada

Princip vezanosti u dispoziciji i

Procesi siromašni sa zalihama Grupni

Autonomni vremenski menadžment u subsistemima

Vizija

Strategija

Permanentno harmonizovanj e procesa Sposobnost učenja

Greške uzimati kao

Veze sa kupcima -

Umrežena komunikacij

Primat kvaliteta

Upravljanje orijentisano

Delegiranje

Lični dohodak u skladu sa motivacijom

Kompletna obrada

Razvijanje planiranja i upravljanja

Interdisciplinarni zajednički rad

poboljšanja procesa

Princip

Kontinuirano poboljšanje

Cilj

Rano upozorenje

Sistemsko razmišljanje

Posmatranje okruženja

Razmišljati u duhu međuljudskih

Sposobnost inoviranja Strategijska komunikacija

Umjerenost

Slika 9: Osobine preduzetničkog uspjeha29 29

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str. 73.

79

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

3.2. Scenariji u slučaju potrebe za djelovanjem Kod definisanja željenog stanja preduzeća uvijek se radi o spremnosti za postavljanje pitanja: „koji događaji ili situacije mogu biti povod za razmišljanje i djelovanje?“ Odluke i načini djelovanja su često jače pod uticajem stida i straha od promjena nego od realnih dijagnosticiranih mogućnosti. Zašto preduzeća onda ipak preživljavaju? Veliki broj radnika se ponaša onako kako to osiguranje egzistencije sistema zahtijeva - autonomno, na pravi način komunikativno - bez da je neko od njih zaista svjestan svog doprinosa. Ipak, vrlo rijetko se u preduzeću harmonija između elemenata sistema ostvaruje bez uticaja rukovođenja, i preduzeće se kreće od jedne „Crash“ situacije do druge. Opasnost po egzistenciju se pri tome ne prepoznaje. Desi li se ovakav slučaj, pritisak izazvan patnjom (tugom) izaziva spremnost potpuno drugačijih pogleda, koji omogućuju promjene. U situacijama u kojima je prisutan veliki pritisak preduzeće često funkcioniše skoro perfektno u odnosu na ovde postavljene hipoteze. Preduzeća su začuđujuće češće spremnija na prihvatanje potpuno novih spoznaja i učenja, nego na kontinuirane procese mijenjanja i prilagođavanja i očuvanja procesa i održavanje egzistencije preduzeća. Neophodnost jedne dijagnoze, pretpostavljeni obično ne vide. Oni lakše i skoro uvijek posežu za trendovima za koje su oni uvijek sigurni da će doprinijeti rješenju njihovog problema. Spremnost na dijagnozu je jedna od njihovih slabih tački: njima ne treba dijagnoza, jer oni sve znaju. Njihov cilj je jasan: brz rast, tržišno učešće i dobit. Slika 10. predstavlja različite, često događajuće scenarije iz područja inovacija. Pravovremeno prepoznavanje povezano sa reakcijom može biti od egzistencijalnog značaja za preduzeće. Neki od ovih scenarija pokreću na neposredno, konkretno djelovanje. Potreba za djelovanjem 1.

Cilj nije moguće sagledati, napr. „nula strategija“

2.

Doprinos ili vrsta doprinosa nisu više potrebni

3.

Novi problem, nova potreba postoji, neophodno je novu potrebu sagledati

4.

Slučajnost, ideje, inovacije

U svrhu čega i u kojim područjima mogu primjeniti kompetencije, know-how i tehnologiju Kako moram promijeniti doprinos? Koje kompetencije su mi neophodne kako bi i dalje mogao da dam svoj doprinos? Šta mogu sa svojim kompetencijama doprinijeti za potrebe rješavanja ovog problema ili zadovoljavanje neke potrebe? Korisnost

Inovacije, kako bi se riješilo rasipanje, su permanentni zadatak

?

? ? ? !

5.

Slika 10: Scenariji za potrebe djelovanja30 30

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.75.

80

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Specifične su slike predstavljenih scenarija: slika 11, 12 i 13.

Prodaja Tržište Prodaja

prethodno stvorene vrijednosti

Glavni poslovni cilj Proizvodi / usluge

Prodaja Preduzetnik Slika 11: Scenario djelovanja 131

Scenario 1: glavni proizvodi ili usluge, ali isto neki novi proizvodi se izbacuju sa tržišta. Tržišta opadaju što izaziva prevelike kapacitete. Kako se potencijal tehnologija, know-how – ne bi morali prodati javlja se inovacioni problem u otvaranju novih tržišta, tj. grupa kupaca.

31

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str. 76.

81

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Prodaja Tržište Prodaja

prethodno stvorene vrijednosti

Glavni poslovni cilj Proizvodi / usluge

Prodaja Preduzetnik Slika 12: Scenario djelovanja 232

Scenario 2: Zbog previsokih kompleksnih troškova (troškova izazvanih kompleksnošču ili predubokom proizvodnom dubinom), javlja se potreba za inovacijama. Obnavljanje osnovnih dizajna proizvoda sa ciljem jedne optimalne mješavine moguće je izvesti iz sopstvenih logističkih izvora.

32

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg,2001,str.77.

82

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Tržište Prodaja

prethodno stvorene vrijednosti

Glavni poslovni cilj Proizvodi / usluge

Preduzetnik

Slika 13: Scenario djelovanja 333

Scenario 3: Glavni poslovni cilj otpada. Neophodno je razviti zaista nešto novo!

3.3. Radno orjentisani lanci djelovanja Naknadna poboljšanja u jednom preduzeću zahtijevaju donošenje preduzetničkih odluka i jednog integrisanog „top-down“. Cilj jedne preduzetničke dijagnoze, posebno u preduzetničkom rukovodstvu, je forsiranje spremnosti za permanentno preispitivanje preduzetničke situacije i ponašanja, prilagođavanje i mijenjanje. Odnosno, cilj jedne dijagnoze je da se posebno forsira razmišljanje, razumijevanje i odlučivanje preduzetničkog rukovodstva. Prava promjena ne može na jednom mjestu biti djelotvorna jer nije dovršena, ili osmišljena do kraja, i /ili zato što što sledeća karika lanca djelovanja nije dostignuta. 33

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.76.

83

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

3.3.1. Strategija inovacija-proizvodni sitem Proizvod je rezultat rada, koji nastaje iz strategijske opremljenosti i inovacione snage jednog preduzeća. Promjene proizvodnog sistema se ne mogu poduzimati i sprovoditi bez provjere njihove strategijske korisnosti. Promijeni li se preduzetnički cilj, slijedi i promjena preduzetničkih strategija, iz čega slijedi i pojava inovativnijih proizvoda, odnosno mijenjaju se preduzetničke karakteristike. Često se izvode promjene u proizvodnji, bez sigurnosti o tome da će se time nešto postići. Naprimjer, uvode se investicije kako bi se skratili periodi obrta. Poslovni uspjeh, možda ne zavisi od vremena isporuke nego je problem možda u održavanja veza sa kupcima. Tokom dijagnoze, ove pojedinosti zahtijevaju posebnu pažnju. Opasnost od velikog gubitka vremena i resursa je ovde posebno velika. a) Rukovođenje-komunikacija-sposobnost učenja-sposobnost preobražavanja Sposobnost učenja i preobražavanja jednog preduzeća pretpostavlja svijest i spremnost, te prepoznavanje pogodnog trenutka i potrebe za komunikacijom i korištenje raspoloživih mogućnosti. Organizacije se ne vode, organizacijom se rukovodi. Ljudi se vode ljudima se upravlja – organizacija ne komunicira, ljudi komuniciraju. I nije organizacija pogriješila, nego ljudi uče kroz greške. Upravljati znači osiguravati uslove pod kojima će ljudi dobro raditi. To znači prije svega međusobno komunicirati, kada je to neophodno. Problem je prepoznati vrijeme i potrebu za razgovor. Iz ovoga proističe i sposobnost učenja i sposobnost preobražaja jednog preduzeća. Rukovođenje znači omogućavanje stvaranja odnosa sa ljudima i preduzetničke kulture. b) Tehnokratsko, zanatsko (spretno) i umjetničko ponašanje Sposobnost preživljavanja jednog preduzeća ovisi od istovremene prezentacije (prisutnosti) različitih osobina i načina ponašanja te sposobnosti za emocije. Možda nije mudrost, ali da se ipak spomene da se za različite faze razvoja preduzeća određene personalne karakteristike predstavljaju optimalnu opremljenost rukovodećeg tima. U nekim fazama, kao što je, naprimjer, sprovođenje inovacija, restrukturiranje i sl. zahtijevaju se potpuno drugačije lične osobine. Zato u uslovima dijagnoze dolazi do izražaja da su za preživljavanje preduzeća veoma bitne različite karakteristike, hobi majstore, tehnokrate... Vrlo štetna je jednousmjerenost, nezamjenljivost pojedinih radnika, neravnoteža osobina. Emocionalna iskustva ovde igraju jako važnu ulogu. Kao što je filozof Paskal jednom rekao: „Srce ima svoje razloge, koje um ne razumije“. Ko ima sumnje, ponos, strah, bol, osjećaj krivice, ili se kaje, on rizikuje da ne prepozna upozoravajuće signale iz okruženja i može dovesti do ugrožavanja egzistencije preduzeća. Registrovanje slabih signala pretpostavlja odgovarajući senzibilitet: sposobnost za emocije. c) Procesi- funkcije-metode Samo procesni cilj odlučuje o tome koje funkcionalnosti su neophodne, koje metode i alatke su primjerene.

84

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Svakom procesu se dodjeljuje jedan određen procesni cilj, koji dalje određuje metode i alatke za njegovo dostizanje. Uvođenje neadekvatnih metoda i korištenje neadekvatnih alatki je čisto razbacivanje. Cilj dijagnoze je da se ovakve nekonzistentnosti prepoznaju i otklone, odnosno da se generira lanac: proces - cilj procesa - funkcionalnosti - metode. d) Odnosi sa kupcima i dobavljačima Kvalitet odnosa sa kupcima i dobavljačima bazira se na svijesti preduzeća o njegovim procesima i ciljevima procesa. Kupac je najbolji sudac o tome da li je proces u preduzeću zadovoljavajući, da li je proizvod kvalitetan i sl. Pri tome održavanje veza sa kupcima i dobavljačima znači dodatno ulaganje-troškove, koji se naravno, moraju ukalkulisati, a traženi kvalitet ispoštovati.

3.4. Polja djelovanja Funkcionalna sposobnost jednog preduzeća je određena međusobnim djelovanjem polja djelovanja i njima dodijeljenih mogućnosti uređenja. Faktori uspjeha preduzeća su rezultat ove interakcije. Slabosti jednog preduzeća se mogu bez problema objasniti i sitematizovati. Slika 14. pokazuje 4 dimenzije sposobnosti preživljavanja preduzeća.

Sistem preduzeće sposobno za preživljavanje, učinkovitost i funkcionalnost

Strukture

Strategija i cilj

Kultura

Procesi

Poslovne karakteristike i okvirni uslovi Osnovna saznanja, vještine i znanja

Slika 14: Noseći stubovi funkcionalnosti jednog preduzeća34 34

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.82.

85

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Svakom od ova četiri stuba moguće je dodijeliti čitav niz činjeničnih stanja, koja prvenstveno opisuju oblike uređenja. Ovo zavisi od poslovnih karakteristika i funkcionalnosti. Ovde se javlja lanac djelovanja preduzetničke kulture: rukovođenje-znanje-učenje-mijenjanje. Dijagnoza obuhvata ova četiri stuba simultano, što za rezultat ima uvođenje novih preduzetničkih modela, odnosno preduzetničkog stanja. Slika 15. pokazuje determinante preduzetničkog uspjeha i najvažnije tačke uređenja u ovim poljima djelovanja. Preduzetnički poredak kompetencije Struktura

Segmentiranje Hijerarhija

alijanse

Ključne Cilj i strategija

Kontrolni raspon

Kooperacije Strategijske Dubina stvaranja

vrijednosti

Procesi

Stvaranje vrijednosti Princip planiranja i upravljanja Kompletna obrada Opremanje resursima

Kultura

Komunikacija Ponašanje Rukovođenje Vizija Korporativni

identitet Pojava slika Kultura grešaka Identifikacija Slika 15: Determinante preduzetničkog uspjeha35

3.5. Procjena potencijala Prihvatanje osnovnih saznanja i sposobnosti jednog funkcionalnog preduzeća, pokazuje mjerljive potencijale. Njihovo uključivanje opravdava i amortizuje investicije za neophodne promjene.

35

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.83.

86

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

Tok dugovne strane sa raspoloživim periodima i ciklusima

Definisani proces

Potencijali

Izbjegavaj svo prekomjerno vrijeme Koristi sve rezerve vremena Slika 16: Procjena potencijala uz pomoć vremenskog takta36

Svaka promjena u jednom preduzeću samo onda ima smisla, i za pogođene je prihvatljiva, ako vodi u jedno stanje koje je bolje nego sadašnje. Kvantitativna procjena ovog poboljšanja mora biti moguća. Pojedini stavovi koji omogućavaju procjenu rezultata, baziraju se na definiciji procesa. Druge mogućnosti kvantificiranja se nude iz analize strukture radnje, iz Target Costing studije i Benchmarking studije. Slika 17. govori o provjeravanju, za procese raspoloživog vremena, koje se po potrebi skraćuje.

Tok dugovne strane sa raspoloživim periodima i ciklusima

Definisani proces

Potencijali

Izbjegavajte sve radnje koje za rezultat nemaju stvaranje vrijednosti i ispunjenje cilja procesa Slika 17: Procjena potencijala preko klasifikovanja radnji37

Isti princip važi i za procjenu potencijala u odnosu na klasifikovanje radnji i redosljeda radnji, prikazano na slici 17. i 18. Ovdje se provjerava povezanost, primjerenost radnji i redosljeda radnji. 36

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.85. 37 Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.85.

87

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

Tok dugovne strane sa raspoloživim periodima i ciklusima

Definisani proces

Potencijali

Izbjegavaj sve gubitke vremena koji nastaju zbog nedostatka sinhronizovano povezanih radnji Slika 18: Procjena potencijala preko ključnih – povezanih radnji38

Izbjegavanje rasipanja je značajan potencijal, što govori da se uštede smatraju značajnim potencijalom. Predviđeni troškovi (mete)

Definisani proces

Potencijali

Ukoliko ostvarenje procesa nije ugroženo, ne dopusti ni jednu radnju koja znači prekoračenje zadataka Slika 19: Procjena potencijala prema dozvoljenim troškovima39

3.6. Sprovođenje „tranzicionog plana“ Tranzicioni plan predstavlja korak po korak realizovanja od strane rukovodstva i radnika kreiranog željenog stanja preduzeća. On sadrži stavove o rizicima i šansama poštujući strategijske okvirne uslove.

38

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.86. 39 Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.86.

88

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Trener

Tranzi cioni

Koncept detalja Uputstvo

Pribavljanje pomoćnih stvari

Uputsrvo Provjera Optimiranje

Željeno stanje

Preduzeće Slika 20: Put do željenog stanja40

Tranzicioni plan je konačni dokumenat jedne dijagnoze. U njemu se povezuje suma svih saznanja dobijenih iz dijagnoze, sa vizijom o budućem preduzeću. Plan postepenog realizovanja predstavlja (kao na slici 20.) prelaz iz danas u sutra. Pri tome tranzicioni plan sadrži prije svega tvrdnje (izjave) o rizicima. Uzimajući u obzir strategijske okvirne uslove, koji su razrađeni tokom dijagnoze, npr. kooperacije, kupovina firme, preuzimanje dijelova poslovanja kroz treće, kao što je Joint Venture, sadrži jedan tranzicioni plan: ƒ Definicija svih neophodnih aktivnosti, sažetih u dijelove projekta, ƒ Izjave o tome u kojoj mjeri se pojedini dijelovi projekta mogu jedni od drugih nezavisno realizovati, ƒ Izjave o umrežavanju dijelova projekata, ƒ Potreba za resursima i vremenom neophodnim za sprovođenje dijela projekata, ƒ Prioriteti, ƒ Izjave o ukupnoj korisnosti i izjavama o korisnosti pojedinih dijelova projekata, ƒ Izjave o rizicima, tj. konsekvencama u slučaju da se dijelovi projekta ne realizuju, ƒ Izjave o tome na koje parametre treba obratiti pažnju, kako bi se na vrijeme prepoznale modifikacije jednom definisanih stanja, ƒ Scenariji o modifikacijama pojedinih promjena, ƒ Izjava o tome u koje vrijeme se može dostići željeno stanje uz minimalan rizik. Uspjeh stvara želju, što motiviše obavljanje pojedinačnih projekata. Uređenje i sprovođenje je otvoreno u pogledu mogućnosti raspodjele vremena dijelova projekata. Svaki dio tranzicionog plana se može realizovati nezavisno. Slika 21. pokazuje princip jednog tranzicionog plana sa dijelovima projekta. 40

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.87.

89

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

Korist Dijagnoza

Željeno stanje preduzeća

Tranz icioni plan

Dijelovi projekta Slika 21: Realizovanje željenog stanja41

Posebno interesantna je fleksibilnost, kada se uzme u obzir da se uprkos brzini jedne dijagnoze, postavljeni okvirni uslovi mogu veoma brzo promijeniti. Permanentna dijagnoza doprinosi odgovarajućim, stalnim prilagođavanjima tranzicionog plana ovih promjena. Za specijalni slučaj jednog restrukturiranja može se uključiti savjetnik kao što je prikazano na slici 22. U jednom mederiranom procesu programu učenja učesnici procesa sami kreiraju i uređuju na najbolji način svoju proizvodnju, onako kako to oni smatraju da je najbolje. Postepeno se utvrđuju i određuju detalji za prototipe novih proizvoda i izmijenjene procese izrade i njihovo realizovanje. Novi tokovi proizvodnje i njihovo upravljanje i principi su prihvaćeni i shvaćeni do korijena.

41

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.88.

90

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Preduzeće uči, provodi

Koncept

Novouređenje Layout tokovi

Uputstvo za nove tokove

Pribavljanje pomoćnih sredstava

Uvod Treniranje Provjera

Željeno stanje

Onaj koji se brine za preuzeti dio posla Kreira Daje stručnu podršku Slika 22: Primjer tranzicionog plana restrukturiranja jedne proizvodnje42

4. Elementi modela dijagnoze 4.1. Intervjui Intervjui su osnova dijagnoze. Njezin cilj je istraživanje situacije preduzeća: Odakle dolazi, kuda ide, koje stanice je prošao i zašto, odakle bi trebalo da dolazi i kako dalje? Provjeravanje poklapanja mišljenja, pretpostavki i stvarnih činjenica, kao i konzistentnost otkrivenih činjenica, je samo mali korak u određivanju polaznog stajališta. Obuhvata se stanje preduzeća uključujući i njegovo okruženje. Uključivanje svih zaposlenih garantuje prohodnost nalaza o organizacionim nivoima i sektorima. Istražuju se emocionalni, mentalni, komunikativni, strukturni i ekonomski odrazi raspoloženja: ƒ Hard Facts (Čvrste činjenice) stanja dešavanja, stil rukovođenja, karakteristike poslovanja, organizatorsko stanje, okruženje, činjenice i brojke. ƒ Znanje rukovodstva i radnika o preduzeću, njegove snage i slabosti, konkurentska situacija, tržište, koncepti i strategije menadžmenta, pribavljanje informacija, komunikacija, veze/odnosi sa okruženjem, potencijali uspjeha i stvarno činjenično stanje relevantnog uspjeha. U zavisnosti od prethodno utvrđene preduzetničke strukture na svakom od preduzetničkih nivoa sprovode se intervjui. Svima se postavljaju ista pitanja na licu mjesta, a posebno svakome se postavljaju specifična pitanja vezana isključivo za nivo na kojem su zaposleni. Bazne procjene i ubjeđenja, pretpostavke i mišljenja o faktorima uspjeha se skupljaju, raspoloženja radnika se istražuju u odnosu na trenutno stanje aktivnosti, pa čak i u odnosu na mjere promjena i menadžment uopšte. Postavi li se pitanje o stvarnom stanju, odgovori obično upućuju na osuđivanje i pogrešne pretpostavke. Koje ključne riječi su pripremljene? Sa kojim reakcijama i očekivanjima? 42

Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg, 2001,str.89.

91

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

4.1.1. Organizacija tehnike ispitivanja ƒ

Pojedinačni intervjui na prvom i drugom rukovodećem nivou po poslovima, ƒ Pojedinačni intervjui na srednjem nivou po domenima-sektorima, ƒ Intervjui u grupama radnika na „doing level“ (mjestima izrade), ƒ Završni zajednički razgovor-sastanak u vidu personalnih konstelacija, koji zavise od izvodljivosti i rizika, te prebacivanja krivice koji se mogu javiti u mogućim neprijateljskim raspravama, a po principu „spoji nivoe, ukoliko to kultura dozvoljava“. Ukoliko se na pitanja o doživljavanju ljudi u okruženju i njihovim međusobnim vezama odgovori iskreno, onda postoji povjerenje. Zato se ljudi ne smiju provocirati da se žale o drugima, nego da daju izjave i procjene sa svog stajališta. Ovo je posebno bitno kada se ispituju rukovodioci, jer oni često zataje po osnovu ovih pitanja i nikada ne priznaju sopstvene i međusobne deficite. Takođe je važno da se pitanja ne postavljaju tako da se na njih može odgovoriti sa „dobro“ ili „nije dobro“, nego da se pitanje postavi u obliku scenarija, na primjer: ƒ Gledate li Vi na to ovako ili onako? Da li biste li Vi ovo ovako ili ovako protumačili, tj. procijenili? ƒ Šta Vi činite kada primijetite grešku? Da li je sami rješavate, tražite li uzroke ili prebacujete krivicu na drugoga? Ili idete „od vrata do vrata“ i dajete svima na znanje da „u ovoj radnji ništa više ne funkcioniše“?

4.1.2. Teme intervjua Ono o čemu se intervjuiše pogađa (odnosi se na) brojke i činjenice, ali i ocjene, raspoloženja i znanja rukovodilaca i radnika: ƒ Preduzeće, njegove snage i slabosti, ƒ Konkurentsku pozicioniranost i tržište, ƒ Značaj i rang metoda i njihovog potencijala problema, ƒ Karakteristike poslovanja, ƒ Djelotvornost aktivnosti/mjera, ƒ Koncepti uspjeha i faktori uspjeha, ƒ Smjernice menadžmenta i njegov doprinos konkurentskoj sposobnosti, ƒ Kompetencije preduzeća, radnika, rukovodilaca, ƒ Ključne funkcionalnosti / prelomne tačke poslovanja / obrta / radnje, ƒ Budući razvoj, ƒ Preduzetnička kultura.

4.1.3. Činjenice Poslovne karakteristike: ƒ ƒ ƒ

92

Vrsta obrta ( pojedinačna proizvodnja, masovna proizvodna..), Polja poslovanja/proizvodni spektrum, Esencije - suština poslovanja/obrta (veze sa kupcima, sposobnosti isporuke, stepen usluge),

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi ƒ ƒ

Proizvodna filozofija / menadžment varijanti (ne faza proizvodnje, nego proizvod-učinak, rezultat proizvodnje, filozofija proizvoda), Tehnologija.

4.1.4. Organizacija ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Stil/struktura organizacije/organizovanja // Strukturiranje sektora // broj podsektora, Organizacioni princip, Osnovna ideja toka / funkcionisanja organizacije ( poredak funkcionalnosti i tokovi), Filozofija planiranja i upravljanja, Razmjere uređenja, Odnosi ka spolja, Partnerstva, kooperacije, alijanse.

4.1.5. Brojke ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Kostur/okvir menadžmenta (broj događaja, objekata, partnera), Razvoj posla/obrta, Izabrane/odabrane brojke, Personalni razvoj (radnici), Planirani ciljevi.

4.1.6. Vrednovanje događaja Bilans događaja/procjena događaja poslovnih partnera ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Kako je nastala sadašnja situacija? Ključni događaji u poslednje vrijeme. Bitne izmjene personala / izmjene rukovodilaca. Posebni /specijalni projekti/savjetnički projekti (preko koga, sa kim, šta se promijenilo). Druge bitne promjene, novine. Promjene u okruženju. Na koje i kakve promjene se moramo pripremiti u budućnosti?

4.1.7. Raspoloženje i pojava Odnosi ( ton, stil, primjećivanje između redova): ƒ ƒ

Dominantnost pojedinih osoba ili grupa, Ponašanje i stav (odlučan/ fleksibilan/ rigorozan/ entuzijast/ frustriran/ rezigniran/ uvjeren u uspjeh/ nesiguran/ samouvjeren/ podložan uticajima/ autokratičan/ arogantan/ odobrava i druga mišljenja/ sindrom samopomoći). Kako rukovodi:

93

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

Posredstvom vizije i svrhe/smisla/cilja, Rukovođenje u zavisnosti od trenutne situacije, U odnosu na sposobnosti i kvalifikacije radnika, Autonomija i participacija, Dogovaranje ciljeva, određivanje ciljeva, Socijalna povezanost i podrška ličnom razvoju, Poštena materijalna nadoknada Šta misle oni gore / Šta misle oni dole? Šta misle oni gore šta stiže dolje, kako se dolje shvata/doživljava? Znaju li oni dolje šta oni gore misle i osjećaju i kako procijenjuju situaciju? 9 Funkcije uzora rukovodećih lica.

4.1.8. Primjeri nekih pitanja 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

Da li je Vama i Vašim ljudima jasno da se svaki dan radi o preživljavanju? Koliko često delegirani slučajevi ponovo dolaze na Vaš sto? Koliko nivoa i radnih mjesta je uključeno u odlučivanje? Postoji li tendencija da se drži potvrđenog/provjerenog ili se radije vrši izmjena? Koliko Vam treba za pojedine poduhvate? Koliko često se oslanjate na Vaš osjećaj? Na slijepo? Želite li uvijek prvo vidjeti brojke prije nego što se izjasnite ili donesete odluku? Kakvi rituali postoje? Koji Vam najviše smetaju? Šta Vas koči u Vašoj kreativnosti? Kako biste opisali Vašu preduzetničku kulturu? Koje su to svakodnevne nesuglasice? Šta Vi mislite šta je to što smeta preduzetničkoj klimi? Koji su to najveći propusti? Gdje vidite najveće šanse? Koje su to promjene po Vama najhitnije? Šta se odnosi na Vas: Ja radim svoj posao, ili: Ja odgovorno pružam svoj doprinos?

4.2. Strategy-Review and Innovations-Check Strategijski pregled i inovativni pregled (provjera)

4.2.1. Filozofija smisla / svrhe / cilja Ako postavimo pitanje koji auspuh mi je potreban u 2010. godini, ono je relativno neinteresantno. S druge strane više interesantno je pitanje, ili bolje rečeno razmatranje pitanja „kako da do 2010. godine riješim problem izduvnih gasova i problem zvuka kod motora sa sagorjevanjem“? Postavlja se pitanje svrhe, odnosno cilja, pitanje o željenim rezultatima koji su polazna tačka svakog strategijskog pitanja inovativnog načina razmišljanja. U okvirima strategijskih pregleda i inovativne provjere objašnjavaju se inovativne

94

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi sposobnosti i strategijski način razmišljanja. Preduzetnički cilj, strategija i njihovo sprovođenje, tj. ostvarivanje moraju biti obuhvaćeni kao jedna jedinka. Slika 23. pokazuje odnos (povezanost, ovisnost) između preduzetničkog cilja i strategije. Poslovanje koje nije orijentisano u skladu sa ciljevima (isto važi i za proizvode i način proizvodnje), samo slučajno nije rasipanje. Tako gledano danas je u skoro svim oblastima zastupljeno gigantsko rasipanje. Ne rasipa se samo vrijeme da se razviju potpuno nepotrebne osobine proizvoda, nego se i kupcu krade vrijeme, koje on troši kako bi se upoznao sa uputstvom za upotrebu. On (kupac) često utvrdi da 90 posto korisnosti jednog proizvoda uopšte ne želi (ne traži, ne zahtjeva) iz čega dalje slijedi da on to uopšte i nije bio spreman da plati.

Slika 23: Strategija i preduzetnički cilj

Da li, i u kojem smislu se u preduzeću razmišlja o „budućnosti“, je od odlučujućeg značaja za procjenu i ocjenu njegovih sposobnosti preživljavanja. Samo onda kada je shvaćen cilj djelovanja moguće je strategijsko razmišljanje i inovacije uopšte. Većina menadžera se pri pitanju o preduzetničkom cilju i smislu postojanja preduzeća osjeća neugodno. Oni reaguju iritirano, čak agresivno: „Da uopšte postavljate takva pitanja, pa za to sigurno nije potreban savjetnik, te teoretske igrice su potpuno nepotrebne“! Ako se ipak neko od njih potrudi da da odgovor na ovo pitanje, on u pravilu uvijek zvuči ovako: Visoko tržišno učešće, niski troškovi.. i upravo se tu nalazi nesporazum koji je ujedno kvalitetan indikator za temu „misliti o budućnosti“. Pitanje „Zbog čega vaše preduzeće uopšte daje neki doprinos“ obično se misli: Koji problem se rješava, koja potreba se zadovoljava, koja korisnost se stvara za individuu, grupe ili uopšte za sve? Strategijski razmišljati znači misliti u vidu konkurentske prednosti.

95

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Preduzeće se neće daleko pomjeriti ukoliko se stalnono preispituje o smislu (cilju) neke stvari, proizvoda, preduzeća, neke radnje i slično, a da pri tome ne prizna da je prethodni cilj bio samo jedna stepenica do dostizanja nekog višeg cilja.

Slika 24: Način strategijskog mišljenja

4.2.2. Pitanja vezana za preduzetnički cilj U kreativnim radionicama se obično postavljaju pitanja: Da li preduzeće raspolaže znanjima vezanim za: 9 Faktore uspjeha, 9 Performanse, 9 Polja poslovanja, 9 Veličini tržišta/razvoju tržišta, 9 Dinamici tržišta, 9 Konkurentima i tržišnoj poziciji, 9 SWOT analiza, 9 Strategijske opcije, 9 Tehnologija – pozicija, razvoj, 9 Pravila igre u budućnosti. Primjer nekih pitanja: • Da li je pitanje o preduzetničkom cilju aktuelno, da li Vam je ono već postavljano? • Da li je o tome već diskutovano, kada, gdje i u kojim krugovima? • Da li smatrate da je ovo pitanje nepotrebno ili oduzima vrijeme? Ili ono za Vas ima očigledan odgovor, ili Vi Vaš odgovor pretpostavljate kroz nečiju sugestiju? • Da li osjećate potrebu da sami o tome malo razmislite – „Koji cilj mi ustvari ispunjavamo?“ Šta mislite o diskusiji cilja? • Šta Vam prvo pada na pamet kod ovih pitanja, koje asocijacije imate: Vaš proizod? Njihovi ciljevi? Njihove perfomanse? Da li

96

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

• • • • • •

Vas to pokreće na razmišljanje koji je smisao postojanja Vašeg preduzeća, kakav je njegov doprinos? Kako/kojim metodama ocjenjujete vrijednost Vašeg preduzeća? Kako uspostavljate izjednačenost između shareholder value (akcionarske vrijednosti) i obezbjeđenja (osiguranja) prinosa? Da li je cilj Vašeg preduzeća ostvaren sa proizvodima koje proizvodite po svim pravilima modernog načina proizvodnje i organizacije? Mislite li da su radnici svjesni preduzetničkog cilja i da li se ponašaju i obavljaju svoje zadatake u skladu sa njim? Smatrate li da je bitno da postoji svijest radnika o preduzetničkim ciljevima, ili je treba školovati? Čime se vodite kod noviteta?

4.2.3. Strategijski pregled (Strategy Review) Da li postoji strategija, ili je postojeća konzistentna, kako su nastali postojeći strategijski ciljevi i na kojoj osnovi su formulisani, provjerava se u okvirima intervjua i kreativnih radionica strategijskog pregleda (strategy review). Mora se uspostaviti jasnoća o tome kako su događaji, oblici postupanja i odluke dovele do trenutne konkurentske pozicije, u kakvoj su vezi ove činjenice iz prošlosti sa faktorima poslovnog uspjeha, njegovih prednosti, slabosti i ključnih kompetencija. Mora se razjasniti i: Šta želimo ili očekujemo od jedne strategije, šta razumijemo mi pod tim, i koliko daleko ona mora biti integrisana u proces o odlučivanju? Šta želim, šta mogu i želim znati? Šta se može iz spoznaja prošlih međusobnih djelovanja preuzeti? Pitanja iz strategijske kreativne radionice • Da li je strategija formulisana i poznata? Kako je ona komunicirana? • Da li su uslovi, snage i slabosti u poređenju sa najvažnijim konkurentima poznati? • Da li je razmišljanje o ključnim kompetencama za Vas vrijedno razgovora, da li je to već vodilo do promjene dubine vašeg procesa nastajanja nove vrijednosti? • Da li su iz toga proistekle promjene o dubini vašeg procesa nastajanja nove vrijednosti vođene, ili su se desile više slučajno, ili su rezultat neminovnosti neke situacije? • Da li ste već razmišljali o posljedicama vašeg nerazmišljanja, vaše „nulte strategije“? • Gdje se nalaze za kupce/potrošače suštinske prednosti/nedostaci vašeg proizvoda u odnosu na konkurentski? • Da li se povratne informacije kupaca sistematično obrađuju? • Da li postoje konkretni zahtjevi kupaca koji se stalno ponavljaju (a do sada na njih nije bilo moguće obratiti pažnju)?

97

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić • • • • • • •

Da li raspolažete instrumentarijumom kako biste promjene tržišta, tehnologije i u poslu spoznali, prepoznali i mogli procijeniti, kako biste na te promjene mogli da odreagujete korigovanjem i prilagođavanjem strategija? Koji su strategijski ciljni pravci? Koji su to faktori uspješnosti za preduzeće? Kako su proizvodi kod kupaca povezani u proces? Koje izmjene na mašinama u odnosu na tok procesa bi kupac smatrao najkorisnijim? Koliki trud bi bio potreban da bi se ovo realizovalo? Kako je moguće ocijeniti konkurenciju vezano za ovakve zahtjeve?

Inovativni pregled Preduzetnički smisao i svrha postojanja, je jedini mjerodavac uspjeha inovativnog menadžmenta. Samo onda kada postoji svijest o povezanosti kreativnosti, senzibiliteta te uspostavljanja i optimalnog savladavanja procesa može se inovativno rukovoditi. Zato se sljedeća pitanja diskutuju u intervjuima i kreativnim radionicama: • Šta je u vašem preduzeću inovativno? Šta vi podrazumijevate pod inovativnošću? • Kako se inovativnost kod vas treba ocjenjivati i mjeriti? • Koju poziciju bi inovativnost trebala da brani u vašem preduzeću, koju trenutno ima? • U kojoj mjeri i u kojem obliku se kod vas inovacija planira i njome upravlja? • Ko odlučuje o inovativnim projektima? Koji nivoi su tu uključeni? • Da li je jedan inovativni projekat implementiran? • Koje metode koristite/primijenjujete? • Da li je inovacija sastavni dio rukovođenja ili postoji tendencija da se ona svrsta u odjel istraživanja i razvoja? • Da li se izjave o strategijskim pitanjima uzimaju ozbiljno? • Da li su argumentacije često formulisane u vidu „ubitačne fraze“? • Da li se ideje odbijaju, posebno zato što ne dolaze iz sopstvenog tabora ili nadležnosti? • Da li je održan Brainstorming? • Koji izvori informacija se koriste? • Da li postoji velika fluktuacija u odjelu inovacija? • Koje inovacije radnika su poznate? • Gdje se nalaze šanse diferenciranja? • Postoje li kooperacije? • Koju inovaciju bi kupac vidio kao najveću korisnost? • Da li inovacije nastaju i da li se održavaju u okviru redovnog poslovanja?

98

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

4.3. Radionice znanja Razmjena osnovnih znanja i sposobnosti jednog preduzeća se ostvaruju u okviru radionice znanja. Cilj slijedi iz koncepta radionice: generisanje preduzetničke kulture. Psihologija to opisuje još detaljnije: Individua se konačno identifikuje jedino sa samim sobom. Zbog toga se relevantno uspješni mehanizmi jednog preduzeća samo djelimično razvijaju kada se radnik ne identifikuje u potpunosti sa preduzećem. Zadatak dijagnoze je da se prevaziđe ova praznina. U radionicama znanja pojedini odjeli (sektori) glasno razmišljaju o svojoj ulozi u cjelokupnom kontekstu i doprinosu koju pružaju. Sve procjene koje se izjave u ovim radionicama, ličnim razgovorima ili malim krugovima, su veoma poželjne i prihvataju se jednako kao i sve druge, koje dolaze sa strane. Pokretač diskusije su svakako izjave iz prethodnih intervjua. Zatim se zajedno definiše željeno stanje preduzeća. Ideje se ovde skupljaju i dalje razvijaju. U ovim radionicama se paralelno radi na tome da se svi identifikuju sa svrhom i ciljevima postojanja preduzeća, kao glavnim faktorima uspjeha, i da sve aktivnosti i odluke moraju konsekventno biti vođene u skladu sa tim. Radnici uče kako da se ponašaju, npr. komunikacija, kako postupati sa greškama, kao sastavnog dijela kontinuirajućeg procesa održavanja harmonije između radnika i znanja.

4.3.1. Kreativna radionica – Organizacija U preduzeću etablirane organizacione strukture i jedinke često daju prednost izvršnoj organizaciji radionice znanja. Ona otpočinje u oblastima, sektorima, grupama i imaju jednu prednost. Uživo i u boji moguće je demonstrirati kako ove jedinke u odnosu na procesno orjentisane organizacione strukture funkcionišu i pokazuju, npr. kako su djelovanja različitih procesa obuhvaćena na jednom mjestu. Deficiti jedne organizacije – tokovi, primjenjene metode, komunikacija, disciplina, se najlakše uočavaju kada se otpočne sa mjestima koja moraju da trpe ono što je u drugim izmještenim mjestima pošlo krivo. To su takva mjesta u kojima se slijevaju informacije, npr. kadrovski sektor, nabavka, prodaja. To podrazumijeva postupak „sa vana ka unutra“. Naredne radionice su u suštini fokusirane na sprovođenje i ostvarivanje rezultata. Slike 25. do 28. pokuzuju primjere rezultata različitih kreativnih radionica.

99

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

Slika 25: Primjer rezultata kreativne radionice: Razvoj ugovora u različitim odjelima / sektorima

100

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

Slika 26: Rezultati kreativne radionice: različite teme

101

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

Slika 27: Primjer rezultata kreativne radionice: Situacija obrade podataka

102

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

Slika 28: Primjer rezultata informacionog toka i rukovodstva

4.3.2. Kreativna radionica – Tok Pojedinačni koraci i ključna pitanja: • • • • • • • • • •

Osnovna pitanja sektora: Sa čim imamo posla? Strukture djelovanja: Šta se radi? Pomoćna sredstva i metode: Sa čime se radi? Poredak poslovnih procesa: Zašto se to radi? Ostvarenje cilja: Kako se to ostvaruje? Propusti: Šta koči i sprečava? Kako se ispoljava djelovanje sektora? Šta bi moralo da se desi? Koji su potencijali s time povezani? Koje izmjene je moguće kako/u koje vrijeme/sa kojim ishodom sprovesti?

103

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

4.3.3. Kreativna radionica – Koraci Korak 1. Osnovni podaci • Svrha/glavni zadaci organizacione jedinke/sektora, • Broj radnika, kvalifikacije, • Kvantitativni okvir (broj zbivanja), • Definisanje mjesta na kojima dolazi do preklapanja i presjecanja, • Zadaci, ciljevi, • Struktura troškova, • Uključenost u projekte, • Struktura sektora – organizacioni kriteriji. Korak 2. Strukture djelovanja • Zadaci opšte strukture djelovanja/djelatnosti, • Po sektorima specifično modificiranje i detaljisanje, • Kvalifikovanje i klasifikovanje djelovanja po ključu i drugim djelatnostima, • Podjela kapaciteta na djelatnosti, • Kako se specijalno reaguje na greške (sindrom samopomoći). Korak 3. Pomoćna sredstva i metode • Metode • Pomoćna sredstva • Poslovno okruženje • Druge. Korak 4. Poredak poslovnih procesa • Doprinos čemu? • Dalje prosljeđivanje rezultata – kome, sa kojim ciljem? • Osnova za koje odluke? • Ispunjenje kojih zadataka? • Određivanje ciljeva? Korak 5. Ostvarenje cilja • Stepen ostvarenja cilja, • Efektivnost, • Barijere, postoje li posebne poteškoće? • Nedovoljna opremljenost pomoćnim sredstvima, • Neodlučnost u odnosu na druge sektore, • Nejasna dodjela zadataka, • Nejasan cilj, • Nejasno ocjenjivanje rezultata. Korak 6. Propusti • Loše snabdijevanje informacijama, • Vrijeme čekanja, • Vrijeme potrage, • Nepotrebno trošenje vremena zbog prostora (put),

104

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi • Svakodnevne neprilike, • Nejasne granice sa drugim sektorima Korak 7. Kako se ispoljava djelovanje (posao) sektora? • Na ispunjene/ostvarenje preduzetničkog cilja, • Na strategijske ciljeve preduzeća, • Na strukturu troškova, • Na zadovoljstvo kupaca/potrošača, • Na okolinu. Korak 8. Šta se mora desiti? • Odstranjivanje kojih barijera, • Promjena/izmjena mjesta preklapanja, • Izmjena dodijeljenih zadataka pojedinim sektorima, • Poboljšanje opremljenosti, • Kvalifikovanost, • Uvođenje određenih metoda, • Ključni zadaci, • Poboljšanje situacije odlučivanja, • Razdvajanje sektora i paralelna promjena dodjele zadataka. Korak 9. Potencijali • Djelovanje /odražavanje troškova i • Poboljšanje perfomansi. Korak 10. Rješenje • Koje izmjene se mogu u kojem vremenskom periodu sprovesti i sa kojim ishodima?

4.4. Analiza brojki (kvantitativna analiza) Obilježja jednog preduzeća sposobnog za preživljavanje su brojke/kvantitativni pokazatelji. Dijagnostičku potrebu za brojkama nije moguće ex ante utvrditi. Ali postoje neki utvrđeni standardi i relacije koje mogu biti od pomoći. Već sama interpretacija rutinskih brojki je moguća ukoliko se spoznaju ukupna međusobna djelovanja. Posebno važno je analizirati na koji način i u kojem obliku ljudi u preduzeću predstavljaju ove uzajamne odnose, kako ih doživljavaju i procjenjuju, i sa kojim potonjim mislima i znanjima to čine. Za jednu analizu postavlja se zadatak da se iz jedne količine raspoloživih brojčanih podatka odaberu i definišu oni, koji najrealnije predstavljaju odnos između stvarnog i željenog stanja preduzeća.

4.5. Analiza poslova Šta su strukture poslova? Struktura poslova daje objašnjenje o tome koje poslove unutar ukupnog radnog vremena radnici jedne organizacione jedinke/radnog mjesta treba da izvrše. Podaci se skupljaju u apsolutnim vrijednostima - sati po vremenskom

105

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić intervalu i broj radnika za dati posao, ali i u procentualnom iznosu, a u donosu na ukupni kapacitet radnog mjesta. U okvirima dijagnoze vrednuju se poslovi, koji doprinose ostvarenju cilju radnog mjesta. Oni poslovi koji ne ispunjavaju te uslove smatraju se neproduktivnim i deficitarnim. Cilj jednog radnog mjesta se izvodi iz preduzetničkog cilja i karakteristika poslovanja. Ali da ne bude zabune, prema ovome ne znači da treba ugasiti neproduktivna radna mjesta. Čak naprotiv, bez njih ne bi bilo moguće kontinuirano obavljanje poslovanja. To su pomoćne radnje i usluge koje su sastavni dio poslovanja. Njih samo treba svesti na optimalan broj. Svaka vrsta prednosti kataloga poslova za jedno ispitivanje vuče za sobom nedostatak u vidu nepreciznosti upotrijebljenih pojmova, ili djelimično način interpretiranja. U radionicama znanja sa više radnika istog radnog mjesta se to može brzo dogoditi. Čak i vremenski udjeli pojedinih poslova se u ovim radionicama bolje procijene, jer je moguće odmah izvesti upoređivanje. Na ovakvim kreativnim sastancima se često otkriju neodlučnosti u sektorskim strukturama. Interno određivanje ciljeva preduzeća se ovde može provjeriti ili na njih podsjetiti. Ključne tačke i preklapanja sa drugim sektorima su opisane. Naknadna radna mjesta, broj prebačaja i prekida procesa, nepotrebne radnje se ispituju i sastavlja se matrica poslova i radnih mjesta, koja pokazuje podjelu i dodjelu funkcija kao sastavnog dijela jednog procesa u različitim sektorima. Rezultat ovakve radionice strukture poslova je: 9 Jasnoća o vrsti doprinosa, potrebno vrijeme i kapaciteti odjela ili radnog mjesta. 9 Definicija svrhe i određivanje cilja ili zadataka jednog posla, odjela itd: uspostavlja se stepen/stopa/nivo ostvarenja svrhe/cilja, otkrivaju se snage i slabosti. 9 Poredak/ svrstavanje po tačno određenom redosljedu nekih odjela ili poslova u glavne poslovne procese. 9 Input i output poslovnih područja/odjela su određeni/utvrđeni 9 Propusti su poznati svim nivoima i otkriveni, razmotrena sva moguća rješenja, kriteriji za uspjeh su formulisani (uopšteno i pojedinačno). Na primjeru sa slike 29. je jasno vidljivo da jedan odjel čiji naziv bi trebao biti program, a ustvari se zove istraživanje i razvoj, obavlja u 72% zadatke koji nisu definisani. U radionici je postalo jasno – kako pokazuje slika 29. da 41% njenog kapaciteta služi za obavljanje za dati odjel stranih poslova.

106

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

Slika 29: Primjer strukture poslova I&R1

Slika 30: Primjer strukture poslova I&R2

4.6. Katalog poslova Na slici 31. je prikazan katalog poslova koje se na mnogim sastancima / radionicama pokazao kao veoma koristan. Naime, unaprijed su date neke smjernice na koje se radnici mogu orjentisati. Ali to ne ograničava individualno ispoljavanje i obavljanje zadataka i poslova pojedinih radnih mjesta i radnika.

107

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Grupe poslova Zadaci (podijeljeno individualno u pojedinačnim poslovima)

Karakteristike ispunjenja svrhe Da/Ne

Učešće Sati

Kapaciteta Radnici

%

Zadaci rukovodstva Kvalifikovani radnici (ključni poslovi povezani sa svrhom) Opšti zadaci internih radnih mjesta (njegovanje podataka, statistika) Podrška preduzećućerki Podrška drugim radnim mjestima/odjelima Učestvovanje u projektima Korektura inputgrešaka Troškovi zbog nekonzistentnog ponašanja pri odlučivanju Korektura povratne javljane greške Predstavljanje prema vani Školovanje Dalje obučavanje obrazovanje Pomoćni poslovi (npr. traženje, odlaganje)

Slika 31: Katalog poslova

4.7. Stvaranje procesno orjentisane organizacije 4.7.1. Dokumentacija o organizacionim tokovima U jednom preduzeću teku procesi koje organizaciono nije moguće naknadno izvršavati. Isto tako neki poslovi odstupaju od jednog idealnog procesnog modela. I u inat svim deklaracijama procesne organizacije nije moguće potpuno razumijevanje procesne arhitekture jednog preduzeća.

108

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Zato je svrha dokumentacije da se organizacijom obuhvati putanja objekata izvan svih granica organizacionih jedinki, kao i neophodno vrijeme i resursi potrebni za pojedine aktivnosti. Sprovođenje dijagnoze identifikuje i dokumentuje tokove koji odgovaraju glavnim poslovnim procesima, kao što je tok i razvijanje naloga/ugovora/narudžbi, nabavka materijala, proizvodnja/tok materijala, prodaja/otprema, logistika i konačno proizvodne strukture i principi planiranja i upravljanja, kao i magacini. Sastavlja se količinska osnova (okvir) za sve pojedinčne procese. Kriteriji ocjenjivanja tokova su: 9 Orijentisanje ka cilju 9 Ispunjenje faktora uspjeha/uspješnosti preduzeća (koji proizilaze iz karakteristika posla i koji su obrađeni u okviru strategijskog pregleda) 9 Redosljed pojedinih koraka odvijanja radnji 9 Izbjegavanje rasipanja. a) Organizacija procesa: Model- 5 faza Osnovna ideja sledećeg modela dijagnoze je nedostatak promjene dostojnog činjeničnog stanja u procesnoj organizaciji. U narednom prikazu 31. prikazano je konsekventno stvaranje procesno orijentisane organizacije u jednom 5-faznom toku. Na osnovu procesnog dijagrama za preduzeće moguće je razviti dijagram za svako individualno preduzeće, i koji će obuhvatiti sva posebna obilježja svake pojedinačne poslovne karakteristike. Polazna tačka za kreiranje ove procesne arhitekture preduzeća – Procesna organizacija i Process-Mapping ili Process Design – su identifikovani, tj. definisani procesi preduzeća. b) Model 5-faza Faza 1. Obilježja i faktori uspješnosti poslovnih polja/oblasti Faza 2. Ključne funkcionalnosti za poslovna polja. Faza 3. Plan/projekat glavnih lanaca stvaranja nove vrijednosti Faza 4. Processmapping u 10 koraka: Korak 1. Definicija procesa i određivanje cilja procesa Korak 2. Identifikacija i pobrojavanje svih neophodnih aktivnosti za ispunjenje utvrđenog cilja procesa. Korak 3. Pobrojavanje svih podržavajućih/podržavanih funkcija Korak 4. Određivanje baze podataka za pojedine korake procesa. Korak 5. Klasterisanje (Cluster) koraka procesa/aktivnosti u Activity Boxes (kutije, grupacije aktivnosti) Korak 6. Određivanje dosljednog redosljeda procesnih koraka Korak 7. Iznalaženje/otkrivanje potrebnog vremena i resursa procesnih koraka Korak 8. Određivanje povezanosti procesa

109

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Korak 9. Grubo izjednačavanje/usklađivanje/takiranje pojedinih / pojedinačnih procesa i procesnih koraka. Korak 10. Predstavljanje procesa u vidu simbola. Faza 5. Stvaranje procesne arhitekture / Procesnog dijagrama preduzeća. Faza 1. Obilježja i faktori uspješnosti poslovnih oblasti Odredite obilježja poslovnih polja/oblasti vašeg preduzeća i njima pripadajućih faktora uspješnosti. Obilježja i faktori uspješnosti jednog posla/radnje/preduzeća se opisuju u odnosu na karakteristike posla. One (karakteristike) opisuju s jedne strane za branžu tipične djelatnosti i činjenice, a s druge strane, ključne tačke posla, npr. stepen ovisnosti o kupcima, vrijeme u kojem osnovni podaci stoje na raspolaganju (liste o komadima, planovi izrade), očekivanja kupaca o perfomansama (npr. vrijeme dostave). Tipična obilježja branže bila bi: 9 Proizvodne kategorije (pojedinačna izrada, masovna proizvodnja), 9 Pozicija preduzeća u lancu stvaranja nove vrijednosti (proizvođač poluproizvoda, proizvođač proizvoda za konačnu upotrebu itd.), 9 Proizvodne strukture/stanje tehnologije, 9 Dubina stvaranja nove vrijednosti, 9 Kanali distribucije, 9 Oblik logistike (vrsta ..), 9 Veličine preduzeća, 9 Rast tržišta, 9 Dinamika tržišta, 9 Konkurentske konstelacije/stepen koncentrisanosti, 9 Stepen internacionalizacije.

110

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

Slika 32: 5- Faza Model procesne organizacije (organizacije procesa) Karakteristične osobine branže ograničavaju se prema iskustvu, ne samo na grube činjenice. One su u odnosu na mentalitet i način ponašanja veoma različite i doživljavaju se na frapirajući način. Radnici jednog proizvodnog društva velikih industrijskih mašina kreću se kroz hale potpuno drugačije nego radnici proizvođača malih tehničkih aparata. Zaključuje se da vrsta proizvoda ili relativna blizina sa konzumentima imaju uticaj na stav i ponašanje radnika i određuje njihov stav i ponašanje prema izvjesnim promjenama. Svi faktori tipični za branžu i odnose su odrednice za stvaranje i tok/odvijanje organizacije, znači za strukture i procese. Oni određuju neophodne modifikacije Generic Process Model-a. To je jedan od ključeva za uspjeh dijagnoze i prema tome osnova za utvrđivanje prioriteta za promjene i izmjene, za tranzicioni plan, Change Management i time i za upravljanje resursima. Ovakvi odnosi i ponašanje u pojedinačnim slučajevima počivaju i na aktuelnoj ekonomskoj situaciji, tj. trendovima: 9 Individualizacija tržišta, 9 Globalizacija, 9 Porast diferenciranja potrošačevih zahtjeva, tj. potreba, 9 Inovativni pritisak, 9 Opadanje cijene kao rezultat enormnog porasta produktivnosti.

111

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Apsolutna jasnoća kako se odnosi u nekom preduzeću razvijaju je od velikog životnog značaja za preduzeće. Koju od strategija za preživljavanje treba izabrati zavisi konačno od toga kako se možemo diferencirati u odnosu na konkurenciju, koje opcije nam stoje na raspolaganju – cijena, tehnologija, inovacije itd. Često je veoma jadno kako su ove stvari veoma malo jasne i koliko su članovi menadžmenta ovih činjenica veoma malo svjesni, pa je i sama organizacija naoružana sa veoma malo šansi. Ignorisanje odnosa tipičnih za pojedine braže može značiti konkurentsku manu/gubitak u odnosu na konkurenciju, ali i izgubljene mogućnosti konkurentskog diferenciranja. Faza 2: Ključne funkcionalnosti za poslovna polja djelovanja Odredite ključne funkcije koje su neophodne za ostvarenje određenih poslovnih ciljeva. Ovde nije riječ o osnovnim preduzetničkim funkcionalitetima. Naravno da svako preduzeće mora: 9 Predati ponude, 9 Obraditi ugovore, narudžbe, 9 Obezbjediti materijal i usluge, 9 Proizvoditi i proizvedene proizvode i usluge prodati, 9 Postaviti i odrediti dugoročnije ciljeve, 9 Ekonomisati ograničenim resursima, 9 Biti spreman za stvaranje svojih učinaka, 9 Izvještavati o svom djelovanju davaocima kapitala, društvu, državi, 9 Nositi veliku odgovornost za svoje radnike/zaposlene. Na koji specifičan način će preduzeće ove funkcije//zadatke, obaveze ozbiljno shvatiti ili je već shvatilo ukoliko ne želi samo da preživljava nego i da igra veću ulogu zavisi od mnoštva činjenica i restrikcija (poslovnih karakteristika, karakteristika djelatnosti, propisa, strategijskih odluka i slično). Ključne funkcije se određuju u zavisnosti od: 9 Određene vrste preduzeća, okvira djelovanja i odlučivanja, 9 Pozicije preduzeća u lancu stvaranja nove vrijednosti, 9 Tehnologije, tj. njenog razvojnog potencijala, 9 Strategijskih ciljeva, 9 Moguće kooperacije sa drugim preduzećima, 9 Specifične korisničke/potrošačeve koristi, kojoj preduzeće teži kako bi se diferenciralo. Ovo sve je stvar „zelenog stola“. Ovi uslovi za rad preduzeća moraju se zajedno na bazi specifičnih osobina i obilježja dalje razraditi. Tu se radi o davanju odgovora na različita pitanja: 9 Kada u cjelokupnom lancu nastajanja nove vrijednosti nastaju osnovni podaci (o broju komada, plan izrade)? 9 Koje skladištenje (gomilanje, lagerovanje) na kojem stepenu lanca stvaranja nove vrijednosti nije moguće izbjeći? 9 Koje proizvode treba zbog raznolikosti varijanti proizvoda raščlaniti?

112

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Iz ključnih funkcija preduzeća moguće je skoro neizbježno izvesti i ključne kompetencije kojima preduzeće mora raspolagati. Postoje različite mogućnosti za interpretiranje „ključnih kompetencija“. To su: 9 Sve kompetencije koje ja odredim, 9 Sposobnosti kojima mogu unaprediti poslovanje u odnosu na druge, 9 Kompetencije koje mi obezbjeđuju posebnu prednost u odnosu na druge, 9 Kompetencije koje se ne mogu dalje kopirati i reprodukovati, 9 Kompetencije koje za buduće industrije sadrže relevantne razvojne potencijale, 9 To je ono što ja sa svojim sposobnostima na poseban način mogu ostvariti. Kao što se vidi, određivanje ključnih kompetencija nije apstraktan problem. Razgovorom sa ljudima iz „day-to-day-business“ može se saznati koji neotkriveni potencijali se u njima i nama (kao preduzeću) skrivaju. Faza 3: Plan/projekat glavnih lanaca stvaranja nove vrijednosti Odredite jedan uzorak poslovnog procesa glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti, koji odgovara poslovnim karakteristika i glavnim faktorima uspješnosti. Glavni lanac stvaranja nove vrijednosti se vuče kroz sve procese, koji se vezuju za oba događanja „narudžba kupaca“ i „ otprema proizvoda kupcima“. Realizacija kupčevih želja je jedan vid transformacije: od naloga (narudžbe) do ostvarenja istog (ispunjenja). Svrha faze 3. u stvaranju organizacije procesa je definicija ovog procesa transformacije. To znači grupisanje (klaster) ili podjela definisanih ključnih funkcija u fazi 2. pod gore opisanim uslovima- jedan sukcesivan postupak koji mora dati sledeći rezultat: 9 Grupisanje ključnih funkcija prema njihovom afinitetu u vezi procesa Generic Process Model-a. 9 Simultano provjeravanje da li GPM treba modificirati ili ga je moguće primijeniti u opštoj formi. Faza 4: Process-Mapping (Mapiranje procesa) Korak 1: Definisanje procesa i određivanje cilja/svrhe procesa Osnova za korak 1. je Process-Mapping je Basis-Design iz faze 3. (osnovni dizajn), odnosno grubi uzorak, primjer, prototip procesa. U prvom koraku se: 9 Definišu procesni ciljevi svih procesa 9 Iz klastera funkcija se privremeno podijeljeni procesi provjeravaju i po potrebi predifinišu – individualno za svaki pojedinačni proces u odnosu na jasnoću cilja, jednog tačno i jasno određenog pokretača procesa i mjerljive veličine/pokazatelja rezultata. 9 Procesi izvan glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti definišu, posebno strategijski, ali i procesi usluga.

113

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

Slika 33: Faza 4 Process-Mapping (program u 10 koraka)

Poredak zadataka u koraku 1: 9 Dodijelite svakom procesu u vašem preduzeću jedan specifičan cilj!

114

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 9 Usmjerite procesni cilj za procese glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti u skladu sa stvaranjem vrijednosti za kupce – prema korisnosti za kupca. 9 Odredite snisao i cilj strategija poslovnih procesa za potrebe preživljavanja preduzeća u dugoročnom smislu. 9 Dodijelite i uslužnim procesima ciljeve prema raspoloživim funkcijama / funkcionalnostima. Istovremeno sa ciljem procesa neophodno je i definisati objekte kojima će se u procesu „baratati“ – djelovati. U procesima izrade ti objekti su očevidni. U svim administrativnim procesima ovo je neophodno za proces optimiranja. Objekat je često identičan sa ciljevima procesa. Isto kao što se iz preduzetničkog cilja izvode procesni ciljevi, tako se mora iz pojedinih procesnih ciljeva utvrditi ciljevi svih pojedinačnih aktivnosti. Za vrednovanje poslova je najprije neophodno sprovesti snimanje stanja važnosti pojedinih poslova, kao što je prikazano na šemi 33. Osnova za ocjenjivanje poslova su rezultati faze 2- ključne funkcije- i korak 1 kod faze 4,, tj. definisani pokretačem procesa (ulazna veličina). Za svaki proces je, znači pored cilja, jasno da treba definisati i ulazne veličine. Ako ove veličine nedostaju, ili su nepotpune, ili sa greškom, proces nije moguće inicirati jer je ispunjenje cilja procesa onemogućeno. Korak 2: Identifikovanje i nabrajanje svih neophodnih aktivnosti za ostvarenje pojedinih ciljevi procesa i objekti pojedinih procesa povezanih sa pitanjem, u kojem obliku/na koji način objekat, pokretač i ulazna veličina procesa se moraju obraditi da bi se ostvario procesni cilj. Za karakterisanje poslova mora se utvrditi koji poslovi su: 9 Povezani u/sa ciklusima ili zavise od ciklusa, 9 Povezani sa koracima procesima, 9 Ili se izvode u cjelokupnom procesu, ili u određenim intervalima, 9 Uzimaju u obzir tokom cijelog procesa, 9 Planski nastupaju/nastaju, 9 Neplanski nastaju i zahtijevaju ili izazivaju neposrednu reakciju, 9 Se mogu obuhvatiti po principu kompletne obrade (Activity Boxe Design, korak 5).

115

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

Prikaz 34: Vrednovanje/ocjenjivanje poslova/aktivnosti

Korak 3: Izlistavanje svih podržavajućih funkcija Glavne aktivnosti esencijalno su neophodne za ostvarenje cilja procesa. Druge aktivnosti /poslovi podržavaju održavanje „poslovne spremnosti“, ali se ne mogu svrstati u istu gomilu sa funkcijama uslužnih procesa, odnosno pomoćnih procesa. Ove glavne aktivnosti služe za održavanje funkcionalne sposobnosti ukupnog preduzeća i ostvarenje najrazličitijih zadataka, iako one ne doprinose i ne služe za ostvarnje opšteg preduzetničkog cilja. Ovde pomenute aktivnosti nikako ne doprinose ispunjenju procesnog cilja i s toga same ne stvaraju nikakvu novu vrijednost (prenos, sortiranje, transport, poslovi održavanja i čuvanja...). To ne znači da se njih treba i mora u svakom slučaju u potpunosti odreći. Njihov udio treba minimalizovati, ako je moguće, integrisati ih u okviru vremenskog menadžmenta u glavne aktivnosti. To bi značilo da ne treba uvoditi dodatne korake, nego takt-propuste koristiti (korak 5 do 7 u fazi 4). Korak 4: Određivanje/podešavane baze podataka za pojedine korake procesa Pitanje u vezi neophodnih podataka i informacija se mora prodiskutovati sa osvrtom na dva aspekta: 1. Potpunost opisa pojedinih procesa u vidu podatka se mora obezbijediti. Često se dešava da nepotpunost izlaznih podataka onemogućuje ostvarenje ciljeva bez rasipanja. 2. Potreba za podacima svih procesnih koraka se takođe mora utvrditi: pozadinski podaci (npr. nalozi, narudžbe, troškovi) i osnovni podaci npr. podaci o proizvodima), koji moraju stajati na raspolaganju po opozivu ili se po potrebi pribaviti/obezbjediti. Jedan dio zahtjeva za podacima je moguće unaprijed utvrditi/odrediti ustanoviti. Jedan veći dio, međutim nije moguće jer zavisi od reagovanja samog

116

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi odvijanja/toka procesa. Odlučujuće je znači jedan podoban komunikacioni sistem, koji omogućuje prikupljanje podataka u ispravnoj formi i sa pristupom u pravo vrijeme. Sledeći koraci 5, 6 i 7 u fazi 4 usko su povezani i zahtijevaju simultanu preradu/obradu. Prikupljanje pojedinačnih aktivnosti u jednu samoupravljivu kutiju aktivnosti (Activity Box, npr. kompletna obrada jednog kupca, ugovora..) u koraku 5 nije moguće ukoliko se uzme u obzir logičan redosljed aktivnosti i njihovih sadržaja i potrebnog vremena. Princip kompletne obrade se do sada već pokazao veoma uspješnim u proizvodnji. U I&R ili u administraciji zanemarivanje ovakvih jednostavnih činjenica dovodi do neprocjenljivih posljedica. Korak 5: Clustering procesnih koraka/aktivnosti za Activity Box Smisao i cilj ovog koraka je da procese postavi na načina da: 9 Cjelokupni proces dobije maksimalnu preglednost, 9 Neusklađenosti procesa snose svoje posljedice, 9 Postoji prinuda/prisila ka definisanom redosljedu, 9 Je uslov kompletnog učinka maksimalno ostvariv, 9 Se broj čvorova sa preuređenom komunikacionom mrežom drži u što manjem broju, 9 Dualnost svih zbivanja i radnji bude odgovarajući: oni su ujedno elementi jedne sekvence i jedne mreže (na različitim nivoima i na prethodno neutvrđenim vremenskim tačkama). Ovaj Clustering ispunjava centralnu „molbu“ ili težnju, koja određuje kvalitet procesa i samim tim procesne organizacije (organizacije procesa): 9 Savladavanje/minimiranje kompleksnosti jednog preduzeća, 9 Uzimanje u obzir neodređenosti/ nepouzdanosti/neizvjesnosti procesa, 9 Ostvarenje cilja i efikasnosti 9 Taktiranje procesa. Grupisanje pojedinačnih aktivnosti se odvija tako da se prema mogućnosti kako Activity Boxes tako i neobuhvaćenih pojedinih aktivnosti odredi približno isto vrijeme trajanja. To znači: taktiranje prema definisanom procesnom objektu. Jedna adekvatna metoda za podršku reda i uređenja aktivnosti u opisanom smislu je postavljanje jedne matrice afiniteta, koja ima smisla samo ukoliko je moguće prethodno razjasniti koji pojedinačni dijelovi objekta imaju smisla u skladu sa kompletnom stanicom obrade. Tako se aktivnosti grupišu po vrstama, da stoje u maksimlanom afinitetu, ali i međusobno kao i u odnosu prema definisanom ukupnom stanju obrade. Pri tome se, simultano mora obratiti pažnja na logičan red aktivnoati i nihovo taktiranje. Korak 6: Određivanje ključnog redosljeda procesnih koraka Svaki proces u svakom sistemu prati određene naredne korake. Jedan zadatak je moguće izvršiti samo onda kada su prethodni u potpunosti obavljeni. Zanemarivanje ovog prirodnog pravila (često primjetno u I&R) vodi u nekontrolisan gubitak efikasnosti i prije svega konkurentskoj oštećenosti u vidu vremenskih deficita. Ovde se pokazuje još jedna prednost klasteringa u Activity boxes (kutije aktivnosti). Interni problem poretka /redosljeda se pomoću kutija sam rješava i nema uticaja na proces.

117

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Korak 7: Iznalaženje/otkrivanje/određivanje potrebnog vremena i resursa koraka procesa U ovom koraku se određuje vrijeme ciklusa i procesa kao i potrebni resursi, koji zavise od opremljenosti procesa, osoblja, ili i od jednih i drugih. U okviru dijagnoze se ugrubo procjenjuje ukupno trajanje cijelog postupka, ili ukupno potrebno vrijeme jedne Activity Box (kutije aktivnosti) dovoljno za kompletnu obradu. Pod aspektom taktiranja procesa korisno i neophodno može biti povezivanje sa korakom 5 (clustering). Ukoliko se utvrdi da ne postoje usklađeni (taktirani) radni sadržaji, rezultati od koraka 5 se moraju ponovo obraditi, odnosno provjeriti, npr. radne sadržaje ponovo podijeliti. Od ishoda ovog poređenja zavisi i veličina potreba za resursima i podliježe restrikcijama, npr. da za jednu operaciju moraju na raspolaganju stajati dva radnika. Procjena potrebnih resursa zahtijeva na primjer, da se razmisli i o broju mogućih paralelnih stanica obrade. Korak 8. Određivanje / utvrđivanje povezanosti procesa Razvijeni koraci Process-Mapping-a bave se pojedinačnim procesima različitih kategorija. U koraku 8 se određuje njihovo povezivanje (lančano). Lančano povezivanje podrazumijeva realizovanje kupac-dobavljač veza između procesa. Principijelno je ovo povezivanje u Generic Process-Model-u razrađeno. Iz usklađivanja, odnosno modificiranja GPM kao i u okviru faze 3, ali i u koraku 1 faze 4 moguće je utvrditi neophodne, odstupajuće, nove lance povezanosti. Pravila koja se primijenjuju kod Clusteringa pojedinih procesa su i za ovaj zadatak relevantna, u ovom slučaju na nivou cjelokupnog procesa. U odnosima kupac-dobavljač između procesa ogledaju se ključne funkcije preduzeća (za konkurentnost relevantne). Povezivanje procesa različitih kategorija, znači procesa glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti sa strategijskim procesima, zaslužuju posebnu pažnju: Odnosi između I&R, proizvodnje i distribucije se moraju, npr. u slučaju pojedinačne proizvodnje u zavisnosti na kupčevu porudžbinu, drugačije postaviti nego kada se proizvodi masovno za nepoznate kupce. Znači da je u oba slučaja neophodno uspostaviti dva različita lanca povezivanja procesa. Korak 9: Grubo poređenje /taktiranje pojedinačnih procesa Na osnovu dosadašnjih rezultata se na kraju treba izvršiti stvarno-sadržajno povezivanje procesa kao i njihovo vremensko harmoniziranje. To znači: Grubo postavljanje lanca stvaranja nove vrijednosti i takta strategijskih procesa Izrada principijelno vremenske dosljednosti (rješenosti, odlučnosti) procesa, tačnije rečeno: Mjesta isporuke (predavanja) za cijelo preduzeće. Korak 9 je važan korak pripreme za fazu 5. U gruboj formi se vremenski menadžment prikazan na slici 35. razvodnjava. Na prelazima između procesa ne smiju se stvarati bilo kakvi zastoji niti nastajati vremenska čekanja. Smetnje cjelokupnog lanca vode ka neplaniranim i neželjenim usporavanjima i otezanjima sa lošim odrazom na konkurentsku sposobnost i perfomanse faktora uspješnosti, odnosno rasipanje resursa. Vremensko usklađivanje u okviru koraka 9 može još jednom dovesti do korektura procesne strukture, što znači drugačijeg grupiranja aktivnosti. Brza i djelotvorna

118

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi metoda za ovo usklađivanje su tzv. vremenski ograničeni planovi, specifična primjena poznatog Gantt-dijagrama (gantogram, gantov dijagram).

Slika 35: Vremenski menadžment

Korak 10: Predstavljanje procesa u vidu simbola Pojedinačne procese kao ishode/rezultate koraka 1 do 8 potrebno je u skladu sa ciljevima i vizualizirati. Pri tome se stalno primijenjuju isti simboli. Faza 5. Dijagram procesa preduzeća U fazi 5 se okončava arhitektura procesa preduzeća. Na osnovu GPModela se prikazuje cijelo preduzeće u vidu procesa i njihove povezanosti, kao što je prethodno u modelu 5 faza utvrđeno i razvijeno.

119

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

Slika 36: Preduzetnička dijagnoza: program prve sedmice

120

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

Slika 37:Preduzetnička dijagnoza: Program druge sedmice

121

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

Slika 38:Preduzetnička dijagnoza: Program treće sedmice

122

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

Slika 39:Preduzetnička dijagnoza: Program četvrte sedmice

8. ABC analiza Često korišten postupak analize stanja zaliha na skladištu u uslovima krize preduzeća. Bazira se na spoznaji i saznanju da jedan relativno mali dio nabavljenih vrsta robe (ili sirovina i materijala) reprezentuje glavni/najvažniji dio cjelokupnog stanja zaliha. Shodno tome slijedi klasificiranje vrsta materijala prema njihovom relevantnom učešću u vrijednosti ukupih zaliha A-B i C roba. Ova klasifikacija nije striktno određena na tri vrste roba. Ona može imati manje i više od tri klase. Najčešća primjena je prilikom izrade i izvršenja projekata, npr. podjela na velike projekte (A), srednje velike projekte (B) i male projekte (C) ili u području materijala, npr. materijal koji se najviše koristi (A), manje korišten materijal (B) itd, ili kod segmentiranja tržišta u grupe kupaca. Na osnovu ovakve analize moguće je utvrditi da npr. samo 5% kupaca doprinose 50% dobiti. ABC analiza (engl. ABC analysis, njem. ABC Analyse) je analitički instrumentarij zasnovan na Pareto principu. Krajem 19-og vijeka, italijanski ekonomista Vilfredo Pareto uočio je princip: 80% bogatstva nalazi se u rukama 20% populacije. Stoga ova relacija često nosi naziv “pravilo 80/20“ ili “Pareto princip“.

123

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Unutrašnja neravnoteža između uzroka i posledica, inputa i outputa, napora i rezultata u odnosu 80/20 predstavlja samo metaforu i simbol. U praksi taj odnos može biti veći (90/10) ili manji (65/35). ABC analiza, upravo je dobila naziv po tome što izdvaja elemente/činioce u grupe prema određenim kriterijumima. ABC analiza podrazumijeva svrstavanje kupaca, dobavljača i aktikala u A, B i C grupu zavisno od njihove relevantnosti, odnosno zavisno od toga koliko prihoda od prodaje donosi određeni kupac, koliko iznose obaveze prema pojedinom dobavljaču i koliko prihoda generiše određeni artikal. Postupak rangiranja proizvoda pomoću ABC analize se realizuje u 4 koraka: 1) izračunava se godišnja vrijednost (GV) svakog proizvoda i izražava se u procentima, 2)

proizvodi se rangiraju prema izračunatim GV, tako da se na prvom mjestu nalazi proizvod sa najvećom GV, a na poslednjem proizvod sa najmanjom GV,

3) izračunava se kumulativ GV i 4) vrši se klasifikacija proizvoda na sljedeći način: na približno 80% GV nalaze se proizvodi jedne grupe, koja je označena kao grupa A. Ostalih 15% kumulativa GV odgovara proizvodima koji imaju prosječnu važnost. Ovi proizvodi pripadaju drugoj grupi, koja je označena kao grupa B. Ostalih 5% kumalitiva GV korespondira proizvodima koji imaju “skladišnu” vrednost, tj. za ove proizvode se ne razvijaju modeli upravljanja. Klasa „A“ može po potrebi da varira od vrednosti 80 do 90%, klasa „B“ od 5 do 15%, a klasa „C“ od 5 do 10%. U zavisnosti od tipa materijala koji se drži u skladištu vrši se varijacija vrijednosti klasa radi dobijanja optimalnih rezultata. Važno je identifikovati činioce koji imaju najveći uticaj i svrstati ih u klasu „A“. Da bi se minimizirali troškovi nabavke treba posebnu pažnju posvetiti proizvodima iz klase „A“.

124

S Saniranje i restrukturiranje preduzeća p u krrizi

Sliika 40: Pareto dijjagram

U uslovimaa krize preduzećća, često se radi analiza stanja zaliha na skladdištu; vršši se postupak ABC analize, a kako bi se mogle m preduzetti mjere snižavvanja trooškova, posebnoo u preduzećim ma koja imaju širrok proizvodni program ili dubboku inttegraciju. Nakon izvrršene ABC annalize skladišta dolazi se do činjenice da jeedan rellativno mali dio nabavljenih vrsta v robe (ili sirovina i mateerijala) reprezenntuje glaavni/najvažniji dio cjelokupnoog stanja zalihaa; klasu „A“ do obija relativno mali brooj komponenti. Dakle, mali broj komponeenti čini ogrom mni dio vrijednnosti skkladišta. Stoga jee potrebno prijee svega posebnoo obratiti pažnju u na te komponeente, iz „klase A“. ABC analizzu karakteriše jeednostavnost, efikasnost i prim mjenljivost. Najčešća primjena je priliikom izrade i izzvršenja projekaata, npr. Podjella na veelike projekte (A A), srednje velikke projekte (B) i male projekte (C). ABC analizza često se korissti: - u području mateerijala, npr. maaterijal koji se najviše koristi (A), m manje korišten materijal m (B) itdd, - kod k segmentirannja tržišta u grupe g kupaca (na ( osnovu ovaakve a analize moguće je utvrditi da npr. samo 5% % kupaca doprinose 5 50% dobiti), - kvalitet k (greška, žalbe, vraćanjee proizvoda, pop pravke), - trroškovi (vrste trroškova, planiraani troškovi, gu ubici), - issporuka (zalihaa nekompletnihh proizvoda, greške g u plaćaanju, k kašnjenje u isporuci), - bezbjednost b saobbraćaja (greške,, stradanja), - raadna snaga (smj mjena, iskustvo, vještina), - sredstva (oprema, mašine, instruumenti),

125

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić -

sirovine (proizvođač, fabrika, vrsta), metod rada (uslovi, pripreme, metode).

U praksi za Pareto princip možemo navesti mnogo primjera: -

-

20% proizvoda donosi 80% prometa (koji su to proizvodi?) 20% kupaca donosi 80% profita (koji su to kupci?) 80% reklamacija izaziva 20% nedostataka (koji su to nedostaci?) 20% radnika proizvede 80% dobara (koga treba nagraditi?) 20% karakteristika proizvoda čine 80% upotrebe istog 20% asortimana čini 80% zaliha 20% letaka rezultira sa 80% rezultata kampanje 80% profita ostvarenog u jednoj privredi se kreira u 20% najprofitabilnijih djelatnosti, 80% profita ostvarenog u jednoj djelatnosti ostvari 20% firmi koje se bave tom djelatnošću, 20% stanovništva raspolaže sa 80% bogatstva (naravno ovaj odnos varira, i pogodan je za mjerenje promjena opšteg kvaliteta života u jednom društvu), U V.Britaniji 6% osoba koje konzumiraju kolu popije 60% ukupne prodaje kole, U SAD-u 10% međunarodnih pozivaoca ostvari 60% ukupnog međunarodnog telefonskog saobraćaja, 10% klijenata banaka ostvari 90% prihoda banke u retail sektoru, 80% vremena provedenog ispred PC-a, korisnici provedu koristeći 20% aplikacija (praktičan primjer koji je iskoristio IBM fokusirajući se na razvoj upravo tih aplikacija), 20% tepiha trpi 80% oštećenja (što je jedna američka kompanija koja se bavila proizvodnjom i prodajom tepiha, iskoristila tako što je počela sa biznisom lizinga tepiha, umjesto prodaje. To je proizvelo opštu korist, umjesto bacanja čitavog tepiha, mjenjali su se samo oštećeni dijelovi), 80% učešća i komunikacije u nastavi dolazi od 20% učenika.

9. SWOT analiza SWOT analiza je analitička metoda koja služi za procjenu vlastitih potencijala i slabosti, kao i šansi i opasnosti iz okruženja sa kojim se preduzeće suočava kod investiranja. Poželjno je, da SWOT analizu vrše menadžeri koji dobro poznaju kompaniju, ali u saradnji sa spoljnim konsultantima koji imaju veliko analitičko znanje i nezavsino gledanje. Fokusiranje menadžmenta bi trebalo biti na jačanju unutrašnjih faktora i snaga radi sticanja konkurentske prednosti, na osnovu kojih može uticati na prijetnje iz okruženja. Da bi se izbjegao subjektivizam, potrebno je prihvatiti određene kriterije koji služe za određivanje snaga i sposobnosti poslovnog sistema. Kao kriteriji, naprimjer, mogu da se postave potencijalni efekti na dobit u narednim godinama, zatim poređenje sa konkurentima ili sa predhodnim poslovnim rezultatima i sl.

126

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Uloga SWOT analize je da pomoću alata koji je jednostavan za upotrebu dobijemo okvirnu sliku o strategijskoj situaciji u kojoj se organizacija nalazi, što predstavlja osnov za formulisanje strategije koja će odgovarati trenutnoj situaciji. SWOT je skraćenica od Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Oppor tunities (šanse) i Threats (opasnosti, od kojih snage i slabosti spadaju u interne (unutrašnje), a šanse i opasnosti u eksterne (spoljašnje) faktore. Analiziranje internih (unutrašnjih) faktora je pitanje analize stanja u kome se kompanija nalazi. To su stvari koje već postoje. Analiziranje eksternih (spoljašnjih) faktora je pitanje analize šansi koje se pružaju organizaciji i opasnosti za njene buduće rezultate. Oni postoje samo na horizontu i teže ih je procjeniti i izmjeriti. Strengths (snage) čine pozitivni interni faktori koji doprinose ostvarivanju misije, ciljeva i zadataka. Weaknesses (slabosti) čine negativni interni faktori koji otežavaju ostvarivanje misije, ciljeva i zadataka. Opportunities (šanse) čine pozitivne eksterne mogućnosti koje organizacije mogu da iskoriste u cilju ostvarivanja misije, ciljeva i zadataka. Threats (opasnosti) čine negativne eksterne sile koje ograničavaju sposobnost organizacije da ostvari misiju, ciljeve i zadatke. Kao tehnika SWOT analiza je mnogo više hvaljena nego kritikovana. Jedna od najvažnijih kritika jeste da se ona, na kraju, uvijek oslanja na subjektivnu procjenu, jer objektivne mjere svih sastojaka u ravnoteži jednostavno ne postoje. Ali to nije ni važno, jer je proces vršenja analize važniji i više otkriva od rezultata same analize.

10. Benčmarking analiza Proces mjerenja i poređenja komparativnih operacija, proizvoda i usluga s najboljima, bilo u području djelovanja kompanije ili izvan njega. Bančmarking je postupak koji se zasniva na poređenju ličnih dimenzija s nekim preduzećem koje zaslužuje da bude mjera vrijednosti. To je proces kontinuiranog poboljšanja zasnovan na poređenju procesa ili proizvoda organizacije sa najboljom praksom. Poređenje sa najboljom praksom koristi se kao sredstvo postavljanja dostižnih ciljeva usmjerenih ka postizanju organizacione superiornosti. Benčmarking je najrazvijenija tehnika, koja se koristi u upravljanju ukupnim kvalitetom, ali i u reinženjeringu poslovnih procesa. Američki centar za produktivnost i kvalitet (American Productivity and Quality Center – APQC) je dao definiciju benčmarkinga koja jednostavno glasi: Benčmarking predstavlja proces sistematskog mjerenja i upoređivanja poslovnih procesa organizacije u odnosu na poslovne procese lidera. Za Pitera Drakera benčmarking je instrument koji pomaže firmi da odredi da li jeste ili nije globalno konkurentna. Po njemu benčmarking s razlogom pretpostavlja da je biti dobar barem koliko i lider – preduslov da se bude konkurentan, te sve što jedna kompanija radi i druga uvijek može da radi jednako dobro.

127

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Benčmarking je dakle proces sistematskog i kontinuiranog poređenja kvaliteta procesa sa procesima u najboljim organizacijama i unapređenje procesa po tom osnovu. U oblasti ljudskih resursa, benčmarking je uobičajeni naziv za poređenje poslodavčeve ponude vlastitim zaposlenima – ukupne zarade i njenih pojedinih činilaca, s odgovarajućim ponudama koje za odabrana, dragocjena, ista, radna mjesta na tržištu rada nude drugi poslodavci. Potrebno je da organizacije permanentno vrše benčmarkovanje. Benčmark, izvorno, znači znak za nivelaciju kod mjerenja zemljišta, danas označava svaki kriterijum poređenja i vrednovanja ličnih potencijala i postignutih rezultata. Najčešće to moraju biti najbolji, odnosno oni koji postižu najbolje rezultate u određenoj djelatnosti. Benčmarking planiranje je tehnika komparativne analize preduzeća sa poslovanjem najbolje organizacije. Težnja da se identifikuje najbolja praksa kod konkurenata, u širokom domenu proizvodnje i pružanja usluga, čemu slijedi uspostavljanje standarda performansi. Benčmarking upravljanje tehnološkim razvojem predstavlja proces kojim se analiziraju performanse i praksa najboljih kompanija radi poređenja sa postojećom praksom preduzeća. Performanse odabranih, najboljih u određenoj djelatnosti, postaju “benčmark” – etalon za poređenje. Firme se bave benčmarkingom da bi pozicionirale sopstvene performanse i poslovanje i usmjerenim upravljačkim naporima, približili ih najboljima, što znači unapređenje poslovanja i konkurentnosti firme. Benčmarking u okviru procesno orijentisane transformacije preduzeća to je dio metode kojim se kroz lociranje i kopiranje procesa, organizacione strukture i materijalnog dijela preduzeća koje je odabrano za objekat benčmarkinga, a koji su superiorni u cjelosti ili u pojedinim djelovima u odnosu na procese, organizacionu strukturu i materijalni dio preduzeća koje je subjekat u benčmarkingu, poboljšavaju performanse subjekta u benčmarkingu.

11. Zakon velikih brojeva Kroz primjenu zakona o velikim brojevima, osiguravatelji smanjuju svoj rizik od nepovoljnih rezultata. Čak i ako su karakteristike populacije poznate sa sigurnošću, većina osigurava - oca ne osigurava stanovništvo. Radije, izaberu uzorak iz populacije i osiguraju ga. Očigledno da su odnosi između parametara populacije i karakteristike uzoraka (središnja vrijednost i standardna greška) važni za osiguravoce, od kada aktuelno iskustvo može značajno da se razlikuje u zavisnosti od parametara populacije. Karakteristike distribucije uzimanja uzoraka pomažu da se prikaže zakon velikih brojeva i matematička baza za osiguranje. Može se prikazati kao prosječan gubitak nasumičnog uzorka n jedinici izloženosti, koja će pratiti normalnu distribuciju zbog teoreme centralne granice. Teorema centralne granice kaže: Ukoliko povučete nasumične uzorke u n postmatranju iz bilo koje populacije, sa središnjom vrijednosti i standardnom

128

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi greškom i ako je n prilično visoko, distribucija uzorka središnjih vrijednosti će biti aproksimativno normalna, sa središnjom vrijednosti distribucije jedna- koj ), i standardnom greškom središnjeg središnjom vrijednosti populacije ( uzorka ( ) jednakom standar- dnoj grešci populacije ( ), podijeljenoj sa kvadratnim korijenom od n ( √ ). Ova aproksimacija postaje sve tačnija kako se veličina uzorka n povećava. Teorema centralne granice ima dvije važne implikacije za osiguravaoce. Prvo, jasno je da distribucija uzorka središnje vrijednosti ne zavisi od distribucije populacije pod uslovom da je n prilično visoka. Drugim riječima, bez obzira na distribuciju populacije (sa dva vrha, sa jednim vrhom, simetrično, iskošeno na desno, iskošeno na lijevo i tako dalje), distribucija uzorka središnje vrijednosti će prići noramlnoj distribuciji kako se veličina uzorka bude povećavala. Rezultat ovoga je prikazan na sljedećoj slici.

n= n=

Normalna distribucija je simetrična, u obliku zvonceta. Definisana je središnjom vrijednosti i standardnom greškom distribucije. Oko 68% distribucije leži između jedne standardne devijacije središnje vrijednosti i oko 95% distribucije leži između dvije standardne devijacije središnje vrijednosti. Normalna kriva ima mnogo statističkih aplikacija i lako se koristi. Druga važna implikacija Teoreme centralne granice za osiguravače je kada standardna greška distribucije uzorka središnje vrijednosti opada kako se veličina uzorka povećava. Pozivajući se na to standardna greška je definisana kao:

√

Drugim riječima, standardna greška distribucije uzorka središnje vrijednosti gubitka je jednaka standardnoj devijaciji populacije podijeljenoj sa kvadratnim korijenom veličine uzorka. Zbog toga što je standardna greška populacije nezavisna od veličine uzorka, standardna greška distribucije uzimanja uzoraka, , može da se umanji jednostavno povećavanjem veličine uzorka. Na primjer, kada jedan osiguravač odabira uzorak za osiguranje populacije koje ima središnju vrijednost gubitka od €500 i standardnu grešku od €350, on može umanjiti

129

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić standardnu grešku distribucije uzimanja uzoraka jednostavno osiguravajući veći broj jedinica:

n 10 100 1000 10,000

110.67 35.00 11.07 3.50

Ovo može da se prikaže grafički na sljedećoj slici:

√

Kratak primjer prikazuje primjenu zakona o velikim brojevima. Pretpostavka, bazi- rana na prethodnim gubicima za određene rejting kategorije, kada jedan osiguravač očekuje 40 vozača iz uzorka od 100 vozača u rejting kategoriji da bi podnio izvještaj o zahtjevima o fizičkoj šteti u toku jedne godine. Dalje pretpostavka je da je procjena standardne greške 20 vozača. Drugi osiguravač je odredio pokriće za 10.000 vozača u ovoj kategoriji. Očigledno rizik osiguranja za drugog osiguravača je veći zbog jedinice od 10.000 koja bi mogla da se pojavi u izvještaju. Ukoliko se procjena gubitka ne promijeni, drugi osiguravač bi mogao da očekuje da se pojavi gubitak od 4000 (0.40x10.000). Međutim, standardna devijacija se ne povećava proporcionalno. Tačnije, povećava se samo uz faktor 10 pa do 200. Dok je drugi osiguravač povećao svoje izlaganje gubitku, osiguravajući veći uzorak, očekivane posljedice tj. krajnji rezultati su se isto tako povećale. Koeficijent varijacije je kombinovana statistika koja izražava standardnu devijaciju kao procenat očekivane vrijednosti. Za prvog osiguravača, koeficijent varijacije je.50 (20/40). Za drugog osiguravača, koeficijent varijacije je samo 0.05 (200/4000). U prvom slučaju, 95 % distribucije očekivanih gubitaka (dvije standardne devijacije) se nalazi između 0 i 80 gubitaka sa središnjom vrijednosti 40. Za drugog osiguravača, 95% distribucije se nalazi između 3600 i 4400, sa

130

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi središnjom vrijednosti od 4000. Očigledno je da u drugom slučaju rizik po jedinici umanjen osiguravanjem većeg uzorka. Osiguravajuće kompanije su potpuno svjesne činjenice da se nalaze u poslu u kojem se mogu očekivati gubici. To je devijacija između trenutnih troškova i očekivanih troškova koji su glavna briga svake osiguravajuće kuće. Osiguravajući veći uzorak, osiguravači umanjuju svoj objektivni rizik i tu zaista postoji „sigurnost u brojevima“. Zabilješke: 1. Broj pokušaja sabran u bejzbol utakmici je diskretna mjera s obzirom da se parcijalni pokušaji ne mogu sabirati. Brzina i temperatura su konstantne mjere kako se sve vrijednosti preko obima vrijednosti mogu pojaviti. 2. Druge vrijednosti centralne tendencije su median, koji predstavlja srednju opservaciju u raspodjeli vjerovatnoće i mod, što je opservacija koja se daleko češće pojavljuje. 3. Uvodni statistički tekst raspravlja o nekoliko popularnih teoretskih distribucija, kao što je binomna i Poisson-ova distribucija, koja se može koristiti da bi se procijenili gubici. Još jedna veoma popularna distribucija, normalna distribucija, je objašnjena u sljedećem odjeljku. 4. Rizik osiguranja za osiguravača je jednak broju osiguranih jedinica, n, pomnožen standardnom greškom prosječnim troškovima distribucije, . jednako Podsjećajući se da je √ , možemo ponovo napisati izraz za osiguravajući rizik kao:

⁄√

√

Prema tome, dok se osiguravajući rizik povećava sa povećanim brojem uzorka, ne povaćava se proporcionalno. Prije se povećava kvadratnim korijenom povećanja u broju uzorka.

131

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

132

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

III DIO: MODELI 1. Cilj hitnih mjera U hitne mjere za savladavanje krize spadaju sve one mjere na čiju realizaciju ne smije ili ne treba da se čeka do detaljne ocjene stanja u preduzeću. Dovoljna je prva gruba ocjena stanja. Zbog oklijevanja u preduzimanju prvog koraka u savladavanju krize, rukovodstvo preduzeća se često konfrontira sa već akutnom prijetnjom opstanka. Da bi spriječili dalju nekontrolisanu eskalaciju događaja i izbjeglo neposredan krah, preduzeće je, većinom, prisiljeno da preduzme hitne mjere prije nego što se uradi detaljna ocjena postojećeg stanja. I bez detaljne analize i ocjena šanse za opstanak preduzeća i izgleda u budućnosti, u načelu se može poći od pretpostavke da neposredan, nekontrolisan krah preduzeća predstavlja najnepovoljniji od svih mogućih scenarija. Samo onda kada nema nikakvih izgleda da restrukturiranje uspije, treba brižljivo sprovesti dobrovoljnu likvidaciju, jer će se opet postići bolji rezultati od stečaja. Stoga, zapadne li preduzeće u krizu, kao prioritetan mora se postaviti zahtjev da se dobije u vremenu i manevarskom prostoru kako bi se spriječio kolaps preduzeća. Otuda, hitne mjere treba da otklone opasnost od kolapsa preduzeća i da ostvare izvjesnu dobit u vremenu, neophodan „predah“, kako bi se uvelo ciljano ovladavanje krizom. Pri njihovom koncipiranju dominira kratkoročna, dispozitivna optika i, stoga, postoji stalna opasnost da budu u suprotnosti sa dugoročnim željama i namjerama i da preduzeće, kasnije, možda čak i zažali zbog toga. Pri izboru hitnih mjera, ukoliko još uopšte i postoji mogućnost izbora, treba paziti na to da se olako ne prejudicira i ne opterećuje dalje savladavanje krize. Cilj svih hitnih mjera sastoji se primarno u tome da se zaustavi dalja propast preduzeća. Takve hitne mjere mogle bi se svrstati u slijedeće kategorije:43 1. Osiguranje kratkoročne tekuće likvidnosti, odnosno održavanje sposobnosti plaćanja i sprečavanje daljih gubitaka, 2. Omogućavanje sanacionom rukovodstvu da obavlja svoj posao u procesu sanacije, 3. Održati ili ponovo stvoriti bazu povjerenja kod ključnih interesnih grupa, i 4. Sprovesti detaljnu analizu preduzeća. Hitne mjere su nužne na svim nivoima preduzeća, počev od nivoa rukovodstva, preko finansijskog, proizvodnog, marketing, socijalnog, organizacionog, pa sve do kulturnog nivoa. Ovdje su prikazane mjere na finansijskom i socijalnom nivou. Iskustva prakse stalno potvrđuju staro saznanje da se akutna ugroženost opstanka preduzeća u daleko najvećem broju slučajeva ogleda kroz teškoće likvidnosti. Stoga je centralna funkcija hitnih mjera da obezbjede potrebnu likvidnost, kako bi preduzeće u svako doba bilo spremno i sposobno za plaćanje. Hitne 43

Bőckenfőrde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 68.

133

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić finansijske mjere treba, generalno, da služe za to da se spriječi nekontrolisana eskalacija finansijskih događaja i izbjegne neposredni slom preduzeća. Održavanje sposobnosti plaćanja i ostranjivanje prezaduženosti predstavljaju, sa vremenskog aspekta, dva važna faktora, koji garantuju autonomiju odlučivanja i poslovanja preduzeća. U ovoj fazi sanacije novac je kralj. Situacija likvidnosti u preduzeću kojem je potrebna sanacija većinom ostaje problem za duži period, sve dok operativne i strategijske mjere ponovo ne dovedu do zadovoljavajućih novčanih tokova. Da bi se spriječilo ugrožavanje sposobnosti plaćanja i prezaduženost preduzeća u krizi, neodložno se mora sastaviti program za vanredne prilike. Sanaciono rukovodstvo mora, najprije, da se upozna sa stanjem i aktuelnim ponašanjem likvidnosti, kao i njenim vjerovatnim kratkoročnim i srednjoročnim kretanjem, kao i fleksibilnim iskorištavanjem raspoloživih izvora finansiranja. Dalje, mora se sastaviti finansijski plan. Pored njega, dnevno preispitivanje aktuelne situacije likvidnosti, takođe, predstavlja važan instrument. U slijedećem koraku, razvija se finansijski koncept za uspješnu zaštitu od nesolventnosti. Ovdje se na prvo mjesto stavlja odstranjivanje uskog grla likvidnosti i stabilizacija finansijske ravnoteže. Poboljšanje situacije likvidnosti krizom pogođenog preduzeća može se ostvariti putem autonomnih, ka preduzeću orijentisanih finansijskih mjera, i heteronomnih mjera putem finansiranja spolja. Autonomne sanacione mjere su aktivnosti koje mogu da donesu i preduzmu rukovodstvo preduzeća, nadzorni organ ili skupština akcionara preduzeća u krizi, bez zahtjeva za saglasnošću interesnih grupa van preduzeća, za savladavanje krize. Autonomne mjere – uz određene izuzetke – imaju prednost u tome što se najvećim dijelom mogu sprovesti bez značajnog vremenskog odlaganja i bez dugih teških rasprava, vijećanja i pregovora. Heteronomne mjere sanacije su finansijske mjere za poboljšanje likvidnosti, koje se mogu donijeti i sprovesti samo uz saglasnost, odnosno saradnju zainteresovanih grupa spolja. U krizi, preduzeće je, kao ultra ratio, prije ili kasnije prisiljeno da sredstva koja mu nedostaju za premoštavanje jaza u likvidnosti, pribavi putem dodatnog spoljnjeg zaduživanja. Rastući fiksni troškovi kamate time dodatno umanjuju vrijednost unutrašnjeg finansiranja i indukuju dalju potrebu za sredstvima. Poboljšane bilansne relacije svakako slabe – zajedno sa padom uspjeha i daljim simptomima krize – finansijski imidž firme i time limitiraju mogućnost spoljnjeg finansiranja. Kreditne linije će biti vrlo brzo iskorišćene, a pregovori sa bankama postaju sve naporniji, mučniji i sve rijeđi. Stalno poboljšanje kreditne pozicije često vodi ka potrebi za daljim finansijskim sredstvima. Dobavljači nisu više spremni da snabdijevaju preduzeće, ili to čine samo uz plaćanje unaprijed, plaćanje avansa ili plaćanje u gotovini. Dužnici pokušavaju da iskoriste težak položaj i nepreglednost situacije i više ne plaćaju svoje račune, ili ne bar tako uredno kao prije i nisu više pod ovakvim okolnostima spremni da plaćaju unaprijed. Rastući problemi likvidnosti često

134

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi negativno djeluju na tražnju kupaca i time na novčane tokove, jer kupci prelaze kod konkurencije u strahu da više neće moći da pružaju podršku i čekaju. Ova eskalacija problema likvidnosti dovodi do toga da i banke napuštaju preduzeće i objavljuju njegova dugovanja, te je onda vrlo brzo – putem ugrožene likvidnosti – ugrožen i opstanak preduzeća. Ovdje će se obraditi samo neke od hitnih autonomnih finansijskih mjera za poboljšanje likvidnosti. Pošto je izlaz iz začaranog kruga nelikvidnosti vrlo težak, osnovni zadatak hitnih mjera mora se sastojati u tome da se, ako je to ikako moguće, ne zapadne u ovaj začarani krug djelovanja. Da bi se to spriječilo, potrebno je preduzeti određene mjere za obezbjeđenje likvidnosti, odnosno iskoristiti mogućnosti za smanjenje vezivanja sredstava. To su, prije svega, mjere za smanjenje zaliha, smanjenje potraživanja i prodaja potraživanja (faktoring i forfeting).

2. Mjere za poboljšanje likvidnosti Novac je pokretačka snaga svakog posla. Da biste sačuvali vaše preduzeće, prvo morate da stabilizujete njegove novčane tokove zaustavljanjem daljeg odliva novca i stvaranjem rezervi gotovine. Samo sa novcem možete popuniti zalihe, propagirati i uspješno prodavati vaše proizvode i usluge i podmiriti vaše dugove. Samo vam novac pruža budućnost. Kada više novca otiče nego pritiče u preduzeće, preduzeće se postepeno iscrpljuje sve do kolapsa. Da biste preživjeli, morate stvari preokrenuti: u preduzeće mora priticati više novca nego što će oticati iz njega. Ugroženo preduzeće, koje je prisiljeno da posluje bez novca, postaje defanzivno. Više ne možete da vodite svoje preduzeće onako kako biste željeli, nego onako kako to želi neko drugi ko vam obezbjeđuje novac za njegov rad. Preokupirani sa sopstvenom zaštitom, vi ne možete da stvarate novac. Morate vidjeti zašto vaše siromašno preduzeće postaje sve siromašnije. Počnite odmah. Nema vremena za čekanje. Pokušajte da preokrenete vašu situaciju sa novcem odgovarajući na slijedeća pitanja:44 - Šta možete da uradite odmah da neposredno i znatno povećate vaš novčani tok? - Koje će akcije na povećanju gotovine najmanje da štete vašem preduzeću? - Koje akcije na povećanju gotovine možete najbrže da ostvarite? Sve dok novčani tok ne bude mogao ponovo da pokrije potrebe likvidnosti preduzeća, centralna komponenta obezbjeđenja likvidnosti ostaje i dalje oslobađanje sredstava vezanih u aktivi. Finansiranje putem oslobađanja dijela imovine ima veliku, suštinsku prednost zbog toga što se ono može realizovati

44

A.S. Goldstein, The Business Doctor, Garrett Publishing, inc., Deerfield Beach, 1994. str. 105-106.

135

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić sopstvenim snagama, tako da se preduzeće ne mora obratiti za ma kakvu finansijsku pomoć bilo kome sa strane. U mnogim preduzećima obrtna sredstva pokazuju začuđujuće mogućnosti za racionalizaciju koje su višestruko potcijenjene. Otuda problemi likvidnosti ukazuju na ove skrivene potencijale likvidnosti i uštede troškova i iniciraju nastojanja da se optimizira upravljanje obrtnim sredstvima.

2.1. Smanjenje zaliha Preduzeća koja loše upravljaju svojim zalihama zapadaju u teškoće. U kojoj mjeri kontrolišete svoje zalihe? Odgovor se nalazi na policama ili podovima vaših magacina. Zalihe osnovnog, pomoćnog i pogonskog materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda, kao i trgovinske robe, u preduzeću koje je zapalo u krizu, po pravilu su predimenzionirane i uz to, u većini slučajeva, zastarjele i precijenjene. Poznato je da držanje prekomjernih zaliha znači ekonomsko samoubistvo za preduzeće. Za svako stanje stvari postoje brojni uzroci. Širok asortiman sa mnoštvom tipova proizvoda i specijalnih dijelova, umjesto što više zamjenljivih standardnih dijelova, čini nužnim veće zalihe. Rastuća tendencija, u mnogim granama, ka skraćenju životnog ciklusa proizvoda, dovodi do porasta neupotrebljivih, zastarjelih zaliha. Troškovi držanja zaliha obično ne ulaze u ocjenu ostvarenja različitih funkcija, kao što su nabavka, proizvodnja, prodaja i distribucija i tako prekomjerne zalihe omogućavaju da se pokriju postojeći propusti u domenu sopstvene odgovornosti. Mnoštvo autonomnih stupnjeva dispozicije u oblasti prodaje, proizvodnje i nabavke kumulira nekoordinirane zalihe i produžava vrijeme reagovanja na kolebanja na tržištu. Naprijed iznijeti i brojni drugi razlozi, kod mnogih preduzeća u krizi dovode do nekontrolisanog porasta zaliha i vezivanja značajnih finansijskih sredstava. Ove zalihe treba svesti na nužan minimum, a višak rasprodati. Nerijetko, takve zalihe se mogu smanjiti preko 30%, a da se pri tome ne mora pretrpjeti nikakva šteta u snabdijevanju, kao ni viši troškovi. Na dugi rok, zalihe se mogu smanjiti samo putem optimalizacije cjelokupnog sistema logistike. Rasprodaja osnovnog, pomoćnog i pogonskog materijala i posebno polufabrikata, u kratkom roku, uglavnom se ne može sprovesti bez problema. Za takva dobra teško je naći tržište, posebno ako su zastarjela, tako da se u mnogim slučajevima za njih može postići cijena samo kao za staro gvožđe. Stoga se kratkoročno smanjenje zaliha mora, u prvom redu, usmjeriti na forsiranu prodaju gotovih proizvoda. U akutnim krizama likvidnosti, ponekad je prodaja ispod cijene koštanja sasvim razumno ponašanje. Novac nema cijenu kada morate brzo da prodajete i ne možete da čekate da postignete povoljniju cijenu. Pri tome se, svakako, ne smiju previdjeti dugoročna dejstva takvih akcija na ponašanje tržišta. Iskustva prakse su pokazala da prodaja dijela robnog lagera većinom nisu baš tako izdašne. Razlog za to često leži u činjenici da su pozicije zaliha, navedene u bilansu, suviše visoko procijenjene. Bilansno precjenjivanje na

136

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi osnovu dekorativnog aranžiranja robe u izlogu dizajniranog da privuče kupce ili pogrešnih impresija, zastarjelih zaliha, koje prisiljavaju na vanredna otpisivanja, kao i ciljanje na umanjenje prinosa putem prodaje zaliha na rasprodaji pod pritiskom, vode ka tome da se može ići samo na prodaju po sniženim cijenama, a tako ostvarena vrijednost je višestruko manja od navedenih bilansnih pozicija. Smanjivanju vezivanja sredstava u zalihama veoma izdašno mogu doprinijeti slijedeće aktivnosti preduzeća u krizi:45 - Striktno prilagođavanje proizvodnog programa zahtjevima tržišta, - Posebne akcije rasprodaje sa svrhom smanjenja zaliha koje su malo kurentne, - Redukovanje veličine količina u nabavci i proizvodnji, skraćivanje roka trajanja proizvodnje, - Snabdijevanje sa strane umjesto sopstvene proizvodnje, - Rasprodaja nekurentnih zaliha čak i po cijeni starog gvožđa.

2.2. Smanjenje potraživanja Potraživanja su, u procesu stvaranja novca preduzeća, pripremna faza gotovinske likvidnosti. Stoga su mjere u ovoj oblasti posebno atraktivne, jer vrlo brzo dovode do povećanja likvidnosti. Vaše preduzeće je negdje zakopalo novac. Ali morate znati gdje da ga tražite. Novac morate iscijediti i iz najlošijeg posla. Gdje ćete prvo pogledati? Počnite sa vašim potraživanjima, jer ona mogu najbrže stvoriti novac. Šta rade kupci sa vašim novcem? Pratite ih tražeći da kažu istinu i slijedite agresivnu politiku prikupljanja potraživanja. Izazivanje neprijateljstva kod kupaca koji slabo plaćaju je manje važno od dobijanja novca koji vam duguju. Ali, pokušajte najprije sa pozitivnom motivacijom. Da li će 2% diskonta doprinijeti bržem plaćanju? Da li će 5%? Razgovarajte sa vašim kupcima. Pod kojim prihvatljivim uslovima su spremni da plate ono što duguju? Ali nemojte izgledati suviše potišteno, očajno ili će vaši kupci odustati od plaćanja, nadajući se da će to pitanje bolje riješiti poslije vašeg bankrotstva. Uključite sve svoje raspoložive snage. Neka prikupljanje potraživanja od kupaca postane odgovornost svih, a posebno prodajne službe i predstavnika prodaje koji najbolje poznaju vaše kupce. Ako širokogrudo ponuđeni diskont neće donijeti željeni uspjeh, onda odmah slijedite prikupljanje potraživanja. Ne obazirite se na agencije za utjerivanje dugova. Ne gubite mnogo vremena na prepisku sa vašim kupcima. Visina stanja potraživanja određena je uslovima plaćanja koje preduzeće odobrava kupcima, kao i intenzitetom sa kojim je preduzeće prisiljeno da ih se pridržava u odnosu na kupce. Prema mišljenju konsultantskih firmi, stanje potraživanja se može smanjiti za oko 15% - 25% putem sistemske analize i poboljšanja upravljanja potraživanja. 45

W. Schaaff und E. Schimke, Finanzmanagement in der Krise, u E. Schimke, A. Tpfer, Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2 durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 37.

137

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Van sumnje je da će restriktivno ponašanje prema kupcima vezano za uslove plaćanja pričinjavati određene teškoće preduzeću u prodaji. Uprkos tome, i kod ovog pitanja finansijsko rukovodstvo mora uporno djelovati na prodaju – makar i uz opasnost gubitka nekih porudžbina – da se odrekne uslova plaćanja koji sa stanovišta likvidnosti nisu prihvatljivi za sopstveno preduzeće. Isto važi i za zaključivanje poslova sa kupcima čiji je bonitet sumnjiv. Ako je bonitet kupca sumnjiv i ako kupac ne može da pruži nikakve dokaze za sigurnost plaćanja, kao što su akreditivi, garancije itd., onda treba, što je moguće tačnije, ispitati da li je za preduzeće bolje da se radije odrekne porudžbine, nego da u nekom kasnijem roku bude prinuđeno da otpiše potraživanja. Jedan od načina za smanjenje stanja potraživanja koji djeluje kratkoročno – i jedva da nešto škodi prodajnim šansama preduzeća – je intenziviranje opomena za plaćanje duga. Često se uspostavi da baš kod preduzeća u krizi slabo funkcioniše ovaj sistem opomena. Time se, na žalost, ne mogu korigovati propusti iz prošlosti, koji tek sada izbijaju na vidjelo, kada se pri sistematskom rasčišćavanju potraživanja pokaže da ona nisu više naplativa, jer su, na primjer, zastarjela ili su kupci, u međuvremenu, obustavili svoju poslovnu aktivnost, odnosno potraživanja se kao takva po osnovu ili visini više ne priznaju od strane dužnika. Na taj način, prečišćavanje stanja potraživanja često vodi ka opterećivanju računa likvidnosti, ali i dobiti u punom obimu proknjiženog iznosa; preduzeće mora da otpiše sumnjiva potraživanja. Dužnike treba opominjati najduže u dvonedjeljnom ritmu. Poslije treće opomene počinje sudski postupak opominjanja. Zatezne kamate, koje mogu da se zaračunavaju od druge opomene ili na osnovu kalendarski određenog vremena, povećavaju budnost kupca. Restriktivna politika uslova plaćanja, kao i veoma intenzivnog opominjanja kupaca za plaćanje dugova nosi u sebi, razumije se, opasnost negativne reakcije od strane kupaca i u određenim okolnostima mogu dovesti do gubitka konkurentske prednosti. Smanjenje stanja potraživanja bez ovih negativnih posljedica moguće je – svakako uz preuzimanje dodatnih troškova – ostvariti putem odobravanja atraktivne stope kasa skonta.

2.3. Eksterni inkaso Postoji takođe mogućnost da se naplata potraživanja sprovede uz pomoć eksternog biroa ili agencije za naplatu dugova. Time se ozbiljnosti naplate potraživanja daje poseban naglasak. Ovlašćivanje inkaso biroa ili agencije ima prednost u tome što se na taj način ekstremno pojačava moral plaćanja kupaca, dok lični odnosi i tradicionalni ciljevi plaćanja kroz poslovnu racionalnost ove institucije više ne postoji. Uz to, preduzeće u krizi ima dodatne uštede u vremenu za upravljanje potraživanjem dugova, koje ne bi smjele da se potcijene sa stanovišta obima rada. Sa biroom za naplatu dugova zaključuje se poseban ugovor

138

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi o vršenju posla. Troškovi obavljanja ovih usluga, po pravilu, sadrže osnovni iznos i dopunsku proviziju, koja se odmjerava prema visini naplaćenih potraživanja.46

2.4. Faktoring Za likvidiranje potraživanja preduzeću u krizi na raspolaganju stoje i druga sredstva, koja se samo iz razloga boniteta ne mogu uvijek koristiti. Misli se na prodaju potraživanja (faktoring i forfeting). Pod ugovorom o faktoringu podrazumijeva se takav bankarski posao kojim se banka (faktor) obavezuje da će preuzeti potraživanja koje njen komitent ima prema trećem licu uz odbitak kamate, troškova i bankarske provizije. Pored toga, banka može preuzeti i obavezu da će u svoje ime, a za račun komitenta, naplaćivati njegova potraživanja i da će obavljati određene uslužne poslove kao što su: - Staranje o plasmanu robe, - Ispitivanje tržišta, - Vođenje poslovnih knjiga, - Slanje faktura i opomena, - Pokretanje i vođenje sudskih i arbitražnih sporova itd.47 Komitent može na banku da cedira sva svoja postojeća potraživanja ili samo neka od njih. On isto tako može da cedira buduća potraživanja ili samo neka od tih potraživanja, zavisno od toga kako je ovo pitanje regulisano u samom ugovoru.48 Faktoring stvara brzu i sigurnu likvidnost. Svakako nastaju i dodatni troškovi, koji se sastoje iz troškova upravljanja faktora, uključujući i njegovu dobit, njegovu premiju rizika i troškove kamate, koji zavise od protoka vremena potraživanja. Faktor kupuje novčana potraživanja za gotov novac. On, po pravilu, preuzima rizik boniteta, kao i opomene i inkaso. Vrijeme potraživanja ne bi trebalo da prekorači 180 dana. Uz pomoć faktoringa može se obaviti pretvaranje ukupnog stanja duga u likvidna sredstva, tj. kako prispjelih tako i još neprispjelih potraživanja. Preduzeće u krizi ustupa naplatu potraživanja faktoring instituciji i za to dobija naknadu još prije naplate potraživanja. Velika prednost za preduzeće u krizi je u tome što dobija već likvidna sredstva za potraživanja koja još nisu naplativa. Pri prenosu potraživanja, koja se putem globalne cesije prenose na faktoring instituciju, preduzeće u krizi dobija jedan iznos koji je orijentisan prema visini potraživanja, umanjen za iznos obrade faktoring institucije. Faktoring institucija preuzima i poslove vođenja knjiga dužnika, opomena i ubiranja. 46

Bőckenfőrde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 137-138. Z. Antonijević, M. Petrović, B. Pavićević: Bankarsko pravo, Savremena administracija, Beograd, 1982. str. 221-222. 48 Z. Antonijević, M. Petrović, B. Pavićević: Bankarsko pravo, Savremena administracija, Beograd, 1982. str. 223. 47

139

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Pravi se razlika između pravog i kvazi faktoringa. Razlika između njih je u jemstvu za gubitak potraživanja. Kod pravog faktoringa, faktoring institucija preuzima rizik nesposobnosti plaćanja dužnikovih potraživanja. Preduzeće u krizi, u ovom slučaju, jamči samo za postojanje potraživanja. Kod kvazi faktoringa, kupac jamči za potraživanja koja se ne mogu realizovati. Ovdje faktor daje avans za 80% potraživanja. Sporni iznos od 20% pokriva rizik eventualnog prikraćivanja pri regulisanju naplate od kupaca. Kupac plaća direktno faktoru. Korisnik faktoringa mora da ima u vidu troškove. Troškovi za faktoring su vrlo visoki. Oni iznose oko 1-2% od prodaje. Kod pravog faktoringa traži se, pored naplate iznosa za obradu, dodatni iznos za rizik. Faktoring je skupa ali djelotvorna alternativa za povećanje likvidnosti preduzeća u krizi, koja pretpostavlja da stanje potraživanja nije već, kao zaloga u okviru globalne cesije, prenijeto na instituciju kredita.49

2.5. Forfeting Za ugovor o forfetingu karakteristično je to da banka (forfeter) preuzima od svog komitenta potraživanje koje ovaj ima prema trećem licu i odriče se prava da postavlja regresni zahtjev u slučaju da ovo potraživanje ostane nenaplaćeno. S druge strane, komitent je dužan da banci preda odgovarajuće dokumente o dugu, kao i da joj isplati eskontnu kamatu, troškove i proviziju. Predmet ugovora o forfetiranju je neko dugoročno potraživanje, s tim što banka, kao prijemnik potraživanja, snosi rizik ako takvo potraživanje ostane nenaplaćeno od trećeg lica. Ono što je bitno za ovaj ugovor jesto to da banka gubi pravo da se sa svojim regresnim zahtjevom obraća ranijem imaocu potraživanja, jer se tog prava odrekla prilikom zaključivanja ugovora. Potraživanje koje čini predmet ugovora o forfetiranju najčešće potiče iz ugovora o isporuci opreme, kompletnih industrijskih objekata i uređaja ili, pak, iz ugovora o izvođenju investicionih radova u inostranstvu ili bilo kog drugog ugovora sa trajnim izvršenjem obaveze.50 Forfeting je u bliskom srodstvu sa faktoringom. Ako se, međutim, poredi ugovor o forfetiranju sa nekim drugim bankarskim poslovima, mogu se zapaziti izvjesne razlike i sličnosti između ovih poslova. Tako, na primjer, sličnosti između ugovora o forfetiranju i ugovora o faktoringu sastoji se u tome što se kod oba ugovora cediraju potraživanja u cilju pribavljanja finansijskih sredstava za kreditiranje izvoza, s tom razlikom što se ugovorom o faktoringu prenosi potraživanje koje dospijeva za plaćanje u okviru tradicionalnih 60, 90 i 180 dana, dok se ugovorom o forfetiranju prenosi potraživanje sa rokom dospijeća između 6 mjeseci i 6 godina. Zatim, ugovorom o faktoringu se obično cedira više potraživanja u okviru tzv. globalne cesije, dok se ugovorom o forfetiranju cedira samo jedno 49

Bőckenfőrde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 138. Z. Antonijević, M. Petrović, B. Pavićević: Bankarsko pravo, Savremena administracija, Beograd, 1982. str. 225.

50

140

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi potraživanje. Kod ugovora o faktoringu banka u svojstvu faktora može da postavlja regresni zahtjev prema ranijem imaocu potraživanja. Međutim, kada je u pitanju ugovor o forfetiranju, takva mogućnost ne postoji.51 Razlika između faktoringa i forfetinga je, dakle, u tome što forfeter može da kupi pojedinačna, tačno specificirana, većinom inostrana potraživanja. Ovdje se ciljni posao izvoznika bez naknade pretvara u pravi novčani posao putem prodaje njegovog kasnije dospijevajućeg potraživanja iz prodaje robe i usluga. Uobičajeno je da se forfetiraju samo potraživanja velikih porudžbina. Ova alternativa je posebno atraktivna kod preduzeća koja snažno zavise od izvoza.52

2.6. Ograničavanje kredita Nastojte da nekako privolite kupce da kupuju za gotovinu. Ponudite mali diskont za gotovinsko plaćanje ili pooštrite uslove kreditiranja! Ne možete sebi dozvoliti preuzimanje dugova potrošača. Izbjegavajte plaćanje putem kreditnih kartica. Pitajte nekoliko vaših velikih kupaca i bićete iznenađeni koliko njih pristaje da plati u gotovini za 1 ili 2% popusta. Preispitajte kredit koji ste odobrili svakom kupcu. Da li je kupac vrijedan da angažujete novac u njegova dugovanja? Koliko je rentabilan? Koliko brzo plaća? Kakvi su njegovi dugoročni izgledi kao kupca? Kako ga možete pridobiti da brže plaća ili kupuje za gotov novac? Vaša politika kreditiranja mora da balansira ciljeve prodaje i novčanog toka, ali izuzev ako ste prilično imućna kompanija sposobna da lagano finansira vaša potraživanja, dajte prioritet novčanom toku.53

3. Postrojenjska imovina Postrojenjska imovina obuhvata sredstva koja su potrebna preduzeću i sredstva koja nisu potrebna preduzeću, odnosno srednjoročnu, materijalnu i nematerijalnu imovinu preduzeća. Materijalna postrojenjska imovina obuhvata predmete imovine kao što su pokretna imovina, mašine, alati, uređaji, neizgrađeno zemljište, građevine itd. Nematerijalna imovina obuhvata troškove istraživanja i razvoja, koncesije, patente, licence, robne marke i slična prava, vrijednost posla ili firme.

3.1. Prodaja postrojenjske imovine koja nije potrebna preduzeću Koju suvišnu, nepotrebnu opremu, mašine ili nekretnine možete odmah prodati za novac? Možda je vaš novac umrtvljen u luksuznom kancelarijskom 51

Z. Antonijević, M. Petrović, B. Pavićević: Bankarsko pravo, Savremena administracija, Beograd, 1982. str. 226. 52 Bőckenfőrde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 138. 53 A.S. Goldstein, The Business Doctor, Garrett Publishing, inc., Deerfield Beach, 1994. str. 107.

141

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić namještaju, luksuznoj opremi ili luksuznim kolima. Dešava se! Oslobađanje od onoga što vam nije neophodno može biti ključ vašeg opstanka. Duplirajte korišćenje vaše imovine, od poda do plafona, ili je prodajte. U uspješnim fazama razvoja preduzeća kupovana je većinom i imovina koja nije stajala ni u kakvoj direktnoj vezi sa neposrednom aktivnošću preduzeća, ili je samo dijelom bila neophodna za ispunjavanje svrhe preduzeća. Prodajom dijelova takve postrojenjske imovine – prije svega zemljišta – mogu se dijelom mobilizovati znatne rezerve likvidnosti. Pored toga, sa aspekta bilansa, ovaj put ima i prednost što doprinosi povećanju sopstvenog kapitala. Hitne mjere u oblasti finansija (povećanje prihoda, smanjenje imovine, sniženje troškova i njihova kombinacija) koje preduzeće namjerava da preduzme dobrim dijelom su determinisane raspoloživim resursima preduzeća i stepenom u kojem je sada poslovanje preduzeća ispod prelomne tačke rentabilnosti. (slika 41) Ukupni troškovi Prelomna tačka

Ukupan prihod

Koridor profita (gubitak)

Varijabilni troškovi

Fiksni troškovi

Strategije smanjenja aktive

Kapacitet Strategije povećanja prihoda

Strategije Strategije kombinacije sniženja troškova

Koridor normalnog poslovanja

Slika 41: Odlučivanje o tipu operativne strategije koja će se slijediti54

Ako je posao veoma daleko ispod prelomne tačke, onda je obično jedino valjana opcija smanjenje imovine, posebno ako je poslovanje preduzeća blizu bankrotstva. U takvim slučajevima postavlja se pitanje koju imovinu treba prodati, a koju zadržati. Odgovor zavisi od sadašnje / buduće strategije preduzeća i mogućnosti prodaje njegove različite imovine. Kao generalno pravilo važi da je jedina imovina koju treba zadržati ona koju će preduzeće sigurno koristiti u 54

C.W.Hofer, Turnaround Strategies, u W.F. Glueck, Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980. str. 276.

142

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi narednoj godini ili za dvije naredne godine. Izuzev, ako ne prijeti neposredno bankrotstvo, ostatak imovine treba smišljeno – polako, a ne u žurbi – prodavati, jer brza i nasilna prodaja imovine često drastično obara njenu cijenu. Primjeri za ovu strategiju su kada neki avio prevoznik proda nekoliko aviona u situaciji kada opada broj putnika ili kada preduzeće za pomorski saobraćaj proda nekoliko brodova zbog opadanja obima prevoza putnika i robe. Ili preduzeće može da proda zemljište, zgrade i opremu, koji mu više nisu potrebni, jer su zastarjeli ili onu koja je potrebna za sprovođenje strategije rasta koja izgleda nerealno, ili onu koja je zbog promjena djelatnosti preduzeća ostala van upotrebe. U dijelove imovine koja nije potrebna preduzeću spadaju, s jedne strane, dobra koja ne služe glavnoj svrsi preduzeća, i, s druge strane, dobra koja – zbog operativne i nove strategijske orijentacije koncepcije saniranja – u budućnosti neće biti više potrebna. Promjenom aktivnosti preduzeća mogu se osloboditi za prodaju postrojenja koja su nekad preduzeću bila potrebna. Mogu se prodati i dijelovi imovine koja je potrebna preduzeću. Smanjenjem dubine proizvodnje, tj. odricanje od određenih stupnjeva proizvodnje u korist nabavke sa strane mogu da se napuste čitavi dijelovi preduzeća ili fabrike. Naravno za donošenje ovakve odluke neophodno je prethodno dobro odvagati sve faktore za i protiv u rješavanju problema proizvoditi ili kupovati. U načelu nudi se prodaja nematerijalne postrojenjske imovine. Ovdje se misli na prodaju patenata, licenci, robnih marki, koncesija i sličnih prava. Prodaja nematerijalne imovine mora se svakako detaljno ispitati, kako iz toga ne bi nastale dugoročne negativne posljedice. Vaša najdragocjenija imovina može biti imovina koju ne vidite: interesantne ideje za proizvod, interesantna tehnologija ili jedinstveni metodi poslovanja koje možete da pretvorite u novac. Možete li da prodate ili licencirate vaše ime? Šta je sa prodajom prava za vaše proizvode? Mnoge kompanije pokušavaju da inoviraju proizvode ili usluge za nova, netaknuta tržišta. Ako znate kako da iskoristite ono što imate, možete ostvariti značajan priliv gotovine. Nematerijalna imovina pruža veliku šansu. Borbeni, kreativni preduzetnici neprestano pretvaraju neopipljivu imovinu u veliko bogatstvo. Iskoristite vaša imovinska prava, ona sa najvećom vrijednošću, na najbolji mogući način i posmatrajte kako se povećava vaš novčani tok. U zajedničkom radu koji zahvata više područja, trebalo bi da se utvrdi moguće otuđivanje objekata. Iskustva pokazuju da mašine i postrojenja ne donose više od vrijednosti starog gvožđa, tako da se u prodaji nastojanja koncentrišu na zemljište, učešća, patente i licence. Prodaja mašina, dakle, ne doprinosi značajnijem povećanju prihoda, što uostalom – važi i za prodaju zaliha robe, koje se više ne mogu upotrijebiti za ispunjavanje programa isporuke preduzeća. Prodaja postrojenjske imovine, prema iskustvu, ostvaruje dobar doprinos sanaciji situacije likvidnosti i prihoda preduzeća u krizi. Djelotvornost takve prodaje na likvidnost zavisi, razumljivo, i od toga koliko su ovi dijelovi imovine već angažovani kao hipoteka u zahtjevima za odobravanje kredita. Ako se

143

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić preduzeće koje se sanira već nalazi u poodmaklom stadijumu egzistencijalne krize, što je često slučaj, tako da je najveći dio vrijednosti materijalne postrojenjske imovine već stavljen kao hipoteka za dobijanje kredita, onda će to onemogućiti njenu prodaju. I prodaja nematerijalne postrojenjske imovine nije sasvim bez problema. Nematerijalna postrojenjska imovina često preduzeću u krizi ostaje kao jedina raspoloživa vrijednost imovine. Njena prodaja iz razloga likvidnosti može da ima teške, negativne, dugoročne posljedice. U određenim okolnostima stvara se nova konkurencija i time gubi tlo pod nogama. Glavni problem prodaje većinom se sastoji u tome da se što je moguće prije nađe kupac za dijelove imovine koja se prodaje, koji je spreman da prihvati primjerenu cijenu kupovine, bez suviše velikih koncesija u cijeni i uslovima plaćanja i da brzo obavi kupovinu. Veoma rijetko se događa da preduzeće srednje veličine koje je u krizi raspolaže sa finansijskom imovinom (napr. učešća, društva-ćerke), koja je tako visoko procijenjena da može da doprinese jačanju finansijske snage. Mogućnost za to svakako se često nudi onda, kada pojedina preduzeća diverzifikovane grupe preduzeća – svejedno da li su familijarna ili akcionarskog tipa – zapadnu u teškoće. Koji su putevi pojedinačno prohodni, da se putem prodaje dijelova imovine preduzeću pribavi sopstveni kapital i da se poboljša njegova likvidnost, to zavisi od svakog pojedinačnog slučaja. Ali u krizi treba sistematski i bez emocija ispitati sve mogućnosti, imajući u vidu mogućnost realizacije, bilansne i poreske konsekvence kao i očekujuće dejstvo na likvidnost.55

3.2. Prodaj i iznajmi nazad Na osnovu ugovora prodaj i iznajmi nazad preduzeću u krizi je omogućeno da oslobodi sredstva koja su vezana u imovini koja je neophodna preduzeću. Ovim postupkom preduzeće koje se bavi lizingom stiče dijelove postrojenjske imovine, da bi je odmah ponovo iznajmio prodavcu. Preduzeće u krizi prodaje lizing preduzeću imovinu koja mu je potrebna kao što su upravo zgrade, skladišta, proizvodne hale itd. i opet je ponovo iznajmljuje od lizing preduzeća. Ovaj postupak je često jedini put koji omogućava preduzeću da u potpunosti iskoristi i eventualno postojeće skrivene rezerve, kako u njihovom dejstvu na likvidnost tako i na bilans. Iskustva pokazuju da je interes lizing preduzeća za poslove sa preduzećem koje se sanira neznatan, pošto postoji rizik suviše kratkog trajanja ugovora, tj. prijeti isticanju ugovora još prije isteka roka osnovnog najma. Da li će firma koja se sanira prihvatiti ugovor o lizingu, to u velikoj mjeri zavisi od vrste, napr. otuđivosti objekta lizinga i, sem toga od sposobnosti pregovora preduzeća za lizing. Ako lizing preduzeće pristane, onda se mora računati sa tim da rizici dovode do povećanja stope lizinga. Prodaj i iznajmi nazad putem prihoda od 55

B’ckenf’rde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 138-139.

144

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi prodaje kratkoročno dovodi do likvidnosti, ali dugoročno znači značajno troškovno opterećenje putem visokih stopa lizinga. Ovom postupku u kriznoj situaciji preduzeća vrlo kritički se suprotstavljaju lizing društva zbog boniteta. Njihova odluka pri tom zavisi od njihove procjene šansi za ozdravljenje preduzeća, ali i od toga kako procjenjuju šanse pojavljivanja nekog drugog iznajmioca. U praksi se lizing opravdao samo kao srednjoročna sanaciona mjera. Lizing na srednji i dugi rok je gotovo uvijek skuplji od ulaganja u kupljene dijelove imovine. Stoga solventna preduzeća iznajmljuju, po pravilu, samo takve objekte koji podliježu brzom tehničkom zastarijevanju (napr. oprema za elektronsku obradu podataka) i čije se stanje gradnje često mijenja (napr. telefonska postrojenja) ili čije su lizing kondicije zbog povezanosti proizvođača i davaoca lizinga posebno povoljne (napr. iznajmljivanje automobila).

3.3. Iznajmljivanje neiskorišćenog prostora Imate li neiskorišćeni prostor? Koliko vrijedi taj vaš slobodan, neiskorišćeni prostor? Svaki iznos novca koji za to dobijete je veliki novac kada se borite za svaku marku. Neiskorišćenog prostora ima svuda! Možete dati u zakup vaše prodajne objekte koji slabo rade, holove i kancelarije u vašoj upravnoj zgradi, fabričke pogone, magacine, pa čak i zidove i krovove, koji su na veoma podesnoj i dobro vidljivoj lokaciji (napr. za neke bilborde). Ove mogućnosti za ostvarivanje novca se teško otkrivaju kada ste u nevolji, ali neiskorišćeni prostor je potencijalni stvaralac novca. Pretvaranje neiskorišćenog prostora u novac koristi mnogim preduzećima koja smanjuju broj proizvoda u svom proizvodnom i prodajnom programu, broj zaposlenih, režiju i prostor. Da biste što prije dobili novac, ponudite potencijalnim korisnicima prostora određeni popust (10 ili 20%) ako plate unaprijed cijelu zakupninu za prvu godinu.56

3.4. Smanjenje planiranih investicija U mjere koje se odnose na smanjenje vezivanja sredstava u postrojenjskoj imovini L’thy57 još ubraja smanjenje planiranih investicija. Obustavljaju se sve investicije koje nisu neophodno potrebne. Pri tome se razmišlja i o već odobrenim ili projektima koji su u toku. Treba ispitati mogućnosti lizinga i treba pregovarati o produžavanju rokova plaćanja, ako investicija ne može da se odloži. U slučaju neophodnih proširenja kapaciteta treba ispitati da li se ovaj cilj može da ostvari putem uvođenja nove smjene. 56

A.S. Goldstein, The Business Doctor, Garrett Publishing, inc., Deerfield Beach, 1994. str. 111. 57 M. L’thy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag, Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988. str. 168.

145

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Hitne mjere na ograničavanju investicija ukazuju da sa planiranim i već zaključenim investicijama ne treba olako dugoročno vezivati oskudna likvidna sredstva i da dalji razvoj preduzeća ne treba nepromišljeno prejudicirati. Ponovna procjena investicionih projekata koji se obustavljaju i sažimanje kompetencije odlučivanja sa ovim u vezi pruža šansu kriznom menadžmentu da u tjesnoj saradnji sa predlagačem i finansijskim menadžmentom preispita da li su odgovarajuće nabavke, imajući u vidu finansijske teškoće, zaista nužne i da li se odnosni izdaci vremenski možda mogu odgoditi. Osim toga, za hitno neophodne investicije može se ispitati da li u sadašnjoj situaciji lizing nije bolja alternativa od nabavke. Centralno sažimanje kompetentnosti na odobravanje investicionih projekata kod kriznog menadžmenta svakako prisiljava krizni menadžment da se u neželjenoj mjeri bavi sa operativnim problemima i nosi sa sobom opasnost prekomjernog odgađanja pri realizaciji hitno neophodnih investicija. Produžavanje hijerarhijskog puta se iz ovog razloga kompenzira sa ubrzanim pronalaženjem odluke. Finansijsko-ekonomski cilj svih mjera u ovoj grupi, svih razmišljanja i ispitivanja mora biti da se oslobodi kapital, koji je vezan u dijelovima imovine, koji sa kratkoročnog aspekta nisu neophodno potrebni za ostvarivanje svrhe preduzeća i da se stavi na raspolaganje za finansiranje tekućeg poslovanja.

4. Mjere vezane za sniženje troškova Sniženje troškova je još jedan način, pored naprijed nabrojanih, dolaženja do novca. Za vaš novčani tok je presudno kako trošite novac. Ne možete da kontrolišete vaše prihode, ali možete da kontrolišete vaše rashode. Sniženje troškova je vaš najsigurniji, najbrži put za finansijsku stabilnost. Za mudre firme, sniženje troškova nije automatska, stereotipna reakcija na slabe profite, već način života. One znaju da je vođenje računa o troškovima samo onda kada posao slabo ide recept za bankrotstvo. Sniženje troškova treba permanentno i dramatično da se mijenja sa vašim poslovanjem. Pa ipak, kada su vam potrebni profit i novac, morate da snizite vašu prelomnu tačku. Poboljšanje produktivnosti, mudrije kupovanje, manja i štedljivija putovanja i poslovanje sa manje ljudi – sve su to putevi koji vode u istom pravcu. Sniženje troškova znači dobijanje više za svoj novac. Sniženje troškova i stezanje kajiša zahtijeva promjenu, otuda očekujte otpor i opoziciju. Promjenite način vašeg poslovanja, vaše resurse i čak možda vašu korporativnu misiju. Iznenadne politike stezanja kajiša su traumatične u preduzećima koja su tradicionalno opuštena i, ukoliko se ne sprovedu korektno, mogu dovesti do manje produktivnosti i uništiti moral zaposlenih. Ovim potencijalnim problemima možete se suprotstaviti, uglavnom, putem uključivanja zaposlenih u te aktivnosti. Objasnite zašto je neminovno sniženje troškova i definišite vaše nove prioritete. Nećete u potpunosti ublažiti bol zbog obustavljenih projekata ili otpuštenih radnika, ali će ljudi razumjeti vaše razloge. Opet,

146

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi komunicirajte često i ubjedljivo. Prodajte poruku kao što nikada do tada niste prodavali i pridobićete saradnju koja vam je neophodna za sniženje troškova. Svaki dobar program sniženja troškova slijedi pet faza:58 1. Utvrdite specifične ciljeve sniženja troškova (napr. 20%). Utvrdite ciljeve po sektorima i za cijelu organizaciju. 2. Tražite razjašnjenje za svaki rashod. Nikada nemojte da se pomirite sa tim da ne možete da još više uštedite. 3. Identifikujte sva područja u kojima možete da snizite troškove. 4. Odmah sprovedite sniženje troškova. Ne odlažite i ne oklijevajte! 5. Kontinuirano pratite svaku mjeru za sniženje troškova da biste ocijenili njen uticaj na vaše poslovanje. Sniženje troškova mora biti kontinuirano. Sniženje troškova ne uspijeva kada ste bolećivi. Postanite vrlo škrti. Nije stvar u tome šta radite, nego u mjeri u kojoj to radite. Kidanje dugmića neće sačuvati vaše preduzeće. Korporativna groblja su prosto zagušena sa mrtvim kompanijama koje su snižavale plate 10% kada je bilo potrebno sniženje za 40, 60 ili 80%. Ako preduzeće ima visoke direktne troškove radne snage, ili visoke fiksne troškove, ili je njegovo poslovanje relativno blizu prelomne tačke rentabiliteta, onda su obično poželjne mjere vezane za sniženje troškova, jer takve akcije relativno brzo daju efekte. Ukratko, radi se o tome da se sprovede kratkoročno povećanje efikasnosti i efektivnosti preduzeća da bi se smanjilo odnosno zaustavilo dalje odlijevanje likvidnosti. Potencijali za uštede u troškovima postoje gotovo na svakom nivou preduzeća. Pod mjerama za sniženje troškova podrazumijevaju se takve mjere kod kojih je u prvom planu brzo sniženje troškova. Samo se po sebi razumije da ove mjere imaju gotovo uvijek dejstvo na likvidnost i na odnos troškovi/učinak preduzeća. Bez želje da napravimo jasno razgraničenje, ovdje će se navesti samo mjere za sniženje troškova koje djeluju kratkoročno, ograničavajući se opet samo na troškove materijala i plate zaposlenih. Pri tom se mora imati u vidu jedan posebno važan aspekt, naime ponašanje poslovodnog rukovodstva. Heinz Durr, predsjednik uprave AEG (vodio ga je do 1980.godine u njegovoj najtežoj fazi) je veoma slikovito izrazio, nažalost, često postojeću protivuriječnost između zahtjeva menadžera za reduciranjem troškova i njihovog sopstvenog ponašanja: „Menadžer koji stoji na persijskom tepihu ne može, ipak, da ubijedi radnika da on na svom radnom mjestu treba da štedi.“ Naredio je da se prodaju skupocjeni tepisi iz upravne zgrade. Važnije od finansijskog dejstva ove mjere bilo je: postupak se prepričavao u preduzeću. Ono što se do tad činilo nezamislivim, iznenada je postalo stvarnost. Ova odluka nije samo prihvaćena obzirom na teško stanje, ona je upravo očekivana.

58

A.S. Goldstein, The Business Doctor, Garrett Publishing, inc., Deerfield Beach, 1994. str. 114.

147

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Uzorno ponašanje najvišeg rukovodećeg nivoa, koji ponekad u tome može i da pretjera, je neprocjenjivo važna pretpostavka za prihvatanje i realizaciju planova uštede. Protivuriječno ponašanje pretpostavljenih izaziva negodovanje i otpor kod zaposlenih zbog osjećanja da se posebno žrtvuju. Samo je po sebi razumljivo da poslovodstvo mora da se koncentriše na blokove glavnih troškova. Ako, ipak, treba da nastupe teškoće u prihvatanju ili sprovođenju, onda se može putem ponašanja koje služi kao primjer i kod ne tako značajnih faktora troškova bolje orijentisati principijelna nužnost za štednju. Uvijek je presudno da rukovodstvo uspije da stvori mentalitet štednje u kolektivu. Nikakva razmetanja u reprezentaciji, nikakva usmena ispovijedanja nisu potrebna, nego riječi i djela, koja će razumjeti i zastupati svaki član kolektiva. Iz mnoštva izdataka jednog preduzeća, mogu se razgraničiti slijedeće četiri grupe:59 1. Strukturni izdaci za stvaranje i održavanje radne sposobnosti, 2. Izdaci koji zavise od proizvodnje, bez ličnih izdataka, 3. Lični izdaci, i 4. Izdaci za administraciju i prodaju učinaka (upravno-prodajna režija). Razgraničenja se ne mogu uvijek izvršiti sa posebnom sigurnošću. Pa ipak, ova šema nudi dobar dobar pristup za strukturiranje mjera za sniženje izdataka. Ovdje će se prezentovati samo mjere za sniženje troškova u oblasti nabavke materijala i usluga i primanja zaposlenih.

4.1.

Sniženje troškova u oblasti nabavke materijala

Izdaci za materijal i usluge u proizvodnom preduzeću predstavljaju najveću stavku ukupnih izdataka preduzeća, u najmanju ruku bar drugu po veličini poslije ličnih izdataka. S druge strane, pokrivanja potreba u materijalu, prije svega takvom koji je neophodan za ispunjavanje programa proizvodnje i time funkcione sposobnosti preduzeća uopšte može se podržati. O uspjehu ili neuspjehu koncepta saniranja često odlučuje to da li će menadžmentu nabavke poći za rukom da ispuni ove veoma bitne zahtjeve. Kritično preispitivanje uz pomoć slijedećih pitanja treba da ukaže na punu svjesnost krizne situacije preduzeća:60 1. Da li je zahtjevani materijal zaista tako hitno potreban za ispunjavanje zadataka, da ovi nisu mogući bez tog materijala, ili materijal treba da služi za to da se zadatak ispuni bolje, ekonomičnije, bez muke? 2. Da li je traženi materijal, ako je već uz primjenu ovog pravila zaista nužan, potreban i u ovoj količini? Ne može li se potrebna količina podijeliti i ne može li se najprije zadovoljiti sa manjom količinom? 59

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 203. 60 L. G. Mehl, Beschafungsmanagement in der Krise, u E. Schimke und AT’pfer, Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 48.

148

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 3. Da li je željeni termin za nabavku materijala zaista tako postavljen, da odgovara roku u kojem je materijal potreban za potrošnju? Jedna analiza ove vrste donijeće većinom iznenađujuće rezultate u smislu reduciranja izdataka za nabavku materijala. Kada su ove najvažnije pretpostavke za nabavku materijala koja je povoljna sa aspekta troškova jasno definisane, sve dalje mjere se odnose na specifične nabavke i treba da budu dobro poznate svakom nabavljaču. Stoga će se one ovdje navesti samo kao podsjetnik: 1. Uslovi nabavke – Krug tema je širok i stoga mogu samo da se nagovjeste. Stvari koje zaslužuju pažnju su: cijena, protok vremena, klauzule najviše cijene; klauzule klizanja cijene, dodaci i odbici na poskupljenje; rabat, gratis, dodaci; popust, rabat na skupoću, povrat robe; rokovi i uslovi plaćanja; pakovanje, podvoz, povrat; utovar, istovar, prenos; prenos rizika; ispitivanje kvaliteta. Novac stvarate u vašoj nabavci, ne u vašoj prodaji. Firme u kojima se dobro upravlja dobijaju apsolutno najnižu cijenu i najbolje uslove od svakog dobavljača. Kada ste poslednji put pitali vaše dobavljače za niže cijene ili povoljnije uslove? 2. Visina zaliha – Pretjerano visoke zalihe pogoršavaju ne samo likvidnost preduzeća, nego su i izrazito skupe. Troškovi se sastoje iz: Kamata Porez na imovinu Porez na angažovani kapital Zgrade, regali, grijanje, transport Personal Zastarjevanje, rastur, neupotrebljivost Ukupno za godinu

Oko 8% - 12% Oko 1% Oko 2% Oko 5% Oko 1% - 3% Oko 3% 20% - 26%

Značaj logistike se često podcjenjuje. U ovoj oblasti kod mnogih firmi nastaju znatni troškovi, koji se uz odgovarajuću stručnu kompetenciju i ciljane napore mogu snažno reducirati. Cjelovito posmatranje logistike kao integralnog lanca od isporučilaca do kupaca (upravljanje materijalima i marketing logistika) otvara mogućnosti racionalizacije koje daleko prevazilaze snižavanje zaliha. Kao moguća polazišta za poboljšanje dolaze u obzir napr. Povećanje pouzdanosti predviđanja prodaje, poboljšana usklađenost između proizvodnje i upravljanja materijalima, pojačano korištenje fleksibilnosti isporučilaca, skraćivanja vremena protoka narudžbina, kao i smanjivanje veličina serija u proizvodnji. U novije vrijeme većina preduzeća u razvijenim zemljama sve više primjenjuje princip JIT (just-in-time = upravo na vrijeme),jer se teži spajanju tradicionalno razdvojenih funkcija nabavke, lagerovanja, transporta, upravljanja proizvodnjom i distribucije i, s druge strane, proširuje se i broj isporučilaca i kupaca uključenih u logistički koncept, da bi se time ostvarila isporuka na poziv. Kao osnova za optimizaciju u oblasti logistike pored dobro poznate ABC analize stoji i niz drugih postupaka.

149

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Prema nekim iskustvima iz industrijskih preduzeća moguće je putem poboljšanja logistike sniziti troškove za oko 2 do 4% od prodaje. Uz to, putem skraćenog vremena protoka smanjuje se vezivanje kapitala kao i povećava obrt kapitala i time se dodatno povećava rentabilnost angažovanog kapitala. Efikasna logistika pomaže, pored toga, da se – putem poboljšanja spremnosti za isporuku i održavanja rokova u određenim okolnostima – jača tržišna pozicija preduzeća. I kod nabavke iscrpna analiza iznosi na svjetlost dana često znatne mogućnosti uštede. Neka istraživanja su pokazala da prosječno 4% volumena nabavke može da se uštedi putem sistematske analize vrijednosti, ciljanog marketinga nabavke, povećanih zajedničkih nabavki kao i sa intenzivnim pregovorima.

4.2. Lični izdaci Suviše visoki lični izdaci nisu uzrok, nego simptom problema. Uzroci mogu biti različite vrste: • Slabo strukturiran proizvodni program, • Neefikasni procesi u preduzeću i • Deficiti u politici prodaje su mogući uzroci za suviše visoke troškove personala. Redukcije broja zaposlenih bez ostranjivanja uzroka su veoma opasne: one mogu ozbiljno dugoročno da ugroze radnu sposobnost preduzeća. Lični izdaci predstavljaju u proizvodnim preduzećima, pored materijalnih izdataka, najveći blok troškova. Pošto su mogućnosti uštede kod materijalnih izdataka, po pravilu, ipak ograničene odnosno iscrpljive, koncept saniranja se često koncentriše na oblast kadrova. Takav postupak se često kritikuje sa mnogih strana, posebno od sindikata, i javno žigoše kao stupidan, besmislen i koji je podcjenjivački za ljude. ƒ Ove mjere nikada ne smiju da budu stupidne, nego su opravdane samo kao logičan i integralan dio ukupnog koncepta. ƒ One su besmislene samo onda, kada postoje druge mjere koje ostavljaju manji ožiljak, koje se mogu sprovesti, u najmanju ruku, sa istim šansama na uspjeh. ƒ Prilagođavanje troškova putem mjera u oblasti kadrova nikada ne smije da bude ljudski podcjenjivački. Najpreča obaveza poslovodstva je da pri neizbježnim rezovima u socijalno ustrojstvo kolektiva mora da postupi sa najvećom uljudnošću i imajući u vidu socijalnu odgovornost preduzeća.61

61

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991.str.209-210.

150

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Postupak se, ipak, mora sprovesti sa svom odlučnošću, snagom karaktera i snagom za sprovođenje. Ukazaćemo samo na aspekte vezane za sniženje troškova. To su:62 a) Kadrovski kapacitet (kao proizvod dvije komponente: snage kolektiva i individualnog radnog vremena), b) Specifični troškovi radne snage (izraženi u troškovima po radnom času), c) Kadrovska struktura, i d) Sporedni kadrovski troškovi. a) Sniženje troškova putem prilagođavanja kadrovskog potencijala – Najbrži i najčešći način da se smanji platni spisak je putem forsiranog privremenog smanjenja broja zaposlenih. Za koliko možete da smanjite taj broj? Prikažite kako se vaši troškovi rada povećavaju u procentu od prodaje. Kako ih poredite sa prosjekom grane? Ne otpuštajte dobre radnike sve dok prethodno ne ispitate načine za smanjivanje troškova vezanih za zaposlene. Ovdje će se, prije svega, poći od jedne provokativne teze: »Potreban kadrovski potencijal, sa zastupljenim izdacima i u doglednom vremenu, može se utvrditi samo kod preduzeća koje je uzorno strukturirano.« Ako se slijedi ova teza, onda za potpuno iskorišćavanje sposobnosti radnog kolektiva preduzeća koje se sanira ostaje uglavnom samo put preko postavljanja cilja sa puno zahtjeva. To praktično znači da snage kolektiva moraju da se tako dugo i tako široko reduciraju, sve dok se ne osigura pravilno odvijanje poslovanja. Spremnost da se preduzeće osposobi za opstanak i usaglašenost rješenja socijalnih pitanja između rukovodstva i sindikata odrediće na koji način i u okviru kojeg perioda će se sprovoditi reduciranje personala. Naprijed postavljena teza počiva na obimnim sanacionim iskustvima mnogobrojnih preduzetnika. Jedno srednje stojeće metaloprerađivačko preduzeće sa 600 zaposlenih radilo je kao isporučilac za automobilsku industriju. Bilo je izvanredno organizovano, nije pokazivalo nikakve strukturne slabosti i poslovalo je vrlo rentabilno. Zbog tržišnih uticaja, proizvođač automobila je u kratkom roku smanjio potrebne količine. Zbog toga je metaloprerađivačko preduzeće najavilo skraćenje radnog vremena na tri umjesto dotadašnjih pet radnih dana nedjeljno i sa svoje strane skratilo, imajući u vidu skraćenje radnog vremena, nabavku potrebnog materijala. Kada je sprovedeno skraćeno radno vrijeme, rezultat je bio iznenađujući, jer su nastupile iznenadne praznine u snabdijevanju sa materijalom. Šta se dogodilo? Kolektiv je, s obzirom na opadanje zaposlenosti i prijeteće

62

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 210.

151

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić otpuštanje, postao radno angažovaniji, sposobniji. Što je do tada proizvođeno za pet dana, sada je bilo proizvedeno već poslije tri dana. Ne samo za preduzeća koja se saniraju, nego uopšte važi tvrdnja da radnici, koji su objektivno nedovoljno zaposleni i to sami znaju, često ovu okolnost bilo: 1. pokušavaju da prikriju, ili 2. sebi nameću poslove koji nisu nužno potrebni. Ovo ponašanje radnika, posebno onih koji su sa najnižim kvalifikacijama, je izraz nastojanja za zadržavanjem sopstvenog radnog mjesta. Oni nastoje da putem njihovog ponašanja stvore utisak da su dobro zaposleni, čak možda preopterećeni. Pažljiva analiza stvarne radne efikasnosti u okviru ukupnog sistema ciljeva preduzeća moguća je samo uz pomoć diferenciranih metoda. Ovi postupci su vrlo skupi i zahtijevaju dosta vremena. Stoga kao hitne mjere za akutno ugrožena preduzeća preostaju samo hrabro i odlučno smanjenje kapaciteta kadrova. Konkretno, to znači:63 1) Obustavljanje zapošljavanja. Slobodna mjesta se popunjavaju putem premještaja (novog razmještaja). Nova zapošljavanja smiju se preduzimati samo u ekstremno izuzetnim slučajevima od strane poslovodstva. 2) Zabrana prekovremenog rada. Zabrana da se obavlja prekovremeni rad takođe treba da se zagovara i kod službenika. U slučaju da je neophodno potrebno, treba sa savjetom preduzeća dogovoriti obavljanje pripremnog rada. Časovi rada će se upisati i pri slijedećoj prilici iskoristiti kao slobodni dani. 3) Skraćeno radno vrijeme (kako za one u proizvodnji tako i u administraciji). Skraćeno radno vrijeme znači privremeno skraćenje za preduzeće uobičajenog redovnog radnog vremena za cijelo preduzeće, pojedine sektore preduzeća ili određene grupe radnika, pri čemu postoji čvrsta namjera da se po isteku perioda nedostatka posla ponovo vrati na uobičajeno redovno radno vrijeme. Skraćenje radnog vremena kao instrument za savladavanje akutne krize preduzeća dobija svoj poseban značaj kroz slijedeće prednosti:64 ƒ Skraćenje radnog vremena sprečava otpuštanje, koja inače postaju nužna pri srazmjerno nižim finansijskim gubicima za pogođene radnike, ƒ Skraćenje radnog vremena znači osjetno finansijsko rasterećenje preduzeća pogođenog krizom u vremenima neznatnijeg iskorišćavanja kapaciteta sa krizom jamčenom mjerom, 63

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 211. 64 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.str. 243-244.

152

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi ƒ

4)

5) 6)

7)

8) 9) 10)

65 66

Skraćenje radnog vremena omogućava očuvanje ljudskog potencijala kao nosioca know-how, koji bi se, inače, u slučaju otkaza izgubio, i tako potpomaže dalje vođenje preduzeća poslije pretrpljene akutne krizne situacije. Ugovori o otpremnini. Ova mjera ima sličan značaj kao skraćenje radnog vremena u vezi sa akutnom krizom preduzeća za kratkoročno poboljšanje rezultata. Ugovori o otpremnini predstavljaju otkaze zaposlenim po sopstvenoj želji, za koji preduzeće plaća odgovarajući ekvivalent u formi otpremnine. Ta plaćanja su obično oslobođena plaćanja poreza i doprinosa. Time može da se smanji otpuštanje, dok istovremeno radnici koji su dobili otkaz putem otpremnine primaju premošćeno plaćanje za vrijeme traganja za novim radnim mjestom. Može se, naprotiv, pokazati štetnim, da upravo i najkvalifikovaniji radnici, koji u svako doba mogu da nađu drugo radno mjesto, iskoriste ovu mogućnost, što ne odgovara ideji ovog regulisanja i može da krizom pogođeno preduzeće stavi pred dodatne probleme pribavljanja visokokvalifikovane radne snage u stadijumu akutne krize preduzeća.65 Prijevremeno penzionisanje. Zakonom o prijevremenom penzionisanju mogu da nastanu visoka posledična opterećenja. Planiranje ciljanog prinudnog odmora. Planiranje odmora preduzeća ponekad treba povezati sa odobravanjem neplaćenog odmora. Suštinsko obilježje davanja odsustva kao daljim instrumentom su dalje trajanje radnog odnosa, pri čemu su svakako njihovi glavni sastavni dijelovi prijevremeno suspendovani. Davanje plaćenog odsustva može se kao instrument za izbjegavanje akutne krize preduzeća u potpunosti iskoristiti onda, kada napr. postojeći nedostatak narudžbina ne može više da se riješi putem skraćenog radnog vremena, a sagledava se da u srednjem do dugog roka ipak postoje realne šanse za poboljšanje situacije sa porudžbinama. Prednost takvog regulisanja u odnosu na otpuštanje leži (kao i u slučaju skraćenja radnog vremena) u značajnom finansijskom rasterećenju preduzeća koje je zapalo u krizu uz istovremenu raspoloživost radne snage koja je na odmoru po završetku dogovorenog roka.66 Pretvaranje ugovora sa punim u nepuno radno vrijeme. Postupak koji se dokazao kod mnogih firmi, pošto zadržava radnu snagu u preduzeću i otvara šanse za povećanje kapaciteta bez problema, kada opet bude postojala dovoljna zaposlenost. Neutvrđeni ili utvrđeni rok mirovanja radnog odnosa. Angažovanje sopstvenih (sa)radnika u tuđim preduzećima. Otkazivanje ugovorom o uslugama oslobođenim saradnicima i pomoći.

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.str. 244. U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.str. 244.

153

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 11) Otkazivanje ugovora o uslugama sa tuđim firmama (montažne firme), zalagaonice, inženjerski biroi). 12) Otkazi koje je uslovilo preduzeće. 13) Otkazi uslovljeni ponašanjem ili personalno uslovljeni otkazi. Otkazi koji u slučaju saniranja uslijede iz ovih razloga, imaju – pored dejstva na sniženje troškova – i psihološko dejstvo. Kolektiv u cjelini većinom ima izvanredno dobar osjećaj za slabe tačke i faktore smetnji. Kada poslovodstvo pokazuje odlučnost da pročisti više rukovodeće nivoe i da odstrani loše ili destruktivne snage, onda to njihovo nastojanje nailazi na odobravanje kod cijelog kolektiva. Još je važnije da povjerenje u poslovodstvu raste, kada kolektiv sazna da su svi uzeti u obzir, što je stvarno poželjno i da se ne traži samo jednostavan put uzimanja kod malih ljudi. Shvatite aplikacije vaših strategija smanjenje broja zaposlenih. Recite vašim zaposlenim razloge za vašu novu politiku, vaše ciljeve sniženja troškova i alternative koje ste razmatrali. Zaposleni će lakše podnijeti sve teškoće, ako vide da su ravnomjerno raspoređene i nužne, a politiku kao fer. Ali oni takođe žele da vide svjetlo na kraju tunela – vrijeme kada ponovo mogu da dobiju njihovu pravednu nagradu. b) Snižavanje troškova putem smanjivanja specifičnih troškova radne snage – Najvažniji sastavni dijelovi plate i zasluga su: tarifna ili osnovna plata odnosno zasluga, dodatak za izvršavanje teških zadataka, dodatak za radno mjesto, posebno tarifno plaćanje, dodatak za odanost u službi, posebno plaćanje u zavisnosti od rezultata, dobrovoljno jednokratno posebno plaćanje, posebno plaćanje koje se odnosi na starost u službi. Pored toga postoji mnoštvo posebnih poslova u preduzeću koji se zasnivaju na uvježbavanju u preduzeću, ugovoru o individualnom radu, sporazumu preduzeća ili tarifnom ugovoru. Pomenuće se: zbrinjavanje starih i preživjelih rođaka pokojnika, pojeftinjenje radničkog stanovanja, dodatak za stanarinu, dodatak za troškove prevoza, privatno korišćenje službenih vozila, dodatak za topli obrok, radnička kantina, kolektivni rabati itd. Obuhvatanje, raspoređivanje i analiza ovih vrsta troškova u vezi sa podacima o učinku po glavi ukazuje na polazne tačke za redukovanje ukupnih ličnih izdataka. Tvrdnja koja se stalno ponavlja pokazuje da broj radnika nije ili nije samo on odgovoran za pretjerano visoke lične izdatke po glavi odnosno času rada. Takva konstelacija sreće se pretežno u preduzećima, koja su tokom dugotrajne krize neuravnoteženo redukovala stanje njihovog personala. Pri tom se iz razloga radnog prava išlo prvenstveno na raskid radnog odnosa sa onim koji su u službi mlađi i niže plaćenom radnom snagom.

154

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Kao posljedica ovih mjera javlja se kadrovska struktura od saradnika sa visokom starošću, pri čemu se istovremeno nadproporcionalno penju prosječni lični izdaci po radniku. Pošto sada preostali saradnici moraju da prihvate i poslove onih koji su otpušteni, to se neće odraziti u njihovom nagrađivanju. Centralni zadatak kriznog menadžmenta je korektura takvog pogrešnog razvoja. Pored toga ograničena su i sva dobrovoljna ili opoziva socijalna davanja. Kolektiv u svakom slučaju pokazuje za to razumijevanje, kada preduzeću takva ostvarenja, koja su u zdravim vremenima mogla da se finansiraju, u kriznim vremenima više nisu dostupna. Konkretno to znači:67 1. Tarifni ili osnovni iznos zarade. Treba preispitati tarifno grupisanje radnika. U slučaju pogrešnog grupisanja preduzimaju se promjene imajući u vidu individualne i tarifne ugovore. Ukoliko grupisanje ima samo deklarativni karakter, problemi nastaju samo kod dokazivanja prava na zaštitu stanja. Ako su zbog promjena nužni otkazi, važe poznata pravila postupka. 2. Dodaci za postignute rezultate. Ocjene ostvarenih rezultata kao osnova za dodatak za ostvareni učinak se pažljivo preispituje sa ciljem veće korektnosti. Precjenjivanje odnosno podcjenjivanje može biti smanjeno, pošto se ima u vidu prosječna vrijednost pri poređenju. Dodaci za postignute rezultate treba da budu atraktivni, kako za radnike tako i za poslodavce. 3. Posebni dodaci i posebna plaćanja. Mogućnost ograničavanja dodataka preduzeća može se ocjeniti tek poslije pravnih osnova. Posebna plaćanja je najbolje koncentrisati na jedan ili dva termina u godini. Kod radnika na određeno vrijeme treba voditi računa o tome, da granica do koje se mjeri doprinos u socijalnom osiguranju ne bude prekoračena. 4. Briga preduzeća za zbrinjavanje starih i preživjelih rođaka pokojnika. 5. Pojeftinjeno radničko stanovanje. Prodaja fabričkih stanova radnicima ne može samo da vodi rasterećenju troškova, nego i poboljšanju likvidnosti. 6. Privatno korišćenje službenih vozila. Korišćenje kola firme je rentabilno tek onda ako se godišnje sa njima pređe više od oko 35.000 km. Manje korišćenje kola treba da se odbaci. Privatno voženi kilometri su obuhvaćeni u knjizi vožnje i mjesečno obračunati sa stopom pokrića troškova (već prema tipu vozila). 7. Fabrička kantina. Ishrana u samoj fabrici se može sprovesti uz povoljne troškove samo kod preduzeća sa najmanje 500 zaposlenih, 67

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991.str.213-214.

155

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić ukoliko kolektiv nije spreman da prihvati punu cijenu koštanja za visoku cijenu jela. Povoljnu alternativu, sa aspekta troškova, nude udaljene fabrike hrane koje često imaju bogat izbor. 8. Ostali dodaci i povlastice. Ostali dodaci i povlastice, koji većinom imaju običajno pravni karakter, mogu biti odloženi, tako da se pružaju lake mogućnosti uštede. Žrtvovanje mora početi od vrha. Smanjite plate zaposlenima, ali još više smanjite svoje plate. Ako vodite preduzeće od nekoliko miliona dolara, možda ne vidite potrebu da uštedite svojoj firmi nekoliko hiljada smanjivanjem sopstvene plate. Možda ovih nekoliko hiljada neće biti monetarno kritične, ali ako neće da se žrtvuju vlasnik i rukovodstvo, ne mogu očekivati ni od drugih da to učine. Vaša plata mnogo govori o vašoj odlučnosti da sačuvate firmu. c) Sniženje troškova putem promjene kadrovske strukture – U prethodnom izlaganju opisano je kako u preduzeću koje je zapalo u krizu može doći do uravnotežene kadrovske strukture. Samo se po sebi razumije da, pored toga, postoji niz drugih razvojnih puteva, ali svi vode do istih konsekvenci:68 ¾ Neusklađenosti kvalifikacija radnika i zahtjeva radnog mjesta, ¾ Neusklađenosti radne sposobnosti i potrebe posla, ¾ Neusklađenosti troškova i prinosa. Kontinuiran pogrešan razvoj ne može se kratkoročno korigovati. Zadatak saniranja sastoji se u tome, da se sa već dogovorenim mjerama za sniženje troškova postave smjernice za optimalizaciju kadrovske strukture. Neposredno dejstvo na troškove imaju samo takve mjere, koje vode ka prestanku radnog odnosa odnosno ka uskraćenju plata. Poboljšanje strukture može, pak, da znači nova zaposlenja, unapređenja, dalje usavršavanje i povećanje plate. Stoga je korektura kadrovske strukture srednjeročni do dugoročni zadatak, kod kojeg ekonomski rezultati nastupaju često tek nakon nekoliko godina. Polazišta su:69 1) Stvaranje organizacije. Združivanje odsjeka i oblasti može da dovede do osjetnog smanjenja troškova poslovanja. Pored toga, ona nudi šansu da stvori kraće puteve izvještavanja, da poboljša saradnju susjednih organizacionih djelova i da smanji broj rukovodećih nivoa. Stoga, pri isključivanju nekog rukovodećeg saradnika, prije nego što se potraži nasljednik, treba da se razmotri mogućnost spajanja njegovog dosadašnjeg područja odgovornosti sa nekim drugim područjem. 68

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 214. 69 H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 214-215.

156

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 2) Planiranje zamjene osoblja. Shvatanje frekvencije je baza za ciljano planiranje zamjene osoblja. Zaposleni radnik ne treba da bude plaćen za prisustvo na poslu, nego treba da bude tu onda kada je potreban. 3) Ustupanje posla. Određeni poslovi, koji su potrebni u preduzeću, mogu često uz povoljnije troškove biti preuzeti od ugovornih partnera, napr. vođenje knjiga od poreskog savjetnika.

5. Hitne socijalne mjere Pored ekonomske oblasti, kriza se ispoljava i u socijalnoj oblasti preduzeća. Ona može da izazove, prije svega, nesigurnost, nedostatak povjerenja i rezignaciju u menadžmentu i u radnom kolektivu. Hitne socijalne mjere treba da služe za to da pospiješe odnosno da ponovo uspostave spremnost za rad, spremnost za angažovanje i oduševljenje saradnika u početnom stadijumu procesa saniranja i da zaustave fluktuaciju kvalifikovanih saradnika. Dovoljna motivacija srednjeg i nižeg menadžmenta i kolektiva stvara pretpostavku za uspješno saniranje. Ništa nije važnije za uspješno savladavanje krize od motivacije. U kriznim situacijama preporučuje se da se donesu hitne socijalne mjere, čime članovi preduzeća sa pouzdanjem i čvrstom voljom učestvuju aktivno na savladavanju krize. Kao važno hitno sredstvo za pospješivanje motivacije u kriznim vremenima smatra se ciljano, sveobuhvatno informisanje i komuniciranje preko rukovodstva preduzeća. Time ono može da stvori povjerenje i da suzbije pesimistička krizna govorkanja. Dobra pretpostavka je pažljiva izrada plana informisanja, čime nikakav gep u informacijama ne može više dalje da izaziva neizvjesnost i opadanje povjerenja. Granice informacione politike leže tamo, gdje se zahtijeva čuvanje poslovne tajne ili gdje bi određene informacije mogle da dovedu do uznemiravanja ili panične reakcije članova preduzeća. Rukovodstvo preduzeća mora da traži kontakt sa bazom i da pri tom sprovodi mjere koje jačaju povjerenje. Stoga one ne smiju da se zaklone kroz štabove i odsjeke za pomoć. Sanacioni menadžment mora da nastupa energično, ali mirno. Pogrešno je sa pokunjenom glavom trčati okolo, jer bi se time signalizirao ugrožavajući položaj. Svakom članu preduzeća moraju da budu jasne smjernice saniranja, tj. vrijednost , napr. svjesnost kvaliteta, svjesnost troškova, orijentacija na kupce itd. od kojih ono zavisi. Kriza preduzeća zahtijeva preduzimanje hitnih mjera u kadrovskoj politici preduzeća. Te mjere se mogu odnositi na određena prilagođavanja novonastaloj situaciji, na smanjenje broja zaposlenih bez otpuštanja i sa otpuštanjem sa posla. Mjere personalnog prilagođavanja bez smanjenja broja zaposlenih mogu biti: 1) Preraspodjela volumena radnog vremena putem fleksibilnijeg korišćenja radnog vremena; 2) Promjena volumena rada: smanjenje časova prekovremenog rada; uvođenje skraćenog radnog vremena; ciljano planiranje odmora;

157

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić raspusti između praznika; pomjeranje odmora van sezone godišnjih odmora; odobravanje neplaćenog odsustva ili slobodnog vremena; promjena od stalno zaposlenih u privremeno zaposlene; neograničeno ili ograničeno mirovanje radnog odnosa; 3) Premještanje na drugo radno mjesto. Mjere smanjenja personala bez otpuštanja: • Zaustavljanje zapošljavanja, • Neangažovanje otpuštenih članova kolektiva, • Prijevremeno penzionisanje, • Ispitivanje posebnih ugovornih odnosa, • Neprodužavanje oročenih radnih odnosa, • Raskidanje postojećih ugovora sa tuđim firmama, • Raskidanje ugovora o pružanju usluga, • Angažovanje radnika u tuđim firmama, • Individualno raskidanje ugovora, • Sopstveni otkaz radnika. Mjere otkaza i otpuštanja: 1. Otpuštanje iz razloga koje uslovljava preduzeće bez postojanja promjene preduzeća, 2. Otpuštanje iz ličnih, ili razloga koji su uslovljeni ponašanjem, 3. Otpuštanje zbog promjena preduzeća.70 Socijalni plan se odnosi na socijalna dejstva mjera preduzeća. Izrada socijalnog plana usmjerena je na nagodbu ili barem ublažavanje ekonomskih i socijalnih nedostataka, koji pogađaju pojedine radnike iz sprovođenja promjena u preduzeću. Izradom socijalnog plana slijedi se cilj da se ublaže ekonomske i socijalne teškoće u vezi sa otpuštanjem i zatvaranjem preduzeća. Mogući sadržaj socijalnog plana utvrđuje se iz svrhe institucije. Nužne mjere su zavisne od okolnosti pojedinačnog slučaja, tako da se ne može dati sveobuhvatan katalog mogućih aktivnosti. Stoga se socijalni plan uvijek prilagođava konkretnim posebnostima i privrednoj situaciji pogođenog preduzeća. U socijalni plan se, između ostalog, mogu unijeti: • Naknade za otpuštanje, • Naknade za premještanje, • Naknada troškova prevoza za nova radna mjesta, • selidbeni troškovi, • dodatak za stanarinu, • pomoć kod prekvalifikacija i daljeg obrazovanja, • naknada za odvojeni život, • regulisanje odmora, • regres za godišnji odmor, 70

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991.str.364-365.

158

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi • •

plaćanje nagrada, naknade po završetku godine itd. Socijalni plan može bitno da ugrozi, omete ili onemogući sprovođenje cjelokupnog programa sanacije. Zbog toga se ovoj temi mora posvetiti posebna pažnja i sa posebnom upornošću, a ne treba se odricati od toga da se ponekad zahtijevaju sporazumi koji, inače, nisu uobičajeni.

159

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

160

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

IV DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE U PRAKSI – STUDIJE SLUČAJA 1. PRIMJER A: Preduzeće čija je osnovna djelatnost građevinarstvo Preduzeće A je kompanija koja je okončala proces privatizacije u junu 2001. godine. Proces privatizacije je bio dug i okončan je time što većinski dio dionica posjeduju PIF-ovi. U tim menadžmenta su postavljeni neki novi ljudi. Dogovor oko restrukturiranja preduzeća se sastojao iz tri dijela: 1. Trenutna pozicija preduzeća, 2. Željeni rezultat programa restrukturiranja ili reorganizacije i 3. Načini na koje željeni rezultat može biti postignut. I DIJAGNOZA PREDUZEĆA 1. Dijagnoza – trenutna pozicija preduzeća Preduzeće posluje sa gubitkom i ima malo mogućnosti da u kratkom periodu promjeni situaciju. Preduzeće nema novih poslova u poslednje dvije ili tri godine. U preduzeću je velik broj zaposlenih, što predstavlja kontinuiran odliv sredstava. Preduzeće ima značajne vrijednosti u svom bilansu stanja. Ukupna sredstva kompanije su prilično visoka, ali ima drastično pomanjkanje likvidnosti. Preduzeće ima malo gotovog novca i veoma malo naplativih potraživanja. Pored velike vrijednosti ukupnih sredstava, postoji vrlo malo obrtnog kapitala. Trenutni bilans uspjeha Početnu osnovu je predstavljao bilans uspjeha za prethodne dvije godine i prva tri mjeseca 2003.godine, što je prikazano u slijedećoj tabeli: Period

Iznos

2000.g.

7525,00

2001.g.

3199902,00

Januar – mart 2002.g.

697316,00

Iako postoji realno objašnjenje za veličinu nastalih gubitaka, ukupni rezultat se ne može ignorisati. Ako se troškovi koji su nastali u prva tri mjeseca 2002.g. ponove na ostalih devet mjeseci, ukupni gubitak za 2002.g. može dostići 2,8 miliona KM. Gubitak te veličine bio bi izjednačen sa vrijednošću značajnog vlasništva preduzeća danas. Brzina kojom preduzeće gradi gubitke znači da bi cijela sredstva preduzeća bila konzumirana u ograničenom broju godina. Radna snaga Preduzeće zapošljava oko 628 radnika, od kojih je 613 zaposleno u BiH. Pretpostavka je da preduzeće može biti stabilizovano sa oko 350 zaposlenih. Izračunato je da višak zaposlenih košta preduzeće oko 208000,00 KM mjesečno.

161

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Iz toga se može zaključiti da značajan dio gubitka u prva tri mjeseca 2002.g. predstavljaju plate viška radnika. Ali, iako veliki višak radne snage utiče na veličinu gubitka, on ne utiče značajno na novčani tok, pošto te plate nisu redovno isplaćivane. Preduzeće samo viškom radnika povećava obaveze koje će se prije ili kasnije morati isplatiti. Trenutni bilans stanja Ukupna sredstva koja preduzeće ima u svom bilansu stanja su značajna i prikazana su u tabeli: Period

km

Januar – decembar 2001.g.

20313425,00

Januar – mart 2002.g.

20228302,00

• • • • •

Međutim, ukupna sredstva se ne mogu smatrati tačnim jer: Ukupna vrijednost zemljišta i objekata je 12443515,00 KM, što ne predstavlja tržišnu vrijednost, Vrijednost postrojenja i opreme je 478625,00 KM, što je sporno iz razloga da li bi tržišna vrijednost dala tako veliki iznos, Vjerovatno je precjenjena vrijednost zaliha i proizvodnje u toku koja iznosi 1362240,00 KM, Potraživanja iznose 4433682,00 KM, što će vjerovatno 75% ovih potraživanja biti osporena, Investicija u iznosu od 1588824,00 KM je pod znakom pitanja i to vjerovatno nije vrijednost koju će ovo preduzeće u bližoj budućnosti primiti. Vrijednost prikazana u stavkama „Kapital“ ili „Dioničarski kapital“ se smanjivao, što je prikazano u slijedećoj tabeli: Period

Iznos u KM

31.12.2000.g.

15755258,00

31.12.2001.g.

12555356,00

31. mart 2002.g.

11858042,00

Kao što se vidi gubitak od preko 3 miliona KM u 2001.g. će snositi dioničari. Ovi komentari su dovoljni da prikazani bilan stanja nije dovoljan da bi se pravilno shvatila trenutna pozicija preduzeća. Preporučuje se da se napravi drugi bilans stanja sa 31. martom 2002.g., ali koristeći „stvarne“ vrijednosti za obrtna sredstva i kratkoročne obaveze. Stvarne vrijednosti bi trebale podrazumijevati ona sredstva koja će realizovati gotovi novac u narednih 12 mjeseci i obaveze koje se zakonski trebaju naplatiti u

162

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi narednih 12 mjeseci. Tako bi se negativna vrijednost (koja predstavlja neto obaveze) značajno povećala. Knjiga narudžbi U BiH Mjesec

LIBIJA

NJEMAČKA

Ukupna

Ukupna

Ukupna

Ukupna

Ukupna

Ukupna

vrijednost

vrijednost

vrijednost

vrijednost

vrijednost

vrijednost

ponuđenih

dobijenih

ponuđenih

dobijenih

ponuđenih

dobijenih

radova

ugovora

radova

ugovora

radova

ugovora

Januar

1797181,64

213494,64

43634402,74

0

1223901,05

0

Februar

371670,48

0

29372731.33

0

691992,37

691992,37

Mart

2616270,14

850,00

4321704,51

0

473781,82

0

April

1463142,63

0

0

272958,35

0

Maj

476733,77

0

0

0

0

0 3305906,65

Juni

1422242,67

0

101257356,70

0

910672,39

254145,87

UKUPNO

8147241,33

214344

181892101,70

0

3573305,98

946138,24

Tabela pokazuje pregled od početka 2002.g. vezan za tendere na koje se preduzeće prijavilo i koje je dobilo. Očito je da, bez obzira na velik broj tendera na koja se preduzeće prijavilo, praktično ni jedan tender nije dobijen. Preduzeće je postiglo vrlo malo uspjeha i mora tražiti mogućnosti za budući rad. Postoje mnogi razlozi zašto je stopa dobijenih tendera tako niska. Organizacija menadžmenta Struktura menadžmenta se promjenjena i odabrano je odgovarajuće osoblje. U slijedećoj šemi prikazana je struktura menadžmenta ili organizaciona šema:

163

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Skupština dioničara

Nadzorni odbor Sekretar

Uprava Generalni direktor

Kabinet direktora

Unutrašnja kontrola

Predstavništva u inostranstvu

Sektor za proizvodnju

Inženjering

Sektor za ekonomsko finansijske poslove

Sektor za opšte, pravne i kadrovske poslove

Marketing

Iz prikazane šeme se vidi da u strukturi menadžmenta ne postoji odvojena funkcija za marketing. Marketing je samo dio funkcije inženjeringa, ali bi trebao imati sopstveni prioritet. Ukupan koncept marketinga bi se trebao razmotriti i možda bi ga pravilnije trebali posmatrati kao razvoj poslovanja. Preduzeće ne bi trebalo posmatrati marketing samo kao potrebu u prodaji izgrađenih objekata, već kao funkciju koja ima za cilj promociju preduzeća u cjelini. Preduzeće treba da se izgradi kao favorizovani ponuđač na nekim tenderima i takođe da bude uključena na liste za dobijanje tenderskog materijala. Razvoj poslovanja i prodaju su različiti, ali su pokriveni opštim pojmom „marketing“. 2. Unapređenje poslovanja Ukoliko je postojao strateški plan, to je prije kratkoročna strategija koja se razvila pod uticajem okolnosti, nego strategija koja je bazirana na analizi svih opcija. Nema formulisanog plana za ciljanje određenog tržišta ili obrađivanje određenih klijenata. Nema vidljive kampanjske strategije koja bi koordinirala reklame ili koja bi prezentirala neki određeni imidž kompanije određenoj grupi klijenata. Ne postoji nekakav određeni pokušaj za stvaranje odnosa sa klijentima ili za stvaranje prednosti kod nekog određenog klijenta. Marketing je ograničen na izbor projekata, objavljenih putem oglasa za koje će se kompanija natjecati, a koji je ograničen na one za koje se kompanija može kvalifikovati. 2.1.Proces obrade tendera Funkcija izrade kalkulacija i obrada tendera dobro je uspostavljen sistem i kontrolisana je. Nije uočljiva očigledna slabost u nabavci i postizanju konkurentne cijene materijala. Uočene su tri oblasti koje mogu zaslužiti više pažnje:

164

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi • • •

Planiranje, Doprinos kompaniji i Rezerve u tenderu za operativu. 2.2.Planiranje U procesu obrade tendera funkciji planiranja se ne daje dovoljno pažnje. Vremenski raspored na kojem je baziran tender nije izgrađen na bazi analize svih građevinskih operacija i šef radilišta koji mora realizovati projekat, ako je tender uspješan, ne dobija iz odjela za obradu ponuda detaljan plan izgradnje njegovih građevinskih operacija sa kojim bi mogao kontrolisati izvođenje svojih građevinskih radova. Kada projekti postanu mali i kada se tenderi ponavljaju, jer su svi oni za sličan tip objekata, tada cjelokupni period za izgradnju ne mora biti ukalkulisan. Poznavanje ukupnog vremena potrebnog za izgradnju ne pomaže rukovodiocu gradilišta u toku građenja da zna da li je on u zaostatku ili u prednosti u odnosu na plan. 2.2.1. Doprinos kompanije Pitanje je da li postoji bolji način da se odluči koji to doprinos (faktor) ukupnih troškova treba biti primjenjen za građevinske projekte i kako je on primjenjen u izradi tendera. Sada je to izgleda standardnih 50% povećanja bruto cijene rada. 2.2.2.Rezerve u tenderu za operativu Ako građevinska operativa zna u bilo kojem trenutku u toku izgradnje da li troši manje ili više od predviđenog, tada ne samo da mora znati koliki su troškovi u nekom trenutku, već takođe mora znati i kolika joj je rezerva ostavljena u tenderu do ove faze u izgradnji da bi se imala s čim porediti. Međutim, koja to informacija ide od obrade tendera ka operativi po dobijanju ugovora? 2.2.3. Izvođenje radova Proizvodna postrojenja, skladište materijala i rezervnih dijelova, postrojenja za proizvodnju betona, iako trpe nedostatak novca, su dobro organizovana i stručna. Međutim, smatra se da kompanije građevinske operacije neće biti troškovno efektivne u tekućim tržišnim uslovima i biće potrebno puno unapređenja da bi se smanjili troškovi, te da bi se osiguralo izvršenje radova na vrijeme. Građevinske operacije ne mogu biti konkurentne dok ne budu djelovale u stvarno konkurentnom okruženju, gdje se operacije strogo kontrolišu i po pitanju vremena i po pitanju troškova. 3. Trenutni sistem kvaliteta Teško je ocijeniti koliko je bio uspješan prethodni sistem kvaliteta, pošto su mnogi zaposleni uključeni u isti napustili kompaniju, a veliki dio dokumentacije koja je postojala je uništen ili izgubljen u ratnim dejstvima. Industrija nije bila visoko regulisana po pitanju kvaliteta. Jugoslavenski zakoni su regulisali neke aspekte vezane za sigurnost i td. Neki, ali ne svi od ovih propisa su možda preuzeti. Klijenti su često definisali koje od standarda će kompanija primijeniti, a to su često bili DIN ili drugi EU standardi. Prednost je što se neki od metoda još koriste, ali oni nisu sistematizovani.

165

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Klijenti često imaju značajnu kontrolu nad kooperantima. Kooperanti često moraju biti navedeni u toku obrade tendera i klijenti mogu odbiti nekog od kooperanata. Šef gradilišta je odgovoran za njihov rad na gradilištu, bez obzira da li je njihov rad prihvaćen ili odbijen. Sirovine koje se koriste su atestirane i kompanija vjeruje u njihove certifikate. Materijali koji su izgrađeni na gradilištu kao što su prefabrikovani betonski elementi koje prave iskusni radnici i uzorci koji se testiraju od strane laboratorija koje vode vlasti. Kompanija je imala do sada nekoliko problema sa kvalitetom sirovina. Uobičajena je praksa da se 5% vrijednosti ugovora zadržava od strane investitora u periodu od dvije godine kao garancija u slučaju podbačaja. U poslednjih nekoliko godina kompanija je izgubila svoje najbolje radnike, što se neizbježno odrazilo na kvalitet. Radnici imaju kvalifikaciju za određene vještine, ali nema sistema testiranja za te vještine, kao što su zavarivanje i elektroradovi. Ranije kompanija je imala kodeks ponašanja, koji je regulisao odnose među zaposlenim. Menadžment smatra da je to bilo vrijedno iskustvo. Menadžment smatra da je kvalitet kultura unapređenja efektivnosti i međuljudskih odnosa. Ukoliko bi se želio postići certifikat ISO 9000, neka područja bi se u narednoj fazi trebala posebno obraditi, kao što su: • Dizajn i planiranje projekata, • Obuka kadrova i atestiranje, • Menadžment kooperantima, • Kontrola i inspekcija ulaznih materijala i • Procesi na gradilištu (kao proizvodnja prefabrikata). 4. Analiza finkcije marketinga i prodaje U kompaniji je održana marketing radionica kao nastavak unutrašnje analize funkcije marketinga među članovima menadžmenta. Analiza je bila usmjerena na to kako menadžment tim procjenjuje značaj različitih parametara i koliko je kompanija konkurentna unutar tih parametara. Zaključak te analize je da je marketing funkcija veoma važna i da kompanija nije u mogućnosti da konkuriše. Takođe je zaključeno u toku radionice da ako kompanija ne razvije svoju konkurentnost za nju neće biti budućnosti. Konkurentnost ne znači „biti najbolji u svim parametrima“, kao što su cijena, usluge itd. već odabir nekih važnih parametara i razvoj konkurentnosti unutar tih parametara. Najvažnije teme koje su razmatrane u radionici su slijedeće: 1. Izgradnja • U građevinskoj industriji skoro sve izgleda da je podjednako važno. Sve marketinške aktivnosti su važne, ali sve kompanije imaju ograničena sredstva za marketing. Neke marketinške alatke imaju dugoročni, neke kratkoročni uticaj, neke prouzrokuju trošak, dok druge ne. Menadžment kompanije mora odabrati između

166

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi različitih marketinških alatki, a rukovoditi se vremenom i troškovima. • Upravljanje marketingom je odabir pravih alatki za pravi posao. Ako je ograničeni budžet raširen na previše aktivnosti, onda postoji rizik da će uticaj biti minimalan. Kompanija treba da usmjeri svoje izvore na par marketinških aktivnosti: a) Ciljevi – napraviti kratkoročne ciljeve i distribuirati je potencijalnim kupcima, b) Sredstva – 3 - 4 strane opisa, c) Ko – koristiti menadžere za lične posjete potencijalnim kupcima i ostaviti im prezentaciju, d) Plan – 2 – 3 sedmice za razvoj prezentacije i 3 – 4 sedmice za posjete kupcima. Ako je lična prezentacija najvažniji faktor razvojnog projekta, onda se postavlja pitanje da li je osoba koja vrši prezentaciju obučena i opremljena za to. Preporučeno je da se odrede jedna ili dvije osobe koje će predstavljati kompaniju pri prezentaciji i u prezentaciju uključiti i neke materijale sa profesionalnim informacijama. Pokazivanje prezentacije potencijalnom kupcu treba podjeliti u tri faze: Faza 1 – Inicijalna faza a) Ko prima poziv od potencijalnog kupca? b) Da li ta osoba zna ko je određen za taj razvojni projekat? c) Koje informacije dati ili primiti? • Poslati osnovne informativne materijale, • Dogovoriti sastanak, vrijeme i mjesto, • Uzeti kontakt informacije, ime, telefon, adresu, d) Cilj je održati interes i dogovoriti sastanak. Faza 2. – Faza prezentacije a) Napraviti listu pitanja za koja se očekuje da će zainteresovani kupci pitati, b) Napraviti odgovore na ta pitanja. Broj zadovoljavajućih odgovora odrediće i odgovor kupca, prodaja ili ne, c) Zapisati sva pitanja koja je postavio kupac jer je svako pitanje koje postavi kupac relevnatno bez obzira šta misli prodavac, d) Ako niste u mogućnosti da date zadovoljavajući odgovor odmah, onda treba obećati da ćete ih pozvati i dati im odgovor. Ali tako treba i uraditi. Nikad se ne trebaju davati polovični odgovori. Faza 3. – Faza slijedećeg kontakta a) Bez obzira na rezultat iz posjete Faze 2. treba za svaki inicijalni kontakt učiniti slijedeći kontakt, b) Treba zabilježiti informaciju koju dobijete bez obzira da li dobra ili loša, c) Ne treba čekati na reakciju potencijalnog kupca, treba biti aktivan. Najgora stvar koja se može desiti je negativan odgovor.

167

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 2. Prodaja materijala Za građevinsko preduzeće prodaja materijala je pitanje usluge i cijene. Šta kupci podrazumijevaju pod uslugom, može li se ona poboljšati, da li imamo konkurentne cijene, to su samo neka od pitanja. Obzirom da prodaja materijala nije osnovna aktivnost kompanije, a kompanija želi da načini posao prodaje materijala nezavisnim od osnovne aktivnosti, onda su joj potrebni menadžer koji imaju trgovačke sposobnosti. Za ispitivanu kompaniju zaključeno je što se tiče prodaje materijala kompanija je konkurentna, ali što se tiče asortimana manje je konkurentna. Pitanje je da li je asortiman od strateškog značaja za prodaju u kompaniji. Ako jeste onda je potrebno odgovoriti na pitanja: - Šta nije u redu sa asortimanom? - Šta se može uraditi? 3. Konkurentnost Što se tiče izgradnje snage ispitivane kompanije su garancija na kvalitet i pouzdanost, a slabosti su blagovremena dostava i tehičko savjetovanje. Ali općenito zaključeno je da kompanija X nije konkurentna. Ako menadžment i zaposleni smatraju da kompanija nije konkurentna, kako onda uvjeriti kupca u suprotno. II PLAN RESTRUKTURIRANJA - AKTIVNOSTI I PREPORUKE 1. Željeni rezultat programa restrukturiranja U ukupnoj želji postoje mnogi ciljevi, ali primarni cilj restrukturiranja je profitabilno preduzeće. 1. Kao prvo bi trebali razmotriti šta znači profitabilno preduzeće, jer i menadžment i preduzeće trebaju prepoznati da je potrebno biti profitabilan ne samo za dobrobit zaposlenih i poslovnih kontakata, već i zarada mora dioničarima biti vidljiva. Preduzeće za cilj treba imati realizaciju stope zarade dioničara, koja bi u najmanju ruku trebala biti jednaka stopi kamata koju bi dioničari mogli ostvariti za svoj novac u udruženju bez rizika, kao što je banka. Profitabilnost mora osigurati da su sve zainteresovane strane nagrađene za svoje napore i rizik. 2. Preduzeće treba biti uspješno kao građevinsko i razvojno preduzeće. To znači da mora dobijati poslove od vanjskih investitora i razvijati sopstvenu izgradnju da bi prodala trećim stranama. Dobijanje tendera, kao što je prikazano, nije bilo uspješno. Dobijanje tendera će biti postignuto kada se promjene brojni faktori, ono određuje mehanizam određivanja koštanja, uspjeh u razvoju poslovanja kao i mogućnost obezbjeđenja referensi iz sadašnjih radova, zajedno sa finansijskim garancijama i stabilnošću koje tenderi zahtjevaju. 3. Preduzeće treba jasno da definiše i da se posveti svojim osnovnim ciljevima. Njen osnovni cilj je da bude građevinska i razvojna kompanija. Sada ona u svom bilansu stanja ima veliku imovinu (zemljište i zgrade). To nije

168

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi odgovarajući način na koji se sredstva posmatraju. Preduzeće bi svoju imovinu trebalo razdvojiti u tri kategorije: • Stalna sredstva – to su sredstva koja se aktivno koriste za glavnu aktivnost preduzeća (kao što je radno postrojenje), • Investicije – to je imovina koje preduzeće posjeduje u završnom obliku, ali koja nije aktivno korišćena u građevinskom poslovanju (kao glavna administrativna zgrada), • Zalihe / Banka zemljišta – to je imovina koju posjeduje preduzeće i koja predstavlja dio buduće građevinske aktivnosti koja može biti prodata trećem licu. To je imovina koja će biti konzumirana u građevinskom projektu. Cilj je da preduzeće identifikuje svoja sredstva koja joj nisu neophodna za obavljanje svoje osnovne funkcije i pristupi prodaji sredstava koja nisu neophodna da bi omogućila preduzeću da bude uspješna kao građevinska i razvojna kompanija. 4. Preduzeće ima želju da radi sa stranim investitorima, ili kao partner, ili da ima direktno strano ulaganje, i to je razumljiv cilj. Menadžment treba da razmotri šta bi potencijalni strani investitor tražio u preduzeću. Investitori imaju različita očekivanja kada se povezuju sa ciljanim preduzećem, ali bi trebalo biti prepoznatljivo da je najrealniji način privlačenja strane investicije povratak preduzeća na profitabilnost. Preduzeće će biti više zainteresovano za strane investitore ako je već preduzelo korake da bi postalo profitabilno. Strana investicija će se desiti kao rezultat drugih koraka koje je preduzeće napravilo da poboljša svoju poziciju. Nije vjerovatno da će strana investicija biti početna tačka u bilo kojem slučaju. 5. U finansijskom smislu cilj restrukturiranja i povratak na profitabilnost je da bilan stanja postane bilans aktivne komercijalne kompanije. To znači da bilans stanja treba da pokaže tačnu poziciju obrtnog kapitala i da ova pozicija pokazuje da su i sredstva na raspolaganju i da se koriste za obezbjeđenje moderne proizvodne opreme. To bi takođe značilo da su potraživanja za izvršeni rad naplaćena i da su obaveze izvšene na vrijeme. Uzimajući u obzir istoriju koja okružuje kompaniju, jasno je da se bilans stanja neće moći restrukturirati u kratkom vremenu, ali jednom kada vanjski povjerioci budu stekli povjerenje u kompaniju, biće moguće napraviti sporazume sa institucijama kao što su država, entitetska ili kantonalna vlada o razumnom rasporedu vraćanja duga. Vjerovatno je da, kada kreditori steknu povjerenje da kompanija posluje sa profitom i ima stabilnu budućnost, oni mogu postati fleksibilniji u pregovaranju o vraćanju ostatka duga. 6. Svi ovi, detaljno navedeni, ciljevi doprinijeli bi da kompanija i sama ima više povjerenja u sopstvene mogućnosti i svoju budućnost. Vjerovatno je da cijeloj kompaniji, počev od direktora pa do samih radnika, nedostaje povjerenja za ono što žele da urade.

169

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 2. Načini na koje željeni rezultat može biti postignut Postoji par načina kako se kompanija može restrukturirati u cilju dobijanja željenog rezultata. Međutim, glavni principi su zajednički za bilo koje rješenje: 1. Fleksibilnost – kompanija mora prihvatiti da je njena sadašnja pozicija neodrživa. Kompanija konzumira vrijednost sredstava po visokoj stopi. Kompanija nema gotovog novca i ne generiše novac i u svakom trenutku dugovanja je mogu dovesti do bankrotstva. Kompanija bi trebala prepoznati da, iako ima veliku i ponosnu tradiciju, sada je, u stvari to nova kompanija. Kompanija je nedavno mogla proslaviti svoju 55togodišnjicu postojanja, ali u isto vrijeme i prvu godišnjicu kao privatna kompanija. Veoma je važno prepoznati okolnosti koje su sada drugačije od onih koje su postojale za većinu kompanija koje imaju životni vijek od 55 godina. Tradicija i prošlost ne smiju spriječiti kompaniju da donese pravilne odluke za sebe danas. 2. Odlučnost – kompanija će morati donijeti odluke koje će možda biti neugodne, ali sa njima će morati da se nosi. Biće joj potrebno da „misli nezamislivo“. Kompanija je već prepoznala da će morati sprovesti značajno smanjenje radne snage, da bi postala održiva. Moraće konstantno i iznova da procjenjuje svoju poziciju i svoje izvore ako želi postići svoj cilj da bude profitabilna kompanija. 3. Generisanje fondova Kompanija treba razmotriti koja su sredstva bitna za njenu aktivnost kao građevinske i razvojne kompanije i preduzeti akciju za prodaju sredstava koja nisu bitna za njenu glavnu aktivnost i koja bi joj mogla obezbjediti adekvatne fondove koji bi poslužili za oživljavanje glavne aktivnosti kompanije. Kompanija mora identifikovati sredstva koja će prodati, koja će zadržati i koja će razviti. Kompanija mora prepoznati da će eventualne procedure oko banrotstva proizaći ako kompanija ne bude imala gotovog novca. Općenito, kompanija ne ide u bankrot, ako ne pravi profit, ona ide u bankrot jer nije u stanju da isplati ljude kojima duguje novac. Kompanija posjeduje veliku vrijednost sredstava, ali su ona sva u formi koja se ne može koristiti za plaćanje zaostalih računa. Obezbjeđenje fondova je neophodnost koja se ne može ignorisati. 4. Korištenje fondova Kada se prikupe fondovi od prodaje sredstava koja nisu neophodna za njenu osnovnu djelatnost, kompanija mora biti odlučna u načinu na koji će ih iskoristiti. Postoje četiri glavna područja koja se trebaju razmotriti: • Povjerioci koje treba platiti, • Otpremnine nezaposlenim radnicima, • Fondovi moraju biti omogućeni u dovoljnoj količini da bi omogućili da se razvije rad na gradilištima koje posjeduje kompanija,

170

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi •

Moraju se omogućiti sredstva kompaniji da kupi još zemlje za svoje razvojne radove u budućnosti (da bi popunili imovinu koju su koristili i prodali u razvojnim projektima). Imovina koju kompanija treba da zadrži je vrlo ograničena. Sretna je okolnost da kompanija ima značajna sredstva kojih se može odreći i za koja nije vezana osnovna aktivnost kompanije. Prodaja glavne administrativne zgrade u centru grada ne bi omela kompaniju od djelovanja kao građevinske i razvojne kompanije. Imovina koja je ključno sredstvo kao građevinske kompanije je imovina gdje se provodi građevinska aktivnost i koja obezbjeđuje kompaniji odgovarajuće postrojenje i bazu. Imovina kompanije koja omogućava kompaniji da gradi i prodaje na otvorenom tržištu, ne bi trebala biti prodata. Ako bi se ta imovina prodala omogućilo bi se konkurentnim firmama da profitiraju. Prodaja imovine u centru grada bi generisala nešto oko 8 miliona i taj novac bi omogućio da se preduzeće u potpunosti refokusira. To bi omogućilo da bankovni računi budu deblokirani i da radni kapital sa kojim bi se mogao početi i završiti rad na razvojnim gradilištima koje kompanija već posjeduje. To podrazumijeva da bi dio sredstava trebalo upotrijebiti za obezbjeđenje odgovarajućeg administrativnog smještaja. 5. Zaključak Kompanija se mora drastično restrukturirati. Ona je bogata sa sredstvima, ali nema gotovog novca, nema proizvodnih aktivnosti i ima potencijalne porazne obaveze. Kompanija mora pronaći načine da iskoristi svoja sredstva koja nisu osnovna na takav način da bi revitalizirali osnovnu djelatnost kompanije. Kompanija još uvijek ima mogućnost da revitalizira svoju osnovnu djelatnost, ali se ta mogućnost smanjuje što se više čeka na preduzimanje akcije. Mogućnost restrukturiranja se smanjuje na dnevnoj osnovi jer se gubici povećavaju, sredstva kompanije se smanjuju sa svakim nastalim gubitkom. Moglo bi se reći da u preduzeću danas postoji mogućnost kreiranja građevinske kompanije u koju će se moći pouzdati, koja će imati odgovarajuće izvore sredstava i koja će biti u poziciji da konkuriše bilo kojoj kompaniji na lokalnom tržištu i koja će biti dovoljno jaka da konkuriše i na stranim tržištima. Dalji rad će proisteći iz odluke o fundamentalnom restrukturiranju i vjerovatno je da će upravljanje projektom i razvoj poslovanja biti primarna područja. Realizacija sredstava koja nisu osnovna i nagodbe vezane za neizmirene obaveze će biti samo prvi korak; jer same po sebi, ove dvije akcije ne vode kompaniju do profitabilnosti. Realizacija sredstava i nagodbe vezane za obaveze su „raščišćavanje“ prošlosti; uspostavljanje strukture kompanije koja će omogućiti sticanje profita je gledanje u budućnost. Profitabilnost konačno dolazi iz uspješnog završetka razvojnih radova i uspješnog dobijanja tendera.

171

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Krajnji zaključak uspješnog restrukturiranja će biti stabilnost koja će biti vidljiva svim stranama u procesu, posebno vlasnicima, menadžmentu i zaposlenim, i poslovnom okruženju u kojem kompanija djeluje. Doći će do stabilnosti koja dolazi od povjerenja u kontinuitet finansijske održivosti kompanije i njene mogućnosti da pravilno nagradi sve uključene strane. 6. Dalje potrebne akcije 1. Dobiti potpune informacije o cijenama na otvorenom tržištu za imovinu u posjedu, posebno za imovinu u centru grada. Ovo bi trebalo uključivati moguću dugoročnu zaradu od iznajmljivanja glavne administrativne zgrade; jaki dugoročni ugovori o zakupu sa korisnikom koji je stabilan i u mogućnosti da plati, mogao bi omogućiti kompaniji značajne, sigurne fondove. 2. Verifikacija obaveza vezanih za višak radnika. 3. Slična verifikacija obaveza prema drugim povjeriocima. 4. Detaljno određivanje troškova za predviđene razvojne radove s ciljem pravilnog alociranja resursa i pravilno određivanje prioriteta. 5. Trebaju se ocjeniti efekti lokalnog oporezivanja bilo koje velike prodaje. Ovo detaljno istraživanje se treba provesti sa ciljem da kompanija „razmišljajući o nezamislivom“ posjeduje sve relevantne činjenice koje mogu osigurati željene rezultate. 7. Preporuke 7.1. Unapređenje prodaje Prioritet dat od strane menadžmenta ovoj funkciji jasan je indikator kompanijskog stepena promjene od firme u društvenom vlasništvu u firmu u privatnom vlasništvu. Čak i u visoko razvijenim konkurentnim industrijama, način na koji se kompanija doživljava od strane klijenta je presudan za njenu mogućnost da uspije. 7.1.1. Stepen prioriteta Prioritet koji se daje razvoju poslovanja, trebao bi biti primjenjen i treba ga shvatiti kao funkciju najvišeg prioriteta. Direktor mora biti odgovoran za usmjeravanje i vođenje njegovog osoblja za razvoj poslovanja. On mora biti siguran da osoblje zna šta treba da uradi i do kada, a poslije toga ih treba pozvati na odgovornost. 7.1.2. Odbori Funkciju razvoja poslovanja najbolje je održavati dinamičnom, živom i proaktivnom prigodnim održavanjem sastanaka ključnih odbora u pravilnim intervalima. Trebali bi biti uspostavljeni slijedeći odbori:

172

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi a) Odbor za strateško planiranje – kad se donese plan treba održavati sastanke jedanput godišnje. Ključna aktivnost strateškog plana je održati ga relevantnim i dopunjavati ga. b) Odbor za razvoj poslovanja – sastajanje najmanje jednom u dva mjeseca. Ključna aktivnost je osigurati da razvoj poslovanja bude proaktivno i fokusirano. 7.1.3. Reklama Odbor za razvoj planiranja mora pažljivo definisati sliku koju kompanija želi ostaviti prema potencijalnim klijentima. Svaka prepravka loga kompanije, boja ili stila mora biti blagovremeno razmotrena. Tek kada je dobro razmotrena reklama i donesen strateški plan, može se prići izradi brošure kompanije. Mora se odrediti ciljni dan za publikaciju, te delegirati jednu osobu da to vodi. 8. Restrukturiranje kompanije Niz je problema s kojima je suočena kompanija koja se bavi izgradnjom po ugovorima. Ti problemi su: o Ozbiljan gubitak reputacije među klijentima koji doživljavaju kompaniju kao umornu, neflesibilnu i kao kompaniju koja nije u mogućnosti da se nosi sa vremenom. Oni možda uvijek ne razumiju breme koje starije i uglednije kompanije nose kao odgovornost prema njihovim ranijim zaposlenicima i breme poreza koji se duguje Vladi. Međutim, posledice su iste, oni nisu skloni da preferiraju kompaniju ispred dinamičnijih konkurenata. o Ozbiljan pad morala osoblja i zaposlenih koji osjećaju da se ne može uraditi ništa da bi se revitalizirala kompanija, sigurno ništa što bi oni mogli pomoći. Veličina i težina problema je nesavladiva i budućnost nema ništa za što bi se oni pridržali. o Tip u proizvodnji ne može nositi težinu cijele kompanije na svojim leđima, njihova radna norma je sada mala, a problemi kompanije su toliko veliki, tako da su demotivisani prije nego počnu novi ugovori i nemaju odgovornost za ishod posla jer prema njihovoj percepciji on je izgubljen prije nego je i počeo. o Tim za obradu tendera je jednako demotivisan zbog toga što imaju tako velike i nekonkurentne opšte troškove koje snose svi njihovi tenderi, a i zbog toga što dosljedno daju ponude i gube. o Jasan vjerodostojan cilj ne može biti stavljen pred osoblje i radnu snagu sa kojom bi se oni doveli u vezu i imali bilo kakvu nadu da ga postignu. Ovo se mora promjeniti ako se želi opstati. Prijedlog 1. Pretvoriti dio kompanije koji se bavi izvođenjem radova u podružnu kompaniju koja je u potpunom vlasništvu kompanije. Ona mora funkcionisati tako da sama snosi sve svoje troškove i stoga mora držati sve svoje troškove na nivou koji može podnijeti. Ona bi bila oslobođenja od troškova svih prošlih

173

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić obaveza prema prethodno zaposlenim radnicima, prema državi što se tiče neplaćenih poreza, te prema drugim stranama. Ove obaveze ostaju roditeljskoj firmi. 2. Roditeljaska firma bi davala bankovne garancije i bila žirant da bi se dobili novi ugovori, ali troškove tih garancija bi plaćala sama. Tražila bi od roditeljske firme odobrenje za svoj poslovni plan, za tendere, te za kupovinu i prodaju bilo kojih stalnih sredstava. Postojao bi fiksni nivo doprinosa koje bi morala davati roditeljskoj firmi svake godine, koji bi bio fiksni procenat ukupnog prometa. 3. To zahtjeva imenovanje novog generalnog direktora. Možda bi bilo dobro i dati firmi novo ime, ali ime koje bi bilo povezano sa kompanijom, ali i koje bi ga diferenciralo od nje. 4. Nova firma bi nasledila sve odjele koji bi obsluživali ovaj dio kompanije, ali bi ih morala redukovati. To uključuje odjele Inženjering i usluge, Obrada tendera, Nabavka, Unapređenje poslovanja, Operacije i Iznajmljivanje postrojenja i održavanje. 5. Da bi firma funkcionisala odjel Računovodstva i Personalni odjel bi se uzimao iz drugih odjela. 6. Nova firma bi koristila jednu lokaciju roditeljske firme kojoj bi plaćala zakupninu. 7. Radovi bi se izvodili za tržište na bazi ugovora sa roditeljskom firmom, a radovi bi bili dodijeljeni po komercijalnim tržišnim cijenama. Ugovor bi uključio i rokove izvođenja radova sa penalima za kašnjenje. 8. Bilo kakva inicijativa prema međunarodnom tržištu ne bi se preduzimala bez roditeljske firme. Cilj ovakvih prijedloga je da se stvori firma koja bi bila konkurentna, slobodna od svih tereta iz prošlosti i sposobna da odgovori tržištu slobodom i fleksibilnošću, a ipak da bude odgovorna roditeljskoj kompaniji. 8.1. Regulacija industrije Građevinarstvo u Bosni i Hercegovini je u velikoj mjeri neregulisano. Ovo je problem sa kojim se susreću skoro sve zemlje koje su prošle kroz radikalne promjene ili rat, a Bosna i Hercegovina je imala oboje. Država će se kretati u tom smjeru primjenjujući postojeći zakon, kreirajući stabilnu i odgovornu industriju, ali dok se to ne desi kompanije poput ove ne mogu čekati. Biće potrebno osnovati asocijaciju sa drugim izvođečima radova koja bi pozivala svoje članice na osnovni nivo standarda za izvršavanje poslova. Članovi asicijacije i ciljevi organizacije trebaju biti pažljivo strukturisani na osnovu konsenzusa među članicama, da bi zadovoljili potrebe Bosne i Hercegovine. Kada bi takva asicijacija sakupila dovoljno članova tada bi morala početi uvjeravati Vladu i privatne klijente da se na pozive za ponudu pozivaju samo članice asicijacije. U Velikoj Britaniji postoji takva asocijacija koja se zove Federacija izvođača građevinskih radova.

174

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 9.

Međunarodno ugovaranje Nije bilo razgovora na temu mogućnosti ugovaranja radova u inostranstvu u toku prve posjete kompaniji. Zato se samo mogu ponuditi savjeti, na osnovu vlastitog iskustva, koje može ali i ne mora, biti relevantno za ovu kompaniju. Kompanija izvodi radove u Libiji već desetak godina, ali postoji interes za mali podugovarački podhvat na bazi iznajmljivanja radne snage u Njemačkoj. 9.1. Istočna Evropa 9.1.1. Fondovi EU finansijske institucije su uspostavile značajne fondove za razvoj infrastrukture na području zemalja aplikanata. EU organizacije: • PHARE – građevinski ugovori samo za članove EU, • ISPA – građevinski ugovori za članove EU i aplikante i • TACIC – konsultantski i ugovori o treninzima za članove EU. Zemlje: • Poljska, • Rumunija, • Bugarska, • Mađarska, • Češka Republika, • Slovenija, • Slovačka, • Baltičke zemlje i • Rusija. Na primjer: • Rumunija – 10 Bn EUR-a budžet za naredne tri godine i • Slovačka – 3,5 Bn EUR-a budžet za naredne tri godine. Projekti uključuju: • Šeme glavnih puteva, • Normalne autoputeve u dužini 30-40 km, • 180 postrojenja za preradu voda u naredne tri godine i • Osnovni pravci prenosa električne energije. 9.1.2. Otpočinjanje Neiskusni međunarodni ugovarači radova kada započinju radove po prvi put u inostranstvu obično imaju probleme na dva fronta: 1. Zadovoljenje uslova predkvalifikacije – nemaju reference, nema originalnih certifikata za završetku projekta, nema konačne ocjene projekata, nema referenci od klijenata, nema koherentnih podataka o količinama koje mogu biti potvrđene itd. Predkvalifikacije u EU moraju biti uzete ozbiljno, ali postoje fondovi EU dostupni za učenje kako se najbolje predkvalifikuje, naročito za njihove projekte, ali isto tako za međunarodne projekte općenito. Dovođenje stvari na njihovo mjesto zahtjeva trening i neko vrijeme da bi podnošenje predkvalifikacije bilo

175

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić uspješno u prvom krugu i s ovim se mora početi i predkvalifikaciju zatražiti otprilike godinu dana prije očekivanog nuđenja radova. Države iz istočne Evrope su ovdje u prednosti, one lakše pribavljaju certifikat o zamjeni. 2. Bankovne garancije i jemstvo – obično 3% garancije uz ponudu, 6% garancije za izvođenje, 10% avansne garancije, 7-8% carinske garancije. Mora se računati na to da u Bosni i Hercegovini bankarski sistem nema kapital da bi uvijek bio u stanju dati ove garancije, a čak ako jeste u stanju, da li su one dovoljno kapitalizirane da bi bile prihvatljive većini međunarodnih klijenata. Potrajaće neko vrijeme da bi se organizovale sekundarne garancije da recimo Svjetske banke ili možda kroz US ministarstvo finansija, TDA kojim bi se podržala aplikacija Bosanskohercegovačke banke glavnoj Evropskoj banci. Da bi se kompanija našla u poziciji za nuđenje, finansijsko planiranje mora takođe početi godinu dana prije aktuelnog nuđenja poslova. 9.1.3. Postepeni ulaz Prodor na novu teritoriju kao izvođeč radova nosi ozbiljne rizike i pogrešni počeci su skupi. Za zemlje koje imaju tehnološke nedostatke ali konkurentniju troškovnu bazu, najmanje rizičan pristup je da se napravi postepeni ulazak, koristeći svaki stepen da bi se pripremio teren za pokrivanje slijedećeg. Ovo ostavlja vrijeme za planiranje stepena 3 i zadovoljenje predkvalifikovanja pošto je ulazak napravljen u okviru stepena 1: 1. Stepen 1 – podugovaranje samo za radnu snagu – učiniti od drugih izvođača, bez finansijskih angažmana, osoblje i radna snaga može naučiti biti konkurentno, kontakti mogu biti uspostavljeni, lokalni propisi primjenjeni u praksi. 2. Stepen 2 – podugovaranje sa poznatim glavnim izvođačem, nizak stepen finansijskih angažmana, uspostavljanja linija nabave i troškova, naučiti kako raditi na teritoriji za pripremanje za registraciju kao glavni izvođač. 3. Stepen 3 – puno ugovaranje – značajnije finansijske angažmane, kontakt pažljivo izabran sa poznatim klijentom, razumijevanje građevinske prakse, osoblje i radna snaga iskusna. 9.1.4. Izbor glavnog izvođača Izbor glavnog izvođača je vjerovatno najbolja početna tačka, prije nego izbor zemlje ili nekog određenog projekta. Razgovarajući sa iskusnim izvođačima važne pozadinske informacije se može sakupiti i ime kompanije polako postaje poznato. Gdje je najbolje prodati prednosti niskih troškova, iskusne, disciplinovane i visokoproduktivne radne snage, postaće očigledno. Treba biti upoznat sa profilom troškova konkurenata i gdje god je to moguće treba tražiti kontakt za radni tim prije nego li za individualne kontakte. Predominantne nacionalnosti u ovim EU finansiranim radovima su Njemci, Francuzi, Italijani i Turci. Tu je oko dvadeset turskih kompanija sa postojećim ugovorima i dok turska ekonomija započinje sa oporavkom one će ostati vrlo aktivne. Njihova radna snaga postaje skupa na međunarodnom tržištu:

176

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Nekvalifikovani radnici KV radnici Inžinjeri Računovođe

Direktni trošak

$

1500

mjesečno

Indirektni trošak

$

500

mjesečno

Direktni trošak

$

2000

mjesečno

Indirektni trošak

$

650

mjesečno

Direktni trošak

$

4000

mjesečno

Indirektni trošak

$

1300

mjesečno

Direktni trošak

$

3000

mjesečno

Indirektni trošak

$

1000

mjesečno

Kompanije koje su aktivne u bilo kojoj od ovih teritorija sa tekućim ugovorima mogu dobiti BTI dosije u Velikoj Britaniji, konzulatima na tim teritorijama. Izbor glavnog izvođača, koji je pouzdan i konkurentan na tržištu je jako važan. Različite teritorije imaju različite karakteristike koje treba imati na umu. U CIS na primjer postoji jako puno terenskih operatera i montera koji mogu upravljati i održavati zapadna prije nego li Ruska postrojenja. U Rumuniji i Bugarskoj ne nedostaje jeftine, ali nekvalifikovane radne snage. Razgovor sa iskusnim glavnim izvođačem će naglasiti ove razlike. 9.2. Zapadna Evropa U zapadnoj Evropi pogodnih je prilika manje i biće još više ograničenja. Bilo bi potrebno istraživanja posebne legislative u svakoj od zemalja. U Velikoj Britaniji situacija je jasna. Radna snaga iz zemalja nečlanica EU ne može dobiti radne dozvole osim ako za njih ne obezbjedi poslodavac, a dozvole će biti izdate samo za one poslove za koje nema dovoljno aplikacija iz EU. U građevinarstvu je to trenutno ograničeno na iskusne i kvalifikovane građevinske radnike na željeznici, kojih značajno nedostaje. Preduzetni turski građevinski inžinjer je uspostavio mali podugovarački biznis i koristi ga za dovođenje iskusnih željezničkih radnika za koje može dobiti onoliko radnih dozvola koliko mu treba. Balford Beatty trenutno regrutuje željezničke radnike u Turskoj za rad na Londonskoj podzemnoj kao i na nacionalnoj željezničkoj mreži. U Irskoj, Gamma, veliki turski izvođač radova je dobio dva velika ugovora za izgradnju autoputa zbog nedostatka dovoljnog broja resursa u zemlji koji bi zadovoljili tekuće potrebe. 9.3. Libija Što se tiče Libije, ovo preduzeće tamo ima iskustva i stoga je vjerovatno da će informacije o ovoj teritoriji biti već poznate. To je zemlja sa specijalnim prednostima za bosanskohercegovačke izvođače, pogotovo za one koji imaju značajna nenaplaćena potraživanja. Turski izvođači radova izgleda nikada nisu definitivno isplaćeni od strane libijskih klijenata. Jedini metod za pokrivanje ovih značajnih dugova je taj da se preuzmu dalji radovi u Libiji uz povećanje cijena kao uslugu za odricanje od dugova..

177

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Potreba za jakim finansijskim angažmanom nije potrebna u Libiji. Sistem korištenja službeno vodećih kompanija, u vlasništvu vojske, policije ili carine koji se pojavljuju kao glavni izvođači, a koji ustvari ne rade aktuelne građevinske radove je standardna, legitimna praksa. Ovo zahtjeva takse koje su jasno deklarisane i oporezive i koje su dodate na tendersku sumu i što znači da se ne zahtijevaju bankovne garancije podizvođača. Ovaj proces traži vrijeme, a vremenski okvir nije predvidiv. Registracija kroz izabrane vodeće kompanije je birokratska i otegnuta, a procesi dobijanja poslova nikada nisu jasni i transparentni. Objašnjenja o tome da li je ishod uspješan ili ne su rijetka. Čak je i na konkursima za individualne projekte sa više od tri ponuđača, određivanje šansi za uspjeh teška, ako ne i nemoguća. Da bi nuđenje posla bilo uspješno morate imati udjela u njemu čak i prije samog nuđenja. Osiguranje plaćanja putem akreditiva, i za lokalne i za uvozne elemente, sada je uobičajeno. Balansiranje kursnim listama za domaće i uvozne elemente ponude još uvijek je vještina i prethodno iskustvo je važno. Međutim vođenje radne snage na podugovaračkoj bazi u Libiji dopustilo bi prisutnost na tom području, dok se izvrši prilagođavanje na propise i rizike. Postizanje uspjeha sa konkurentskom radnom snagom za pomenutog turskog izvođača radova čija radna snaga više nije konkurentna u odnosu na Egipćane, Sudance ili Pakistance, realna je mogućnost. U našem slučaju bosanskohercegovačka produktivnost i činjenica da su to kvalifikovani radnici i evropljani sa relativno konkurentnim troškovima će biti ono što je privlačno.

Trenutno šest mlađih i konkurentnijih turskih izvođača radova tamo izvodi radove. Kompanije poput Metis kompanije bi mogle biti privučene šansom da zaposle bosanskohercegovačke radnike radije nego Egipćane. Kada reklamni materijali i pripremni radovi budu urađeni, pregovori u Turskoj sa ovim kompanijama mogli bi prilično brzo uspostaviti nove mogućnosti.

2. PRIMJER B: Projekat restrukturiranja postprivatizacionih preduzeća71 Studija slučaja Učesnici izrade studija slučaja: Tim preduzeća B (generalni direktor, pomoćnik generalnog direktora, direktori sektora i ostalo zaposleno osoblje, konsultanti: projekt menadžer IMC, tehnički i poslovni ekspert IMC i finansijski ekspert IMC. Projekat rađen u maju 2004.g.

71

www.pperp.com

178

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi A 1

Trenutno stanje Uvod Preduzeće B je osnovano 1975.g. Preduzeće još nije privatizovano u potpunosti (država još posjeduje 30% dionica ) i ostatak dionica treba da bude prodan putem aukcije. Nakon završetka privatizacionog preocesa, novi Upravni odbor trebao bi da bude izabran. Preduzeće vodi generalni menadžer koji odgovara za svoj rad privremenom Upravnom odboru. Preduzeće se sastoji od četiri različite i takođe odvojene proizvodne jedinice: elektrode za varenje, proizvodnja šina vodilica za liftove, proizvodnja armaturnih mreža i procesne opreme. Riječ je o jedinom proizvođaču šina vodilica za liftove u BiH, koje ima dugogodišnje iskustvo u metaloprerađivačkoj industriji i sektoru električnog zavarivanja. 2.

Struktura vlasništva

Preduzeće B nije bilo u potpunosti privatizovano do sredine 2004.godine. Struktura vlasnika-dioničara je slijedeća: država 30%, Kristal Invest Fond 18,32%, Zepter Invest Fond 9,50%, VIB Fond 3,37%.

3. Proizvodi Glavni proizvodi su: - Elektrode za zavarivanje, - Šine vodilice za liftove, - Armaturne betonske mreže i - Procesna oprema. Proizvodnja šina vodilica za liftove u cjelosti se izvozi i pored činjenice da su oni jedini proizvođači ove vrste proizvoda u BiH. Elektrode za zavarivanje su standardni proizvodi. Preduzeće ima iskustva u izgradnji silosa za žitarice, međutim poljoprivredni sektor u BiH je sada u slaboj poziciji i nije u poziciji da asorbira njihovu ponudu. Betonske armaturne mreže su čisto potrošački proizvod, ali trenutno glavni prihod proizilazi od prodaje ovog proizvoda dok sektor proizvodnje opreme slijedi ovaj prihod od prodaje, ali ne na istom nivou. Poznavanje kvaliteta elektroda i njihove konzistencije je slabo, stoga preduzeće nema ISO certifikat za vlastite proizvode. 4. Proizvodnja Proizvodna jedinica za proizvodnju elektroda je izgrađena 1974.godine koristeći pri tom tehnologiju i opremu britanske Oxygen Company, gdje su instalirani kapaciteti od 10.000 tona godišnje. Današnja prosječna proizvodnja iznosi 50-60 tona mjesečno, što predstavlja 6% od proizvodnog kapaciteta, a sve što se proizvede proda se na lokalnom tržištu.

179

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Proizvodnja ova četiri proizvoda se odvija u posebnim zgradama. Zgrade su u regularnom stanju za ovu vrstu proizvodnih aktivnosti. Oprema svake od proizvodnih jedinica je stara, ali još uvijek može da zadovolji potrebe proizvodnje. Britanska Oxygen Company je instalirala ključnu opremu za elektrode za varenje 1973.godine. Proizvodna oprema za šine vodilice za liftove takođe omogućava regularnu isporuku za Italiju bez nekih naročitih poteškoća u proizvodnji. Obučeno osoblje, koje koristi staru opremu i proizvodne metode, evidentno organizuje u potpunosti proces proizvodnje. Godišnji kapaciteti proizvodnje preduzeća su prikazani u tabeli ispod. Trenutno, jedinica za proizvodnju elektroda za zavarivanje radi samo s 5-6% instaliranih kapaciteta. Slična situacija je i s jedinicom za procesnu opremu. Tabela broj 1. Godišnji proizvodni kapaciteti prije rata Opis proizvoda Elektrode za varenje Šine vodilice za liftove Armaturne betonske mreže Procesna oprema

Tone 12 000 7 000 35 000 N/ A

Proizvodno planiranje za većinu proizvoda se bazira na osnovu dolazećih narudžbi od strane postojećih kupaca za što se drži nivo zaliha na niskom nivou, a i da bi se sačuvao potreban obrtni kapital. Izuzetak je jedino proizvodnja za šine vodilice za liftove gdje Monte Ferro šalje narudžbe u vidu čeličnih ploča. 5.

Nabavka i prodaja

U poslijeratnom periodu preduzeće je izgubilo svoja prijašnja tržišta, uglavnom u zemljama zapadne i istočne Evrope. Preduzeće B prodaje svoje proizvde na regulacionom domaćem tržištu i to u Srbiji i Crnoj Gori. Pored ovih prodajnih aktivnosti, preduzeće izvozi šine vodilice za liftove strateškom partneru u Italiju. Sirovine (čelične šipke) za šine vodilice trenutno isporučuje Monte Ferro, Italija. Sirovine za elektrode (čelične žice i hemikalije), čelične šipke za armaturne mreže i ploče te ekstrudirani čelik se nabavlja od strane domaćih dobavljača, a nešto se i uvozi, bez ograničenja. Takođe, postojeći veći dobavljači dolaze iz inostranstva: Bayer (Njemačka), Ferro Legure (Njemačka) i Wire Sambik. Takođe preduzeće sarađuje sa lokalnim dobavljačima poput BiH željezare iz Zenice. Većina kupaca je iz Italije (za šine vodilice za liftove), te peko 50 aktivnih kupaca iz BiH i SCIG (elektrode za zavarivanje i armaturne betonske mreže). Metalne konstrukcije (uglavnom za silose) se naručuju individualno po potrebi samih preduzeća ili fizičkih lica. Tokom 2002.godine preduzeće je poslovalo s operativnim gubitkom od 200.000,00 KM uz godišnji prihod od 12 miliona KM.

180

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 6.

Finansije

Preduzeće B ima četiri samostalne proizvodne jedinice koje proizvode: šine vodilice za liftove, opštu procesnu opremu, elektrode za zavarivanje i konkretne armaturne betonske mreže. Finansijsko poslovanje ove četiri jedinice u 2002. godini pokazuje da jedinica za proizvodnju elektroda za zavarivanje ostvaruje skroman profit, proizvodne jedinice za proizvodnju šina vodilica posluje na DTR i jedinica za proizvodnju procesne opreme stvara ozbiljne poslovne gubitke. Preduzeće ima akumulirani dug prema državi. Dug je reprogramiran po odnosu odluke vlade RS juna 2002.godine za period od tri godine s dvije godine grejs perioda. Otplata treba da počne jula 2004.godine kao i za većinu preduzeća u RS. Pošto je riječ o dugovima koji su nastali prije procesa privatizacije, u nestabilnom poslijeratnom periodu, plaćanje otplate dugova u sadašnjim uslovima bi ozbiljno ugrozilo poslovanje preduzeća uopšteno gledano. U međuvremenu MMF i Svjetska banka su zaustavile zakonsku proceduru u RS parlamentu, (procedura o odnosu prema reprogramiranim dugovima) februara 2004.godine da bi taj zakon učinila što prihvatljivijim za sva preduzeća u BiH. Preduzeće ima sasvim popunjen menadžment tim. Finansijsko odjeljenje je dobro opremljeno s osobljem i obučeno je da napravi sve spoljne finansijske izvještaje. U funkciji je i integralni informacioni sistem. Međutim, daljna finansijska priprema i kontrola su potrebni u sferi profitabilnosti proizvoda (gubitaka ), budžetiranja, planiranja zaliha i kontroli gotovine. 7. Ljudski resursi Prije rata preduzeće B je upošljavao preko 500 radnika. Preduzeće sad zapošljava 474 radnika i radi u jednoj proizvodnoj smjeni dnevno (po potrebi se u rad uključuju i dvije smjene). Hronično odsustvo radnika, koje je specifično za ekonomiju u BiH je takođe odomaćeno i u ovom preduzeću. Preduzeće ima u potpunosti formiran menadžerski tim. Finansijsko odjeljenje raspolaže s adekvatnim osobljem i odjeljenje za marketing je inicijalno osnovano, ali bez potrebnog znanja i mogućnosti da pristupi potencijalnim izvoznim tržištima. 8. Konkurencija Preduzeće B ima 30% tržišnog udjela u BiH, gdje glavni konkurenti dolaze iz okolnih zemalja poput: Hrvatska (Elektro Zagreb), Slovenija (Jesenice) i Crna Gora. Jasno je da je BiH tržište isuviše malo da apsorbuje kapaciteta u odnosu na tako prisutnu i snažnu konkurenciju. Kako smo već ranije spomenuli, za šine vodilice za liftove, preduzeće ima strateškog partnera iz Italije, Monte Ferro. Za elektrode za zavarivanje, proizvodi slovenačkih proizvođača poput onog iz Jesenica se takođe prodaju na BiH tržištu. Postoji takođe snažna konkurencija od strane zapadno evropskih proizvođača, koji su poznati i po tome da kupuju

181

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić proizvođače elektroda za zavarivanje u CE. Ovo preduzeće ima dobru fabriku, ali amortizovanu i niske troškove radne snage, i moglo bi da ima, na srednji rok gledano, prednost u vidu troškova. Ne postoji lokalna konkurencija za šine vodilice za liftove. Postoji duga saradnja s Monte Ferro-om koji je i dobavljač za originalnu opremu. Ovaj poslovni odnos i niska cijena rada preduzeća su faktori koji još uvijek drže odnos stabilnim, ali je riječ o nisko profitnom poslu za preduzeće B. Postoji nekoliko konkurenata za armaturne betonske mreže. Veličina i pozicija preduzeća B u ovom poslu daje vjerovatno prednost u odnosu na male proizvođače. Što se tiče silosa za žitarice, preduzeće B posjeduje prednost u vidu iskustva. Za ostale proizvode-proizvodnja procesne opreme po narudžbi, preduzeće B ima mogućnost da proizvede velike stavke nego što to mogu imati konkurenti, ali kao što je i stanje u poljoprivrednom sektoru loše, tako je i sektor kapitalnog investiranja takođe slab. Glavni konkurenti na domaćem tržištu su BiH Željezara, KES (Mostar), TGA (Stolac) i neka druga preduzeća. Glavni konkurenti na tržištu elektroda u EU su ESAB, Air Liquide i Metrode. U Ujedinjenom Kraljevstvu ne postoji duža proizvodnja za klasične elektrode koje su jednake elektrodama preduzeća B tipa EL E27R. 9. Problemi i šanse Glavna karakteristika preduzeća B su iskustvo i tradicija u proizvodnji elektroda za zavarivanje, armaturnih betonskih mreža i procesne opreme, ali i jedini proizvođač šina vodilica za liftove u BiH. Takođe, ima dobro obučenu radnu snagu, te kvalitetno popunjen menadžment tim. Preduzeće je izgubilo prijeratne pozicije na tržištima i za ponovno osvajanje tih tržišta preduzeće treba da ponovo uspostavi strategije i naročito da investira u svoje resurse u sferi marketinga. Problemi s kojima se sada suočava preduzeće B su slijedeći: • Loše finansijsko poslovanje (akumulirani gubici su oko 14 miliona KM), • Nizak stepen iskorištenosti proizvodnih kapaciteta (neke proizvodne jedinice rade tek s 5-6% kapaciteta, • Poslovanje bez koncepta profitnih centara, • Akumulirani državni dug, • Privatizacioni proces još nije završen (preostalo je još 30% državnog dioničkog kapitala), • Nema koherentan, dugoročni biznis plan i • Nema plan restruktuiranja. Najveća šansa za preduzeće jeste da pronađe potencijalne, strateške partnere za šine vodilice za liftove i elektrode za zavarivanje da bi ponovo osvojila prethodna tržišta (uglavnom u Rusiji), da nađe nove industrijske i

182

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi ostale kupce za procesnu opremu. Jasno je da je preduzeću potrebna tehnička podrška u vidu znanja tokom ovog tranzicionog procesa. Na osnovu opisane situacije možemo postaviti dva pitanja: Šta će biti naredni potrebni koraci u programu rekonstrukcije, ako imamo na umu da preduzeće radi s četiri posebne proizvodne jedinice ? - Kako da preduzeće zadrži svoju trenutnu poziciju na domaćem i regionalnom tržištu i kako da unaprijedi svoju poziciju na izvoznim tržištima? B

PPERP analiza i prijedlozi

1

Dijagnosticiranje -

Tokom 2002.godine grupa IMC konsultanata je počela da radi u preduzeću B u okviru projekta PPERP. Opšti problem za preduzeće je bilo loše finansijsko poslovanje i nizak nivo korištenja proizvodnih kapaciteta za sve četiri operativne jedinice. Da bi pomogli preduzeću da popravi svoje finansijsko tanje, PPERP konsalting tim je pomogao preduzeću u slijedećim područjima: - Finansijski menadžment, - Proizvodne operacije, - Marketing i prodaja, - Poslovno planiranje i - Upravljanje ljudskim resursima. Na osnovu sistema izvještavanja jasno je da je tokom rada u preduzeću PPERP tim uspostavio izvrsne odnose sa top menadžmentom preduzeća. Takođe nekoliko formalnih i neformalnih radionica i obuke uz posao su bili održani već na početku rada. U slijedećim poglavljima pokušat ću ukratko da objasnim šta je sve konsultanski tim uradio u gore navedenim područjima asistiranja. 2. Finansijski menadžment Finansijsko odjeljenje takođe treba pomoć da bi transformisao petogodišnji marketing plan i proizvodni plan u finansijske podatke potrebne za Biznis plan preduzeća. Tako su se prvi inputi ticali profitabilnosti i analize troškova, nakon čega su ustanovljeni profitni i troškovni centri u preduzeću. To je takođe podrazumijevalo reorganizaciju finansijskog odjeljenja u obliku da su funkcije plana, kontrole i analize kombinovani i spojeni u jedno odjeljenje. Dalje, uvela se praksa da se pripremaju bar mjesečno neto prihodi i izvještaji o toku gotovine u odnosu na planirane budžete na koje treba menadžment da obrati pažnju.

183

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Nakon PPERP pomoći, zajedničkim radom između menadžment i konsalting tima, došlo je do reorganizacije finansijskog odjeljenja preduzeća koje ja sad u stanju da: - Uradi analizu profitabilnosti, opštu troškovnu analizu i da identifikuje područja uštede u troškovima, zasnovano na 16 centara (11 tzv.Opštih servisnih područja, 1 za održavanje i 4 proizvodna troškovna centra) i 4 profitna centra, - Uradi potpune izvještaje za svaku stratešku poslovnu jedinicu, - Da pripremi na mjesečnoj bazi neto prihode, izvještaje o toku gotovine u odnosu na budžet za top menadžment, - U stanju da transformiše marketing i proizvodni plan u finansijske pokazatelje potrebne za biznis plan preduzeća, - Primljena je pomoć u procesu registracije na berzi hartijama od vrijednosti, - Profitabilne analize sugerišu da jedinica za procesnu opremu treba da nađe nove kupce ili sektor ili da se ugasi, - Samo nakon završavanja procesa privatizacije menadžment će biti u poziciji da se zaista takmiči na stvarnoj konkurentnoj osnovi, u drugom slučaju neće imati potpunu kontrolu nad preduzećem i svojim osobljem, - Povećan je rast prodaje što ukazuju indikatori za period 2001-2003 godinu. Grafikon prikazuje da je preduzeće dostigao iznos preko 23.970.000,00 KM u 2003.godini, u poređenju s iznosom od 10.899.248,79 KM u 2001.godini po osnovu prihoda od prodaje.

184

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Grafikon br. 1 Ukupna prodaja za 2001, 2002 i 2003. godinu OSTVARENA REALIZACIJA PREDUZEĆA U KM 2001./2002./2003. god.

3000000.00 2800000.00 2600000.00 2400000.00 2200000.00 2000000.00 1800000.00 1600000.00 1400000.00 1200000.00 1000000.00 800000.00 600000.00 400000.00 20000.00 0.00

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ______________________ ....

2001.god

2002.god.

3. Proizvodne operacije Obučeno osoblje, koje koristi staru opremu i proizvodne metode da bi organizovalo proces proizvodnje je evidentno. Proizvodnja je veoma vezana za slab poljoprivredni sektor u zemlji i to je razlog zašto je potrebno reorganizovati proizvodnju na druga tržišta. Stoga, postoji hitna potreba da se završi pregled opreme i procesa na osnovu kojih bi se mogla izvršiti promjena pozicije preduzeća na tržištu. U skladu s finansijskim izvještajima, jedinice za proizvodnju betonske armaturene mreže i šine vodilice za liftove posluju dobro. Glavni fokus PPERP pomoći je bio da se pokrene proizvodnja elektroda i jedinice za proizvodnju opšte procesne opreme. Poznavanje kvaliteta i konzistentnosti elektroda od strane samog preduzeća je veoma nisko. Kao preduslov za ulazak na EU tržište, bilo je neophodno da se otkrije nivo kvaliteta i konzistentnosti za elektrode preduzeća B. Sedam vrsta elektroda je bilo poslano na probu u Ujedinjeno Kraljevstvo. Četiri su pokazala izvrsne rezultate (odgovaraju klasičnim elektrodama). Za specijalne

185

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić elektrode se došlo do pokazatelja da nema smisla poboljšavati ih bez potencijalnog strateškog partnera. PPERP konsultanti su sugerisali preduzeću da pruže svojim kupcima i klijentima dokument o „Procjeni rizika“ što je sadašnja praksa u EU. Posmatrano s tehničkog stanovišta, potvrda kvaliteta je dobijena i naredni korak je dobijanje certifikata ISO 9001:2000 standarda za jedinicu koja proizvodi elektrode. Preduzeće B će biti u poziciji da prodaje svoje klasične elektrode na EU i drugim izvoznim tržištima. Jedinica za proizvodnju opšte procesne opreme u skladu s finansijskim izvještajima stvara gubitke. Pregled proizvodnje za ovu jedinicu je pokazao da postoji mnogo obučenog osoblja kao i da posjeduje širok dijapazon proizvodnih mogućnosti što znači da je jedinica u poziciji da se prebaci sa slabog poljoprivrednog sektora na ostala tržišta bez ikakvog značajnog investiranja. Takođe, na bazi novih troškovno računovodstvenih procedura, cijena koštanja za tri elektrode je ponovno izračunata. Jasno je da niže cijene treba da budu u skladu s EU tržištem gdje je cilj da se postepeno povećava obim proizvodnje, te da preduzeće B treba da zna više o svojoj tržišnoj poziciji. Preduzeće treba daleko viši obim proizvodnje da bi oživio svoj biznis što se može dostići ili agresivnim marketingom vlastitih proizvoda ili nalaženjem potencijalnih partnera. Pomoć PPERP tima je omogućila: - Identifikaciju smjernica za marketing i prodaju potrebnih da se poboljšaju „klasične“ elektrode, - Dobri rezultati testova na dim za „klasične“ elektrode, - Dobijanje ISO certifikata za elektrode, - Identifikacija niskog nivoa u nova ulaganja, - Identifikacija mogućeg, novog sektora za proizvodnu jedinicu procesne opreme, koji sada stvara gubitak preduzeću, - Analizirana je vjerovatna pozicija preduzeća na inostranim tržištima, - Identifikovani su i istraženi potencijalni partneri za proizvodnu jedinicu za elektrode. 4. Marketing i prodaja Funkcije marketinga i prodaje u preduzeću predstavljaju krucijalno područje za daljni uspjeh. Pronalaženjem strateškog partnera za proizvodnju elektroda je vrhunski prioritet. Takođe, pomoć preduzeću u domenu istraživanja tržišta i repozicioniranja je neophodno. Istraživanje lokalnog i regionalnog tržišta treba da se uradi za jedinicu koja proizvodi armaturne betonske mreže. To istraživanje tržišta će biti osnov za razvoj agresivne marketing strategije kao preduslova za unapređenje prodaje. Kreiranje marketing strategije za ulazak na tržišta susjednih zemalja kao i dugoročnog marketing plana je osnov za kreiranje biznis plana za period 2003.godine – 2007.godine. Dobijanjem ISO standarda doći će do unapređenja prodaje i do potvrđivanja povjerenja klijenata preduzeća. Adekvatno povećanje

186

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi proizvodnje i prodaje elektroda će biti praćeno adekvatnim stavkama u izrađenom marketing planu. Takođe, na osnovu rezultata istraživanja, proces izmjene pakovanja elektroda je u toku. U budućem periodu, preduzeće će morati da investira u vakum pakovanje što je trenutno praksa u EU i da stavlja tanku prevlaku, film kao zaštita od vlage. PPERP eksperti su dali preporuke koje se odnose na jedinicu za proizvodnju procesne opreme. Oni su istakli da preduzeće mora da više radi na samim promotivnim aktivnostima na lokalnom tržištu. Obuka o komercijalnom dijelu posla je data menadžmentu preduzeća da bi se podstaklo da djeluje daleko proaktivnije u traženju novih klijenata. Takođe ekspertski tim je identifikovao potencijalna, dodatna tržišta za jedinicu koja proizvodi procesnu opremu kao i tržišta u UK, Francuskoj i susjednim zemljama. Razvijen je marketing plan skupa s prodajnim planom za svaku profitnu jedinicu. Kao nastavak prethodno urađene aktivnosti, obuka osoblja u odjeljenju marketinga i prodaje je urađena. Kao završetak svih ovih aktivnosti, PPERP tim je pomogao ovom preduzeću u domenu: - Povećanja aktivnosti proizvodnje i prodaje, - Razvijena je marketing strategija za izvozna tržišta, - Razvijene su menadžment procedure za ISO certificiranje, kao preduslov za dobijanje snažnijeg povjerenja klijenata o proizvodima preduzeća B, - Razvijen je marketing plan za period 2003 – 2007. Sadržaj marketing plana je sljedeći: 1. Osnovne informacije i 2. Trenutna analiza situacije. Kao strateška tržišta preduzeće je definisalo: - BiH tržište, iako je to malo tržište za proizvodne kapacitete preduzeća B, što je veoma bitno. Nophodno je obratiti više pažnje na područja domaćih tržišta. - Tržište Srbije i Crne Gore je označeno kao najvažniji tržišni segment za ovo preduzeće. Ovo tržište ima 8,5 miliona stanovnika i još uvijek pokazuje veliku tražnju za elektrodama, uprkos postojećem nivou konkurencije. - EU tržište je takođe bitan tržišni segment za preduzeće. Ulazak na EU tržište treba da se pažljivo isplanira. Mnoštvo kontakata je načinjeno s potencijalnim klijentima zahvaljujući pomoći PPERP timu eksperata uglavnom na UK tržištu. Preduzeće je dobilo ISO certifikat što treba da bude korak dalje u pogledu ulaska preduzeća B na EU tržište. Istaknuto je da preduzeće B mora da nađe strateškog partnera za jedinicu koja proizvodi elektrode za zavarivanje, što će unaprijediti prodaju i proizvodnju u narednom periodu.

187

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 5. SWOT analiza SWOT analiza pokazuje da snaga preduzeća jeste dobro obučena radna snaga i profesionalni menadžment tim, dominacija na lokalnom tržištu u metalnom sektoru, iskustvo i tradicija. Kao šanse, možemo spomenuti potencijalno strateško partnerstvo s odgovarajućim preduzećem, nalazak novog sektora s druge strane, glavne slabosti su: nezavršen proces privatizacije, veliki iznos duga prema državi, malo domaće tržište bez velike apsorpcione moći, nedostatak finansija. Konačno, prepreke su: za investitore cijeli Balkan je veoma rizičan. Bez završetka privatizacionog procesa i restruktuiranja preduzeća, preduzeće B će se suočiti s ozbiljnim problemima. 6. Strateški ciljevi Strateški ciljevi preduzeća B su: a. Dugoročni marketing plan kao preduslov za biznis plan 2003-2007, b. Povećanje nivoa proizvodnje i prodaje, u skladu s budžetima prodaje i proizvodnje, c. Uvođenje nove proizvodne linije, d. Snižavanje nivoa troškova, e. Razvoj i daljna obuka osoblja u finansijskom odjelu, f. Izrada biznis plana. 7. Marketing ciljevi Razvijeni su marketing ciljevi za svaki proizvod. U svrhu studije slučaja, pomenućemo samo nekoliko: a. Povećati nivo korištenja proizvodnih kapaciteta, b. Poboljšati kvalitet specijalnih elektroda, c. Poboljšati kvalitet usluge, d. Ulazak u EU tržište, e. Pronaći strateškog partnera, f. Primijeniti daleko agresivniji pristup aktivnostima prodaje, g. Razviti promotivne aktivnosti. U skladu s promotivnim akcionim planom, preduzeće će koristiti tzv. promotivne pakete kroz dostupne medije (TV, novine, radio itd.). Aktivnosti u području nadzora i implementacije se mogu mjeriti putem poređenja između realizovanih i procijenjenih rezultata i aktivnosti. 8. Poslovno planiranje Preduzeće B nije imao adekvatan i koherentan biznis plan. PPERP tim je pomogao menadžmentu preduzeća B da ga razvije. Biznis planovi su odvojeni po svakoj profitno / troškovnoj jedinici. Ukratko ćemo objasniti kako je preduzeće uradilo biznis plan za jedinicu za proizvodnju elektroda, Biznis plan za proizvodnu jedinicu – elektrode za zavarivanje ( 2003 – 2007 )

188

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Navedeni biznis plan se sastoji od nekoliko poglavlja: 1. Marketing premise Proizvodi će biti distribuirani na teritoriji BiH, SiCG, te EU za planirani period. Obim prodaje u BiH uz pretpostavku, treba da se poveća za 37% u 2004.godini u odnosu na 2003.godini, kasnije ne više od 7-8%. Obim prodaje za SiCG se treba povećati za 26% u 2004.godini i 5-6% u godinama koje dolaze.Prosječna cijena se kreće oko 3 KM/kg i 20% je niža nego na EU tržištu. 2.

Proizvodne premise

U skladu s planom, korištenje proizvodnih kapaciteta u procentima posmatrano za proizvodnju elektroda će se povećavati u narednim godinama na slijedeći način: 2003 10% 2004 15% 2005 18% 2006 23% 2007 28% U skladu s tim, jedinični troškovi će biti smanjeni za 24% tokom posmatranog perioda. 3. Finansijske premise Prodaja će biti procijenjena u Marketing planu. Nivo troškova sirovine i repromaterijala će ovisiti od procesa nabavke, troškovi rada će se povećati za 20% u 2004.godini.Operativni prihod za elektrode će biti praktično na nuli za 2003.godinu, uz pretpostavku da će se povećati za 23,3% neto prodaja (indikator) u 2006.godini. 4. Ključni indikatori Lista ključnih indikatora je dodana s glavnim ciljem da posluži kao alatka menadžmentu u narednim akcijama. 5. Ključna pitanja Ključni pitanja pretpostavljaju da neće doći do smanjenja troškova u području varijabilnih troškova, neće se povećavati trošak radne snage nakon 2004.godine i podrazumijeva se veoma nizak stepen iskorištenosti kapaciteta na osnovu mjesta rada. 6. Opšte pretpostavke Pretpostavke su sljedeće: nema uticaja inflacije, nema velikih investicija, prodaja je jednaka proizvodnji, nema uticaja koja se tiču varijacija u troškovima tokom kalendarske godine i neće se mijenjati paritet KM u odnosu na €.

189

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 7. Specifična menadžment djelovanja Kroz biznis plan preporučuju se specifične mjere djelovanja menadžmenta: Otpočeti s agresivnim marketing programom da se poveća obim prodaje, Proučavati tržišnu poziciju u odnosu na konkurenciju, Otpočeti s programom unapređivanja troškova, Završiti pojedinačne biznis planove za ostale proizvodne jedinice do kraja 2004.godine. Zahvaljujući pomoći PPERP i zajedničkom radu s menadžment timom preduzeća B, kao i pripremljenom koherentom i dugoročnom biznis planu za proizvodnu jedinicu-elektrode za zavarivanje, preduzeće će biti u poziciji da: - Ima sva četiri biznis plana za sve četiri proizvodne jedinice, uz vizije, dugoročne ciljeve, stategiju i podplanove za svaku proizvodnu jedinicu, uz projektovane finansijske rezultate - Moći će da koristi biznis plan na efektan način u svrhe održavanja Upravnog odbora, na Generalnim sastancima Skupštine, potencijalnim klijentima, parterima, fianansijerima, itd. -

9. Upravljanje ljudskim resursima PPERP eksperti su se fokusirali na radnu fleksibilnost i bolje planiranje radnom snagom, kreirajući posebno odjeljenje za upravljanje ljudskim resursima gdje su naznačene odgovornosti i sistem ocjene kako za menadžere tako i za radnike. Preporučen je sistem procjene u obliku evaluacije o prethodnoj obuci, učtivosti, stabilnosti u stresnim situacijama, inicijativi, kreativnosti, fizičkim uslovima, prisustvu na radu, tačnosti, motivaciji, znanju itd. Menadžer evaluira radnika, dajući komentare i preporuke za naredne akcije poput obuke, radionica i sl. U skladu s potrebom da se svakom klijentu prilazi na adekvatan način, lista od deset preporuka u odnosu na telefonsku konverzaciju je napravljena. Ukratko, to znači da svaki zaposleni je obučen i zna kako da pruži adekvatnu informaciju putem telefonskog razgovora, ili da primi poruku, ili da da odgovarajući odgovor. Zajedno s PPERP stručnjacima, tim preduzeća B je poboljšao sljedeća područja: - Identifikavao je nivo odsustva i predložio je mjere kako da se to smanji, - Osnovano je odjeljenje za ljudske resurse koje ima dvije linije aktivnosti obuka osoblja i edukacija, - Data je preporuka kako da se smanji broj zaposlenih. 10. Implementacija PPERP konsalting tim je putem projektnih aktivnosti pružio tehničku i menadžment pomoć preduzeću B. Ističemo izvanrednu saradnju između menadžment i konsalting tima. Preduzeće je prihvatilo sve preporuke i proces implementacije je dobro prošao. Kao klijent, preduzeće B je veoma odgovoran i

190

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi spreman je da prihvati nova unapređenja koja će dovesti preduzeće na konkurentniju poziciju a radi bržeg transformisanja s planske na tržišnu privredu. Doprinos i učešće menadžment tima je obezbijedilo implementaciju projekta. Tokom projekta PPERP/DFID preduzeće B je dostigao mnogo uspjeha, ali mi ćemo spomenuti samo najvažnije, u skladu s našim mišljenjem: - Povećana proizvodnja i prodaja, elimisan gubitak, - Identifikovano i osnovano 16 troškovnih centara i 4 profitna centra, - Urađeno je istraživanje u odnosu na moguć ulazak na EU tržište, - Povećan kvalitet proizvoda (uveden ISO certifikat za proizvode) - Identifikovane potrebe za investiranjem, - Identifikovane proizvodne mogućnosti jedinice za proizvodnju procesne opreme vezano za industrijski sektor ili drugim riječima, treba da se zatvori ta jedinica jer stvara gubitak, - Osnovano Odjeljenje za ljudske resurse, - Razvijen dugoročni biznis i marketing plan, - Unaprijeđeno znanje o tržištu hartijama od vrijednosti, - Uvedena je fleksibilnost u sferi radne snage, unaprijeđeno bolje planiranje radnom snagom, efikasnošću rada i procjena dostignuća radne snage. U okviru pomoći projekata PPERP/DFID preduzeću B, sljedeća lista konsultanata ili timova su bili uključeni: • Menadžment tim preduzeća B, • IMC konsultanti, • Lokalni pružilac usluga „Quality Nova“, • Lokalni berzanski konsultant, • EU biznis i tehnički ekspert, • EU finansijski ekspert. 11. Zaključci Nakon pomoći PPERP na projektnim aktivnostima, preduzeće B je u poziciji da napravi tranzicioni proces sa planskog na tržišno orijentisan način poslovanja na daleko lakši način. Menadžment će biti u poziciji da odgovori brže i adekvatnije na sve moguće potrebe, zahtjeve svojih klijenata, nevezano je li riječ o domaćim ili inostranim klijentima. U skladu s razvijenim planom marketinga i prodaje, uz obučeno osoblje marketing odjeljenja, preduzeće je izvršilo sve potrebne pripremne korake da proširi svoje aktivnosti na ostala izvozna tržišta poput UK, Francuske i ostalih susjednih zemalja i spremno je da nađe strateškog partnera za šine vodilice za liftove i elektrode za zavarivanje. Kao važan preduslov za ulazak na EU tržište, preduzeće je dobilo ISO certifikat 9001:2000 za jedinicu koja proizvodi elektrode što će nadalje da potvrdi pozitivan imidž preduzeća kao i da dobije veće povjerenje svojih klijenata. Prepoznavanje tržišnih pravila i zadovoljavanje potreba klijenata je bazična strategija preduzeća B za budući period kao i premještanje pozicije preduzeća na domaćem i poboljšanje pozicije na inostranim tržištima.

191

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Možemo istaći kao važno unapređenje ali ne i jedino, povećanu prodaju i eliminisanje gubitka. Iskorištenost kapaciteta je vraćena na prijeratni nivo, izuzev za jedinicu koja proizvodi elektrode za zavarivanje i za proizvodnju procesne opreme, gdje je došlo do povećanja od 10% iskorištenosti kapaciteta. Takođe, identifikovanjem jedinice za proizvodnju procesne opreme kao gubitnika može se riješiti na dva načina: izmjenom pozicije na tržištu i snabdijevanje kupaca na dodatnim tržištima bez potrebnim značajnih ulaganja ili da se kompletna proizvodna jedinica zatvori. Problem koji se odnosi na dug prema državi takođe postoji i dalje, međutim to bi trebalo da riješi u narednom periodu od strane RS vlade koja, će koristiti odgovarajuće solucije za sva bivša državna preduzeća, a koja su sad privatizovana. U slučaju da vlada RS ne nađe odgovarajuću soluciju brzo, ovo preduzeće će se naći u ozbiljnim problemima što će ugroziti dugoročno poziciju preduzeća na tržištu.

3. PREDUZEĆE C: Studija slučaja 72 A Trenutno stanje 1. Uvod Termalna voda Preduzeća C se koristi još iz rimskih vremena. Početkom 20. vijeka sagrađen je privatni hotel/banja koji je uspješno poslovao i koji je privlačio domaće i strane goste. Godine 1974. izvršena je pre-registracija, hotel je zadržao staro ime, ali je vlasništvo nad hotelom preuzela država. Godine 1980, dvije glavne aktivnosti hotela, hotelsko-turistička i medicinsko-rehabilitcijska, su odvojene na posebne djelatnosti. Te dvije djelatnosti su ponovo objedinjene 1993.godine što je zadržano sve do danas, a preduzeće je odskora privatizovano. Banjsko-hotelski kompleks se prostire na 74 hektara zemlje i parkova, ima 6 hotela, i poznati je termalno/medicinsko/dijagnostički centar za dijagnosticiranje i rehabilitaciju kardijalnih, vaskularnih, nervnih i bolesti metabolizma, a također i konferencijski centar sa objektima za rekreaciju. Privatizacija Preduzeća C je izvršena u avgustu 2001.godine vaučerskom metodom a 30% preostalih za privatizaciju još uvijek je u vlasništvu države. Preduzeće ima Upravni odbor, Nadzorni odbor i generalnog direktora. Finansijski, preduzeće posluje sa ostvarenim malim profitom. Vizija Preduzeća C je da se istakne kao atraktivno i poželjno mjesto za odmor, tokom praznika, vikenda ili drugih prilika za veći broj gostiju i posjetilaca uz konstantno unapređenje medicinsko-zdravstvenih usluga.

72

www.pperp.com

192

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 2. Vlasnička struktura Preduzeće C nije potpuno privatizovana u avgustu 2001. U državnom vlasništvu se još uvijek nalazi 30% akcija, koje bi također trebale biti privatizovane u budućnosti. Vlasnička struktura preduzeća je slijedeća: pojedinci 9,72%, interni dioničari 2,26%, Zepter Invest Fond 34,67%, BLB Invest Fond 2,21%. 3. Proizvodi/usluge Preduzeće C nudi klijentima različite vrste usluga. Usluge se mogu podijeliti na dvije osnovne kategorije: 1. Medicinsko/zdravstvene usluge kao što su: 1. Dijagnostičke usluge uključujući kompletna laboratorijska ispitivanja i odgovarajuće testove. 2. Rehabilitacijski program za osobe sa reumatskim, neurološkim i kardijalnim oboljenjima. 2. Hotelsko/turističke usluge kao što su: 1. hotelske usluge i smještaj, 2. rekreacija i sportski program, 3. konferencijski turizam, 4. ostale usluge (piknik, lov, ribolov i dr.) Tabela 1: Broj noćenja tokom 2001. u prvoj polovini 2002.godine 2001 Nacionalnost Noćenja RS FBiH Srbija Crna Gora Vojvodina Kosovo Hrvatska Makedonija Slovenija Bivša YU Italija Ostalo UKUPNO

43.052 4.057 2.733 156.000 1.452 132.000 1.378.000 32.000 348.000 53.340 134.000 991.000 54.465

Prva polovina 2002 % od ukupnog broja 79.0 7.5 5.0 0.3 2.7 0.2 2.5 0.1 0.6 97.9 0.2 1.9 100.0

Noćenja 16.475 1.913 1.678 92.000 392.000 541.000 44.000 148.000 21.283 881.000 386.000 22.550

% od ukupnog broja 73.1 8.5 7.4 0.4 1.7 2.4 0.2 0.7 94.4 3.9 1.7 100.0

4. Proizvodni procesi i objekti Preduzeće ima 6 hotela od kojih u vrijeme obrade podataka tri posluju sa kapacitetom od 739 kreveta. Tri hotela uključuju i restorane, prodavnicu suvenira, terapijske sobe i ostale objekte potrebne za obavljanje različitih

193

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić aktivnosti. U 2001.godini je zabilježeno 54.500 noćenja sa procentom iskorištenosti ukupnog broja kreveta od 20%. Također, za prvih 11 mjeseci 2002.godine, broj noćenja je povećan na 66.500, a procenat iskorištenosti broja kreveta do kraja godine je 28%. Stanje ovih hotela i ostalih prostorija je u granicama od zadovoljavajućeg do dobrog, a objekti su uspješno održavani u okvirima finansijskih sredstava preduzeća. Postojeći objekti Dijagnostički i terapijski centar: nudi 29 različitih tretmana sa kapacitetom od oko 130 pacijenata u isto vrijeme. Centar posjeduje sopstvenu laboratoriju. Centar trpi zbog manjka adekvatne investicije u opremu, ima problema sa fizičkim starenjem objekta i potrebno mu je veliko renoviranje. Hotel „1“: u njega se smještaju pacijenti tokom terapija i rehabilitacije. Hotel ima 155 kreveta u 64 sobe. Ostali sadržaji uključuju i caffe-bar. Povezan je zatvorenim hodnikom sa terasom restorana. Hotel radi tokom čitave godine. Restoran „2“: restoran koriste gosti hotela „3“ i hotela „4“ i pacijenti koji koriste samo terapije u centru, a ne i smještaj. Sastoji se od tri dijela i terase. Restoran radi tokom čitave godine. Hotel „5“: je ponovo otvoren 2002.godine nakon velike obnove. Hotel posjeduje 165 kreveta u 88 soba. Od drugih sadržaja posjeduje piceriju, caffe-bar, tri sale za sastanke i druge aktivnosti, i dvije prostorije za terapiju/dijagnostiku. Hotel radi ljeti (do kraja oktobra), a povremeno i u drugim periodima, ako postoji potreba. Hotel „6“: je sagrađen 1976.godine kao hotel visoke kategorije. Posjeduje 430 kreveta u 198 soba, kongresnu dvoranu (450 mjesta), šest sala za sastanke (od 30 do 100 mjesta) restoran (400 mjesta) sa terasom, kafana, caffe-barovi, zatvoreni bazen, 20 prostorija za fitnes i masažu, sauna, stoni tenis, kuglana sa četiri staze, disko bar i prodavnicu suvenira. Kuhinja opslužuje i sve ostale restorane u čitavom kompleksu. U okviru hotela je i cenralni vešeraj. Hotel radi tokom cijele godine, a potrebno je izvršiti značajno renoviranje i zamjenu sistema centralnog grijanja. Hotel „7“: je otvoren 1992.godine, ima 239 kreveta u 137 soba. Od ostalih sadržaja posjeduje veliki restoran (200 mjesta) sa terasom, bar, noćni klub, tri prostorije za sastanke i prostorije za tretmane, masaže i terapije. Hotel je u dobrom stanju i radi u ljetnim mjesecima u špicu sezone i u drugim prilikama kada je to potrebno. Restoran „8“ (Ljetna bašta): ima 250 mjesta u dvije sale restorana, a također i terasu i bar na prvom spratu. Restoran je u lošem stanju i radi od maja do kraja septembra. Vanjski sadržaji: Uključujući sportsku dvoranu koja je u solidnom stanju, nalazi se u 5 km od hotela.

194

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Fudbalski stadion koji je u dobrom stanju i koji se nalazi na udaljenosti od oko 3 kilometra. Drugi objekti: Hotel „9“: ima 130 kreveta, u veoma lošem stanju. Nije korišten od kada ga je vojska napustila nakon rata. Stari hotel „10“: se nalazi pored terapijskog centra, oronuo je i nije korišten dugo godina. Stari terapijski centar: nalazi se pored novog terapijskog centra, to je stara prazna zgrada koja je u veoma lošem stanju. Bungalovi: jedanaest bungalova koji se nalaze na zemljištu kompleksa dati su na korištenje srpskim izbjeglicama. Ugovor je produžen do 2004.godine. 5. Nabava i prodaja Od 1998. do 2001.godine u preduzeću C su ostvareni prihodi dovoljni da se pokriju troškovi održavanja i ostvare mala reinvestiranja. Danas, 80% prihoda dolazi iz usluga hotela i restorana, a samo 20% ukupnih prihoda dolazi od medicinskih i usluga rehabilitacije. Preduzeće C nabavlja veliki asortiman proizvoda potrebnih za pripremu obroka, za vešeraj, čišćenje, grijanje i druge stvari koje su neophodne za nesmetan rad hotela i restorana. Za medicinske usluge koje pruža, preduzeće kupuje medicinske preparate i lijekove. Za sve ove proizvode nabavka se vrši lokalno. Preduzeće ima klijente na domaćem tržištu, što predstavlja oko 81,6% od ukupne prodaje (podatak za prvu polovinu 2002.godine). Klijenti iz inostranstva dolaze uglavnom iz susjednih zemalja (12,8%). Gosti iz Italije i drugih zemalja predstavljaju samo 5,6% od ukupne prodaje. Najveći broj gostiju predstavljaju pojedinci, organizovane grupe preko turističkih agencija, ili gosti koji dolaze preko državnih Fondova penzijskog osiguranja i zdravstvene zaštite. Tabela No. 2 Preduzeće C – ostvareni prihod u (u hiljadama KM ) Opis

2001

Do oktobra 2002

Sobe

795.2

23.4

777.7

18.6

Hrana, piće

1,365.1

40.2

1,943.2

46.6

Zdravstvo

1,012.1

29.8

1,156.6

27.7

Prodavnice i Ostali prihodi

225.4

6.6

297.4

7.1

Ukupno

3,397.8

100.0

4,174.9

100.0

Preduzeće C posjeduje prirodnu, ljekovitu izvorsku vodu, veoma dugu tradiciju i ugled, čistu i nezagađenu okolinu. Osnovni tim kompanije je iskusan sa odgovarajućom ekonomskom i tehničkom pozadinom. 6. Finansije Preduzeće C ima dovoljno stručan odsjek za finansije za upravljanje računovodstvenim standardima i finansijsko izvještavanje. Finansijsko

195

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić izvještavanje prema menadžmentu preduzeća će biti organizovano na način da se utvrdi i izmjeri profitabilnost glavnih aktivnosti. Odsjek za finansije mora proširiti svoje aktivnosti, kako bi uključili finansijsko planiranje, budžetiranje, uspostavljanje profitnih centara, analizu i kontrolu troškova i pripremu finansijskog izvještaja za godišnju skupštinu i investitore. Integralni informacioni sistem treba unapređenje i modifikacije u skladu sa IAS-om (međunarodnim računovodstvenim standardima). Kompanija finansijski posluje sa ostvarenim malim profitom. 7. Ljudski resursi Broj zaposlenih je sistematski smanjivan od 396 u 1990.godini na 221 u 2002.godini. Tokom ljetne sezone 2002.godine broj zaposlenih se povećao na preko 300 ljudi. Preduzeće je značajan poslodavac za ljude iz malog mjesta, gdje je nezaposlenost veoma visoka. Cjelokupna radna snaga kompanije dolazi sa lokalnog područja. Ovo je uglavnom usljed loše ekonomske situacije, gdje je veliki broj preduzeća bankrotirao, ili se nalazi pred bankrotstvom. Tim zaposlenih u preduzeću C se sastoji od četiri obrazovana, iskusna menadžmenta, koji pokrivaju sve segmente aktivnosti kompanije. Generalni direktor ima tri pomoćnika, menadžera za odsjek turizma i smještaja, menadžera odsjeka za zdravstvo i menadžera odsjeka za administraciju. Upravni odbor kompanije i tim direktora shvata potrebu za oživljavanjem ukupnih aktivnosti preduzeća C. 8. Konkurencija Preduzeće C ima sa pozicije pružanja usluga medicinsko/zdravstvene brige specifičnu poziciju i jedinstvene usluge tako da je u tom segmentu konkurencija ograničena. U domenu turističkih usluga, konferencijskog turizma i odmora, svi drugi hoteli, restorani, bazeni, teniska igrališta se mogu smatrati konkurencijom, bez obzira da li su u privatnom ili državnom vlasništvu. Sveukupno, kompanija je najveći i najbolji opremljeni centar za turizam, smještaj, rekreaciju, dijagnostiku i rehabilitaciju u Bosni i Hercegovini. 9. Problemi i šanse Kompanija je ostvarila značajan napredak u poslijeratnom periodu, uspjela je izgraditi prepoznatljivo ime na tržištu i ima potencijal da bude uspješna i profitabilna i u novom tržišnom okruženju. Također, top menadžment je dinamičan i orijentisan prema kupcima/korisnicima. Kompanija posjeduje dobar poslovni ugled zahvaljujući kvaliteti usluga, iskustva i tradiciji u hotelijerstvu, sektoru turizma i medicinske njege. Trenutni problemi za preduzeće C su sljedeći faktori: - Nedovoljno razvijene funkcije marketinga, prodaje i promocije, - Ne postoji strategijski i dugoročni poslovni plan, - Potrebno je renoviranje (osim jednog hotela), - Nerazvijene procedure za kontrolu kvaliteta usluga, - Pomiješan medicinski i kompleks za odmor,

196

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi -

Neodgovarajuća organizaciona struktura, Potrebno je unaprijediti usluge hrane i pića, Neodgovarajuća zakonska regulativa koja stvara dodatan teret za kompaniju. Neke od mogućih prilika za preduzeće C su da se poveća zarada od spotskih sadržaja, konferencijskog turizma, razviju usluge odmora i turizma i poveća prihod od medicinskih usluga. Kako bi se ispunili svi ovi ciljevi, kompaniji je potrebno znanje i tehnička pomoć u ovom prelaznom periodu. U skladu sa situacijom koja je gore opisana, potrebno je dati odgovore na dva pitanja: Kako da kompanija zadrži vodeću poziciju na domaćem tržištu i poboljša poziciju sa stranim tržištima? - U procesu donošenja odluka, što bi moglo biti uklonjeno, a šta unaprijeđeno, šta će biti ključno mjerilo za menadžere i akcionare? B PPERP - Analize i prijedlozi 1. Dijagnosticiranje U 2002.godini grupa PPERP konsultanata je otpočela rad u Banji C i u gradu. Početna dijagnoza je otkrila neke od glavnih slabosti u kompaniji: slabu finansijsku kontrolu, potrebu za reinvestiranjem u kapitalne objekte, zastarjele standarde u kontroli procesa, neodgovarajuću organizacionu strukturu, nedostatak marketing funkcije. U namjeri da pokrene kompaniju, PPERP tim je pružio podršku u slijedećim oblastima: • Marketing i promocija • Reorganizacija i revitalizacija • Unapređenje plana operacija • Razvoj strategijskog i poslovnog plana • Finansijski menadžment 2. Unapređenje marketinga i promocije Banji C je potrebno da unaprijedi svoje funkcije marketinga i promocije kroz bolji tržni imidž i promociju usluga. Cjelokupnije razumijevanje funkcionisanja i poslovanja na domaćem i stranim tržištima je potrebno isto kao i dugoročni marketing plan kao dio sveukupnog poslovnog plana za budući period. Baziran na izvršenoj analizi, dalji napredak u funkcijama marketinga i promocije je predložen prema slijedećem: • Prijedlozi za bolju promociju Banje C na tržištu, kao što su: - dizajniranje tržišnog komuniciranja - razvoj korporativnog identiteta, - promotivne kampanje, - prijedlozi korištenja medija i razvoj odnosa sa javnošću - Struktuiranje odsjeka za marketing i obuku osoblja;

197

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić -

Razvoj marketing plana; Alati i instrukcije kako istražiti potencijalna strana tržišta kao što su tržišta Njemačke, Italije, Mađarske, Češke i Slovačke. PPERP je uključio specijalistu za evropska preduzeća koja se bave hotelijerstvom i smještajem i koji je radio zajedno sa osobljem Banje C. Promotivni materijal je redizajniran kako bi podržao napore u poboljšanju marketinga i prodaje. Bazirano na uslugama koje pruža Banja C, njihovim snagama i slabostima i potrebi dizanja tih usluga na viši nivo, glavna ciljna tržišta su kao što je navedeno orijentisana na terapijske usluge, usluge konferencijskog turizma, sportski program i druge vrste odmora. Naglasak će i dalje biti na domaćem tržištu. Važni faktori uključuju konkurentske cijene, dostupnost fondova zdravstvenog osiguranja ili osiguravajućih kompanija koji bi u pojedinim slučajevima mogli pokriti troškove liječenja i pronalaska efektivnih posrednika ili onih koji utiču na traženju. Na osnovu zapažanja sa terena, predloženo je da Banja C sa dvije odvojene djelatnosti: - Odmaralište Kardial „Banja C“; uključujući hotel 1, hotel 2, sportske sadržaje, ljetnu baštu i ostale manje bitne sadržaje. - Ljekovita banja „Banja C“, uključujući terapijski centar, hotel 3, hotel 4 i restoran 5. U svakom slučaju, važno je da ova dva uslužna sektora (Ljekovita banja i Odmarališe ) rade zajedno prema ostvarivanju opštih ciljeva i uspjeha kompleksa. Vezano za marketing funkciju, PPERP ekspert je pomogao u struktuiranju i obuci osoblja marketing tima, pružio dodatnu pomoć marketing timu u razvijanju marketing plana. Kompanija mora da preduzme progresivniji marketing i promotivni nastup vezan za postojeće i nove aktivnosti i načini povezivanje sa operatorima koji se bave organizovanjem putovanja i odmora u ovom sektoru. 3. Reorganizacija i revitalizacija Banja C treba da uspostavi novu poslovnu i organizacionu strukturu, u skladu sa strategijskim i poslovnim planom, orijentisanom na odvojene tržišne segmente. Nova organizacija će imati jasno definisanu specifikaciju poslova i pokriće sve aktivnosti sadržane strategijskim i poslovnim planom. Postoji osjećaj da dvije osnovne aktivnosti hotelsko/turistička i medicinsko/dijagnostička treba da budu odvojene isto kao i prije 1993.godine te da je potrebno uspostaviti dva odvojena glavna profitna centra. Ova dva glavna profitna centra bi imali podprofitne centre sa izgrađenim sistemom izvještavanja prema menadžmentu. Razvoj novog menadžment organizacionog plana sa orijentacijom na nove poslovne i finansijske ciljeve će ukazati na jasnu funkcionalnu odgovornost. Također, novi opis poslova treba da bude definisan tako da direktori i menadžeri: - Preuzmu više odgovornosti na jasnije utvrđen i fokusiran način, - Povedu više računa o standardima u okviru isključivo njihovih polja odgovornosti, - Izvrše detaljniju kontrolu procedura i troškova u svojim odjeljenjima,

198

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi -

Razviju timski rad u odjeljenjima pod njihovom kontrolom i razviju i obuče članove tima, - Preuzmu aktivnu odgovornost za sve oblasti iz domena zdravlja i sigurnosti gostiju, zaposlenih i imovine. PPERP tim je pružio pomoć timu Banje C da razvije Plan menadžment organizacije, sa nivoima, akcijama i odgovornostima. Također, ovaj plan obuhvata sistematična dostignuća u revitalizaciji u ključnim poslovnim oblastima. Za razvoj hotela, turizma i odmora, starije osoblje bi trebalo biti zamijenjeno mlađim, obrazovanim i motivisanim radnicima. Ovakvi radnici bi mogli ostvariti ciljeve kompanije u novom, visoko konkurentskom okruženju. 4. Unapređenje operativnog plana Banja C mora postati poželjno mjesto za dobru klijantelu te stoga procedure i metode kontole količine i kvaliteta svih ulaza trebaju biti revidirani. Biće razvijen Unaprijeđeni operativni plan sa akcijama, odgovornostima, sistemom nadgledanja i naknadnim korekcijama kako bi se ispitalo zadovoljstvo gostiju i klijenata. Dodatno, poboljšanje usluge će doprinijeti ponovnom dolasku klijenata i gostiju. Nakon što se prihvati kontrola operacija i kontrola kvaliteta kao stalna funkcija menadžmenta, kompanija može očekivati uvođenje ISO 9000:2000 standarda i dobijanje certifikata. Sistem upravljanja kvalitetom je razvijen. Ostvaren je kroz praktičke analize i naknadno planiranje i uvođenje poslovnih praksi sa odgovarajućim tehnikama i metodama. Kibernetski model Sistema upravljanja kvalitetom pretpostavlja identificiranje nekoliko grupa poslovnih procesa kao što su: - Procesi transformacije, - Upravljački procesi, - Procesi unapređenja. PPERP tim i osoblje kompanije su zajednički preuzeli slijedeće korake: napravljen je akcioni plan, „putna mapa“ kvaliteta, utvrđena je postojeća mreža poslovnih procesa, napravljen je plan buduće mreže poslovnih procesa, konstruisan odgovarajući model Sistema upravljanja kvalitetom, izrađena dokumentacija za Sistem upravljanja kvalitetom, izrađeni su priručnici Sistema upravljanja kvalitetom, izvršena je obuka internog osoblja koje će testirati sistem, uveden je Sistem upravljanja kvalitetom i preduzete su korektivne mjere. Ovim procedurama, „Banja C“ je sada spremna za konačno uvođenje ISO 9000:2000 i dobijanje certifikata. 5. Razvoj strategijskog i poslovnog plana Kompanije nije imala potpun i doslijedan poslovni i strategijski plan PPERP je pomogao osoblju Banje C u razvijanju dugoročnog i dosljednog poslovnog i strategijskog plana. U tu svrhu bilo je potrebno definisati ciljeve, strategije kompanije i razviti odgovarajuću organizacionu strukturu. Sa novom strategijom uz određene unutrašnje promjene, aktivnosti kompanije će biti usmjerene ka atraktivnosti usluga za veći broj gostiju i posjetioca koji će provoditi odmor, vikende ili druge prilike u Banji C a sve u

199

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić cilju dostizanja potencijalno profitabilnijeg tržišnog segmenta. U isto vrijeme plan mora biti razvijen tako da poveća prihode i od usluga zdravstvene njege. U skladu sa sugestijama PPERP eksperta, strategijski i biznis plan (20032007) će početi od dugoročnih ciljeva kompanije, definisanja akcija menadžmenta potrebnih za ostvarivanje ovih ciljeva te podrškom za potrebne investicije. Nakon rata Banja C se ponovo pozicionirala na tržištu i ostvarila prihod od 4.7 miliona KM i višak gotovine u iznosu od 960.000 KM u 2002.godini. Cilj poslovnog plana je da Banja C napravi korak dalje i pozicionira se kao uspješno srednje-tržišno banjsko odmaralište. Ovo će zahtijevati dodatne investicije u standarde proizvoda odnosno usluga. Strategija i akcije će ići u pravcu povećanja prihoda i profita kroz povećanu potrošnju gostiju i /ili kroz povećanje broja gostiju. Banja C je doživjela poteškoće vezano za sezonski karakter poslovanja i prioriteti su da se: Popune upražnjeni kapaciteti i poveća potrošnja gostiju i u „mrtvoj“ sezoni, Poveća tražnja koristeći i odobravajući popuste kada je to potrebno u „mrtvoj“ sezoni. U pet narednih godina obuhvaćenih ovim planom, projekti kapitalnih investicija Banje C trebaju pomoći u zadržavanju postojećih i privlačenju novih prioritetnih tržišta, direktno ili indirektno generišući prihode i profit i/ili sprečavanju gubitka i profita i propadanje objekata uz osiguranje optimalne upotrebe ograničenih raspoloživih resursa. Planira se da višak u tokovima gotovine bude raspoloživ za kapitalne troškove renoviranja a povećanje je sa 958.000 KM u 2002.godini na 998.000 KM koliko je planirano 2003.godine. Predviđeno je da višak gotovine raste 5% godišnje u 2004. i 2005.godini dok bi u 2006.godini povećanje trebalo biti ostvareno za 10% kao rezultat renoviranja hotela 11. u 2005.godini i uticaja unaprijeđene funkcije prodaje i marketinga. Kao dio dugoročnog poslovnog plana, razvijena je optimalna organizaciona struktura koja osigurava odgovarajući nivo delegiranja i pažnje menadžmenta na ključne poslovne funkcije. Izvršena je specifikacija poslova i ciljeva za vodeće menadžere. Sa gore navedenim poboljšanjima, menadžment kompanije je u mogućnosti da razumije kretanja u cijeni akcija i implikacijama koje ta kretanja nose. Kompanija koristi poslovni plan pred Upravnim odborom, na Godišnjoj skupštini i odnosima prema unutrašnjim i vanjskim akcionarima. 6. Finansijski menadžment Finansijsko odjeljenje mora da proširi svoje aktivnosti i da u njih uključi finansijsko planiranje, budžetiranje, osnivanje profitnih centara, troškovnu analizu i kontrolu, planiranje toka gotovine i kontrolu te pripremu finansijskih izvještaja za godišnje skupštine akcionara i investitore. Banja C ima dobro kadrovski snabdjeveno finansijsko odjeljenje sposobno da pruža standardne, lokalne finansijske i računovodstvene izvještaje. Upravljanje finansijskim izvještajima u preduzeću će biti organizovano da se može mjeriti profitabilnost glavnih aktivnosti ( profitnih centara ). Finansijsko odjeljenje će

200

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi pomoći odjeljenju za marketing / profitna analiza i cjenovne strategije ) i da proširi svoju kratkoročnu budžetsku finansijsku analizu na dugoročne finansijske izvještaje da bi kompletirali biznis plan preduzeća. PPEPR tim je pomogao preduzeću da modifikuje i kompletira formulisanje i implementaciju menadžment i informacionog sistema za izvještavanje, kontrolisanje i budžetiranje. To je urađeno direktnim uvidom u dokumentaciju i informisanjem od strane organizacionih i radnih jedinica na sljedeći način: - Prikupljanje i analiziranje postojeće dokumentacije i njenog toka, - Predlaganje novog sistema finansijskog izvještavanja i računovodstvenog izvještavanja u skladu sa jedinstvenim računovodstvenim sistemom za hotele, - Obezbjeđivanje da novi sistm finansijskog izvještavanja obezbjeđuje praćenje po profitnim centrima. - Pružanje pomoći vezano za implementaciju novog sistema Sistem praćenja za svu dokumentaciju i informacije je urađen u skladu s narednim principima: 1. autor dokumenta/informacije, 2. kome je namjenjen dokument/informacija, 3. u koliko se kopija pravi i 4. frekvencija pravljenja (dnevno, po potrebi, mjesečno). Nakon završetka procesa prikupljanja sve dokumentacije PPERP tim je analizirao trenutnu situaciju. Ovo prikupljanje je imalo i neke nedostatke: - Formulari nisu uniformisani i jedinstveni, - Postojeći sistem kreiranja dokumentacije i informacija nije dokumentovan i nije regulisan kroz organizacione instrukcije i pravila (izuzev za radnu snagu), - Postojeći sistem ne prati biznis po profitnim centrima i linijama, - Upravljanje s drugog nivoa menadžmenta nema regularnu povratnu informaciju o toku priliva i troškovima, a koji se tiču njihovog nivoa upravljanja, - Postojeći sistem ne pruža kvalitetno praćenje i brze informacije potrebne za upravljanje prihodom i troškovima na nivou radnih jedinica i po vrstama usluga - Top menadžment nema adekvatne izvještaje za kvalitativno upravljanje. U skladu sa svim prethodno navedenim mjerama i prijedlozima, u okviru koherentnog PPERP projekta, preduzeće je podijelilo sve poslovne jedinice na dva profitna centra i to: 1. Profitni centar „Ugostiteljstvo i turizam“ 2. Profitni centar „Zdravstvo“ Pored toga, PPERP konsultanti su predložili da se prate ključni pokazatelji za preduzeće, specifični za hotelski turizam: OMJER PRIMARNIH TROŠKOVA = (Direktni troškovi + Bruto naknade direktno angažovanog osoblja )/Prihod

201

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Pokazatelj koji ukazuje na izdatke koji izvršioca izlažu velikom riziku gubitka i na najveću mogućnost uticaja na profitabilnost u kratkom roku. STOPA UKUPNE ISKORIŠTENOSTI SOBA = Broj zauzetih soba – noćenje mjesečno/Broj raspoloživih soba mjesečno) x 100 PROSJEČAN MJESEČNI PRIHOD PO SOBI = (Prihod od smještaja mjesečno/Broj korištenih soba mjesečni prosjek) ili = Ukupni godišnji prihod od smještaja /12 PROSJEČAN PRIHOD PO RASPOLOŽIVOJ SOBI = (Prihod od smještaja/Broj raspoloživih soba) ili = Stopa iskorištenosti soba x Prosječan mjesečni prihod Takođe kao mjera poslovanja u biznisu, preduzeće može da koriste korisne pokazatelja poput prosječan broj noćenja po gostu, prihod po gostu (po profitnim linijama i ukupno), prihod po gostu/dan (po profitnim linijama i ukupno), učešće troškova marketinga u ukupnom prihodu te bruto zarade u odnosu na ukupni prihod. Analizirajući sadašnje informacije i mrežu podataka, PPERP tim je došao do slijedećih prijedloga i sugestija koje je i predložio preduzeću: - Izlazni dokumenti iz Centralnog skladišta se trebaju dostavljati najkasnije na svakih 15 dana, - Sistem upravljanja zalihama umjesto po prosječnim cijenama da se vodi po principu FIFO ili LIFO, radi realnosti troškova, - Da se postojeći sistem finansijskog izvještavanja prilagodi internom praćenju poslovanja po profitnim centrima i profitnim linijama, - Finansijska i materijalna zaduženja posebno voditi za kuhinju te osnovati za kuhinju posebnu računovodstvenu jedinicu da bi se definisao status na odnosno skladište, - Da se obezbijedi redovna mjesečna informacija za sve nivoe menadžmenta o kretanju prihoda i troškova, - Da se novim sistemom finansijskog izvještavanja obezbijedi osnova za praćenje poslovanja u skladu sa međunarodnim standardima u ovoj industriji, - Obezbijediti izvještavanje za cijeli set indikatora što omogućava praćenje poslovanja na vrijeme, - Na osnovu dobijenih informacija o slabostima sistema preduzeti korektivne akcije, - Pružiti informacije o potencijalnim investiranjima da bi se povećao prihod ili smanjili troškovi, - Doći do osnova za uspostavljanje stope profitabilnosti investiranja. Kao finalni rezultat svih prethodno navedenih napora, PPERP tim skupa s ključnim menadžment timom je kreirao računovodstvene izvještaje koji koriste profitne centre kao bazu podataka.

202

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi OBRAČUN ZTC „Preduzeća C“ po profitnom centru ugostiteljstvo i turizam 1. PRIHODI Prihod od smještaja (Prihod od hrane) Prihod od zdravstvenih i banjskih usluga Prihod od ostalih usluga (rekreacija) UKUPAN PRIHOD 2. DIREKTNI TROŠKOVI (PRODAJE) 2.2. (Nabavna vrijednost hrane) 2.4. Nabavna vrijednost medicinskog-zdravstvenog materijala 2.5. Nabavna vrijednost materijala za rekreaciju UKUPNO DIREKTNI TROŠKOVI 3. PLATE I DRUGE NAKNADE-BRUTO (direktno angažovanje osoblja) Smještj Zdravstvo Ostale usluge (rekreacija) UKUPNO PLATE I DRUGE NAKNADE 4. Ostali troškovi Smještaj-potrošni materijal Zdravstveno-potrošni materijal Potrošni materijal za ostale usluge UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 5. OPERATIVNI PROFIT po profitnim linijama (1.-2.-3.-4.) 5.1. Operativni profit od smještaja 5.2. Operativni profit od hrane = 0 5.4. Operativni profit od zdravstvenih banjskih usluga 5.5. Operativni profit od ostalih usluga UKUPNO OPERATIVNI PROFIT *ZAJEDNIČKI TROŠKOVI 6. PLATE I DRUGE NAKNADE – BRUTO 6.1. Administracija i menadžment **** 6.2. Prodaja i marketing ** 6.3. Pravni i personalni poslovi ** 6.4. Nabava i magacini ** 6.5. Održavanje (i parkovi i kotlovnica)** 6.6. Vešeraj** UKUPNO PLATE I DR. NAKNADE 7. OSTALI TROŠKOVI (potrošni,kancelarijski i drugi materijal) 7.1. Administrcija i mnadžment**** 7.2.Prodaja i marketing ** 7.3. Pravni i personalni poslovi** 7.4. Nabava i magacini** 7.5. Održavanje (i parkovi i kotlovnica)**** 7.6. Vešeraj**** 7.7. Grijanje** 7.8. Električna energija*** 7.9. Voda** UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 8. BRUTO PROFIT ( 5.-6.-7.) 9. FIKSNI TROŠKOVI 9.1. Amortizacija **** 9.2. Takse (komunalne,opštinske i druge)** 9.3. Osiguranje objekata i imovine**** 9.4 Ostali fiksni troškovi** UKUPNO FIKSNI TROŠKOVI 10. PROFIT prije servisiranja dugova i oporezivanja (8.-9.)

203

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Izvještaj po profitnom centru Zdravstvo 1. PRIHODI 1.1.Prihod od smještaja 1.2. (Prihod od hrane) 1.4. Prihod od zdravstvenih i banjskih usluga 1.5. Prihod od ostalih usluga (rekreacija) UKUPAN PRIHOD 2. DIREKTNI TROŠKOVI ( PRODAJE ) 2.2.(Nabavna vrijednost hrane) 2.4.Nabavna vrijednost medicinskog-zdravstvenog materijala 2.5.Nabavna vrijednost materijala za rekreaciju UKUPNO DIREKTNI TROŠKOVI 3. PLATE I DRUGE NAKNADE – BRUTO (direktno angažovanje osoblja) 3.1.Smještaj 3.4. Zdravstvo 3.5. Ostale usluge (rekreacija) UKUPNO PLATE I DRUGE NAKNADE 4. OSTALI TROŠKOVI 4.1. Smještaj-potrošni materijal 4.4. Zdravstvo-potrošni materijal 4.5. Potrošni materijal za ostale usluge UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 5. OPERATIVNI PROFIT po profitnim linijama (1.-2.-3.-4.) 5.1. Operativni profit od smještaja 5.2. Operativni profit od hrane = 0 5.4. Operativni profit od zdravstvenih i banjskih usluga 5.5. Operativni profit od ostalih usluga UKUPNO OPERATIVNI PROFIT ZAJEDNIČKI TROŠKOVI 6. PLATE I DRUGE NAKNADE-BRUTO 6.1. Administracija i menadžment**** 6.2. Prodaja i marketing** 6.3. Pravni i personalni poslovi** 6.4. Nabava i magacin** 6.5. Održavanje (i parkovi i kotlovnica)** 6.6. Vešeraj** UKUPNO PLATE I DRUGE NAKNADE 7. OSTALI TROŠKOVI (potrošni kancelarijski i drugi materijal) 7.1.Administracija i menadžment**** 7.2.Prodaja i marketing** 7.3.Pravni i personalni poslovi** 7.4.Nabava i magacini** 7.5.Održavanje (i parkovi i kotlovnica)**** 7.6. Vešeraj**** 7.7. Grijanje** 7.8. Električna energija*** 7.9. Voda** UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 8. BRUTO PROFIT (5.-6.-7.) 9. FIKSNI TROŠKOVI 9.1. Amortizacija**** 9.2.Takse (komunalne,opštinske i druge)** 9.3 Osiguranje objekata i imovine**** 9.4.Ostali fiksni troškovi** UKUPNO FIKSNI TROŠKOVI 10. PROFIT prije servisiranja dugova i oporezivanja (8.-9.)

204

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Napomena : Prihod po osnovu hrane jednak je nabavnoj vrijednosti u skladu s činjenicom da je priprema hrane u centralizovanoj kuhinji hotela „11“ i stoga operativni profit po osnovu hrane u ovom profitnom centru je jednak nuli. Preteći predloženi sistem, korištenje profitnih centara finansijsko odjeljenje je u mogućnosti da bolje radi na finansijskom planiranju, budžetiranju, da efektivnije analizira troškove i da kontroliše troškove, da bolje planira tok gotovine i da ga kontroliše kao i da priprema efikasnije izvještaje za sastanke svog Upravnog odbora. U dodatku 1. pogledati za više detalja na osnovu izvještaja po profitnom centru Zdravstvo i rekreaciju u preduzeću C za period od prvih sedam mjeseci u 2003.godini gdje je primjenjen gore navedeni koncept. 7. Implementacija Tokom rada na rekonstruiranju, PPERP je pružio tehničku i menadžment pomoć preduzeću C. Izvrsna saradnja je izgrađena između konsalting tima i menadžment tima preduzeća C. Preduzeće je prihvatilo sve preporuke i implementacioni proces je prošao dobro. Kao klijent, preduzeće C je veoma odgovorno preduzeće i spremno je da prihvati nova poboljšanja, mjenjajući način poslovanja s planskog na tržišno orijentisani. Učešće menadžment tima je obezbijedilo implementaciju projekta i već je pozicioniralo preduzeće kao vodeće u sferi hotelijerstva/turističko rekreativnih usluga u BiH. Nakon PPERP pomoći, na osnovu zajedničkog rada top menadžmenta i konsalting tima, finansijsko odjeljenje preduzeća je u stanju da: - Obavi analizu profitabilnosti, analizu opštih troškova i da identifikuje područja uštede; - Prilagodilo je svoj sistem rada u skladu s međunarodnim računovodstvenim standardima; - U stanju je da pripremi izvještaje o toku gotovine kao i mjesečnom neto prihodu u odnosu na budžet za top menadžment; Kroz sam projekt preduzeće C je dostigla mnogo uspjeha, uključujući: - Ima razvijen dugoročni biznis i investicioni plan, - Napravila je reorganizacioni i plan revitalizacije (kapitalni troškovi su predviđeni na iznos između 3 i 10 miliona KM), - Napravila je finansijski plan, osnovala profitne centre, - Napravila je operativni plan poboljšanja, na taj način pokrivajući pregled operacija i procedure kontrole kvaliteta, - Profit u 2003.godini u poređenju s 2002.godinom je povećano za 35%, - Razvijen dugoročni marketing plan koji je definisao marketing strategiju i aktivnosti, - Pripremljene procedure i procesi u skladu s ISO 9001:2000, - Povećan standard i nivo kvaliteta vlastitih usluga i - Dizajnirani novi promotivni materijali.

205

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 8. Zaključci Nakon implementacije PPERP projekta preduzeće C je u poziciji da pređe s planskog na tržišni način poslovanja na daleko lakši način. Menadžment će biti u poziciji da odgovara brže i daleko adekvatnije na sve moguće potrebe i zahtjeve svojih klijenata, nevezano je li riječ o domaćem ili izvoznom tržištu. U skladu s planom prodaje i marketinga, preduzeće je izvršilo pripremu da proširi svoje aktivnosti na izvozna tržišta (dobili su instrukcije i alatke kako da istraže potencijalna tržišta u Njemačkoj, Italiji, Slovačkoj i Češkoj, kao i na domaćim i regionalnim tržištima). Takođe, uvođenjem QMS (ISO 9001:2000) preduzeće će potvrditi svoj imidž kao i steći povjerenje svojih klijenata. Prepoznavanje tržišnih pravila i zadovoljavanje potreba klijenata su bazične strategije za preduzeće C ubuduće, kao i zadržavanje pozicije na top mjestu na domaćem tržištu i širi svoje pozicije na izvoznim tržištima. Optimizacija organizacione strukture će obezbijediti odgovarajući nivo delegiranja što će omogućiti top menadžmentu da radi efikasnije na dostizanju ključnih menadžment ciljeva, umjesto što se trudi da bude odgovorno za sve. Faktori uspjeha preduzeća se mogu podijeliti na eksterne i interne. Preduzeće može da utiče na većinu njih na pozitivan način. Glavna svrha i cilj jeste održavanje vodeće pozicije preduzeća na domaćem tržištu u sektoru hotelijerstva i turizma u BiH. Dodatak 1. Izvještaj po profitnim centrima u banjskom kompleksu „Preduzeće C“ Bilans stanja, Preduzeće C, 1.1.-31.6.2003. Prihodi Noćenja Hrana Piće Usluge banje Ostali prihodi Ukupni Prihodi Troškovi prodaje Hrana Piće Usluge banje Ostali odjeli Ukupni trošak prodaje Plate i ostale naknade radnicima Noćenja Hrana Piće Usluge preduzeća Ostale usluge Ukupno troškovi plate Ostali troškovi Noćenje Hrana

206

KM

% 436797 591335 254351 310705 114007 1707195

KM

25.6 34,6 14,9 18,2 6,7 100,0 %

248989 124009 12197 36187 421378

24,7

170264 120607 41674 65960 15366 41371

24,2

41157 32289

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Piće Usluge preduzeća Ostale usluge Ukupni ostali troškovi Operativni profit i profit po odjeljenjima Noćenje Hrana Piće Usluge preduzeća Ostale usluge Ukupno operativni profit i po odjeljenjima Neraspodjeljeni troškovi Plate i ostale naknade Administracija i menadžment Nadzorni i upravni odbor Prodaja i marketing Pravni dio, obezbjeđenje, trening osoblja Nabavka i zalihe Održavanje Vešeraj Ukupno plate i ostale naknade Neraspoređeni troškovi Ostali troškovi Administracija i menadžment Prodaja i marketing Pravni dio, obezbjeđenje i trening osoblja Nabavka i zalihe Održavanje Vešeraj Grijanje Struja Voda Ukupno ostali troškovi Ukupno neraspoređeni troškovi Bruto operativni troškovi Fiksni troškovi Amortizacija Pripadajući porezi Trošak osiguranja Zamjena opreme Ukupno fiksni troškovi Prihod prije servisiranja duga i poreza Bruto profit na hrani Bruto profit na piću Procentualne najamnine za 6 mjeseci Varijabilni troškovi Bruto operativni profil

12268 12793 22005 120512

7,1

225376 189454 76399 219754 40450 751433

44,0

39112 23398 7113 23971 12830 47894 8208 162526

9.5

7301 21878 3831 726 11656 267 116754 82666 39221 284300 446820 304613

17.8

326578 10227 24848 131041 492694 -188081 79.10 51.30 33.70 25.70 17.80

207

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

4. PRIMJER D: Studija slučaja Tim preduzeća D, u sastavu generalni direktor, izvršni asistent generalnog direktora, direktori odjela i osoblje preduzeća sa konsultantskim timom u sastavu Menadžer projekta IMC-a, konsultant za proizvodne operacije i konsultant za marketing su u aprilu 2004. godine sačinili projekat restrukturiranja firme,73 koji ću u cjelosti kao studij slučaja prezentirati. A Trenutna situacija 1. Uvod Preduzeće D, vodeći proizvođač bukovog namještaja u BiH, je osnovan 1982. godine u malom gradu koji se nalazi na oko 15 km od većeg regionalnog centra. Kompaniji je pošlo za rukom da se nanovo uspiješno učvrsti u poslijeratnom periodu i kompanija je uspješno prošla kroz proces privatizacije. Kompanija predstavlja jednu od vodećih u Republici Srpskoj i u potpunosti je privatizovana. Posljednji veliki paket deonica (30%) prodat je 2001. godine privatnom pojedincu koji nije upućen u proizvodnju namještaja. Kompanija ima Upravni odbor i generalnog direktora. Glavni dio proizvodnog asortimana kompanije je domaći namještaj kolonijalnog stila, sa namjerom da se prodaje na izvoznom i lokalnim tržištima. Ostali domaći proizvođači namještaja u Republici Srpskoj još uvijek prolaze kroz proces privatizacije i u svakom pogledu su izašli nakon rata u veoma oslabljenom položaju. Vizija preduzeća D je da postane poznat kao jak, profitabilan proizvođač u svojim odabranim tržišnim segmentima uz povećanje prihoda od prodaje sa izvoznih tržišta koja su profitabilnija i kroz bolju internu ekonomiju smanjenja troškova i kao rezultat povećane profitabilnosti. 2. Vlasništvo Preduzeće D je u potpunosti privatizovano do 2001. godine. Vlasnička struktura deoničara je kako slijedi: jedan pojedinac 30%, Kristal investicijski fond 20,25%, Invest Nova investicijski fond 12,6 i radnici 18,8%. 3. Proizvodi Proizvodi preduzeća D su: namještaj za dnevni boravak, spavaće sobe i namještaj za kuhinje i kompanija proizvodi malu količinu stolica od punog bukovog drveta. Nešto od namještaja se proizvodi od laminirane i furnirane iverice i MDF-a. Kompanija uglavnom proizvodi namještaj kolonijalnog stila od bukovine kao osnovne sirovine. Smatra se da je kvalitet proizvoda ocijenjen kao prosiječan ili više sa prilično visokom stopom vraćanja. Na žalost već dugo vremena ništa se nije promijenilo u ovom stilu i konkurenti su počeli da kopiraju ovaj namještaj, koji prodaju po nižim cijenama na istim tržištima. Situacija na regiji Balkana je specifična, gdje je kupovna moć slaba i kupci će radije odabrati jeftinije proizvode kao zamjenu za kvalitet.

73

www.pperp.com

208

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Tabela 1 : Glavni proizvodi preduzeća D Br.

Proizvodi

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Kuhinjski namještaj Komoda sa ladicama Bife Ormari TV stakleni ormar Police Stolice Stolovi Stolovi za kafu Spavaonice (duple) Spavaonice (jednokrevetne) Predvorje Kancelarijski namještaj Ukupni finansijski iznos u KM Ukupan finansijski iznos u €

Komadi proizvedeni u 2002. godini 1600 5538 3784 2750 1448 650 9213 2009 4758 318 119 163 42 8,529.633 4,361.132

4.

Proizvodnja Kompanija radi sa 80% instalisanih proizvodnih kapaciteta. Trenutni kapacitet je slijedeći: 8200 m3 bukovine, 1600 m3 punih ploča i namještaj klonijalnog stila (32392 komada različitih elemenata namještaja tokom 2002. godine). Procijenjena prosječna starost opreme je 18 godina. Tok procesa proizvodnje se odvija kako slijedi: • Tehnička priprema, • Pilana, • Sušenje, • Mehanička obrada, • Bojenje prskanjem, • Sklapanje, • Pakovanje. Pogoni su kombinacija nove i stare opreme. Kompanija je nedavno investirala u novu pilanu, što je povećalo kapacitet rezanja bukovine i takođe je doprinjelo poboljšanju kvaliteta u daljim fazama proizvodnje. Planiranje proizvodnje je više zasnovano na stvarnoj prodaji iz prethodnog perioda nego što je zasnovano na istraživanju tržišta.

209

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 5.

Nabavka i prodaja Postojeći veći dobavljači su sa lokalnog tržišta (RS, BiH) i sa stranih tržišta (Italija, Švajcarska, Srbija, Slovenija, i Hrvatska ). Takođe postoje veći kupci su iz Velike Britanije (11% od ukupne prodaje ) i Srbije (25% od ukupne prodaje).74 Nekih 40% prihoda od prodaje dolazi od izvozne prodaje. Prema finansijskim izvještajima za 2002. godinu, prihod od prodaje je ostao nepromijenjen u iznosu od 8 miliona KM godišnje. Kompanija ima preko 300 aktivnih kupaca na domaćem tržištu, koji predstavljaju 72% od ukupne prodaje. Najvažniji kupac na stranom tržištu je prodajni agent, iz Birmingema, Velika Britanija. Kompanija ima kupce iz Srbije, Slovenije, Slovačke i Hrvatske (koji predstavljaju 28% od ukupne prodaje). Na lokalnom tržištu, glavni kupci su zaposlene domaćice, sa glavnim karakteristikama da imaju malo slobodnog vremena. Glavni motiv za kupovinu je praktičnost proizvoda. Drugi i manje tipični krajnji korisnici komercijalni i industrijski kupci. Kanali distribucije su nerazvijeni. Kompanija nema dovoljno vozila za transport, tako da tokom sezone unajmljuje privatne kamione da bi mogla održati tempo isporuke u skladu sa potrebama kupaca. 6. Finansije Preduzeće D trenutno posluje na pragu rentabilnosti. Kompanija ima dobar poslovni ugled koji je postigla širokim asortimanom proizvoda srednjeg do visokog kvaliteta, brzom isporukom i konkurentnim cijenama. Kompanija ima nagomilan dug prema državi u iznosu od 1,9 miliona KM. Dug je reprogramiran odlukom Vlade Republike Srpske (juni 2002. godine) na period od tri godine sa dvije godine grejs perioda. Danas je kompanija u mogućnosti da ispunjava tj. servisira sve trenutne obaveze prema državi (porezi i doprinosi) i obaveze i plaćanja prema svim drugim internim i vanjskim interesnim grupama. Plan otplate treba da počne u julu 2004. godine, kao i kod većine kompanija iz Republike Srpske. Obzirom da su se ovi dugovi nagomilali prije privatizacije kompanije u veoma nestabilnom periodu nakon rata, njihova otplata danas može ozbiljno destabilizovati poslovanje kompanije generalno, a isto se može reći za sve kompanije u Republici Srpskoj, koje su reprogramirale svoje dugove. Međutim, ako vlada Republike Srpske ne nađe rješenje za ovaj problem, preduzeće se može naći u veoma teškom položaju u budućnosti kao i sve ostale kompanije u Republici Srpskoj.75 Finansijski odjel u kompaniji ima dobre kadrove i može da pruži sve finansijske izvještaje za vanjske potrebe. Potrebno je poboljšati finansijske izvještaje za bolji finansijski menadžment i kontrolu u slijedećim područjima: profitabilnost proizvoda, izrada budžeta, planiranje zaliha i projekcija 74

Prema finansijskoj bazi podataka za 2002. godinu, na osnovu zvaničnog finansijskog izvještaja kompanije, istraživanja tržišta, kontakata sa klijentima. 75 Vlada RS-a je predložila zakon o tome kako riješiti reprogramirane dugove u Februaru 2004. godine. Međutim, ovaj zakon nije dat Parlamentu RS-a na usvajanje obzirom da su IMF i Svjetska Banka zaustavili proces donošenja zakona sa namjerom da ga više prilagode za sve BiH kompanije.

210

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi gotovinskog toka. Integralni Informacioni sistem treba poboljšanja i modifikaciju prema međunarodnim računovodstvenim standardima. 7. Ljudski resursi Kompanija zapošljava oko 420 radnika, koji rade u dvije smjene. Od ovog ukupnog broja radnika, 88% njih je direktno angažovano u proizvodnji namještaja. Smatra se da su radnici veoma vješti i inovativni. Kompanija je trenutno najveći poslodavac u gradu (40% od ukupne radne snage u regionalnom centru). Ovo je uglavnom zbog teške situacuje u lokalnoj ekonomiji, gdje je mnogo firmi bankrotiralo ili će da bankrotira. Glavni menadžment tim je tek nedavno osnovan (generalni direktor je došao iz bankarskog sektora). Oni su veoma sposobni, poduzetni, posjeduju znanje o proizvodnji namještaja. Kao tim, oni su odlučni u namjeri da transformišu preduzeće D iz kompanije koja je proizvodno orjentisana u kompaniju koja je tržišno orjentisana. 8. Konkurencija Ostali domaći proizvođači namještaja u Republici Srpskoj još uvijek prolaze kroz proces privatizacije i u svakom pogledu su izašli iz tog procesa nakon rata u veoma oslabljenoj poziciji. Jedan od njih (1) je potpuno uništen. Tokom prošle dekade u BiH se pojavilo nekoliko malih privatnih proizvođača namještaja, koji sada postaju preduzeće srednje veličine i oni istinski predstavljaju konkurenciju na lokalnom tržištu za preduzeće D. Jedan od problema je takođe uvoz rabljenog namještaja iz EU, koji se prodaje putem lokalnih veleprodavaca i prodaje se po nižim cijenama. Kada se radi o izvoznim tržištima EU ili SAD-a, postoje i drugi proizvođači namještaja kolonijalnog stila. Kompanija ih ne poznaje. Konkurentne prednosti preduzeća D su visok kvalitet proizvoda, brza isporuka i konkurentne cijene. Tabela 2: Lista konkurenata na domaćem tržištu Preduzeće

Tržišni udio u %

Status privatizacije

Preduzeće D Konkurenr 1

10.0 5.0

Privatizovana Privatizacija u toku

Konkurent 2

2.5

Privatizacija u toku

Konkurent 3

7.0

Privatizacija u toku

Konkurent 4 Konkurent 5

12.0 3.0

Privatizovana Privatizacija u toku

Ostali

60.5

-

Generalno mišljenje menadžment tima je da će konkurencija biti mnogo jača u budućnosti i mnogo malih ili srednjih preduzeća će se uskoro naći na tržištu.

211

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 9.

Problemi i prilike Kompanija je postigla solidan napredak u periodu nakon rata, uspjela je da izgradi prepoznatljivo ime na tržištu i ima potencijal da bude uspješna i profitabilna u novom tržišnom okruženju. Takođe, vrhovni menadžment je dinamičan i orjentisan ka kupcima. Kompanija ima dobar poslovni ugled, koji je postignut visokim kvalitetom proizvoda, iskustvom i tradicijom u proizvodnji namještaja, kao i vještom radnom snagom i svojim vlastitim dizajnom i odjelima za izgradnju. Problemi koji odmah traže pažnju za preduzeće D su eksterni faktori kao što su: • Poteškoće u snabdijevanju sirovom bukovinom, • Siva ekonomija (rabljeni namještaj uvezen iz EU) i • Neadekvatna legislativa koja stavlja dodatni teret kompaniji. Od internih faktora treba staviti naglasak na slijedeće: • Slaba finansijska kontrola i menadžmant, • Nedostatak marketinške funkcije u kompaniji, • Jaka konkurencija, kao prvo iz privatnog sektora i iz uvoza, uglavnom iz Rumunije, • Zastarjela tehnologija i • Nagomilan dug prema državi u iznosu od 1,9 miliona KM. Najveća prilika za preduzeće D je da postane poznat kao jak, profitabilan proizvođač na svojim odabranim tržišnim segmentima, sa povećanim prihodom od prodaje sa profitabilnijih izvoznih tržišta. Da bi se postigli ovi ciljevi, kompanija treba znanje i tehničku podršku u ovom procesu tranzicije. Iz situacije koja je gore opisana trebaju se postaviti dva pitanja : • Zašto kompanija posluje samo na pragu rentabilnosti kada nivo prodaje zahtijeva rad u dvije proizvodne smjene? • Kako kompanija može zadržati svoju vodeću poziciju na domaćem tržištu i unapijediti svoj položaj na izvoznim tržištima? B

PPERP Analize i prijedlozi Dijagnostika U 2002. godini, grupa konsultanata iz PPERP projekta počela je sa radom u preduzeću D. Početna dijagnostička analiza je otkrila neke od glavnih slabosti u kompaniji: slabu finansijsku kontrolu i menadžment, zastarjelu tehnologiju, nedostatak marketinške funkcije i nedostatak povoljne kreditne podrške za obnovu i obrtna sredstva. Takođe, postoje neki rizici sa kojima bi se kompanija mogla suočiti u budućnosti, kao što su potencijalni problemi sa ključnim dobavljačima bukovine ili gubitak jedinog izvoznog agenta u Velikoj Britaniji konkurentima, ali najveći rizik je dug kompanije prema državi u iznosu od približno 1,9 miliona KM. Da bi se u kompaniji izvršio preokret, tim PPERP projekta pomagao je kompaniji u slijedećim oblastima: • Finansijski menadžment, 1.

212

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi • Marketing i prodaja, • Proizvodne operacije, • Izrada poslovnog plana. 2. Finansijski menadžment Tim konsultanata PPERP projekta, zajedno sa osobljem kompanije, planirali su slijedeće aktivnosti : • Analiza troškova i određivanje cijena, • Analiza sveukupnih troškova kompanije, • Analiza gotovinskog toka, • Ocjena integralnog informacionog sistema, • Potrebe za novim investiranjem. Analiza troškova i cijena je pokazala da četiri grupe proizvoda prave gubitke. Korektivne mjere za ove proizvode koji stvaraju gubitak su odmah implementirane. Kroz identifikovanje troškova, tim je otkrio slijedeće: • Nizak kvalitet sirovina prouzrokuje visoke troškove proizvodnje, • Klijenti ne plaćaju na vrijeme, u skladu sa dogovorenim periodom, nadalje povećavajući troškove, • Nizak nivo kvaliteta opreme prouzrokovao je niži kvalitet ili oštećenje finalnih proizvoda, što je rezultiralo smanjenjem prodajnih cijena. Analizirajući troškove generalno, utvrđeno je da je moguće neke kontrolisati i smanjiti kao što su: troškovi sirovina, energije i troškovi plina i drugi troškovi. Da bi se omogućilo donošenje odluka i praćenje i planiranje proizvodnje, tim je izračunao doprinos troškova po jedinici proizvoda, dohodak po jedinici proizvoda i definisao neto profit (gubitak) po jedinici proizvoda (takozvani ABC pristup). Nakon pomoći PPERP projekta, kroz zajednički rad glavnog menadžmenta i konsalting timova, finansijski odjel kompanije: • Je u mogućnosti da provede analizu profitabilnosti proizvoda, analizu sveukupnih troškova i da identifikuje područja gdje se može uštediti na troškovima, • Prilagodio je integralni informacioni sistem, u skladu sa međunarodnim računovodstvenim standardima (IAS), • Je u mogućnosti da pripremi na mjesečnoj osnovi izvještaj o neto dohodku i gotovinskom toku nasuprot budžetu za glavni menadžment, • Ima svoj vlastiti plan ulaganja sa finansijama, koji se može dostaviti potencijalnim kreditnim organizacijama, • Postigao je povećanje neto profita od 313%, upoređujući finansijske izvještaje za period prve polovine 2003. godine sa istim periodom 2002. godine, • Identifikovana su četiri proizvoda koja su uzrokovala gubitke, • Napravio plan reprogramiranja, koji je predložen Ministarstvu finansija Republike Srpske i koji su oni odobrili,

213

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić •

Ima osoblje koje je vješto i obučeno u radu tržišta vrijednosnim papirima, i koji sada posjeduju znanje o važnosti dobrih investitora i odnosa brokera vrijednosnim papirima, • Dobili su pomoć u procesu registracije u razmjeni vrijednosnih papira. 3. Marketing i prodaja Preduzeće D je trebao da unaprijedi svoje funkcije marketinaga i prodaje kroz bolji ugled na tržištu i promociju prodaje i proizvoda. Bilo je potrebno potpuno razumijevanje funkcionisanja i rada na domaćim i stranim tržištima, kao i dugoročni marketing plan kao dio sveukupnog poslovnog plana za slijedeće godine. Kompanija je izvozila svoje vlastite proizvode na tržište Velike Britanije, ali nakon procesa privatizacije, izvoz na ovo tržište je opadao. Pokazalo se da se kupci žale na kvalitet proizvoda i odnose sa preduzećem D. Na osnovu prethodne analize (analiza profitabilnosti troškova), predložena su daljnja unaprijeđenja za funkcije prodaje i marketinga kako slijedi: • Identifikovanje problema kupaca i agenta u Velikoj Britaniji, • Prijedlozi za bolje odnose sa kupcem u Velikoj Britaniji, • Prijedlozi za bolju promociju preduzeća D na tržištu, • Organizovanje marketing odjela i obuka za osoblje u marketinškim vještinama, • Priprema aktivnosti za uvođenje ISO 9001:2000 standarda, • Razvoj novog proizvoda, • Razvoj marketing plana i • Istraživanje potencijalnih izvoznih tržišta, kao što su Španija i Irska. PPERP program je angažovao EU stručnjaka koji je posjetio kupce u Velikoj Britaniji i agenta u Velikoj Britaniji. Proizvodi koji su se isporučivali kupcima u Velikoj Britaniji bili su u većini slučajeva oštećeni, uglavnom zbog neadekvatnog pakovanja. Stručnjak EU je takođe pomogao u uspostavljanju boljih odnosa sa agentom u Velikoj Britaniji. Kompanija je sada riješila problem, koji je prouzrokovalo loše pakovanje, što je rezultiralo sa povećanjem u narudžbinama u prvih šest mjeseci 2003. godine u poređenju sa istim periodom 2002. godine. Kao rezultat poboljšanih odnosa sa agentom u Velikoj Britaniji, napravljen je zajednički plan prodaje, koji je posebno izrađen za tržište Velike Britanije za narednih pet godina. Postojeći promotivni materijal preduzeća D nije prezentovao adekvatan kvalitet namještaja. Promotivni materijali su ponovo dizajnirani da podrže napore u marketingu prodaji u kompaniji. Zajedno sa timom konsultanata, kompanija je pronašla nove alate za promociju kao što su audio i video prezentacije kao i POS materijale. Kada se radi o marketing funkciji, stručnjaci PPERP projekta su pomogli u procesu organizovanja i obuke za matketing tim. Takođe, marketing tim je istražio lokalno i izvozna tržišta i uveo izradu prodajnog budžeta. Razvijene su neke nove linije kao što su moderna linija (ne kolonijalna) kuhinjskog namještaja i trpezarijskog namještaja i tri verzije ormarića za vino. U

214

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi dodatku razvoju novog prozvoda, rađene su modifikacije određenog broja postojećih proizvoda, dodajući vrijednosti. Razvijen je sistem upravljanja kvalitetom (QMS). Ovo je postignuto praktičnim analizama i onda predviđanjem i uvođenjem poslovnih praksi sa odgovarajućim tehnikama i metodama. One su bile uključene u proces obuke za viši menadžment i direktne učesnike u proizvodnim procesima. Održana je radionica o sistemu upravljanja kvalitetom i paralelno sa ovim, kreirani su primjeri i predviđena rješenja o ličnim kompjuterima, upotrebom prikladnih softverskih aplikacija za posebne tehnike i metode u inžinjeringu kvaliteta. Poduzeti su slijedeći koraci: izrada plana aktivnosti, putujuća mapa kvaliteta, skeniranje mreže postojećih poslovnih procesa, predviđanje procesa buduće poslovne mreže, izgradnja modela koji se može primijeniti za Sistem upraljanja kvalitetom (QMS), izrada dokumentacije za QMS, izrada priručnika za QMS, obuka internih testera, implementacija QMS i korektivne mjere. Putem ovih procedura, preduzeće je sada spremno za finalnu ISO 9001:2000 certifikaciju. Tim PPERP projekta pomogao je marketing timu kompanije u razvijanju marketing plana za period 2003. do 2007. godine. Da bi se prevazišla ograničenja koja je prouzrokovao nedostatak transporta, neophodno je da kompanija pronađe rješenja koristeći procedure javnog tendera za adekvatan transport, da uloži više napora u razvoj kanala distribucije i da stvori povoljniji imidž kompanije. Kada se radi o izvoznim tržištima, proizvodi kompanije su zadovoljili srednju klasu kupaca. Za višu klasu, kompanija bi trebala uložiti više napora i dodatno raditi na dizajnu i diversificirati svoje vlastite proizvode, kao i imati jaču promociju na stranim tržištima, sa imidžom stabilne i jake kompanije. Takođe, ako kompanija želi da prodre na svoja tržišta dublje, neophodno je uvesti novu tehnologiju i zadržati postojeće nivoe cijena za većinu njihovih proizvoda, osim za neke specijalizovane proizvode, gdje su ciljani kupci prefinjeniji, cijene mogu biti veće. Trenutno, ova grupa kupaca na domaćem tržištu nije pokrivena sa dobrim asortimanom namještaja koji rade domaći proizvođači. Kao konkurentsku prednost, kompanija stavlja kvalitet svojih proizvoda, niže cijene i veću fleksibilnost u polje zanimanja prodajnog sistema. Procijenjeni potencijalni udio kompanije na tržištu je 40%. U skladu sa ovim zaključcima i istraživanjem, preduzeće D je izradio marketinšku i prodajnu strateguju. Vizija kompanije za nekoliko narednih godina je kako slijedi: • Postizanje konkurentnije pozicije na svim tržištima, • Stabilnost prodaje, • Uspješna tranzicija iz proizvodnog na tržišno orjentisano poslovanje, • Opravdanje strategije za nezavisno prisustvo na međunarodnom tržištu, • Razvoj novog asortimana proizvoda, • Uvođenje nove tehnologije, • Razvoj nove marketing radne kulture i promocija proizvoda i • Aktivni pristup prema svim promjenama u društvu i na tržištu.

215

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić U kratkoročnom periodu kompanija je postavila cilj da postigne ukupnu prodaju za jednu godinu u iznosu od 9.500.000,00 KM i za slijedeće tri godine u iznosu od 11.000.000,00 KM. Strategija za porast prodaje će se postići upotrebom postojećih proizvoda i tržišne osnove sa novim proizvodima kako na postojećim tržištima tako i na novim tržištima (ali uglavnom izvoznim). Za ove svrhe, kompanija mora da napravi efikasniji sistem organizacije i motivacije radnika, da razvije odnose sa kupcima i da bude u mogućnosti da odgovara na potrebe kupaca. 4. Proizvodne operacije Preduzeće D ima iskustvo i radni potencijal da poveća proizvodnju kompanije za oko 15-20% uz bolji kvalitet sirovina i bolju organizaciju rada. Nizak kvalitet sirovina prouzrokuje visoke troškove zbog toga što se moraju sortirati. Stavljanjem zabrane izvoza građe, unapređenjem odnosa sa glavnim dobavljačem i uvođenjem bolje kontrole kvaliteta za ulazni materijal, problem sirovina se može smanjiti. Takođe, u kompaniji postoje i neki tehnički i organizacioni problemi koji se odnose na proizvodnju. Kompanija ima problema sa kontrolom radnih procesa i sa radnim vremenom, koje je potrebno da se izradi svaki komad namještaja, što nadalje smanjuje obim proizvodnje i kvalitet proizvoda. Procijenjena prosječna starost opreme je 18 godina i u lošem je stanju održavanja. Istražena su tri područja po pitanju unapređenja: • Kvalitet proizvoda, • Smanjenje troškova proizvodnje i • Tehnička analiza. Kvalitet proizvoda Kvalitet proizvoda kompanija ocjenjuje kao srednji do kvaliteta koji je veći od srednjeg. Sveukupno, cijene proizvoda su previsoke u poređenju sa postojećim nivoom kvaliteta. Proizvodi su izloženi negativnom djelovanju prašine u procesu proizvodnje obzirom da kompanija nema adekvatan sistem uklanjanja prašine. Loš kvalitet ulaznih sirovina je problem za kompaniju kao što je i kvalitet radnih alata. Kvalitet bi se trebao pažljivo provjeravati nakon svake radne operacije, ali prvo bi se trebao ispitati kvalitet ulaznih sirovina. Poboljšanja u organizaciji rada će povećati kvalitet proizvoda. Sistem kvaliteta koji se mora implementirati u svakom proizvodnom odjelu, počevši od pilane, će povećati nivo kvaliteta. Tim PPERP projekta je predložio, da bi se sistem održavanja u kompaniji trebao organizovati, da se uključe redovne provjere svake mašine da bi se omogućila popravka na vrijeme i isporuka rezervnih dijelova i alata. Smanjenje troškova proizvodnje Trenutni sistem proizvodnje nije dovoljno fleksibilan da garantuje optimalan protok rada, na šta takođe utiču stare mašine i loš transpotrni sistem. Transportni sistem bi trebao dopuniti sa niskim teretnim kolicima da povežu

216

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi mašine i ubrzaju proces rada. Kompanija treba da standardizuje proizvode da bi omogućila serijsku proizvodnju i povećanje kapaciteta opreme. Tehnička analiza Konsultanti PPERP programa zajedno sa osobljem kompanije uradili su tehničku analizu. Najveći problem kod mašina nije stara tehnologija, nego je loše stanje opreme. Nadalje, razlog zbog kojeg je došlo do smanjenja kvaliteta proizvoda je tolerancija u proizvodnji, koja je nastala usljed zamjene originalnih komponenti substitutima. Postoji lista opreme koja bi se trebala popraviti. Odjel za lakiranje ne funkcioniše dobro. Ovaj odjel bi trebao biti čist, bez prašine, a ljepljivost laka se mora provjeriti tokom procesa rada. Takođe, kanal za sušenje trebao bi se staviti u pogon sa automatizovanim transportnim sistemom. Pod bi se trebao popraviti da bude siguran za transport jedinica. Putem ovih predloženih mjera, odjel za lakiranje može doseći potrebne kapacitete. Za aktiviranje linije za lakiranje, neophodno je uložiti 100000 KM. Nema tehničke dokumentacije, električnih instalacija i sistema za grijanje. Ova linija je izgrađena za velike proizvodne cikluse i mogla bi se staviti u takav pogon u slučaju da kompanija dobije odgovarajuće narudžbe. Kao što je već i ranije spomenuto, kompanija se suočava sa poteškoćama u opskrbi bukovinom prvog kvaliteta kao sirovinom. PPERP program je pomogao kompaniji u razvijanju privremene strategije snabdijevanja bukovinom, da bi rješila poteškoće sa snabdijevanjem i takođe je uputila ovo pitanje na buldožer komisiju. 5.

Razvoj poslovnog plana Kompanija nije imala komletiran i koncizan poslovni plan. PPERP program je pomogao kompaniji preduzeće D u razvijanju dugoročnog poslovnog plana. U tu svrhu bilo je potrebno definisati ciljeve, strategiju kompanije i uspostaviti odgovarajuću organizacionu strukturu. Izrađen je Poslovni plan za period od 2003. do 2007. godine sa ciljevima, strateškim pravcima, planovima aktivnosti i finansijskim projekcijama. Osnovni sadržaj poslovnog plana je kako slijedi: • Osnovne informacije u preduzeću, • Struktura menadžmenta, • Tržište i proizvodnja, • Plan ulaganja, • Plan implementacije, • Očekivani učinci investicije, • Kolateral, • Rizik i zbrinjavanje, • Finansijske informacije. Poslovni plan je korišten za apliciranje za kredit Svjetske banke. U dodatku ovom kreditu kompanija planira da uloži svoja vlastita finansijska sredstva za obnovu opreme (ukupno ulaganje od 1,200.000 KM, uključujući kredit od 500000 KM i ostatak će finansirati kompanija). Nakon implementacije, kompanija će biti

217

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić u poziciji da proširi trenutne poslovne aktivnosti, smanji cijene, poveća nivo proizvodnje, obim prodaje i postane konkurentnija na tržištu. Takođe, kvalitet proizvoda će se poboljšati. Kao dio dugoročnog poslovnog plana razvijena je optimalna organizaciona struktura koja pruža odgovarajući nivo delegiranja i posvećivanja pažnje menadžmenta svim ključnim poslovnim funkcijama. Napravljene su specifikacije za poslove i ciljevi za ključne menadžere. Sa gore pomenutim unapređenjima, menadžment kompanije je u mogućnosti da razumije kretanje, a cijena dionica i njihove implikacije. Kompanija koristi poslovni plan za Upravni odbor, godišnji generalni sastanak u odnosima sa internim i vanjskim interesnim grupama. 6.

Implementacija Tokom rada na restrukturiranju, PPERP je pružio tehničku pomoć i pomoć menadžmentu preduzeća D. Izgrađeni su odlični odnosi između menadžmenta i tima konsultanata. Kompanija je prihvatila sve preporuke i proces implementacije je dobro protekao. Kao klijent, preduzeće D je veoma odgovorna kompanija spremna je da prihvati nova poboljšanja, koja su dovela kompaniju u konkurentniji položaj, promjenu sa planskog na tržišno orijentisano poslovanje. Zalaganje menadžmenta je osiguralo implementaciju projekta i već je pozicioniralo kompaniju kao vodeću drvoprerađivačku kompaniju u BiH. Kroz projekat preduzeća D je postiglo mnogo uspjeha, uključujući: • Novo povećanje profita za prvih šest mjeseci u periodu 2002-2003. godina za 313%, • Reprogramiran dug prema državi u iznosu od 1,9 miliona KM, • Poboljšani odnosi sa agentom i kupcem u Velikoj Britaniji, • Poboljšan izvoz u Veliku Britaniju za 20%, • Napravljen plan ulaska na tržište Španije i Irske, • Razvijeni novi proizvodi (u dodatku kolonijalnom stilu), • Razvijen program smanjenja troškova, • Poboljšan kvalitet proizvoda, • Dizajniran novi promotivni materijal za namještaj, • Razvijen dugoročni marketing plan sa definisanim marketing strategijama i aktivnostima, • Pripremljene procedure i procesi u skladu sa ISO 9001:2000, • Razvijen dugoročni poslovni plan i plan ulaganja, • Bolje poznavanje tržišta hartija od vrijednosti. 7.

Zaključci Nakon PPERP projekta, preduzeće D je u poziciji da napravi tranziciju sa planskog na tržišno orjentisano poslovanje mnogo lakše. Menadžment će biti u poziciji da mnogo brže odgovara na sve moguće potrebe i upite njihovih klijenata, bez obzira da li su na domaćem ili stranom tržištu. U skladu sa marketing planom i planom prodaje, kompanija je napravila pripreme za proširenje svojih aktivnosti na druga izvozna tržišta (oni su istraživali potencijalana tržišta u Španiji i Irskoj).

218

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Novo razvijeni proizvodi će zadovoljiti potrebe klijenata, prema istraživanju tržišta. Ulaganje u modernizaciju proizvodnih linija će u budućnosti povećati profitabilnost i povećati kvalitet proizvoda. Takođe, uvođenje Sistema upravljanja kvalitetom (ISO 9001 : 2000), će potvrditi pozitivan ugled kompanije, kao i povjerenje njenih kupaca. Ulaganje napora na području proizvodnje omogućiće kompaniji sticanje konkurentske prednosti nad konkurencijom. Prepoznavanje pravila na tržištu i zadovoljavanje potreba klijenata su osnovne strategije za preduzeće D u budućnosti, kao i zadržavanje pozicije na samom vrhu na domaćem tržištu i proširenje tržišne pozicije na izvozna tržišta. Optimizacija organizacione strukture će pružiti odgovarajući nivo delegiranja, što će omogućiti glavnom menadžmentu da radi efikanije na ključnim ciljevima upravljanja, umjesto da pokušaju biti odgovorni za sve, od naručivanja sirovina do prodaje proizvoda. Faktori uspjeha kompanije mogu se podjeliti na vanjske i unutrašnje. Kompanija može uticati na većinu njih na pozitivan način. Većina ovoga je završeno ili je bar proces otpočeo. Glavna svrha i cilj je ostati vodeća kompanija na domaćem tržištu u proizvodnji masivnog bukovog namještaja i jedan od glavnih pokretača izvoza namještaja u Republici Srpskoj i Bosni i Hercegovini. Kompanija nema mnogo uticaja na razrješavanje nekih vanjskih faktora, kao što su problem sa dugovima prema državi, snabdijevanje sirovom bukvom itd. U slučaju da vlada Republike Srpske u budućnostine iznađe odgovarajuće rješenje za ove probleme, mogla bi ozbiljno ugroziti poziciju kompanije na tržištu i na dugoročnoj osnovi uništiti drvoprerađivačku industriju u Republici Srpskoj.

5.

PRIMJER E: Studija slučaja

Osoblje preduzeća E na čelu sa generalnim direktorom i rukovodnim timom kompanije i konsultantskim timom u sastavu: šef projekta IMC-a, konsultantom za marketing i konsultantom iz oblasti rudarstva IMC-a su sačinili projekat76 za restrukturiranje kompanije u junu 2004. godine, koji ću u cijelosti prezentovati. A 1.

Tekuće stanje Uvod Preduzeće E je proizvođač rudarske opreme i uobičajenih tehničkih proizvoda i takođe pruža usluge. Ima istoriju uspješnog rada u teškim uslovima koji su nastali kao posljedica rata u BiH. Međutim preduzeće je prepoznalo da je sa normalizovanjem stabilnosti i mira bilo potrebno da se prilagodi novim uslovima. Konkurencija je sve više postajala briga, i domaća i iz drugih zemalja. Ekonomski prosperitet je otvorio veće mogućnosti izbora za kupce i preduzeća koja agresivnije nastupaju u cilju zadržavanja postojećih kupaca i zadobijanja novih. Preduzeće E je prepoznlo da je za preživljavanje i rast u budućnosti potrebno imati novu perspektivu. Preduzeće je prepoznalo da treba da prilagodi svoju sadašnju poslovnu 76

www.pperp.com

219

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić strategiju više tržišno orjentisanoj poslovnoj strategiji. Bilo je potrebno da se približi svojim sadašnjim i budućim potencijalnim kupcima. Preduzeću je bilo potrebno da proizvodi ono što kupci trebaju i da se bavi poslom u kojem ima neku konkurentnu prednost, a da pri tome zadržava profit za ulaganja i rast. 2. Ko je preduzeće E i čime se bavi? Preduzeće E je proizvođač rudarske opreme i takođe pruža usluge održavanja i tehničke usluge u rudarstvu i prerađivačkim industrijskim granama. Preduzeće ima dugu tradiciju, pošto se bavi rudarskom opremom i popravkom od 1902. godine. Preduzeće E zapošljava 198 radnika. U potpunosti je privatizovano - rukovodioci i radnici posjeduju 87% (185 dioničara) a ostalo su mali dioničari i PIF-ovi. Preduzeće E proizvodi lančane prenosne uređaje, transportne trake, podzemne željezničke pruge za prevoz materijala i radnika, hidraulične prese, dizel hidraulične generatore i rezervne dijelove. Preduzeće E je takođe proizvođač električne opreme koja je sigurna od vatre i standardnih verzija za primjenu i rudarstvo ispod zemlje. Zbog svoje lokacije preduzeće E je u početku bio tehnička ruka rudnika uglja i time su se bavili više od 100 godina. Preduzeće je razvilo jedan broj vlastitih proizvoda za rudarstvo i industrijsku primjenu uključujući lančane prenosne uređaje i transportne trake prenosa i njihove komponente i asortiman električne opreme koja je sigurna od eksplozije za primjenu u rudnicima. Prije rata preduzeće E je isporučivao širok asortiman proizvoda, komponenti i usluga, uključujući popravku, i to u rudnicima i ostalima u cijeloj bivšoj Jugoslaviji. Preduzeće E je uvijek bilo efektivno preduzeće i veliki poslodavac za regiju. Broj zaposlenih radnika raste i preduzeće nastoji da privuče mlade ljude i sposobne ljude kako bi i u budućnosti ostalo dinamična organizacija. Preduzeće E ima širok spektar kupaca, i oni se mogu grupisati ovako: • Rudnici, • Termoelektrane, • Kamenolomi, • Proizvođači cementa, • Uobičajena industrija, • Željeznice. Nedavno su počeli sa snabdijevanjem nekih stranih tržišta, uglavnom sa uslugama (popravke) za neke proizvođače željezničkih vagona u Portugalu. Trenutno Preduzeće E ima prihod od oko 6,000 000 KM godišnje. 3. Proizvodi Preduzeće ima jedan broj vlastitih proizvoda kao što je električna oprema koja je sigurna od eksplozije, lančani prenosni uređaji i transportne trake i njihove komponente, a većina imaju stari dizajn, kao i širok asortiman mogućnosti uobičajenih tehničkih djelatnosti koji se mogu koristiti za razne svrhe. Pad potražnje za vlastitim prizvodima preduzeća od strane rudnika uglja je natjerao preduzeće da sa izvjesnim uspjehom traži tržišta na drugim mjestima u Bosni i Hercegovini u okviru svojih mogućnosti uobičajenih tehničkih djelatnosti. Ova oblast ima najveće mogućnosti za razvoj. Osnovna strategija prema tome:

220

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 1. U potpunosti iskoristiti sadašnji asortiman vlastitih električnih proizvoda i prenosnih uređaja na postojećim područjima tržišta. 2. Povećati obim i asortiman uobičajenih tehničkih djelatnosti postojećim i novim tržištima. Vlastiti proizvodi Analiza potencijala za prodaju vlastitih proizvoda rudarske opreme u drugim zemljama nije pokazala mogućnosti vrijedne truda. U daljem tekstu se nalazi sažetak nalaza. Budućnost prodaje podzemne rudarske opreme u Evropi uopšteno nije dobra. Rudarska proizvodnja pod zemljom je u opadanju u zemljama koje su nekada bile najveći proizvođači uglja, Velika Britanija i Njemačka. U ovim zemljama proizvođači rudarske opreme su oslabili po svojoj veličini i sad umnogome zavise od izvoza, a skoro sve je namijenjeno opremi visokog kapaciteta. Poljska i dalje ostaje glavni proizvođač uglja, 113 m tona u 2001. godini, a ima i vlastite jake indistrijske dobavljače sa modernim asortimanom proizvoda uz podršku kontinuirane potražnje na domaćem tržištu, te je neko vrijeme bila aktivan izvozni suparnik u bivšem SSSR-u. Posjeta Ukrajini koja je bila vezana posebno za elektičnu opremu je pokazala da su njihovi rudnici u procesu reorganizacije, veliki broj malih rudnika se može zatvoriti, a veliki rudnici više vole da kupe novu opremu u kompletnim paketima. Njemački, Poljski, Češki isporučioci električne opreme su već poznati na tržištu. Vrijeme koje je potrebno za procese redizajniranja, testiranje i certifikaciju, sa kasnijim marketingom, može biti skoro 3 godine; troškovi razvoja i certifikacije su veći, a vjeroatnoća uspjeha nije velika osim ako proizvod ne znači operatine ili troškovne koristi, koje sadašnji proizvod ovog preduzeća ne nudi. Električni proizvodi Preduzeća E su sad certificirani i odobreni za primjenu u rudnicima u bivšoj Jugoslaviji, i očekuje se da će ovo stanje potrajati neko vrijeme. Preduzeće E ima asortiman lančanih prenosnih uređaja sa ograničenom snagom i kapacitetom, za koje lokalni rudnici i ostali mogu i dalje obezbjediiti tržište, ali oni mnogo zaostaju od svjetskih standarda. Asortiman komponenti od transportnih traka je adekvatan za domaće tržište, ali on ne bi odgovarao međunarodnom kvalitetu kojeg, npr, proizvode proizvođači specijalizovanih ležajeva u Italiji i Njemačkoj. Male komponente transportnih traka ove vrste imaju veoma konkurentne cijene i obično se proizvode u blizini svojih tržišta. Sposobnost u samom preduzeću E da vrši popravku kompletnih transportnih traka se može prodati u svijetu, ali većina tržišta ima dobro domaće snabdijevanje. Najveći potencijal leži u prodaji komponenti kao dijela domaće šeme za prodaju kompletnog prenosnog uređaja na bazi njegovih ukupnih troškova. Sa relativno starim sadašnjim dizajnom, skoro da nema domaćeg tržišta na kojem se može dokazati nova oprema, i nedostatkom finansiranja za podršku velikog razvoja proizvoda ili izvoznih tržišta, preduzeće E bi trebalo da se skoncentriše na prodaju svog vlastitog asortimana prenosnih uređaja i električne opreme za rudnike i za ostale korisnike u bivšoj Jugoslaviji, bez velikih ulaganja u razvoj ovih proizvoda ili tržišta.

221

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Vlastiti električni proizvodi koji su sigurni od eksplozije potencijalno se prodaju rudnicima, petrohemijskim fabrikama i drugim korisnicima koji imaju štetnu atmosferu. Na bazi podataka za 2002. godinu, preduzeće je skoro u potpunosti bilo zavisno od rudnika uglja, u Bosni i Hercegovini u prodaji električne opreme koja je sigurna od eksplozije. Ugovori su održavani sa ostalim rudnicima u Bosni i Hercegovini, ali nije bilo narudžbi u toj godini. Bilo je nekog kontakta sa bivšim kupcima u Srbiji, ali položaj rudnika uglja u Srbiji je nesiguran, zbog predstojećeg restrukturiranja, te nije vjerovatno da će biti narudžbi. Prenosni uređaji su se prodavali rudnicima u Bosni i Hercegovini, zatim u termoelektrani. Ostvareni su kontakti sa proizvođačima cementa i aluminijuma, kamenolomima i drugim korisnicima. Tako se tržište za ova dva asortimana vlastitih proizvoda vide uveliko u rudnicima, te u termoelektranama i drugim industrijskim granama, koje se bave ekstrakcijom i procesiranjem. Iako električna oprema podliježe zakonskim zahtjevima, ti proizvodi su poznati te je uspostavljena usklađenost proizvoda u bivšoj Jugoslaviji. Proizvodi uobičajenih tehničkih djelatnosti i usluge Preduzeće E ima dobro razvijenu, ako ne i pomalo staromodnu proizvodnju i mogućnosti mašinske obrade, koja dobro odgovara širokom asortimanu uobičajenih tehničkih djelatnosti, te ima kvalifikovanu radnu snagu. Takođe ima tim za dizajniranje sa četiri Autocad radne stanice. Zadnjih godina preduzeće je pokazalo značajne vještine u dobijanju i izvršenju raznih radova, neki od tih radova su uključili proizvodnju čeličnih konstrukcija i podizanje na gradilištu. Preduzeće je takođe obavilo veliki broj malih poslova, popravke, instaliranja, itd. U većini slučajeva posao je bio slučajan, potražnja je bila relativno blizu preduzeća E, i nije rezultat nekog planiranog marketinškog truda. Analiza asortimana rada je nedavno završena u preduzeću E. Asortiman je veoma širok, ali se može reći da se uglavnom sastoji od: • Održavanja, popravke i obnove termoelektrana, fabrika cementa i drugih kupaca iz primarnih industrijskih grana, • Čelične konstrukcije i cjevovodi, • Proizvodnja i montiranje električne opreme, • Sistemi prenosnih uređaja i komponente, • Ostali radovi za rudnike, kamenolome i ostale. Manji radovi uključuju: • Proizvodnju i konstrukciju za puteve kao što su branici, • Proizvodnja i popravak cjevovoda i nosača za cjevovod. Analiza narudžbi koje su izvršene u prošloj godini pokazuje veliki asortiman kupaca, i mogu se grupisati kao: • Rudnici, • Termoelektrane, • Kamenolomi, • Proizvođači cementa, • Uobičajena industrija,

222

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi •

Željeznice. Obim posla, nekih 60% se odnosi na cement, termoelektrane i rudnike. Termoelektrane postaju glavno tržište za popravak i održavanje, a njihove potrebe bi trebalo da rastu kako se bude povećavala opšta ekonomska aktivnost s kojom će rasti i potražnja za energijom. Iako u budućnosti neće biti lako pronaći poslove uobičajenih tehničkih djelatnosti, očekuje se da će te djelatnosti nekoliko godina biti glavni oslonac. Ovaj posao često koristi puni djelokrug dizajna, nabavke, proizvodnje, finansijskih vještina i vještina upravljanja kao i postrojenja. On zahtijeva fleksibilan timski pristup koji je preduzeće E uspješno razvio. Takođe zahtijeva strogu kontrolu troškova koju tek treba razviti. Planovi za ovu oblast postoje. Važno je da se osigura da se budući napori usmjere prema maksimiranju profita i stvaranju gotovine. Održavanje ujednačenog toka ovakvog posla zahtijeva određeni nivo marketinga i prodaje koji tek treba razviti. Postoji potreba za jednim planiranim pristupom da bi se obim posla održao na visokom nivou i da bude profitabilan, kao i za aktivnim radom na tržištu u cilju povećanja tržišna svijesti i prepoznavanja mogućnosti za povećanje ponude, ostvarenja dodatnih rezultata te koristiti više vještina, itd. u cilju dodavanja vrijednosti. 4. Proizvodni pogoni Zgrade pogona u preduzeću E, iako stare, su dobre i prilagođene vremenskim uslovima. U fabrici ima dosta prostora za tekuće potrebe, te iako je oprema uopšteno dosta stara, ona je u odgovarajućem funkcionalnom stanju za tražene nivoe kvaliteta i proizvoda. Proizvodni kapacitet preduzeća E vjerovatno trenutno nije potpuno iskorišten, ali ne postoji upravljanje sistemom informacija koji bi pokazao stepen iskorištenosti. Da bi proširili proizvodni kapacitet, preduzeće mora razmisliti o određenom nivou ulaganja u novu i savremeniju opremu (mašine sa digitalnim pultovima) i takođe o poboljšanjima sistema upravljanja informacijama. Ovo je preduslov za povećanje konkurentnosti budućeg smanjenja troškova. Preduzeće E je poznato kao Visoko kvalitetan proizvođač i ima certifikat ISO 9001. Priprema za certifikaciju ISO je bila takođe jedna od glavnih komponenti projekta PPERP, te je preduzeće E uspio da dobije certifikat od Lloyds-a u toku projekta PPERP; međutim glavni fokus ove studije slučaja je na razvoju strategije poslovanja. 5. Konkurencija Zbog veoma širokog asortimana proizvoda i usluga koje preduzeće nudi, preduzeće E se puno susreće sa jakom konkurancijom na evropskom tržištu. Glavni konkurent na stranom tržištu su: • Siemens – Njemačka • Končar – Hrvatska • Varnost – Slovenija • Sever (Subotica) – Srbija.

223

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Pored ovih preduzeću E relativno poznatih proizvođača, postoje o manje poznati ali veoma konkurentni proizvođači u republici Češkoj, Poljskoj i Ukrajini. Ti proizvođači se nalaze u regionima sa relativno nižim platama, ali su još uvijek veoma efikasni i produktivni sa kvalitetnim proizvodima, te su, što je važno, uspostavili svoju poziciju na tržištu. Domaća konkurencija sa kojim se preduzeće E sreće je velika, kao što je TTU Tuzla, Remont Montaža Tuzla, FGO Banovići, itd. 6. Koji su problemi i mogućnosti za preduzeće E? Opšti zaključak za preduzeće E u cjelini jeste da je to javno preduzeće, koje se nalazi u BiH, u relativno dobrom stanju. Kažemo relativno jer ono je veoma dobro u poređenju sa drugim sličnim preduzećima u okruženju. Preduzeće E je uspješno privatizovano i profitabilno je. Polako ali sigurno, preduzeće ulaže u novu opremu i razvoj uglavnom iz vlastitih izvora. Redovno plaća plate za blizu 200 radnika. Nemaju akumuliranih obaveza i imaju veoma dobar ugled na domaćem tržištu zbog svoje tradicije i visokog kvaliteta svojih proizvoda i usluga. Nedavno preduzeće E kompletno obnovio glavnu upravnu zgradu i opremio odjeljenje za dizajn i razvoj sa potpuno novom opremom. Time su pokazali veoma pozitivan stav prema budućnosti pošto su svjesni i stalo im je do stalnih poboljšanja i razvoja. Hitni problemi preduzeća preduzeće E su uglavnom vanjski faktori kao što je siva ekonomija, neadekvatno zakonodavstvo koje stvara dodatni teret za preduzeće, veoma visoki porezi i teškoće u privlačenju obrazovanih i visoko kvalifikovanih ljudi. Ovo je poseban problem za preduzeće E, pošto je locirano u relativno malom mjestu gdje nema univerziteta ili sličnih viših specijalnih škola. Međutim, preduzeće E ima malo uticaja na ove faktore u kratkoročnom periodu. Gledajući na budućnost, potrebno je da zadrži svoju poziciju na tržištu kroz izgradnju svoje pozicije kao najpoželjniji dobavljač. Da bi se ovo postiglo, preduzeće mora poboljšati svoje znanje o potrebama kupaca, te kad se one identifikuju, ono mora biti u mogućnosti da odgovori na te potrebe na proaktivan i brz način. Viši rukovodni tim preduzeću E, sa harizmatičnim generalnim direktorom na čelu, je izrazit, dinamičan i iskusan. Međutim, takođe je jasno da bi u srednjem rukovodstvu bilo potrebno da se promjeni način razmišljanja, koji je orijentisan prema proizvodnji, na razmišljanje vođeno tržištem, te smo se zbog toga usredsredili na konsultantski projekat za razvoj više tržišno orjentisane poslovne strategije. 7. Dijagnostička analiza U 2003. godini grupa konsultanata IMC-a je počela svoj novi posao u preduzeću E u okviru Projekta za postprivatizacijsko restruktuiranje preduzeća. Glavne komponente projekta su bile razvoj strategije poslovanja sa ciljem da se preduzeće više orjentiše na tržište i postane dinamičnije i fleksibilnije, unapređenje i razvoj marketinga i funkcije prodaje, razvoj sistema upravljanja kvalitetom u skladu sa ISO 900:2000 i ocjena proizvoda u pogledu mogućnosti izvoza.

224

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Uloga konsultanata je bila da rade zajedno sa višim i srednjim nivoom rukovodstva u cilju utvrđivanja kako preduzeće E može dalje izgraditi svoju jaku poziciju na tržištu i iskoristiti mogućnosti za razvoj. Za ovo je trebalo uzeti u obzir činjenicu da preduzeće E prijetnja mogu biti efikasniji učesnici na tržištu u toj inustrijskoj grani koji takođe rastu i pokušavaju da istisnu preduzeće E sa tržišta. Glavni fokus ove studije slučaja je na prvoj komponenti – razvoj strategije poslovanja. 8. SWOT analiza Snage • Niska baza troškova, • Dobro poznavanje domaćeg tržišta, • Postojeći asortiman proizvoda, • Odobrenja pribavljena za opremu koja je sigurna od eksplozije, • Fleksibilan dizajn, postrojenja za proizvodnju i rad na gradilištu, • Kontakti sa domaćim preduzećima koja se razvijaju, • Ažurno praćenje podataka, • Nije potrebno istraživanje i razvoj opšte tehničke djelatnosti, • Odgovarajuća kultura preduzeća E, • Uspostavljena pozicija na BiH tržištu, • Certifikat ISO, • Kvalifikovana radna snaga, • Timski rad. Slabosti • Upitan kvalitet proizvodnje, • Niska voltaža i tekući rejting opreme koja je sigurna od eksplozije, • Slaba tehnička podrška, • Nizak nivo napora marketinga i prodaje, • Veoma ograničeni interni resursi, • Kontrola ugovorenih troškova, • Nedostatak proizvodne discipline, marketinga i prodajne strategije, • Ograničena referensna lista, • Slabo poznavanje proizvoda i tržišta izvan Jugoslavije. Mogućnosti • Razvijanje tržišta uobičajenih prenosnih uređaja u bivšoj Jugoslaviji – izvan dubinskog rudarstva, • Povećanje dometa snage, • Podići nivo tehnologije, • Iskoristiti tržište bivše Jugoslavije, • Preći na nerudarska tržišta, • Turska, Indija i druge mogućnosti na tržištu – potrebno istražiti, • Proširenje asortimana proizvoda za uobičajene tehničke poslove, • Proširenje geografskog područja tržišta,

225

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić • Uvesti usluge uz korištenje opreme i vlastitog znanja, • Razviti ponudu na bazi usluga, • Kupiti, prodati i dodati vrijednost. Prijetnje • Uvoz, • Pojava domaće konkurencije posebno u oblasti transportnih traka, • Vrijeme i troškovi pribavljanja daljih odobrenja za opremu koja je sigurna od eksplozije, • Interni napredak u radionicama klijenata, • Pojava domaće konkurencije, • Domaći klijenti imaju teška vremena, • Niski troškovi ulaska u uobičajene tehničke poslove za druge, posebno za male narudžbe. Iz gore navedene tekuće situacije vidi se: - Kako bi preduzeće E trebalo da promjeni ili prilagodi svoju strategiju poslovanja ka cilju realizacije filozofije koja se rukovodi kupcem, - Kako bi to uticalo na sadašnje poslovne aktivnosti preduzeća! B 1.

PPERP analiza i prijedlozi Opcija za promjene Nakon analize kompletne sadašnje situacije u preduzeću E, pojavile su se tri moguće opcije. Prva opcija je da se ništa ne poduzima da bi ostali isti. Ova opcija će imati nekih koristi, kao u tome što će preduzeće E poslovati bez ikakvih promjena i dodatnih ulaganja, pokušaće da proizvode koji su sigurni od eksplozije ubace na tržište Jugoslavije, fokusiraće se na preostale kupce i pokušati da za njih učine sve što mogu kako bi oni bili zadovoljni te tako i slijedeće godine angažovali preduzeće E. Za to neće trebati velika ulaganja i obezbijediće slične prihode i slijedeće godine. Ali ova opcija nema nikakvog uticaja na ograničenje sadašnje strategije, posebno vezano za vlastite proizvode, a uvijek postoji veliki rizik da će konkurenti u budućnosti preuzeti tržišni udio od preduzeća E, ako ne postane konkurentniji. Druga opcija je razvijanje strategije za vlastite proizvode i usluge i proizvode uobičajenih tehničkih djelatnosti, razviti različite marketinške strategije za različita preduzeća i postati više tržišno orijentisan što će im omogućiti da se posebno i više fokusiraju na konkretne potrebe svojih različitih grupa kupaca. Odvajanje u grupe proizvoda će stimulisati konkretniji fokus na razvijanje proizvoda i ponašanje kupaca. Ovom opcijom će se prevladati većina ograničenja koja stvara sadašnja strategija poslovanja, te će unaprijediti efikasnost poslovnih operacija, ali će uključiti mnogo promjena i resursa. Treća operacija je da se naprave manje promjene u postojećoj strategiji poslovanja, ali je ovo samo privremeno rješenje u veoma kratkom periodu, i dogovoreno je sa rukovodstvom da se ne bi isplatilo ulagati toliko truda u privremeno rješenje.

226

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 2.

Nova strategija za vlastite proizvode Ciljana područja tržišta za postojeće vlastite prizvode su: • Električni proizvodi sigurni od eksplozije – svi rudnici uglja i ostali korisnici kao što su petrohemijske fabrike i drugi u bivšoj Jugoslaviji gdje oprema ima valjanu certifikaciju i važna je. • Prenosni uređaji – svi rudnici uglja i drugi korisnici kao što su kamenolomi, proizvođači cementa, itd. u bivšoj Jugoslaviji gdje je takva vrsta opreme relevantna, i oni ugovori izvan bivše Jugoslavije koji mogu biti na raspolaganju. Postoji potreba za maksimiranjem tržišta i prodiranjem sa ovim proizvodima. Ovi proizvodi, i električna oprema i oprema prenosnih uređaja, bi imali više rezultata kroz više fokusiran prodajni pristup. Smatra se da je prijedlog za stvaranje posebnog sektora u preduzeću E koji bi se bavio sa ova dva asortimana proizvoda na više direktan način izvan sadašnjih ljudskih resursa, iako je isti prihvaćen sa povjerenjem. U smislu marketinga, uspjeh u bavljenju rezervnim dijelovima, uslugama, popravkama i nadgradnji će uključiti razvoj bližih kontakata sa svim potencijalnim kupcima u cilju boljeg poznavanja njihovih želja i potreba, a i radi sastavljanja ponude preduzeća E kako bi on postao najpoželjniji ili jedini isporučilac gdje god je to moguće. Potreba da se pažnja fokusira više na prodaju ovih proizvoda je prihvaćena. Preduzeće E takođe mora uzeti u obzir strategiju za marketing vlastitih proizvoda. Ova strategija treba da se zasniva na: • prepoznavanju ciljnih područja tržišta, • identifikovanju, poznavanju i bliskom radu sa kupcima i potencijalnim kupcima kako bi upoznali njihovo poslovanje i potencijal kao kupaca preduzeća E, • identifikovanje, poznavanje i poznavanje poslovanja i pozicije konkurencije na tržištu, • identifikovanje kako preduzeće E može razviti svoju ponudu u cilju zadovoljavanja potreba kupaca bolje od konkurencije, i kako mogu učiniti da kupci budu svjesni toga, • razvijanje plana tako da se on ostvari. 3. Područja ciljnog tržišta Geografski početna područja ciljanog tržišta su Bosna i Hercegovina i bivša Jugoslavija. Po industrijskim granama, područja ciljanog tržišta za prenosne uređaje su industrijske grane koje se bave ekstrakcijom materijala i rifuznih materijala sa mogućnosti dodavanja industrije prehrambenih proizvoda u kasnijem periodu. Područja ciljanog tržišta za elektro proizvode su industrija rudnika uglja, bilo koja druga industrijska grana koja ima probleme štetnog uticaja na atmosferu, tržište uobičajene elektro opreme posebno za prekidače i rasvjetu.

227

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 4.

Kupci i konkurencija U okviru ove strategije, postoji još jedan veoma važan faktor za preduzeće E, koji je tačna i ažurirana informacija o kupcima i konkurenciji. Osnovne informacije koje treba prikupiti i evidentirati o svakom kupcu: - Naziv, direkcija i kontakt podaci, - Podaci o višem rukovodstvu, glavna kontakt imena i funkcije, - Vlasništvo, poznate veze, - Podaci o operativnim uključujući podatke o lokalnim direktorima, - Obim i priroda djelatnosti na svakoj lokaciji, - Snage i slabost u kući i na tržištu, - Oprema koja se koristi, uključeni dobavljači, - Kako kupac daje narudžbe, podaci o internim procesima itd., - Tekuće učešće preduzeća E, - Poznati planovi kupca za budućnost. Preduzeće treba da vodi evidencije o kontaktima sa kupcima, sa dovoljno podataka kako bi se omogućilo praćenje po potrebi, i iste treba stalno ažurirati. Informacije o kupcima mogu doći iz objavljenih evidencija i iz ličnog znanja. Iste treba potvrditi i dopuniti direktnim kontaktom sa kupcem, poželjno je licem u lice, pri čemu treba iskoristiti priliku da se istakne zainteresovanost preduzeća E za tog kupca. Ovakvi kontakti sa kupcem mogu donijeti vrijedne informacije o konkurenciji i mogu dati povratnu informaciju o tome kako kupac vidi preduzeće E. Osnovne informacije koje treba prikupiti i evidentirati o konkurenciji su: - Ime, direkcija i kontakt podaci, - Podaci o višem rukovodstvu, glavna kontakt imena i funkcije, - Vlasništvo, poznate veze, - Podaci o operativnim lokacijama uključujući podatke o lokalnim direktorima, - Obim i priroda djelatnosti na svakoj lokaciji, - Snage i slabost u kući i na tržištu, - Poznati planovi za budućnost. Informacije o konkurenciji mogu doći iz objavljenih evidencija uključujući internet, i od ličnog znanja. Treba ih potvrditi i dopuniti kad je to moguće putem kontakta sa prijateljskim kupcima i dobavljačima. Analiza informacija o kupcima i konkurenciji pokazuje područja u kojima su informacije potrebne, u kojima konkurencija može imati prednost i u kojima preduzeće E može imati mogućnosti. Još jednom mnogo toga je već urađeno neformalno, ali sve to treba sakupiti i kompletirati. Kada se informacije uporede, potrebna je pažnja višeg rukovodstva da analizira te informacije, pažljivo ispita trendove, mogućnosti, prijetnje i da odluči kako na najbolji način zadovoljiti utvrđenu potražnju i pobjediti konkurenciju. 5. Nova strategija za uobičajene tehničke proizvode i usluge Prije svega, preduzeće E mora znati koju će vrstu posla najvjerovatnije dobiti. Posao koji preduzeće E očekuje da će dobiti može biti podijeljen:

228

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 1. Posao sa višestrukim mogućnostima – koristeći vještine uobičajenog inžinjeringa, postrojenja i opremu, kojem treba dovoljno ovih kombinovanih osobina da bi se ostvario uspjeh, na primjer ugovori za projektovanje i izgradnju željezara. 2. Posao sa jednom mogućnosti – koristeći jedan sektor kapaciteta za posebnu prednost, na primjer serijsko varenje koje zahtijeva posebne vještine ili kapacitet, ili mašanska obrada za koju potrebni mašinski kapaciteti nisu lako dostupni. Posao koji zahtijeva samo rad – zahtijeva uglavnom rad, ali ne mnogo rada u smislu postrojenja ili podrške i predstavlja podgrupu ovog segmenta. 3. Specijalistički rad – posao na uobičajenim tehničkim djelatnostima na više specijalizovanom polju, koji se može razviti u više specijalizovanu ponudu koja određuje veće mreže. Neka razmišljanja: 1. Posao sa višestrukim mogućnostima. Sposobnost, na primjer dizajniranja i pravljenja kao i pravljenja prema dizajnu klijenta odmah stvara barijeru prema bilo kome ko nije u mogućnosti da ponudi traženu kombinaciju vještina, ali samo na onim poslovima za koje je potrebna kombinacija. Preduzeće E treba da razmotri kakve kombinacije sposobnosti može ponuditi, i iz vlastitih izvora i u kombinaciji sa mogućim saradnicima, čime bi on mogao biti željeni ili jedini dobavljač. Fokusirajući se na obim poslova koje preduzeće može prihvatiti u smislu finalnog proizvoda što može imati smisla za klijente, a ne na konkretna ograničenja svojih kapaciteta. Preduzeće E može pridobiti posao od klijenata koji imaju potrebu za krajnjim rezultatom i koji nemaju potrebe da znaju pojedinosti oko toga kako je taj krajnji rezultat postignut. Da bi to ostvario, preduzeće E bi trebalo da napravi spisak onoga što može proizvesti ili napraviti, a ne koja postrojenja i mašinsku opremu posjeduju. Takav spisak bi trebalo cirkulisati na širu mrežu distribucije. 2. Posao od jedne mogućnosti. Na ovom području preduzeće E treba da ponudi dovoljan kapacitet da bi ispunio potrebe tržišta na prihvatljivom nivou vještina, sa prihvatljivim kapacitetom, prema pouzdanim planovima isporuke. Može biti prostora na tržištu za razvijanje određenih vještina, kao što je varenje nerđajućeg čelika. Posebno kod posla koji zahtijeva samo rad, ograničenja kapaciteta mogu nastati i to bi moglo dovesti do slabog iskorištenja u mrtvoj sezoni, te se trajne potrebe uobičajenih djelatnosti ne smiju žrtvovati u korist povremnih kupaca, koji traže samo jedan kapacitet. 3. Specijalizacija. Jedan od načina da se identifikuju potencijalna područja za buduću specijalizaciju jeste da se razmisli o tome kakvi su poslovi mogući u Bosni i Hercegovini u narednih nekoliko godina. Veliki dio vrste posla kojem će preduzeće E vjerovatno moći doprinjeti na profitabilan način odnosi se na infrastrukturu ili generalno održavanje postrojenja, zamjenu ili obnovu. Primjer može biti obnova željeznica, za

229

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić koju je trenutno EU u procesu tendera, a početak radova se očekuje prije kraja 2004. godine. Preduzeće E je nedavno izvršio uspješnu narudžbu za popravak 9 vagona koje je neispravne isporučio proizvođač iz Portugala, potpuno novo područje. Željeznička preduzeća koja se nalaze na drugim mjestima će tražiti partnere u Bosni i Hercegovini, i da ih uvrste u svoje prijedloge po tenderu i da sa njima rade. Koristi specijalizacije su mogućnost dodavanja vrijednosti i povećanja marži, i postavljanja barijera prema manje specijalizovanim konkurentima. Područje ciljanog geografskog tržišta za uobičajene tehničke proizvode i usluge je u principu Bosna i Hercegovina, sa mogućnostima u ostalim dijelovima bivše Jugoslavije i susjednih zemalja, i na daljim područjima kako nastaju. Predložena marketinška strategija za ovo veliko tržište tehničkih proizvoda sastoji se od: 1. Istraživanja konkurencije u ovoj oblasti u Bosni i Hercegovini u cilju poznavanja njene snage i slabosti područja djelovanja, 2. Identifikovanje područja relativne snage i slabosti u preduzeću E, za pravljenje planova za potrebna unapređenja i poređenje Preduzeća E po standardima sa konkurencijom ili drugim sličnim preduzećima o kojima se dovoljno zna, 3. Sastanci sa postojećim potencijalnim kupcima kako bi se saznalo više o planovima i očekivanjima kupaca i da bi se istražili načini na koje se učešće preduzeća E može povećati, 4. Razvijanje nove jednostavne prve stranice sa izjavom za preduzeće E, na bazi onoga šta kupci kažu i traže, naznačavajući veliku sposobnost preuzimanja i rješavanja tehničkih problema i problema održavanja na efektivan način. Ovo može da bude propraćeno razvijanjem novog memoranduma, itd. u cilju razvijanja novog imidža, 5. Tražiti od postojećih kupaca da koriste prvu stranu da preporuče preduzeće E, 6. Istraživanje potencijalnih novih područja tržišta, kao što je posao na željeznicama, podešavanje ponude kako je navedeno i učiniti da ključni nosioci u ovim područjima budu svjesni mogućnosti preduzeća E. Ovo treba podržati kroz: 1. Formalnije interno evidentiranje i analizu kontakata kupaca i informacija, 2. Planiranje i upravljanje kontaktima sa kupcima i budućim kontaktima sa kupcima, dobiti ili ažurirati informacije po potrebi, 3. Dvanestomjesečno koje pokazuje prepoznate buduće narudžbe, sa mjesečnim izvještajima o napredovanju i analizama glavnih mogućnosti, 4. Poboljšano praćenje i evidentiranje aktivnosti konkurencije. Ovakva vrsta bliskih kontakata i regovanja na potrebe kupca će dovesti do sve veće svijesti o potrebama tržišta i o vjerovatnom uticaju kojeg će kontinuirane aktivnosti u poslovanju kupca imati na preduzeće E. Jedna karakteristika tehničkog tržišta jeste da projektima može trebati više godina da bi se razvili i počeli donositi plodove. Važno je da je preduzeće E

230

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi dovoljno blizu kupca koji će biti uključen u taj proces od samog početka, sa ciljem da postane neophodan za klijenta i da tako pridobije konkurentsku prednost. Za ovo, međutim treba vremena i truda, tako da se proces mora kontrolisati da se ne bi traćili dragocjeni resursi na mogućnosti malih šansi. Ne treba zaboraviti mogući razvoj tržišta i kao proizvođač-podizvođač. Ovaj potencijal će se vjerovatno zasnivati na niskim troškovima radne snage u kombinaciji sa adekvatnim nivoima vještina. Važno je napomenuti da treba prikupiti slične vrste informacija o kupcima i konkurenciji za uobičajene tehničke poslove kao što je to navedeno za vlastite poslove. 6. Dosadašnji rezultati i ograničenja u implementaciji nove strategije Nakon istraživanja i analize sadašnjeg stanja u preduzeće E, konsultanti su predložili i redizajnirali više tržišno orjentisanu strategiju poslovanja. Kao zaključak strateški ciljevi preduzeća E su: 1. Iskoristiti vlastite proizvode na postojećim tržištima Bosne i Hercegovine i bivše Jugoslavije i povećati prodaju na tržištima, 2. Razviti preduzeće E kao uobičajenu tehničku djelatnost, te razviti područja za specijalistički potencijal gdje je to moguće, 3. Dugoročno proširiti resurse u cilju unapređenja tehničkog kapaciteta. Ova preporuka je takođe bila zasnovana na najboljoj praksi postojećih sličnih kompanija u zapadnoj Evropi koje su prošle kroz ovakav period tranzicije i uspješno opstale na izrazito konkurentnom tržištu. Preduzeće E se trenutno nalazi u periodu tranzicije u koje mijenja fokus svoje glavne djelatnosti sa proizvodnje rudarske opreme više na uobičajenu tehničku djelatnost (podizvođač). Takođe je činjenica da organizaciona struktura prati strategiju, tako da preduzeće E takođe prilagođava svoju sadašnju organizacionu strukturu sa novom strategijom poslovanja. Oni su već pozicionirali funkciju nabave pod kontrolu komercijalnog odjeljenja zbog toga što će to imati pozitivan uticaj na isporuku i troškove. Takođe su stvorili organizacionu strukturu koja je više podijeljena na sektore koja je donijela više specijalizacije, pošto će specijalisti u preduzeću sada više biti uključeni u direktan kontakt sa tržištem. Međutim, slijedeći koraci za Ovo preduzeće u fazi implementacije će biti: uvođenje novih sistema finansijskog izvještavanja (i uvođenje savremenijeg sistema informisanja u cjelini), i struktuiranog pristupa tržištima u upravljanju prodajom. Ali, naravno, uspjeh nove strategije poslovanja će zavisiti od velikog broja faktora u toku implementacije. To će zahtijevati znatne promjene u korporativnom ponašanju, puno truda uloženog u marketing i prodaju i promjene u načinu razmišljanja. Implementacija će takođe iziskivati veliku posvećenost od strane rukovodstva i radnika preduzeća E i oslanjaće se na želju za poboljšanjem i promjenama. Veoma je važno da je rukovodstvo prihvatilo činjenicu da će svaki uloženi trud u fazi implementacije biti nagrađen u budućnosti.

231

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 7.

Zaključak Uz savjet konsultanata, rukovodstvo preduzeća E je bilo u mogućnosti da razjasni način na koji preduzeće može odgovoriti na potrebe kupaca kako one nastaju. Preduzeće E je sada svjestan da su osnovni ciljevi njegove strategije sledeći: 1. Biti svjesni tržišta na kojima preduzeće djeluje, svojih konkurenata, svojih mogućnosti i prijetnji, tako da bi na njih mogli pozitivno reagovati 2. Prezentovati svoje mogućnosti i ponudu kako bi naveli postojeće i potencijalne kupce da misle na preduzeće kao o izvoru rješenja za probleme i tako se pozicionirati u njihovoj svijesti kao najpovoljniji dobavljač. Rukovodstvo preduzeća E je bilo u mogućnosti da analizira razne strategije poslovanja sa stručnim konsultantima EU i da uporedi rizike promjene fokusa na nova poslovna područja sa rizikom da se upadne u status quo. Više fokusa na uobičajenu tehničku djelatnost će omogućiti preduzeću E da postane pravi specijalista u ovoj oblasti kako vrijeme odmiče, te će dobijati sve više referenci kako budu sve bolje zadovoljavali svoje kupce. Jasno je da rudarska oprema koju proizvode više ne predstavlja ključnu djelatnost preduzeća E, pošto su mogućnosti u toj oblasti veoma ograničene, te je veoma pozitivno da je preduzeće E shvatilo ovu činjenicu i da je spremno da krene u zanimljivije oblasti poslovanja u kojima ima mogućnosti i u kojima može uspostaviti veoma čvrstu poziciju na tržištu u srednjeročnom perodu. Nova redizajnirana strategija poslovanja je usvojena i preduzeće E je sada u dobrom položaju da ostvari ciljeve poslovanja, usluge za kupce i ciljeve zapošljavanja koje preduzeće stavlja u centar svog samog postojanja.

6. PRIMJER F – studija slučaja Slijedeći primjer je preduzeće F, koje se bavi trgovinom, maloprodajom i veleprodajom. Nekad vodeće trgovačko preduzeće u opštini. Poslije privatizacije preduzeća sačinjen je Projekat restruktuiranja post-privatizacionog preduzeća preduzeće F77, koji ću u cjelosti prezentovati. 1. Analiza situacije 1.1. Pretpostavke 1.1.1. KM će i dalje biti vezan za euro po kursu od 1.9558 KM za 1€ 1.1.2. Politička stabilonost na Balkanu 1.1.3. Preduzeće F ostaje solventan i neće bankrotirati zbog obaveza prema dobavljačima ili prema trećoj strani. 1.2. Maloprodajne jedinice: 1.2.1. Broj radnji i pokrivenost radnjama Danas, preduzeće F ima najviše radnji i najširu distribuciju za bilo koju maloprodajnu uslugu u regiji. Sve radnje preduzeća F su u istoj regiji. Na dan 1.1.2004 godine preduzeće F je poslovao sa 35 jedinica koje pripadaju preduzeću i sa jednom radnjom koja je data pod zakup. 77

Projekat sačinjen 2005.godine a plan restruktuiranja trajao do 2007.godine. Projekat sačinili osoblje marketing odjela preduzeća sa marketing konsultantom PPERP-a Alexom Price

232

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Preduzeće F ima dvije prazne radnje koje čekaju kupca. Iznajmljeno je dalje 11 prodajnih jedinica primarno bivšim radnicima. U 2003. godini, preduzeće je prodalo radnju broj 1. U periodu od januara do aprila 2004. menadžment preduzeća F prekinuo je poslovanje u dodatne 3 radnje i to radnje broj 5, 32 i 604. Dvije prehrambene maloprodajne radnje i jedna poljoprivredno - snabdjevačka radnja će biti iznajmljene radnicima. Danas preduzeće F posluje sa 33 radnje. Tokom 2004. godine menadžment namjerava da proda dalje dvije radnje tj. radnje broj 9 i 65. 1.2.2.Vrste radnji • Robna kuća: preduzeće F ima jednu robnu kuću smještenu na najboljoj lokaciji u centru grada. Otvorena 1987. godine, ona predstavlja simbol preduzeća i u svojoj ponudi ima najšire selekcioniranu robu u odnosu na bilo koju radnju u opštini. Robna kuća je podijeljena na 5 primarnih prodajnih odjela, po redu: supermarket, mesnica, odjel sa obućom, odjel sa odjećom te odjel namještaja/električnih aparata. Nažalost, zahvaljujući svojim isuviše visokim fiksnim troškovima i opadajućoj prodaji Robna kuća stvara najveći gubitak u odnosu na sve prodajne jedinice. Premda, Robna kuća izgleda struktuirano, obrisi i unutrašnjost daju joj izgled trošnosti. Tamno plava tavanica i prigušeno svijetlo stvaraju problem u projektovanju modernog okruženja pri kupovini. • Radnje u gradu: na dan 1. april 2004. godine, uz Robnu kuću preduzeća F je poslovao u svojuh 16 maloprodajnih iznajmljenih poslovnih jedinica u gradu i obližnjim mjestima. Prehrambene radnje kojih ima 12 i koje variraju po veličini od velikih supermarketa do malih prodajnih jedinica – tezge. Danas gradske prehrambene radnje se sreću u vidu maloprodajnih radnji, diskonta, seoskih radnji, seoske pijace i non stop radnji. Premda, je tokom 2003. godine, menadžment zatvorio četiri prehrambene radnje u Tesliću, preduzeće ipak posluje sa isuviše prodajnih jedinica. Proces zatvaranja bi trebao da se nastavi. Veoma je važno da je lokacija mnogih radnji dobra. Na primjer, radnja broj 17 je na najboljoj poziciji i odmah do otvorene pijace. Radnja broj 2 se nalazi na autobuskoj stanici i postoje radnje na svim ključnim putevima-rutama u gradu. Grad i okolna mjesta imaju dvije poljoprivredne / veterinarske radnje, jednu knjižaru i jednu radnju sa tepisima. Knjižara je na izvrsnom mjestu odmah do autobuske stanice u centru grada. • Seoske radnje: preduzeće F ima jedini lanac seoskih radnji u opštini. 19 radnji uslužuje kupce koji žive na selu u okviru dva puta koji vode sjeverno ili zapadno od Teslića. Sve radnje su u okviru 45 km od skladišta. Većina radnji su veličine od malih do srednjih radnji. Međutim, dvije najmodernije radnje, tj. 46 i 55 su veliki, neprofitablni

233

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić supermarketi poznati kao seoske tržnice. U februaru 2004. godine, preduzeće je zatvorilo svoju zadnju poljoprivredno / veterinarsku radnju koja se nalazila na selu. Prodajna jedinica se sada nalazi u zakupu koji je dat bivšem radniku. 1.2.3. Infrastruktura/zgrade: Mnoge radnje preduzeća F su u veoma lošem stanju kojem treba popravka. Od 1993. godine preduzeće nije imalo na raspolaganju sredstva potrebna za redovno održavanje radnji. Svake godine, menadžment je osjećao pritisak sve više narastajućih potreba za novcem. danas, kao rezultat dugoročnog nedostatka osnovnog održavanja, većina radnji traži značajan iznos radi popravke da bi izgledale popraljveno i privlačno. Određene radnje su pregledane u pogledu infrastrukture spoljnjeg i unutrašnjeg izgleda kao i zbog svega onoga što treba da se nabavi, što je već istaknuto. Menadžment je u procesu uspostavljanja prioriteta i pripremama vremenskog rasporeda djelovanja. Prioritetna lista će biti raspodijeljena u okviru glavnih troškovnih stavki i ostalih troškova održavanja poput bojenja i osnovnih popravki. 1.3.Ukupan prihod preduzeća: U 2003. godini, menadžment preduzeća F je prikazao ukupan prihod od 6.452.857,00 KM što je povećanje od 1,8 % u odnosu na 2002. godinu. Ukupan prihod u 2003. godini Operativni prihod

KM

Maloprodaja

4.884.447,00

Proizvodnja

402.913,00

Veleprodaja

581.128,00

Renta (najam)

153.488,00

Transportna usluge

%

6.124.837,00

100

95.942,00

Ostalo (tj. plaćanja od strane države

6.919,00

Ukupan operativni prihod

Ostali prihod Prodaja kapitalne imovine

KM

KM

269.932,00

Korekcija zaliha-inventure-suvišak zaliha Ostali (naplaćeni a otpisani dugovi) Ostali prihod Ukupan prihod

234

KM

4.403,00 53.685,00 328.020,00 6.452.857,00

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Prihod od zakupnine je nizak i stalno pada ispod komercijalnog nivoa. Prihod je niži od 1.500,00 KM po radnji mjesečno. Uz izuzetak pekare koja je smještena odmah do pijace na otvorenom, sve su radnje iznajmljene bivšim radnicima. U skladu sa kratkoročnim aranžmanima o iznajmljivanju, ubuduće, preduzeće F bi trebao da zaračunava više cijene zakupa, po komercijalnoj osnovi. U 2003. godini prihod od proizvodnje je pao zbog izmjene živinskog jata za nošenje jaja. 1.4. Maloprodaja 1.4.1.Ukupna prodaja: Maloprodaja predstavlja 79% od ukupnog operativnog prihoda ili 4.884.447,00 KM. Maloprodaja preduzeća F u 2003. godini Lokacija

Vrsta poslovne jedinice

KM

% Udio

Teslić grad

Super market robne kuće

763.597,00

15,6

Teslić grad

Prehrambene radnje

1.325.477,00

27,1

Teslić grad

Prehrambene radnje zatrvorene u 2003.

81.470,00

1,7

Teslić grad

Prehrambene radnje u 2004.

182.325,00

3,7

Sela

Prehrambene radnje

1.911.717,00

39,1

Ukupno

Neprehrambene radnje

4.264.586,00

87,3

Teslić grad

Neprehrambeni odjeli Robne kuće

205.198,00

4.2

Teslić grad

Neprehrambene radnje

367.450,00

7,5

Zatvoreno

Neprehrambene radnje u 2003.

0

0,0

Sela

Neprehrambene radnje u 2004.

46.996,00

1,0

Ukupno

Neprehrambene radnje

619.644,00

12,7

Ukupno

Sve radnje

4.884.230,00

100,00

Zabilješka: 217,00 KM je razlika u ukupnoj prodaji u skladu sa računovodstvenim prilagođavanjima na kraju godine. Preduzeće F je predstavio brojke koje uključuju 581.128,00 KM prihod po osnovu veleprodaje. Međutim, većina ovih prodaja su ustvari obične razmjenske transakcije sa dobavljačima i ostalim maloprodavcima koji obezbjeđuju robu za radnje preduzeća F. Prihod u marketing planu isključuje prodaju na osnovu veleprodaje. 1.4.2. Prihod od prodaje prehrane Ova vrsta prihoda predstavlja 87,3 % od ukupnog prihoda u maloprodaji. U 2003. godini radnje u gradu i okolnim mjestima su prodali prehrambenih artikala što čini 55,2% od ukupnog prihoda po osnovu prodaje prehrane. Supermarket

235

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Robne kuća je jedina veća prodajna jedinica koja sa prodajom koja prelazi iznos od ¾ miliona KM ili 17,9 % prometa prehrambenim artiklima. 1.4.3. Prihod od prodaje neprehrane: Danas, prodaja neprehrane predstavlja 12,7 % od ukupnog prometa u maloprodaji. Značajan pad u prodaji neprehrambenih artikala odraz je povećane konkurencije i slabe potrošačke moći kupaca. Prijeratna Robna kuća je uspješno držala u svojim salonima namještaj i imala je odjel sa električnim aparatima. U 2003. godini prodaja odjela sa električnim aparatima je dnevno iznosila manje od 270,00 KM. Prodaja neprehrambenih proizvoda u Robnoj kući je predstavljala oko 4% preduzeća F prihoda od ukupne maloprodaje. Knjižara u centru grada sa prihodom od prodaje od 120.353,00 KM je zabilježila najviši nivo neprehrambene prodaje mimo robne kuće. Mala knjižara zarađuje od prodaje onoliko koliko je 58% prihoda od prodaje zadnja dva sprata Robne kuće. Snabdijevanje poljoprivrednim proizvodima čini najveću neprehrambenu kategoriju po prometu gdje je prihod od prodaje u iznosu od 228.976,00 KM ili 37% udjela u prihodima od neprehrambene prodaje. 1.4.4. Prodaja po vrstama radnji: Preduzeće F klasifikuje svoje prehrambene radnje u okviru slijedećih kategorija: • Robna kuća – prizemlje supermarket, • Opšte maloprodajne radnje – od malih do srednjih veličina radnje koje nude usluge vaganja (tezge) ali i mali supermarket, • Diskonti – sličan asortiman kao i u opštim maloprodajnim radnjama, ali sa diskontnim cijenama za svakodnevne proizvode koji su odraz žestoke lokalne konkurencije, • Non – stop radnje, • Seoske radnje – od malih do srednjih radnji sa tezgama pa do malih supermarket, • Seoska pijaca – velika gradska pijaca i seoski supermarketi, imenom radnje: broj 4, 46, 55, 59. Robna kuća: Nosilac biznisa, Robna kuća djeluje na tri sprata. Poslovna jedinica je podijeljena na 5 odjela, i to: supermarket u prizemlju, mesnica, odjeljenja sa obućom, tekstilom i namještajem / električnim aparatima na zadnja dva sprata. U 2003. godini ukupan promet Robne kuće iznosio je skoro pa milion KM nakon oporezivanja (tačnije 996.859,00 KM).

236

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Prihod od prodaje u 2003. godini – Robna kuća

•

Seoske radnje: Seoske radnje pružaju korisne društvene usluge i svakodnevno zadovoljavaju potrebe ljudi koji žive na selu. U 2003. godini prihod od prodaje u seoskim radnjama je iznosio, uključujući porez, preko 2 miliona KM, ili tačno 1.911.717,00 KM neto. Seoske radnje predstavljaju 79% od ukupnog prometa na dvije seoske pijace računajući i na ostale radnje, ili u novcu 402.293,00 KM. 1.4.5. Trendovi prodaje Vrhunac prihoda od prodaje u maloprodaji se dešava u avgustu. Preduzeće F ima koristi od kupovine ljudi povratnika, koji dolaze na godišnje odmore, a rade u inostranstvu. Prodaja se znatno smanjuje u februaru kada domaćinstva teže da se ponašaju ekonomičnije nakon trošenja za vrijeme praznika u januaru. Trend je pretjeran imajući u vidu da ljudi sa ovih područja iz inostranstva prije nego odu, pune ostave svojih rođaka. Izuzimajući Robnu kuću i radnju broj 4, nema značajnih razlika u sveukupnom prodajnom trendu po vrstama radnji. Noseća radnja doprinosi nešto više u prihodima od prodaje neprehrambenih artikala u vrijeme Božića i praznika, zahvaljujući prije svega stanovništvu – povratnicima za vrijeme praznika iz inostranstva malo podignu prodaju.

237

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Prodaja po mjesecima za sve radnje preduzeća F

Locirana blizu liječilišno banjskog kompleksa preduzeća C iz ove knjige, radnja broj 4 povećava svoj promet tokom jula, avgusta i septembra. Korist koju radnja ima od talasa turista je evidentna tokom ljetne sezone. Međutim, u skladu sa niskim nivoom poslovanja u banjskim hotelima, prihodi od prodaje u radnji broj 4 su suštinski ispod pređašnjih nivoa prihoda od prodaje. 1.5. Pokriće zalihama Preduzeće F ima isuviše vezane gotovine u zalihama. Radi poređenja, zapadno – evropski supermarketi drže robu između 3 do 7 dana na zalihama. Premda, to nije praktično za preduzeće F da snizi svoju pokrivenost robom sa zaliha na te nivoe, važno je za menadžment da smanji broj dana koliko drži robu na zalihama sa sadašnjih 7,6 sedmica u selu i 11,6 sedmica u gradu. Pokriće neprehrambenih zaliha je duže od 1 godine u odnosu na pokriće zaliha odjevnih predmeta. 1.6. Osoblje Zakoni koji se odnose na radnike ne dozvoljavaju menadžmentu da otpusti suvišne radnike. Ono što se nameće kao moguće rješenje preduzeću F jeste da smanji broj radnika, tako što će radnicima iznajmiti radnje koje nisu toliko značajne za preduzeće. To često motiviše radnike koji imaju inicijativu da se sami zaposle i da ostave posao uslužnih radnika. Pošto preduzeće F trenutno ima višak radnika, ne može da upošljava nove mlade ljude da služe njegove kupce. Nažalost, ono što još usložnjava problem jeste da starije osoblje nosi staromodnu radnu odjeću i time stvara imidž jednoličnosti svojim kupcima. 1.7. Funkcija veleprodaje 1.7.1 Objekti: Odvodni sistem skladišnog kompleksa se nalazi u lošem stanju i treba hitno da se popravlja. Da bi se spriječilo plavljenje robe u dvorištu, osoblje na održavanju mora da isključuje vodosnabdijevanje. Skladište za prehranu ima modernu jedinicu za hlađenje. Pošto ima dovoljno prostora u skladištu prehrane da se zadovolje potrebe ubuduće i neprehrambene robe, stoga zaključujemo da je skladište neprehrane

238

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi praktično višak. Prodati, iznajmiti skladište neprehrane i iskorisititi kapital ili mjesečni prihod da se finansiraju poboljšanja radnji. 1.7.2. Nabavka: Funkcija nabavke nema dovoljno izvora za svoje normalno funkcionisanje. Nabavljači nemaju osnovne informacije i ne mogu da budu efikasni u pregovaranju. Na primjer, osoblje koje nabavlja robu ne zna: • Maloprodajne cijene vrijednosno poznatih stavki u konkurentskim radnjama, • Dnevnu, sedmičnu, mjesečnu vrijednost prodaje po zalihama, • Sadašnju vrijednost i obim zaliha po proizvodima, koji se drže u priručnim skladištima i skladištu i • Vrijednost godišnjih nabavki od dobavljača. Nedostatak tržišnih informacija od strane onih koji nabavljaju robu i nedostatak podataka o prodaji onemogućavaju ih da dođu do sigurnog komercijalnog posla i da grade snažno profesionalno partnerstvo sa ključnim dobavljačima. Da bi došli do najniže cijene, oni koji nabavljaju uzimaju isuviše zaliha. Oni trebaju da uključe i finansijske troškove držanja robe na zalihama u svojim kalkulacijama. Često posao zasnovan na odnosu cijena-količina, nije dobar kada se poredi vrijednost dobijena za novac. Ne uzimajući u obzir potencijalno visok nivo kamatnih troškova, višak zaliha iscrpljuje ionako oskudan obrtni kapital. Kao rezultat svega navedenog, osoblje koje nabavlja troši više svog vremena braneći se od dobavljača, koji im telefoniraju zbog (ne)plaćanja faktura. Da bi se olakšalo rješavanje problema, glavni dobavljač kućnih sredstava za čišćenje je podstakao regularnu nabavku u malim količinama uz rotirajuće plaćanje nakon 10 dana. Bitno je da se ovakva politika kupovine uspostavi i sa ostalim dobavljačima, naročito sa onima koji snabdijevaju preduzeće svakodnevnim namirnicama. 1.7.3. Raspon asortimana: preduzeće F ima širok asortiman roba. Mnoge linije su sporedni proizvodi, tj. varijacija ključnih linija sa niskom tražnjom od strane kupaca; bezvrijedni proizvodi. Novac koji se drži u nagomilanim zalihama sporokretajućih linija proizvoda ili visokovrijednih roba sužava sposobnost onih koji nabavljaju robu da pregovaraju sa dobavljačima i da dođu do najbolje opcije u poslu za svakodnevne glavne trgovinske artikle. 1.7.4. Formiranje cijena: preduzeće F je u komercijalno nepovoljnijem položaju u odnosu na liniju proizvoda, koje imaju visoke poreze na promet. Konkurencija je daleko vještija u manipulisanju sistema da bi izbjegla u potpunosti plaćanje poreza. Tehnike uključuju duplo knjiženje, plaćanje gotovinom koja se ne evidentira na računima itd. Preduzeće F menadžment mora da traži način kako da sprovodi svoju nabavnu funkciju u praksi i da ne gleda sve to sa opštom pretpostavkom da su sve maloprodajne nekonkurentske cijene nastale uslijed spoljnih faktora.

239

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 1.7.5. Managment Information System (MIS) Upravljački informacioni sistem Istorijski gledano, preduzeće F informacioni sistem je bio dizajniran da se popunjavaju državni izvještaji radije nego da se pružaju djelotvorne informacije koje će pomoći menadžerima da vode posao na efikasan i profitabilan način. Menadžment je svjestan nedostatka u svom MIS-u. Da bi ispravila takvu situaciju investiraće u nove kompjutere i softver. Menadžment namjerava da umreži skladište i ključne radnje. Tokom 2004. godine skenirajuće blagajne bi trebalo da počnu sa radom u Robnoj kući. 1.8. Kupci Na osnovu pregleda radnji tokom januara 2004. godine one su privukle oko 1000 kupaca. Prosječna potrošnja je iznosila 7,40 KM po posjeti. Da bi se sačuvao novac ili sakrila prava vrijednost prodaje, mnoge nabavke se ne evidenturaju na blagajni i računima. Bilo šta da je uzrok, to smanjuje mogućnost menadžmentu da evidentira i analizira broj transakcija, prosječnu potrošnju po posjeti i vrijednost nabavljenih stavki od strane kupca. Zasnovano na empirijskom iskustvu i diskusiji sa osobljem radnji, preduzeće F privlači starije kupce u svojim radnjama u gradu i okolnim selima. Prosječno svaki kupac se vraća u radnju svaka 2 do 3 dana. Zahvaljujući slaboj potrošačkoj moći, svakodnevni glavni trgovački artikli, poznati kao vrijednosno poznate stavke, čine najveći dio potrošačke korpe. Dodatna vrijednost po proizvodima se kupuje za specijalne prilike ili proslave. Stanovništvo koje dolazi iz inostranstva je percipirano kao najveći pokretač prodaje. 1.9. Konkurencija 1.9.1. Šoping centar Veliki šoping centar je lociran na oko 15 km od grada. Taj šoping centar je impresivan maloprodajni objekat sa velikim supermarketom u prizemlju te na spratu ima kafić, radnje sa odjećom, obućom i ovlaštenim distributerima za određenu kozmetiku. Otvoren je 1998. godine i privlači daleko bogatije kupce koji žive u gradu i u okolnim gradovima i selima. Supermarket sa devet blagajni na izlazu nudi kupcima daleko širi proizvodni asortiman međunarodno poznatih marki i vodećuh lokalnih prehrambenih i neprehrambenih linija, nego preduzeće F. Radnja je opremljena po visokim standardima. Posjeduje brojne moderna rashladne vitrine i frižidere za izlaganje smrznute robe, atraktivni odjel za peciva i hljeb, dobar odjel sa svježom hranom, izvrsni odjel sa mesom i sa frižiderom i rashladnim uređajima te skladišne kabinete koji su finansirani od strane vodećeg dobavljača mesom u BiH, te sa samostalnom radnjom u okviru odjela sa kozmetičkim radnjama. Veliki šoping centar se regularno reklamira na radiju radi privlačenja novih kupaca i da zadrži postojeće kupce. Radio kompanije su specifične za promociju proizvoda. Promotivne aktivnosti šoping centra uključuju slanje poštom plakata na kuće potencijalnih kupaca, uz dodatak novinama, proizvode - uzorke kojih ima u radnji, uz dijeljenje kupona i promovisanje vezanih proizvoda. Sadašnja

240

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi promotivna aktivnost uključuje nagradnu igru Milford čaja na osnovu postera u radnji. Milford posjeduje OTG, najveća svjetska kompanija za infuziju. Šoping centar podstiče kupce da ugovaraju rođendanske proslave djece u kafiću iznad supermarketa. Da bi privukli kupce iz grada, šoping centar je organizovao slobodnu vožnju autobusom od i do supermarketa. Menadžment šoping centra pretpostavlja da kupci glavnu nabavku vrše u supermarketu, a da osnovne namirnice poput hljeba i mlijeka, nabavljaju u susjednim radnjama , tj. riječ je o stavkama koje oni potroše između dvije veće, glavne nabavke. Dnevni trgovinski proizvodi nisu jeftini. 1.9.2. Konkurentsko preduzeće 1 XX fizičko lice pokrenulo je biznis u pet prehrambenih radnji koje pripadaju dioničarskom društvu. Sve radnje su u okviru 3 km radijusa od centra grada. Preduzeće zapošljava oko 20 ljudi koji rade u maloprodaji i skladištu. Konkurentsko preduzeće 1 ima veliki kamion i dva kombija. To preduzeće je smjestilo svoje radnje blizu velikih radnji preduzeća F. Na primjer, posjeduje radnje u okviru 150-300 metara od Robne kuće i radnje broj 4 i 59. Kupci percipiraju konkurentsko preduzeće 1 kao jeftiniji u odnosu na preduzeće F. Pregledom određenih cijena je potvrđeno da su njihove svakodnevne stavke u potrošačkoj korpi 3,2% jeftinije nego uporediva korpa sa istim proizvodima iz preduzeća F. 1.9.3. Konkurentsko preduzeće 2 XY fizičko lice je vlasnik i posluje u konkurentskom preduzeću 2. Biznis ima tri radnje, od kojih su dvije prehrambene radnje, a treća poslovna jedinica prodaje stočnu hranu, đubrivo i građevinski materijal. Dalje, on ima i mali veleprodajni biznis petnaestak km od grada. Svakodnevni proizvodi u konkurentskom preduzeću 2 su jeftiniji za oko 2% nego u preduzeću F. 1.9.4. Konkurentsko preduzeće 3 Kasnih osamdesetih YY fizičko lice je otvorio prvu radnju u prizemlju svoje kuće. Bio je prvi privatni trgovac u gradu. Danas on posluje u tri radnje i ima malu tezgu nasuprot Robne kuće. 1.9.5. Nezavisne, samostalne radnje Maloprodajna scena je veoma konkurentna. U području visoke nezaposlenosti maloprodajni posao se čini kao panaceja. Veliki broj malih konvencionalnih radnji ili radnji na uglu sad djeluju u gradu i okolnim selima. Većina malih trgovaca ide na pijacu Arizona, oko 120 km udaljenu od grada da nabave robu za zalihe. Pijaca Arizona posluje u sferi sive ekonomije. Njihove cijene su veoma konkurentne. Premda vlasnici radnji kupuju relativno male količine robe, oni nude robu jeftinije od maloprodajnih cijena preduzeća F i čak i tada uspijevaju da pokriju svoje troškove. Iako će mnogi novi maloprodajni objekti propasti, svaka radnja koja se otvori će na taj način udaljiti kupce od postojećih poslovnih jedinica. Na kraju krajeva, rođaci i bliski prijatelji će radije podržati biznis novih vlasnika radnji.

241

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Za to vrijeme, mnoge radnje će prestati da posluju. Međutim, srednjeročno gledano, neprofitabilnost malih maloprodajnih radnji će postati karakteristika većine uličnih radnji. U gradu, četvrtak je pijačni dan. Pijaca nudi slab izbor svježih proizvoda. Kupci mogu naći svježe voće, ograničena je ponuda svježeg povrća i mliječnih proizvoda. Međutim, svježe meso nije dostupno na pijaci. Standardni proizvodi koji su dostupni u piljarama su jedino dostupni na pijaci, ali u malim nagomilanim radnjama na kraju pijace. Postoji odvojeni dio – ribarnice u ograđenom holu pijace. Odjeća, obuća i tekstil zauzimaju oko 60% prodajnog prostora. Postoji sužen izbor robe za domaćinstva. Premda je prostor za probavanje obuće i odjeće bitan, pijačne tezge sa obućom i odjećom su izgleda uspješnije nego u preduzeću F 2. Marketing ciljevi 2.1. Dostići prihod po osnovu maloprodaje u iznosu od 5,17 miliona KM u 2005. godini ili u odnosu na 2003. godinu povećati prihod za 6%. 2.2. Dostići prihod po osnovu maloprodaje prehrambene robe u iznosu od 4,67 miliona KM u 2005. godini ili u odnosu na 2003. godinu povećatu prihod za 9,5%. Da bi se povećao prihod po osnovu prodaje na 5,34 miliona KM do 2007. godine, kao stalni proces rasta, u odnosu na 2003. godinu treba povećati prodaju za 23,5%. 2.3. Do 2007. godine konsolidovati dovoljno marže da se pokriju fiksni troškovi i da se dođe do poslovnog profita. 2.4. Povećati prosječan dnevni broj kupaca za najmanje 5% godišnje u okviru trajanja plana. 2.5. Povećati prosječnu vrijednost potrošačke korpe za 0,5 KM po konstantnim cijenama ili za 6,7%. 2.6. Oblikovati imidž kao preduzeća – trgovca na malo, hranom, koja ima karakter vrijednost za novac, a koji posluje u supermarketu Robne kuće, u malim do srednjim konvencionalnim radnjama u gradu, te okolnim mjestima, i u društvenim, seoskim radnjama. 2.7. Pripremiti strukturu koja će dozvoliti preduzeću F da razvije svoju veleprodajnu djelatnost da bi se obezbjedila kritična masa spoljne prodaje u narednom trogodišnjem ciklusu tj. u periodu od 2008. do 2010. godine. Do 2007. godine postići komercijalno rentiranje za svoju iznajmljenu imovinu. Marketing strategije i taktike 3. Radnje 3.1. Generalno Preduzeće F će se fokusirati na prehrambene i brzo pokretne kućne potrepštine i prodavaće u tri radnje i to : • Supermarket Robne kuće, • Gradske konvencionalne radnje, smještene u i oko grada i • Ruralne društvene seoske radnje.

242

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 3.2. Robna kuća 3.2.1. Supermarket Pozicioniran kao nosilac poslovnih aktivnosti preduzeća F supermarket će se brinuti o najširem rasponu robe kao i bilo koji maloprodavac u gradu. Supermarket će privući nove i izgubljene kupce i zadržaće postojeće kupce kombinacijom: • Konkurentnim cijenama, vrijednosno poznatim cijenama, poput svakodnevnih osnovnih namirnica, • Uzbudljivim i relevantnim temama o aktivnostima u radnji koje će pratiti strukturirani promotivni kalendar, • Unapređenjem prodaje, • Bolji izgled koji uključuje investiranje u spoljnji i unutrašnji izgled radnje, • Prodajnim osobljem sa snažnom orijentacijom na uslugu kupaca. 3.2.2. Neprehrambena odjeljenja Do kraja 2006. godine preduzeće F će prestati da prodaje namještaj, odjeću, obuću i električne aparate. Tokom slijedećih osamnaest mjeseci, menadžment preduzeća F će prodati svoje tekuće zalihe robe kroz program promocije značajnog sniženja cijena. Nažalost, pošto su neki odjevni predmeti i obuća toliko stari i nesavremeni kupci ih neće kupiti ni po kakvoj cijeni. Preduzeće F mora da prihvati da takvu robu otpiše sa zaliha. Maksima prvi gubitak je najbolji gubitak je itekako važna. Finansiranje troškova radi držanja suvišnih zaliha je jednako 12% vrijednosti robe za godinu dana. Zimska sezona 2004-2005. godine će pružiti preduzeću F prvu priliku da izloži topliju i tamniju odjeću koristeći nove promotivne tehnike. Nabavka preduzeća F mora da izbjegne iskušenje da zamjeni zalihe odjeće sa novom odjećom. Bilo koje zalihe električnih aparata, tepiha ili namještaja mora da ostane u okviru vlasništva dobavljača sve dok ih kupci ne kupe, po principu prodaj ili vrati. 3.2.3. Zatvorena pijaca Početkom 2005. godine menadžment maloprodaje preduzeća F će početi da privlači vlasnike tezgi sa tržnice da dođu na prvi sprat u robnu kuću. Hladni, vjetroviti dani februara su idealno vrijeme da se upoznaju vlasnici tezgi odjeće i obuće sa novim konceptom zatvorene pijace. Računajući na potencijalne prigovore i da bi se ubrzao proces shvatanja trgovaca, važno je da se ponude značajni poticaji na kratak rok. Na primjer, prvih pet koji se smjeste u prostor, će u narednih šest mjeseci imati besplatan prostor i plaćaće tek male doprinose za javne komunalije i usluge obezbjeđenja zgrade. Druga grupa trgovaca će imati besplatan prostor u naredna tri mjeseca. Da bi se podstakli kupci da dođu u zatvorenu pijacu preduzeće F će pripremiti i distribuirati letke i reklamirati zatvorenu pijacu na lokalnom radiju. Poslovni prostori koji su bliži izlogu će biti nuđeni u zakup trgovcima koji prodaju robu sa markom.

243

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Menadžment preduzeća F će podsticati grupu zaposlenih da se sami zaposle i prime kao naknadu korištenje od 6 mjeseci besplatnog korištenja prostora u uslovima gdje će oni prodavati uz svoju robu i postojeću robu na zalihama preduzeća F. Pristup zatvorenoj pijaci bi bio sa stražnjeg ulaza. Na zidu koje vode do stepenica kupci bi mogli da vide postere koji promovišu specijalnu ponudu u supermarketu. Radnje na ulici, tj. broj kupaca, i ekonomske rente su dva ključna faktora koji mogu da motivišu trgovce da uzmu prostor. Kratkoročno gledano, preduzeće F će trebati da investira u zatvorenu pijacu da bi uspjeli u svojoj namjeri. Jednom dat trošak preduzeće F može da stvori ekonomski prihod koji će u potpunosti moći da pokrije troškove pokretanja zatvorene pijace i da generiše profit. Menadžment će zatvoriti zadnji sprat Robne kuće do narednih mogućih poboljšanja tog sprata. 3.3. Radnje u gradu 3.3.1. Konvencionalne radnje Pošto je grad u kome se nalazi preduzeće F mali grad, on jedino može da se održava sa nekoliko vodećih prehrambenih radnji. Lokalne konvencionalne radnje su veličine od malih do srednjih, sa ograničenim asortimanom proizvoda po konkurentnim cijenama i locirane su na dohvat kuća kupaca, pružaju preduzeću F najveći maloprodajni potencijal. Preduzeće ima sreće da se nalazi na dobrim mjestima. U zapadnoj Evropi, maloprodavci vjeruju da su tri najvažnija faktora uspjeha lokacija, lokacija, lokacija! Kupci ne vole da kupuju u velikim praznim supermarketima. Ljudi se osjećaju daleko ležernije i teže da potroše više novca kad vide da i drugi ljudi kupuju sa njima. Podsvjesno kupci vjeruju da ima nešto pogrešno sa velikom radnjom u kojoj ne vide ostale kupce. Šta drugi ljudi znaju, a da ja ne znam?, pitaju se. Pošto su konvencionalne radnje daleko kompaktnije, kupci se osjećaju manje zaplašenim kada kupuju sami. Konvencionalne radnje stvaraju niže troškove održavanja nego supermarketi. Traže manje robe, manje osoblja i koriste manje električne energije. Konvencionalne radnje preduzeća F mogu pružati i zadovoljavati svakodnevne potrebe kupaca iz grada. Kupci će se podsticati da ulaze u konvencionalne radnje koje su tik do njihovih domova u zamjenu za posjetu supermarketu u Robnoj kući. 3.3.2. Prodaja radnji Veliki supermarket smješten kraj preduzeća C, banjsko – liječilišnog kompleksa će biti zatvoren u junu 2006. godine. Namjera je da se proda zgrada, ili da se iznajmi nekom preduzetniku. Poslovni prostor je u lošem stanju i treba mu popravka, dizajn radnje je neodgovarajući za moderan supermarket i postoji samo nekoliko turista i lokalnih mještana, koji ne mogu da naprave profit.

244

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Preduzeće F ima namjeru da iznajmi ili kupi malu radnju u tom području da bi zadržao svoje postojeće kupce. U junu 2008. godine ovo preduzeće će zatvoriti i prodati radnju 59, drugu veliku radnju-supermarket koja je u gradu, a otvoriće malu konvencionalnu radnju. 3.4. Seoske radnje 3.4.1. Društvena seoska radnja Preduzeće F je jedini maloprodavac u opštini koji ima lanac seoskih radnji. Preduzeće F pruža ekstremno korisne usluge starijoj seoskoj populaciji. Preduzeće će iskoristiti svoju konkurentsku prednost i promovisati svoju društvenu akreditaciju. Gdje god je to moguće preduzeće F će uvesti profitne servise koji će olakšavati seoski život. Na primjer, promocija nabavke štampe i ostalih poštanskih usluga, dio finansiran od pošte, pružiće prostor da se omogući telekomu da instalira seoski telefon i sl. Dalje, slijedeći konsultacije sa lokalnim mještanima, preduzeće F će modifikovati svoj raspon proizvoda da bi što efikasnije zadovoljio potrebe kupaca. Na primjer, prodavati ograničen asortiman vanrednih linija poput zavoja, osnovnih stavki za kancelariju i sl. U zapadnoj Evropi većina seoskih radnji ima oglasnu tablu ili prozor gdje, bilo za sitnu naknadu ili besplatno, seljaci mogu da promovišu seoske aktivnosti ili da reklamiraju svoju robu ili usluge koje prodaju. Pošto mnogi seljaci posjeduju zemlju, preduzeće F treba da pruža poljoprivredne proizvode i usluge. Nije neophodno da na zalihama ima svu robu u svakoj radnji, ali treba jednostavno dati do znanja da se roba može naručiti iz poljoprivrednih radnji i isporučiti do njihove društvene seoske radnje. Dalje, poput radnji konkurenata, društvene seoske radnje preduzeća F mogu da promovišu proizvode koji se prodaju u Robnoj kući i da omoguće isporuku do sela. Na primjer, tamo gdje seljaci imaju većinu porodice ili gdje se proslave slave, preduzeće F može da ih snabdije hranom i pićem koje je potrebno za tu svrhu, iz Robne kuće i da naručenu robu dostavi do društvene seoske radnje. 3.4.2. Prodaja radnji Veliki supermarketi broj 46 i 55 će se zatvoriti do juna 2007. godine. Obe zgrade su u dobrom stanju i sa manjim modifikacijama bi mogle da se adaptiraju i postanu fabrike lake industrije ili za preradu hrane. Da bi se dostigla prodaja u zacrtanim datumima, preduzeće F treba da promoviše prodaju oba poslovna prostora radi trenutnih efekata. Preduzeće F namjerava da iznajmi ili kupi malu radnju u području da bi zadržao svoje postojeće kupce. 4. Marketing miks 4.1. Proizvodi 4.1.1. Svakodnevni proizvodi – stavke sa poznatom vrijednošću Postoji mali raspon oko trideset proizvoda koji formiraju najvažnije kupovine. Bitno je da radnje preduzeća F ne krenu u smjeru gdje nema tih svakodnevnih proizvoda na zalihama. Da bi se izbjegao jaz u listi svakodnevnih proizvoda preduzeća F, bitno je pitati kupce svih godina da preporuče izmjene na toj listi, bilo da oduzmu ili

245

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić dodaju nešto. Svakodnevni proizvodi će imati brži obrt na zalihama i veći prihod od prodaje u odnosu na bilo koju piljaru ili prehrambenu radnju. Osoblje preduzeća F mora da pruža top prioritet svakodnevnim proizvodima u smislu prikupljanja podataka od konkurenata. Korektne promocije svakodnevnih proizvoda su ključ dugoročnog maloprodajnog uspjeha preduzeća F. 4.1.2. Linije visoko oporezivih proizvoda Preduzeće F ima poteškoće da se takmiči sa nezavisnim maloprodavcima kojima ide na ruku zakon i koji izbjegavaju da plate porez na promet u potpunosti. Stavke koje su predmet oporezivanja od 20% su glavni nedostatak preduzeća F. Pošto preduzeće ne može da se takmiči po osnovu cijena, menadžment treba da smanji istaknutu prodaju tih linija. Ako preduzeće F prodaje alkoholna pića od 10-20% iznad cijena koje imaju nezavisne radnje, prodaće se samo par boca. Alkoholna pića su naročito osjetljiva po jediničnoj cijeni od 2KM + više u odnosu na konkurenciju. Preduzeće F treba da smanji sa svojih polica količinu namjenjenu za alkoholna pića, naročito špirita. 4.1.3.Raspon racionalizacije prehrambenih proizvoda Preduzeće F će vršiti pregled svih svojih prihoda od prodaje da bi identifikovao linije koje sporo idu, sa ograničenim brojem kupaca i koji su višak u odnosu na potrebe i zahtjeve kupaca. Osoblje koje nabavlja robu će skinuti sa liste 50 najsporijih linija proizvoda. Dalje, oni će skinuti sa liste za nabavku prozvoda koji su sporedni, tj. riječ je o proizvodima bez vrijednosti. Preduzeće će usvojiti politiku skidanja sa liste jednog proizvoda za svaku novu liniju koja ide na zalihe, tj. na bazi jedan ulaz jedan izlaz. 4.1.4. Raspon racionalizacije neprehrambenih proizvoda U 2005. godini, mimo ograničavajućeg broja osnovnih stavki, preduzeće F će stopirati prodaju odjeće, obuće, električnih aparata, namještaja i tepiha. Tokom 2004. godine i 2005. godine preduzeće će kompletirati svoj prodajni program. 4.1.5. Raspon asortimana robe u društveno seoskim radnjama Preduzeće F će obezbjediti ključni raspon svakodnevnih esencijalnih proizvoda, plus linije proizvoda koje zadovoljavaju potrebe starije ruralne populacije. Dalje, da bi se standardizovale linije u seoskim radnjama, preduzeće F treba da promoviše robu dostupnu za isporuku u radnje sa vlastitih poljoprivrednih poslovnih jedinica i Robne kuće. Da bi omogućili menadžmentu da procijeni tržišni potencijal, preduzeće F će pokušati da koristi određen broj seoskih radnji za tu svrhu. Svaka radnja će primiti mjesečnu kompjuterski generisanu listu sezonskih linija radi dopune standardnim proizvodima koji bi bili dostupni kupcima u svakoj radnji. Da bi dali ljudima do znanja koja je to lista novih usluga koje se nude, plakat sa listom će biti stavljen na oglasnu tablu ili prozor. Kupci će trebati da naruče minimalnu količinu, koju će determinisati marketing odjeljenje i omogućiće se rok od 7 dana za isporuku.

246

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi 4.1.6. Držanje zaliha Preduzeće F će konstantno pratiti nivoe zaliha koje drži u skladištu i radnjama. Svakog mjeseca, menadžment će zacrtati iznos za smanjenje obrtnog kapitala kojeg drži vezanog zalihama. Racionalizacija proizvoda, daleko ekonomičnije prezentacije u prodaji i jače kontrole pri kupovini, te procedure će dovesti do većih ušteda. Poređenje regularnosti pokrića zalihama, identifikuje područja gdje menadžment treba da preduzme akcije. 4.2. Cijene Preduzeće F će koristiti kombinaciju nižih cijena za glavne proizvode, promotivnu ponudu i svakodnevno snižavanje cijena da bi privukao i sačuvao kupce i tako došao do poslovnog profita. 4.2.1. Svakodnevni proizvodi ili vrijednosno poznate stavke Na svakodnevnim esencijalnim proizvodima, kao što su šećer, brašno, hljeb, mlijeko, jestivo ulje, preduzeće F će pratitit maloprodajne cijene tih svakodnevnih proizvoda kod svoja tri glavna rivala (konkurenata): XX, XY, YY. 4.2.2. Standardni proizvodi Preduzeće F ne može držati svoje cijene za cijeli proizvodni raspon što prodaje kao najjeftinije. Nije svaki proizvod cijenovno senzitivan sa poznatom vrijednošću. Menadžeri maloprodaje treba da stave cijenu na manje frekventne proizvode tako da u potpunosti pokriju trošak. 4.2.3. Promotivne cijene Menadžment će koristiti promotivne cijene da učini atraktivnim radnje na ulici, da poveća interes kupaca i da promoviše radnje preduzeća F kao maloprodavca koji pruža vrijednost za novac. Dobavljači će finansirati niže cijene. 4.3. Pozicioniranje 4.3.1. Globalno pozicioniranje Preduzeće F vam pomaže tako što se brine o vama, odmah nakon vaše porodice i društva. Robna kuća je uzbudljivo mjesto za kupovinu uz veliki odabir proizvoda po cijenama zasnovanim na principu vrijednost za novac. Konvencionalne radnje zadovoljavaju vaše uobičajene potrebe uz konkurentne cijene za svakodnevne proizvode. Vaša društveno seoska radnja je više nego obična radnja. Ona je srce vašeg seoskog života i pruža vam korisne usluge kao što su zadovoljavanje vaših svakodnevnih potreba za hranom. 4.3.2. Poruka vrijednost za novac Preduzeće F treba da se izgradi ponovo kao maloprodavac prehrambenih proizvoda po principu vrijednost za novac. Uzgubljeni kupci i mladi potencijalni kupci percipiraju radnje preduzeća F kao daleko skuplje i manje modernije preduzeće, a ne kao učesnika u tržišnoj utakmici. Do danas, svakodnevni proizvodi preduzeća F su malo skuplji u odnosu na lokalne konkurente. Međutim, aktuelni diferencijal cijena je mnogo niži nego njihov opažajući nivo.

247

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Da bi se ponovo izgradilo povjerenje kupaca i da bi se vratili izgubljeni kupci, preduzeće F će promovisati svoje nove konkurentne cijene u novinama, na zaglavlju računa i putem materijala o svrsi prodaje. U okviru slogana provjerite cijenu preduzeće F će izazvati kupce da upoređuju cijene. Ovaj pristup ima dvije koristi, prvo je što vraća izgubljene kupce nazad u svoje radnje i drugo je što projektuje imidž pružanja i prodaje proizvoda po principu vrijednost za novac. Za kampanju, da bi bila uspješna, svakodnevni proizvodi preduzeća F moraju da se iskazuju u paritetu. Regularni pregled konkurentskih cijena je bitan da bi se obezbjedilo da cijene ostanu konkurentne. 4.3.3. Društvena i etička vrijednost U dodatku svojoj kampanji vrijednost za novac preduzeće F će komunicirati sa svojim društvenim okruženjem i gradiće etičku vrijednost na svom dugovječnom sloganu kuća vašeg i našeg povjerenja. Preduzeće F mora koristiti svoju konkurentsku prednost u odnosu na male i ostale konkurente. Menadžment može poželjeti da izmjeni imena seoskih radnji kao Društveno seoske radnje (Community village stores). 4.3.4. Izbor proizvoda Supermarket noseće poslovne jedinice preduzeća – Robne kuće, pruža mogućnost promovisanja na široko izbora hrane, i isto tako je riječ o okruženju koje pruža modernu i uzbudljivu kupovinu. 4.4. Promotivne aktivnosti Da bi postigli optimalnu korist iz svojih promotivnih troškova, menadžment će da usvoji format zapadno-evropskog struktuiranog promotivnog kalendara. Svakog mjeseca kupci će se privlačiti u Robnu kuću i u odabrane radnje u gradu i na selu promocijom određenih i prikladnih tema. Svaka tema će biti vezana za određeni vremenski period. Na primjer, u januaru su svečani praznici, u septembru povratak u školu. Dobavljači će podržati promociju. Oni će dati diskontne cijene i/ili besplatne zalihe, obezbjeđivaće prodaju, nudiće bezgotovinske kupone, obezbjeđivaće nagrade i direktno ili indirektno će doprinositi troškovima reklame. Svaki ključni odjel u okviru supermarketa Robne kuće će imati najmanje jedan karakterističan proizvod u okviru tematskih aktivnosti. Specijalne ponude u radnji će pomoći da se izgrade trgovine i poveće impulsna kupovina. Lokalna konkurencija nema kritičnu veličinu kojom bi se takmičila. Promotivni kalendar će dati kolorit, čar uzbuđenja i interesovanja u iskustvu kupovine. Dobavljači će htjeti da učestvuju u promotivnom kalendaru. Kupci mogu da izaberu jednog proizođača u odnosu na drugog. Predstavnici dobavljača će biti oduševljeni da mogu pokazati svojim konkurentima da oni imaju obezbjeđeno mjesto za promociju. Podjela letaka od vrata do vrata, novine, reklamiranje na radiju će promovisati aktivnost u radnji. Nabavljači robe će raditi najmanje tri mjeseca unaprijed. Zasnovano na najboljem savjetu onih koji nabavljaju, odjel marketinga će se dogovoriti o proizvodima ili proizvodnim kategorijama za moguće uključenje u buduće promocije. Osoblje koje nabavlja robu će pokušati

248

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi da obezbjedi da dobro pogodi posao po odabranim proizvodima ili da nađe alternative. Biće kontraproduktivno, ako se uključi bilo koji proizvod gdje nabavljači neće moći da pregovaraju o konkurentskoj cijeni. Svakodnevni proizvodi će konstantno biti prodavani po nižim konkurentskim cijenama. Besplatno i ekstra su dvije najjače riječi koje motivišu kupce da kupuju robu. Na primjer, 50% ekstra besplatno, kupi jedan – drugi je besplatan ili davanje besplatnih poklona ako se kupe proizvodi. 4.5. Komunikacije / Reklamiranje Da bi se izbjegle pogrešne poruke menadžmenta, menadžment mora da testira svoju komunikaciju na ciljanoj grupi. Vrijednost i percepcije se mijenjaju. Različiti ljudi percipiraju na različite načine. Jezik prihvatljiv i odgovarajući za jednu grupu može da znači kompletno drugačije za drugu grupu. Mlade žene su ključ dugoročnog uspjeha preduzeća F i bitno je provjeriti njihove stilove mišljenja i kakav je njihov stav u odnosu na izvršavanje reklamnih kampanja. Propuštanje prilike da se to uradi može da dovede do grešaka u troškovima koje će uzrokovati narušavanje reputacije preduzeća i podrivaće opstanak na dug period. 4.5.1. Novine Reklame čiji je osnov cijena, a čija je karakteristika smanjenje cijena glavnih proizvoda i tematsko-promotivne aktivnosti treba da se pojave u lokalnim novinama. Reklamiranje u lokalnim novinama je planirano za decembar i januar kada su najveći praznici, i kada prodaja dostiže vrhunac u maju i septembru. 4.5.2. Radio Radio je najbolji medij da bi se doprlo do najvećeg broja sadašnjih, izgubljenih i novih kupaca. Menadžment će koristiti radio da promoviše nosioca preduzeća supermarket Robne kuće i da promoviše specijalne ponude dostupne u svim maloprodajnim jedinicama preduzeća. Ohrabrujući i prijateljski ženski glas koji govori ženama slušaocima je daleko efektivniji nego kad da to radi muškarac. 4.5.3. Leci / plakati od vrata do vrata Preduzeće F će dijeliti letke A4 formata, štampane sa obe strane ili naljepnice koje nude specijalnu ponudu i/ili bezgotovinske kupone. Pet puta tokom 2005. godine preduzeće F će dijeliti letke od vrata do vrata u blokovima naselja i u gusto naseljenim mjestima. Dalje, da bi se došlo do ostalih domaćinstava, preduzeće F će davati letke ljudima kada uđu na pijacu ili prije nego uđu u ključne konkurentske radnje. Bezgotovinski kuponi ili ostali vidovi pobude će podstaći ljude da kupuju u preduzeću F. 4.5.4. Materijal o svrsi prodaje U radnjama, materijal o svrsi prodaje pruža zadnju podsjetnicu / znak prije kupovine robe. Dobar materijal o svrsi prodaje će pružitit uputstvo, indukovaće impulsivnu nabavku ili će promovisati specijalnu ponudu ili nov proizvod. Dalje, materijal o svrsi prodaje može da zamaskira stare fiksture i da doda kolorit procesu kupovine. Materijal mora biti na dohvatu ruke i lak za čitanje.

249

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić •

Posteri/plakati na prozorima: Maloprodajni menadžeri će koristiti obojene i zatamnjene plakate na prozorima koji će privući prolaznike – kupce da uđu u radnju. Plakati na prozorima će obavještavati kupce o promociji nižih cijena za glavne proizvode, o specijalnoj ponudi poput U pola cijene ili Kupi jedno, drugo je besplatno ili tematskim kampanjama poput Povratak u školu ili Topla zima. Da bi uštedili novac, preduzeće F će štampati u četiri osnovne boje plakate za prozore i ostaviće dovoljno mjesta da se preko odštampa u jednoj boji ponuda sa cijenovnim detaljima. • Trake na policama: Mnogi kupci imaju loš vid i važno je da im se omogući da vide cijene i da ih pročitaju lako. Trake na policama treba da budu u jakim, osnovnim bojama sa dovoljno prostora da se tamnijim slovima odštampaju ime proizvoda, veličina pakovanja i cijena. Idealno odštampane trake na policama ili kompjuterski odštampan materijal izgleda daleko profesionalnije i lakše ih je čitati nego rukom pisani materijal o svrsi kupovine. Kada se koriste rukom pisane trake na policama budite sigurni da su kopije uredne i jasne. Ne koristite hemijske već markere da biste napisali ono što treba. Koristite znakove rasprsavajućih zvijezda u promociji specijalnih ponuda. 4.5.5. Odnosi sa javnošću Koristiti tehnike odnosa sa javnošću da se dostigne veliki publicitet i da se izgradi lokalno povoljno mišljenje o preduzeću (good will). Proslava Dana mladih je izvrstan primjer uspješnog manipulisanja grupom ljudi, povećanim prihodom postizanja dobre medijske pokrivenosti. Tokom 2005. godine preduzeće F će raditi sa lokalnim školama i sponzorisaće dječija takmičenja u crtanju i likovnim radovina. Svaki učesnik će mali poklon poput paketa slatkiša koji donira najveće preduzeće za proizvodnju keksa i slatkiša, gdje će pobjednici primiti nagrade i od ostalih dobavljača. Radovi pobjednika i izabranih učesnika će biti izloženi u radnji. Zbog ograničenih finansijskih sredstava za prodaju i izlaganje, preduzeće F može privući pozitivan publicitet, privući nove ljude u radnje i početi graditi svoju buduću bazu kupaca. 4.6. Prodavanje Da bi se povećala prosječna vrijednost potrošačke korpe važno je kako se dobro prodaju proizvodi. Većina velikih proizvoda se najboje prodaju ako se nalaze na dnu polica. Mali ili impulsivni proizvodi koji se kupuju treba da budu u visini očiju. Komplementarne linije treba da budu u istom vidljivom polju. Na primjer, u Velikoj Britaniji maloprodavci prodaju meso u blizini digitalnih vaga za svježe meso. Savršeno izložena roba zaustavlja kupce u kupovini proizvoda. Ljudi se osjećaju neugodno ili neprijatno ako poremete izloženu robu uzimanjem, ili misle da nešto nije u redu sa tom robom koja se nudi, a niko od ostalih kupaca to ne kupuje.

250

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Preduzeće F treba da prodaje – izlaže dovoljno proizvoda koji će davati utisak da postoji puno proizvoda na polici, ali treba izbjeći upadanje u zamku da drži isuviše zaliha koje samo vežu korisni obrtni kapital. 4.7. Managment Information System (MIS) Upravljački informacioni sistem Menadžment treba ažurne i korisne informacije da bi na osnovu njih donosio poslovne odluke. Tokom 2004. godine menadžment za maloprodaju i veleprodaju će nabaviti novi kompjuterski hardver i softver. Do 2005. godine menadžment supermarketa u Robnoj kući će moći da zna koliko transakcija se učini svakog dana, koji je ukupan prihod od prodaje, koji je potrošen iznos prosječne potrošačke korpe, koji su proizvodi kupljeni, za koliko itd. Ove bazične informacije će omogućiti menadžerima da procjene poslovanje i da uče iz promotivnih uspjeha i padova i kada je to potrebno da djeluju korektivnim mjerama. Marketing odjel će se dogovoriti oko liste ključnih informacija koje treba da budu generisane putem MIS-a. 5. Kontrola i procedure ažuriranja 5.1. Mjerenje učinka poslovanja To znači poređenje aktuelnih učinaka poslovanja u odnosu na budžet / standarde. Na primjer: Praćenje prihoda od prodaje u odnosu na prethodnu godinu i budžet (plan) te praćenje kumulativnih učinaka poslovanja u odnosu na budžet (plan). Marketing odjel treba pomoć finansijskog odjeljenja u prikupljanju podataka i da sve to pohrani u Excel-ove fajlove koji će se ažurirati. Odgovornost je na osoblju marketing odjela da dolazi do tih podataka. Marketing odjeljenje će pripremiti i dijeliti kratke, detaljne i formalne mjesečne izvještaje po radnjama: • Pokazatelji poslovanja u odnosu na budžet i prethodnu godinu, za zadnji mjesec i kumulativni pokazatelji za godinu, u odnosu na određeni datum, po ključnim poslovnim djelatnostima i vrstama radnji, • Razlozi u odstupanjima, na primjer usljed djelovanja konkurencije i sl., • Buduće promotivne aktivnosti i sl. Mjesec

Radnja

Prihod od

Sektor

prodaje

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Ukupno

2004 2005 Budžet 2005 Sadašnje Robna kuća

stanje Mjesečne varijacije Kumulativne varijacije

251

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 2004 2005 Budžet 2005 Sadašnje Seoske radnje

stanje Mjesečne varijacije Kumulativne varijacije 2004 2005 Budžet

Supermarketi Radnje broj 4, 46, 55 i 59

2005 Sadašnje stanje Mjesečne varijacije Kumulativne varijacije 2004 2005 Budžet 2005 Sadašnje stanje Mjesečne varijacije Kumulativne varijacije 2004 2005 Budžet 2005 Sadašnje stanje Mjesečne varijacije Kumulativne varijacije

5.2. Predlaganje mjera za korekciju odstupanja u odnosu na budžet / plan Kontrolni sistem će prije uticati na ljude koji su odgovorni za implementaciju plana nego na sam raspored i troškove plana.

252

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Zapadno-evropski marketing odjeli koriste marketing planiranje kao sredstvo za davanje uputstava i praćenja aktuelnih poslovnih pokazatelja u odnosu na budžet. Međutim, jednostavno evidentiranje varijacija ima malu pomoć u vođenju biznisa. Glavna odgovornost marketing odjela je korištenje podataka radi istraživanja / predlaganja korektivnih djelovanja i mjera. Marketing plan je menadžmentski alat koji pomaže biznisu u dostizanju korporativnih ciljeva. Kao takav nije nepromjenljiv, podložan je promjenama. ZAVRŠNI PREGLED PROJEKTA 1.

Stanje u preduzeću prije pružanja konsultantskih usluga

Preduzeće F je osnovan 1975. godine kao sastavni dio holdinga UPI Sarajevo. U to vrijeme je bio vodeći regionalni proizvođač poljoprivrednih i prehrambenuh proizvoda, i vodeće trgovačko preduzeće u regiji. Prije rata u BiH preduzeće je zapošljavalo preko 350 radnika i u svom sastavu je osim proizvodnje konzumnih jaja, prasića, stočne hrane i pržionice kafe posjedovalo i plantaže jagodičastog voća i devet mini farmi krava muzara. Zemljište na kojem su bile plantaže jagodičastog voća i sektor stočarstva (540 dunuma) je oduzeto preduzeću od strane opštine i dodjeljeno izbjeglicama. U poslijeratnom periodu preduzeće je uspjelo da konsoliduje poslovanje, obnovilo je proizvodnju poljoprivrednih i prehrambenih proizvoda, izvršilo redukciju radne snage, i što je najvažnije uspjelo je da sačuva sve maloprodajne i veleprodajne objekte u svom sastavu. Preduzeće je djelimično privatizovano u avgustu 2001. godine (78,30%). Ostatak akcijskog kapitala 21,70% je još uvijek u vlasništvu države. Preduzeće je registrovano na berzi, što znači da će se prodaja državnog kapitala sprovesti kroz berzu. Danas preduzeće F zapošljava oko 200 radnika i osnovna djelatnost preduzeća može se podjeliti u dvije grupe, i to proizvodnu i trgovačku djelatnost. Proizvodni program preduzeće je: • Proizvodnja konzumnih jaja (farma koka nosilja – 2200 komada), • Proizvodnja prasića (farma prasilica – 25 komada), • Mješaona stočne hrane, • Pržionica kafe. Trgovački program preduzeća: • Sektor veleprodaje sa dva veleprodajna skladišta, • Sektor maloprodaje – Robna kuća i oko 36 maloprodajnih objekata prehrambenih proizvoda i robe široke potrošnje na području opštine. Preduzeće F je PPERP klijent od septembra 2003. godine, a sveobuhvatni plan restrukturiranja je završen u julu 2004. godine. Osnovni cilj PPERP projekta je bio da unaprijedi opštu finansijsku situaciju u preduzeću, odnosno da obezbijedi dugoročan opstanak preduzeća. Važno je naglasiti da je ovakav tip preduzeća, zbog velikog broja maloprodajnih objekata

253

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić veoma privlačan za kupovinu od strane „outsider-a“ (autsajdera), koji može da izabere da proda ili iznajmi sve poslovne prostore preduzeća, da zadrži svega 5 ljudi, a što se pokazalo kao praksa sa ovakvim tipom preduzeća širom BiH. S tim u vezi, pružena je menadžment i tehnička asistencija preduzeću u slijedećim oblastima poslovanja: • Finansijska sanacija preduzeća / revitalizacija, • Izrada strateškog plana preduzeća, • Obuka i strukturiranje marketing i prodajnog tima preduzeća, • Izrada dugoročnog marketing plana preduzeća, • Izrada sveobuhnatnog dugoročnog poslovnog plana preduzeća. 2. Rad i preporuke konsultanata 2.1. Finansijska sanacija preduzeća i revitalizacija Cilj ove komponente je bio da se izradi plan opstanka preduzeća, jer je finansijska situacija preduzeća u momentu kada je ušao PPERP bila veoma slaba iz slijedećih razloga: • Poslovanje sa gubitkom u posljednje četiri godine, i to na način da preduzeće ne može da pokrije ni svoje operativne troškove, • Prevelike zalihe, • Manjak kontrole nad prilivom gotovine i nad zalihama uslijed nedostatka kontrole sistema, • Niska prodajna mreža, • Opterećenost kratkoročnim kreditima u iznosu od preko 200.000,00 KM • Reprogramiran stari dug po osnovu poreza i doprinosa u iznosu od preko 900.000,00 KM. Imajući u vidu gore navedene probleme, a nakon detaljne finansijske analize preduzeću je pružena asistencija u slijedećem: • Izrađen je plan upravljanja obrtnim kapitalom, • Izrađen je plan upravljanja gotovinskim tokom, • Izrađen je akcioni plan smanjenja potraživanja, • Izrađen je plan prilagođavanja dugovanja dobavljačima, • Izvršene su analize profitabilnosti po profitnim centrima, • Na osnovu analiza profitabilnosti, kriterijuma lokacije, i sl. identifikovani su maloprodajni objekti koji se trebaju prodati i napravljen je plan korištenja tih sredstava u cilju unapređenja poslovanja u cjelini. Naredne komponente PPERP projekta bile su fokusirane na povećanje nivoa prihoda od prodaje prehrambenih i poljoprivrednih proizvoda, kako bi se osiguralo unapređenje finansijske pozicije preduzeća u cjelini. U okviru ove komponente uveden je i integralni informacioni sistem po metodologiji profitnih i troškovnih centara. Ovim je menadžmentu preduzeća omogućeno adekvatno praćenje cjelokupnih operacija i u poziciji je da blagovremeno vrši korektivne akcije.

254

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Važno je naglasiti da je PPERP projekat pružio asistenciju preduzeću po daljem reprogramiranju dugovanja po osnovu poreza i doprinosa. Rezultati: • Revidirani sistem nabavke u preduzeću u cilju povećanja marži ili profitabilnosti, • Identifikovani objekti koji se trebaju prodati i / ili iznajmiti u skladu sa analizom profitabilnosti i potrebama preduzeća za trenutni nivo operacija, • Unapređenje upravljanja i kontrole zaliha, • Unapređena kontrola gotovinskog toka, • MIS u funkciji koji omogućava menadžmentu adekvatno praćenje cjelokupnih operacija, i s tim u vezi donošenje blagovremenih korektivnih akcija, • Očekuje se da će Vlada uvažiti PPERP zahtjev i dalje reprogramirati stara dugovanja preduzeća, iz razloga što je preduzeće sada u situaciji da izmiruje sve svoje tekuće obaveze, a otplata starih dugovanja po osnovu poreza i doprinosa u ovom trenutku bi mogla ugroziti likvidnost preduzeća i uvesti ga ponovo u zonu nestabilnosti. 2.2. Izrada strateškog plana preduzeća Strateški plan preduzeća je koncentrisan na strateški cilj – preživljavanje. Menadžment preduzeća je prihvatio potrebu za drastičnim djelovanjem u smislu zaštite svog biznisa. S tim u vezi, embargo na sve neesencijalne troškove je već u funkciji. Osim preživljavanja, strateški plan je fokusiran na ponovno afirmisanje preduzeća, kao vodećeg maloprodavca prehrambene robe. Oslobođeni novac iz programa prodaje maloprodajnih objekata i skladišta nepotrebnih za sadašnji nivo operacija će se usmjeriti na finansiranje prehrambenih stavki po konkurentnijim uslovima, i kroz partnerski odnos sa dobavljačima privući ponovo izgubljene kupce i steći nove kupce za prodavnice preduzeća F. Isto tako, preduzeće F je prvo preduzeće u gradu koje se zasniva na strukturiranom kalendaru promotivnih aktivnosti. U okviru strateškog plana preduzeća, detaljno je razrađena i strategija „managment by out“. Rezultati: • Definisana je vizija preduzeća, • Identifikovana su ključna strateška pitanja (interna i eksterna), • Identifikovano je pet strateških ciljeva preduzeća, • Razvijene su strateške opcije za svaki od navedenih ciljeva, • Definisane su investicione potrebe preduzeća, • Razrađena je strategija „managment by out“. 2.3. Strukturiranje i obuka marketing tima preduzeća U okviru ove komponente u preduzeću je formiran i strukturiran marketing tim. Umjesto da zaposli marketing menadžera, menadžment preduzeća je odlučio da osnuje „marketing komisiju“, koja je sastavljena od pet glavnih menadžera i

255

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić radnika iz preduzeća. Komponente marketinga su podijeljene između članova marketinga, odnosno menadžment tima i izvršena je obuka u slijedećem: • Organizaciji marketinga, uključujući i rukovođenje zaposlenima, • Procesu marketinga, • Upotrebi Z grafikona u cilju lakše analize podataka, • Prikupljanje ključnih informacija, vezanih za tržište. Naročit fokus pri obuci tima bio je na marketingu maloprodaje, odnosno neophodnim aktivnostima marketing tima u ovom ključnom segmentu poslovanja. Rezultati: • Obučen i strukturiran marketing tim u preduzeću za sve marketinške funkcije, počevši od istraživanja tržišta, analize konkurencije, cijena, promocije itd. • Marketing tim u preduzeću F danas ima jasno razumijevanje tržišta na kojem posluje, uključujući i plan aktivnosti na unapređenju tržišne pozicije preduzeća. 2.4. Razvoj dugoročnog marketing plana Nakon strukturiranja i obuke marketing tima u preduzeću, pristupilo se izradi dugoročnog marketing plana. Marketing plan polazi od pretpostavke da će preduzeće F biti u mogućnosti da poveća obrtni kapital putem prodaje suvišnih radnji i prodajom identifikovanog viška zaliha. U okviru marketing plana u 2004. godini preduzeće F će restrukturirati svoje maloprodajne operacije u tri vrste prodavnica, i to: Robna kuća, male i srednje radnje u gradu i seoske radnje. U okviru marketing plana, preduzeće F će se u budućnostu fokusirati na prodaju hrane i kućnih potrepština sa visokim koeficijentom obrta, dok se robe poput tekstila, odjeće, obuće, tepiha i električnih aparata neće više posmatrati kao osnov za maloprodajni biznis. Marketing plan takođe obuhvata plan aktivnosti na unapređenju maloprodajnih objekata i plan promocije. Rezultati: • Jasno definisane marketing i prodajne strategije, • Razvijen plan aktivnosti koji kratkoročno, do srednjeročno treba da dovede do povećanja nivoa prihoda od prodaje i profitabilnosti. 2.5. Izrada sveobuhvatnog poslovnog plana preduzeća U okviru ove komponente izrađen je sveobuhvatni poslovni plan preduzeća sa definisanim ciljevima, strategijama i akcionim planom. Menadžment preduzeća ja sada u poziciji da efektivno koristi poslovni plan za sve odnose sa internim i eksternim stejkholderima. 3. Implementacija Kompanija je počela sa sprovođenjem svih preporuka napravljenim od strane IMC-ovih konsultanata, ubrzo nakon što su prezentovane.

256

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi STRATEŠKI PLAN 1. Uvod Još od kolapsa SFR Jugoslavije, menadžment preduzeća F je nastojao da sačuva svoja dva skladišta, maloprodaju kao djelatnost i da održava proizvodnu djelatnost, kao i da obezbjedi posao za svojih 170 i više radnika. Tokom tog perioda menadžment se suočavao, u više navrata, sa problemima toka gotovine, te sa narastajućom sivom ekonomijom koja je podrivala časno i fer ponašanje u tržišnoj utakmici, kao i sa visokim i narastajućim nivoom lokalne nezaposlenosti, koja je rezultirala tako što su kupci imali na raspolaganju sve manje prihoda. Pozicija preduzeća F danas je vrlo finansijski slaba i preduzeće je u veoma teškoj poslovnoj situaciji. Menadžment treba da preduzme radikalne mjere da bi zaštitio svoj suštinski posao, da ponovo vrati izgubljene kupce i da izgradi ponovo lojalnost kupaca. Trenutno, većina radnji posluje sa gubitkom. Danas je preduzeće suočeno sa velikim problemima u toku gotovine i u nemogućnosti je da plaća svoje obaveze prema dobavljačima na vrijeme i u potpunosti. Preduzeće F sa nalazi na silaznoj putanji poslovanja i sve više dolazi u situaciju da plaća sve skuplje i skuplje otplate kredita. Potreba za produžavanjem rokova plaćanja dugovanja prema dobavljačima onemogućava nabavku robe po konkurentskim cijenama, na šta nerado pristaju dobavljači. Više nabavne cijene i viši porezi otežali su preduzeću F da se takmiči sa nezavisnim sektorom. Premda su korektivne mjere preduzimane radi unaprijeđenja konkurentnosti, ubuduće se očekuje nastavak erozije ionako slabe baze kupaca. Preduzeću nedostaje još izvora poslovnih sredstava potrebnih za rutinsko održavanje radnji, same po sebi radnje se ne mogu obnavljati. Kao rezultat manjka investicija, većina radnji izgleda bezbojno, umarajuće i ne pozivaju da se uđe u njih. Senior menadžment ne posluje više u određenim radnjam, šta više te su radnje zatvorene. Do danas preduzeće je jedino bilo u mogućnosti da iznajmi te maloprodajne jedinice bivšim radnicima, premda ispod tržišnih cijena zakupa. Nažalost, novi kupci ne žele da kupe postojeću zalihu robe radnji koje su uzeli pod zakup. Stavke su procijenjene kao staromodne i skupe. Danas, Robna kuća koja je u sastavu preduzeća drži oko 150 000 KM vrijednosti robe u vidu odjeće i obuće čija je realna tržišna vrijednost manja od knjigovodstvenih cijena. Poslijeratni uspon jedinice udaljene oko petnaestak km od grada, od malog sela pa do značajnog poslovnog / maloprodajnog centra na granici RS i FBiH, je uzrokovao značajne štetne efekte na poslovni status preduzeća F. Bogatiji potrošači koji žive u gradu voze se do obližnjeg šoping centra. Premda pomenuti šoping centar ne spada u jeftinije supermarkete, sa modernim, zapadnim stilom kupovine on je ocijenjen kao dobar prodajni centar. Preduzeće F ima neadekvatan upravljački informacioni sistem (MIS). Premda, menadžment zna koja je ukupna inventarska vrijednost radnji, kupci ne znaju koliko se nalazi pojedinačne robe na zalihama. Biznis se zasniva na znanju i iskustvu svakog pojedinačnog menadžera radnje da naruči robu iz skladišta i da održava razuman nivo zaliha. Da bi se poboljšale procedure vezane za zalihe i narudžbe iz skladišta, preduzeće je investiralo u novi računar i softver koji je

257

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić specijalizovan za vođenje zaliha u skladištu. Namjera je da se takav MIS proširi na ključne radnje u gradu. Menadžment treba da uvede bolji MIS za sve svoje radnje. Sistem zasnovan na dokumentima kao opcija će biti pogodan za seoske radnje u troškovno-efektivnom smislu. Projekat restrukturiranja postprivatizovanih preduzeća finansiran od strane DFID-a je pomogao senior menadžmentu preduzeća F da pripremi strateški plan. 2. Vizija U gradu, preduzeće F će se ponovo afirmisati kao prehrambeni maloprodavac prvog izbora. To će kreirati uslove i okruženje pogodno za kupovinu koje će podstaknuti izgubljene i nove kupce da se vrate u svoje radnje, u sklopu poboljšanja mreže radnji, kako na selu, u gradu tako i u piljare i Robnu kuću. Potrošači će vidjeti preduzeće F kao provjerenog maloprodavca sa društvenom sviješću, koji pri iskustvu kupovine dodaje i uzbudljivost i isporučuje pravu vrijednost za dati novac. To će kreirati poslovanje i MIS uslovi će podstaći jače dobavljačke veze sa piljarama, dobavljačima za svakodnavne kućne potrepštine i dobavljače za svakodnevnu robu, što će sve nadalje da rezultira boljom ponudom za kupca. To će biti prvo preduzeće u gradu koje će da usvoji zapadno-evropsko iskustvo u marketingu, koje se zasniva na strukturiranom kalendaru promotivnih aktivnosti. 3. Ključna strateška pitanja 3.1. Eksterna pitanja 3.1.1. Politička pitanja: • Nedosljedno ponašanje države u prikupljanju poreza i carinskih dadžbina stavljaju preduzeće F u komercijalno nepovoljniji položaj u odnosu na njegovu konkurenciju. Mali nezavisni vlasnici radnji mogu da izbjegnu plaćanje poreza, • Državni Zakon o radu, sprečava putem kazni preduzeće F da restrukturira svoj biznis, • Dugoročni uticaj lokalne ekonomije na određene konflikte u smislu izgubljenog domaćeg tržišta, kretanja populacije itd. 3.1.2. Ekonomska pitanja: • Veoma visoka i sve veća stopa lokalne nezaposlenosti, • Slaba potrošačka moć - vrijednost prosječne dnevne potrošačke korpe opada. U januaru 2004. godine prosječna vrijednost svake potrošačke korpe je iznosila manje od 7,5 KM. Osnovne potrepštine su činile 75% od prosječne potrošačke korpe, • Siva ekonomija – proizvodi na koje se primjenjuje visok porez su daleko jeftiniji u privatnom sektoru, • Neefikasne razmjenske transakcije su rezultat 10-15% povećanja troškova proizvoda - ovi proizvodni troškovi se prevaljuju na kupce po osnovu viših cijena, • Gubitak prihoda od zdravstvenog turizma u skladu sa smanjenim obimom poslovanja preduzeća C,

258

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi •

Novi šoping centar privlači daleko imućnije kupce, a i Arizona je dobro umanjila veleprodajno poslovanje preduzeća. 3.1.3. Društveno pitanje: • Mlađi ljudi, profesionalci i obučeni ljudi napuštaju grad i idu u veće gradove i inostranstvo radi posla, • Izbjeglice žive ili skoro da žive na ivici egzistencije. 3.2. Interna pitanja 3.2.1. Radnje • Grad je isuviše mali da podrži tako mnogo maloprodajnih objekata. • Zgrade su u lošem stanju i treba im popravak. Za preduzeće F ključni cilj jeste preživljavanje, opstanak. Rutinsko održavanje radnji i popravka su odlagani pošto menadžment ima daleko preče zadatke da rješava. • Preveliki poslovni prostor. Mnoge radnje su isuviše velike da bi bile ekonomične. Grijanje, osvjetljavanje, stope oporezivanja i troškovi održavanja su isuviše visoki. Da bi se izbjeglo da radnje izgledaju poluprazne i da se zadrži imidž starih državnih (dobrih kao u prijašnja vremena) radnji, drže se preveliki i neekonomični nivoi zaliha. • Prazne radnje. Kupci se ne osjećaju prijatno u velikim radnjama, gdje su samo sa još nekolicinom kupaca. • Stari objekti i oprema projektuju slab imidž radnji kupcima. Istekao je vijek trajanja objekata i zidova, te vage za vaganje svježih proizvoda izgledaju istrošeno i bezbojno. Pošto su police dublje u starijim radnjama one stoga traže i daleko više izložene robe radi boljeg izgleda. OSNOVA ZA VIZIJU PREDUZEĆA F KAO CENTRA IZVRSNE MALOPRODAJE U GRADU U naredna 4 godine preduzeće će se staviti na mjesto kupčevog prvog izbora pri odabiru hrane u maloprodaji preko mreže profitabilnih malih i srednjih soskih, gradskih radnji i Robne kuće kao nosioca aktivnosti, ako je uslužuje efikasno skladište. Poslovno odjeljenje STRATEŠKI CILJEVI Korekcija mreže profitabilnih seoskih radnji STRATEŠKI CILJ 1 Opstanak (zadržavanje proizvodne strategije) STRATEŠKI CILJ 2 Konsolidacija Robne kuće kao nosioca aktivnosti STRATEŠKI CILJ 3 Korekcija mreže profitabilnih seoskih radnji STRATEŠKI CILJ 4 Korekcija mreže profitabilnih radnji čija je baza u gradu STRATEŠKI CILJ 5 Kreacija proaktivne i komercijalno veleprodajne funkcije

259

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić •

Oprema. Većina frižidera, rashladnih uređaja, opreme za pripremu mesa, vage i blagajne su stari i treba ih zamjeniti. Daleko veći uticaj na kupce i na njihovu želju da odu u radnju, ima radnja koja predstavlja njihov moderan način života. Prodajno osoblje je dodatno povećalo probleme propuštanjem da sklone stare cijenovne naljepnice i trake. • Kupci. Isuviše malo kupaca. U januaru 2004. godine radnje preduzeća F su privukle tek nešto manje od 40 kupaca dnevno. Pretpostavljajući da svako domaćinstvo u gradu ide u nabavku bar dva puta sedmično, tokom januara 2004. godine, manje od 30% domaćinstava je posjetilo radnje preduzeća F. 3.2.2. Finansije • Prihod po osnovu poslovanja opada i ne može pokriti troškove. Većina radnji trenutno djeluje ispod DTR (donja tačka rentabiliteta). • Slab tok gotovine. • Manjak obrtnog kapitala. Manjak likvidnih sredstava sprečava preduzeće F da plaća dobavljačima na vrijeme i u potpunosti. Dobavljači su počeli da nameću daleko strožije kaznene penale, u smislu viših cijena i kamatnih stopa za zakašnjela plaćanja. Nekoliko ključnih dobavljača prijeti da će zaustaviti isporuke, ako menadžment nastavi da ne izvršava plaćanja na vrijeme i u potpunosti. • Velika količina novca je zaleđena u zalihama. Vrijednost neprehrambenih zaliha je jednaka 60,6% sedmičnog obrta prodaje. 3.2.3. Osoblje • Stara radna snaga sa nesukcesioniranim menadžmentom (oni koji nemaju nasljednike, mlađu zamjenu za ubuduće). • Manjak orijentacije usluge ka kupcu, a u nekim slučajevima i manjak motivacije. Preduzeće F je isto toliko dobro koliko i njegova najslabija karika. Jednom pružena neuljudna i neljubazna usluga u radnji može dovesti do gubitka mnogih lojalnih kupaca. • Iznošene i stare uniforme koje nosi staro osoblje onemogućava da se pruži slika modernog i atraktivnog okruženja za kupovinu. 3.2.4. Menadžment informacioni sistem • Manjak djelotvornih informacija koje efikasno pokreću biznis. Djelimično, odnosi se na novi kompjuterski sistem i razvoj softvera. • Manjak menadžment kontrole. Sadašnji sistem je podesan za zloupotrebu. U radnjama kradljivci mogu da prođu neopaženo dugo vremena prije nego menadžment može da utvrdi gdje je problem. 4. Strateški ciljevi Ključni strateški cilj preduzeća F je opstanak, preživljavanje. Jasno je da ako preduzeće F potroši obrtni kapital i ako ne bude u mogućnosti da obezbjedi novi zajam iz banke, ili ako ne dobije od svojih dobavljača kredit (produženje roka za plaćanje faktura na određeno vrijeme, što je kreditiranje od strane dobavljača), u tom slučaju će preduzeće F stopirati svoje poslovanje.

260

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Strateški plan se koncentriše na strateški cilj preživljavanja. Menadžment preduzeća F prihvata potrebu za drastičnim djelovanjem u smislu zaštite svog biznisa. Postoji embargo na sve nevažne, neesencijalne troškove i realna želja da se smanje troškovi, naročito oni troškivi koji se ne odnose na radnu snagu. Suštinski posao preduzeća F je maloprodaja. Menadžment neće smanjiti ionako deficitarni menadžment i finansijske resurse radi razvoja proizvodnih mogućnosti preduzeća. U doglednoj budućnosti proizvodno odjeljenje preduzeća F će usvojiti holding strategiju. Menadžment planira da oslobodi vezani kapital koji se nalazi u suvišnim i prekomjernim zalihama. Preduzeće će prodati svoje sadašnje visoke zalihe odjeće, obuće, električnih aparata, namještaja i tepiha i neće uzimati više bilo koje nove zalihe ove robe. Menadžment će oslobođeni novac iz programa prodaje usmjeriti na finansiranje kredita potrebnih za obrt svakodnevnih prehrambenih stavki. Dobijena gotovina će omogućiti nabavljačima da pregovaraju po daleko konkurentnijim uslovima koji se odnose na ključne linije koje će doći do kupaca na osnovu nižih cijena. Maloprodajni menadžment će koristiti svoju konkurentnost u svakidašnjim proizvodima da bi podstakli izgubljene kupce da im se vrate, da zadrže postojeće kupce i da privuku nove kupce. U dodatku preduzeće F će implementirati strukturirani promotivni kalendar da unaprijedi promet u trgovinama i da poveća prosječni trošak po potrošačkoj korpi. Povećan prihod od prodaje i niži troškovi će odvesti preduzeće F u zonu poslovnog profita. Djelotvorne i trenutne, ažurne informacije su esencijalne u omogućavanju menadžerima da efikasno obavljaju svoje poslove. Novi kompjuterski vođen MIS će tražiti suplementarne ručno prikupljene podatke, i omogućiti kupcima i maloprodajnom osoblju, svojim ključnim činjenicama da donose odluke zasnovane na informacijama. Preduzeće F će trebati kontinuiranu podršku da bi se optimizirala komercijalna korist koju može da stekne korištenjem MIS-a. Nadalje, menadžment će trebati pomoć u osnivanju i implementaciji programa vezanog za ljudske resurse. Većina senior menadžmenta će otići u penziju u narednih 5-7 godina. Nema sukcesivnog planiranja, pokoji trening osoblja i radnici ne rade u okviru strukturiranih opisa poslova, koji imaju zadate mjerne ciljeve i odgovornosti. Do 2006. godine preduzeće F će izmjeniti neprehrambeni prostor u Robnoj kući u zatvoreni prodajni prostor, ili će da iznajmi zadnja dva sprata specijalizovanim neprehrambenim maloprodavcima. Renovirano prizemlje supermarketa / odjela za hranu (hol) će predstavljati nosioca aktivnosti preduzeća F. Time će se ponovo steći pozicija najbolje maloprodajne radnje – radnje prvog izbora u opštini. Veliki supermarketi koji se nalaze u gradu će predstavljati višak u odnosu na potrebe. Do 2008. godine oni se trebaju prodati da bi se došlo do dodatnog

261

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić obrtnog kapitala. Preduzeće F će konvertovati svoje preostale radnje male i srednje veličine u i oko grada, u konvencionalne radnje. Preduzeće F će pozicionirati svoje seoske radnje kao društvene seoske radnje i u skladu sa njihovom veličinom, Robna kuća i snabdjevanje sa poljoprivrednim proizvodima će biti povezani radi izgradnje održive, integrisane maloprodajne mreže koja će biti sposobna da se takmiči sa određenim konkurentima. Menadžment preduzeća planira da kreira snažan veleprodajni servis kojim bi usluživao lokalne trgovce. Realno gledano, tokom naredne 4 godine, menadžment će trebati da investira u sve svoje resurse radi konsolidacije i razvoja svog suštinskog biznisa. Potencijal za eksterni veleprodajni biznis će se razviti kad menadžment unaprijedi svoje sopstvene poslovne operacije. Strateški cilj broj 1 Opstanak (preživljavanje) Zahvaljujući slaboj finansijskoj i poslovnoj poziciji, menadžmentov primarni strateški cilj je opsatanak preduzeća. Preduzeće F će kreirati održivu odskočnu dasku na kojoj će graditi svoju dugoročnu strategiju Cilj 1 Osloboditi i kreirati dovoljno obrtnog kapitala koji će efektivno služiti biznisu. Cilj 2 Privući izgubljene i nove kupce nazad u radnje preduzeća F. Cilj 3 Usmjeriti biznis na kreiranje platforme sa koje će se graditi profitabilna budućnost biznisa. Da bi se zadovoljile potrebe preduzeća F za obrtnim kapitalom moraju se konvertovati suvišna i/ili nevitalna poslo sredstva, visoke zalihe suvišne radnje/zgrade u gotovinu. Problemi u usluživanju bankovnog zajma. Ograničiti opcij upravljanje u samom menadžmentu. Sačuvati postojeće kupce i privući nove/izgubljene kupce. Radnje moraju generisati prihod da se pokriju troškovi. Danas, obrt preduzeća F je suviše nizak da pokrije troškove poslovanja. Da bi preživio, preduzeće F treba više kupaca koji troše više novca. Opšti troškovi preduzeća su suviše visoki. Radna snaga je isuviše stara. Puno radnika ima nedostatak motivacije. To ometa uvođenje nove radne prakse. Isuviše djelotvornih i tačnih sadašnjih podataka koji limitiraju efektivnost menadžera. Programi za dostizanje ciljeva 1. Program za prodaju neprofitabilnih radnji i/ili radnji koje neće generisati profit u budućnosti. 2. Program za prodaju nevitalnih proizvodnih kategorija i slabo pokretnih linija. 3. Marketing plan. 4. IT program radi olakšavanja uvođenja kompjuterski generisanog MIS-a. 5. Program za ljudske resurse.

262

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Implementacioni projekti 1. Provjeriti još jednom plan opstanka - nastaviti sa podržavanjem embarga za neesencijalne troškove. 2. Izvršiti pregled svih radnji, uspostaviti prioritet ključnog održavanja i bitnih komercijalnih poboljšanja. 3. Izvršiti analizu, implementirati planiranu po budžetima, infrastrukturna i poslovna poboljšanja. 4. Uraditi studije izvodljivosti da se provjere komercijalna održivost radnji prije nego se investira u njihova poboljšanja. 5. Do 2008. godine, zatvoriti i prodati velike supermarkete i radnje broj 4, 46, 55 i 59. 6. Skinuti sa liste neprehrambene proizvode i iskoristiti prodajne tehnike radi smanjenja zaliha istih. 7. Koristiti oslobođenu gotovinu iz prodaje zaliha da se lakše pregovara sa dobavljačima o konkurentnijim cijenama za svakodnevnu upotrebu u piljarama. 8. Implementirati strukturirani promotivni kalendar. 9. Izgraditi snažno partnersko savezništvo sa dobavljačima. 10. Promovisati specifični seoski asortiman, kreiran po zahtjevima ruralnog stanovništva, tj sezonske poljoprivredne linije. 11. Uvesti MIS koji se zasniva na dokumentima da se minimiziraju zalihe, optimizira izbor proizvoda i smanji/eliminiše višak zaliha. 12. Održati trening program osoblja da se podstakne bolja briga o kupcu i unaprijedi efikasnost. 13. Promovisati Robnu kuću – vezati proizvode i uslugu.

Vizija 2007 Poslovno djelovanje u periodu do kraja 2007. godine pokazuje pozitivan progres u odnosu na naš glavni strateški izvještaj koji je u potpunosti završen u proljeće 2004. godine. Između mnoštva dostignuća-rezultata u zadnje tri godine, navodimo naš povratak u zonu profitabilnosti sa skromnih 2% u odnosu na prihode od prodaje, ili u novcu izraženo povećanje od 88.000,00 KM. Premda bolna, odluka koja je bila neophodna, odluka da se zatvore 3 neprofitabilne radnje u gradu i 6 seoskih radnji, nam je omogućila da efektivno i na efikasan način ponovo izgradimo naš biznis na najboljoj maloprodajnoj lokaciji. U 2007. godini, maloprodajni odjel je evidentirao prihod od prodaje u iznosu od 4,4 miliona KM. Svaka radnja sada posluje stvarajući profit. Odluka menadžmenta da fokusira svoje izvore sredstava na piljare i kućne potrepštine je omogućila kompaniji da se takmiči na daleko konkurentniji način sa nezavisnim maloprodavcima koji još uijek djeluju u sferi sive ekonomije. U naredne tri godine poslovnog ciklusa, menadžment će ponovo procijeniti svoje pozicije u prodaji odjeće i obuće. Pošto regulatorne kontrole i dalje idu na ruku malim, nezavisnim maloprodavcima, kratkoročno gledano preduzeće neće obnavljati asortiman odjeće i obuće u svoje radnje. Uvođenje prve faze kompjuterizovanog MIS sistema na bazi troškovnoefektivnosti i orjentisanosti na kupca nam je omogućilo da daleko tačnije pratimo radnje i poslovanje po proizvodima. Prikupljeni podaci pružaju menadžmentu djelotvorne informacije koje nam sada pomažu da smanjimo troškove zaliha preko 25%.

263

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić Nadalje MIS omogućava uštedu na zalihama, od čega preduzeće ima korist na osnovu prodaje nemoderne obuće i odjeće. Agresivna cijenovna kampanja i povoljna prodajna strategija koja uključuje i aktivnost zamjene robe ograničene na otpis odjeće do 60.000,00 KM. Ušteda na zalihama će omogućiti da smanjimo naš nivo obrtnog kapitala sa xxxx KM na yyyyy KM. potrebe za nižom vrijednošću obrtnog kapitala nam omogućavaju da pregovaramo na bolji način u sklapanju poslova sa našim dobavljačima i da tako dobijemo bolju vrijednost za novac. Naše fakture možemo da platimo u potpunosti i na vrijeme. Strukturirani marketing program koji je razvijen od našeg novog marketing tima je imao glavni uticaj na naše poslovne performanse. Godišnji promotivni kalendar, a koji je primarno finansiran od strane naših dobavljača, nastavlja da privlači kupaca u naše radnje. Broj i frekvencija posjeta radnji se povećao na 50 kupaca po danu. Prosječna vrijednost potrošačke korpe se povećala sa 7,4 KM na 8,5 KM. Deset svakodnevnih bitnih proizvoda se prodaje po diskontnim cijenama, što je promovisano u medijima i to je dalo veoma uspješne rezultate kojima smo privukli izgubljene kupce ponovo u naše radnje. Strukturirani program diskontnih cijena za odabrane ključne kategorije hrane, nam je pomogao da izgradimo interes kupaca naročito kada je podržan putem probavanja proizvoda, a što je finansirano od strane dobavljača. Danas gledano, sveukupni proizvodni miks po reklamnim cijenama i stavki koje se prodaju po punoj mreži, pružaju zdravu bazu na kojoj gradimo naš biznis. Novac na osnovu prodaje objekta za gajenje kokošiji nam je omogućio da povećamo likvidnost. Nadalje, odluka ministarstva da odustane od plaćanja poreza, u ime kompanije za oduzetu zemlju na kojoj su se smjestile izbjeglice je stavila još više obaveza na naša leđa. Međutim, menadžment i dalje pokušava da nađe kupca za neprehrambeno skladište, pošto to sad predstavlja višak u našim uslovima. Proizvodno odjeljenje posluje dobro. Preduzeće F stočna hrana postaje dominantna marka u opštini u odnosu na daleko skuplje uvozne proizvode i lokalnu konkurenciju. Ključ našeg uspjeha je bio uvođenje novih štampanih kesa za stočnu hranu i podrška u obrazovno-promotivnim prodajnim materijalima i potvrde za proizvode. Preduzeće je bilo uspješno u distribuciji stočne hrane po okolnim opštinama u RS. Danas, stočna hrana se prodaje malim i srednjim živinarskim farmama, mljekarama i svinjskim farmama, kao i malim vlasnicima farmi putem mreže prodajnih agenata. Prodaja po osnovu stočne hrane se uduplala u poslednje tri godine i generisala je profit od 30.000,00 KM. Iduće godine, mi ćemo investirati 31.000,00 KM u obnovi biznisa u mekom voću (soft fruit). Pakirnica/prerada koja je bazirana u regionalnom centru se obavezala da će otkupiti svu proizvodnju u prve dvije godine branja. Ova bitna unaprujeđenja u našem poslovnom djelovanju mogla bi biti dostignita bez podrške svih ljudi u našem biznisu. Strategija treninga i razvoja naših ljudi koji su se fokusirali na postizanje neopohodnih vještina i stručnosti, da bi uspjeli da odgovore na sve postavljene poslovne zahtjeve i na taj način su uveliko doprinjeli

264

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi poboljšanju naše produktivnosti i nivoa zadovoljstva kupaca. Korist koju sad imaju naši zaposleni predstavlja industrijski benčmark (nivo u grani). Dodatak 2 - Strateške opcije 1. • • •

• • • 2. • • •

• • • • • 3. •

Opcija 1 Iskoristiti Robnu kuću kao znak prepoznavanja, nosioca preduzeća, i prepraviti ostale okolne maloprodajne jedinice kao jedinstvene, sastavne jedinice robne kuće, Prodati neprofitabilne radnje u gradu koje ne mogu da ispune ključne mjerne kriterijume, Održavati snažno prisustvo u selima i nastaviti pružati komercijalne i socijalne usluge seljacima. Međutim, prodati jedinice gdje se ne mogu zadovoljiti tržišni kriterijumi, jer posluju na niskom nivou da bi to omogićilo preduzeću F da posluje na donjoj tački rentabiliteta, ili one koji ne stvaraju profit, Izvršiti konsolidaciju veleprodajnog prehrambenog biznisa i optimizirati upotrebu skladišnih kapaciteta, Iznajmljivati ili ponuditi neprehrambeno skladište pod zakup, Održavati nivo proizvodnje na tekućem nivou, izbjegavati razmišljanje o gotovinskom ili kratkoročnom kreditu o novim investicijama/ekspanziji. Opcija 2 Oformiti savez sa neprehrambenim maloprodavcima, gdje će preduzeće F smanjiti svoje maloprodajne operacije u piljarama i sa kućnim potrepštinama-proizvodima, Prodati neprofitabilne radnje u gradu, koje ne mogu da ispune ključne mjerne kriterijume, Održavati snažno prisustvo u selima i nastaviti pružati komercijalne i socijalne usluge seljacima. Međutim, prodati jedinice, gdje se ne mogu zadovoljiti tržišni kriterijumi koji bi omogićili preduzeću F da posluje na donjoj tački rentabiliteta ili koji ne stvaraju profit, Koncentrisati trgovačke aktivnosti na piljare i proizvode za kućnu, svakodnevnu upotrebu, Izvršiti konsolidaciju veleprodajnog prehrambenog biznisa i optimizirati upotrebu skladišnih kapaciteta, Iznajmljivati ili ponuditi neprehrambeno skladište pod zakup, Održavati nivo proizvodnje na tekućem nivou, izbjegavati razmišljanje o gotovinskom ili kratkoročnom kreditu, o novim investicijama/ekspanziji, Prodati višak zaliha i iskoristiti novac za razvoj mogućnosti za svakodnevne robe/proizvode. Opcija 3 Smanjiti gubitke u poslovanju u Robnoj kući zatvarnjem zadnjeg sprata i konsolidacijom poslovne pozicije.

265

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić •

Prodati neprofitabilne radnje u gradu koje ne mogu da ispune ključne mjerne kriterijume. • Održavati snažno prisustvo u selima i nastaviti pružati komercijalne i socijalne usluge seljacima. Međutim, prodati jedinice gdje se ne mogu zadovoljiti tržišni kriterijumi koji bi omogićili preduzeću da posluje na donjoj tački rentabiliteta ili koji ne stvaraju profit. • Koncentrisati poslovnu aktivnost na piljare i kućne potrepštine/proizvode. • Izvršiti konsolidaciju veleprodajnog prehrambenog biznisa i optimizirati upotrebu skladišnih kapaciteta. • Iznajmljivati ili ponuditi neprehrambeno skladište pod zakup. • Održavati nivo proizvodnje na tekućem nivou, izbjegavati razmišljanje o gotovinskom ili kratkoročnom kreditu, o novim investicijama/ekspanziji. • Prodati višak zaliha i iskoristiti novac za razvoj mogućnosti za svakodnevne robe/proizvode. 1. Opcija 4 • Radikalno smanjenje radnji gdje je biznis skoncentrisan na mali raspon objekata /jedinica uz jednu (Robnu kuću) glavnu unaprijeđenu radnju, gdje gotovinske transakcije sa dobavljačima omogućavaju preduzeću da se agresivno cjenovno takmiči sa konkurencijom i da na taj način preduzeće dođe do nivoa nuđenja usluga putem ekstra trgovina, zahvaljujući prije svega poboljšanom trgovačkom okruženju i daleko konkurentnijim cijenama. • Poslužiti se prodajom poslovnih sredstava/imovine da bi se došlo do izvora potrebnih za razvoj ključnog biznisa. • Razvijati i proširivati veleprodajnu funkciju za prehrambene i kućne potrepštine/robu. • Održavati nivo proizvodnje na tekućem nivou, izbjegavati razmišljanje o gotovinskom ili kratkoročnom kreditu, o novim investicijama/ekspanziji. 2. Opcija 5 • Iznajmiti ili dati u zakup neprofitabilne radnje i upravljati njima na način kao da je riječ o imovini preduzeća, a ne da je riječ o biznisu sa kojim se posluje.

7. PRIMJER H: Preduzeće čija je osnovna djelatnost završni radovi u građevinarstvu 1. Istorijat preduzeća Preduzeće H je preduzeće za izvođenje završnih radova u građevinarstvu na stambenim, javnim i industrijskim objektima. Preduzeće je osnovano 1956. godine kao malo uslužno preduzeće domaćin. Razvojem građevinarstva i udruživanjem sa manjim radnjama 1963.godine dobija naziv koji danas ima Preduzeće H. Preduzeće doživljava razvoj poslije zemljotresa 1969.godine, kada daje veliki doprinos obnovi i izgradnji grada.

266

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Godine 1976. po Zakonu o udruženom radu organizuje se kao preduzeće sa tri OOUR-a i to „xx“, „xy“ i „yy“. Godine 1989. dolazi do osamostaljivanja OUR-a tako da OUR „yy“ postaje Društveno preduzeće Preduzeće H. Rješenjem Suda iz 1995.godine izvršena je statusna promjena iz društvenog u državno preduzeće. Zakonom o privatizaciji i promjenom strukture kapitala 16.10.2001.godine preduzeće postaje Akcionarsko društvo. 2. Struktura vlasništva U skladu sa Zakonom o preuzimanju akcionarskih društava78, preduzeće H je u potpunosti prošao proces privatizacije dana 19.6.2004.godine. Vlasnička strutura kapitala je: Redni broj

Vlasnik akcija

Iznos akcija

Procenat

1.

Prvi vlasnika

409.675

30,00%

2.

Drugi vlasnika

698.138

51,13%

3.

Penzioni fond

136.551

10,00%

4.

Fond za restituciju

68.276

5%

5.

Sitni akcionari

52.875

3,87%

1.365.151

100,00%

Nominalna vrijednost jedne akcije iznosi 1,00 KM. Komisija za hartije od vrijednosti Republike Srpske je Rješenjem79 naložila obavezu drugom vlasniku, kao i prvom vlasniku, da kao lice koje s njim zajednički djeluje, objavljivanje ponude za preuzimanje preduzeća H. Naloženo je da ukoliko se ne postupi u ostavljenom roku da će se izvršiti upis zabrane vršenja upravljačkih prava.80 U obrazloženju navedenog Rješenja navodi se da je drugi vlasnik kupovinom na Berzi dana 1.4.2003.godine stekao 17,7537% akcija emitenta preduzeća H, koje su na njegov vlasnički račun kod Centralnog registra hartija od vrijednosti upisane sa danom 4.4.2003.godine. U istom postupku utvrđeno je da sa sticaocem zajednički djeluje prvi vlasnik, koji je vlasnik 30% akcija emitenta preduzeća H. Kako je drugi vlasnik akcije emitenta stekao dana 4.4.2003.godine, lica koja zajednički djeluju (odnosno bilo koje od tih lica) bila su dužna da se do 5.5.2003.godine obrate Komisiji sa zahtjevom za odobrenje objavljivanja ponude za preuzimanje. Kako to nije urađeno novim rješenjem Komisija za hartije od vrijednosti nalaže Centralnom registru hartija od vrijednosti da na računu prvog vlasnika i na računu drugog vlasnika upiše zabranu ostvarivanja upravljačkih prava po osnovu vlasništva nad akcijama emitenta preduzeća H. Zabrana će trajati do objave ponude za preuzimanje. Ta zabrana je trajala do 22.7.2004.godine. 78

„Službeni glasnik Republike Srpske“, broj 64-II dio/02 Broj 05-051-1408-14/03 od 7.8.2003.godine 80 Tačka 4. istog Rješenja 79

267

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 3. Osnovni proizvodni program Preduzeće izvodi završne radove na stambenim, javnim i industrijskim objektima i to: • Molersko-farbarske radove, • Fasaderske radove, • Termoizolacione demit fasade, • Keramičke radove, • Teracerske radove, • Kamenorezačke radove, • Plastičarske radove, itisoni, vinfleks podovi, • Elektroprovodljivi podovi i epoksidni podovi, • Sitni građevinski radovi. Ovo preduzeće vrši adaptaciju i sanaciju stanova, poslovnih prostora i nadogradnju objekata. Zajedno sa poslovnim partnerima izvode i sve ostale radove na objektu, sve komplet ili pojedinačno po vrstama radova. Radove izvode u širem rejonu opštine, Republike Srpske, Federacije BiH, Srbije i Crne Gore, kao i u inostranstvu (Njemačka, Rusija). Preduzeće ima dugoročnu tradiciju, iskustvo i kvalitetnu radnu snagu za izvođenje svih radova i ima u stalnom radnom odnosu 78 radnika. 4. Finansijski rezultat januar – juni 2004.godine Ukupan prihod

451.591,00 km

Ukupni rashodi

580.920,00 km

Gubitak

129.329,00 km

Amortizacija

24.345,00 km

5. Stepen korištenja instalisanih kapaciteta za period januar–juni 2004.godine U prvih šest mjeseci 2004.godine stepen korištenja kapaciteta – uposlenost radne snage nije bio zadovoljavajući, koji je izražen kroz niz subjektivnih slabosti i objektivnih okolnosti zbog kojih je preduzeće i došlo u krizu. U prvih šest mjeseci iskazan je gubitak od 129.329,00 KM. Zbog tih slabosti i stvorene krize u preduzeću imenovan je novi menadžment od strane Upravnog odbora, čiji zadatak je da sačini Program sanacije – revitalizacije preduzeća. 6. Broj zaposlenih sa 30.06.2004.godine Ukupan broj zaposlenih radnika na dan 30.06.2004.godine je bio 78. 7.Stanje 30.06.2004.godine 1. UKUPNO OBAVEZE - porez na plate - doprinos za penzijsko-invalidsko osiguranje - doprinos za zdravstveno osiguranje

808.042,77 KM 43.753,44 KM 101.976,32 KM 23.400,93 KM

- doprinos za osiguranje od nezaposlenosti

8.359,46 KM

- doprinos za dječiju zaštitu

4.645,21 KM

268

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi - opšti porez na promet usluga

45.550,04 KM

- poseban porez za obezbjeđenje željezničkog saobraćaja

12.068,05 KM

- kratkoročni kredit od LHB banke

43.360,00 KM

- obaveze za plate radnika

58.610,00 KM

- obaveze prema Vodovodu

14.275,24 KM

- obaveze prema Čistoći - obaveze prema Elektrokrajini - obaveze prema Telekomu - obaveze prema dobavljačima

3.969,90 KM 17.602,95 KM 11.078,37 KM 223.975,54 KM

- ostale obaveze

192.752,84 KM

2. UKUPNA POTRAŽIVANJA

463.106,55 KM

3. UKUPNE ZALIHE

61.087,00 KM

8 .Stanje po poslednjem završnom računu (31.12.2003.g.) - ukupna aktiva

2.133.972,00 KM

- ukupni kapital

1.453.112,00 KM

- ukupni gubitak

108.260,00 KM

- ukupne obaveze

680.860,00 KM

9. Tržište U toku mjeseca januara 2005.godine nema ugovorenih radova, samim tim zaključenih ugovora i obezbjeđenih narudžbi za izvođenje molersko farbarskih, podopolagačkih i keramičarskih radova. 10. Stanje reprogramiranih obaveza prema Budžetu i fondovima - ukupne obaveze - mjesečna rata - dospjele obaveze sa 31.12.2004.g. za 12 mjeseci

157.736,85 KM 4.351,58 KM 52.218,96 KM

11. Stanje dospjelih neizmirenih tekućih obaveza prema Budžetu i fondovima sa 31.12.2004.g. Ukupno obaveze - porez na platu - doprinos za penzijsko-invalidsko osiguranje - doprinos za zdravstveno osiguranje - doprinos za osiguranje od nezaposlenosti

297.714,49 KM 55.795,90 KM 126.132,59 KM 25.529,14 KM 5.849,46 KM

- doprinos za dječiju zaštitu

10.768,03 KM

- opšti porez na promet usluga

60.368,38 KM

Poseban porez za odvijanje željezničkog saobraćaja

13.270,99 KM

12.Stanje dospjelih neizmirenih tekućih obaveza za utrošenu električnu energiju sa 31.12.2004.g. - Elektrokrajina

25.080,27 KM

269

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 12/A Stanje procjenjenih obaveza prema Budžetu RS i fondovima od 1.1. – 30.3.2005. Ukupno procjenjene obaveze

42.966,55 KM

- porez na platu

5.9955,05 KM

- doprinos za penzijsko-invalidsko osiguranje

14.292,05 KM

- doprinos za zdravstveno osiguranje - doprinos za osiguranje od nezaposlenosti - doprinos za dječiju zaštitu - opšti porez na promet usluga - poseban porez za odvijanje željezničkog saobraćaja

8.932,55 KM 595,90 KM 1.191,00 KM 10.000,00 KM 2.000,00 KM

13. Ukupno plaćene tekuće obaveze prema Budžetu i fondovima od 1.1.31.12.2004. Ukupno plaćene obaveze - porez na platu

62.124,65 KM 2.486,15 KM

- doprinos za penzijsko-invalidsko osiguranje

10.712,30 KM

- doprinos za zdravstveno osiguranje

27.664,67 KM

- doprinos za osiguranje od nezaposlenosti

248,62 KM

- doprinos za dječiju zaštitu

497,23 KM

- opšti porez na promet usluga - poseban porez za odvijanje željezničkog saobraćaja

16.450,58 KM 4.065,10 KM

14. Ukupno plaćene obaveze za utrošenu električnu energiju od 1.1.31.12.2004. - Elektrokrajina

12.838,11 KM

15.Podaci o nekretninama sa 31.12.2004.g. 15.1. Zemljište81 U ulici xz – 2.382 m2. Radi se o izgrađenom gradskom građevinskom zemljištu na koji preduzeće ima trajno pravo korištenja. Ekonomsko dvorište, zz – 8567 m2. Takođe se radi o izgrađenom gradskom građevinskom zemljištu sa trajnim pravom korištenja. 15.2. Građevinski objekti 82 Na zemljištu u ulici zz: • Upravna zgrada – 194,43 m2, • Proizvodna hala – 1.572,12 m2, • Skladište – 1.460,90 m2, • Drvena baraka – 251 m2, • Portirnica – 13,35 m2. 81 82

Program privatizacije državnog kapitala (obrazac P-1) od 31.12.1999.g. Isto

270

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi Na zemljištu u xx: • Restoran „1“ – 397 m2, • Montažna baraka „2“ – 151,78 m2, • Nastrešnica ispred barake – 87,50 m2, • Montažna garaža – 156,00 m2, • Plato ispred barake – 286,02 m2, • Ograda oko barake – 126,80 m, • Ograda oko skladišta – 600,00 m. 16. Broj zaposlenih prema kadrovskoj evidenciji na dan 30.6.1998.g.83 Red.br.

Kvalifikacija

Broj radnika Ukupno

Na čekanju

1

2

3

4

1.

VSS

1

-

2.

VŠ

1

-

3.

SSS

15

-

4.

VKV

13

-

5.

KV

43

2

6.

NK

17

2

7.

Ostali

8

-

8.

Ukupno

98

4

17. Broj zaposlenih 1.1.2005.g. 17.1. Starosna struktura 17.2. Zdravstveno stanje zaposlenih 18. Stanje sredstava rada 19. Stanje ugovorenih poslova 20. SWOT analiza POZITIVNI FAKTORI S- Snage

O - Mogućnosti

•

Snažno građevinsko nasleđe

•

Izvršena privatizacija

•

Izgrađen imidž

•

Promotivne aktivnosti bi privukle nove

•

Velika imovina (zemljište i imovina kao •

Priprema nove poslovne inicijative

baza) •

Duga poslovna istorija

•

Dio kvalifikovane radne snage

investitore

NEGATIVNI FAKTORI W - Slabosti

83

•

Loš menadžment

•

Odsustvo

kontrole

T - Prijetnje

(troškova,

ciljeva,

•

Recesija

•

Rad na crno

Program privatizacije državnog kapitala (obrazac P-1) od 31.12.1999.g. str. 20.

271

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić kadrova itd.)

•

Nemogućnost pristupa stranom tržištu

•

Zastarjela sredstva rada

•

Nema dosledne preduzetničke klime

•

Nedostatak sredstava rada

•

Visoki porezi

•

Veliki broj režiskog osoblja

•

Slaba kupovna moć

•

Veliki režijski troškovi

•

Promjene na tržištu

•

Loša zdravstvena i starosna struktura

•

Otvaranje novih preduzeća iz oblasti

zaposlenih

zanatskih radova

•

Neadekvatno nagrađivanje radnika

•

Nedostatak novih poslovnih ideja

•

Izražena

•

Ključni dobavljači su stavili dobavlječe na crnu listu zbog neplaćanja

preduzeću

•

Nedostatak obrtnog kapitala

(izgubljena motivacija za rad, bezvoljnost,

•

Banke odbijaju da daju kredite

psihopatologija

u

depresija, nevjerica u mogućnost izlaska iz krize itd) •

Neznanje

•

Niske plate

•

Odlazak kadrova

•

Velika dugovanja

•

Velika nenaplaćena potraživanja

•

Veliki broj neisplaćenih plata

•

Gubitak tržišta

•

Pad profita i stvaranje gubitaka

21. Plan revitalizacije Dana 4.2.2005.g. Upravni odbor usvaja plan revitalizacije i obnove preduzeća H, koji se sastoji iz slijedećeg: • Izvršiti stratešku promjenu noseće djelatnosti pa umjesto molerskih i keramičarskih radova utvrditi podopolagačke radove i specijalne radove u građevinarstvu, kao noseća djelatnost preduzeća, • Redefinisanje tržišta, polazeći od toga da je veći broj građevinskih firmi u krizi, orijentisati se prema firmama sa stabilnim poslovanjem i sigurnom naplatom izvršenih usluga (Građevinski kombinat „bb“, GP „bc“, DOO „cc“, Vlada RS, Vlada grada, “dd” i dr). Obnoviti veze sa dosadašnjim partnerima u inostranstvu. • Redefinisanje nagrađivanja za uspjehe. Sva plaćanja vezivati za realizaciju. Donijeti interna pravila o nagrađivanju i nove cijene norma sata. Platu isplaćivati do 15-og za protekli mjesec. • U radu se porediti sa konkurencijom koja je uspjela na tržištu: boljom uslugom, nižom cijenom, boljom promocijom, novom tehnologijom, boljim kadrovima i modernijim sredstvima rada itd. • Izvršiti promjenu menadžmenta i dovesti nove kadrove ili dati povjerenje radnicima iz preduzeća koji posjeduju ideje, sposobnost

272

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

• •

•

•

•

•

•

•

•

•

upotrebe znanja, iskustva i mudrosti i koji vjeruju u program i strategiju izlaska preduzeća iz krize. Provesti strogu kontrolu svih troškova u preduzeću, sve po principu štedjeti tamo gdje to izgleda nemogućim. Donijeti novi pravilnik o sistematizaciji radnih mjesta, koji će biti u funkciji efikasnije organizacije rada, smanjivanje režije, dovođenje broja zaposlenih na optimalan nivo i stvaranje novog zdravog jezgra preduzeća. Provesti centralizaciju strategijskih odluka i decentralizaciju profitne jedinice razbijajući preduzeće na više profitnih jedinica (moleri, keramičari, podopolagači itd.), tako da svaka jedinica bude sistem za sebe i obračunska jedinica za sebe. Time bi se pokrenula kreativnost, stvaralaštvo, interes za uspjehom, većom zaradom i sigurnijim životom. Službu ponude i komercijale objediniti. Inovirati službu ponude kupovinom programa za kompjuter (završni radovi u građevinarstvu, kako bi ponude bile realnije, brže dostavljene i odgovorile zahtjevima tržišta). Sklopiti ugovore sa ključnim dobavljačima i smanjiti broj dobavljača. Hitno investirati u nove tehnologije, modernizovati sredstva rada i prevozna sredstva. Procjene su da bi u naredne dvije godine trebalo uložiti 250.000,00 KM od čega do 1. aprila 2005.godine 100.000,00 KM (zbog promjene noseće djelatnosti preduzeća). Smanjiti broj zaposlenih sa na 47, zavisno od finansijskih mogućnosti, ali sa 1. aprilom 2005.godine obezbjediti sredstva za odlazak iz preduzeća prvih 20 radnika, a ostale prema mogućnostima do kraja 2006.godine. Izvršiti reprogram obaveza prema PIO, Budžetu i Elektrodistribuciji sa 1. aprilom 2005.godine u iznosu od cca 600.000,00 KM sa kamatama na 96 mjeseci. Preduzeće će biti u mogućnosti da izmiruje tekuće obaveze počev od 1. aprila odnosno sa 15.5.2005.godine. Okupiti nove radnike, sa novim idejama, novim znanjima, novim iskustvima, nove kreativnosti i inventivnosti, koji će promišljati i raditi na novom programu novog preduzeća. Okupiti postojeće i nove kadrove koji su sposobni da se iz stanja poraženih kadrova transformišu u kadrove pobjednika. Implementirati marketing – filozofiju u sistem ponašanja i sistem razmišljanja zaposlenih. Svi u preduzeću treba da misle i rade sa ciljem da se izgubljene pozicije na tržištu (izgubljeni investitori) vrate, kroz ispunjavanje rokova i kvaliteta dobijenih poslova. Smanjivanje neaktivne aktive: osloboditi se svih resursa koji nisu aktivisani u rastu i razvoju preduzeća. Prodati sve što više nije primjereno uspješnom preduzeću i što može doprinijeti izvlačenju preduzeća iz krize. Prodati objekte „mmm“ i objekat P+2 „lll“ kao i

273

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić

•

•

sredstva iz skladišta preduzeća i usmjeriti ih za sanaciju preduzeća. Za sanaciju preduzeća u prvoj godini potrebno je 700.000,00 KM. Provesti restrukturisanje dugovanja: po principu Uzmi što ti danas dajem, jer ako to nećeš, znaj, sutra me više neće biti. Pusti me da radim, da ti osiguram ono što sada dajem, iz budućih posova nadoknaditi tvoj sadašnji gubitak. Provesti agresivnu naplatu potraživanja. Provesti reviziju kupaca, dobavljača, partnera, banaka itd.

21.1. Prijedlog reprograma dospjelih poreskih obaveza i utrošene elektične energije - Vladi je dostavljen Biznis plan 24.1.2005.godine u kome se predlaže: •

Prijedlog izmirenja dospjelih i nedospjelih reprogramiranih poreskih obaveza u iznosu od 157.736,85 KM, u mjesečnim ratama (96), a iznos mjesečne rate bi bio 1.643,10 KM. • Prijedlog izmirenja dospjelih tekućih poreskih obaveza u iznosu od 340.681,04 (sa prva 3 mjeseca 2005.godine) u 96 mjesečnih rata, a iznos rate bi bio 3.548,76 KM. • Dospjelih i nedospjelih reprogramiranih obaveza za utrošenu električnu energiju nema. • Dospjelih tekućih obaveza za utrošenu električnu energiju u iznosu od 25.080,27 KM u 36 mjesečnih rata, iznos rate 696,68 KM. • Za sav program dospjelih obaveza tražen je grejs period od godinu dana (od 1.4.2005.g. do 1.4.2006.g.) 21.2. Ostvarivanje usvojenog programa sanacije i revitalizacije za period 2005-2007. Preduzeće H se na tržištu pojavljivao nudeći usluge moleraja, keramike, u manjoj mjeri teraca i kamena. Imajući u vidu da su se zadržali u firmi radnici tih profila, loše starosne strukture, lošeg zdravstvenog stanja, veći broj je stekao uslove za penziju (starosna i invalidska) i veliki broj nespremnih za prekvalifikaciju i obuku za druge djelatnosti, menadžer je odlučio da promjenim noseću djelatnost društva, tako da je osnovna noseća djelatnost na kojoj će se zasnivati rad i razvoj preduzeća u narednom periodu biti podopolagački radovi, posebno izrada industrijskih podova, podova na bazi epoksida, izrada estriha, svih vrsta izolacija i izrada dekorativnih (štampanih betona). Za ove djelatnosti menadžer je predvidio da se iz firme zadrži šest radnika, a pet radnika bi se primilo sa tržišta rada starosti od 25 do 30 godina, što znači da bi na ovim poslovima radilo 11 radnika. Zato je na insistiranje menadžera, a imajući u vidu da je usvojen program revitalizacije izdvojeno 150.000,00 KM, iz prodaje nekretnina i kupljen dio opreme vrhunske tehnologije za izradu industrijskih podova (fer betona). Kupljena je laserska vibro letva, koja u isto vrijeme vibrira i ravna beton laserskom tačnošću sa mogućnošću učinka od 2.000 m2/dan. Također je kupljen dio helikoptera i druge opreme za izvođenje podopolagačkih radova kao i mašina za estrih. Iz istih sredstava su plaćene djelimično obaveze prema radnicima, što nije bilo dovoljno da se stvori povoljna

274

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi klima za obuku i rad. S tim je upoznat Upravni odbor i većinski akcionar, ali nije se u tom trenutku moglo više uraditi. Menadžer za sanaciju je predvidio da pomoćne djelatnosti budu izrada keramike, kamena, teraca i estriha. Za ovu djelatnost predviđeno je da iz firme ostane 10 radnika, dok bi se jedan radnik (vodeći za estrih) primio sa tržišta rada, što znači da bi na ovim poslovima radilo ukupno 11 radnika. Kriterij bi prilikom izbora ostao isti (mladost, želja za učenjem, tehnička obrazovanost i lojalnost firmi). Slijedeća pomoćna djelatnost bi bio moleraj, knauf i izrada svih vrsta fasada. Obzirom da će se molerski poslovi i gletovanje obavljati mašinski, predviđena je kupovina dvije mašine za moleraj i gletovanje. Za ovu djelatnost je predviđeno 12 radnika iz firme i 2 radnika sa tržišta rada (za izradu knaufa), što znači da bi na ovim poslovima radilo ukupno 14 radnika. Kriteriji bi prilikom izbora ostali isti. Režija bi bila minimalna. Ukupno je predviđeno 3 radnika (sekretarski poslovi, arhiva, računovodstvo, blagajna i personalna evidencija). Od tehničkog osoblja predviđen je jedan inžinjer građevinarstva, sa licencom, i jedan građevinski tehničar, čiji zadatak bi bio da odaberu radnike, izvrše obuku, staraju se za održavanje mašina i voznog parka i da dobijene poslove na tenderu na vrijeme i kvalitetno izvrše. Profesionalnih vozača neće biti, već će isti obavljati više poslova i obsluživati noseće i pomoćne djelatnosti i biće odgovorni tehničkom rukovodiocu, koji će voditi kao i tehničar određena radilišta. Tri brigadira iz noseće i pomoćnih djelatnosti bi bili odgovorni za posao. Na čelu firme biće direktor – glavni menadžer, koji će postaviti kompletnu organizaciju firme i istu opremiti najsavremenijom opremom i zajedno sa tehničkim licima kontrolisati da se kriteriji oko izbora radnika poštuju. Menadžer je preuzeo obavezu da revitalizuje firmu i biće odgovoran za obezbjeđenje dovoljno posla iz koga se mogu isplaćivati redovno obaveze prema radnicima i državi, servisirati dugovi i preuzete obaveze i biće odgovoran za izvršenje finansijskog plana koji će biti utvrđen u dogovoru sa Upravnim odborom firme. Ukupno se predviđa da u firmi ostane 33 radnika iz preduzeća H, a da se primi novih 10 radnika sa tržišta rada određenih specijalnosti (knauf, laserska vibro letva, zidari, estrih i epoksidi, inžinjer sa licencom). 22.2. Polazeći od toga da je veći broj građevinskih firmi u krizi, nužno je redefinisati tržište, orijentisati se prema firmama sa stabilnim poslovanjem i sigurnom naplatom izvršenih usluga (Građevinski kombinat „1“, GP „2“, DOO „3“, Vlada RS, Vlada grada, firma “4” i dr). Potrebno je obnoviti veze sa dosadašnjim partnerima u inostranstvu. Menadžer za sanaciju je predvidio, kad je u pitanju obezbjeđenje posla 2005-2008.g., da će firma raditi na slijedećim poslovima: • Na izradi tržnog centra „BBB“ na lokaciji u ulici “bbb” u gradu, • Na sanaciji industrijskih podova u objektima poznatog kupca (preduzeće je pred ugovaranjem posla na sanaciji podova u vrijednosti 300.000,00 KM), • Izrada podova na novim objektima poznatog naručioca. Planira se raditi u 2007.g. novi objekti u gradu i drugim gradovima Bosne i Hercegovine.

275

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić •

Preduzeće H očekuje da će dobiti dio poslova na izgradnji novih objekata BBB u BiH, jer je kompanija BBB donijela odluku da u BiH u narednih pet godina izgradi 40 objekata. Trenutno se projektuje i izvode radovi na objektima u 4 grada u BiH. • Firma će se osposobljavati da može graditi manje stambene objekte do 20 stanova. • U zimskom periodu firma će raditi na području Dalmacije i Crne Gore. • Imajući u vidu da će na području BiH ući novi trgovački lanci preduzeće H procjenjuje da će i u tom dijelu dobiti dio posla. 22.3. Na dan 1.1.2005.godine u preduzeću H je bilo zaposleno 83 radnika, neračunajući i one koji su otišli iz firme, koji su potpisali sporazum sa većinskim vlasnikom akcija, ali nisu isplaćeni pa su ostale obaveze prema njima. Sanacioni menadžer je predvidio da u firmi ostanu mlađi radnici kod kojih postoji želja za učenjem i predkavifikacijom i kod kojih postoji lojalnost prema firmi. Novi radnici koji bi došli sa tržišta rada trebali bi da budu dobi između 20 i 30 sa posjedovanjem tehničkog obrazovanja i spremnošću za učenjem, bez obzira na smjer koji su završili. Prodajom nekretnina vlasništva firme isplatile bi se sve zaostale obaveze prema radnicima od 2000-te godine (plate, PIO, zdravstvo, topli obroci i sve što radnika pripada po kolektivnom ugovoru). Za to je trebalo u 2005. godini izdvojiti cca 700.000,00 KM. Po programu revitalizacije 50 radnika zaposlenih u firmi su trebali otići po raznim osnovama (po vlastitoj želji, starosna penzija, invalidska penzija, kao tehnološki višak itd.). U tom pravcu angažovan je, kao pravna pomoć, advokat kao i gradski Sindikat i Sindikat radnika preduzeća H. Imajući u vidu da je velik broj radnika bio lošeg zdravstvenog stanja, često na bolovanjima i loše starosne strukture, a jedan dio je imao želju da pokuša samostalni biznis na tržištu, nije bilo problema oko njihovog odlaska iz firme, pod uslovom da se izmire sve obaveze i poveže radni staž sa danom odlaska iz preduzeća. Pripremljena je kompletna normativa za smanjenje broja radnika, a to su: • Sporazum o regulisanju prestanka radnog odnosa zbog ekonomskih, organizacionih i tehnoloških razloga, • Uvjerenje o radno-pravnom statusu i materijalnim prilikama radnika, • Podnesak tužioca radi oslobađanja od plaćanja sudskih troškova - veći dio radnika preduzeća H je tužio firmu radi neizmirenih obaveza, • Podnesak tužioca radi povlačenja tužbe, • Odluka o imenovanju disciplinske komisije, • Spisak radnika za čijim radom prestaje potreba, • Poziv za dolazak na posao radi radnog angažovanja u skladu sa novim Pravilnikom o organizaciji i sistematizaciji poslova i zadataka, • Tabelarni prikaz podataka o radnicima u svrhu reorganizacije društva, radnog angažovanja radne snage i utvrđivanja i rješavanja viška radne snage, • Odluka o sporazumnom prestanku ugovora o radu, • Rješenje o raspoređivanju radnika na poslove i radne zadatke, • Izjava radnika kojom potvrđuje saglasnost da mu prestaje radni odnos,

276

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi • • •

Rješenje o prestanku radnog odnosa, Sporazum o isplati dugovanja prema radnicima, Ugovor o radu na neodređeno vrijeme. Proces smanjivanja broja radnika po svim osnovama trajao je dosta dugo i protegao se na period od 2005. do 2007.godine. Razlozi za tako dugu agoniju nalaze se u nepodudaranju interesa većinskog vlasnika akcija i interesa radnika. U tome nisu poštovane ni odluke Upravnog odbora da se iz prve prodaje zemljišta i objekata isplate obaveze prema radnicima, koji odlaze iz firme i najveći dio obaveza radnika koji ostaju u firmi. Na to je upozoren, u više navrata, Upravni odbor i većinski akcionar, jer je postojala mogućnost da nezadovoljni radnici blokiraju svaku inicijativu menadžmenta, da blokiraju prekvalifikaciju, da ne rade, da idu na bolovanje i time dovedu u pitanje čitav program revitalizacije firme. To će se pokazati već na prvim obukama radnika i prekvalifikacijama onih koji su predviđeni da ostanu u firmi. Bilo je uvriježeno shvatanje radnika da su cijeli život radili jedan posao, bilo da se radi o moleru ili keramičaru, i da oni nisu spremni da se obučavaju za novi posao. Ipak uz velike probleme i napore završena je obuka dijela radnika za rad na knaufu, za rad na laserskoj vibro letvi, za rad na estrihu, mašinskom malterisanju i sanaciji industrijskih podova. Sanacioni menadžer je bio prilično siguran da će uspjeti na prvim poslovima koje je ugovorio 2005.godine na modernom hotelu u Crnoj Gori. Ugovoren je značajan posao na završnim radovima na hotelu (hotel sa 5 zvjezdica). Radilo se o poslovima moleraja, izrade pregrada od knaufa u apartmanima, izrada estriha i mašinsko malterisanje zidova. Taj posao je trebao u 2005. i 2006. godini da donese firmi realizaciju od preko milion evra. Izvršene su sve pripreme radnika, obezbjeđen smještaj, hrana i akontacije za platu, radnici su imali smještaj u apartmanima. Taj posao su vodila dva tehničara, vozač magacioner i 22 radnika su počela da rade, s tim da je bio plan da se uvedu u posao svi radnici i da se čak angažuju radnici podizvođača. Poslije tri dana rada počeo je štrajk svih radnika na hotelu bez razloga, napustili su radilište i vratili se kući. Razloge koje su naveli bili su neisplaćene zaostale obaveze (plate, PIO, zdravstvo itd, a navodno da su svi imali nagomilane dugove za struju, vodu, stanarinu itd.). Naknadno se saznalo da je većina njih imala već ugovorene poslove na crno i da nisu bili sigurni da će im ovaj posao biti isplaćen. Nepovjerenje prema većinskom akcionaru i firmi je dostigao vrhunac i jedan dugo pripreman i ugovoren posao je bio pred raskidom. Morali su se angažovati podizvođači iz Srbije i BiH i u vrlo teškim uslovima i izložen velikim pritiscima investitora morao se završiti posao i povući se sa radilišta. Investitor je omogućio firmi da koristi njihove nove mašine za mašinsko malterisanje i estrih, a te su mašine odlaskom radnika bile oštećene jer je neko od radnika namjerno ubacivao komade željeza u mašine i stvrdnuti beton. Poslovno povjerenje je bilo nepovratno uništeno. Sindikat firme i gradski sindikat su bili na strani radnika. Tražili su da se sve zaostale obaveze prema radnicima izmire i na određen način ohrabrivali takvo ponašanje. Na žalost, većinski vlasnik akcija i Upravni odbor nisu upozorenja sanacionog menadžera ozbiljno shvatili. Program

277

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić je bio na početku i sanacioni menadžer je pokušao obezbjediti nove ugovore, djelimično je uspio, ali su se ponovili slični problemi. Na sanaciji jednog objekta u gradu namjerno je nekvalitetno urađen moleraj i PVC podovi i preduzeće je imalo dosta reklamacija, zbog nekvaliteta i prekoračenja rokova. Uz to su bili svakodnevni štrajkovi sa raznoraznim zahtjevima (dostava mlijeka, HTZ opreme, akontacije, plaćanja prekovremenog rada itd.) Kako su sredstva od prodaje zemljišta i objekata u iznosu od 1.050.000,00 potrošena najvećim dijelom nenamjenski uz pomoć Upravnog odbora i većinskog vlasnika akcija, nije bilo nikakvih mogućnosti da se obaveze prema radnicima isplate. To je značilo dalji produžetak agonije preduzeća H. Jedina mogućnost koja je preostala je bilo da se obezbjede sredstva od prodaje nekretnina i zemljišta u ulici ekonomskog objekta, gdje je bila upravna zgrada firme. Energija je usmjerena na traženje potencijalnih investitora i kupaca zemljišta preduzeća H, a koji bi se iskoristili za definitivnu isplatu svih obaveza prema radnicima. U međuvremenu u firmi su se dešavali često štrajkovi, posebno u zimskom periodu kada prestanu radnici raditi na crno. Potpisan je predugovor sa BBB preduzećem iz Slovenije za izgradnju tržnog centra na lokaciji preduzeća H. Aranžman je podrazumijevao da nosioc posla izgradnje tržnog centra bude preduzeće H, a vrijednost investicije sa PDV-om je bio oko 12 miliona KM. Predugovor je na žalost raskinut zbog nepovjerenja banke prema većinskom vlasniku akcija, ali i pokušaja većinskog vlasnika akcija da preko ove investicije i banke obezbjedi dodatne kredite za vraćanje obaveza prema drugim bankama. Situacija u firmi se dalje komplikovala jer je preduzeće H još ranije podiglo kredit od 450.000,00 kod banke stavljajući zemljište od oko 9.000 m2 pod hipoteku banci. Obzirom da firma nije mogla da servisira obaveze, banka je aktivirala hipoteku i postojala je realna mogućnost da zemljište i objekti koji vrijede između 4 i 5 miliona KM budu prodati za iznos od 690.000,00 km (glavnica + kamate). U kratkom periodu zahvaljujući poslovnim partnerima pronađen je kupac, koji je u roku od 3 dana isplatio 2 miliona KM iz koga su izmirene obaveze prema banci, dijelom obaveze prema radnicima, porezi itd. Konačna isplata kupca bila je u septembru 2007.godine, kada su skoro sve obaveze preduzeća H isplaćene. Iz tih sredstava je 2007.godine uplaćeno 102 hiljade evra za kupovinu dodatne opreme za podopolagačke radove i konačno izgrađena hala od 70 m2 na novoj lokaciji, a sve prema ugovoru o poslovno-tehničkoj saradnji između preduzeća H i vlasnika većinskog akcionara preduzeća H. Još uvijek je postojala mogućnost da preduzeće H nastavi da radi, ali sada sa 18 radnika, sa izgrađenom halom, sa kupljenom najsavremenijom opremom. Skupština akcionara je odobrila opremanje i završetak hale i prelazak sjedišta firme na novu lokaciju. To je sve trebalo da bude do 1. septembra 2007.g. Naravno firma treba da nastavi da radi sa 18 ljudi i novim ugovorenim poslovima. Noseća djelatnost bi bili podopolagački radovi i moleraj sa novim mašinama.

278

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

LITERATURA 1. Z. Antonijević, M. Petrović, B. Pavićević: Bankarsko pravo, Savremena administracija, Beograd, 1982. 2. B’ckenf’rde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991. 3. Dr Bjorn Bockkenforde (1991), Schaffer Verlag, Fur Wirtschaft und steuern Gmbh Stuttgart. 4. Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, Krisenmanagement mit Outsourcing 2006. Berlin. 5. Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart: Schaefer-Poeschel. 6. Burger, A. (1998): Unternehmenskrise und Unternehmenssanierung, Hamburg. 7. Classe, J.P.(1992): Tutnaround Management fuer mittelstaendische Unternehmen, Wiesbaden. 8. W.F. Glueck, Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980. 9. A.S. Goldstein, The Business Doctor, Garrett Publishing, inc., Deerfield Beach, 1994. 10. H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. 11. Hes, H. Fechner, D. Freund K. Koerner, F. (1988) Sanierungshandbuch, Neuwied, Kriftel, Berlin: Luchterhand. 12. Filozofski riječnik, Zagreb, 1989. 13. Flosbach, H.J. (1987) Sanierungsentscheidungen der Banken, Koeln: Verlag Josef Eul. 14. Keller, K. And H. Wilson: Disaster Prevention, Planning and Limitation, London, 1990. u Rhona Flin – „Sitting in the hot seat“, John Wiley & Sons, New York, 1996. 15. Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer, 2007, Stuttgart. 16. U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. 17. Krummenacher, A. Krisemanagement, Industrielle Organisation, Zurich, 1981. 18. Krystek U.: Krisenbewaltigungsmanagement und Unternehmensplannung, Wiesbaden, 1981. 19. M. L’thy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag, Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988. 20. Lukić, S. Vujnović Gligorić, B. Lukić, S: Menadžment rizika, Panevropski univerzitet „Apeiron“ Banja Luka, 2009. 21. Lukić, S. Živanović, N: Poslovni reinženjering, Panevropski univerzitet „Apeiron“, Panevropski univerzitet „Apeiron“ Banja Luka, 2009.

279

Slobodan M. Lukić, Radoslav Senić i Ranko Bakić 22. Lukić Slobodan, Lukić Slavica, Lukić Slaviša: Upravljanje krizama – leksikon, Panevropski univerzitet „Apeiron“ Banja Luka, 2009. 23. Ian I. Mitroff & Gus Anagnos: Managing Crises Before They Happen, Amacom, New York, 2001. 24. Klaus P. Nührich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, SpringerVerlag Berlin heidelberg, 2001. 25. Nidžara Osmanagić Bedenik: Kriza kao šansa, Školska knjiga, 2003. 26. Wolfgang Portisch – Klan Shaidi: Sanierung und Restrukturierung von kleineren und mittleren Unternehmen, Haupt Verlag Bern-Stuttgart-Wien, 2005. 27. Krisenmanagement in der Praxis, Frank Roselieb, Marion Dreher, Berlin, 2008. 28. E. Schimke und AT’pfer, Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. 29. Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer erfolgreichen Sanierung. PhD thesis, LudwigsMaximilians-Universitaet Muenchen. 30. Senić, R. Lukić, S.: Krizni menadžment I, Panevropski univerzitet „Apeiron“ Banja Luka, 2008. 31. Senić, R. Lukić, S.: Krizni menadžment II, Panevropski univerzitet „Apeiron“ Banja Luka, 2009. 32. Topfer A. Plotzliche Unternehmenskrisen – Gefahr Oder Chance?, Neuwied, Kriftel, Luchterhand, 1999. 33. Živanović, N. Lukić, S.: Reinženjering, Panevropski univerzitet „Apeiron“ Banja Luka, 2009. 34. Warner, Jerold B. (1977): Bankruptcy Costs: Some Evidence, in: The Journal of Finance, 1977, vol. 32, Heft 2. 35. www.pperp.com

280

Saniranje i restrukturiranje preduzeća u krizi

281