Runa Plan Estrategico

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.” ADMINISTRACION ESTRATEGICA

DOCENTE: ING. HORACIO BARREDA TAMAYO

INTEGRANTES:  CALIZAYA MELO, LEYDY  CALIZAYA RANILLA, MARIELA  FLORES CHOQUE, DIANA

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

INDICE INDICE .................................................................................................................................. 1 BALANCED SCORECARD – RUNA S.A.C. ..................................................................... 4 1.

3.

4.

5.

1.1

NOMBRE DE LA EMPRESA........................................................................................... 4

1.2

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO ......................................................... 4

OBJETIVOS DEL ESTUDIO ............................................................................................... 4 2.1

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 4

2.2

OBJETIVO ESPECÍFICOS........................................................................................... 4

DESCRIPCION DE LA EMPRESA ....................................................................................... 5 3.1

DATOS DE LA EMPRESA .......................................................................................... 5

3.2

ORGANIGRAMA ...................................................................................................... 5

3.3

LOCALIZACION ....................................................................................................... 6

3.4

ACTIVIDAD ............................................................................................................. 6

3.5

MAQUINARIA ......................................................................................................... 6

PERFIL DE NEGOCIO ..................................................................................................... 11 4.1

SECTOR ................................................................................................................ 11

4.2

PRODUCTOS ......................................................................................................... 11

4.3

CLIENTES .............................................................................................................. 14

4.4

COMPETIDORES.................................................................................................... 14

ANÁLISIS DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA ACTUAL .................................................... 15 5.1

MISIÓN ................................................................................................................ 15

5.2

VISIÓN ................................................................................................................. 15

5.3

TIPO DE INDUSTRIA .............................................................................................. 16

5.3.1

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA .......................... Error! Bookmark not defined.

5.3.2

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA ......................................................................... 16

5.4

ANÁLISIS INTERNO EXTERNO ................................................................................ 16

1 de abril de 2014

2.

GENERALIDADES ........................................................................................................... 4

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

5.4.1

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA ................................................................ 17

5.4.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA................................................................. 19 5.4.3

6.

MATRIZ INTERNA – EXTERNA ............................................................................ 23

5.5

MATRIZ FODA ...................................................................................................... 24

5.6

MATRIZ PEYEA ..................................................................................................... 26

5.7

MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA.............................................................................. 29

5.8

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO .......................................................................... 33

5.9

MAPA ESTRATEGICO............................................................................................. 36

DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD ................................................................... 37 6.1 GENERALIDADES: ....................................................................................................... 37 6.2 JUSTIFICACIÓN: ......................................................................................................... 37 6.3 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD: .............................................................. 37 6.4 DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACION: ........................................................ 38 6.5 METODOLOGIA DEL BALANCE SCORE CARD ................................................................ 38

8.

GESTION DE RIESGOS ................................................................................................... 39 7.1.

OBJETIVOS ........................................................................................................... 39

7.1.1.

OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 39

7.1.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 39

7.2.

JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ................................................................................ 39

7.3.

GESTIÓN DE RIESGOS .............................................. Error! Bookmark not defined.

7.3.1.

RIESGOS IDENTIFICADOS...................................... Error! Bookmark not defined.

7.3.2.

MATRIZ DE RIESGOS ............................................ Error! Bookmark not defined.

7.4.

PLAN DE MEDIDAS PREVENTIVAS Y PRECAUTORIAS . Error! Bookmark not defined.

7.5.

COSTO DE IMPLEMENTACIÓN .................................. Error! Bookmark not defined.

SISTEMA DE INTELIGENCIA .............................................. Error! Bookmark not defined. 8.1

TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ....................... Error! Bookmark not defined.

8.2

DIFUSIÓN Y PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ........ Error! Bookmark not defined.

8.3

ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN.......................... Error! Bookmark not defined.

1 de abril de 2014

7.

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

TEST DE ROBUSTEZ ...................................................................................................... 44 9.1

OPORTUNIDAD ..................................................................................................... 47

9.2

VALIDEZ ............................................................................................................... 48

9.3

FACTIBILIDAD ....................................................................................................... 48

9.4

COHERENCIA ........................................................................................................ 49

9.5

VULNERABILIDAD ................................................................................................. 49

9.6

FLEXIBILIDAD ....................................................................................................... 50

9.7

RENTABILIDAD ..................................................................................................... 50

10.

CONCLUSIONES .......................................................... Error! Bookmark not defined.

1 de abril de 2014

9.

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

BALANCED SCORECARD – RUNA S.A.C.

1. GENERALIDADES 1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA “INDUSTRIAL TEXTIL RUNA S.A.C.”

1.2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO Hoy en día la necesidad que tienen las empresas de mantenerse en un nivel competitivo ha hecho que estas se adapten al cambio adoptando nuevos desafíos. Para esto es necesario implementar nuevas herramientas de gestión estratégica y evaluación de desempeño que permitan alcanzar un alto nivel de calidad, logrando optimizar las relaciones con el cliente y satisfacer de forma clara sus expectativas. Es por eso que se ha visto necesario el desarrollo de este documento para analizar y desarrollar nuevas formas de administrar estratégicamente la empresa “INDUSTRIAL TEXTIL RUNA S.A.C” y a su vez poner en práctica todo lo aprendido en el curso de Administración Estratégica.

2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Elaborar un plan de gestión estratégica, basado en el Balance Scorecard para la empresa “INDUSTRIAL TEXTIL RUNA S.A.C.”

2.2 OBJETIVO ESPECÍFICOS 

Hacer un diagnóstico de la situación actual de la empresa “INDUSTRIAL TEXTIL RUNA S.A.C.”



Hacer un análisis de la gestión de riesgos.

1 de abril de 2014

2.1 OBJETIVO GENERAL

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”



Elaborar el mapa estratégicos para plantear los objetivos estratégicos a seguir en las áreas de personal, procesos, clientes y finanzas.

3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

3.1 DATOS DE LA EMPRESA

Fuente: Elaboración propia

1 de abril de 2014

3.2 ORGANIGRAMA

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

3.3 LOCALIZACION Beaterio Nro. 265 Antiquilla AREQUIPA / AREQUIPA / AREQUIPA

3.4 ACTIVIDAD Micro-Empresa dedicada a producir “Prendas de vestir y accesorios”, buscando en todo momento superar las expectativas del cliente a través del cumplimiento de nuestros estándares de calidad, ofreciendo productos especialmente diseñados para atender diferentes segmentos de mercado.

3.5 MAQUINARIA Actualmente la empresa RUNA cuenta con las siguientes máquinas para

1 de abril de 2014

desarrollar su proceso de producción:

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

Fuente: Elaboración propia

MÁQUINA REMALLADORA

MARCA : SIRUBA

NOMBRE: MAQUINA REMALLADORA

MODELO: LLD14526-6

DATOS TÉCNICOS:

LARGO : 1.21 m



POTENCIA: 3/4 HP

ANCHO : 0.51 m



VELOCIDAD: 75000 ppm.

ALTURA: 1.53 m



AGUJAS: AMASU0550 - AMAJE0550



REPUESTOS Y PARTES: COMÚN UNIVERSAL

DESCRIPCIÓN: Máquina que realiza una costura de sobrehilado evitando que los cantos de la tela se

y doble alzadores permiten realizar el borde que ata y que cose simultáneamente. Con sistema de lubricación automático, que reduce la suciedad al máximo.

1 de abril de 2014

deshilachen y proporcionado una costura de seguridad de orilla y cerrar. Dos agujas rectas

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

MÁQUINA RECTA

MARCA : YUKI

NOMBRE: MAQUINA RECTA

MODELO: DDL-5550-6

DATOS TÉCNICOS:

LARGO : 1.16 m



POTENCIA: 1/2-3/4 HP

ANCHO : 0.51 m



VELOCIDAD: 50000-75000 ppm.

ALTURA: 1.56 m



AGUJAS: AMA900550 - AMAJE0550



REPUESTOS Y PARTES: COMÚN UNIVERSAL

DESCRIPCIÓN:

Máquina que realiza una costura cerrada, para costura de materiales tanto finos como

aguja, cuenta con cortado de hilo automático, dando mayor eficiencia y reduciendo los tiempos de producción.

1 de abril de 2014

extra pesados, en nuestro caso algodón o demin, dependiendo de estos, varia el tipo de

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

MÁQUINA OJALADORA

MARCA : KAISER

NOMBRE: MAQUINA OJALADORA

MODELO: RLS1519-29

DATOS TÉCNICOS:

LARGO : 1.16 m



POTENCIA: 3/4 HP

ANCHO : 0.6 m



VELOCIDAD: 65000 ppm.

ALTURA: 1.53 m



AGUJAS: AMA700550



REPUESTOS Y PARTES: COMÚN UNIVERSAL

DESCRIPCIÓN: Esta máquina de alta velocidad se aplica para confección de ojales en todas las clases de

tipos de puntadas, una puntada plana y de triángulo, manteniendo la costura prolija y firme. La longitud y la anchura de los ojales, y los números de la puntada son ajustables. Cuenta con tijera automática y sistema lubricante.

1 de abril de 2014

soporte: algodón, fibra, paño, en telas delgadas y gruesas. La máquina puede coser dos

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MÁQUINA CORTADORA

MARCA : EASTMAN

NOMBRE: MAQUINA CORTADORA

MODELO: PLOP-20

DATOS TÉCNICOS:

LARGO : 45 cm



POTENCIA: 3/4 HP

ANCHO : 40 cm



VELOCIDAD: 2 velocidades.

ALTURA: 65 cm



AGUJAS: AMASU0550 - AMAJE0550



REPUESTOS Y PARTES: COMÚN UNIVERSAL

DESCRIPCIÓN: Máquina que realiza cortes de distintos tipos de telas, permite realizar todo tipo de

1 de abril de 2014

trabajos de manera efectiva, además de ser fácil de utilizar.

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

4. PERFIL DE NEGOCIO 4.1 SECTOR SECTOR MANUFACTURA: “Textil y confecciones”

1 de abril de 2014

4.2 PRODUCTOS

Nro.

PRODUCTOS

PRECIO UNITARIO

INGRESO ANUAL (soles)

1

Casacas Publicitarias

44

60276

2

Polos Publicitarios

28

55100

3

Camisas Publicitarias

35

48900

4

Buzos Deportivos para Colegios

31

41300

5

Polos Deportivos Publicitarios

26

39200

6

Chalecos Publicitarios y de Trabajo

43

37500

7

Poleras

31

36900

8

Uniformes de Trabajo Industrial

40

35800

9

Mochilas y Maletines Publicitarios

31

27689

10

Canguros Publicitarios

23

25700

Fuente: Elaboración propia

1 de abril de 2014

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

1 de abril de 2014

Fuente: Elaboración propia

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

4.3 CLIENTES

4.4 COMPETIDORES o

Castelo Confecciones

1 de abril de 2014

Fuente: Elaboración propia

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o

Confecciones Arequipa

o

Crearmin Perú S.R.L.

o

Fabrica de Confecciones Imperial del Sur

o

Fontuag

o

Idman confecciones

o

Industria de la Confección el Majestuoso

o

Industrias Kio

IDMAN CONFECCIONES: Empresa Arequipeña dedicada a la confección textil. Con más de 10 años de experiencia en el mercado. Contamos con la maquinaria y personal adecuado para poder satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Fabricamos prendas de uso institucional, publicitario, de seguridad industrial y deportivo. CASTELO CONFECCIONES:

5.1

MISIÓN Producir prendas de vestir y accesorios, satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

5.2 VISIÓN

1 de abril de 2014

5. ANÁLISIS DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA ACTUAL

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

Ser la segunda empresa con mayor participación en la ciudad de Arequipa en 3 años.

5.3 TIPO DE INDUSTRIA EMPRENDEDORA: Micro-Empresa Local; organización sencilla – tamaño reducido Pocos procesos de planeación Poder centralizado en el dueño; líder autocrático, mínima jerarquía administrativa

FRAGMENTADA Muchos competidores; intensa competencia Gustos diferentes

5.3.1

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

5.4 ANÁLISIS INTERNO EXTERNO realizado un análisis de la situación externa para poder desarrollar la matriz EFE, por lo que se ha identificado las principales oportunidades y amenazas actuales de la empresa, las cuales son las siguientes: Se identificaron 4 oportunidades más relevantes para la empresa; lo cual está dentro del límite mínimo de factores para poder realizar la evaluación:

OPORTUNIDADES

1 de abril de 2014

Para realizar esta matriz aplicada a la empresa RUNA S.A.C. primero se ha

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

1 Incremento de clientes potenciales a nivel de la región sur 2 Disponibilidad de créditos financieros para las MYPES 3 Incremento de la mano de obra calificada 4 Nuevos avances tecnológicos de la industria

También se analizaron las amenazas, identificando 4 amenazas claves que afectan directamente a la empresa RUNA S.A.C.:

Amenazas 1 Alta competencia en el sector 2 Incremento del precio de materia prima 3 Limitaciones en la producción del algodón 4 Importación de productos a bajos precios

5.4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA Una vez identificadas las oportunidades y amenazas de la empresa, se

externos claves; tanto de las amenazas como de las oportunidades; obteniendo un peso ponderado de cada factor, para posteriormente ajustarlo dividiéndolo entre dos para tener un peso sobre el 50%. Oportunidades

O1

O2

O3

O4 Total

Peso

Peso ajustado

1 Incremento

de

clientes

potenciales a nivel de la región

O1

1

1

0

2

33.33%

16.67%

1 de abril de 2014

procedió a hacer un análisis de comparación por pares de los factores

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

sur 2 Disponibilidad

de

créditos

O2

0

0

O3

0

1

O4

1

0

1

1

16.67%

8.33%

1

2

33.33%

16.67%

1

16.67%

8.33%

6

100.00%

0.50

financieros para las MYPES 3 Incremento de la mano de obra calificada 4 Nuevos avances tecnológicos de

0

la industria

De las oportunidades analizadas se identificó que el incremento de potenciales clientes y de la mano de obra calificada, son las oportunidades más relevantes para la empresa. Amenazas

A1

A2

A3

A4

Total

Peso

Peso ajustado

1 2 3

0

Alta competencia en el sector A1 A2

1

Limitaciones en la producción del A3

0

0

1

1

Incremento del precio de materia prima

1

0

1

16.67%

8.33%

1

0

2

33.33%

16.67%

1

1

16.67%

8.33%

2

33.33%

16.67%

6 100.00%

0.50

algodón Importación de productos a bajos

A4

0

precios

De las amenazas analizadas se identificó que el incremento de los costos de la materia prima, representa la principal preocupación para la empresa RUNA S.A.C., ya que afecta directamente a los precios establecidos. El criterio de evaluación de los factores, tanto de las oportunidades como de las amenazas será del 1 al 3:

OPORTUNIDADES Débilmente aprovechable

1

Medianamente aprovechable

2

Aprovechable

3

1 de abril de 2014

4

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

4

Altamente aprovechable

AMENAZAS

Alto impacto negativo

1

Impacto negativo medio

2

Impacto negativo parcial

3

Poco impacto negativo

4

Después de asignarle un peso ajustado a cada factor, se procederá a evaluar los factores externos para obtener un valor entre 1 y 3, lo cual nos ayudará para diagnosticar la situación externa actual de la empresa. OPORTUNIDADES

INCREMENTO DE CLIENTES POTENCIALES a nivel de la Región Sur

0.17

4

0.67

DISPONIBILIDAD DE CREDITOS FINANCIEROS para las MYPES

0.08

3

0.25

INCREMENTO DE LA MANO DE OBRA CALIFICADA

0.17

4

0.67

Nuevos avances tecnológicos de la industria

0.08

3

0.25

ALTA COMPETENCIA EN EL SECTOR

0.08

2 0.08333

INCREMENTO DEL PRECIO DE MATERIA PRIMA

0.17

3 0.08333

LIMITACIONES EN LA PRODUCCION DEL ALGODÓN

0.08

2 0.08333

IMPORTACION DE PRODUCTOS a bajos precios

0.17

3

0.5

TOTAL

2.58

El total es 2.58 mayor a 2 significa que la empresa tiene un entorno favorable, está aprovechando oportunidades existentes y minimiza efectos negativos de amenazas externas.

5.4.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA

1 de abril de 2014

AMENAZAS

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

De la misma manera se ha realizado un análisis de la situación interna para la empresa, identificando sus principales fortalezas y debilidades, para poder dar un diagnóstico de la situación interna de la empresa: Se identificaron 6 fortalezas más relevantes para la empresa; las cuales son las siguientes:

Fortalezas 1 Seriedad y buen servicio 2 Experiencia en el sector - manejo del negocio 3 Contar con personal comprometido 4 Precios competitivos en el mercado 5 Diversidad de diseños y modelos 6 Productos de buena calidad También se analizaron las debilidades de la empresa, identificando 5 de ellas como las principales, que se enumeran a continuación:

DEBILIDADES 1 Poca promoción y publicidad 2 Falta

de

capacitación

a

los

trabajadores 3 Mala distribución de las instalaciones 4 Falta de tecnología 5 No posee un sistema de información

Fortalezas

F1 F2 F3 F4

1 de abril de 2014

integrado y base de datos

F5

F6

Total

Peso

Peso ajustado

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

1

Seriedad y buen servicio

F1

2

Experiencia en el sector - manejo del F2

0 1

1

0

0

1

2

13.33%

6.67%

1

0

1

1

4

26.67%

13.33%

0

0

1

1

6.67%

3.33%

1

1

5

33.33%

16.67%

0

2

13.33%

6.67%

1

6.67%

3.33%

15

100.00%

0.5

negocio 3

Contar con personal comprometido

F3

0

0

4

Precios competitivos en el mercado

F4

1

1

1

5

Diversidad de diseños y modelos

F5

1

0

1

0

6

Productos de buena calidad

F6

0

0

0

0

1

Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de la empresa, se procedió a hacer un análisis de comparación por pares de los factores internos claves; tanto de las fortalezas como de las debilidades; obteniendo un peso ponderado de cada factor, para posteriormente ajustarlo dividiéndolo entre dos para tener un peso sobre el 50%. De las fortalezas analizadas se identificó que sus precios competitivos, son la fortaleza más relevante para la empresa.

Debilidades

D1

D2

D3

D4

D5

Total

Peso

Peso ajustado

1

Poca promoción y publicidad

D1

1

2

Falta de capacitación a los

D2

0

D3

1

1

0

0

1

2

20.00%

10.00%

0

0

1

1

10.00%

5.00%

1

1

4

40.00%

20.00%

0

2

20.00%

10.00%

1

10.00%

5.00%

10

100.00%

0.5

trabajadores 3

Mala distribución de las instalaciones

4

Falta de tecnología

D4

1

1

0

5

No posee un sistema de

D5

0

0

0

1

datos

De las debilidades analizadas se identificó que la mala distribución de las instalaciones es la principal debilidad que aqueja a la empresa actualmente.

1 de abril de 2014

información integrado y base de

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

Después de asignarle un peso ajustado a cada factor, se procederá a evaluar los factores externos para obtener un valor entre 1 y 3, lo cual nos ayudará para diagnosticar la situación externa actual de la empresa.

Poco favorable

1

Medianamente favorable

2

Favorable

3

Muy favorable

4

1 de abril de 2014

FORTALEZAS

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

DEBILIDADES Poca probabilidad de superación

1

Medianamente Superable

2

Superable

3

Fácilmente superable

4

PESO

CALIFICACIÓN VALOR

FORTALEZAS

Seriedad y buen servicio

0.07

3

0.20

Experiencia en el sector - manejo del negocio

0.13

4

0.53

Contar con personal comprometido

0.03

2

0.07

Precios competitivos en el mercado

0.17

4

0.67

Diversidad de diseños y modelos

0.07

3

0.20

Productos de buena calidad

0.03

2

0.07

Poca promoción y publicidad

0.10

3

0.30

Falta de capacitación a los trabajadores

0.05

2

0.10

Mala distribución de las instalaciones

0.20

3

0.60

Falta de tecnología

0.10

2

0.20

no posee un sistema de información integrado y base de datos

0.05

4

0.20

DEBILIDADES

TOTAL

3.13

El total obtenido es 3.13 mayor a 2.5 significa que la empresa tiene una buena

5.4.3 MATRIZ INTERNA – EXTERNA La empresa RUNA S.A.C. obtuvo los siguientes resultados: 

Evaluación interna (X) = 3.13



Evaluación externa (Y) = 2.58

1 de abril de 2014

situación interna.

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

EFI

FUERTE

EFE

3

4 ALTO

PROMEDIO

DÉBIL

1

2

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3 MEDIO

2 BAJO

1 El grafico nos indica que externamente la empresa RUNA S.A.C. tiene una posición media, e internamente su posicionamiento es fuerte; estando dentro del cuadrante IV, por lo que esta matriz nos recomienda Crecer y Construir; algunas de las sugerencias que nos brinda en este cuadrante son: Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa



Crecer aumentado la participación del mercado.



Disminuir debilidades.



Desarrollo del producto.

MATRIZ FODA

1 de abril de 2014

5.5



Las estrategias a seguir: •

Ampliar la cartera de productos

•

Mantener y mejorar la calidad de nuestros productos frente a empresas formales e informales

•

Establecer alianzas con nuestros proveedores para garantizar el aprovisionamiento de la materia prima

1 de abril de 2014

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

•

Adquirir nueva tecnología para mejorar nuestros procesos

•

Invertir en promoción y publicidad enfocada a nuestros clientes potenciales

•

Realizar un estudio de ingeniería para mejorar la distribución de las instalaciones

5.6 MATRIZ PEYEA Su elaboración tiene la finalidad de medir los aspectos internos y externos de la empresa Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI] Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización. POSICION ESTRATEGICA INTERNA Consta de dos factores: •

Fuerza Financiera

•

Ventaja Competitiva

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA •

Fuerza de Industria

•

Estabilidad de Ambiente

1 de abril de 2014

Consta de dos factores:

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF)

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

Liquidez

5

Barrera para entrar en el mercado

-3

Flujos de efectivo

4

Escala de precios de productos competidores

-3

Rentabilidad

4

Eslasticidad de precio-demanda

-3

Inversión

3

Cambios tecnológicos

-2

Promedio

4

Promedio

-2.8

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Calidad del producto

-1

Potencial de crecimiento

5

Lealtad del cliente

-3

Potencial de utilidades

4

Diversificación de productos

-1

Aprovechamiento de recursos

4

Participación en el mercado

-4

Promedio

Facilidad para entrar en el mercado -2.1 Promedio

5 3.38

1 de abril de 2014

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

EJE X: FI+VC=3.38-2.1= 1.23

EJE Y:FF+EA = 4-2.8 = 1.25

La empresa “RUNA S.A.C.”, de acuerdo con las matriz peyea, la empresa cae en el primer cuadrante, es decir el crecimiento del mercado es rápido y nuestra posición competitiva es fuerte, las posibles estrategias a implementar es:  Desarrollo del mercado: Desarrollar nuevos mercados por toda la región Sur.  Penetración en el mercado: Ampliar nuestra cartera de clientes, aplicando un marketing direccionado.  Desarrollo del producto: modificar, aumentar la diversidad de modelos, seleccionando materia prima de calidad, haciéndolo más comerciales nuestros

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productos y atractivos para los clientes.

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5.7

MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA

La matriz de la gran estrategia describe la situación estratégica del sector, en un escenario determinado por dos factores, en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento y por otro lado en términos de su posición competitiva del sector en dicho mercado, fuerte o débil. Elaborada en base a datos del crecimiento actual del sector y el ranking de empresas fabricantes de calzado deportivos en Arequipa.

PRODUCCION DEL SECTOR TEXTIL Y CONFECCIONES (USD MILLONES)

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Tomamos en cuenta el crecimiento del mercado:

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600 500 400 300 200 100 0 I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV 2 005

2 006

2 007

2 008

Prendas de vestir y otras confecciones

2 009 Tejidos

2 010

2 011

Fibras textiles

2 012 Hilados

Fuente: BCRP, Nota Semanal de octubre 2013

INTERPRETACIÓN: Se observa en el cuadro anterior el crecimiento del mercado, en este caso observamos el crecimiento del sector textil, se observa que en prendas de vestir y otras confecciones la actividad a la que se dedica “RUNA S.A.C.” hay un crecimiento cíclico, ya que va cambiando en año por año, diferenciado con respecto a las otras actividades del rubro textil como es tejidos, fibras textiles, hilados estas actividades se mantienen más constantes mostrando un ligero crecimiento en el año 2012.

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Participación en el mercado:

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Participación en el mercado 14%

4%

3% 17%

3%

7% 5%

28%

16%

3%

Castelo Confecciones Confecciones Arequipa Crearmin Perú S.R.L. Fabrica de Confecciones Imperial del Sur E.I.R.L. Fontuag Idman confecciones

Industria de la Confección el Majestuoso Industrias Kio Industrial Textil Runa S.A.C. Otros

Fuente: Elaboración propia INTERPRETACIÓN: En nuestra región existe más de mil empresas dedicadas al rubro textil ya sean en confecciones, hilados, tejidos, etc. Para nuestro análisis tomamos las empresas que se dediquen a la misma actividad de “RUNA S.A.C.” prendas de vestir y otras confecciones, para saber el porcentaje de participación en el mercado que tienen nuestros competidores directos, nuestra empresa se encuentra en la cuarta posición respecto a la participación del mercado, teniendo una posición competitiva fuerte en cuanto a las otras empresas ya que su participación es del 14% y más de cinco empresas se encuentran debajo del 10% de participación en el mercado.

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MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

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Fuente: Elaboración propia La empresa “RUNA S.A.C.”, de acuerdo con las matriz peyea, EFE, EFI, realizando la matriz de la gran estrategia la empresa cae en el primer cuadrante, es decir el crecimiento del mercado es rápido y nuestra posición competitiva es fuerte, las posibles estrategias a implementar es: Desarrollo del mercado: considerar nuevos mercados ya no solo a nivel de Arequipa sino expandirse por la región Sur. Penetración en el mercado: Ampliar nuestra cartera de clientes, aplicando un marketing direccionado. Desarrollo del producto: modificar, aumentar la diversidad de modelos, seleccionando materia prima de calidad, haciéndolo más comerciales nuestros productos y atractivos

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para los clientes.

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:

Fuente: Elaboración propia JERARQUIZACION DE FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO A continuación, realizamos una comparación por pares para conocer la importancia relativa de estos.

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5.8

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Fuente: Elaboración propia ASIGNACIÓN DE PESO

Fuente: Elaboración propia PONDERACIÓN DEL PESO CALIFICADO

Fuente: Elaboración propia

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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Fuente: Elaboración propia

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FACTOR 1: COMPETITIVIDAD DE PRECIOS

Fuente: Elaboración propia

FACTOR 2: CALIDAD DEL PRODUCTO

Fuente: Elaboración propia FACTOR 3: INVERSIÓN EN PUBLICIDAD

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

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FACTOR 4: INNOVACIÓN TECNOLOGICA

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MAPA ESTRATEGICO

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5.9

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6. DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD

6.1 GENERALIDADES: •

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa

•

El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

6.2 JUSTIFICACIÓN: El BSC es la herramienta que necesita la gestión integral de una empresa, si es que desea ser eficiente, económica, efectiva y competitiva. Porque esta herramienta proporciona la información que necesitan los directivos de la empresa “RUNA S.A.C.” para tomar las decisiones más adecuadas para racionalizar los recursos y llevar a cabo las actividades empresariales. La aplicación del BSC en “RUNA S.A.C.” se justifica en la medida que esta herramienta permite identificar cuáles son los elementos estratégicos que deben definirse para cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y además porque permite expresar las estrategias empresariales en objetivos específicos cuyo logro es medible a través de indicadores de desempeño.

6.3 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD:

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•

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6.4 DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACION: •

Realizar una descripción

de los objetivos del mapa estratégico para mostrar su

definición y alcance. •

Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del mismo.

•

Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los resultados de desvíos porcentuales ocurridos de un año a otro y con respecto al valor presupuestado. Indicar las situaciones que exceden las expectativas (en azul); las situaciones favorables para la empresa (en verde), las situaciones de estabilidad (en amarillo) y, por último las situaciones desfavorables (en rojo).

6.5 METODOLOGIA DEL BALANCE SCORE CARD Construcción del mapa estratégico. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo. Construcción de la matriz de planificación estratégica.

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•

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7. GESTION DE RIESGOS 7.1.

OBJETIVOS 7.1.1. OBJETIVO GENERAL Proporcionar elementos estratégicos para una toma de decisiones mediatas e inmediatas que prevengan o minimicen los daños ocasionados por los riesgos potenciales y existentes.

7.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Minimizar

los riesgos que generen pérdidas en diferentes áreas y/o

procesos que se realizan en la empresa.

 Determinar

las medidas preventivas y precautorias más adecuadas

según el riesgo al cual está expuesta la empresa RUNA S.A.C.

7.2. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO Este estudio es realizado con el propósito de identificar los riesgos que existen actualmente en RUNA S.A.C., determinar los riesgos potenciales con el fin de prevenir los daños que puedan ocasionar o minimizarlos. A la vez, podremos jerarquizar los riesgos hallados, en cuanto a daño y probabilidad de ocurrencia. Este análisis permitirá a RUNA S.A.C. enfrentar sus mayores amenazas, las cuales son los riesgos.

7.3. GESTIÓN DE RIESGOS

 Nuevos competidores.  Incremento del precio de materia prima.  Falta de nueva tecnología.  Personal poco comprometido.  Devoluciones de productos.  Problemas con los proveedores.

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7.3.1. RIESGOS IDENTIFICADOS

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7.3.2. MATRIZ DE RIESGOS CALIFICACIÓN PROBABILIDAD (P) 4

ALTA

2

MEDIA

1

BAJA

DAÑO (D) 4

GRAVE

2

REGULAR

1

LEVE

PROBABILIDAD DAÑO

VEP

4

2

1

4

16

8

4

2

8

4

2

1

4

2

2

VALOR ESPERADO DE PÉRDIDA

SÚPER CRÍTICO

16

ALTAMENTE CRÍTICO

8

MODERADAMENTE CRÍTICO

4

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VEP

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NO CRÍTICO

1-2

CALIFICACIÓN DE LOS RIESGOS RIESGOS P Nuevos competidores. Incremento del precio de materia prima. Falta de nueva tecnología. Personal poco comprometido, especializado. Devoluciones de productos. Entrega tardía de materia prima.

D 1 2 2 1 1 1

2 4 2 4 2 4

2 8 4 4 2 4

VEP NO CRÍTICO ALTAMENTE CRÍTICO MODERADAMENTE CRÍTICO MODERADAMENTE CRÍTICO NO CRÍTICO MODERADAMENTE CRÍTICO

JERARQUIZACIÓN DE LOS RIESGOS RIESGOS

VEP

2 Incremento del precio de materia prima.

8 ALTAMENTE CRÍTICO

3 Falta de nueva tecnología. 4 Personal poco comprometido, especializado. 6 Entrega tardía de materia prima.

4 MODERADAMENTE CRÍTICO 4 MODERADAMENTE CRÍTICO 4 MODERADAMENTE CRÍTICO

1 Nuevos competidores.

2 NO CRÍTICO

5 Devoluciones de productos.

2 NO CRÍTICO

7.4. PLAN DE MEDIDAS PREVENTIVAS Y PRECAUTORIAS 

 

2 Incremento del precio de materia prima. MEDIDA PREVENTIVA:  Posicionar nuestra marca en el mercado. MEDIDA PRECAUTORIA:  Ofrecer promociones  Ofrecer precios competitivos  3 Falta de nueva tecnología.

 

:

MEDIDA PREVENTIVA:  Adquirir la tecnología apropiada y oportunamente. MEDIDA PRECAUTORIA:

:

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1 2 3 4 5 6

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

 Establecer programas de mantenimiento.  Emplear la tecnología actual al máximo. 





:

4 Personal poco comprometido, especializado. MEDIDA PREVENTIVA:  Contratar mano de obra especializada.  Brindar incentivos económicos.  Contar con un programa de reconocimientos.  Establecer un buen clima laboral (buenas relaciones). MEDIDA PRECAUTORIA:  Capacitar.  Reemplazar el personal. 

:

6 Entrega tardía de materia prima



MEDIDA PREVENTIVA:  Programación de compras a tiempo.  Buscar nuevos proveedores. MEDIDA PRECAUTORIA:  Contar con stock de materia prima.

riesgos 1

Nuevos competidores.

Incremento del 2 precio de materia prima.

3

Falta de nueva tecnología.

PREVENTIVAS

PRECAUTORIAS

EVITAR Posicionar nuestra marca en el mercado.

MINIMIZAR Ofrecer promociones. Ofrecer precios competitivos.

Contar con un colchón Incrementar el precio monetario de de nuestros productos. emergencia. Establecer programas de mantenimiento. Adquirir la tecnología apropiada y oportunamente.

Emplear la tecnología actual al máximo.

1 de abril de 2014



PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

Contratar mano de obra especializada. Brindar incentivos económicos. Personal poco Contar con un 4 comprometido, programa de especializado. reconocimientos. Establecer un buen clima laboral (buenas relaciones). Verificar las Devoluciones condiciones de los 5 de productos. productos antes de la entrega al cliente. Programación de Entrega tardía compras a tiempo. 6 de materia Buscar nuevos prima. proveedores.

Capacitar. Reemplazar el personal.

Ofrecer descuentos. Contar con stock de materia prima.

7.5. COSTO DE IMPLEMENTACIÓN MEDIDAS

Incremento del 2 precio de materia prima.

3

Falta de nueva tecnología.

PREVENTIVAS

PRECAUTORIAS

EVITAR

MINIMIZAR

Contar con un colchón monetario de emergencia.

Incrementar el precio de nuestros productos.

PREVENTIVAS PRECAUTORIAS EVITAR

S/. 3,000.00

S/. 0.00

S/. 3,000.00

S/. 500.00

S/. 1,000.00

S/. 1,000.00

S/. 300.00

S/. 0.00

Establecer programas de mantenimiento. Adquirir la tecnología apropiada y oportunamente. Contratar mano de obra especializada. Brindar incentivos económicos.

Emplear la tecnología actual al máximo. Capacitar. Reemplazar el personal.

Personal poco 4 comprometido, Contar con un programa de reconocimientos. especializado. Establecer un buen clima laboral (buenas relaciones). 6

MINIMIZAR

Entrega tardía Programación de compras a Contar con stock de materia de materia tiempo. prima.

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riesgos

COSTO

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prima.

Buscar nuevos proveedores. S/. 7,300.00

S/. 1,500.00

8. SISTEMA DE INTELIGENCIA

8.1

VIGILANCIA COMERCIAL

INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES NECESIDADES  

Orientar su mensaje comercial Identificar nuevos clientes y mercados

TIPO DE INFORMACIÓN       

Información actualizada de los clientes de RUNA Necesidades de los clientes de RUNA Pedidos a detalle de los clientes de RUNA Situación financiera de los clientes de RUNA Variación de crecimiento de los clientes potenciales RUNA Información actualizada de los proveedores de RUNA Situación financiera de los proveedores

INFORMACIÓN QUE TENEMOS

 

Contactos personales mantenidos por el personal de la empresa con los clientes y proveedores Informes de visitas de clientes y proveedores Órdenes de pedidos a los clientes y proveedores

POSIBLES FUENTES DE INFORMACIÓN   

Estudios de mercado Asistencia a ferias Búsquedas en internet

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

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8.2 VIGILANCIA COMPETITIVA

INFORMACIÓN DE LOS COMPETIDORES NECESIDADES   

Identificar los competidores Identificar la aparición de nuevos competidores Poner en marcha estrategias comerciales más eficientes

TIPO DE INFORMACIÓN      

Conocimiento de la estrategia de los competidores de RUNA Precios de los competidores Nuevos productos de los competidores de RUNA Situación financiera de los competidores de RUNA Clientes actuales de los competidores Proceso y tecnología utilizada por los competidores de RUNA

INFORMACIÓN QUE TENEMOS 

Listado de empresas competidoras

POSIBLES FUENTES DE INFORMACIÓN     

Compra de los productos Búsqueda en la prensa Estudios de mercado Asistencia a ferias Búsquedas en internet

8.3 VIGILANCIA TECNOLOGICA

INFORMACIÓN DEL ENTORNO TECNOLÓGICO RELACIONADO A RUNA NECESIDADES Detectar nuevas tecnologías Vigilar la innovación en tecnología de los competidores Optimizar los recursos de I+D

TIPO DE INFORMACIÓN    

Evolución de tecnología Nuevas tecnologías de el rubro confección-textil Precios de la nueva tecnología Especificaciones de la nueva tecnología

INFORMACIÓN QUE TENEMOS 

Listado de tecnologías que se emplea

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  

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

Análisis FODA de dichas tecnologías

POSIBLES FUENTES DE INFORMACIÓN   

Publicaciones e investigaciones científicas Internet Proveedores de tecnología del rubro

8.4 VIGILANCIA DEL ENTORNO INFORMACIÓN DEL ENTORNO NECESIDADES  

Identificar las oportunidades y amenazas del entorno Revisar la reglamentación de nuestro entorno que esté relacionado a las MYPES

TIPO DE INFORMACIÓN   

Legislación y normativa de nuestro país Las variaciones del reglamento de la ley MYPE Condiciones de financiamiento para las MYPES de parte de las entidades financieras Oportunidades de desarrollo



POSIBLES FUENTES DE INFORMACIÓN   

Documentación comercial Búsqueda en la prensa Búsquedas en internet

8.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Contratar a un analista que llevara el tratamiento de la información. Realizando las siguientes operaciones: clasificar, validar, evaluar, analizar. •

Cruzar la información recopilada.

•

Poner la información en su contexto.

•

Analizar a través de los conocimientos y experiencia, el valor y alcance de la

•

Interpretando la información.

•

Construyendo escenarios, proponiendo cambios y orientando la estrategia de la empresa.

8.6 DIFUSIÓN Y PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Plan de comunicación

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información recopilada.

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¿A QUIENES?

¿CÓMO? - Correo electrónico - Informe escrito

Gerente General

FRECUENCIA Diariamente

Jefe de producción

Correo electrónico

Semanalmente

Jefe de logística

Correo electrónico

Semanalmente

Jefe de ventas

Correo electrónico

Semanalmente

Proteger la información La información; es una fuente de riqueza también es utilizado por los competidores. Indispensable para reducir riesgos

8.7 ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN ¿Cuándo actualizar? Normalmente dependerá del momento en el que se produzcan los cambios, tanto internos como externos, que ponen en cuestión las estructuras o procesos de obtención de información para la decisión.

9. TEST DE ROBUSTEZ OPORTUNIDAD ¿El plan representa realmente una ventaja competitiva sustentable en el tiempo? APRENDIZAJE Mejorar el clima laboral Capacitar al personal PROCESOS INTERNOS Mejorar la calidad

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9.1

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Desarrollar nuevos productos Invertir en promoción Establecer alianzas con proveedores Invertir la tecnología CLIENTES Incrementar la satisfacción de los clientes Captar nuevos clientes FINANZAS Aumentar ingresos Reducir costos Incrementar rentabilidad

9.2 VALIDEZ ¿Las hipótesis sobre las que está construido el plan son realistas? Todas nuestras hipótesis son planteadas en un escenario normal. El análisis FODA resulta una fuente de confianza, los planes que se han planteado son reales. Se cuenta con Información confiable y de calidad la cual nos permitió realizar el diagnóstico interno y externo

¿Se tiene los recursos financieros, humanos, tiempo, saber hacer y la voluntad de éxito necesario? La empresa RUNA si cuenta con los recursos financieros. La empresa RUNA cuenta con personal competente para poder llevar a cabo este plan.

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9.3 FACTIBILIDAD

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA “RUNA S.A.C.”

La empresa RUNA cuenta con el know how necesario para poder llevar a cabo este plan. Existe la voluntad de éxito, en la gerencia como en la parte operativa.

9.4 COHERENCIA Los elementos del plan, ¿son coherentes entre si desde el punto de vista interno y la relación con las características del entorno? Las estrategias son coherentes ya que al realizar el análisis interno y externo logramos canalizar los puntos necesarios para lograr los objetivos de la empresa. APRENDIZAJE o

Mejorar el clima laboral

o

Capacitar al personal

PROCESOS INTERNOS o

Mejorar la calidad

o

Desarrollar nuevos productos

o

Invertir en promoción

o

Establecer alianzas con proveedores

o

Invertir la tecnología

o

Incrementar la satisfacción de los clientes

o

Captar nuevos clientes

o

Aumentar ingresos

o

Reducir costos

o

Incrementar rentabilidad

CLIENTES

9.5 VULNERABILIDAD ¿Cuáles son los riesgos y factores que van a determinar el éxito o fracaso? Los factores de éxito El apoyo de la gerencia de la empresa

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FINANZAS

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La participación conjunta de los empleados de la empresa La comunicación y el cumplimiento del plan en el tiempo dado.

Los riesgos están dados por: Incremento del precio de materia prima. Falta de nueva tecnología. Personal poco comprometido, especializado. Entrega tardía de materia prima. Nuevos competidores. Devoluciones de productos.

9.6 FLEXIBILIDAD ¿En qué medida se está atrapado por las decisiones? Los objetivos planteados son flexibles lo cual permitirá adaptarse a los cambios y situaciones que se van a presentar.

9.7 RENTABILIDAD

La inversión en la implementación es aceptable ya que

el valor de la Relación

Beneficio/Costo es mayor que 1.0. lo que significa que por cada sol invertido este fue recuperado y se obtuvo una ganancia extra de s/. 0.75

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¿Cuál es el atractivo financiero real del plan?