Safari de Estratégias - resumo do livro

SAFÁRI DE ESTRATÉGIAS BRUCE AHLSTRAND; JOSEPH LAMPEL; HENRY MINTZBERG

Resumo

Wladimir Karasek Neto

Sumário Introdução................................................................................................................... ........ ................ .......... .. 2 1 Dez escolas do pensamento estratégico estratégi co............................................................... ....................................................................... ................ ............. ..... 4

Escola do Design.........................................................................................................4 Escola do Planejamento...............................................................................................5 Escola do Posicionamento...........................................................................................7 Escola Empreendedora................................................................................................9 Escola Cognitiva.........................................................................................................10 Escola do Aprendizado..............................................................................................11 Escola do Poder.........................................................................................................13 Escola Cultural...........................................................................................................14 Escola Ambiental........................................................................................................15 Escola da Configuração.............................................................................................17 Conclusão ..................................................................................................................................... 20

2

Introdução

Cinco definições básicas (5 Ps) para estratégia: 1. Estra Estraté tégi gia a enqu enquan anto to um Plano (uma (uma das defini definiçõ ções es mais mais utiliz utilizada adas): s): indi indicca uma dire direçção, ão, um guia guia ou um curso urso de ação consci nscie ente nte engend engendrad rado o para para o futuro futuro,, uma diretr diretriz iz para para lidar lidar com determ determina inada da situação, um caminho para ir daqui até ali. 2. Estra Estratég tégia ia enquanto enquanto um Padrão ou Modelo: mantendo uma consistência de

comportamento

ao

longo

do

tempo,

enfatizando

mais

o

comportamento passado da organização que o olhar para frente. Não bas basta plane laneja jar, r, é prec reciso iso cria criarr padrõ drões de ação resu result lta ante nte de planejamento. As organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado. 3. Estra Estratég tégia ia enquan enquanto to uma Posição: como o lugar escolhido para inserir a organização no ambiente, eleger um nicho, um posicionamento. Enfatiza a localizaçã localização o de determinad determinados os produtos produtos em determinad determinados os mercados, mercados, tendo como seu principal representante Michael Porter (1996), que define estratégia como a criação de uma posição única e valiosa envolvendo um conjunto diferente de atividades. 4. Estra Estratég tégia ia enquanto enquanto uma Perspectiva: olha para dentro da organização, dent dentro ro da cabe cabeça ça dos dos estra estrate tegis gista tas, s, seu seu cont conteú eúdo do cons consis iste te na sua sua maneira de ver o mundo (não na posição escolhida). É uma maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. 5. Estra Estraté tégi gia a enqu enquan anto to um Truque : como um pretexto, um truque, uma manobra específica para enganar um concorrente ou oponente. Para mostrar a importância de se estudar vários pensamentos estratégicos, os autores apresentaram uma fábula, comparando a formulação de uma estratégia à percepção de cegos que tateiam um elefante, não conseguindo entender o todo pelo seu tamanho: Somos cegos e a formulação da estratégia é nosso elefante. Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e pross prosseguiu eguiu em total ignorância ignorância a

3 resp re spei eito to do el elef efan ante te.. So Soma mand ndo o as pa parte rtes, s, ce certa rtame mente nte nã não o teremos um elefante. Um elefante é mais que isso. Contudo, para compreender o todo, também precisamos compreender as partes. (pg. 19).

Conhecendo melhor as escolas de pensamento estratégico, será possível ver diferentes abordagens e perspectivas, aumentando o campo de entendimento do processo de formulação do planejamento estratégico. Dentro da proposta do livro, foram escolhidas dez escolas do pensamento estratégico para serem estudadas.  As escolas e suas naturezas naturezas são: 1. Prescritivas que se preocupam mais como as estratégias devem ser  formuladas do que em como são efetivamente formuladas. Escola (1) do Design, (2) do Planejamento e (3) do Posicionamento. 2. Descritivas que que cons consid ider eram am aspe aspect ctos os espe especí cífifico coss do proc proces esso so de formulação de estratégias, preocupando-se mais com a descrição das estratégias e como se desdobram. Escola

(4)

Empreendedora,

(5)

Cognitiva,

(6)

do Aprendizado,

(7)

do Poder,

(8)

Cultural e (9) Ambiental. 3. Configurativa, com uma única representante, Escola

(10)

Configurativa,

que combina aspectos das outras escolas. Com duas facetas como dois lados da mesma mesma moeda: moeda: configu configuraç ração ão e transf transform ormaçã ação. o. A primei primeira ra descre descreve ve estado estadoss da organização e dos contextos que a cercam, e a segunda descreve o processo de geração de estratégias.

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1 Dez escolas escolas do pensament pensamento o estraté estratégico gico

Escola do Design

 A formação de estratégia é vista como um processo de concepção ou

deliberativo. Tem característica centralizadora e é elaborada pela alta direção de forma simples e informal, não considerando as contingências e as improvisações na fase de formulação.

Objetivo: pos posicio icion nar a empre mpresa sa em seu ambie mbient nte e, adequ dequa ando ndo às capacidades internas e as possibilidades externas. Exemplo: utilização da ferramenta Matriz SWOT (avaliação dos pontos fortes e fracos da situação interna e as ameaças e oportunidades da situação externa) para criar a base da estratégia a partir da análise do ambiente.

Origem: surgiu nos anos 60, servindo como base para a construção das outras escolas de pensamento com natureza prescritiva, sendo considerada a mais influente no processo de formulação de estratégia. A escola, criadora da Análise de SWOT (Strenghts –Weakness – Opportunities – Threats), tem como conceito chave a análise de pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades, propondo um modelo de formulação que atinja uma adequação entre as capacidades internas e as oportunidades externas.

Premissas: 1. A formu formula laçã ção o da estr estrat atég égia ia é um proc proces esso so deli delibe bera rado: do: a cria criaçã ção o da estratégia vem do conhecimento adquirido no decorrer do tempo, é uma aptidão não natural ou intuitiva. 2. O controle e a percepçã percepção o são responsab responsabilidad ilidade e do executivo executivo principal: principal: as impor importa tant ntes es deci decisõ sões es são são conc concen entra trada dass na alta alta admin adminis istr traç ação ão,, refo reforç rçan ando do o centralismo e o personalismo. 3. Formação Formação da estratégia estratégia é simples simples e informal: necessário necessário para se garantir  garantir  a premissa anterior, controle da estratégia por uma só mente. 4. Estratégia Estratégiass únicas únicas para situações situações específicas: específicas: concentração concentração no processo processo de desenvolvimento das estratégias, não no conteúdo.

5 5. Finalizaçã Finalização o do processo processo se dá quando quando a estratégia estratégia se mostra formulada formulada:: a estratégia aparece como perspectiva, em algum ponto do tempo, completamente formulada, pronta para ser implementada. 6. Estratégia Estratégiass devem ser explícitas: explícitas: de tal forma que os outros membros membros da organização possam compreendê-las e executá-las. Negação da complexidade que favorece a inflexibilidade. 7. Formu Formule-a le-a seguind seguindo o as premis premissas sas anterio anteriores res e depois depois a implem implement ente. e. A formul formulaç ação ão da estraté estratégia gia e implem implement entaç ação ão aconte acontecem cem em momen momentos tos distint distintos os,, distanciando o agir do pensar.

Crítica: centralização para perceber e controlar a concepção estratégica, deixando de aproveitar a participação de outros atores para enriquecer a análise e esco escolh lher er a melh melhor or estr estrat atég égia ia,, desf desfav avor orec ecen endo do a flex flexib ibililid idad ade, e, nega negand ndo o a comp comple lexi xida dade de e a cultu cultura ra inst institituc ucio iona naliz lizad ada. a. A sepa separa raçã ção o entr entre e form formul ulaç ação ão e implementação, entre o pensar e o executar, obrigando fazer posteriores ajustes. A aval avalia iaçã ção o de pont pontos os fort fortes es e frac fracos os é subj subjet etiv iva, a, form formad ada a gran grande de part parte e por  por  suposições.

Escola do Planejamento

processo so de contro controle le  A formação de estratégia é vista como um proces consciente e formal de planejamento, realizado pela alta direção, decomposto em etapas distintas, delineadas por  checklist  e técnicas, implementada por meio de objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.

Objetivo: elaboração da estratégia a partir de um estudo formal e bem elaborado, sustentado por técnicas, programas e planos. Exemplo: a partir de uma análise do setor de planejamento e controle de produção, verificam-se quais os pontos devem melhorar na empresa. expressão ‘Planejamento Estratégico’, originou-se Origem: criadora de expressão quase que simultaneamente a escola do design, com a diferença da Escola de Plan Planej ejam amen ento to ser ser mais mais rigo rigoro rosa sa na elab elabor oraç ação ão de estu estudo do,, com com plan planos os mais mais comp comple lexo xoss e cont contro role less espe especí cífic ficos os,, segu seguin indo do regras claras e definidas, com a

6 fixação de objetivos, auditorias, avaliação estratégica e operacionalização. operacionalização. O principal nome foi Igor Ansoff, com seu livro Corporate Strategy.  A Escola do Planejamento estabeleceu um modelo básico de estágios para a elaboração da estratégia: 1. Está Estágio gio de fixa fixaçã ção o de obje objetitivo vos: s: busc busca a de quan quantif tific icaç ação ão de meta metass e objetivos. 2. Estág Estágio io de auditori auditoria a exter externa: na: como não se pode pode contro controlar lar o ambie ambiente nte,, utilizando-se da análise de condições externa para formar um conjunto de previsões sobre as condições futuras. Utilizava-se a Análise de Swot . 3. Estág Estágio io de audito auditoria ria interna: interna: mantid mantido o estud estudo o de pontos pontos fracos fracos e forças forças,, passando a adotar  checklists e tabelas. 4. Estágio Estágio de avaliação avaliação da estratégia estratégia:: as técnicas técnicas vão de simples cálculos cálculos de retorn retorno o sobre sobre inves investime timento nto até avali avaliaçã ação o estra estratég tégica ica compe competit titiva iva,, análise análise de risco riscos, s, curv curva a de valo valorr e os mais mais vari variad ados os méto método doss para para calc calcul ular ar valo valorr para para acionistas. 5. Estág Estágios ios de operac operacion ionali aliza zação ção da estra estratég tégia: ia: a implem implement entaç ação ão mais mais propícia a decomposição, elaboração e racionalização. 6. Progra Programan mando do todo todo o proces processo: so: progra programa-s ma-se e desde desde o proces processo, so, até o cronograma de execução das estratégias.

Premissas: 1. A estr estrat atég égia ia vist vista a como como um proc proces esso so cont contro rola lado do e cons consci cien ente te de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por  checklists e apoiada por técnicas.

2. A responsabili responsabilidade dade por todo o processo processo está com o executivo executivo principa principal,l, e a responsabilidade pela execução está com os planejadores. 3. A estratégia surge pronta deste o processo, processo, devendo devendo ser explicitadas explicitadas para que que poss possam am ser ser imple impleme ment ntad adas as por por meio meio da aten atençã ção o deta detalh lhad ada a a obje objetitivo vos, s, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

Crítica: reforça a hierarquia, a divisão do trabalho e a dicotomia entre plano e operação (separando o pensar do fazer). A formalização engessa a organização, nega negand ndo o a gera geraçã ção o de nova novass estr estrat atég égia ias. s. Pouc Poucos os exem exempl plos os conc concre reto toss de

7 aplica aplicabil bilida idade, de, inflex inflexibi ibilida lidade de,, imposi imposição ção da previs previsibi ibilid lidade ade e da estab estabilid ilidade ade,, decisões tomadas longe dos fatos do cotidiano.

Escola do Posicionamento

 A formação de estratégia é vista como um processo analítico de escolha genérica, comum e identificável para a defesa de posição no mercado.

Objetivo: apoiar o processo formulador de estratégia por meio de uma análise dos fatos passados e dos dados estatísticos, a fim de planejar o futuro. Não tendo como objetivo criar estratégia, uma vez que a análise de dados é um processo estático e ordenado e não dinâmico, rico e confuso como o de formulação de estratégia. Exemplo: análise da atratividade/competitividade de um setor, descrevendo as 5 forças de Porter (Michael Porter) de negócio, verificando a rivalidade dos concorrentes, as ameaças de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder poder de bargan barganha ha dos fornec fornecedo edores res e dos dos client clientes es.. A anális análise e dos resulta resultado doss possib possibilit ilita a pensa pensarr em uma estratég estratégia ia compet competitiv itiva a para para entrar entrar ou se mante manterr no mercado.

Origem : influenciada por ideias econômicas, no início dos anos 1980, procurou-se enfatizar a importância das próprias estratégias, não apenas do processo da sua elaboração, como foi enfatizado nas duas escolas anteriores de natureza prescritivas (designe e do planejamento). Abriu o lado prescritivo da área área a inve invest stig igaç açõe õess subs substa tanc ncia iais is.. Ness Nessa a époc época a adot adotou ou-se -se o nome nome ‘Administração Estratégica’, multiplicando-se os estudos, as publicações, as consultorias etc. O seu principal expoente é Michael Porter. Tem a premissa de que o mercado é essencialmente econômico e competitivo. Diferente das escolas anteriores que enfatizavam o processo e as estratégias únicas dependendo do contexto, essa escola inaugura o conceito de presc prescriç rição ão de estra estraté tégia gias, s, tendo tendo os anali analista stass que produz produzir ir opçõe opçõess de escolhas, a partir da identificação das condições vigentes e escolhas mais adequadas.

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Premissas : 1. Estr Estrat atég égia iass

são são posi posiçõ ções es gené genéri rica cas, s, espe especi cififica came ment nte e

comu comuns ns e

identificáveis no mercado. 2. O contexto contexto é econômico econômico e competit competitivo. ivo. 3. O proce processo sso de formaç formação ão de estratég estratégia ia é de seleção seleção dessas dessas posiçõe posiçõess genéricas com base em cálculos analíticos. 4. Os analis analistas tas passa passando ndo os result resultado adoss aos aos gerent gerentes es que control controlam am as opções. 5. As estratégias estratégias são deliberada deliberadass a partir partir da articulaçã articulação o do processo processo para ser implementada.

Três ondas: 1º onda: Origens nas máximas militares concebidas por antigos mestres estrategistas militar, como Sun Tzu e Von Clausewitz (crítica: as máximas militares tem linguagem ambígua, ao mesmo tempo óbvia e obscura). Utilizou-se de comparação com as etapas da ‘A arte da Guerra’(Sun Tzu): medição de espaços, estimativa de quantidade, cálculos, comparação e probabilidade de vitórias. Tamb Também ém fora foram m reti retira rado doss conc concei eito toss de Von Von Clau Clause sewi wist stz, z, ‘Sob ‘Sobre re a Guerra Guerra’: ’: objet objetivo ivos, s, ofen ofensiv sivas as,, conce concentr ntraç ação ão,, econo economia mia de força força,, mano manobra bra,, unidade de comando, segurança, surpresa, simplicidade. 2º onda:  A busca por imperativos (utilizados basicamente por empresas de consultorias) para se classificar as organizações, que se dava a partir da análise da Matriz Matriz de Cresci Crescimen mento to (partic (participa ipação ção estáv estável), el), que se trata trata da divers diversific ificaçã ação o de portfólio de produtos e negócios da empresa. 3º onda: Desenvolvimento de proposições empíricas baseada na busca empírica e sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas, acabando assim com pregações e imperativos. Porter propôs a análise de cinco forças no ambiente para adotar estratégia: a. Ameaça Ameaça de novo novoss entr entrant antes es.. b. Poder Poder de bargan barganha ha dos dos fornece fornecedores dores da da empresa empresa..

9 c. Poder Poder de bargan barganha ha dos dos clie cliente ntes. s. d. Ameaça Ameaça de de produt produtos os subst substituí ituído dos. s. e. Intensidad Intensidade e da rivalida rivalidade de entre entre empresas empresas conco concorrente rrentes. s.

Crítica: focado no econômico, não se dá importância devida ao fator político e social. O processo de criação de estratégias excessivamente deliberado prejudica o aprendizado estratégico, a criatividade de estratégias inovadoras e o engajamento dos atores. Utilizando-se de avaliações de analistas externos, a ênfase em análise e cálculo reduziu desconsiderou a importância do processo.

Escola Empreendedora

processo visionário visionário,  A formação de estratégia é vista como um processo enfatizando o papel do líder empreendedor que desenvolve a visão estratégica de forma semiconsciente e intuitiva, para ver em múltiplas direções. labora raçã ção o da estra straté tégi gia a a partir rtir da vis visão de futu futuro ro da Objetivo: elabo organização do empreendedor. Exemplo: empresas de pequeno porte que são administradas pelo próprio dono dono,, mant manten endo do-se -se depe depend nden ente tess das das suas suas idei ideias as e visõ visões es,, tend tendo o que que toma tomar  r  decisões sobre a diversificação dos negócios, a especialização dos serviços.

Origem na teoria econômica, sendo seu maior representante Joseph Schumpeter, com a premissa de que o importante é saber como o capitalismo cria e destrói as estruturas. Introduziu a noção de destruição criativa, criativa, definindo que quem determina a dinâmica do capitalismo são os empreendedores empreendedores e suas ideias, não importando tanto saber como as suas estruturas são administradas, administradas, dand dando o uma uma direç direção ão clar clara a e prop propós ósito ito cont contin inua uado do,, poss possibi ibilit litan ando do cons consta tant ntes es mudanças de caminho sem perder o objetivo final fi nal estabelecido e desenhado.  As capaci cap acidad dades es intern int ernas as da organi org anizaç zação ão não devem dev em restr res tring ingir ir a estratégia, bastante diferente do proposto pela escola do design.

Premissas:

10 1. A estratégia estratégia existe na mente do líder como perspectiv perspectiva a e visão visão de futuro: o processo de formação da estratégia é intuitivo e semiconsciente, decorrente das experiências e vivências do líder. 2. O líder promove uma visão visão forte e decidida, decidida, mantendo mantendo controle controle pessoal pessoal da implementação, reforçando aspectos específicos necessários. 3. A visão estratégica estratégica é maleável, maleável, construída construída por aspectos aspectos específico específicoss não rígidos. 4. A organização organização precisa precisa ser maleável maleável para acompanha acompanharr as mudanças mudanças de rumo, com uma estrutura simples para responder de forma rápida às determinações da liderança visionária. 5. Tendência para para assumir a forma de nicho nicho no mercado. mercado. 6. Forte dependência dependência da capacidade capacidade visionária visionária de um líder.

Crítica: o sucesso da organização fica dependendo do desempenho da pers person onal alid idad ade e empr empree eend nded edor ora a da lide lidera ranç nça, a, sube subest stima imand ndo o os proc proces esso soss de formulação estratégica.

Escola Cognitiva

 A formação de estratégia é vista como um processo mental. Escola ainda em formação, apresentando apresentando as obras que a compõe certa dispersão em termos de conteúdo, enfatizando a importância de estruturas mentais para organizar o pensamento, pensamento, representados representados muitas vezes por mapas estratégicos. estratégicos. Proc Procur uran ando do desve desvenda ndarr o que que está está dentro dentro da mente mente dos estrat estrategi egista stas, s, utiliza utiliza da psico psicolog logia ia cognitiva para a elaboração da estratégia.

Objetivo: elaboração da estratégia a partir da construção do mundo visto em mapas, modelos, conceitos e esquemas das informações vindas do meio ambiente. Exemplo: diante de uma crise econômica, o estrategista de uma empresa tem uma percepção do ambiente para formular uma estratégia de sobrevivência financeira.

Origem : na obra Herbert Simon, na sua Teoria Comportamentalista. Para a elaboração de estratégias, utiliza a cognição para construir esquemas,

11 mapas, modelos, conceitos e frames . A cognição procura entender o processo de julg julgam amen ento to ment mental al,, os erro erros, s, cren crença çass do sens senso o comu comum, m, proc proces esso so de percepção, codificação, memória, escolha e resultados (feed-back).  A escola se divide em duas: positivista, que trata a estratégia como uma reprodução do mundo; subjetivista, que trata a estratégia como a interpretação do mundo.

Premissas: 1. A forma formaçã ção o de estrat estratég égia ia é um proc proces esso so cogn cogniti itivo vo que que tem tem luga lugarr na mente do estrategista. 2. As estr estrat atég égia iass emer emerge gem m como como pers perspe pect ctiv ivas as,, na form forma a de conc concei eito tos, s, mapas, esquemas e molduras, dando forma ao que vem do ambiente. 3. As informações informações ambientais ambientais são são meramente meramente interpretações. interpretações. 4. As estratégias estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. associa ia os proce processo ssoss individ individuai uaiss aos aos colet coletivo ivos. s. Demons Demonstra tra ter  Crítica: assoc grande potencial no processo de formação de estratégia, contudo deixa diversas perguntas sem respostas, não demonstrando base científica sólida.

Escola do Aprendizado

processo emergente emergente,  A formação da estratégia é vista como um processo estimulando o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. Enfoca na formação das estratégias (o seu aprendizado sobre as estratégias), dife difere rent nte e das das esco escola lass de plan planej ejam amen ento to,, desi design gn e posi posici cion onam amen ento to,, que que enfatizam a formulação da estratégia (o que a organização vai fazer no futuro).

Objetivo: elaboração da estratégia se realiza ao longo do tempo por meio de um processo de aprendizado pelo qual podem surgir novas estratégias, cabendo à liderança gerenciar esse processo, levando em conta os diferentes conhecimentos individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis.

12 Exempl Exemplo: o: por terem terem o conhe conhecime cimento nto tácito tácito do proces processo, so, operár operários ios que que trabalhavam no processo de fabricação de um produto podem apresentar soluções mais simples e mais baratas do que os engenheiros.

Origem: Charles Lindblom (1959) lançou suas bases conceituais, mas foi com James Brian Quinn de 1980, com o livro Strategies for Change: Logical  Incrementalism , que assinalou a decolagem da escola.

 A estratégia surge de padrões comportamentais, não existindo separação entr entre e formu formula laçã ção o e imple impleme ment ntaç ação ão da estra estraté tégia gia,, por por ser ser o apre aprend ndiz izad ado o da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais. O líder tem o papel de gerenciar o aprendizado, que emerge da reflexão em relação relação a já realiza realizado, do, sendo sendo um processo processo de longo longo prazo, prazo, equi equililibr bran ando do mudanças e continuidade. Dá importância ao processo de aprendizado não linear e ao incremento das ações. Uma das principais proposições é o conceito de estratégia emergente, que surge na organização de forma inesperada, podendo assumir importância considerável.

Premissas : 1. A natureza complexa complexa e imprevisível imprevisível do ambiente ambiente da organização organização impede o controle deliberado; a formação de estratégia precisa assumir a forma de um pro proces cesso de apre prendiz ndiza ado ao lon longo do temp tempo o, para para que que a form formul ula ação e implementação se tornem conexas. 2. O líde líderr e o sist sistem ema a cole coletitivo vo deve devem m apre aprend nder er,, na maio maiorr part parte e das das organizações há muitos estrategistas em potencial. 3. O aprendizado aprendizado procede procede de forma emergente emergente por meio do comporta comportamento mento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. 4. A liderança não não deve preconceber preconceber estratégias estratégias deliberadas, gerenciando gerenciando o processo de aprendizado estratégico para que novas estratégias possam emergir. A admi admini nist stra raçã ção o estr estrat atég égic ica a envo envolv lve e a elab elabor oraç ação ão das das rela relaçõ ções es suti sutiss entr entre e pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança. 5. As estratégias estratégias aparecem aparecem como padrões padrões do passado; passado; depois depois como planos para o futuro e por fim como perspectivas para guiar o comportamento geral.

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Crítica e contribuição : essa escola contribui para se construir estratégias, quando quando não há empre empreen ended dedor or vision visionário ário,, mas a situa situação ção pode pode exigir exigir um líder  líder  vigoro vigoroso so para para alavan alavancar car a organi organizaç zação. ão. Mesmo Mesmo em condiç condiçõe õess mais mais estáv estáveis eis,, alguma algumass organi organizaç zações ões precis precisam am de visõe visõess estraté estratégic gicas as fortes fortes,, origin originada adass no empree empreende ndedor dorism ismo o centra centraliz lizado ado.. A ênfase ênfase na aprend aprendiza izage gem m pode pode minar minar uma estratégia coerente e viável, deixando de lado o que funciona para apoiar outras iniciativas. A falta de disciplina equivale a não ter organização.

Escola do Poder 

 A formação da estratégia é vista como um processo aberto de influência, enfa enfatiz tizan ando do o uso uso do pode poderr e polít polític ica a para para nego negoci ciar ar estr estrat atég égia iass favo favorá ráve veis is a determinados interesses.

Origem : teve início nos anos 70, mantendo-se como uma escola de porte pequeno, sendo os principais autores Pettigrew e Sarrazin. elabor oraç ação ão da estr estrat atég égia ia a part partir ir da situ situaç ação ão polí polítitica ca e do Objetivo: elab exercício do poder, com tendências emergentes para responder as expectativas imediatas. Exempl Exemplo: o: prefei prefeitos tos que possue possuem m influê influênci ncia a polític política a com com os govern governant antes es terão mais probabilidade de conseguir os recursos para seu município.  A escola do poder formalizou a importância das relações humanas para se atingir um objetivo, sendo as organizações formadas por pessoas com sonhos, desejos, interesses, esperanças, ciúmes e temores.  As organizações são coalizões de indivíduos e grupos de interesse em luta por recursos escassos. escassos. O poder poder vai além do conceito de poder poder econômico econômico descrito descrito na escola do posicionam posicionamento ento,, enfocand enfocando o o poder poder político político como o uso da influência influência para para conse consegui guirr arranj arranjos, os, coalizõ coalizões es,, alianç alianças as,, e obter obter vantag vantagens ens compe competit titiva ivas, s, destacando-se a capacidade individual para exercer influência política e persuasão.  A Escola possui duas vertentes: vertentes: micro e macropoder. Micropoder: estratégia pela persuasão, barganha ou confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa, fazendo emergir metas e decisões.

14 Macrop Macropod oder: er: negoci negocia a estrat estratég égia ia colet coletiva iva de intere interesse sses, s, estab estabele elecen cendo do parcerias e exercendo o poder sobre os outros. Essa escolha ajuda a reconhecer a rea realid lidade pol polític ítica a e admin ministr istra ativa tiva,, e o impo import rta ante nte pape papell das das gerê gerênc ncia iass intermediárias.

Premissas: 1. A form formaç ação ão da estr estrat atég égia ia é mold moldad ada a por por pode poderr e polí polítitica ca inte intern rna a e externamente a organização. 2. A estratégia que surgem desse processo processo tende a ser mais emergentes. emergentes. 3. O pode poderr micr micro o vê a form formaç ação ão de estr estrat atég égia ia como como um proc proces esso so de inte intera raçã ção o entr entre e agen agente tess inte intern rnos os da orga organi niza zaçã ção, o, por por meio meio de pers persua uasã são o e barganha. 4. O poder poder macro as organ organiza izaçõe çõess usam usam de manobr manobras as estrat estratégi égicas cas bem como de estratégia coletivas para promover o seu próprio bem estar.

Crítica: pode causar desperdício e distorção, quando são desprezadas as forças integradoras de liderança e cultura. A formação da estratégia envolve de forma exagerada o poder, desprezando as forças integradoras: liderança, cultura e a noção de estratégia em si.

Escola Cultural

 A formação da estratégia é vista como um processo coletivo de interação

social, adquiridas por meio pela aculturação ou socialização, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.

Origem: na antropologia, com os primeiros artigos publicados no início dos anos 80 e teve expressão a partir doa anos de 1980, graças ao sucesso das corporações japonesas. Na década de 1990, a chamada ‘estratégia como prátic prática’ a’ conc concen entro trou-s u-se e no modo modo como como os agen agente tess traba trabalha lhavam vam,, e não não em normas e ideologias, dando uma visão mais objetiva. Uma perspectiva recente conhe conhecid cida a como como visão visão ‘base ‘basead ada a em recurs recursos os’, ’, ensina ensina que a vanta vantagem gem no

15 merc mercad ado o se base baseia ia no cará caráte terr raro raro do recu recurs rso, o, inim inimit itáv ável el e não não pode podem m encontrar substitutos.

Objetivo: elaboração da estratégia a partir da interação social. Exem Exempl plo: o: conf confro ronto nto de dife difere rent ntes es cult cultur uras as na estra estraté tégia gia de fusã fusão o de empresas pode comprometer a organização.  A cultura tende a promover mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da organização. Ligações entre os conceitos de cultura e estratégia: a. Estilo de tomada tomada de decisões: decisões: a cultura influencia influencia o estilo de pensar e seu uso uso de anál anális ise e favo favore reci cido do numa numa orga organiz nizaç ação ão,, infl influe uenc ncia iand ndo o no proc proces esso so de formação de estratégia. b. Resistênci Resistência a a mudanças mudanças estratégi estratégicas: cas: as crenças enraizada enraizadass da cultura cultura e suas suposições tácitas agem como barreiras internas às mudanças. c. Supera Superarr a resist resistên ência cia às mudanç mudanças as estra estratég tégica icas: s: os altos altos execut executivo ivoss devem devem aceit aceitar ar a import importânc ância ia da flexib flexibilid ilidade ade e da inova inovação ção.. Bjorkm Bjorkman an (1989) (1989) sinalizou para a pesquisa, indicando que mudanças radicais na estratégia precisam ser baseadas em mudanças fundamentais na cultura. d. Valores Valores dominante dominantes: s: valores-ch valores-chave ave trazem vantagens vantagens competitiva competitivas, s, como atendimento, qualidade e inovação. e. Choque

de

culturas:

as

estratégias

de

fusões,

aquisições

e

empreendimentos conjuntos promovem confronto de diferentes culturas. Cultura é o significado comum criado por um grupo de pessoas ao longo do tempo.

Crítica: dificuldade de se criar novas estratégias, quando dependem da aceitação cultural e consenso de expectativas.

Escola Ambiental

proces esso so de reaç reação ão da  A formação da estratégia é vista como um proc organização ao ambiente (conjunto de forças externas). Origem: provém da ‘teoria da contingência’, a qual partia da suposição que quanto quanto mais mais estáve estávell o ambien ambiente te extern externo, o, mais mais formal formaliza izada da a estru estrutur tura a interna interna,,

16 estend estendend endo o essas essas ideias ideias a geraç geração ão de estra estratég tégias ias,, passa passando ndo a acredi acreditar tar que ambi ambien ente tess está estáve veis is favo favore reci ciam am o plane planeja jame ment nto. o. As prin princi cipa pais is esco escolh lhas as são são realizadas no início e estabelecem o destino da organização.

Objetivo: elaboração da estratégia a partir da percepção do ambiente (tudo que não é a organização), que estabelece os critérios de adequação. Exempl Exemplo: o: peque pequeno no comér comércio cio com pouca pouca conco concorrê rrênci ncia, a, por por anos anos não se preocupou em melhorar processos e inovar produtos e serviços, sendo ameaçada pelo pelo surg surgime iment nto o de empr empree eend ndime iment nto o conc concor orre rente nte,, com com maio maiorr dive divers rsida idade de de prod produt utos os e prom promoç oçõe õess atra atraen ente tes. s. Com Com a muda mudanç nça a do ambie ambient nte, e, reag reage e com com lançamento de promoções e melhorias.  A geração da estratégia se dá por espelhamento, reagindo a um ambiente que estabelece regras. O ambiente é uma das três forças centrais no processo, ao lado lado de lidera liderança nça e organi organiza zação ção,, questi questiona onando ndo se os lídere líderess possue possuem m opçõe opçõess estratégicas em relação ao ambiente externo. De certa forma, as organizações são passivas, determinando o ambiente as mudanças, tendendo a desaparecer aquelas que não se adaptam. Há semelhança da Escola Ambiental com a do Posicionamento, pois ambos ambos ressa ressalta ltam m a impor importân tância cia do ambie ambiente nte como como um conju conjunto nto de força forçass econômicas. Segundo Hannam, as organizações que tiram o máximo do ambiente são chamadas especialistas, enfatizando a eficiência; aquelas que mantêm reservas estratégicas são chamadas generalistas, enfatizando a flexibilidade.

Premissas: 1. O Ambiente se apresentand apresentando o à organizaç organização ão como um conjunto conjunto de forças gerais, como o agente central no processo de geração de estratégia. 2. A organização deve responder responder a essas forças para para não ser eliminada. eliminada. 3. A lidera liderança nça se torna torna um elemen elemento to passiv passivo, o, devendo devendo ler o ambien ambiente te e garantir uma adaptação adequada pela organização. 4. A organi organizaç zação ão acaba acaba se agrupa agrupando ndo em nichos nichos distinto distintos, s, posiçõ posições es nas quais quais perman permanece ecem m até que os recurs recursos os se tornem tornem escass escassos os ou as condiç condiçõe õess demasiado hostis.

Crítica: a sua fraqueza está ligada ao fato das dimensões do ambiente ser  muito abstratas, por ter a concepção da estratégia relação com a seleção de posição

17 específicas. Os ambientes não são generosos, complexos, hostis ou dinâmicos, há períodos favoráveis ou desfavoráveis conforme a situação enfrentada.

Escola da Configuração

 A estratégia é vista como um processo de transformação, por meio de muda mudanç nças as estr estrut utur urai aiss e inov inovaç açõe ões. s. É fundame fundamental ntal sustent sustentar ar a estabilida estabilidade, de, contudo periodicamente são necessárias mudanças, gerenciando o processo de ruptura sem destruir a organização. organização. Of Ofer erec ece e a poss possib ibili ilida dade de de inte integr grar ar os pensamentos das outras escolas.

Objetivo: mudança estratégica a partir da mudança da configuração da organização. Exemplo: Fugi trabalhava com filmes fotográficos, precisando mudar sua estratégia para se adaptar às novas tecnologias do mercado fotográfico, passando a comercializar máquinas digitais. O processo de geração da estratégia pode assumir várias naturezas, dependendo do contexto e momento da organização. A geração de estratégia é um proc proces esso so de muda mudarr de esta estado do do configura configurativo tivo (desc (descre reve ve esta estado doss da organização e do contexto) para o transformador (descreve o processo de geração de estratégia), com uma coerência e um tempo para mudar.

Premissas: 1. Para um período período de tempo, a empresa adota adota uma determinada determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje engaje em determ determina inados dos compo comporta rtamen mentos tos que dão origem origem a um determ determina inado do conjunto de estratégias. 2. Os períodos períodos de estabilidade estabilidade são ocasionalmen ocasionalmente te interrompidos interrompidos por algum algum processo de transformação para outra configuração. 3. Os estad estados os suces sucessiv sivos os de config configura uração ção e de transf transform ormaçã ação o podem podem se orde ordena narr ao long longo o do temp tempo o em sequ sequên ênci cias as padr padron oniz izad adas as (cic (ciclo loss de vida vida de organização).

18 4. O import important ante e é susten sustentar tar a estabi estabilida lidade de ou as mudanç mudanças as estra estratég tégica icass adaptáveis, reconhecendo a necessidade de transformação periódica, gerenciando esses processos de ruptura sem abalar a organização. 5. O proce processo sso de geraç geração ão de estratég estratégia ia pode pode ser qualque qualquerr um proposto proposto pelas outras escolas, adequando-se ao seu próprio tempo e contexto, uma vez que as escolas do pensamento estratégico representam configurações particulares. 6. As estr estrat atég égia iass assu assume mem m a form forma a de plan planos os,, padr padrõe ões, s, posi posiçõ ções es,, perspectivas ou meios de iludir, cada qual ao seu tempo e conforme a sua situação.

Contribuições da McGill University:  A eficácia nas organizações está relacionada às correlações entre vários atributos, e não ao uso de qualquer atributo especificamente, como a centralização ou descentralização de poder, abordagem de planejamento mais complexa ou mais simp simple les. s. Leva Levand ndo o em cons consid ider eraç ação ão duas duas variá variáve veis is (rel (relaç açõe õess de pode poderr e as estrut estrutura uras), s), foram foram agrupa agrupadas das as organ organiza izaçõe çõess em empree empreende ndedor doras, as, máquin máquina, a, profissional, adocrática, diversificada; política e missionária. Foram comparadas entre si estratégias como padrões em ação que se sustentaram por períodos de tempo, identificando-se estágios distintos: a. Estág Estágio io de desen desenvol volvime vimento nto:: contra contratar tar pessoa pessoal,l, estab estabele elecer cer sistem sistemas as,, firmar posições estratégicas. b. Estágio de estabilidade: sintonia sintonia fina de estratégias e estruturas. c. Estág Estágio io de adapta adaptação ção:: mudan mudanças ças marginais marginais em estrut estrutura urass e posiçõ posições es estratégicas. d. Estágio Estágio de empenho: empenho: tatear em busca de um novo senso de direção, direção, em alteração contínua ou por experimentação. e. Está Estágio gio de revo revoluç lução ão:: rápi rápida da tran transf sfor orma maçã ção o simu simultâ ltâne nea a de muit muitas as características. Foram identifica identificados dos quatr sequência cia desses desses quatro o padrõe padrões s princ principa ipais is de sequên estágios ao longo do tempo: a. Choque Choquess periód periódico icos: s: comuns comuns em organi organiza zaçõe çõess conven convencio cionai nais, s, longo longoss períodos de estabilidade interrompidos por períodos ocasionais de revolução. b. Os Osci cila laçõ ções es:: quan quando do está estági gios os de conv conver ergê gênc ncia ia adap adapta tatitiva va para para a estabilidade foram seguidos por outros de esforços divergentes por mudanças, às vezes em ciclos surpreendentemente regulares.

19 c. Ciclos de vida: quando um estágio de desenvolvimento desenvolvimento foi seguido seguido por um de estabilidade ou maturidade. m aturidade. d. Progre Progresso sso regula regular: r: em que a organi organizaç zação ão empenh empenhou ou-se -se em adapta adaptação ção relativamente constante.

Crítica, contexto e contribuição: Lex Donaldson Donaldson chamou a Escola Escola da Configura Configuração ção como ‘McGillomania’, ‘McGillomania’, afirma afirmando ndo que ela tem uma aborda abordagem gem falha. falha. Pouca Poucass organ organiza izaçõe çõess possu possuem em estruturas simples ou burocráticas, a maioria tem níveis intermediários de porte, padronização e organização, onde os gerentes necessitam de uma estrutura com a qual possam mapear sua experiência. Quan Quanto to à muda mudanç nça a quân quântitica ca,, é erra errado do supo suporr que que as empr empres esas as ou são são estáticas ou estão mudando rapidamente, e que estão em desequilíbrio quando estã estão o em pont pontos os inte interm rmed ediá iári rios os entr entre e dife difere rente ntess conf config igura uraçõ ções es,, send sendo o suas suas estratégias inviáveis até que elas alcancem uma configuração mais estável.

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Conclusão

 A estratégia organizacional é vital para o sucesso e perpetuação de uma empresa, negócio ou organização. O planejamento estratégico ajuda a prevê situações problemas, antecipa soluções e aperfeiçoa resultados. Por outro lado, sua ausência pode ser responsável responsável pela extinção de uma organização.  A melhor estratégia para organizações deve variar conforme a realidade e a necessidade do momento. O processo de formulação de uma estratégia passa a ser  a questão primeira. O processo de formulação estratégica poderá incluir uma ou mais escolas de pensamento estratégico, dependendo da conjuntura da organização, levando em consideração que esses pensamentos pensamentos se misturam e se complementam.  As organizações devem trabalhar conjuntamente, vendo as divisões internas como partes de um todo.