RRHH Champions (Cap.1) - Dave Ulrich.pdf

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INDICE

Nota del editor ..................................................

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Prefacio Capítulo 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos ..................

19

Capítulo 2. La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para múltiples roles ................................................

53

Capítulo 3. Convertirse en un socio estratégico...

101

Capítulo 4. Convertirse en un experto en administración ...........................................

143

Capítulo 5. Convertirse en un adalid de los empleados ............................................

205

Capítulo 6. Convertirse en un agente del cambio ......................................................

249

Capítulo 7. RR.HH. para RR.HH. ........................

307

Capítulo 8. Y ahora, ¿qué? .................................

371

Notas ................................................................

411

Indice onomástico ..............................................

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CAPITULO 1

La futura agenda para la competitividad: recursos humanos Comienzo la mayoría de mis seminarios con la pregunta: “¿Cuáles son los cinco principales desafíos empresariales a los que sus ejecutivos deben prestar atención para ser competitivos?” Independientemente del nivel de los participantes en la jerarquía de sus compañías o la rama a la que pertenece su empresa o su situación geográfica, las respuestas son similares: el panorama de la competitividad está cambiando, y se necesitan nuevos modelos de competitividad para manejar los desafíos que presenta el futuro. Estas respuestas revelan una nueva realidad competitiva que exige contar en la organización con capacidades que permitirán a las firmas servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. Este libro se refiere a la creación de organizaciones que agregan valor a sus inversores, clientes y empleados.l En particular indica cómo los gerentes de línea y los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los adalides de la organización competitiva del futuro. Si la capacidad de organización se ha vuelto una fuente de competitividad,2 y si los gerentes y profesionales de RR.HH. han de ser los adalides de la capacidad de la organización, debe aparecer una nueva agenda para las prácticas de RR.HH. y los profesionales de RR.HH.3 Este libro ayudará a los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. a trabajar juntos para alcanzar estas metas.

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Este capítulo define la agenda a cumplir en materia de competitividad sugiriendo que los RR.HH. son la clave del exito4 para superar ocho desafíos fundamentales que enfrentan los ejecutivos. Cada uno de estos retos define por qué son importantes los RR.HH., por qué se requiere la asociación entre los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH.; plantea interrogantes acerca de la agenda y el papel de las prácticas y los profesionales de RR.HH., y requiere nuevas maneras de aportar RR.HH. En conjunto, estos desafíos requieren que las prácticas de RR.HH. agreguen valor mensurable, que las funciones de RR.HH. aporten resultados en los negocios y que los profesionales de RR.HH. desarrollen la disciplina de una profesión, cumplan nuevos papeles y demuestren nuevas capacidades. Fundamentalmente, la nueva realidad competitiva requerirá nuevas maneras de pensar acerca de las prácticas, las funciones y los profesionales de RR.HH.

RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE Primer desafío: la globalización La globalización domina el horizonte competitivo. El concepto no es nuevo, pero lo es la intensidad del desafío de abordarla. La globalización implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios. En el futuro, los RR.HH. necesitaran crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global. Como ha dicho Joe Miraglia, ex vicepresidente de Motorola: “¿Qué significa realmente que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de

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fuera de Estados Unidos, y 60.000 de nuestros empleados están en otros países?”5 A medida que empequeñece el mundo gracias al uso cada vez mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la información, las ideologías y las asociaciones, la aldea global ya no está en el horizonte. Está aquí. La globalización se puede caracterizar por medio de la comparación con el ciclo de vida de una industria. Cuando la desregulación golpeó a la industria del transporte aéreo de Estados Unidos, ésta se consolidó rápidamente reduciéndose el número de transportadores de más de cien a sólo ocho (de los que dos al menos están en dificultades financieras), que atienden al 80 por ciento de los viajeros. Si bien esta consolidación fue espectacular, la fase siguiente de la evolución de la industria —con una consolidación global— lo puede ser más aún, al asociarse USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental con SAS, y así por el estilo. Parece razonable predecir que en otros diez años sólo ocho transportadores de ámbito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la industria del transporte aéreo global. Existen tendencias similares —o pronto emergerán— en casi todas las industrias, incluyendo la automotriz, la construcción, la banca, la bolsa, el equipamiento y la educación. La competencia global efectiva requiere bastante más que crear un producto en un mercado local y enviarlo como está a nuevos mercados. Requiere una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologías desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos rápidos de productos, gente, información e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales, y el manejo de la paradoja de las economías de escala global y respuestas locales. Requiere una visión global y un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar

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localmente. Otra cuestión de peso para las empresas globales es la política incierta de los mercados globales. Quienes han sido criados en culturas occidentales a menudo creen que sus procedimientos democráticos son estándar. Las reglas occidentales, sin embargo, no son necesariamente aplicables en países en los que el poder político y económico puede ser influido por la religión, la familia, el unipartidismo o incluso por levantamientos y revoluciones. Aprender a manejar realidades políticas volátiles constituye un nuevo desafío global para muchas firmas occidentales. En la industria del petróleo, por ejemplo, hacer pozos para aprovechar las vastas reservas siberianas sigue siendo un emprendimiento riesgoso debido a la inestabilidad política en la ex Unión Soviética. Es probable que aumente la volatilidad política en todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ejemplo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado mexicano, un mercado que estaba en crecimiento y era dinámico. Para mediados de los noventa, cuando la política mexicana había sido dada vuelta como un calcetín y sus mercados financieros se habían derrumbado, estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban de escapar del fiasco mexicano. Es probable que se den otros cambios igualmente espectaculares. Las empresas de países tecnológicamente avanzados amasan enormes riquezas muy rápido cuando se convierten en actores globales. Al invertir estas empresas en economías más débiles, la brecha social y económica entre los que tienen y los que no tienen se ensancha, y el futuro cercano puede generar una inquietud social no solo al interior de ciertos países sino también entre países. Si no se resuelven esta inequidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas e incluso revoluciones.

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Pese a tales problemas, las empresas norteamericanas buscan convertirse en empresas globales. Para estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de competir exitosamente en el ámbito del planeta. Por ejemplo, un reciente seminario de la Asociación Norteamericana de Electrónica analizó los desafíos de la globalización que enfrenta Quantum, un fabricante de lectoras de discos informáticos y discos rígidos para ordenadores; una industria muy competitiva. En esta industria se supone que atrasarse un mes en la introducción de un nuevo producto cuesta alrededor de siete puntos (porcentuales) en los márgenes; si Quantum se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder completamente en la nueva generación de productos. Para competir frente a este desarrollo rápido del ciclo, Quantum está evaluando enlazar informáticamente nuevos laboratorios de investigación en San José (EE.UU.), en Asia y en Europa. La idea es que cuando los investigadores en Asia terminen el trabajo del día, lo transmitan por vía electrónica a sus colegas en San José, quienes a su vez, pasarán el trabajo del día al laboratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en Asia vuelvan al trabajo, sus ideas habrán pasado por dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cuáles serian las capacidades de organización particulares, si es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione este plan. La respuesta es clara. Para alcanzar esta ambiciosa meta, Quantum tendrá que redefinir su organización fundamentalmente como un equipo de relevos global. Tendrá que desarrollar capacidades globales tales como la de mover talento, ideas e información alrededor del mundo en forma continua para crear productos y servicios más rápidos y mejores que sus competidores. Tendrá que crear un marco de pensamiento global

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compartido que permita el libre intercambio de ideas de cualquier laboratorio con todos los demás laboratorios. Tendrá que crear una infraestructura de empleados para contratar, entrenar y motivar empleados que funcione con una perspectiva global, no nacional. Las capacidades globales también incluyen la consideración de las implicancias que para el resto de la empresa global tienen las decisiones y las medidas económicas adoptadas en un país. Las capacidades globales requieren el manejo de distintas formas de pensamiento y acción de la conducción empresarial. Por ejemplo, en un curso de negocios para un grupo de altos ejecutivos chinos incluyó todo un día dedicado a tratar de entender el porqué del funcionamiento del capitalismo y la manera más eficiente que un mercado de valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, en Occidente, damos por supuesto puede ser un obstáculo importante para gente de otras culturas. En este nuevo mundo global, los contratos sociales y de liderazgo también serán modificados. Nadie duda ya que el viejo contrato psicológico de la seguridad corporativa ha sido reemplazado por un nuevo contrato de seguridad encarada individualmente por cada trabajador. En el futuro, la seguridad individual tendrá cada vez menos su origen en una política del gobierno y la industria, y en cambio más en el talento y el esfuerzo de los propios individuos. La definición de los elementos de esta autoseguridad, sin embargo —y especialmente en un contexto global—, es más difícil, y es un trabajo que está en curso. Los hijos de los gerentes de hoy tendrán que ser más ágiles y preparados globalmente que lo que lo han sido sus padres. Donde antes bastaba con saber de economía para tener éxito, ahora habrá que tener un saber global. Más allá de entender las tasas de cambio,

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la gente de negocios en el futuro cercano —entre otras capacidades—, deberá tener la capacidad de comprender el movimiento de la tecnología a través de las fronteras, tener conocimiento de la política de diferentes países, y ser consciente de cuestiones de comercio global y las fuerzas subyacentes que mueven a los clientes en todo el planeta. Una compañía que busque crear una capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluación básica. ¿Cuáles son las capacidades y perspectivas específicas necesarias para ser un competidor global exitoso? ¿Qué proporción del equipo gerencial existente tiene esas capacidades globales? ¿Qué proporción del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mercados y productos globales? ¿Qué proporción de ese equipo podría presentar los intereses de la firma adecuadamente a un amplio auditorio global? ¿Qué proporción se siente cómodo con las cuestiones globales? ¿qué proporción podría sentirse cómodo en una cena de trabajo con clientes clave de otros países? ¿Qué proporción entiende y podría explicar las diferencias culturales y religiosas más importantes que existen en el mundo y cómo éstas impactan el mercado de bienes y servicios que ofrece la firma? ¿Cómo comparte información globalmente la organización? ¿Qué sistemas de incentivos alentarán a los empleados a moverse e intercambiar ideas en todo el mundo? ¿Cómo pueden los empleados obtener experiencia global sin sufrir los problemas del que está lejos de su tierra? ¿Cómo puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a la vez que sustente el pensamiento global? Los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. que se enfrentan a estas cuestiones deben crear nuevas maneras de pensar acerca de las empresas. En la

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organización global tendrá menos importancia la proximidad geográfica (ir cada día a la misma oficina) que el aprovechamiento virtual de los recursos globales.

Segundo desafío: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH. Un tema coherente con el futuro competitivo es la creación y operación de organizaciones que sean más sensibles a los clientes.6 Ser sensible incluye asumir la innovación, la toma de decisiones más rápida, el liderazgo de una industria en precio o valor y la vinculación efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los clientes. Para sostener el argumento de la cadena de valor, la investigación indica que la actitud de los empleados se correlaciona estrechamente con la actitud del cliente.7 El reenfoque de las prácticas de RR.HH., poniendo el mayor énfasis en la cadena de valor (proveedores y clientes) y quitando importancia relativa a las actividades dentro de la firma, tiene profundas implicaciones. Durante años, los profesionales y teóricos de RR.HH. enfatizaron la creación de las prácticas de RR.HH. dentro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en el cliente reorienta la atención de la firma hacia la cadena de valor de la que forma parte. En consecuencia se deben aplicar las prácticas de RR.HH. a los proveedores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con una perspectiva de cadena de valor interrelaciona a los proveedores, empleados y clientes en equipos de cadena de valor. Los programas de cadena de valor se centran en la utilización de los proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de valor económico

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dentro de la firma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena de valor, se redefinen rigurosamente todas las actividades de RR.HH. de acuerdo a criterios de cliente. En los dieciséis centros en el mundo de la Universidad Motorola, el 50 por ciento de los que reciben formación son proveedores y clientes. Los ejecutivos de Motorola sostienen que su notable éxito en el mercado chino se debe, en parte, a su capacidad para entrenar gerentes chinos en la Universidad Motorola incluso antes de tener alguna producción en el país. Los cursos de Crotonville de General Electric también tienen un fuerte sesgo hacia los proveedores y clientes. Al eliminar fronteras entre GE y los que integran su cadena de valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo que resulta en reducción de costos, mejor servicio y mejor desempeño para ambos grupos. Las relaciones fuera de una firma van más allá de su cadena de valor y llegan hasta su red de valor. El complejo de interrelaciones entre firmas forma una red de valor. Los ejecutivos de Motorola, por ejemplo, encontraron que en una de sus relaciones con Intel, eran proveedores, en otra, eran competidores y, en una tercera, clientes. ¿Cuáles son las implicaciones de los RR.HH. de estas redes complejas de relaciones entre organizaciones? ¿Qué cuestiones requieren de colaboración, y cuáles competencia? ¿Qué tipos de información de organizaciones tienen sentido en estas relaciones? ¿Qué tipos de políticas y prácticas tienen sentido en materia de contratación, carreras, formación, premios y otras prácticas de los RR.HH.? Una firma, por ejemplo, cuando no comprendió la compleja red de valor de la que formaba parte y quiso reducir sus costos de insumos, envió un memorándum formal y estándar a todos sus proveedores, exigiendo una rebaja del 7 por ciento. Sucedió que un proveedor

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(que probablemente no era el único) también era cliente. También sucedió que, como cliente, esta firma compraba tres veces más de lo que proveía. Los ejecutivos de esta firma pensaron que reducir los costos de insumos en un 7 por ciento era una idea brillante. Copiaron la carta y la enviaron a la firma original. Los RR.HH. entendidos en una red de valor ayudarían a asegurar que las políticas con redes de valor complejas sean coherentes y productivas. Los gerentes y los profesionales de RR.HH. deben aprender a crear organizaciones que trabajen a través de las redes de valor.

Tercer desafío: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de acuerdo a sus ganancias, no son competitivas en una situación de mercado caracterizada por la ausencia de una posición monopólica sostenida, están destinadas a la quiebra. La rentabilidad seguirá siendo una cuestión empresarial de peso en el futuro, pero el camino aceptado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En forma creciente, el beneficio debe surgir de alguna combinación de ingresos mayores y reducción de costos. Durante los últimos diez años, la mayoría de las firmas occidentales han estado quitando y limpiando escombros. La reducción, la eliminación de niveles, la consolidación, la obtención de ganancias de productividad, la reingeniería y el intento de centrarse en la calidad han reorientado la atención hacia lograr más con menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir los costos como medio para hacerse más rentable.

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Una empresa que estaba dedicada a renovarse compiló una lista de las iniciativas que habían probado desde mediados de los ochenta. Incluía lo siguiente: Reingeniería de los procesos empresarios Reestructuración de las unidades empresariales Mejora continua Consolidación Estudio de centros corporativos Análisis de costos Tiempo de los ciclos Descentralización Reducción Valor agregado económico (VAE) Capacitación Excelencia Fijación de objetivos Administración japonesa (teoría Z) Desarrollo de la conducción Misión, visión y valores Calidad Reestructuración Premios y reconocimiento Seis Sigma Pago variable Dar trabajo afuera La mayoría de estas iniciativas se centran en la variable costos de la ecuación de la rentabilidad; están

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diseñadas para reducir los costos en personal, procesos u otros gastos empresarios. Si bien este enfoque no es malo, es sólo parte de la ecuación de la rentabilidad. Cada vez con mayor frecuencia los ejecutivos están descubriendo (o redescubriendo) la otra mitad de la ecuación de las ganancias: el aumento de los ingresos. La cuestión no es reemplazar los costos por el crecimiento sino encontrar maneras de lograr un crecimiento rentable. Hamel y Prahalad defienden con fuerza este argumento en varios de sus escritos,8 planteando que, sin un enfoque de crecimiento, los ejecutivos carecen del impulso que les puede dar una visión atractiva del futuro. El imperativo del crecimiento ha sido documentado también en investigaciones de Gertz y Baptista, que entrevistaron a 180 presidentes de directorios con base de operaciones en Estados Unidos, y encontraron que el 94 por ciento de ellos estaba concentrado en el crecimiento, considerada por todos estos directivos como de lejos la cuestión fundamental.9 Cada uno de los tres caminos al crecimiento tienen implicaciones en los RR.HH. Primero, el crecimiento mediante la potenciación de los clientes implica esfuerzos de una firma por inducir a sus actuales clientes a comprar un volumen mayor de sus productos. Casi todas las firmas de servicios financieros, por ejemplo, identifican una cantidad de transacciones financieras potenciales con los clientes, incluyendo cuentas corrientes, cajas de ahorro, fondos de inversión, pensiones, hipotecas, tarjetas de crédito, seguros, fondos mutuales, CD y cuestiones por el estilo. Las firmas que tienen éxito en el campo de los servicios financieros trabajan para obtener un porcentaje aún mayor de estas transacciones, creciendo así cartera a cartera. General Electric ha formado “Equipos de productividad sin limites entre clientes”; que son equipos de individuos de diversas

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empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas cruzadas de productos entre distintas filiales de esa corporación. Las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes tienen que crear procesos y entrenar gente para conectarse rápida y fácilmente con las necesidades de estos clientes. Los empleados deben estar dedicados a esta política y estar familiarizados con sus cuestiones clave. El segundo camino importante al crecimiento, potenciar las capacidades centrales, es decir, crear nuevos productos, plantea el desafío fundamental de transformar el conocimiento surgido de la investigación en productos de consumo. Las acciones de la organización requeridas para la introducción de productos a menudo giran en torno a la formación de equipos de competencia o de introducción de productos. Los equipos de funciones cruzadas de creación de productos identifican capacidades centrales y luego transforman esas capacidades en nuevos productos. Muy frecuentemente, nuevos productos significa nuevos ingresos. El tercer camino importante al crecimiento involucra fusiones, compras o joint ventures. Casi todo el que haya estado involucrado en el proceso de integración que sigue a una fusión ha visto la magnitud de la respuesta que se espera de la organización a partir de este desafío empresario. La compatibilidad financiera y estratégica es más fácil de evaluar que la compatibilidad cultural. El resultado es que muchas fusiones fracasan porque las características organizativas de las compañías fusionadas eran tremendamente diferentes, la nueva compañía puede lograr una correspondencia financiera y estratégica notable, pero la correspondencia cultural puede ser fatal.

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No importa cuál sea el camino elegido; el crecimiento rentable requiere repensar las herramientas organizativas y de RR.HH. de modo que las aspiraciones de crecimiento puedan alcanzarse por medio de acciones empresariales. Las implicaciones de la rentabilidad vía el crecimiento plantean nuevos interrogantes para las prácticas de RR.HH., incluyendo los siguientes: •

•

•

•

¿Cómo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rápido y la cultura en la que este se apoya controlando simultáneamente los costos? ¿Cómo pueden estar seguros los ejecutivos que contratan gente que pueden hacer crecer el negocio reduciendo al mismo tiempo los costos labora les generales? ¿Cómo pueden crear los ejecutivos una estructura de organización que conjugue la autonomía necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para controlar los costos? ¿Cuáles son las implicaciones de los RR.HH. de entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar las tecnologías centrales que llevan a negocios desconocidos y de crear las relaciones íntimas con los clientes que concentren una proporcion siempre creciente de las compras de los clientes hacia un mismo proveedor?

El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir costos llevará a los profesionales de RR.HH. a enfrentarse con las paradojas inherentes a sus firmas. Pero en el momento mismo que se investigan esas paradojas, la firma estará enfrentando nuevos desafíos. Deborah Engle, vicepresidente de recursos humanos de 3Com, ha impulsado a que la firma se reinventase, incluso en medio del crecimiento más rápido de

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su historia. Argumentando que la mayoría de las firmas esperan llegar a la cresta de la curva de crecimiento para encarar la reestructuración y la reducción de costos, Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com que se debía iniciar el trabajo de transformación mientras se está en el tramo ascendente de la curva de expansión. Al examinar la cultura de la firma, cómo hace su trabajo, sus líneas de comunicación y la manera en que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal, 3Com está manejando el crecimiento y los costos simultáneamente para lograr una rentabilidad sostenida. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que buscan un crecimiento rentable deben encontrar nuevas maneras de diseñar y aportar SUS prácticas a la organización.

Cuarto desafío: hacer centro en las capacidades Al convertirse las promesas estratégicas en acciones del quehacer cotidiano, es necesario redefinir las capacidades de la organización para dar sustento e integrar las capacidades individuales. Las capacidades de la organización son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organización siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pueden ser duras (hard), tales como la tecnología (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologías comercializables o la flexibilidad financiera de responder enérgicamente en múltiples mercados al mismo tiempo), o pueden ser blandas (soft), tales como la capacidad de organización (por ejemplo, la posibilidad de moverse más rápido en el mercado o de atraer y retener ejecutivos valiosos de otros países con formación y visión globales). Las capacidades soft de la organización

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son más difíciles de crear y copiar. Hemos visto esto en firmas que trataron de implementar capacidades de este tipo tales como TQM o la reingeniería de procesos. La mayoría de los estudios muestran que los esfuerzos por implementar estas capacidades blandas de la organización tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento.10 Menos importante que quién produce el mejor producto, hoy la cuestión es quién tiene la capacidad —en su organización— de crear el mejor producto una y otra vez, adaptándose a cada mercado global.11 La investigación reciente sobre las capacidades soft de la organización muestran que las organizaciones están trabajando en cuatro direcciones: la creación de capacidades de confianza, en las que los individuos tanto fuera como dentro de la organización creen que los directivos harán lo que dicen y mantendrán su reputación;l2 el derribo de las propias fronteras, permitiendo que la información y las ideas atraviesen sin esfuerzo límites jerárquicos, horizontales y externos; 13 el logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovación constante;l4 y el aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organización.15 Los gerentes generales de las empresas tienen la obligación de identificar y alentar la adquisición de estas y otras capacidades para aumentar la competitividad. Los profesionales de RR.HH. deben encuadrar lo que hacen en términos de las capacidades que es necesario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o premiar a los individuos; estas actividades ahora deben llevarse a cabo en interés de crear un conjunto de capacidades de la organización. El caso del equipo de fútbol americano de los San Francisco 49er ilustra la forma en que la competencia individual complementa las capacidades de la organización. Los deportistas que

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ocupan cada puesto están bien entrenados y son considerados los mejores. Sin embargo, el equipo y su sistema de juego es más importante que cualquier individuo. Cuando Steve Young, el defensor estrella del equipo sufrió una lesión y debió ser reemplazado por el inexperto Elvis Grbac, muchos aficionados creyeron que los 49 tendrían problemas. No fue así. La capacidad individual fue menos importante que la capacidad del trabajo en equipo compartida por todos los jugadores. En las organizaciones de éxito, cualquiera sea la industria o área de desempeño, las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la organización. Los gerentes y profesionales de RR.HH. deberían desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Deberían hacerse a si mismos —y entre sí—, en forma sistemática, las siguientes preguntas. • • • • •

¿Qué capacidades existen actualmente en la firma? ¿Qué capacidades se requerirán para el éxito futuro de la firma? ¿Cómo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa? ¿Cómo podemos diseñar las prácticas de RR.HH. para crear las capacidades requeridas? ¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?

Puede no ser fácil encontrar respuestas claras a estas preguntas, pero los profesionales de RR.HH. más efectivos de todos modos seguirán investigando las cuestiones de fondo.

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Quinto desafilo: cambie, cambie y cambie un poco más todavía Aunque se le dé muchos nombres —entre ellos, transformación, reingeniería, cambio cultural, reinvención, adaptación, flexibilidad, aprendizaje rápido y agilidad— el desafío de la competitividad es el mismo. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un modelo de organización para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organización y auspiciar su ininterrumpida aplicación. Al reducirse los tiempos de los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, los profesionales de RR.HH. tendrán que dar respuesta a muchas preguntas interrelacionadas, incluyendo las siguientes: • • •

•

•

•

¿Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendido? ¿Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro? ¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio? ¿Cómo determinaremos qué prácticas de RR.HH. deberán cambiarse para lograr la transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad? ¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organización? ¿,Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido?

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Nuevamente, estas preguntas no tienen respuestas sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos y los profesionales de RR.HH. deben encararlas. Una segunda cuestión en relación al cambio implica una paradoja personal. La mayoría de los ejecutivos pueden hacer discursos que pongan la piel de gallina acerca de la necesidad del cambio y las terribles consecuencias de resistir el cambio. Pero, demasiado a menudo, los ejecutivos mismos no cambian. No hacen lo que dicen. Debido a que los empleados prestan más atención a lo que los ejecutivos hacen que a lo que dicen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas iniciativas de cambio tanto en los aspectos personales como en los organizativos. Los profesionales de RR.HH. tienen la obligación ineludible de exigir a los ejecutivos más encumbrados y de más éxito que actúen de acuerdo a sus propias palabras. Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin ser prepotente será parte del desafío de cambio del profesional de RR.HH. Es más probable que tengan éxito aquellos gerentes y profesionales de RR.HH. que sean capaces de crear organizaciones que respondan con mayor rapidez que sus competidoras a los cambios tanto predecibles como impredecibles.

Sexto desafío: la tecnología Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido de lo que podemos seguirlas. Las palabras que designan a las nuevas tecnologías —Internet, videoconferencias, global paging, redes, información y análisis instantáneos— conjuran nuevos mundos de acción empresarial.

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La tecnología ha empequeñecido nuestro mundo, lo ha hecho más cercano y más rápido. En un medio con creciente peso de la informática, las ideas y las imágenes viajan rápidamente por todo el mundo. La tecnología domina la distancia geográfica así como las diferencias de lenguaje y culturales. Los programas especiales de la televisión británica tienen un mercado en Estados Unidos, y los de Estados Unidos tienen un mercado global. Las modas y el diseño europeo tienen cotización en el mercado norteamericano y la cultura popular de Estados Unidos ha infiltrado incluso culturas tan cohesionadas como las de Japón y Francia. El uso personal de la tecnología también ha cambiado el flujo y el uso de la información. Las ideas son la moneda del próximo siglo y el capital intelectual ahora puede ser capturado y comunicado a los demás inmediatamente. Mantenerse a la cabeza del juego de la tecnología requiere inversión constante en nuevos servicios competitivos: Internet, CompuServe, Prodigy, America Online, Microsoft y otros aún desconocidos. La tecnología afectará espectacularmente la manera y el lugar donde se trabaja, por obra de la teleconferencia, las conexiones telefónicas y las bases de datos compartidas. La proximidad era critica cuando los límites de una firma eran geográficos. Con la nueva tecnología, los empleados pueden trabajar en sus casas, en localidades remotas o dispersos en las oficinas de los clientes y aún seguir conectados a la empresa. Por ejemplo, gran parte de este libro fue escrito en un ordenador portátil, durante viajes aéreos, y luego transferido a los editores por medio del modem. La tecnología ha redefinido el tiempo de trabajo. Los gerentes y profesionales de RR.HH. responsables de la redefinición del trabajo en sus firmas deben descubrir la forma de convertir la tecnología en una

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parte viable y productiva del ámbito laboral. Deben adelantarse al devenir de la información y aprender a maximizar su uso para lograr resultados en los negocios.

Séptimo desafío: atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual En este medio de negocios siempre cambiante, global y tecnológicamente exigente, encontrar y retener talento se convierte en el campo de batalla competitivo. Así como los equipos deportivos emplean todos sus recursos para reclutar los mejores atletas, las organizaciones empresariales en el futuro competirán enérgicamente por los mejores talentos. Se vuelven cada vez más exigentes los requisitos de capacitación de gerentes generales ágiles, globales, dispuestos a vivir como hombres sin patria. Pocos tienen la necesaria calificación. Las firmas que triunfen serán aquellas más capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Los gerentes más buscados poseerán el capital intelectual necesario para crear y distribuir los productos y servicios a los negocios globales. Asegurarse capital intelectual significa lograr una mayor calificación de la conducción. La conducción en el futuro hará centro en el funcionamiento en equipo y será compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo. Será un proceso continuo de actuar en primera línea y de correr riesgos; ya no será aquello de tomar una cantidad de decisiones para la resolución formal de problemas. Para dominar estas tendencias, muchos de los líderes empresarios del futuro deberían ser Glópatas: conductores que se sientan cómodos en

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muchos contextos globales, que aprecien y puedan aprovechar la potencialidad de diversas culturas, que sean capaces de equilibrar economías de escala globales con respuestas locales. Conformar un equipo con nuevos talentos de gestión requerirá de nuevos modelos de conducción. Puede ser que hoy no haya conductores disponibles con las capacidades del futuro, pero pueden ser creados o descubiertos. Asegurarse capital intelectual también significa aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e información en toda la compañía. Algunas de las grandes firmas de servicios profesionales están experimentando con redes de conocimiento que usan la tecnología (por ejemplo, Internet y bulletin boards electrónicos) para permitir que los consultores individuales busquen e intercambien información rápidamente. Cuando se estudian las organizaciones capaces de aprender, descubrimos que el aprendizaje se da donde las ideas se generan (por ejemplo, el descubrimiento de una nueva manera de abordar el trabajo) y generalizan mediante su amplia diseminación dentro de la empresa. Asegurarse capital intelectual significa que se deben generar y generalizar nuevas ideas. Los gerentes y profesionales de RR.HH. deben crear las políticas y las prácticas que alienten ese aprendizaje. Asegurarse capital intelectual va más allá del aprendizaje, conduce al aprendizaje rápido. Una organización capaz de aprender rápidamente esparce las ideas y la innovación en tiempos cada vez menores, atravesando las fronteras por medio de procesos de flujo de información mejorados. Una investigación realizada por Carl Wick y el que escribe reveló que el aprendizaje rápido se da cuando los gerentes convierten las oportunidades en visión, transforman la visión en acción y orientan la acción en función de los clientes.16 El

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manejo efectivo de estos procesos crea una organización en la que el tiempo de media-vida del capital intelectual se hace cada vez más corto. (En términos de conocimiento, media-vida significa el tiempo a partir del cual el 50 por ciento de lo que se sabe deja de tener actualidad.) Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente será un aspecto significativo del trabajo de RR.HH. en el futuro. La tarea de asegurar capital intelectual cambia los procedimientos de evaluación de una firma. Las medidas tradicionales de éxito, centrados en el capital económico (por ejemplo, la rentabilidad o el desempeño financiero), ahora deben unirse a medidas de capital intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas se contarán entre los principales desafíos que enfrentarán los profesionales de RR.HH. del futuro.

Octavo desafío: racionalizar no es transformación En los últimos quince años, muchas empresas se lanzaron a racionalizarse. Gracias a las racionalizaciones de personal, a la consolidación y reestructuración, estas organizaciones han reducido costos y se han desecho de negocios no rentables, a la vez que se quitaron etapas ineficientes en los procesos de trabajo por medio de iniciativas de calidad y reingenieria. Todas estas iniciativas ayudaron a orientar las empresas en una nueva dirección, haciéndolas más pulidas, veloces y de menor resistencia al avance. Sin embargo, racionalizar no es transformar. La transformación cambia la imagen fundamental del negocio para los consumidores y empleados. La transformación se da cuando los clientes y empleados pasan de tener imágenes fundamentalmente diferentes de una firma

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a cuestiones similares. Cuando Harley-Davidson pudo deshacerse del control de la AMF en 1982, se enfrentó a la quiebra, no sólo económica, sino también en términos de marco conceptual. Los clientes siguieron considerando que Harley ofrecía una gran tecnología —el sonido y la sensación— pero tenían una imagen más pobre de la calidad de Harley. Por medio de un liderazgo enérgico, Harley ha transformado su imagen. Se ha convertido en un símbolo de calidad, una imagen de libertad y una forma de vida para antiguos y nuevos clientes. La transformación en Harley-Davidson fue la consecuencia, en parte, de los productos y de la publicidad relacionada con los productos, pero principalmente de la transformación del encuadre conceptual de los empleados. Cuando estos volvieron a comprometerse con los valores y el proceso empresario de Harley-Davidson, comenzaron a fabricar motocicletas de mejor calidad, a comunicar a los clientes su orgullo por su producto, transformando así el marco conceptual de éstos. La transformación se está dando en una cantidad de industrias. Continental Airlines buscaba una identidad durante la década de los ochenta y al comienzo de los noventa, período en el que consolidó la reputación de ofrecer costos bajos a un nivel correspondientemente bajo de servicios. En los noventa, los ejecutivos de Continental se esforzaron por transformar la imagen de la companía a los ojos de los clientes. Comenzaron a escucharlos: pusieron una línea telefónica para llamadas gratuitas, hicieron encuestas de consumidores, articularon los valores en los términos dictados por los clientes (por ejemplo, llegadas a horario), comprometieron a los empleados a estar centrados en el servicio al cliente y desandaron camino, convirtiéndose en la empresa líder en servicios al consumidor de

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la industria del transporte aéreo. Tales transformaciones no son fáciles, pero si se logran, son más importantes que el lanzamiento de un nuevo producto o la expansión del mercado. El impacto de una nueva identidad para los empleados y los clientes dura más que cualquier producto original, y se extiende más allá de cualquier mercado. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se centran en la transformación crean cambios fundamentales y duraderos.

LAS IMPLICACIONES DE LOS DESAFIOS EMPRESARIOS Las implicaciones de los desafíos empresarios en la naturaleza de la competencia Los ocho desafíos definidos más arriba redefinen la competencia. Cuando se define de una nueva manera17 la competencia como el agregado de valor para los clientes, las empresas deben encontrar formas nuevas y únicas de servir a sus clientes. La paridad sugiere que los competidores han aprendido a copiar costos, tecnología, distribución, manufactura y las características de los productos. La organización sigue siendo única. Las formas tradicionales de competitividad se convierten en la base de la apuesta que está sobre la mesa.18 Al igual que la apuesta en el póker, las firmas pierden si no se logran las formas tradicionales de competitividad; aun cuando se las logre, sin embargo, sólo garantizarán que la firma estará “en el juego”, no que será competitiva. Los nuevos modelos de competencia deben ir más allá de la apuesta básica de los costos, la tecnología, la

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distribución y las características de los productos, para identificar otras capacidades valoradas por los clientes. La respuesta a los ocho desafíos de competitividad debería centrarse en capacidades de la organización tales como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de los empleados. En síntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad de productos y costos, y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la creación de organizaciones que puedan producir continuamente mejor que sus competidores.

Las implicancias de los desafíos empresarios para los líderes del futuro Los líderes en cualquier nivel de una empresa deben desear y estar comprometidos con ganar. Pero querer ganar no es suficiente: los conductores deben trazar un camino que haga realidad este deseo. El camino de una firma al éxito debe ir más allá de dominar balances, crear nuevos procesos de manufactura y formar relaciones con los clientes; deben crear organizaciones que cambien, aprendan, se muevan y actúen más rápidamente que las competidoras. Para hacer el mejor uso de estas capacidades de la organización, los ejecutivos deben ver a sus prácticas de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los líderes que tendrán éxito en el futuro deben ser aptos para crear capacidades de organización,19 de aplicar las capacidades decisivas al éxito empresario, y diseñar y aportar las prácticas de manejo de recursos humanos que puedan crear esas capacidades. Para crear valor y tener resultados, los líderes del futuro deben convertirse en campeones de los recursos humanos.

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Implicaciones de los desafíos empresarios para los RR.HH. como profesión ¿Y qué significan estos desafíos competitivos para la futura evolución de los RR.HH.? Por un lado los RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos organizativos en una firma (por ejemplo, formación de planteles, contratación, comunicaciones y compensación) que gobiernan la manera que se trabaja. Estos procesos deben juzgarse por la medida en que aumentan la competitividad. Por el otro lado, los RR.HH. refieren a la función o el departamento de RR.HH. Las nuevas realidades de la competitividad presentadas en este capítulo sugieren una nueva agenda para los RR.HH., una agenda centrada en impulsar la competitividad. Como adalides de la competitividad, los profesionales de RR.HH. deben centrarse más en lo que aporta su trabajo que en hacer mejor su trabajo. Deben expresar su rol en términos de valor creado. Deben crear mecanismos para entregar RR.HH. de tal modo que se den rápidamente resultados en los negocios. Deben aprender a medir los resultados en términos de la competitividad en los negocios en vez de en términos de comodidad de los empleados y conducir la transformación cultural en vez de consolidar, rediseñar o reducir cuando una empresa necesita racionalizarse.20 Para alcanzar estos objetivos, los RR.HH. deben reconocer y corregir su pasado. La función de recursos humanos tradicionalmente ha pasado más tiempo profesando que siendo profesionales. La función de RR.HH. está plagada de mitos que impiden su profesionalidad (véase Tabla 1-1). No importa que estos mitos se originen en la gente de RR.HH. o en los gerentes operativos, es tiempo de superarlos. Llegó el momento de

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hablar menos y hacer más; de agregar valor y no escribir declaraciones de valores; de construir organizaciones competitivas, no cómodas; de ser activo, no reactivo. Es hora de rendir, no de predicar. Durante demasiado tiempo la expresión profesional de RR.HH. ha sido una falacia. Si las prácticas de RR.HH. han de enriquecerse con la función de RR.HH., los profesionales de RR.HH. deben comenzar a actuar con profesionalidad. Los profesionales de otras áreas funcionales —médicos, abogados, ingenieros, psicólogos, controladores, etc.— tienen las siguientes características: •

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Se centran en objetivos definidos (por ejemplo, los médicos hacen el juramento hipocrático y se dedican a curar). Comparten un conjunto de conocimientos (por ejemplo, los abogados aprenden la ley). Tienen capacidades peculiares (por ejemplo, los ingenieros tienen la capacidad de construir puentes, diseñar máquinas o computadoras). Comparten pautas éticas defendidas por una jurisdicción colegiada (por ejemplo, los psicólogos recibidos deben adherir a un conjunto de normas éticas establecidas). Tienen roles claros (por ejemplo, los controladores ayudan a supervisar el desempeño económico de sus firmas).

Definición de objetivos, conocimientos, capacidades, normas éticas y definición de un rol permiten que estas ocupaciones sean reconocidas y aceptadas como profesiones. Los desafíos de competitividad desarrollados en este capítulo cuando sean definidos en estos términos, darán a quienes trabajan en RR.HH. la oportunidad de convertirse en profesionales.

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Tabla 1.1 Mitos que impiden que los RH sean una profesión Antiguos mitos

Nuevas realidades

La gente se ocupa de los RR.HH. porque le gusta la gente

Los departamentos de RR.HH. no están diseñados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RR.HH. deben crear las prácticas que hagan que los empleados sean más competitivos, no para que se sientan más cómodos.

Cualquiera puede dedicarse a los RR.HH.

Las actividades de RR.HH. se basan en la teoría y la investigación. Los profesionales de RR.HH. deben dominar tanto la teoría como la práctica.

Los RR.HH. tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por tanto no deben rendir cuentas

El impacto de las prácticas de RR.HH. sobre los resultados empresarios pueden y deben medirse. Los profesionales de RR.HH. deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero.

Los RR.HH. se centran en los costos, que deben ser controlados

Las prácticas de RR.HH. deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RR.HH. deben agregar valor, no reducir costos.

La tarea de RR.HH. es ser la policía que asegura el cumplimiento de las políticas, y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad

La función de RR.HH. no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las prácticas de RR.HH. no existen para hacer felices a los empleados, sino para ayudarlos a comprometerse con el trabajo. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las políticas.

RR.HH. está lleno de modas

La práctica de RR.HH. ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RR.HH. deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolución y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.

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El plantel de RR.HH. se compone de gente agradable

A veces las prácticas de RR.HH. deben forzar intensos debates. Los profesionales de RR.HH. deben promover la confrontación y el desafío, y a la vez dar apoyo.

RR.HH. es una tarea de RR.HH.

El trabajo de RR.HH. es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, la estrategia y otros dominios empresarios. Los profesionales de RR.HH. deberían unirse a los gerentes en la defensa de las cuestiones de RR.HH.

PROPOSITO Y LINEAMIENTOS DE ESTE LIBRO Este libro está dedicado a la problemática de la construcción de organizaciones competitivas y su significado en términos de la futura agenda para gerentes operativos y profesionales de RR.HH. Su objetivo es ayudar a cualquier gerente a crear procesos organizativos más competitivos y, en particular, a ayudar a los profesionales de RR.HH. a definir nuevas agendas para sus roles en las organizaciones competitivas del futuro. La mayoría de los libros de RR.HH. se ordenan en torno a las prácticas de RR.HH. Los títulos de los capítulos podrían ser por ejemplo Formación de planteles, Entrenamiento, Evaluación, Premios, Diseño de la organización, Comunicación y temas por el estilo. En otros términos, los libros de RR.HH. tradicionales se centran en los medios de RR.HH. Este libro se ordena de otro modo. Lo hace en torno a los resultados o lo que aportan los RR.HH., y las actividades requeridas para lograr estos resultados. El Capítulo 2 establece un marco que define cuatro aportes genéricos del uso efectivo de los RR.HH.: ejecución de la estrategia, eficiencia administrativa,

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contribución de los empleados y capacidad de cambio. Estos aportes representan capacidades de compañías competitivas, y deben ser impulsados tanto por los gerentes operativos como por los profesionales de RR.HH. Estos cuatro aportes también identifican los roles que cumplen los profesionales de RR.HH. cuando crean valor. Los roles que se desprenden de estos aportes clave se describen en detalle en los Capítulos 3 a 6. El Capítulo 3 describe la forma en que los RR.HH. pueden hacer que se concrete la estrategia. Analiza el rol de los RR.HH. como un socio estratégico trabajando junto a la gerencia operativa para convertir la estrategia empresarial en acción. El capítulo aporta un proceso para hacer un diagnóstico de la organización por medio del cual los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH. pueden potenciar las prácticas de RR.HH. para entregar resultados. El Capítulo 4 describe la manera en que los RR.HH. pueden ayudar a crear eficiencia administrativa. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como expertos administrativos y destaca procedimientos con los que se puede organizar el trabajo de modo que se reduzcan los costos manteniendo la calidad del servicio. Recomienda y describe el potencial para el rediseño de los RR.HH., y liga ese proceso a las alternativas de diseño organizativo, que incluyen outsourcing, servicios compartidos y la organización capaz de aprender. El Capítulo 5 describe la forma en que los RR.HH. pueden garantizar la contribución de los empleados. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como adalides de los empleados y destaca la administración del capital intelectual para crear valor. El capítulo analiza maneras específicas con las que los gerentes y los profesionales de RR.HH. pueden lograr una mayor dedica-

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ción y competencia de los empleados, a pesar de los inevitables traumas que se producen después de una reestructuración y la presencia de empleados agotados, y mantener la dedicación de los empleados en una época de creciente competitividad. El Capítulo 6 describe cómo pueden ayudar los RR.HH. a que se dé el cambio corporativo. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como agentes de cambio y describe cómo desarrollar la capacidad de cambio. Entre los temas abordados se cuentan los procesos para mejorar la capacidad de cambio (por ejemplo, concretando más rápidamente las iniciativas) y para crear la transformación fundamental o el cambio de cultura. Para lograr estos cuatro aportes, la función de RR.HH. debe reorientarse a un nivel fundamental, y el Capítulo 7 introduce maneras de repensarlas y redefinirlas. Al aplicar técnicas de diagnóstico organizativo a la función de los RR.HH., el capítulo muestra cómo hacer RR.HH. estratégicos, crear estrategias de RR.HH. y crear una organización de RR.HH. Este capítulo incluye muchos ejemplos de compañías que han transformado con éxito sus funciones de RR.HH., y relata los pasos que llevaron a estas transformaciones. El Capítulo 8 plantea la pregunta: “¿Cuál es el paso siguiente en relación a las prácticas, las funciones y los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos?” No es una predicción, sino un posible cuadro de situación; el capítulo destaca la importancia de continuar examinando la teoría, las herramientas, las capacidades, la conducción y los valores de los RR.HH. Cada capítulo termina con una sección que define las implicaciones para gerentes operativos y profesionales de RR.HH. de los conceptos explorados. Estas secciones destacan modos en que los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., juntos, pueden dar

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respuesta a las cuestiones de RR.HH. para construir organizaciones competitivas.

RESUMEN Este capítulo analiza ocho retos competitivos que las firmas enfrentan hoy. Para responder a estos desafíos, las empresas deben crear nuevas capacidades organizativas que son la consecuencia de la redefinición y el redespliegue de las prácticas, funciones y los profesionales de los RR.HH. Los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., juntos, deben crear estas capacidades. Los gerentes operativos deben buscar el logro de los siguientes objetivos. • • • •

Entender la capacidad de la organización como una fuente esencial de competitividad. Participar en el proceso de diseño de organizaciones competitivas. Ver las implicaciones organizativas de los desafíos competitivos. Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización.

Los profesionales de RR.HH. deben lograr lo siguiente: • • •

Ver a las cuestiones de RR.HH. como parte de una ecuación de la competitividad empresarial. Definir la importancia de los RR.HH. en términos de negocios, empezando por su valor para éstos. Hablar con comodidad de la forma en que los desafíos competitivos dictan las actividades de RR.HH.

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El impulso conjunto de los RR.HH. por parte de los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., borra la línea divisoria entre el personal de RR.HH. y los gerentes como operadores. Las herramientas presentadas en este libro son tan útiles para los gerentes que conducen empresas, operan plantas o dirigen funciones de personal como lo son para los profesionales de RR.HH.

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