Rozdział 1 strategia w ujęciu literatury przedmiotu

Rozdział 1 Strategie przedsiębiorstw w ujęciu literatury przedmiotu

Pojęcie, cechy i rodzaje strategii w nauce organizacji i zarządzania

1.1. Strategia w ujęciu literatury przedmiotu Mówiąc o strategii przedsiębiorstwa nie sposób nie sięgnąć do etymologii tego słowa. Pochodzi ono z języka greckiego, w którym „stratós” znaczy „armia”, natomiast „ágein” – „dowodzić”1. Pierwotnie wyrażenie „strategia” dotyczyło więc sztuki wojskowej. Używano go na określenie działu sztuki wojennej łączącego teorię i praktykę przygotowywania i prowadzenia wojny, jej kampanii, bitew, najważniejszych operacji i kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza2. Ściślej rzecz ujmując, oznaczało umiejętność dowodzenia dużymi jednostkami militarnymi w taki sposób, aby armia zajęła jak najkorzystniejszą pozycję przed podjęciem faktycznych akcji bojowych skierowanych przeciwko nieprzyjacielowi3. Jeszcze kilkadziesiąt lat temu, zgodnie z etymologią, terminu tego używano głównie w kontekście militarnym i w kręgach biznesu był on bardzo niecodzienny4. Należy zaznaczyć, że w nauce o zarządzaniu, początkowo ów konfrontacyjny charakter pojęcia zdominował sposób myślenia o strategii przedsiębiorstwa. Fakt ten, jak zauważa F. Krawiec, ma po części obiektywne uzasadnienie, gdyż wydaje się, iż formułowanie 1

Słownik Wyrazów Obcych W. Kopalińskiego [online] 29.04. 2009 r., http://www.slownik-online.pl/kopalinski/BCECD31B6B7B172AC12565940076DB83.php; Business Dictionary,[online] 29.04.2009 r., http://www.businessdictionary.com/definition/strategy.html “(...) The term is derived from the Greek word for generalship or leading an army(...)”.The Free Dictionary, [online] 29.04.2009 r., http://www.thefreedictionary.com/strategy (...)the art of the planning and conduct of a war [Greek strategia function of a general] (...). 2 „Słownik Wyrazów Obcych” Wydawnictwa Europa, red. prof. Irena Kamińska-Szmaj, Warszawa 2001.; Zarządzanie strategiczne, koncepcje-metody, pr. zbior. red. R. Krupski, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1998, s.13.Encyklopedia PWN, [online] 29.04.2009 r., http://encyklopedia.pwn.pl/haslo.php?id=3980216; The Free Dictionary, [online] 29.04.2009 r., http://www.thefreedictionary.com/strategy: (...)The science and art of military command as applied to the overall planning and conduct of large-scale combat operations(...). 3 Krawiec F., Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003, s.14, Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997 r., s. 265. 4 Simon H., Dietl M., Krótka historia strategii, [online] 29.04. 2009 r., http://gospodarka.gazeta.pl/firma/1,31560,2410114.html, F. Krawiec, Strategiczne myślenie …, s.14.

i realizowanie strategii w sytuacji braku konkurencji jest bezzasadne5. Dopiero od lat trzydziestych XX wieku zaczęto go odnosić do takich dziedzin ludzkiej aktywności, jak polityka i gospodarka6. W teorii zarządzania nie ma wspólnej, jednoznacznie rozumianej definicji strategii 7. Wielu wybitnych naukowców szczegółowo analizowało tą kwestię. Jednak nadal rozumienie

tego

pojęcia

bywa

różne

i

podlega

ewolucji

wraz

ze zmieniającym się światem i dynamicznie rozwijającą się sytuacją gospodarczą, a także postępującą, równolegle w tym zakresie, wiedzą8. Rozmaitość i płynność treściowa tego pojęcia jest widoczna zarówno w literaturze krajowej, jak i zagranicznej. Sam M. Marchesnay przedstawił ich ponad 30 9. Według S. Galaty, „ (…) strategia stanowi wyrażenie stosunku kierownictwa do jednego (lub więcej) aspektów złożonego problemu obrony organizacji przed zagrożeniami (wewnętrznymi i zewnętrznymi) oraz uruchomienia możliwości jej rozwoju (ekspansywność). Różnice w formułowaniu pojęcia wynikają z przyjęcia za punkt odniesienia bądź to wpływu otoczenia, bądź potencjału organizacji (zasoby ekonomiczne, społeczne, techniczne i technologiczne, psychologiczne)” 10. M. Moszkowicz podkreśla, iż definicja jest narzędziem badawczym, w zależności od celów badawczych w definicji eksponuje się różne aspekty pojęcia - zwłaszcza, gdy charakteryzuje się ono dość dużą złożonością11. Niezależnie od przyczyn takiego stanu rzeczy należałoby przytoczyć kilka definicji strategii w celu poznania punktu widzenia nauki oraz wypracowania własnego poglądu w tej sprawie, co pozwoli przyjąć jedną z definicji terminu jako punkt wyjścia w niniejszych rozważaniach. Przegląd definicji najlepiej zacząć od wyjaśnień zawartych w słownikach, encyklopediach czy leksykonach.

5

F. Krawiec, Strategiczne myślenie …, s.14. Sylwia Hucik - Gaicka, Jak rozumieć strategię przedsiębiorstwa?, [online] 29.04.2009 r., http://www.inwestycje.pl/biznes/jak_rozumiec_strategie_przedsiebiorstwa___cz__1_;4449;0.html 7 Zwiech P., Istota strategii firmy, Katedra Mikroekonomii, Uniwersytet Szczeciński, [online] 29.04.2009 r., http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf 8 Lis. T. Zarządzanie strategiczne-czy to pachnie siarką piekielną?, [online] 1.05.2009 r., http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf 9 Marchesnay M. Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój. Poltex, Warszawa 1994. 10 Galata S., Strategiczne zarządzanie organizacjami, Difin, Warszawa 2004, s.117 11 Moszkowicz M.[red], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005 r., s. 47. 6

2

Webster's New Dictionary and Thesaurus podaje, iż strategia to usystematyzowane działanie mające na celu przechytrzenie przeciwnika, wywiedzenie go w pole12. Z kolei Longman Dictionary of Business English przez strategię każe rozumieć plan, który określa zachowanie się przedsiębiorstwa w przyszłości, plan uwzględniający wszystkie te elementy, które mogą mieć wpływ na końcowe powodzenie 13. Jest to więc taki plan, który określa drogi i środki pozwalające przedsiębiorstwu rozwijać się i osiągać wytyczone cele w możliwie najkorzystniejszych dla niego warunkach i przy zgodnej współpracy z otoczeniem. Najbardziej rozbudowana jest defninicja Dictionary of Business English14, ujmująca strategię

ramowo

jako

plan,

w

którym

są

zawarte

zadania

odnoszące

się do funkcjonowania organizacji w przyszłości (odpowiedzialność za wykonanie tych zadań spoczywa na jednostkach szczebla naczelnego kierownictwa), a ponadto wskazuje na istnienie innych rodzajów

strategii: strategii rynkowej rozumianej

jako program efektywnego działania przedsiębiorstwa na danym rynku (w odróżnieniu od strategii poszukiwania nowych korzystnych rynków), oraz strategii przedsiębiorstwa (ogólny program rozwoju działalności firmy). Wymienia również strategie cząstkowe jako

decyzje

dotyczące

specyficznych,

wyodrębnionych

w

przedsiębiorstwie

działalności lub odniesione do jakichś szczególnych problemów (decyzje o lokalizacji zakładów, w sprawach wysokości cen, sposobu reklamy itd.). Wg A.D. Chandlera uważanego za ojca terminu „strategia przedsiębiorstwa”, strategia to „określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów”15. Jest to zatem szereg świadomych planów, działań, kroków i decyzji prowadzących do osiągnięcia założonego celu16, kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji” 17. Przyrównując wolny rynek do pola gry a uczestników do graczy, strategią jest plan gry opisujący jak gracz będzie działał, czyli jakie posunięcia wykona w każdej wyobrażalnej sytuacji18. 12 13

Webster's New English Dictionary and Thesaurus, Wyd. REA, 2004 r.

Longman Dictionary of Business English, praca zbiorowa, 2000 r.

14

Kapusta P., Chowaniec M., Dictionary of Business English. Polsh – English, Wyd. DR Lex 2008, Moszkowicz M. Konceptualne podstawy strategii przedsiębiorstwa, „Organizacja i kierowanie” 4/94, s. 19; Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie, pr. zbior. pod red. J. Mazur, Difin, Warszawa 2002, s.40. 16 Kątek S. Strategia sukcesu firmy, Internetowe Wydawnictwo Złote Myśli, Gliwice 2008 r., s.14. 17 Zwiech P., Istota strategii …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf 18 Begg D., Fisher S., Dornbush R. Mikroekonomia Wydawnictwo: PWE Warszawa 2007 r., s. 15

3

Strategia – szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia19. Mintzberg i Quinn proponują przez strategię rozumieć wzór lub plan, który integruje w organizacji obowiązujące polityki i logiki postępowania zwarte w całość. Dobrze sformułowana strategia pozwala nakierować i uplasować zasoby organizacji w unikalny i trwały układ oparty na własnych kompetencjach organizacji, uwzględniający jej słabe strony, antycypujący zmiany w otoczeniu inteligentnych sytuacyjne posunięcia inteligentnych oponentów” 20. Definicje te, jak widać, traktują strategię jako swego rodzaju plan wraz z wariantowymi scenariuszami w zakresie podejmowania decyzji, uzależnionymi od rozwoju sytuacji. Strategia w tym układzie jest sformalizowanym planem skutecznego i przede wszystkim racjonalnego osiągania celów, sposobem rozwiązania dylematów alokacji materialnych zasobów w wymiarze czasowo-przestrzennym. Uporządkowany zbiór mierzalnych celów i sposobów ich osiągania, który określa jak w czasie dłuższym niż rok realizować misję organizacji21. Nieco dalej naprzód poszedł praktyk K.R. Andrews zauważając, że zbiór celów musi być ujęty w konkretne programy i plany – chociaż nie doceniał jeszcze wagi projektów strategicznych. Tym niemniej Andrewsowi zawdzięczamy spostrzeżenie, że strategia stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa. Również jego zdolności do wykorzystywania swych mocnych stron. Wysoko postawionym ludziom, którzy zarządzali wtedy koncernami myśl ta przyniosła prawdziwą ulgę – wskazywał jasno gdzie w dokumentach firmy zapisać nadrzędne reguły, które jasno określają, kiedy firma w procesie zmian jest wciąż tą samą firmą – a kiedy traci swoją tożsamość. W.F. Gluck w 1980 r. zaproponował, aby strategie postrzegać głównie jako nadrzędny integralny plan, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia22. Wtórował mu K. Ohmae (1982 r.) zawężając to pojęcie do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów23. 19

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie… s. 265. Zwiech P., Istota strategii …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf. 21 Wykład W. Karwowskiego, WSiZ Rzeszów, Dokument PDF, [online] 29.04.2009 r., http://portal.wsiz.rzeszow.pl/plik.aspx?id=10863. 22 Lis T., Zarządzanie strategiczne – czy to pachnie siarką piekielną?, [online] 10.05. 2009 r., http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf. 23 Ibidem. 20

4

Dwa lata później H. Koontz, C. O’Donnell zaproponowali zupełnie inne spojrzenie – do wnętrza firmy. Twierdzili, że dobra strategia jest ukierunkowanymi przede wszystkim na możliwie pełne wykorzystanie potencjału wytwórczego systemu dla osiągnięcia założonych celów24. Wg M. Moszkowicza Strategia to sposób działania organizacji w zmiennym otoczeniu, procedura złożona z myślenia i tworzenia oraz działania, czyli z procesów twórczych oraz realizacyjnych25. Z kolei Drążek i Niemczynowicz uważają, iż strategia to

prognozowanie

zadań

bieżących

i

przyszłych,

opracowywanie

koncepcji

całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji na rynku i w otoczeniu26. To także „ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu (…)”27. Strategia jest więc złożonym rodzajem działania zawierającego w sobie pierwiastek zarządczy i realizacyjny. Skomplikowanie tego procesu wyraża się także w trudnej do jednoznacznego opisu i przewidzenia oraz możliwie najpełniejszej gamie realizacji ( np. reakcje uprzedzające- reakcje indukowane; dostosowywanie się do otoczenia – kształtowanie otoczenia; czekanie na zmiany – wywoływanie zmian)28. Takie podejście definiuje strategię nie jako rodzaj planu, czy analityczne ujęcie stanu obecnego wobec pożądanego, ale jako proces decyzyjny kierunkujący działania. Podobne stanowisko zajmuje grupa Strategor mówiąc, że strategia „odnosi się do trudnej sztuki podejmowania decyzji”29. Rozwinięciem tego typu interpretacji strategii jest definicja zaproponowana przez K. Obłoja i M. Trybuchowskiego, podkreślająca

celowość

procesu

podejmowania

decyzji:

„(…)

strategii,

więc koherentnego (spójnego) i celowego zbioru decyzji oraz działań zrealizowanych w określonym czasie”30.

Według A. K. Koźmińskiego i A. M. Zawiślaka

"strategia jest wyborem celów i środków będących odpowiedzią na istotne zagrożenia, które mogą wystąpić w przyszłości, i szanse ocenione w kategoriach przekonań i wartości"31. 24

Lis T., Zarządzanie strategiczne …., http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf. 25 Moszkowicz M.[red], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005 r., s. 47. 26 Drążek Z., Niemczynowicz B., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003 r., s. 53. 27 H.A. Simon, Działanie administracji, PWN Warszawa 1976, s.163 28 Urbanowska – Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004 r., s. 11. 29 Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1996, s. 15 30 Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004, s. 127 31 Koźmiński A., Zawiślak A:Wstęp do teorii organizacyjnych. PWN Warszawa 1996,s. 150.

5

Ciekawą definicję podają Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale zwracając uwagę na czynnik personalny zasobów organizacji, definiując strategię jako przyjęte przez menedżerów sposoby postępowania i decyzje o kluczowym wpływie na finanse firmy32. Strategia definiowana jest też często jako pozycja zajmowana przez organizacje względem otoczenia konkurencyjnego, Strategie pokazują, jak firmy najskuteczniej mogą wykorzystać swoje siły w relacji do poszczególnych konkurentów na rynku. Według H. I. Ansoffa, strategia określa „pozycje i relacje firmy/organizacji w jej otoczeniu w sposób, który zapewni kontynuację sukcesu i ustrzeże od zaskoczeń”33. Jeszcze inne definicje podają np. Bo Ekman (strategia to ludzie - nie modele, techniki zarządzania)34 i R. Griffin podkreślając, ze dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach: 1) zasięgu strategii – zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować; 2) dystrybucji zasobów – sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania; 3) wyróżniającej kompetencji - tym, co organizacja robi szczególnie dobrze; 4) synergii - sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają. Natomiast kompleksowo, w najpełniejszy sposób strategię określił H. Mintzberg, definiuje pojęcie za pomocą 5 „P": • P jak plan lub rodzaj świadomego działania; • P jak pattern (model, wzór) bądź rodzaj sformalizowanego i ustrukturalizowanego działania; • P jak ploy (sterowanie) lub działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu organizacji (nie chodzi tylko o taktykę); • P jak position bądź poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu, aby w sposób trwały sprostać konkurencji; • P jak perspective bądź postrzeganie własnej pozycji w przyszłości. Wymienione pięć „P" są wzajemnie połączone i wyrażają się w formie różnych działań strategicznych.

32

Lis T., Zarządzanie strategiczne …, http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf. 33 H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s.50. 34 Wawrzyniak B. Polityka strategiczna …, s. 240.

6

Warta uwagi jest definicja strategii autorstwa Józefa Penca, który stwierdził, że

strategia

to

określona

koncepcja

systemowego

działania,

polegająca

na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju35. Należy się zgodzić również z H. Bieniokiem, wg. którego strategia stanowi ogólny program działania, który ma zapewnić realizację celów przedsiębiorstwa. W tym znaczeniu strategia może być również rozumiana jako koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa w dłuższym okresie, obejmująca cele, sposoby realizacji i reguły zachowania się na rynku36. Ta definicja wydaje się zawierać wszystkie potrzebne w niniejszych rozważaniach elementy i jako taka może stać się ich podstawą. Analiza przytoczonych tu definicji ujawnia różnorodność podejść. Strategia z jednej strony jest rozumiana jako określanie pożądanej pozycji firmy na rynku w przyszłości względem

otoczenia,

ustalanie

perspektywicznych,

długofalowych

celów

przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania, a z drugiej jako odpowiednia alokacja środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów, zestaw reguł decyzyjnych, przez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz sposobów postępowania, stałych w pewnym okresie, których stosowanie prowadzi do osiągnięcia celów firmy. Strategia na pewno natomiast nie jest typowym planem, który w sposób szczegółowy określa zadania, jakie mają być wykonane w określonym terminie. Strategia w zasadzie nie zajmuje się motywowaniem pracowników, finansami, księgowością czy programowaniem produkcji oraz kontrolą zapasów, chociaż wszystkie te zagadnienia mogą wpływać na strategię firmy i podlegać jej wpływom 37. Strategia ma raczej wymiar jakościowy, a nie ilościowy. Plan ilościowy może być co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania. Nie jest ona też programem działań dostosowawczych, reakcją na zaburzenia powstające w otoczeniu, czy też w samej organizacji. Nie może być również 35

Penc J. Strategie zarządzania, cz . I: Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Placet, Warszawa 1994, s. 145. 36 Bieniok H.[red], Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Pojęcia, funkcje, zasady, zasoby, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego, Katowice 1999 r., s.168. 37 Kay J. Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 23

7

tylko zbiorem pobożnych życzeń i intencji, które są nierealne. Musi być wykonalna, możliwa do zrealizowania warunkach istniejących warunkach38 . Istota strategii polega na konieczności bycia lepszym od konkurentów, albo działaniu inaczej niż oni lub na innych rynkach. Trzeba się wyróżniać, mieć własną tożsamość,

niepowtarzalną

indywidualność.

Przedsiębiorstwo

powinno

mieć coś oryginalnego, charakterystycznego, aby na tym budować swoją strategię 39. Ta inność musi być dostrzegana nie tylko przez właściciela czy top management, ale także przez pracowników i przez otoczenie 40. Strategia bowiem jest traktowana jako pewien sposób myślenia, wspólny dla naczelnego kierownictwa i pracowników 41. Poza tym strategia musi być systemem działań, a nie ich luźnym zbiorem. Jest ona źródłem porządku, w ramach którego każdemu elementowi przedsiębiorstwa przypada określone miejsce i zapewnia harmonijną współpracę z innymi elementami 42. w wymiarze podstawowym strategia ma zawsze charakter kompleksowy, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu43. Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie dobrej strategii wiele przedsiębiorstw zawdzięcza swój sukces rynkowy. Źle obrana strategia prowadzi do niepowodzeń, a często nawet do bankructwa firmy.

38

Zarządzanie - teoria i praktyka red. Koźmiński A., Piotrowski W., PWN, Warszawa 1995, s. 127. Krupski R. Identyfikacja i realizacja strategii firmy, Leopoldinum, Wrocław 1994, s. 18 40 Daszkowska M. Strategie w usługach, „Marketing w praktyce” 3/96, s. 12-13. 41 Wawrzyniak B. Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s. 25 42 Matejko A. Kilka refleksji na temat zarządzania strategicznego, „Organizacja i kierowanie” 2/93, s. 70. 43 Zwiech P., Istota strategii …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf. 39

8

1.2. Cechy i elementy strategii Jedna z encyklopedycznych definicji podaje, iż strategię przedsiębiorstwa można opisać w prosty sposób za pomocą czterech elementów: celów strategicznych, domeny działania, sposobu zdobywania przewagi konkurencyjnej i strategii funkcjonalnych44. Wynika z tego, iż na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy45: 1. Domena działania: Określa ona gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. Można przyjąć, ze każdy klient, który płaci jest dobry. Jest to rozsądna strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych klientów może funkcjonować sprawnie, ale tylko do czasu. 2. Przewaga strategiczna: Polega ona na tym, aby w ramach wybranej branży być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Jest to pozycja dominacji, wynikająca np. z wyrobionej marki produktu, unikatowego patentu, nowoczesnej technologii czy wysokiej jakości produktu. 3. Cele strategiczne: Są one ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Cele strategiczne wskazują kierunek, w którym firma zmierza, określają ramy planów strategicznych, ustalają sposób motywowania pracowników oraz sposoby kontroli wykonywania tych planów. Stanowią one istotne uzupełnienie wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają one, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, np. jakie konkretnie rynki zamierza opanować, jakie asortymenty produktów zamierza oferować, jaką chce zajmować pozycję na rynku itp.; 4. Funkcjonalne programy działania: •

Są one przełożeniem strategii na konkretne działania na każdym stanowisku

pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają trzy aspekty: • określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z całościową 44

Encyklopedia Co To Jest, [online] 10 maj 2009 r., http://www.cotojest.info/strategia_firmy_130.html, [online], dn.20.04.2009 r. 45 Obłój K., Strategia i sukces firmy [w:] „Businessman Magazine” nr 4, 1991.

9

strategią firmy; łączą one bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością; • zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia; • obejmują w systemowy sposób całość funkcjonowania firmy (dla każdego obszaru funkcjonowania firmy trzeba przygotować programy działania ze ściśle określonym czasem realizacji, kryteriami oceny oraz budżetem przewidywanych dochodów i wydatków). Jak podaje K. Obój, za R. Hades`em i S. Wheelwright`em wyodrębnia się pięć cech strategii46: 1) Horyzont czasu – strategia jest sformułowana na dłuższe okresy życia firmy. Plany strategiczne muszą obejmować okresy potrzebne do wynikających z nich zadań jak i wystąpienia jej efektu. 2) Efekt – długookresowy efekt działań strategicznych powinien być znaczny. 3) Skupienie wysiłków – skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skupienia wysiłków i uwagi na względnie ograniczonej liczbie zamierzeń. Koncentracja na wybranych dziedzinach

musi

oznaczać

ograniczenie

zasobów

dla

innych

dziedzin.

4) Układ decyzji – chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji strategii wystarcza kilka podstawowych decyzji to w większości przypadków konieczne jest podejmowanie wielu decyzji i w odpowiednim czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać. 5) Wszechstronność – strategia obejmuje szerokie pasmo działań od przydzielenia zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji działań w czasie powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny działać niemal instynktownie w sposób wzmacniający strategię. Niekiedy wśród cech wymienia się, podległość ocenom poprzez odpowiednie wskaźniki oraz uwzględnianie zasobów konkurencji47. Strategię cechują również: •

Ciągłość, która oznacza istnienie logicznego związku między programami działania o różnych horyzontach czasowych. Z ogólnego programu rozwoju na okres 15-20 lat powinny wynikać plany kilkuletnie, a z nich z kolei roczne plany

46

Obłój K., Strategia i sukces firmy [w:] „Businessman Magazine” nr 4, 1991. Simon H., Dietl M., Krótka historia strategii, [online] 29.04. 2009 r., http://gospodarka.gazeta.pl/firma/1,31560,2410114.html, Simon H.A., Działanie …, s.56. 47

10

realizacyjne. Podział celu głównego i celów ubocznych na etapy i ich konsekwentna

realizacja

zapewnia

osiągnięcie

zamierzonych

celów

długofalowych. •

Kompleksowość oznaczająca ogólnoorganizacyjny zasięg strategii, objęcie programem rozwoju wszystkich sfer, podsystemów organizacji.

•

Spójność rozumiana jako merytoryczna zgodność programów rozwoju dotyczących

różnych

horyzontów

czasowych

i

różnych

podsystemów

organizacji. Kluczowe znaczenie dla spójności strategii ma konsekwentne odnoszenie sposobów realizacji strategii i konkretnych decyzji do wcześniej sformułowanych celów i ich hierarchii. Oznacza to, że działania podejmowane przez przedsiębiorstwo powinny wynikać z przyjętej koncepcji rozwoju, być z nią zgodne co do treści, kierunku i charakteru oraz służyć jej realizacji. •

Elastyczność określająca zdolność dostosowywania tempa i sposobów rozwoju do okoliczności. Jednym z warunków zapewnienia wystarczającej elastyczności strategii jest rozważanie przez jej twórców kilku wariantów koncepcji rozwoju, równoczesne budowanie scenariuszy optymistycznych i pesymistycznych, planowanie rezerw czasu i środków, pozwalających na zatrzymanie realizacji poprzedniego i wprowadzenie nowego lub skorygowanego scenariusza rozwoju.

•

Realność, czyli dostosowanie jej do aktualnych i przyszłych warunków funkcjonowania.

Realność

przewidywanie

zmian,

strategii określanie

zapewnia szans

i

stałe

badanie

zagrożeń

otoczenia,

rozwojowych,

przewidywanie pozytywnych i negatywnych skutków każdego z jej wariantów. Zależy ona też od zaangażowania w jej formułowanie przyszłych wykonawców i od pozyskania ich akceptacji.

11

2. Klasyfikacja strategii przedsiębiorstw 2.1. Podstawowe rodzaje strategii W przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym można wyróżnić co najmniej trzy poziomy budowy strategii: poziom przedsiębiorstwa jako całości (corporate level), poziom poszczególnych rodzajów działalności, tj. biznesów (business level) oraz poziom poszczególnych funkcji, jakie musi spełniać każde przedsiębiorstwo (functional level)48. Firma ma do wyboru wiele opcji strategicznych. W teorii zarządzania strategicznego istnieje wiele podziałów strategii. Jednak zanim dokona się podziału strategii należy sformułować trzy poziomy strategii49: 1) strategia globalna (generalna) przedsiębiorstwa, która polega głównie na wyborze dziedzin działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce działać oraz ustaleniu tych dziedzin, którymi nie jest zainteresowane oraz pozyskiwaniu zasobów i ich alokacji pomiędzy poszczególne rodzaje działalności; Strategia na poziomie przedsiębiorstwa kształtowana przez naczelne kierownictwo, które nadzoruje działania organizacji zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej. Dotyczy ona działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, które powinna ona objąć, oraz dąży do określenia roli, jaką odgrywa i jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności. 2) strategie poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, polegające na określeniu zakresu danego obszaru działalności gospodarczej i wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej, określeniu sposobu działania w danej branży lub danym segmencie rynku; Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (SJB) służy sterowaniu interesami i działaniami określonej, pojedynczej jednostki gospodarczej. Strategiczna

jednostka

gospodarcza

grupuje

w

ramach

wielogałęziowego

przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego rodzaju wyrobu lub usług i traktuje je jako pojedynczą jednostkę operacyjną.

48

Griffin R.W.,Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,Warszawa 2000, s.236. Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s.144-145. 49

12

3) strategie funkcjonalne, które polegają przede wszystkim na określeniu, w jaki sposób dana funkcja (np. marketing) ma sprzyjać uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej (tj. ustaleniu zasad realizacji tej funkcji), oraz integracji i koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie. Strategia na poziomie funkcjonalnym tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami, jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, ekologia, zgodnie ze strategią jednostki operacyjnej. Strategia ta polega na określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma być realizowane, by sprzyjała uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej, oraz na koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami. Strategie te różnią się między sobą zakresem, celami i zadaniami, sposobem alokacji zasobów, źródłami przewagi konkurencyjnej oraz głównymi obszarami decyzyjnymi50. Porównanie podstawowych rodzajów strategii przedsiębiorstwa

Aspekt

Strategia korporacji •

wybór, w których obszarach

Strategie SJG •

usługi, oraz na

gospodarczej

jakich rynkach

powinno być

Zakres

powinny być

umiejscowione

sprzedawane,

przedsiębiorstwo

•

strategia rozwoju

•

•

zagregowane cele

strategia

•

określenie rynku docelowego,

•

szerokość i głębokość asortymentu,

•

polityka marki produktu,

•

wycofywanie produktów

•

ograniczone celami

rozwoju SJG

przedsiębiorstwa Cele i zadania

wybór, które produkty i

działalności

Strategie funkcjonalne

•

ograniczone

działalności

celami

przedsiębiorstwa (np.

przedsiębiorstwa

rozwój, rentowność,

,

zysk na akcję)

przedsiębiorstwa i SJG,

•

zagregowane wokół konkretnego produktu/rynku

•

zagregowane

(sprzedaż, udział w rynku,

wokół

satysfakcja nabywców)

produktów/rynk ów (np. wzrost sprzedaży, rentowność,

50

Lipecki J., Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa [w:] „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa”, nr 4, 1996.

13

przepływy gotówkowe)

•

alokacja pomiędzy obszarami

•

działalności SJG

alokacja między produkty/rynki w ramach danej

•

Alokacja

SJG,

alokacja między

•

marketingu mix dla każdego

działy funkcjonalne

zasobów

pracujące na rzecz

alokacja między instrumenty

•

produktu/rynku

alokacja między

różnych obszarów

działy

działalności

funkcjonalne w

przedsiębiorstwa (np.

ramach SJG

badania i rozwój)

•

głównie dzięki

•

strategii

zasobom finansowym Źródła przewagi

i ludzkim, lepszej

konkurencyjnej

organizacji i

Główne obszary

•

sprawy organizacji,

•

dywersyfikacja

decyzyjne

działalności,

•

technologie

rynku, wyższości jednego z elementów marketingu w

w danej SJG w

stosunku do działań

stosunku do

konkurentów

konkurentów

•

głównie dzięki skutecznemu uplasowaniu produktu na

kompetencjami

synergicznym

polityka finansowa,

•

konkurowania,

zarządzaniu, efektom

•

głównie dzięki

projektowanie systemu produkcyjnego,

•

polityka asortymentu,

•

rozwój rynku,

•

polityka

•

polityka cen,

•

promocja,

•

kształtowanie zapasów

dystrybucji

•

Źródło: (L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek 2000, s.575-576) Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 2000

Wyróżnia się także następujące rodzaje strategii biorąc pod uwagę kryterium kierunku zmian, ze względu na rynek i produkt oraz relacje między przedsiębiorstwami 1. ze względu na kierunek zmian •

rozwojowe - dowodzi ekspansywności firmy przez inwestycje, udział w rynku, dywersyfikację produkcji,

•

stabilizujące - stabilna pozycja firmy w otoczeniu, "gra na zwłokę", oczekiwanie na bardziej sprzyjający moment działania,

14

•

naprawcze- z jednej strony nastawiona na reorganizację(w związku ze stwierdzonymi błędami działania firmy), z drugiej strony ukierunkowana na

stworzenia

mechanizmów

zabezpieczających

firmę

przed

potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami, •

defensywne - orientacja nastawiona na przetrwanie,

•

kombinowane - połączenie powyższych rodzajów strategii. 2. ze względu na rynek i produkt (H.I. Ansoff)

•

penetracja rynku - ekspansja rynkowa,

•

rozwój rynku - ekspansja rynkowa,

•

rozwój produktu - ekspansja technologiczna,

•

dywersyfikacja - ekspansja rynkowa i technologiczna. 3. ze względu na relacje między przedsiębiorstwami

•

konkurencji (walka, porozumienie, unikanie, ignorowanie),

•

współpracy. 2.2. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa, tzw. „wielka”, generalna strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Najczęściej wykorzystuje się ją wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku silnie powiązanych rynkach. Na tym poziomie istnieją trzy podstawowe rodzaje strategii: wzrostu, stabilizacji i cięć51. Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa. Może on wynikać z działań wewnętrznych ( wprowadzenie nowych produktów, uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku) albo zewnętrzne, gdzy strategia opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach. Wzrost dokonujący się w tej samej lub pokrewnej dziedzinie nazywamy dywersyfikacją pokrewną, natomiast w dziedzinach nie związanych z dotychczasowyą działalnością jest dywersyfikacją niezależną. Wzrost to strategia stosowana wówczas, gdy organizacja dysponuje zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i gdy można zakładać, że taki wzrost jest możliwy.

51

Griffin R.W.,Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,Warszawa 2000, s.241.

15

Strategia stabilizacji zakłada utrzymanie status quo. Firma, przyjmując taką strategię planuje

pozostanie

w

dotychczasowych

obszarach

działalności,

utrzymanie

dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić sięod zagrożeńze strony otoczenia. Taką strategię wybierają firmy, którym brakuje zasobów do realizowania strategii wzrostu, firmy działające na rynku charakteryzującym sięwolnym wzrostem lub kierowane przez ludzi nie zainteresowanych wzrostem. Stabilizacja traktowana jest też jako strategia „spokoju” po strategii wzrostu lub cięć. Strategia cięć (strategia zwrotu) zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcję

działalności

nierentownych

w

operacji52.

różnych Ta

dziedzinach

strategia

jest

albo

całkowitą

przydatna

gdy

rezygnację

firma

nie

z jest

zdywersyfikowana. W przeciwnym razie musi zastosować podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa opierające się na założeniu, iż firma jest zbiorem jednostek, z których każda może mieć swoją strategię. 2.3. Strategie na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej Strategia na poziomie jednostki pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście do strategii na poziomie jednostki to model adaptacyjny oraz strategie konkurencyjne Portera53. Model adaptacyjny strategii jednostki opiera się na przekonaniu, że managerowie powinni próbować dopasować strategię jednostki do podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu. Model ten sugeruje, że różne stopnie złożoności otoczenia i jego zmienności wymagają różnych form strategii. Istnieją trzy formy strategii (poszukiwacza, analityka, obrońcy) i czwarta – biernego reagowania. W otoczeniu względnie stabilnym, gdzie niepewność i ryzyko jest małe najbardziej odpowiednia jest strategia obronna. Jednostka taka próbuje znaleźć stosunkowo wąską niszę na rynku i kierować na nią ograniczony zestaw wyrobów lub usług. Przeciwieństwem tej strategii jest strategia poszukiwacza. Podejście to sprawdza się gdy otoczenie jest dynamiczne, rosnące, o wysokim stopniu niepewności i ryzyka. Poszukiwacze odkrywają nowe rynki, wykorzystują nowe możliwości, nowe produkty. Pośrednim podejściem jest strategia analityka, w otoczeniu umiarkowanie stabilnym z pewną dozą niepewności i ryzyka. Jednostki, utrzymując „trzon” produktów i klientów, 52

Ibidem, s. 242.

53

16

identyfikują i wykorzystują nowe rynki i produkty. Chodzi tu o równowagę między sprzecznymi wymogami elastyczności i stabilności. Ostatnią, nie polecaną, strategią jest strategia biernej reakcji. Reagują one w nieodpowiedni

sposób

na

otoczenie,

co

skutkuje

brakiem

wyników,

bądź

niekorzystnymi efektami. W literaturze wymienia się także strategie konkurencyjne M. Portera54. Opisuje on trzy strategie: zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów i koncentracji na niszy rynkowej. Strategia wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych. Wymaga agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne, energicznego dążenia do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację kosztów w takich dziedzinach, jak: badania i rozwój (B&R), obsługa posprzedażna, reklama itp. Osiągnięcie pozycji niskich kosztów często wymaga także wysokiego udziału w rynku albo innych rodzajów przewagi, na przykład korzystnego dostępu do źródeł surowców. Strategia ta przynosi firmie zyski wyższe od przeciętnych, mimo obecności mocnych sił konkurencyjnych. Zapewnia ona ochronę przed konkurentami (niższe koszty oznaczają, że firma będzie osiągać zyski nawet wtedy, gdy konkurenci utracą swoje w wyniku rywalizacji). Strategia zróżnicowania - inaczej dyferencjacji- oznacza stworzenie czegoś co w całym sektorze uznawane jest za unikalne, sposoby zróżnicowania mogą być różne np. wzór wyrobu, marka, technologia, dystrybucja, cechy wyrobu, Polega ona na takim zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy traktowali go jako coś wyjątkowego, niepowtarzalnego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować. Różnicowanie to może dotyczyć: wzoru wyrobu lub marki, technologii, cech wyrobu, obsługi posprzedażnej czy sieci sprzedaży. Zróżnicowanie chroni firmę przed konkurencją ze względu na lojalność klientów wobec marki i wynikającą z niej mniejszą wrażliwość na cenę, a także zwiększa marżę zysku. Zwykle jednak uniemożliwia zdobycie większego udziału w rynku, ponieważ wymaga zrezygnowania w pewnym stopniu z masowej sprzedaży.

Strategia dyferencjacji wymaga od przedsiębiorstwa dużej elastyczności

i zdolności dostosowywania się do wymogów rynku zbytu. Na ogół jest ona związana z 54

M. E. Porter, Strategie konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 53, Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.251.

17

segmentacją rynku. Strategia koncentracji polega na założeniu, że firma koncentrując się na danym wycinku czy to segmencie nabywców, czy asortymencie potrafi lepiej obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. Koncentracja polega na skupieniu się przedsiębiorstwa na określonej grupie nabywców, na danym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Strategia ta opiera się na założeniu, że firma może w ten sposób sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. W efekcie przedsiębiorstwo osiąga zróżnicowane w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb swojego segmentu albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie. W ten sposób firma może uzyskać wyższe niż przeciętne zyski w porównaniu ze swoim sektorem55. Ujęcie graficzne trzech podstawowych strategii wg Portera prezentuje rysunek 1. Rysunek 1. Trzy podstawowe rodzaje strategii wg M.E. Portera

M. E. Porter, Strategie konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 54

2.4. Strategie funkcjonalne

55

M. E. Porter, Strategie …, s. 54

18

Strategie funkcjonalne stanowią podstawę planowania strategicznego i skupiają się na pewnych sposobach podejścia określonego przedsiębiorstwa do jego głównych działań funkcjonalnych. Wśród nich można wyróżnić następujące strategie: marketingowa, finansowa, produkcyjna, dotycząca zasobów ludzkich oraz badawczo-rozwojowa56. Strategia

marketingowa

koncentruje

się

na

technikach

promocyjnych i ich zastosowaniu także na kształtowaniu się poziomu cen (np. przyjęcie strategii "zbierania śmietanki"), porusza problem dystrybucji (decyzje o wyborze kanałów) oraz struktury produkcji, zajmuje się także tworzeniem wizerunku firmy - public relations57. Strategie marketingowe skupiają się również na ustaleniu asortymentu produktów. Ważnym elementem jest podjecie działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonej pozycji rynkowej. Istotna jest promocja sprzedaży, w tym ustalenie budżetu reklamowego oraz wielkość personelu sprzedaży. Strategia marketingowa wkracza również na obszar polityki publicznej (eliminacja przeszkód prawnych, kulturowych i organizacyjnych). Podsumowując strategia

marketingowa

pozostaje

najważniejszym

elementem

struktury

funkcjonalnej, bo firma żeby zdobyć lojalnych klientów pamiętających zawsze o ich produktach musi posługiwać się taka strategia58. Strategia finansowa kształtuje strukturę kapitałową organizacji poprzez odpowiedni

dobór

akcji

zwykłych,

uprzywilejowanych

i

zadłużenia

długoterminowego (np. obligacji), aby przy możliwie najmniejszych kosztach osiągnąć pożądany kapitał59. Polityka zadłużenia zajmuje się podejmowaniem decyzji o wielkości zaciągniętego kredytu i o jego formach. Struktura finansowa to również zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa. W celu generowania optymalnego

przychodu,

firma

ustala

strukturę

inwestycji

wcześniej

zgromadzonych środków pieniężnych pochodzących z nadwyżek gotówkowych. Zapewnia również dostęp do środków. Polityka dywidendy zajmuje się rozdzielaniem dochodu pomiędzy akcjonariuszy, a przeznaczeniem ich na rozwój. Strategia produkcyjna zajmuje się opracowywaniem metod służących poprawie wydajności. Dla organizacji produkcyjnych istotnym jest planowanie produkcyjne (ustalenie miejsca i wielkości produkcji oraz metody produkcyjnej). Ma to 56

JarosińskiM., Romanowska M., Planowanie strategiczne w zakładach opieki zdrowotnej, [online] 10 maj 2009 r., http://www.ipis.pl/artykul.php?idartykul=1913&poddzial=Strategia 57 Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.256. 58 Zwiech P., Istota …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf 59 Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.257.

19

bezpośredni związek z jakością wytwarzanych wyrobów, koszty poniesione podczas produkcji nie odgrywają istotnej roli,( są traktowane drugorzędnie)60. Strategia dotycząca zasobów ludzkich koncentruje się na takich aspektach jak: wynagrodzenie, dobór kadry pracowniczej oraz ocena rezultatów pracy. Relacje pracownicze to inny wymiar polityki zasobów ludzkich61.

Struktura badawczo-rozwojowa zajmuje

się rozwojem produktu w oparciu o te strategie podejmowane są decyzje dotyczące modyfikacji produktów już istniejących oraz gdy jest taka potrzeba taka potrzeba na wytworzeniu nowych w oparciu o dostępne techniki wytwarzania62. Struktura badawczo-rozwojowa koncentruje się również na licencjonowaniu oraz prowadzeniu polityki patentowej w celu uniemożliwienia korzystania z opracowanych wzorów lub generowania przychodów z ich sprzedaży.

Duże

zaangażowanie

w

prace

badawczo-rozwojowe

służą

wprowadzeniu na rynek przełomowych innowacji i nowych produktów. 3. Strategia jako etap zarządzania strategicznego Analogicznie

do

działań

stratega

wojskowego,

menadżer

firmy

odpowiedzialnego za strategię swojej firmy, aby zastosować strategie musi postępować w określony sposób. Otóż pierwszym etapem działania stratega jest identyfikacja, opis i analiza otoczenia. Drugim etapem - a zarazem podstawowym zadaniem menadżera jak i generała armii - jest ustalenie strategii na podstawie tej analizy. Trzeci etap polega na wdrożeniu. Droga postępowania jest prosta: ocenić, ustalić, działać. W tym miejscu dochodzimy do procesu zarządzania strategicznego63. Koncepcja zarządzania strategicznego składa się z następujących etapów64: •

analizy pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju,

•

określenia celów,

•

określenia możliwości firmy, jej potencjału, zasobów oraz analiza otoczenia,

•

budowy wariantów strategii działania,

60

Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.258. Ibidem …, s.258-259. 62 Ibidem…, s.259. 63 Jurczyk P. Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, praca dyplomowa, Uniwersytet M. Kopernik, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,[onliine] 10 maj 2009 r., http://pawej.republika.pl/praca_dyplomowa/praca_dyplomowa.html 64 ibidem 61

20

•

wyboru optymalnego wariantu strategii,

•

opracowania planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć,

•

wdrożenia strategii w każdej komórce organizacyjnej firmy i na każdym szczeblu zarządzania,

•

kształtowania formy organizacyjnej przedsiębiorstwa dostosowując ją do przyjętej strategii,

•

prowadzenia kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

Proces zarządzania strategicznego możemy sprowadzić do trzech głównych punktów65: •

analiza strategiczna,

•

wybór strategii,

•

wdrożenie strategii

Analiza strategiczna obejmuje określenie celów i misji przedsiębiorstwa oraz przede wszystkim zajmuje się zasobami organizacji i otoczeniem zewnętrznym. Wybór strategii obejmuje formułowanie opcji strategicznych oraz ocenę poszczególnych wariantów i wybór jednej strategii. Etap wdrożenia zawiera już konkretne działania związane z wybraną strategią są to: planowanie zasobów niezbędnych dla realizacji strategii, określenie zmian w strukturach organizacyjnych jeśli takowe są potrzebne, opracowanie systemu kontroli z wdrażaną strategią. Nie ma jednak wyraźnych granic pomiędzy tymi etapami. Proces zarządzania strategicznego ma to do siebie, że wszystkie etapy są niejednokrotnie realizowane równocześnie z wielokrotnymi powrotami do etapów wcześniejszych - rysunek 2. Rysunek 2. Model procesu zarządzania strategicznego

65

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 85-87.

21

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 86 Strategia działania jest więc częścią składową zarządzania strategicznego. Jest wynikiem strategicznego stylu zarządzania. Można powiedzieć że strategia jest trzonem, na którym opiera się proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Samo poszukiwanie najlepszej strategii i jej budowa jest tylko częścią całego złożonego procesu kierowania opartego właśnie na wybranej przewadze strategicznej. 3.1. Formułowanie strategii działania przedsiębiorstwa Budowa strategii działania przedsiębiorstwa powinna przebiegać według ustalonego porządku. Jest wiele koncepcji formułowania strategii. Z punktu widzenia determinant wyboru strategii można wymienić trzy koncepcje formułowania strategii66: •

strategiczne dopasowanie,

•

zorientowane na zasoby,

•

zorientowane na otoczenie.

Koncepcja strategicznego dopasowania polega na identyfikacji zasobów firmy, które w jakiś sposób odróżniają firmę na tle konkurencji, oraz na analizie możliwości rozwoju firmy. Dalej budowane są różne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz wybierana jest jedna mająca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia. W ramach tej koncepcji wyróżnia się analizę problemów krytycznych i analizę SWOT67. Koncepcja zorientowania na zasoby zakłada, iż podstawą strategii firmy są jej umiejętności oraz zasoby. Punktem wyjścia jest określenie umiejętności i zasobów, którymi firma wyróżnia się wśród konkurencji, a następnie poszukuję się możliwości w otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w postaci umiejętności i zasobów68. Koncepcja zorientowania na otoczenie kładzie nacisk na analizę otoczenia i zakłada, że zasoby i umiejętności firmy muszą się dopasować do zmian otoczenia. Te trzy koncepcje formułowania strategii różnią się determinantami decydującymi o wyborze strategii, punktami wyjścia budowy strategii, oraz zakresem dostosowania. W ramach Jurczyk P. Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, praca dyplomowa, Uniwersytet M. Kopernik, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,[onliine] 10 maj 2009 r., http://pawej.republika.pl/praca_dyplomowa/praca_dyplomowa.html 67 Weryfikacja strategii, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50263/Weryfikacja.strategii.html 68 Ibidem 66

22

tych koncepcji wyróżnia się podejścia sformalizowane i nieformalne oraz syntetyczne i analityczne. M.in. do metod sformalizowanych syntetycznych zalicza się metody portfolio i analizę sektorową69. W ramach koncepcji formułowania strategii firmy wyróżnia się także70: •

proces tworzenia strategii zamierzonej - w modelu tym punktem wyjścia jest zdefiniowanie celów i misji przedsiębiorstwa i na ich podstawie wybór strategii,

•

proces strategii wyłaniającej się, - model odwrotny do poprzedniego punktem wyjścia jest strategia i na jej podstawie formułowanie misji i celów firmy

Schematy tych dwóch procesów przedstawiono na rysunku. Rysunek . Procesy tworzenia strategii zamierzonej i "wyłaniającej się"

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 83 Kolejnym podejściem do formułowania strategii jest proces zaproponowany przez J. Penca. Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery pytania71: 69

70

Weryfikacja strategii, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50263/Weryfikacja.strategii.html Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 83.

71

23

1. Jaką pozycje zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe? 2. Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowywana strategia? 3. Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji? 4. Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces? Dając odpowiedź na powyższe pytania firma ma gotową strategię działania. Oczywiście proces szukania odpowiedzi jest złożony i wymaga wielu analiz i doskonałej znajomości przedsiębiorstwa i jego otoczenia. W pytaniu 1 i 3 wykorzystywana jest analiza otoczenia oraz analiza potencjału firmy. Opierając się na wnioskach wyciągniętych z analiz konkretyzuje się cele (pytanie 2) oraz określa obszary działania firmy i konieczne przedsięwzięcia (pytanie 4). Tworzy się treściwy opis (strategiczny plan rozwoju) wyjaśniający drogi przyjętej strategii, środki potrzebne do jej realizacji, zmiany organizacyjne, programy działania. Sporządzony opis strategiczny powinien podlegać szczegółowej ocenie pod względem użyteczności dla przedsiębiorstwa, jego zasobów i możliwości wzrostu. Powinno się ocenić czy strategia działania jest skonstruowana w sposób umożliwiający jej wdrożenie. Jednym słowem czy jest optymalna. W celu odpowiedzi na to pytanie potrzebna jest konsultacja na wszystkich szczeblach zarządzania, tak by uwzględnić każdą jednostkę strategiczną w przedsiębiorstwie i jej przystosowanie do wdrożenia konkretnej strategii działania. W przedstawianiu procesów formułowania strategii nie może zabraknąć podejścia przyjętego przez M. E. Portera. Proponuje on taki oto schemat budowy strategii (ujęty w formie pytań)72: 1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie? •

Identyfikacja (Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia?)

•

Założenia (Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, aby obecna strategia miała sens?)

72

Z. Pierścionek, Strategie …, s. 90.

24

2. Co się dzieje w otoczeniu? •

Analiza sektora (Jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są ważne okazje i zagrożenia w sektorze?)

•

Analiza konkurentów (Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości?)

•

Analiza społeczna (Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne stworzą okazje lub zagrożenia?)

•

Silne i słabe strony (Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami?)

3. Co przedsiębiorstwo powinno robić? •

Sprawdziany założeń i strategii W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy przedstawionym w punkcie 2?

•

Możliwości strategiczne Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy? (Czy obecna strategia do nich się zalicza?)

•

Wybór strategiczny Która z możliwości najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?

W ramach etapu pierwszego dokonywana jest identyfikacja obecnej strategii oraz identyfikowane są założenia kierownictwa dotyczące pozycji firmy (jej silnych i słabych stron, konkurentów, tendencji występujących w sektorze). W etapie drugim dokonuje się wszechstronnej analizy otoczenia by na jej bazie określić słabe i silne strony firmy. Analiza sektora określa główne czynniki sukcesu w konkurencji. Analiza 25

konkurentów

identyfikuje

potencjalne

możliwości

konkurentów

oraz

ich

prawdopodobne strategie. Analiza społeczna precyzuje szanse i zagrożenia stwarzane m.in. przez politykę gospodarczą państwa. W ostatnim etapie po pierwsze określa się zgodność obecnej strategii i założeń przez porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo (etap 1) oraz wyników analizy otoczenia (etap 2). Po drugie określa się możliwe strategie do przyjęcia na podstawie analizy etapu 1 i 2. I po trzecie dokonuje się wyboru strategicznego polegającego na wyborze strategii, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami (etap 1 i 2). Powyższa procedura określa możliwe strategie na podstawie analizy zasobów i otoczenia oraz dokonuje wyboru strategii na podstawie najlepszego dopasowania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa do zewnętrznych okazji oraz zagrożeń. W procesie formułowania strategii przedstawionym powyżej szerokie zastosowanie ma analiza SWOT. Pierwszym punktem formułowania strategii działania jest analiza strategiczna, która obejmuje zarówno przedsiębiorstwo jak i szeroko rozumiane otoczenie. W kolejnym etapie dokonuje się na podstawie wyników analiz wyboru wariantu strategicznego tzn., wybiera się taką strategię, która umożliwi przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi nad konkurentami. Czasami zdarza się, że firma wybiera jednocześnie kilka strategii np. integracji pionowej i minimalizację kosztów. W kolejnym etapie przedsiębiorstwo buduje strategię działania, w której zawarta jest misja, wizja oraz cele i drogi ich realizacji. W tym miejscu mamy do czynienia z właściwą strategią działania tzn. z planem działań opartym na jednym ze sposobów budowania przewagi firmy, który uwzględnia postawione cele i dąży do ich osiągnięcia. Oczywiście strategii działania firma może zbudować kilka, dlatego w procesie formułowania strategii uwzględnia się etap oceny i wyboru tej najwłaściwszej73. W procesie formułowania efektywnej i realistycznej strategii przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę wiele czynników determinujących wybór strategii. Wybór metod i sposobu rozwoju danego przedsiębiorstwa, czyli strategii rozwoju, zależy od potencjału danego przedsiębiorstwa istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju. 73

Kubiński P., Proces formulowania strategii, [online], 10 maj 2009 r., http://www.dcsr.wroc.pl/files/File/Seminarium_2007-10 31/Proces_formulowania_strategii_Piotr_Kubinski.pdf

26

Zdolności strategiczne danej firmy są zdeterminowane przez kulturę organizacji, jej zdolność zarządzania oraz jej materialne i niematerialne zasoby. Kulturę organizacji tworzy zbiór przeważających w organizacji systemów wartości i poglądów. Szczególnie istotna jest kultura tej grupy w organizacji, która posiada władzę, która rzeczywiście podejmuje zasadnicze dla bytu organizacji decyzje, a więc zarządu oraz kluczowych członków rady nadzorczej. Każde przedsiębiorstwo działa na rzecz otoczenia i znajduje się pod jego wpływem. Przedsiębiorstwo utrzymuje się dzięki otoczeniu: tylko zaspokajanie odpowiednich potrzeb otoczenia stanowi rację bytu przedsiębiorstwa i umożliwia mu przetrwanie. Jednakże cele, które chce zrealizować przedsiębiorstwo są sprzeczne z celami innych przedsiębiorstw, dlatego każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w środowisku dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym. Z drugiej strony, wiele instytucji sprzyja przedsiębiorstwu, tworząc otoczenie przyjazne. Można wreszcie mówić o otoczeniu niekonkurencyjnym, które również wpływa na działalność przedsiębiorstwa74. Zatem czynniki determinujące strategie rozwoju przedsiębiorstwa można podzielić w następujący sposób75: •

czynniki wewnętrzne, do których należą: kultura organizacji - czyli cele, oczekiwania, wiedza, doświadczenia, nawyki różnych grup w organizacji (np. celem właścicieli firmy może być jej rozwój, natomiast celem jej menadżerów maksymalizacja zysku w krótkim okresie gdyż od tego zależy ich premia), oraz materialne i niematerialne zasoby,

•

czynnik zewnętrzne, wśród których wymienia się : o

oczekiwania społeczne,

o

rynek zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitałowy,

o

konkurencja,

o

polityka gospodarcza (np. stopa inflacji, wysokość podatków, stopa procentowa),

o

sytuacja ekonomiczna (koniunktura, trendy,) polityczna (stabilność), społeczna.

74

Weryfikacja strategii, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50263/Weryfikacja.strategii.html Jurczyk P. Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, praca dyplomowa, Uniwersytet M. Kopernik, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,[onliine] 10 maj 2009 r., http://pawej.republika.pl/praca_dyplomowa/praca_dyplomowa.html 75

27

Ocena tych czynników pod względem istotności i sposobu wpływu na firmę jest przedmiotem analizy strategicznej. Mając gotową strategię działania kadra kierownicza przedsiębiorstwa może przystąpić do jej wdrożenia i realizacji. 3.2.Wdrażanie strategii Implementacja strategii obejmuje szereg działań i decyzji związanych z realizacją planów i zamiarów strategicznych w przedsiębiorstwie. Jakkolwiek elementy procesu wdrażania strategii są różne dla poszczególnych przedsiębiorstw, to jednak można wyróżnić pewne podstawowe działania niezbędne do przeprowadzenia działań z tym związanych. Kluczem do sukcesu podczas wdrażania strategii jest zjednoczenie organizacji wokół opracowanej strategii oraz spowodowanie, aby każde istotne działanie i czynność administracyjna była wykonywana w sposób ściśle tej strategii odpowiadający76. Wyróżnić można sześć kluczowych działań związanych z implementacją strategii: 1. Zaprojektowanie organizacji mogącej skutecznie wdrożyć strategię, 2. Zadbanie o budżet wspierający realizację strategii, 3. Zastosowanie systemów wspierających zarządzanie (polityka, procedury, systemy informacyjne i kontrolne), 4. Zaprojektowanie systemu nagród i zachęt ściśle związanego z celami operacyjnymi i strategią, 5. Dostosowanie kultury organizacyjnej do wybranej strategii, 6. Wykorzystanie strategicznego przywództwa. Przed rozpoczęciem realizacji powyższych zadań, kierownictwo firmy powinno odpowiedzieć sobie na następujące pytania: •

które działania są najważniejsze, a które można odłożyć na później,

•

które działania wymagają dużo czasu i osobistego nadzoru,

•

co może zostać delegowane do wykonania innym pracownikom.

76

Implementacja strategii, [online] 10 maj 2009 r., http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzial8.pdf , Thompson A.A. Jr., Strickland A.J.III, Strategic Management. Concepts and Cases, Irwin, Homewood Ill., Boston Ma. 1993 s. 216.

28

Do efektywnej implementacji strategii niezbędne jest też, aby kierownictwo przedsiębiorstwa wytworzyło w przedsiębiorstwie klimat poparcia. Do istotnych czynników, na które kierownictwo może mieć wpływ, należą: •

zaangażowanie pracowników,

•

kultura organizacyjna,

•

styl przywództwa.

Faza implementacji strategii obejmuje 77 •

przełożenie planu strategicznego na konkretne polityki funkcjonalne (rynkową, finansową, produkcji, itp.),

•

ustalenie, wynikających z planu strategicznego, planów operacyjnych oraz konkretnych zadań ilościowych,

•

przypisanie zadań określonym jednostkom wykonawczym,

•

sprawdzenie czy plan strategiczny znajduje pokrycie w budżecie oraz ustalenie kosztów cząstkowych,

•

określenie i pozyskanie zasobów potrzebnych do wdrożenia strategii,

•

przystosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb nowej strategii,

•

stworzenie

w

przedsiębiorstwie

kultury

organizacyjnej,

sprzyjającej

implementacji strategii, •

opracowanie systemu motywacji i kontroli związanych z realizacją obranej strategii.

Wg R. Griffina można mówić o78 : •

Wdrażaniu przez strukturę, bowiem ona wpływa na strategię i na odwrót. Na przykład, w firmie silnie zdecentralizowanej menedżerowie niższego szczebla będą mieli znacznie silniejszy wpływ na zarządzanie strategiczne niż w firmie scentralizowanej. Z kolei przyjęcie pewnych typów strategii dyktuje odpowiedni zakres przyszłej decentralizacji.

•

Wdrażanie przez przywództwo, bowiem pomyślna realizacja strategii wymaga skutecznego przywództwa.

77 78

Penc-Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, WPSB, Kraków 1998,s. 158 i 160 Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …,s.259-262

29

•

Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne niezbędne do przekazywania celów i decyzji oraz do kontroli i obserwacji postępu wysiłków na rzecz osiągania wyznaczonych celów.

•

Do realizacji strategii niezbędne są odpowiednie zasoby ludzkie. Wdrażanie przez zasoby ludzkie polega na działaniu właściwych ludzi o określonych kompetencjach, wykonujących plany strategiczne..

•

Wdrażanie przez technikę obejmuje zakład i sprzęt oraz prawidłowe ukształtowanie przepływów roboczych.

Wdrażając strategię należy pamiętać o zasadach, którymi powinno kierować się przedsiębiorstwo79 (M. Walesiak, 1996 s.): •

wszyscy menedżerowie podejmujący decyzje dotyczące wdrażania planów i programów powinni bardzo dokładnie zapoznać się z całościową strategią firmy,

•

menedżerowie

powinni

znać

przesłanki

planowania,

tj.

założenia

i

przewidywania dotyczące przyszłości oraz poznane już warunki, które będą miały wpływ na wykonanie planu, •

należy upewnić się, że cząstkowe plany działania odzwierciedlają główne cele firmy,

•

strategię trzeba rewidować regularnie, aby przekonać się, czy jest ona nadal aktualna i odpowiednia do zmieniających się warunków,

•

strategia powinna brać pod uwagę możliwości pojawienia się nieprzewidzianych przypadków (tzn. znacznych i nieoczekiwanych zmian elementów otoczenia),

•

struktura organizacyjna powinna być dopasowana do potrzeb planowania (odpowiednie delegowanie uprawnień i odpowiedzialności związanych z wdrożeniem strategii),

•

menedżerowie powinni podkreślać konieczność planowania w przedsiębiorstwie oraz kłaść nacisk na wdrażanie przyjętej strategii,

•

79

w firmie należy stworzyć klimat sprzyjający planowaniu.

Walesiak M., Metody analizy danych marketingowych, PWN, Warszawa 1996, s.100-102.

30