Rolul Dep de MRU

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR 

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENŢĂ COORDONATOR ŞTIINŢIFIC Conf. Univ. Dr. Mihai Talmaciu ABSOLVENTĂ Andreea Anton

IUNIE 2011

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR 

Specializarea Management

ROLUL DEPARTAMENTULUI MRU

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC Conf. Univ. Dr. Mihai Talmaciu ABSOLVENTĂ Andreea ANTON

IUNIE 2011 2

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR 

Specializarea Management

ROLUL DEPARTAMENTULUI MRU

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC Conf. Univ. Dr. Mihai Talmaciu ABSOLVENTĂ Andreea ANTON

IUNIE 2011 2

CUPRINS pagina

Introducere ……………………………………………………………...........................2 Capitolul I. Managementului Resurselor Umane: elemente de baza, cadru conceptual….....4 generale........................................................... .............................................. .............................4 ......4 I. 1. Consideraţii generale.................................... I. 2. Tendinţe în managementul resurselor umane pe plan internaţional..................5 umane......................................................... ............................................8 .....................8 I. 3. Conceptul de resurse umane.................................. personal........................................................ .............................................. ............................10 .....10 I. 4. Funcţiunea de personal................................. I. 5. Organizarea activităţilor în cadrul managementului resurselor umane...........11 personalului..................................................... ...........................13 ....13 I. 6. Aspecte privind motivarea personalului.............................. indirecte....................................................... ...............................15 ........15 I.6.1. Recompense directe si indirecte................................ management-motivaţie ........................................... ................................................................1 .....................166 I.6.2. Relaţia management-motivaţie Umane........................................................ ...................................17 ............17 Capitolul II. Departamentul de Resurse Umane................................. II. 1. Tipurile de activităţi desfăşurate în departamentul de resurse umane.............20 departamentului de resurse r esurse umane.............23 umane.............23 II. 2. Tipuri de structuri în organizarea departamentului umane......................................................... .............................................. ........................23 .23 II. 3. Politica resurselor umane.................................. umane......................................................... ..........................................24 ...................24 II. 4. Managerul de resurse umane.................................. Capitolul III. Rolul departamentului de resurse umane din cadrul SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL…………………………26 Prezentare III. 1 general…………………………………….....................................27 III. 2. Structura organizatorică……………………………………………………...28 problemei....................................................... .............................................. ..............................28 .......28 III. 3. Identificarea problemei................................ concurenţiali..................................................... .............................................. ....................................31 .............31 III. 4. Factori concurenţiali.............................. obiectivelor....................................................... .............................................. ............................32 .....32 III. 5. Formularea obiectivelor................................ MRU....................................................33 ...........33 III. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare în MRU......................................... III. 6.1 Implicarea MRU în managementul strategic al organizaţiei.........................35 ..........................................................................45 .........45 Capitolul IV. Concluzii şi perspective ................................................................. ..................................................................... .............................................. .............................................. ...............................47 ........47 Anexă.............................................. ................................................................... .............................................. .............................................. ....................................53 .............53 Bibliografi............................................

3

 INTRODUCERE 

Managementul Managementul resurselor umane sau managementul managementul personalului personalului însumează totalitatea totalitatea activităţilor generale şi specifice, cu privire la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a  personalului din cadrul agenţilor economici. Managerului general cât şi managerului compartimentului de resurse umane, le revine resp respon onsa sabi bili lita tate teaa orga organi niza zarii rii resu resurs rsel elor or uman umanee dar dar si fami familia liari riza zare reaa cu prob proble lema mati tica ca şi   proceduri procedurile le utilizate utilizate în acest acest domeniu domeniu de către către firmele performa performante, nte, la nivel nationa nationall cât ș i intern int ernaațional. ional. Manageru Managerull departame departamentulu ntuluii de resurse umane, umane, pentru a fi eficient, eficient, trebuie trebuie să de țină o sumă de calităţi: să fie perseverent în aplicarea deciziilor, un bun negociator, înţelegător şi răbdător faţă faţă de opiniile altora și cu simţul umorului. umorului. Organizarea activităţilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, învăţământ, salarizare, cercetare. Ca tip de structură internă de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcţională şi organizarea matriceală. Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective următoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea, dezvoltarea social-umană. Titlul lucrării se referă la un aspect din domeniul managementului privind în mod special rolul departamentului de resurse umane, deoarece în fiecare organizaţie trebuie să existe acest departament. Obiectivele acestei lucrări privesc analizarea: - conceptului de resurse umane - tipurilor de activităţi şi structuri desfăşurate în departamentul de resurse umane - managerului – conducător şi organizator al departamentului de resurse umane Lucrarea cuprinde 4 capitole, primele două asigură baza teoretică a temei, în capitolul al treilea este prezentat studiul de caz realizat la SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL, iar al patrulea capitol concluziile. În primul capitol numit „Particularităţi ale Managementului Resurselor Umane” am scris gene genera rali lită tăţi ţi priv privin indd mana manage geme ment ntul ul resu resurs rsel elor or uman umane, e, am spec specifi ifica catt câte câteva va tend tendin inţe ţe în managementul resurselor umane pe plan internaţional, am explicat conceptul de resurse umane, funcţiunea de personal, organizarea activităţilor în cadrul managementului resurselor umane şi am prezentat câteva aspecte privind motivarea personalului.

4

Cel de-al doilea capitol „Departamentul de Resurse Umane”cuprinde informaţii despre tipurile de activităţi desfăşurate în departamentul de resurse umane, Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resurse umane. Am prezentat politica de resurse umane şi atribuţiile managerului de resurse umane. Studiul de caz s-a realizat pe baza unor cercetări, informaţiile obţinându-se din mai multe surse: un chestionar privind strategia de resurse umane, organigrama departamentului de resurse umane, rapoartele privind activitatea din departamentul de RU, rezultate provenind din sondaje de opinie interne, informaţii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin “Cutia de sugestii”. Pe baza informaţiilor obţinute în cazul cercetării s-au formulat unele concluzii în ceea ce  priveşte rolul departamentului de resurse umane, cum ar fi: - să motiveze şi să menţină menţină resursele umane umane în cadrul organizaţiei organizaţiei în vederea vederea realizării obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor; - recrutarea, instruirea şi programele de recompensare au în vedere atragerea, dezvoltarea şi păstrarea oamenilor cu abilităţi necesare; - managerul de resurse umane trebuie să aibă un rol de arbitru şi să păstreze balanţa între  partea de afaceri pură şi cum se reflectă ea în viaţa oamenilor care la rândul lor contribuie la  business. Contribuţia personală este concretizată în: documentarea teoretică şi practică, culegerea, sistem sistemati atiza zarea rea şi explic explicare areaa inform informaţi aţiilo ilor, r, prezen prezentar tarea ea şi int interp erpret retare areaa datel datelor or cu ajuto ajutorul rul schemelor, tabelelor, precum şi în formularea concluziilor.

5

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ELEMENTE DE BAZĂ, CADRU CONCEPTUAL

1.1. Consideraţii generale

Managementul resurselor umane s-a numit tradiţional în perioada anilor 1980-1990 „managementul personalului”, „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, „conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”. Managementul resurselor umane a adus schimbări semnificative în domeniul managementului și presupune, potrivit literaturii de specialitate, o abordare globală, totală, interdisciplinară şi profesională a problematicii  personalului din cadrul unei organizaţii. Ca orice alt domeniu ştiinţific, managementul resurselor umane, este rezultatul cercetării specializate. Managementul resurselor umane s-a desprins de managementul general, și astfel s-a diferenţiat şi s-a automatizat, limitându-și obiectul de studiu şi prin urmare s-a specializat ocupând în prezent un loc bine delimitat în cadrul managementului general. Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor urmărite. Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a managementului celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii cu care lucrează şi care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a obţine un avantaj comparativ durabil. Principale domenii ale managementului resurselor umane, sunt: 6

•

atragerea şi folosirea resurselor umane, cât şi asigurarea managerului că personalul din subordine este calificat, competent şi ingenios, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raţional şi eficient definite;

•

administrarea salarizării şi a altor remunerări, precum și evaluarea corectă și echitabilă a acestor drepturi salariale;

•

crearea sistemului de relaţii cu salariaţii;

•

crearea și menținerea unei structuri organizatorice prielnice pentru atragerea şi menţinerea unui personal competent şi eficace;

•

organizarea şi efectuarea unor servicii pentru salariaţi, corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuţiilor şi soluţionarea problemelor referitoare la drepturile lor. Michael Armstrong, specialist în resurse umane, consideră managementul resurselor 

umane ca o apropiere coerentă şi strategică către valorile cele mai preţioase ale managementului organizaţiei, deoarece salariații, prin îndeplinirea sarcinilor de lucru, contribuie individual sau colectiv la atingerea obiectivelor, pentru un avantaj concurenţial susţinut. Ţintele managementul resurselor umane sunt: •

antrenarea angajaţilor să lucreze la capacitatea şi potenţialul maxim,

•

realizarea obiectivelor organizaţiei prin forţa de muncă proprie,

•

corelarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri şi consolidarea unei mentalităţi dorite în organizaţie,

•

dezvoltarea unui set coerent de politici cu privire la angajaţi care să consolideze strategia organizaţiei pentru a se potrivi resursele cu nevoile afacerilor şi îmbunătăţirea  performanţelor,

•

creearea mediului prielnic în care inovaţia, munca în echipă şi calitatea totală să poată  prospera,

•

utilizarea eficientă a tehnologiei,

•

menținerea unui climat de muncă sănătos şi sigur.

1.2. Tendinţe în managementul resurselor umane pe plan internaţional Dintre numeroasele transformări ce au afectat la sfârşitul secolului XX, salariaţii din ţările dezvoltate, se numără următoarele trei: Salariaţii sunt în primul rând mai bine instruiţi, indiferent ca este vorba despre de nivelul formării iniţiale, de experienţa acumulată sau de completările aduse de formarea continuă. Fără a  putea sublinia cu certitudine că aceste progrese sporesc eficacitatea economică a acestor ţări, 7

realitatea ne arată, totuşi, că întreprinderile cele mai performante au forţa de muncă cea mai bine  pregătită. Creșterea din ce în ce mai mare a numarului de femei salariate, este de asemenea un factor a cresterii eficientei angajaților. În prezent, numărul tot mai mare al femeilor salariate se datorează calificării crescânde a acestora. De exemplu, în Franţa, unde procentul femeilor salariate este aproape egal cu cel al  bărbaţilor, se tinde spre adoptarea modelului scandinav. Cu toate acestea, în unele ţări femeile lucrează cu jumătate de normă sau sunt casnice, deschizându-li-se puţine perspective de salarizare şi încă şi mai puţine de promovare. Cea de a treia transformare se referă la îmbătrânirea personalului salariat. Ea corespunde evoluţiei demografice în Europa ca şi în SUA şi Japonia şi este accentuată de creşterea duratei studiilor. Consecinţele îmbătrânirii personalului constituie principala problemă a tuturor ţărilor  industrializate, afectate sau nu de şomajul în masă. Datorită confruntării cu disponibilităţile de forţă de muncă, câmpul muncii la sfârşitul secolului XX are capacităţi de integrare limitate în ţările dezvoltate din două motive. În primul rând încetinirea ritmului de dezvoltare a economiei mondiale şi slaba creştere a productivităţii. Bătălia pentru câştigarea unei poziţii geopolitice avantajoase şi competitive constituie al doilea motiv: unele industrii angajate într-un proces de recuperare avansează forţat (uzinele europene de automobile realizează la începutul anilor ’90, creşteri anuale ale productivităţii de peste 10%), în timp ce alte ramuri de activitate se prăbuşesc sau unele sectoare prospere altădată, se restrâng. Utilizarea dispozitivelor automate conduce la limitarea ponderii de participare a omului la executarea procesului de producţie, determinând transformarea muncitorului prelucrător în muncitor operator. Acest lucru favorizează cre șterea accentuată a muncii intelectuale în detrimentul muncii fizice, ceea ce atrage după sine modificări în conţinutul calificării şi sporeşte necesitatea cunoştinţelor tehnice în raport cu deprinderile practice. Resursele umane vor reprezenta un centru de interes pentru orice firmă competitivă, iar   problemele privind formarea profesională, calificarea, recalificarea, policalificarea vor constitui direcţii de cercetare şi dezvoltare a întreprinderii viitorului. Se preconizează o creştere în viitor a ponderii celor ce vor lucra în cercetare, dar  modalităţile de implicare directă vor continua să fie diferite 8

Angajaţii se confrunta în „întreprinderea viitorului” cu noi exigenţe. Fiecare angajat va fi implicat, pe lângă atribuţiile curente de la locul de muncă, prin forme specifice, la îmbunătăţirea cunoștiițelor și implicit a randamentului propriei activităţi. În ce priveşte firmele din România, se pot observa într-o perioadă relativ scurtă o serie de schimbări: îmbunătăţirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate, alocarea unor fonduri importante pentru cercetare ştiinţifică, în special în sectorul particular. Aceste schimbări conduc la obţinerea unor produse mai competitive, la extinderea pieţelor de desfacere şi, implicit, la creşterea volumului de resurse umane angajate în procesul productiv. Creşterea gradului de dezvoltare tehnică determină importante mutaţii în structura resurselor umane. Pe măsură ce societatea progresează, tehnica înlocuieşte tot mai mult funcţiile omului în desfăşurarea procesului de obţinere a bunurilor şi serviciilor. Automatizarea complexă şi mecanizarea au drept efect reducerea treptată a ponderii muncitorilor. Drept urmare, în ultimii ani, cele mai rapide ritmuri de creştere a ofertei de muncă au fost înregistrate în ocupaţii profesionale precum: instalarea şi repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programarea pe calculator, întreţinerea maşinilor de birou. Se preconizează creşteri şi în următoarele categorii de personal: personalul cu atribuţii manageriale, profesii intelectuale specializate, personalul din domeniul prestărilor de servicii. De altfel, cele mai mari creşteri ale numărului de locuri de muncă se vor înregistra în firmele mici şi mijlocii. Concomitent cu aceste evoluţii, în structura ocupaţională vor avea loc o serie de mutaţii majore în sfera aptitudinilor şi atitudinilor, ca rezultat al transformării muncitorului prelucrător în muncitor operator. Este vorba despre deplasarea ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale şi motrice spre aptitudinile intelectuale. Un rol esenţial revine inovaţiei, fiind necesară

fabricarea unor produse noi îm

detrimentul celor vechi . Firmele care nu vor reuşi să se afirme pe acest plan au toate şansele să fie sortite eşecului. Doar modificarea concepţiei manageriale, în sensul renunţării la ceea ce aparţine trecutului, poate disponibiliza resursele materiale şi financiare şi în special cele umane,  pentru a lucra în direcţia progresului. Se constată datorită accelerării schimbărilor în toate domeniile de activitate, ca urmare a  progresului tehnic, apariția, la intervale tot mai scurte de timp, unor meserii şi profesii noi şi dispariția altor vechi. 9

Este usor de înţeles că noile instrumente de lucru care sunt datorate electronicii, mecanicii fine, tehnologiilor de ultimă oră, modifică şi conţinutul unor profesii. Când oamenii vorbesc despre impactul microelectronicii, al maşinilor încorporând acest tip de produse, în mod frecvent ei se referă la faptul că respectivele creaţii produc şomaj. Consecinţele roboticii asupra şomajului se arată mult mai restrânse, mult mai mici decât ale automatizării. Introducerea automatizării, aduce in mod inevitabil schimbări de ordin calitativ în conţinutul muncii. Este de presupus că vor avea loc o serie de mutaţii esenţiale şi în exercitarea funcţiilor  managementului, cu impact direct asupra resurselor umane. Aceste funcţii sunt: planificarea, organizarea, antrenarea şi controlul. Cu privire la planificare, se poate spune că managerii vor consuma mai mult timp pentru  planificare strategică şi mai puţin pentru direcţionarea activităţii angajaţilor. Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importanţă pentru dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot mai complex şi mai dinamic. Tehnicile de planificare, în special cele privind tehnologiile şi schimbările sociale vor deveni tot mai sofisticate. Modelele de simulare computerizată vor fi folosite pentru dezvoltarea viitoare de scenarii, planurile elaborându-se pentru fiecare dintre acestea. Structurile organizatorice tind să formeze grupuri semiautonome, devină astfel tot mai descentralizat. Grupurile vor fi mai independente şi mai flexibile în rezolvarea problemelor, eliberându-se de formalism. Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative. Structurile organizatorice vor putea fi aptate mai rapid la evoluţiile particulare ale firmelor, fiind mai puţin rigide. Structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă iar posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei  persoane. Gradul de complexitate a problemelor cu care vor fi confruntate firmele va fi tot mai mare, ceea ce face ca acestea să fie conduse de organisme, consilii. Diminuarea autorităţii va reduce ierarhia şi birocraţia, iar transmiterea informaţiilor va fi tot mai rapidă. Antrenarea este o altă funcţie a managementului. Managerii vor promova un stil mai flexibil facilitând deciziile de grup, și astfel vor fi mai puţin autoritari. Participarea salariaţilor la deciziile majore va fi mai activă. Motivarea va fi mai complexă şi va fi dominată de un nivel înalt al necesităţilor psihologice. Autoritatea va fi înlocuita negocieri, cooperarea luând locul dirijării de către manageri. Iniţiativa şi spiritul creator vor avea un rol esenţial în prefigurarea carierei individuale. 10

Angajaţii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o evidenţiere mai precisă a rezultatelor. Indivizii şi grupurile vor elabora sisteme proprii de control şi de apreciere a  performanţelor. Totuşi, descentralizarea şi personalizarea muncii vor face într-o oarecare măsură controlul mai dificil. În ceea ce priveşte responsabilităţile viitoare ale managerilor, se poate spune că responsabilităţile clasice privind aprovizionarea, cercetarea şi dezvoltarea, producţia, vânzarea, şi administraţia vor rămâne, dar se vor modifica relaţiile dintre ele, în sensul că unele vor pierde din importanţă în favoarea unei noi responsabilităţi cum ar fi asigurarea mentenanţei, siguranţa ecologică, logistică etc. Urmărirea activităţii întreprinderii nu se va mai face după procedurile "controlului de la distanţă", ci pe baza principiului "circuit de control" cibernetic, cu salariaţi competenţi în adoptarea hotărârilor. Se va perfecţiona sistemul informaţional de feed-back pentru controlul schimbărilor planificate şi pentru adaptarea în timp util, în funcţie de mutaţiile previzibile ale mediului socio-economic. Se prefigurează în viitorul apropiat ca aceste tendinţe în managementul resurselor umane, sunt valabile pe plan internaţional. În unele state dezvoltate precum: SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie etc., aceste tendinţe s-au adeverit deja în practica managerială.

1.3. Conceptul de resurse umane România este, după 15 ani de tranziţie anevoioasă şi lentă, un exemplu clar a ceea ce se  poate numi „ cercul vicios al resurselor umane ”. Reformele angajate în diverse sectoare, cum ar  fi administraţie, economie, sănătate, educaţie, etc. nu pot fi finalizate fără resurse umane adecvate. Resursele umane au o importanţă deosebită în cadrul unei întreprinderi și nu întâmplător, Bil Gates, fondatorul Microsoft declară: „Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă  părăsesc, în cîteva luni nu veți mai auzi de Microsoft.” Rezultă că factorul uman reprezintă, în  prezent, elementul strategic de care depinde buna desfă șurare a activită ților de afaceri, la nivel mondial. Complexitatea procesului de management este dată de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfașurate și armonizate, dar și de diferențele solicitate de modul de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de firmă (materii 11

 prime, utilaje, energie, personal etc.), resursa umană este cea care sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate. Managementul resurselor umane se definește în termeni de influență exercitata asupra salariaților. În acest sens se afirma ca managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atat prin rezultatele propriilor  decizii, ci ți prin efectele acțiunilor și deciziilor adoptate de subordona ții sai. Evoluția gândirii și a practicii manageriale a determinat deplasarea aten ției de la factorul material către resursa umană. Ca individ, exprimat de propria personalitate, și ca membru al societății, omul îndeplinește diferite roluri: în familie, la școală, în societate, într-o organiza ție, ca cetățean. În toate aceste situatii, oamenii resimt nevoia unor principii, reguli cu care să-si modeleze comportamentul. Desi principiile și regulile elaborate de management sunt pentru ansamblul organizatiei, leaderul trebuie să țină seama ca are de-a face cu individualită ți umane adaptând principiile la personalitatea fiecărui individ. Într-o organizație, realizarea obiectivelor este foarte importantă, dar nu trebuie obtinută în detrimentul demnității umane. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor ți nivelarea  personalităților se poate ajunge la maximum de succes într-o organiza ție, ci prin stabilirea regulii ca fiecare om este unicat. Fără resurse umane capabile de schimbare și adoptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organiza țiile sunt sortite e șecului. De aceea, pe plan mondial, se duce o adevarata ”bătălie” pentru atragerea ”creierelor”, investi țiilor în acest domeniu fiind foarte rapid amortizate. Considerând resursele umane - element strategic in managementul modern, economi știi sunt de acord cu faptul că în viitor concuren ța nu se va mai concentra asupra produselor ci asupra forței de muncă. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investi ții ale unei organiza ții ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Astfel, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar, angajarea, men ținerea dezvoltarea și remunerarea personalului, reprezintă una din cele mai evidente investi ții. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravie țuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt şi Aburdene să afirme că: ”în noua societate informa țională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică”. Cu toate acestea, atitudinea tradiţională fa ță de for ța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli”. Există această atitudine cu toate că

12

eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea resurselor umane. Având în vedere cele men ționate, putem spune că managementul resurselor umane   presupune o abordare sau o tratare profesională, totală, globală, ș i interdisciplinară a  problematicii personalului prin cadrul unei organizații .

1.4. Funcțiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfă șurate în cadrul firmei   pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării ș i dezvoltării potenț ialului uman în manifestarea acestei func țiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru între interesele angajaților și obiectivele unităţii, echilibru de altfel greu de realizat având în vedere diversitatea reacțiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. Activităţile cuprinse în funcţiunea de personal se referă la: •

•

organizarea pe baze ştiinţifice a activităţii societăţilor comerciale;  proiectarea structurilor de organizare;

•

elaborarea strategiei şi politicii de personal;

•

stabilirea necesarului de personal actual pe categorii, profesii, specialităţi;

•

stabilirea fondului de salarii si a grilelor de incadrare;

•

asigurarea calificării personalului conform cerintelor;

•

aducerea de motivaţii asupra salarizării personalului;

•

asigurarea pregătirii personalului,

•

asigurarea specializării pe domenii specifice;

•

răspunderea pentru încadrarea pe post a personalului competent şi pe bază de concurs;

•

 promovarea salariaţilor în funcţie de competenţă;

•

 participarea la recalificarea profesională;

•

asigurarea condiţiilor ferme de muncă şi de viaţa tuturor salariaţilor.

Funcţiunea de personal presupune o dublă finalitate: •

coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane: administrarea  personalului, gestiunea personalului, formarea profesională, calculul costurilor cu personalul, informarea şi comunicarea, dezvoltarea socială, relaţiile externe, conducerea funcţiunii la nivel de întreprindere; 13

•

realizează integrarea obiectivelor sociale în obiective generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restric țiile economice ale organiza ției. În condițiile unei restructurări, personalul devine resursa principală să devină un „factor 

motor” al restructurării și nu un factor perturbator al acestuia. În această situa ție, func ția de   personal trebuie abordată într-o nouă perspectivă, pornind de la evaluarea următoarelor  componente: -

componenta raţională care cuprinde regulamentele și rela țiile cărora trebuie să se conformeze personalul;

-

componenta logistică care este dată de administrarea personalului;

-

componenta energetică care este dată de dezvoltarea resurselor umane.

După R. Mathis, Departamentul de Resurse Umane desfă șoară activităţi în următoarele domenii: •

muncă, eviden ța salariatilor;

•

normarea muncii: evaluarea performanţelor, elaborarea de norme, revizuirea normelor de muncă;

•

salarizare: stabilirea drepturilor salariale, motivarea și promovarea profesională;

•

învațământ: pregătirea personalului, specializarea angaja ților, perfec ționarea în profesie, reconversie profesională;

•

analiza muncii. Personalul rămâne elementul strategic în cadrul organizației economice și de aceea

activitățile care țin de func ția de personal cunosc multiple abordări. Investi țiile în acest domeniu sunt din ce în ce mai ridicate pentru că s-a înţeles că eficien ța și competitivitatea firmei depinde în mod esențial de voin ța personalului de a contribui la ac țiunile comune.

1.5. Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane Conținutul managementului resurselor umane este dat de diversitatea și multitudinea activităților care trebuie corelate și armonizate în domeniul resurselor umane. În încercările de a aprecia cât mai exact și cât mai complet principalele domenii de activitate în managementul resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, în general, poartă amprenta de  provenien ță a autorilor. Cu toate acestea, specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la un acord, în ultimul timp, cu privire la activitățile din domeniul managementului resurselor umane care trebuie desfășurate indiferent de mărimea organizaţiei. 14

Societatea Americană Pentru Pregătire şi Dezvoltare identifică astfel, nouă domenii  principale de activităţi ale managementului resurselor umane: •

organizare si dezvoltare;

•

 planificarea resurselor umane;

•

 pregatire si dezvoltare;

•

 proiectarea/organizarea costurilor;

•

selectia si asigurarea cu personal;

•

cercetarea personalului si sistemele informationale;

•

recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

•

consiliere privind problemele personale ale angajatilor;

•

sindicat/relatii de munca.

Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A.David si P.Robbins sugerează că, managementul resurselor umane este de fapt, un proces alcătuit din patru func ții: •

obținerea personalului;

•

dezvoltarea personalului;

•

motivarea personalului;

•

menținerea personalului.

În încercarea de a delimita cat mai exact con ținutul managementului resurselor umane, unii autori au mai adaugat domeniilor prezente si alte activitati, cum ar fi : •

managementul strategic al resurselor umane;

•

oportunități egale de angajare;

•

managementul resurselor umane internaţional sau multinaţional;

•

 planificarea carierei;

•

compartimentul organizațional;

•

negocierile colective;

•

disciplina și controlul;

•

•

 programul de lucru; evaluarea funcţiunii de personal.

Activităţile din domeniul managementului resurselor umane și conținutul lor sunt deosebit de variate. Varietate aceasta rezultă din faptul că aceste activităti pot fi opera ționale, strategice sau administrative. Indiferent de felul lor trebuie să existe garanţia realizării activităților managementului resurselor umane în condi țiile respectării cerin țelor sau prevederii 15

legale, iar evaluarea activității se va face în func ție de contribu ția acesteia la îndeplinirea obiectivelor operaționale. Activitățile ce urmează a fi desfa șurate în cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domeniu, cuprinse în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Complexitatea şi mărimea acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii și de specificul domeniului de activitate. În întreprinderile mici şi mijlocii se organizează un compartiment de resurse umane având ca responsabil un şef de serviciu, iar în cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direc ții de resurse umane. Modificarea priorităţilor în abordarea problematicii resurselor umane sau importanța relativă a diferitelor activități din domeniul managementului resurselor umane, variază atât de la o organizație la alta, cât și de la o ţară la alta. Intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul M.R.U au loc în funcţie de condiţiile concrete ale acestora, în mod diferit de la o organizaţie la alta, cât şi de la o etapă la alta. Managerii trebuie să asigure permanent un echilibru, în desfă șurarea activită ților din domeniul managementului resurselor umane, între interesele angaja ților

și

obiectivele

organizației.

1.6. Motivarea personalului Conceptul de motivaț ie are mai multe sensuri, dintre care re ținem două: sub aspect economic, reprezintă ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic, iar din punct de vedere psihologic constitue ac țiunea fortelor, constiente sau inconstiente, care determină comportamentul. Întreprinderile cele mai performante asociază competitivitatea lor cu motivația lucrătorilor, de asemenea, o întreprindere este competitivă dacă majoritatea  personalului său este atrasă de obiectivele propuse. “Motivaţia” provine, din punct de vedere etimologic, din latinescul “movere” adică deplasare. “Motivaţia” reprezintă astfel, suma energiilor interne şi externe care iniţiează şi dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesităţi. Abordarea complexă a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase lucrări. Indiferent de opiniile exprimate de specialiștii, elementul comun în analiza motiva ției îl reprezintă nevoile lucrătorilor. Semnificativă în acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale

16

nevoilor, prezentata de Abraham Maslow. El a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, structurate pe cinci nivele în cadrul „piramidei lui Maslow”.  Nevoile fiziologice și nevoile de securitate, siguran ța, sunt nevoi economice, nevoile

 privind apartenența la grup sunt nevoi sociale, iar stima de sine și autorealizare, autodepă șire sunt nevoi personale. Nevoile fiziologice de bază sunt solicitate de supravieţuirea lucrătorului (hrană, locuinţă, îmbrăcăminte). Nevoile de securitate, siguran ță au în vedere perspectiva existenței salariatului, a certitudinii unui loc de muncă etc. Odată ce nevoile fiziologice și cele de securitate sunt satisfăcute apar alte nevoi, superioare, dispuse pe nivelurile următoare. În cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerinţe ce țin de necesitatea apartenen ței la un grup social, de recunoașterea de către ceilalți salariaţi a apartenen ței individului în cadrul echipei de lucru. Aceste nevoi fiind asigurate, apar alte nevoi superioare, legate de considera ția acordată de către altii, de stima și respectul atribuite lucrătorului. Pe ultimul nivel sunt nevoile legate de dorința de autodepăţire, de realizare personală. Pe baza teoriei lui Maslow pot fi operaţionale simultan două nivele de nevoi, însă nevoile de la nivelele superioare sunt mai puternice și apare necesitatea ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să fie actuale. Sistemul de motivații trebuie să fie totodată strict personalizat, deoarece oamenii au  personalităţi, aşteptări diferite, ceea ce motivează pe un angajat poate să nu prezinte interes pe un altul. Se impune astfel o analiză etapizată a motivațiilor, percepute sau exprimate de către angajat, ținând cont de existen ța următoarelor categorii: Motivaţii economice și profesionale , în cadrul cărora un rol important îl au: •

exercitarea unei profesii corespunzătoare competentei, calită ților fizice şi intelectuale ale angajatului;

•

remunerația primită;

•

modalități de salarizare;

•

asigurarea unor condiţii optime de lucru;

Motivaţiile complexe, ce țin de „omul psihologic” pornesc de la faptul că acesta constituie un organism ce se dezvoltă, trece prin anumite stadii fiziologice și psihologice de evoluţie, are legături cu mediul său. Omul î și însușeste noi motivații prin experien ța sa în organizație și astfel apar diferențe între aspira țiile inițiale şi cele noi inregistrate.

17

1.6.1. Recompense directe și indirecte Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor materiale și băne ști, a avantajelor   prezente sau viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi activitatea generată de aceasta. Recompense - directe 

salarii



sporuri



stimulente



 beneficii programe



de

 protecție 

servicii

față

de

angajați

- indirecte

a.) Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă şi/sau rezultatele ob ținute. Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfașurată sau pentru rezultatele ob ținute de un angajat într-o unitate de timp. Sporurile la salarii reprezintă o parte variabilă din câștigurile salariatilor, unele acordându-se pentru toate categoriile de salaria ți, altele numai anumitor categorii după specificul activităţii lor. Principalele categorii de sporuri sunt acordate pentru condi ții de lucru, munca în afara programului, vechime, munca pe timpul nopţii, conducerea unei forma ții de lucru sau exercitarea unei funcții suplimentare, etc. Premiile sunt sume de bani acordate angaja ților și reprezintă, ca şi sporurile, partea variabilă în sistemul de salarizare. Dintre cele mai importante premii care se acordă în cadrul intreprinderii amintim: premii în cadrul anului din fondul de premiere, cota parte de participare

18

la profit, premii pentru economii de materiale, premii pentru anumite sărbători, premii de vacanţă, etc.  b.) Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Beneficiile reprezintă o formă de recompensare indirectă oferită angajaţilor pentru a face mai atractive posturile unei firme. Ele includ plata timpului nelucrat (concedii de odihnă, concediu pentru evenimente familiale deosebite, repaosul săptămânal, zile de sarbători legale, concediu fără plată, concediu de maternitate), diverse tipuri de asigurări, ajutoare, compensa ții și premii pentru angaja ți. Spre deosebire de formele de recompensare directă, beneficiile nu sunt în mod normal legate de   performanț a angajaț ilor. Alte forme de recompense indirecte sunt programele de protec ție și servicii față de angajați.

1.6.2. Relaţia management - motivaţie Într-o economie în care predomină competiţia, managerul este cel care trebuie să insufle angajaților sentimentul de apartenen ță și implicare la realizările firmei. Realizările angaja ților  vor fi mai evidente într-o firmă unde factorii motivaționali sunt descoperiți iar beneficiile pot atinge măsura așteptărilor față de realizările angajaților dintr-o firmă în care nu se acordă interes acestui aspect. Mulţi manageri consideră că la succesul unei firme contribuie eforturile depuse de angajații ei şi că abordarea comportamentului prin intermediul motivaţiei este foarte dificilă. Motivaţia studiază sursa și “de ce-urile “ comportamentului uman. Personalitatea, influenţele grupului de apartenen ță, condiţia socială, experienţa, sunt factorii care au impact asupra motivaţiei. În abordarea unui anume tip de comportament oamenii pot avea motive diferite. Pentru firmă resursele umane sunt mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Acestea pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Eficienţa lor depinde de priceperea şi  pasiunea managerului în munca cu oamenii dar şi de sistemul motivator practicat. Managerii preocupaţi de motivaţie se bazează, în abordările lor, pe obiective pe care oamenii doresc să le atingă ca angajaţi. 19

O evaluare permanentă a angaja ților, este o atitudine tipică a acelui manager preocupat realmente de prosperitatea firmei. Evaluarea angajaților oferă informa ții pre țioase despre comportamentul angaja ților , capacitatea și modul de lucru, surse motiva ționale.

CAP II Departamentul de Resurse Umane Departamentul de resurse umane este departamentul din cadrul organizaţiei care este însărcinat cu îndeplinirea efectivă a activităţilor legate de gestionarea resurselor umane. Pe lângă activităţile specifice, acest departament, are rol de consiliere pentru managementul firmei sau   pentru celelalte departamente de producţie. Acest departament este cel mai bun expert al  personalului firmei şi cel mai în măsură să furniza sfaturi importante referitor la resursa umană. Departamentul de resurse umane are o importanţă deosebită în desfa șurarea activită ților  dintr-o întreprindere. Prin natura activităţilor existente în acest departament el este legat de toate celelalte compartimente ale întreprinderii. În mod tradiţional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcţional. Rolul lui a fost de a susţine şi oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii. Compartimentul de resurse umane al societăţii comerciale poate fi organizat ca serviciu sau birou. Atribuţiile sale trebuie să fie definite riguros în regulamentul de ordine interioară. În îndeplinirea atribuţiilor sale, compartimentul de resurse umane are relaţii cu toate celelalte compartimente. Activităţile din departamentul de resurse umane sunt organizate pe domenii de activitate. De exemplu în domeniul de recrutare, selecţie şi angajare sunt următoarele activităţi: stabilirea 20

criteriilor de recrutare şi selecţie, elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie, angajarea şi repartizarea pe posturi etc. Activitatea desfăşurată de acest departament poate fi considerată ca o activitate de deservire, deoarece ea nici nu fabrică, nici nu comercializează, ci doar îi deserveşte pe cei ce execută aceste activităţi, în conformitate cu necesităţile respective. Personalul Departamentului de Resurse Umane se ocupă cu eviden ța persoanelor și a activitaților acestora, aplicarea de metode, tehnici, programe, politici privind resursele umane existente sau care urmează să fie angajate și respectarea legisla ției în vigoare. Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui număr mare de persoane. Acestea pot fi grupate în personal executiv •

vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal

•

 personalul funcţional (şeful departamentului salarizare),

•

 personalul de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.)

•

specialişti, care sunt salariaţi care se ocupă cu analiza muncii.

Atribuţiile compartimentului de resurse umane se repartizează pe următoarele subdiviziuni: •

asigurarea utilizării şi menţinerii resurselor umane;

•

instruirea personalului;

•

organizarea deservirii salariaţilor;

•

evidenţa şi efectuarea de investigaţii;

•

sănătatea şi protecţia muncii;

•

administrarea salariilor 

•

relaţiile mutuale între salariaţi şi manager;

•

relaţiile publice.

Astăzi, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanţă, a început să se schimbe, deoarece specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a impune respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe întreprinderi departamentul de resurse umane capătă autoritate, urmând ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor  legale. Departamentului de Resurse Umane are ca obiectiv asigurarea institu ției cu persoanele cele mai capabile pentru îndeplinirea scopului acesteia. Evoluţia departamentului de resurse umane este influenţat variabilele: 21

•

mărimea firmei

•

complexitatea operaţiilor executate de firmă

•

numărul de angajaţi.

Departamentul de resurse umane parcurge în dezvoltarea sa trei etape: 

Gestiunea birocratica a personalului

Departamente de resurse umane sunt înfiin țate în cadrul firmelol din necesitatea respectării prevederilor legale privind angajaţii. Organizarea acestui departament este puternic influenţată de reglementările legale cu privire la administraţia personalului. Departamentul se ocupă în această etapă de sunt: •

acte referitoare la personal (contracte individuale de muncă, contracte de prestări de servicii, crearea dosarelor de personal, etc)

•

evidenţa activităţilor personalului (pontaje, concedii, adeverinţe de alariat)

•

calcularea şi, eventual, acordarea salariilor.



 Partener strategic pentru celelalte departamente .

Departamentul de resurse umane devine un “gestionarul performanţei organizaţionale”. Activităţile desfăşurate cuprind: •

 proiectarea şi analiza posturilor  evaluarea posturilor şi stabilirea sistemului de salarizare

•

•

evaluarea performanţelor personalului

•

elaborarea sistemului de beneficii şi recompense al organizaţiei

•

evaluarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de munca

•

organizarea recrutărilor şi selecţiilor de personal

•

organizarea pregătirii salariaţilor. 

Agent al schimbării

Departamentul de resurse umane se implică în dezvoltarea organizaţională, planificând modul de realizare a acesteia. Etape

Instrumente

Rezultate

Gestiunea

Formularistica de personal

Respectarea legalităţii în domeniul

 birocratica a

Baze de date de personal

 personalului

 personalului si

Program informatic de calculare

Evidenta personalului existent

calcularea

a salariilor 

Acordarea în timp util a salariilor  22

salariilor  Partener strategic

Agent al schimbării

Analiza şi proiectarea posturilor  Implicarea salariaţilor (înţelegerea Evaluarea posturilor 

de către aceştia a rolului şi locului în

Sisteme de salarizare

organizaţie, reducerea fluctuaţiei şi a

Evaluarea performanţelor 

absenteismului, motivarea)

Recrutare şi selecţie

Furnizarea calificărilor necesare

Organizarea pregătirii

firmei

 profesionala Planificare strategica a

Stabilirea strategiei de personal

 personalului

Corelarea cu strategia

Stimularea creativităţii

organizaţională

Facilitarea înţelegerii obiectivelor  Consilier de Managementul Resurselor Umane, 1/2001, pg 56, Liviu Hahaianu, Lavinia Enache, Amalia Pacleanu Savinescu, Speranta Rasan, Ed. Rentrop&Straton

Criteriile de organizare a activităţii de personal sunt: •

numărul şi felul posturilor 

•

caracteristicile persoanelor care ocupa aceste posturi

•

nivelul de decizie, autoritate şi responsabilitate de care se bucură departamentul de resurse umane

2.1. Tipurile de activităţi desfăşurate în departamentul de resurse umane În desfăşurarea normală a activităţii unei întreprinderi este necesară organizarea unor  compartimente de specialitate, formate sub formă de servicii sau birouri, în funcţie formă de organizare şi mărime, profilul şi volumul de activitate,. Dintre acestea face parte şi departamentul de resurse umane , organizat în funcţie de raţionamentele proprii ale firmei. Organizarea departamentului de resurse umane se caracterizează prin modul şi conţinutul de repartizare a obiectivelor proprii. Departamentul poate desfăşura activităţi în următoarele domenii: personal, învăţământ, salarizare, normarea muncii şi analiza muncii. În domeniul aferent personalui, sunt cuprinse: recrutarea, selecţia, încadrarea şi  promovarea, evidenţa angajaţilor, gestionarea cărţilor de muncă. Acestea presupun: stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie, elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie, angajarea şi repartizarea pe posturi, asigurarea integrării noilor angajaţi, 23

folosirea unor metode evoluate de promovare, negocierea contractelor individuale, elaborarea criteriilor de promovare, crearea unor condiţii normale de muncă, desfacerea contractului de muncă, controlul respectării disciplinei muncii şi evidenţa personalului. Activităţile din învăţământ sunt: pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia. La rândul lor aceste activităţi cuprind: stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionarea  profesională, elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare profesională, precum şi urmărirea aplicării lor, organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare, asigurarea condiţiilor   pentru participarea salariaţilor la aceste cursuri şi în final evaluarea cursurilor de pregătire şi  perfecţionare. Pentru munca depusă fiecare angajat este recompensat financiar cu un anumit salariu în funcţie de performanţele obţinute. Activităţile din acest domeniu al salarizării încep cu stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi evaluarea performanţelor fiecărui angajat. În vederea salarizării are loc studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare. Personalul firmei trebuie motivat şi cu stimulente nefinanciare. Pentru motivarea acestuia este necesară conceperea acestor stimulente. O altă activitate foarte importantă din acest domeniu este asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariului individual. Desfăşurarea activităţii în bune condiţii presupune şi normarea muncii. Se dimensionează formaţiile de lucru. Pentru ca fiecare salariat să-şi cunoască sarcinile pe care le are de îndeplinit se face analiza şi descrierea posturilor şi se elaborează fişele posturilor. O activitate importantă este proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cazul promovărilor, creării noilor locuri de muncă datorită dezvoltării acesteia sau din alte motive, atunci potrivit unor  criterii fixate dinainte, se stabileşte necesarul de personal pe categorii şi profesii. Ultimul domeniu este analiza muncii. Aceasta se face la nivel individual şi la nivelul firmei. Analiza muncii la nivel individual este efectuată prin analizarea sarcinilor care-i revin fiecărui salariat, conform cu postul pe care îl deţine şi urmărirea respectării sarcinilor acestuia. Analiza muncii la nivelul firmei presupune: elaborarea planului de muncă şi a salariilor, crearea unei bănci de date în domeniu, elaborarea strategiei şi politicii de personal, întocmirea  programului de asigurare pe termen lung a personalului, cu precizarea surselor de recrutare şi elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acţiune, responsabilităţile şi atribuţiile  pentru fiecare persoană. Activităţile de conducere a resurselor umane necesită existenţa specialiştilor. Ei pot fi specialişti în probleme generale de resurse umane sau specialişti într-un anumit domeniu al resurselor umane. În activitatea lor aceştia trebuie să respecte o serie de principii specifice şi 24

anume: acţiunea la toate nivelurile de conducere, soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură, consultanţă pentru celelalte compartimente şi abordarea adaptivă a metodelor şi tehnicilor specifice. Detaliat principalele activitati care se desfasoara la nivelul Directiei Resurse Umane sunt: a) întocmirea organigramei organizatiei (structura organizatorica). b) întocmirea unor programe de perfectionare, calificare, recalificarea a resurselor umane. c) asigurarea și normarea necesarului de resurse umane din punct de vedere structural, numeric și calitativ la nivelul întregii organizații. d) descoperirea si aplicarea de metode de selec ție cât mai eficiente. e) conceperea unei politici de recrutare de resurse umane. f) planifica, urmareste si asigura aplicarea eficientă a condi țiilor de repaus și odihnă. g) ține evidența activitații tuturor resurselor umane angajate. h) asigura evidența evaluării periodice a rezultatelor activita ții resurselor umane. i) pune la dispoziția resurselor umane toate documentele necesare desfă șurarii activită ții lor. j) are relatii interne cu toate compartimentele funcționale din cadrul organizatiei. k) are relatii externe cu diferite directii, servicii din cadrul altor ministere (Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale, Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca, Ministerul Finantelor Publice, Casa Nationala de Pensii, Institutul National de Statistica e.t.c.) O sarcină foarte importantă ale departamentului de resuse umane este gestionarea dosarelor personale pentru fiecare angajat. Aceste dosarele cuprind prezentări ale unor date, fapte, folosite ca documentaţie de suport, adică o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o firmă. Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanţelor şi comportamentului unui angajat. Prin intermediul faptelor conţinute se permite stabilirea unor  calificative, fişele de evaluare a performanţelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertizările scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare, copiile diplomelor şi certificatelor, ajută la cunoaşterea abilităţilor angajaţilor în vederea ocupării corespunzătoare a unor posturi sau  pentru realizarea promovărilor şi a demiterilor. Pe informatiile cuprinse initial, in dosarul personal vor mai apărea copii ale tuturor  materialelor care reflectă statul şi performanţa angajatului: •

Fişele de evaluare a performanţei.

•

Copii ale diplomelor, certificate de absolvire a unor cursuri.

•

Avertizări şi note disciplinare. 25

•

Plângeri din partea angajatului şi răspunsul la acestea.

•

Rapoarte privind diverse incidente de la locul de muncă în care a fost implicat.

•

Certificate medicale privind concediile de boală, accidente deficiente fizice capacitatea de muncă.

•

Preaviz de concediere.

•

Declaraţie de demisie.

•

Alte materiale legale. Depozitarea acestor dosare se face locuri sigure deoarece conţin informaţii confidenţiale.

Accesul la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitimă - şefi de departamente, supervizori, şeful serviciului personal, managerul general. Utilitatea acestui constă în posibilitatea consultării ori de cate ori este analizată  posibilitatea de promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor măsuri disciplinare împotriva sa. Dosarele actualilor angajaţi ai firmei, trebuie reţinute pentru câţiva ani şi pe langă acestea si dosarele foştilor angajaţi. Aceste dosare vor putea servi ca referinţe pentru performanţele înregistrate de aceştia sau pot fi luate în considerare în cazul unei cereri de reangajare.

2.2. Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resurse umane Organizarea departamentului de resurse umane poate fi: funcţională sau matriceală. •

organizarea funcţională  înseamnă în gruparea pe principalele activităţi componente, în

funcţie de gradul de complexitate, natura sau omogenitate al acestora. De exemplu, se pot constitui grupe de recrutare şi selecţie, grupa de salarizare şi grupa de integrare la locul de muncă etc. Acest tip de structură permite o mai bună specializare şi informare, dar presupune o calificare mai bună a personalului de execuţie care sintetizează informaţiile cu caracter de decizie, emise de specialişti. •

organizarea matriceală  a apărut datorită ritmului accelerat al schimbărilor și constă în

combinarea structurii funcţionale cu structura pe proiecte, însumând avantajele şi reducând dezavantajele modelelor respective. În cadrul acestui tip de structură există diviziuni funcţionale, 26

care formează structura verticală şi diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect,   provenite din membrii ai diviziunilor funcţionale. Odată ce proiectul este realizat, echipa respectivă se dizolvă, membrii acesteia revenind în compartimentele de origine Acest tip de structură garantează flexibilitatea necesară activităţilor creative şi inovative. Principiul de funcţionare constă în stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect şi funcţie, care dispun de autoritate pentru îndeplinirea atribuţiilor. Indiferent de forma sau sistemul de organizare, activitatea din cadrul departamentului trebuie să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice.

2.3. Politica resurselor umane A concepe o politică (de resurse umane, de producţie, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizaţie. O politică este de fapt, simpla stabilire a  paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica resurselor umane implementată de conducerea organizaţiei, orientează activitatea fiecărui angajat. De aceea este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocupările pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vârf, necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de importanţa personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii şi de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante. Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: •

integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

•

obţinerea adeziunii întregului personal;

•

acţionarea la toate nivelurile;

•

asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;

•

recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante; 27

•

stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;

•

antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

2.4. MANAGERUL DE RESURSE UMANE Directorul departamentului Resurse umane este considerat a fi un director executiv. Pentru îndeplinirea funcţiei de personal a organizaţiilor directorul şi colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să acţioneze în baza standardelor maxime de  performanţă. Munca se canalizează în direcţia oferirii acelor abilităţi, cunoştinţe, tehnici, a căror  contribuţie asupra performanţelor individuale şi organizaţionale este decisivă. 1.

 Analiza, evaluarea, proiectarea posturilor 

- întocmirea metodologiei de analiză, evaluare și reproiectare a posturilor  - fundamentează metodologia de elaborare a fişei posturilor, indicând pentru fiecare post standardele de performanţă. 2. Stabilirea necesarului de resurse umane - normarea locurilor de muncă, elaborând programe de asigurare cu resurse umane pe categorii de profesii. - redactarea statului de funcțiuni în concordan ță cu structura organizatorică. 3. Recrutarea - asigurarea promovarea imaginii organizației în vederea recrutării resurselor umane. - întocmirea anunțului de recrutare pentru posturile vacante. 4. Selecț ia - stabilirea criteriilor și metodelor de selecție a candidaților pentru ocuparea posturilor vacante. - participarea la selecția candidaților ca membru al comisiei de selec ție - elaboreaza testele și probele de selectie împreuna cu speciali ști în func ție de cerin țele specifice  postului vacant 5.  Încadrarea - avizează decizia de încadrare în muncă a noilor angajaţi. 6. Formarea resurselor umane - analizează şi stabileşte nevoile de formare - calificare, recalificare perfecţionare – a resurselor  umane în funcţie de necesităţile organizaţiei. - stabileţte şi menţine relaţii de colaborare cu instituţiile care realizează perfecţionarea  pregătirii profesionale a resurselor umane. 28

7. Evaluarea performantelor profesionale. - organizează anual evaluări ale performanţelor profesionale individuale ale tuturor resurselor  umane din cadrul organizaţiei. - primeşte de la toate compartimentele fişele de evaluare a performanţelor profesionale individuale. - stabileşte salariile de bază în funcţie de rezultatele evaluării - organizează concursuri pentru promovarea resurselor umane - propune conducerii organizaţiei componenţa comisiei pentru selectarea şi validarea resurselor umane promovate. 8. Disciplina muncii - verifică periodic respectarea contractului colectiv de muncă. 9. Conflictele de munca - mediază alături de conducătorul organizaţiei conflictele de muncă. - colaborează cu sindicatele 10. Încetarea activitatii resurselor umane - avizează decizia de pensionare a resurselor umane - analizează propunerile de continuare a activităţii angajaţilor care s-au pensionat, dar care doresc să lucreze în cadrul organizaţiei .

Capitolul III. Rolul departamentului de resurse umane din cadrul SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL

Studiul de caz propune o analiză privind rolul departamentului de resurse umane în vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă departamentul de resurse umane din cadrul SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL. Modalităţile de investigare sunt următoarele: - chestionar privind strategia de resurse umane aplicat managerului de resurse umane - organigrama Departamentului de Resurse Umane - rapoartele privind activitatea din Departamentul de RU - rezultate provenind din sondaje de opinie interne

29

- informaţii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin “Cutia de sugestii” Metodele de investigare utilizate au fost: - analiza informaţiilor scrise în chestionar  - observarea informaţiilor postate la panourile de afişaj - analiza broşurilor distribuite în interiorul firmei - analiza materialelor de promovare a produselor / serviciilor firmei

Factorii principali de influenţă identificaţi : - implicarea MRU în managementul strategic al organizaţiei - posturile şi formarea profesională - evaluarea performanţei - relaţiile funcţionale ale Departamentului de Resurse umane - satisfacţia resurselor umane faţă de condiţiile oferite de organizaţie

III.1. Prezentarea generală a firmei

Organizaţia analizată este SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL, care a fost o parte esenţială a economiei încă din 1995. Fabrica Delphi de la Miroslava se întinde pe o suprafaţă de aproximativ 16 hectare, concesionate pe o perioadă de 49 de ani. Există trei fabrici Delphi în România - două instalaţii electrice / electronice în arhitectură situate în Sannicolau Mare în 1997 şi Ineu, deschisă în 2004 şi o instalaţie motorină în Iaşi. În ultimul deceniu, Delphi România s-a extins de mai multe ori pentru a satisface o cerere în creştere pentru componente şi sisteme de transport. Combinând o puternică prezenţă locală cu resursele globale Delphi, Delphi România oferă clienţilor inovaţie, calitate şi excelenţă. În anul 2008, Delphi România a fost onorat atunci când în Sannicolau Mare primarul a  prezentat un premiu de recunoaştere din partea autorităţilor locale pentru angajamentul Delphi din România la dezvoltarea economică în ultimii 10 ani. Angajaţii de la Delphi România sunt dinamici, calificaţi şi dedicaţi, ceea ce permite societăţii să opereze cu succes pe o bază just-in-timp. Delphi România oferă o gamă largă de 30

oportunităţi de dezvoltare a carierei într-un mediu bazat pe munca în echipă, atât pentru candidaţii cu experienţă cât şi pentru absolvenţi. Delphi Diesel din Iaşi caută să atragă absolvenţi de la universităţi tehnice prin intermediul programelor de training intensiv, deoarece judeţul Iaşi oferă un mediu bun pentru afaceri să crească. Delphi are o relaţie puternică şi de lungă durată cu Universitatea Gheorghe Asachi din Iaşi prin dezvoltarea unui program de recrutare pentru absolvenţi. De asemenea, compania colaborează şi cu liceele tehnice din Iaşi. În fiecare an, Delphi furnizează poziţii de internship pentru studenţii de la universităţile din regiune, permite candidaţilor posibilitatea de a câştiga experienţă de muncă valoroasă. Delphi oferă de asemenea suport de burse pentru angajaţii actuali, cu potenţial ridicat de creştere şi dezvoltare. Angajaţii Delphi România sunt implicaţi în activităţi de dezvoltare culturală şi socială în comunitatea lor locală, cu scopul de a fi buni cetăţeni în regiuni. Angajamentul faţă de comunitatea locală este demonstrat de aderarea la evenimente sociale şi activităţi de care  beneficiază mai puţini norocoşi. În plus, organizaţiile locale, fundaţiile şi programele de caritate sunt susţinute prin donaţii de la Delphi România la toate site-urile.

III. 2. Structura organizatorică Compania SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL este organizată pe   principii funcţionale. Conducerea este asigurată de un Administrator, care are in subordine Directori de Funcţiuni: •

Product Control and Logistic, funcţiune ce include Planificarea Strategică şi Logistică

•

Operaţii ce includ liniile de producţie – pompe şi injectoare

•

Aprovizionare - departament ce se ocupă cu achiziţionarea materiei prime, pieselor de schimb, servicii echipamente şi componente auxiliare realizării producţiei

•

Financiar, funcţiune ce include Buget, Contabilitate, Audit Intern

•

Resurse Umane, funcţiune ce include Dezvoltare, Recrutare, Salarizare, Relaţii publice, Sănătate şi Securitate în muncă.

Misiunea organizaţiei este să fie furnizorul cu cele mai calitative produse, pompe şi injectoare pentru sistemul common rail.

31

Fabrica este condusă de un Director de fabrică, care are în subordine doi Manageri de Operaţiuni fiecare având spre coordonare cele 2 zone mari de producţie: Injectoare şi Pompe. Fiecare linie de producţie în parte înglobează personal de calitate, planificarea producţiei,  producţie, îmbunătăţirea proceselor şi întreţinere. În acest fel fiecare unitate de producţie este independentă şi funcţionează ca un tot unitar. Organizaţia are implementat un sistem de management a performanţei care are la bază indicatori de performanţă. La nivelul fiecărui Departament sunt stabilite obiective, ale căror  realizare se măsoară cu ajutorul indicatorilor. Acestea sunt definite de sus în jos, pornind de la obiectivele strategice ale organizaţiei, şi sunt stabilite pentru Departamente conform rolului şi  proceselor specifice administrate de acestea. Fiecare Departament este interesat de atingerea ţintelor indicatorilor.

III. 3. Identificarea problemei Programul de lucru în unităţile de producţie este 7 zile din 7, cu câte o noapte liberă la fiecare 4 zile, pentru a se realiza activităţi de întreţinere. Se lucrează cu câte 4 echipe, prin rotaţie, astfel încât să se ţină cont de legislaţia în vigoare. Programul de lucru în birourile centrale este de 8 ore / zi, de luni până vineri. Structura de personal la începutul anului 2011 este evidenţiată în tabelul de mai jos: Nr. Crt.

2011

1

Manageri superiori

12

2

Manageri mijlocii si de prima linie

7

3

Personal direct productiv

1200

4

Personal indirect productiv

850

TOTAL

2069

Tabel 1: Structura de personal pe nivele

Departamentul de Resurse Umane este structurat ca funcţiune centralizată, cu Directorul de Resurse Umane raportând la Directorul General şi având în subordine 4 coordonatori de departamente: Dezvoltare Personal, Compensaţii şi beneficii, Recrutare, Administraţie generală. Departamentul Administraţie generală gestionează procesele ce ţin de conformitatea cu cerinţele legale pe parte de legislaţia muncii, protecţia muncii, formalităţi (de angajare, de terminare a contractelor de muncă, proceduri disciplinare). Organigrama Departamentului RU este prezentată în Fig. 1: 32

33

Manager 

Unit bussines manager   pompe

Unit bussines manager  injectoare

Coordonator  traininguri

Coordonator  salarizare

Specialist HR   pompe

FIG 1: Organigrama Departamentului Resurse Umane

Specialist HR  injectoare

Specialist comunicare/ recrutare

2 funcţionari recrutare

Coordonator  Help and Safe

1 funcţionar  administrativ /  pe schimb

FIG 1: Organigrama Departamentului Resurse Umane

III. 4. FACTORII CONCURENŢIALI Delphi îşi desfăşoară activitatea în domeniul Industriei Automative, respectiv  producţie şi comercializare de pompe şi injectoare. Organizaţia este în creştere, fiind înfiinţată în anul 2009; de la înfiinţare până în prezent organizaţia a înregistrat creşteri atât ale volumului de activitate cât şi a profitului. În mod evident există potenţial de creştere viitor, mai ales că piaţa de desfacere este atât în Uniunea Europeană cât şi în ţările Asiatice. De la înfiinţare societatea a achiziţionat linii tehnologice moderne; ulterior, prin investiţii succesive s-a urmărit atât creşterea capacităţilor de producţie cât şi actualizarea continuă a nivelului tehnologic la standarde ridicate pentru a răspunde cerinţelor Uniunii Europene şi legislaţiei româneşti. Spaţiul de depozitare a materiilor prime este limitat, motiv  pentru care comenzile se fac în sistem „Just in time”, respectiv stocurile se menţin astfel încât să se depoziteze cantităţi minimale. Acest sistem este încurajat şi de argumente financiare, respectiv „blocarea” unor sume minime în stocuri. Pentru fiecare categorie de materie primă este definit un timp maxim, respectiv durata de la întocmirea comenzii până la recepţia materialului. În calculul cantităţilor de stoc minimal s-au luat în considerare şi timpii de transfer (de la fabrica producătoare a materiei prime la punctul de consum) şi timpii de

III. 4. FACTORII CONCURENŢIALI Delphi îşi desfăşoară activitatea în domeniul Industriei Automative, respectiv  producţie şi comercializare de pompe şi injectoare. Organizaţia este în creştere, fiind înfiinţată în anul 2009; de la înfiinţare până în prezent organizaţia a înregistrat creşteri atât ale volumului de activitate cât şi a profitului. În mod evident există potenţial de creştere viitor, mai ales că piaţa de desfacere este atât în Uniunea Europeană cât şi în ţările Asiatice. De la înfiinţare societatea a achiziţionat linii tehnologice moderne; ulterior, prin investiţii succesive s-a urmărit atât creşterea capacităţilor de producţie cât şi actualizarea continuă a nivelului tehnologic la standarde ridicate pentru a răspunde cerinţelor Uniunii Europene şi legislaţiei româneşti. Spaţiul de depozitare a materiilor prime este limitat, motiv  pentru care comenzile se fac în sistem „Just in time”, respectiv stocurile se menţin astfel încât să se depoziteze cantităţi minimale. Acest sistem este încurajat şi de argumente financiare, respectiv „blocarea” unor sume minime în stocuri. Pentru fiecare categorie de materie primă este definit un timp maxim, respectiv durata de la întocmirea comenzii până la recepţia materialului. În calculul cantităţilor de stoc minimal s-au luat în considerare şi timpii de transfer (de la fabrica producătoare a materiei prime la punctul de consum) şi timpii de descărcare. Strategia companiei în relaţia cu furnizorii a urmărit ca pentru fiecare categorie de material aprovizionat să existe cel puţin o alternativă care să poată înlocui furnizorul principal fără impact major asupra producţiei. Din păcate pentru producţia de pompe acest lucru nu a  putut fi încă realizat, având 25% furnizori unici de materii prime. Strategia Delphi este să îşi menţină avantajul competitiv, respectiv cel mai bun raport calitate / preţ în rândul producătorilor de componente automative. Dintre măsurile tactice menite să susţină această strategie putem aminti: - proiecte de investiţii cu nivel tehnologic

avansat, care să permită creşterea

 productivităţii, respectiv optimizarea costurilor; - prelucrarea principalelor componente ale pompelor şi injectoarelor în cadrul fabricii, eliminând furnizorii intermediari şi reducând astfel costurile; - dezvoltarea gamei produse prin atragerea câtor mai mulţi clienţi din zona Europeană, dar şi internaţionali;

- abordarea diferenţiată a clienţilor în ceea ce priveşte “nivelul serviciului”, în funcţie de volumul de produse vândut / respectiv profitabilitatea acestora. Una din provocările la care trebuie să facă faţă compania este legată de forţa de muncă, resursa cu impact important asupra performanţei firmei. Dintre factorii care au influenţat strategia de resurse umane putem aminti: - creşterea ratei şomajului în ultimii doi ani şi astfel posibilitatea alegerii dintr-o gamă variată de oferte. Aici putem adăuga şi existenţa personalului calificat rezultat din necesitate restructurării unor companii cu structuri complexe; - creşterea nivelului salarial al forţei de muncă specializate (ex mecanic, electrician, specialist automatizări industriale); - scăderea continuă a nivelului abilităţilor tinerilor absolvenţi ai şcolilor profesionale, dar posibilitatea atragerii de personal cu studii superioare, imediat după terminarea acestora; - creşterea fluctuaţiei interne de personal, ceea ce duce la creşterea cheltuielilor de recrutare, selecţie şi pregătire internă, sincope în păstrarea “capitalului” de cunoştinţe în interiorul firmei.

III. 5. Formularea obiectivelor

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a  performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor. Se  poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de ordin strategic şi operaţional (planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului), precum şi crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale. Principalele obiective privind managementul resurselor umane sunt: •

  Procurarea şi dezvoltarea resurselor umane: RU trebuie să garanteze că

instituţia obţine şi păstrează forţa de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială şi bine motivată; •

  Punerea în valoare a angajaţilor : întărirea motivaţiei şi a angajamentului

asumat, prin introducerea unor politici şi procese care să garanteze că oamenii sunt preţuiţi şi recompensaţi pentru ceea ce realizează, ca şi pentru nivelul de calificare şi competenţa la care reuşesc să ajungă; •

 Relaţiile : RU urmăreşte să introducă practici manageriale axate pe angajament

 profund asumat, care să recunoască faptul ca angajaţii reprezintă un grup preţuit de persoane interesate de buna funcţionare a organizaţiei şi urmăresc să ajute la edificarea unui climat de cooperare şi încredere reciprocă. Prin strategiile de personal ale SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL se definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane,  precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale. Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să  pornească atât de la obiectivele organizaţionale cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane. Departamentul Resurse Umane răspunde de: • pregătirea şi perfecţionarea personalului, • motivarea angajaţilor, • delegarea responsabilităţilor, • stabilirea normelor interne de disciplină, • dezvoltarea aptitudinilor de lider a angajaţilor, • rezolvarea probleme legate de sănătate şi siguranţă Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces continuu de analiză al tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a firmei, analiza planului de afaceri în al doilea rând, iar în final identificarea problemelor  specifice din domeniul resurselor umane. Strategia îmbină cunoaşterea prezentului cu   previziunea fundamentală a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informaţii despre trecut, prezent şi viitor. Planificarea strategică estimează cererea viitoare de angajaţi atât calitativ, cât şi cantitativ, compară cererea

 prevăzută cu resursele umane existente şi determină excedentul sau deficitul de personal pe  baza obiectivelor organizaţiei.

III. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare în MRU În cadrul organizaţiei există o misiune stabilită la care responsabilul MRU a fost consultat şi implicat de la început prin fundamentarea politicii în domeniul calităţii şi a mediului, deci implicit al procedurilor de lucru. Un rol foarte important în menţinerea şi instruirea angajaţilor îl are directorul de resurse umane, al cărui rol este important în companie, deoarece fără o decizie care să ia în calcul toate resursele, şi nu în ultimul rând cea umană, s-ar putea ca cele mai bune planuri de afaceri să fie imposibil de materializat. În egală măsură, managerul de resurse umane trebuie să aibă un rol de arbitru şi să păstreze balanţa între partea de afaceri pură şi cum se reflectă ea în viaţa oamenilor care la rândul lor contribuie la business. Directorul de resurse este ghidat de trei obiective majore: •

informarea clară a angajaţilor privind priorităţile de business şi încurajarea

angajaţilor în a-şi stabili şi priorităţile personale •

recunoaşterea şi suportul acordat angajaţilor atât pentru rolurile şi

responsabilităţile de la locul de muncă, cât şi pentru cele din afara acestuia •

îmbunătăţirea

permanentă

a

performanţelor

angajaţilor

şi

a

organizaţiei/companiei, în acelaşi timp cu atingerea obiectivelor personale ale angajaţilor. Responsabilul MRU este implicat de la început în dezvoltarea strategiei firmei şi contribuie împreună cu celelalte departamente la implementarea ei. De principalele resposanbilităţi ale organizaţiei răspunde, după cum se poate vedea şi din tabel, managementul resurselor umane atât direct cât şi împreună cu managementul de linie.

Mgt.linie + Management de linie

RU+consultant consultant

mg.linie

MRU

RU A plăţi şi beneficii B C

X

recrutare şi

X

selecţie training şi

X

dezvoltare

D relaţii de muncă E

X

Sănătate şi

X

siguranţă

F concedieri

X

Atât recrutarea, selecţia, cât şi sănătatea, siguranţa angajaţilor revin în responsabilitatea RU cu consultarea managementului de linie pe când concedierile, plăţile şi  beneficiile revin în responsabilitatea managementului de linie cu consultarea RU. MRU ii revine responsabilitatea trainingului si dezvoltarii personalului. În cadrul departamentului există un specialist în recrutare care se ocupă de planificarea RU prin următoarele metode: recrutare pentru a menţine procentele actuale de personal;  prognoze privind competenţele de viitor; prognoze privind vânzările/ afacerile sau serviciile. Analizându-se proiectele, prognozele cât şi analiza pieţei de muncă ale organizaţiei, se estimează necesarul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe  profesionale pe care le solicită eventualele posturi vacante. În cadrul organizaţiei în ultimii ani nu au apărut modificări semnificative ale  personalului în ceea ce priveşte vârsta, sexul sau etnia. Toate încadrările s-au realizat numai  pe baza capacităţilor, cunoştinţelor şi deprinderilor cerute de specificaţiile fişei posturilor.  Necesarul de personal se planifică cu un an înainte. MRU dispune de o bază de date completă a personalului, în care se regăsesc atât  performanţele individuale ale angajaţilor, plăţile şi veniturile administrative cât şi absenţele şi demisiile.

III. 6.1 Implicarea MRU în managementul strategic al organizaţiei  Rolul departamentului resurse umane / Activităţi principale:

Deşi nu se aşteaptă nimeni ca departamentul de resurse umane să producă bani, el fiind eminamente unul dintre departamentele care oferă suport unei organizaţii, există o  presiune din ce în ce mai mare în a-şi justifica existenţa prin eficientizarea capitalului uman. Printre activităţile principale care le realizează departamentul de resurse umane, menţionăm:

Recrutarea este unul dintre principalele roluri pe care le are departamentul de resurse umane. În procesul de recrutarea se iniţiază o campanie de căutare, identificare, selecţie şi angajare a persoanelor potrivite din punct de vedere al experienţei profesionale cu posturile vacante existente în companie la un moment dat. Delphi recrutează persoane prin trei căi principale: prin anunţuri postate pe e-jobs, intern (căutând să promoveze persoanele care au înglobat deja noţiuni fundamentale interne) şi prin companii specializate în recrutare (pentru poziţiile care necesită o experienţă îndelungată şi mai ales pentru poziţiile managerial de prima linie). Deciziile finale sunt luate la nivel de management, în funcţie de politicile interne dictate, de reguli şi proceduri anterior  stabilite, iar persoanele desemnate din partea departamentului de resurse umane oferta suport  pentru analiza psihologică a celor intervievaţi. În tabelul de mai jos vom observa ce metode foloseşte organizaţia pentru a găsi oamenii potriviţi. Manageri

Tehnicieni Administrativ Executanţi

A

Din interior prin promovare

B

Publicitate la ziar

X

C

Prin pile, relaţii

X

D

Agenţii

X

guvernamentale

(AJFOM)

E

Firme private de recrutare

X

F

Internet

X

G

Ucenicia la locul de muncă

H

Prezentarea şcoli/univ

firmei

în

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Administrarea de personal presupune toată munca ce ţine de bucătăria internă a angajaţilor. Este vorba în principal de administrarea situaţiilor legale ce ţin de reglementările în vigoare - codul muncii, salarii, plata impozitelor, concedii, cărţi de muncă, adeverinţe, etc. Această muncă este făcută de specialişti atestaţi ca inspectori de personal de către inspectoratele teritoriale de muncă. Pentru salarizare, există alte persoane abilitate care verifică documentele întocmite. Baza de date în care se introduc datele este gestionată de o firmă contractoare. Evaluarea personalului este de asemenea unul dintre rolurile "clasice" ale departamentului de resurse umane. Această evaluare se face însă după metode specifice, oficiale, cu ajutorul instrumentelor specializate. Pentru fiecare categorie de angajaţi, direcţi  productivi sau indirecţi există diverse modalităţi de evaluare a angajaţilor. Evaluarea se face de către şeful direct în funcţie de mai multe criterii strict determinate de locul de muncă. Evaluarea performan țelor operatorilor, setterilor, tehnicienilor  și altor categorii aismilate se realizează în baza  sistemului de evaluare anuala care permite evaluarea în funcție de 3 axe de dezvoltare (tehnic, responsabilitate, dezvoltare personala), pentru fiecare axa existând 5 nivele (P, D, B, C, A) carora le corespunde câte un  scor de trecere:

 Nivelul de start este P0 (contract perioadă determinată de 6 luni), iar o primă evaluare are loc dupa 6 luni de la angajare ; în cazul unei performan țe satisfacatoare se face trecerea la nivelul P1 (reînnoire contract perioada determinata cu încă 6 luni). A doua evaluare are loc după urmatoarele 6 luni , moment în care, în cazul unui rezultat favorabil, angajatul este trecut în nivelul D iar contractul e trecut pe  perioada nedeterminată . Din acest moment evaluarea performan ței angajatului și trecerea la nivelele superioare are loc anual, în luna aprilie. Evaluarea performan țelor se realizează în baza  Modelului de competen ț e și a Fi  șei de evaluare .

În cazul ‘high performers’  (operatori, setteri și tehnicieni care depasesc constant standardele și asteptările de performanță), evaluarea pentru trecerea de la un nivel la altul are loc la fiecare 4 luni (și nu la 6 luni ca în cazul unui parcurs standard).

Integrarea noilor angajaţi este unul dintre rolurile cele mai importante în ceea ce îi  priveşte pe noii candidaţi recrutaţi. Acest rol indică faptul că departamentul de resurse umane este responsabil de integrarea şi acomodarea într-un mod cât mai firesc a noilor angajaţi în cadrul organizaţiei. Ei trebuie prezentaţi viitorilor colegi, se stabileşte o metodă de introducere, de prezentare a lor cât mai detaliată şi personală. Li se prezintă, din birou în  birou, noii colegi, li se face o scurtă prezentare a lor şi a postului pe care urmează să-l ocupe. Pentru angajaţii direct productivi li se face o instruire cu ceea ce trebuie să respecte în aria de  producţie, instruire ce ţine 3 zile, timp de 8 ore. În plus, buna comunicare ce se stabileşte de la început între noul angajat şi departamentele cu care interacţionează este tot responsabilitatea departamentului de resurse umane. De asemenea, periodic, la început mai frecvent şi pe măsură ce capătă vechime în companie, noul angajat este solicitat pentru discuţii individuale referitoare la felul în care s-a acomodat, la eventuale dificultăţi sau probleme.  Procedura de integrare •

Fiecare nou angajat va fi direcţionat de către Paza către departamentul de resurse umane  pentru a putea fi îndeplinită procedura de integrare.

•

  Noul angajat va fi preluat de catre HR Administration care va verifica urmatoarele documente predate de catre angajat: fi șa de aptitudini eliberată de medicul de medicina muncii cu care compania are încheiat contract de prestare servicii, pentru a putea începe activitatea, carnetul de munca, actele de identitate, cazierul judiciar și adeverin ța cu ultimele 12 salarii de la fostul loc de munca. În cazul îin care salariatul nu prezintă carnetul de munca, acesta va completa o declaratie tip.

•

De la HR Administration salariatul va primi urmatoarele: legitimaţie de acces în fabrică conţinând următoarele elemente – numele salariatului, fotografia, instrucţiuni în caz de incendiu și despre politica de mediu, oferta de angajare, contractul individual de muncă (cu anexele aferente: Fișa de post și Clauzele), calculator, user și parola și/sau vestiar dupa caz.

•

 Noul angajat va lua cunoştinţă despre istoria companiei și despre conceptele promovate de către acestea prin vizualizarea prezentării companiei și primirea a Excellence Booklet, iar în cazul în care este femeie, și a Maternity Booklet. Acestea vor fi înmânate de către HR Development

•

În cazul în care sunt mai mult de 5 angajaţi în aceeaşi zi se va rula prezentarea companiei în format ppt.

•

În cazul în care sunt mai puţin de 5 angajaţi în aceeaşi zi aceştia vor primi prezentarea  printată.

•

Taloanele de pe ultima pagina a broşurilor va fi semnată de către angajaţi și înmânată înapoi către HR Development.

•

Pentru a fi informat despre regulile din cadrul companiei, HR Development va înmâna noului angajat  Regulamentul de Ordine Interioara spre a fi citit, dar si lista de acronime agreate de companie.

•

 Noul angajat va fi însoţit de către Health & Safety Responsible pentru a cunoaşte fabrica și departamentele.

•

 Noul angajat va primi echipament de protecţie (halat, bocanci) pentru a putea avea acces în camera curata de la Indirect Crib.

•

 Noului angajat îi vor fi prezentate normele privind   securitatea ș i sănătatea muncii de către a Health & Safety Responsible -, urmând a semna fisa individuala de protecţie a muncii.

•

 Noul angajat va completa fișa de evidență a trainingurilor, dar și formularul de feedback  cu privire la tot programul de Integration Day.

Consultanţa. Departamentul de resurse umane acordă în funcţie de timpul disponibil o analiză a stării generale întâlnite în cadrul companiei. Aceste analize se referă la statutul companiei, la felul în care se comunică interdepartamental, dar şi personal, la starea în care se află relaţiile între colegi, la realizări şi eşecuri profesionale şi chiar personale. Mai ales, aceste analize stabilesc nivelul motivaţional al angajaţilor, mulţumirile sau nemulţumirile lor. Astfel se pot preveni eventuale frustrări profesionale care ar putea face angajatul în cauză să îşi caute alt loc de muncă din cauza acestor frustrări nedepistate la timp. Orice din cadrul companiei care are nemulţumiri sau propuneri poate să le scrie şi să le depună într-o căsuţă poştală aflată la intrarea angajaţilor. Negocierea contractelor ar trebui să se realizeze de către departamentul resurse umane cu angajaţii, dar acest lucru se realizează direct de către management. În momentul de faţă negocierile se fac doar pentru poziţiile manageriale strategice. Pentru celelalte poziţii există un sistem de salarizare în trepte, plecând de la salariul de bază pentru fiecare funcţie în  parte şi putându-se ajunge, în funcţie de evaluări la un salariu maxim. Atât bonusurile, cât şi alte pachete motivaţionale sunt discutate la nivel managerial şi cu reprezentanţii salariaţilor. În plus, activitatea de negociere ar trebui menţionată şi în cazul contractelor cu furnizorii de

servicii de specialitate - firme de training, agenţii de recrutare, la care departamentul de resurse umane apelează pentru suport profesional.

Medierea reprezintă unul dintre rolurile esenţiale pentru organizarea internă. Departamentul de resurse umane mediază şi conflictele dintre angajaţi, între departamente, chiar şi la nivel de management. Angajaţii de resurse umane supraveghează fluxul informaţional între departamente, o cât mai bună comunicare în interiorul organizaţiei. Dacă departamentul de resurse umane ar oferi o bună consultanţă angajaţilor, discuţii individuale aşa cum spuneam, conflictele interne ar putea fi uşor prevenite sau, în orice caz, mai uşor de mediat, de rezolvat. În momentul în care există un conflict, departamentul de resurse umane  preia conducerea şi realizează o investigaţie pentru a se descoperi sursa acestuia şi pentru a identifica soluţia cea mai bună, astfel încât atât angajaţii implicaţi, cât şi şefii lor direcţi să fie mulţumiţi de aceasta. Procesul de rezolvare a problemelor semnalate de angajaţi Procedura de escaladare a problemelor angajaţilor cu superiorii/colegii este următoarea: - Pas 1: Angajatul/angajata se adresează departamentului de Resurse Umane – parter   pentru completarea şi înregistrarea formularului; - Pas 2: Angajatul/angajata se adresează superiorilor ierarhici – Setter -> Supervisor -> UAP Manager -> Operation Manager – Resurse Umane ; - Pas 3: De asemenea, angajatul/angajata se poate adresa în egală măsură membrilor  Consiliului Reprezentanţilor Angajaţilor; - Pas 4: In cazul în care, problema escaladată nu este soluţionată sau angajatul/angajata nu este multumit/ă de soluţia obţinută, angajatul/a se poate adresa Directorului Fabricii prin intermediul cutiei sale de sugestii sau prin programarea unei întâlniri (programarea se va face împreună cu HR Comunicare). Scurta descriere a procesului de escaladare în vederea solu ționării problemelor cu superiorul/colegii:

Dezvoltarea profesională a angajaţilor este unul din punctele esenţiale ale evoluţiei angajaţilor în cadrul unei companii. Departamentul de resurse umane iniţiază programe de dezvoltare, team-buildinguri, programe de training. Programele de motivare, evaluare individuală, dezvoltarea performanţelor sunt frecvente în cadrul Delphi. Printre exemple menţionăm: instruirea în fabricile din grupul Delphi, aflate la Blois, Barcelona sau chiar la furnizorii de echipamente, pentru a putea forma experţi. Trening-urile sunt atât externe, după cum am menţionat, dar şi interne - specialişti formând alţi specialişti. Principala sursa de identificare si analiza a nevoii de formare pentru personalul de conducere din cadrul Delphi Diesel Systems Romania (DDSR) este Planul Individual de Dezvoltare (PBP). Responsabilul de Dezvoltare din cadrul Delphi centralizează nevoile de training din sectiunea ‘Training și Cariera’ (Training and Career) a PBP-urilor  și le va include în Planul de Training Anual pe fabricăa în funcție de data programată și acordul managerului de departament sau UAP (Unitate Autonoma de Productie). Centralizarea nevoilor de dezvoltare și formare se realizează la termenele stabilite la nivel de divizie astfel: 

centralizarea nevoilor de formare specifică sau complementara propuse și agreate de angaja ți cu superiorii direcți ca urmare a deschiderii anuale a  fazei 1 a PBP-ului (15 martie, anul în curs);



evaluarea intermediară și centralizarea nevoilor de training agreate de angaja ți cu superiorii direcți ca urmare a închiderii   fazei a 2-a a PBP-ului (31 august, anul în curs);



centralizarea și re-validarea trainingurilor propuse pentru anul anterior dar nefinalizate la data închiderii  fazei a 3-a a PBP-ului (31 ianuarie, anul urmator) și re-includerea acestora în faza 1 a anului imediat următor. Supervizorii, managerii de arie sau de departament sunt responsabili pentru

completarea, împreuna cu angaja ții din subordine, a sectiunii ‘Training și Carieră’ a PBP-ului  până la închiderea fazei 1 a PBP-ului (data de 15 martie a anului in curs). Supervizorul tehnic, împreună cu formatorii tehnici, centralizează nevoia de dezvoltare și formare rezultată în urma evaluarii anuale a competențelor operatorilor, setterilor, tehnicienilor și altor categorii asimilate, astfel: 

lunar, pentru operatorii, setterii și tehnicienii cu o vechime de 6 luni sau 1 an (nivelul P0 si P1 din sistemul de evaluare al performantelor);



anual, în luna aprilie, pentru angaja ții direcți cu o vechime mai mare de 1 an.

 Nevoia de formare rezultată se actualizează în Planul de Training Anual al fabricii. Planul Anual de Training al fabricii este documentul care centralizează nevoia de dezvoltare și formare a angajaților din cadrul DDSR. Planul Anual de Training pe fabrica poate fi actualizat dupa incheierea fazei 1 a PBP-ului, astfel: 

în luna martie cu trainingurile propuse pentru anul anterior dar nefinalizate la data inchiderii fazei a 3-a a PBP-ului;



în luna martie cu trainingurile recomandate pentru anul în curs, rezultate ca urmare a încheierii fazei 1 a PBP-ului;



în luna august, cu trainingurile recomandate pentru anul în curs, rezultate ca urmare a încheierii fazei a 2-a a PBP-ului;



în luna aprilie a anului iîn curs cu nevoia de formare rezultată ca urmare a evaluării anuale a operatorilor, setterilor și tehnicienilor cu vechime mai mare de 1 an;



lunar, ca urmare a evaluarii la 6 luni a operatorilor, setterilor  ș tehnicienilor cu o vechime între 6 luni și 1 an;



în funcție de schimbările din produc ție și de nevoile de învătare ale angaja ților. Responsabilitatea implementarii, actualizarii și monitorizarii Planului Anual de

Training al fabricii aparține : 

Departamentului de Resurse Umane prin Responsabilul de Dezvoltare și



Departamentului Operations prin Supervizorul tehnic și trainerii tehnici. Principalele atribuții ale parților menționate mai sus in implementarea Planului Anual

de Training al fabricii sunt, fără a se limita doar la acestea, urmatoarele : 

Livrarea / suport îin organizarea sesiunilor de training formal ;



Cooperarea cu departamentul de Achizi ții pentru identificarea furnizorilor externi și  pentru achizi ția serviciilor de formare ;



Realizarea dosarelor de înscriere a angaja ților la cursurile de calificare/recalificare care au loc în fabrica sau în afara fabricii ;



Cooperarea cu alte divizii ale Delphi pentru organizarea trainingurilor ;



Menținerea și actualizarea permanentă a documenta ției de training (Responsabilul de Dezvoltare pentru personalul de conducere iar Supervizorul tehnic pentru personalul din productie) ;

Actualizarea Planului Anual de Training pe fabrica este realizata doar de Responsabilul de Dezvoltare, Supervizorul tehnici și trainerii tehnici. Pentru organizarea internă a sesiunilor de formare, HR Development și trainerii tehnici colaborează cu reprezentantul managementului de mediu și cu al ți speciali ști tehnici sau experți interni. HR Development si trainerii tehnici pastreaza copii ale tuturor diplomelor, certificatelor si rapoartelor rezultate in urma trainingurilor la care au fost prezenti angajatii. Testele aplicate tineriilor absolven ți (fresh graduates) sunt sus ținute de către ace știa după minim 6 săptămani de la angajare și verificate de către mentori. În viitor se vor organiza training-uri în domeniile: computere şi IT, mediu şi sănătate,  producţie şi limbi străine.  Probleme întâlnite în cadrul departamentului de resurse umane:

1. Unul dintre cele mai importante inconvenienţe este că angajaţii din resurse umane nu au studii de specialitate. Mulţi dintre aceştia au alte calificări (studii juridice, filologie etc.) şi nu au beneficiat de programe de specializare în domeniu. Acest fapt stă de multe ori la baza lipsei de cunoştinţe pe planul motivării, planificării strategice şi a celorlalte funcţii pe care le realizează, determinând o conducere neadecvată a acestora, cu efecte negative asupra organizaţiei. Din acest motiv, uneori se angajează personal pentru celelalte departamente din cadrul firmei Delphi care nu confirmă după 6 luni şi din acest motiv tot procesul de recrutare trebuie luat de la început. 2. Fluctuaţia mare de personal din cadrul departamentului de resurse umane. Datorită faptului că nu există companii la fel de mari din punct de vedere al activităţilor realizate, care sunt într-un număr mare într-un timp scurt, dar şi al programului aglomerat, multe persoane angajate nu fac faţă şi după cel mult 3 luni părăsesc compania. Din acest motiv, în ultimii doi ani compania s-a confruntat cu lipsa de personal, fiind nevoită să facă faţă unei cereri tot mari de recrutare pentru întreaga fabrică, cumulată cu creşterea numărului de angajaţi, datorată creşterii activităţii fabricii Delphi, dar şi a fluctuaţiei de personal din celelalte departamente. 3. Slaba coordonare şi comunicare din cadrul departamentului de resurse umane. Managerul de resurse umane este cel care ar trebui să ştie cum să-şi determine echipa să lucreze mai susţinut, cum să stingă un conflict interuman din departamentul său, cum să anunţe o promovare sau, şi mai greu, o disponibilizare. Acesta ar trebui să primească un feedback din partea angajaţilor aflaţi în subordine şi astfel să poată găsi singur un răspuns la

 problemele sale. Atenţia trebuie să fie însă mare la modul în care se oferă feedback şi asta  pentru că, de foarte multe ori, oamenii nu primesc feedback-ul în mod pozitiv. De aceea alegerea cuvintelor, a tonului, a cadrului şi momentului în care se oferă sunt criterii esenţiale în obţinerea unui rezultat pozitiv la acordarea feedback-ului. De asemenea stilul de conducere al managerului de resurse umane nu ar trebui să fie unul agresiv, ci mai mult unul bazat pe colaborare şi să existe ideea de a funcţiona ca şi un tot unitar şi să existe lucru în echipă. Rezolvarea sau îmbunătăţirea acestor minusuri se monitorizează cu ajutorul unor  indicatori, precum: gradul de absenteism, procent al numărului de persoane plecate versus total număr de angajaţi, numărul de ore de instruire / angajat. Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către: motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare au în vedere atragerea, dezvoltarea şi păstrarea oamenilor cu abilităţi necesare.

Măsuri imediate - întocmirea unei liste de verificare care să permită identificarea impactului asupra RU din organizaţie a noilor proiecte, în special cel legat de calificări / autorizări dificil de găsit pe  piaţa forţei de muncă. - comunicarea sistematică în interiorul organizaţiei a tuturor posturilor disponibile

Măsuri de perspectivă - analiza continuă a fluctuaţiei de personal şi evaluarea impactului generat de funcţionarea cu personal subdimensionat. Acolo unde se justifică, modificarea strategiei de recrutare, respectiv crearea unei rezerve de personal în special pentru locaţiile cu fluctuaţie mare / meseriile cu durată mare de recrutare. - implementarea unui sistem de recompensare în funcţie de performanţe, cu plata lunară a bonusurilor.

Capitolul IV. Concluzii şi perspective Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care,  pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe  profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul acestora. În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe  plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest sens fiind foarte rapide. Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de  preţ” al unei organizaţii. Cei de la Delphi cunosc importanța resurselor umane și de aceea  pun mare preț pe atragerea, formarea și men ținerea angaja ților capabili, serio și și performan ți . În acest sens la Delphi, se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului urmărind atragerea capitalului uman capabil. Angajaţii de la Delphi se caracterizează a fi dinamici, calificaţi şi dedicaţi, ace știa se  bucură de avantajul de a beneficia în permanență de programe de instruire continuă fiind totodată supuși în permanen ță programelor de evaluare. Delphi România oferă o gamă largă de oportunităţi de dezvoltare a carierei într-un mediu bazat pe munca în echipă, atât pentru candidaţii cu experienţă cât şi pentru absolvenţi. Prin strategiile de personal ale SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL se subliniază intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor  umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale. În cadrul organizaţiei în ultimii ani nu au apărut modificări semnificative ale  personalului în ceea ce priveşte vârsta, sexul sau etnia. Toate încadrările s-au realizat numai  pe baza capacităţilor, cunoştinţelor şi deprinderilor cerute de specificaţiile fişei posturilor.  Necesarul de personal se planifică cu un an înainte.

MRU dispune de o bază de date completă a personalului, în care se regăsesc atât  performanţele individuale ale angajaţilor, plăţile şi veniturile administrative cât şi absenţele şi demisiile. Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor. Se poate spune că specili știi de la SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL cunosc importanța majoră a implementării unui Management al Resurselor Umane corect si eficient în cadrul companiei, precum şi metodele de crearea unui climat organizaţional corespunzător. Angajaţii Delphi România sunt implicaţi în activităţi de dezvoltare culturală şi socială în comunitatea lor locală, cu scopul de a fi buni cetăţeni în regiuni. Angajamentul faţă de comunitatea locală este demonstrat de aderarea la evenimente sociale şi activităţi de care beneficiază mai puţini norocoşi. De asemenea, implicarea in ajutorarea organizaţiilor locale, fundaţiilor şi programelor de caritate pe care le susţin prin donaţii. .

Diagnostic privind STRATEGIA DE RESURSE UMANE CHESTIONAR DE LUCRU

Solicitaţi răspunsurile la aceste întrebări managerului de RU sau persoanei care realizează acivităţile de MRU în organizaţia dv.

1. Care sunt principalele 3 obiective privind MRU ( activitatea de personal) în organizaţia dv. în următorii 3 ani? A. atragerea de forță de muncă compententă și eficietă B. dinamizarea și eficientizarea capitalului uman C. implicarea personalului în programe sociale a caror rezultate să persiste în timp

2. Aveţi în organizaţie o Da, scrisă A

misiune stabilită

X

B

strategie de firmă

X

C

strategie de MRU

Da, nescrisă Nu

Nu ştiu

X

3.Dacă există o strategie a firmei, responsabilul de la MRU a fost implicat în dezvoltarea ei sub forma: (dacă nu treceţi la următoarea întrebare) A. consultare

X

B. implementare C. nu a fost consultat D.

Implicat de la bun început

4.Dacă există o strategie MRU, ea este transformată în obiective şi termene precise pentru departamentul personal? (dacă nu treceţi la următoarea întrebare) Da

Nu

5.Cui îi revine responsabilitatea pentru decizii în următoarele domenii?

A

plăţi şi beneficii

B

recrutare şi selecţie

C

training

Management

Mgt.linie+cons RU+consult

de linie

ultant RU

MRU

ant mg.linie

X X

şi

X

dezvoltare D

relaţii de muncă

X

E

sănătate+siguranţă

F

Concedieri

X X

6. Este evaluată performanţa departamentului de personal? Da

Nu

X

Nu ştiu

7. Dacă da, care dintre criteriile următoare sunt folosite? (Dacă nu treceţi la următoarea întrebare) Da Nu A. Numărul de angajaţi raportat la personalul managerial B. Costul funcţiilor personale pe angajat C. Numărul de recrutaţi D. Numărul celor pregătiţi/perfecţionaţi E. Performanţa raportată la buget F. Performanţa raportată la obiective G. Feedback-ul de la manageri H. Altele(specificaţi)

8. Se ocupă cineva din firmă cu planificarea resurselor umane? Da

X

Nu

9. Dacă da, se utilizează una sau mai multe din metodele următoare? A. Recrutarea pentru a menţine procentele actuale de personal

X

B. Prognoze privind competenţele de viitor

X

C. Prognoze privind vânzările/ afacerile sau serviciile

X

D. Analiza pieţii de muncă

E. Altele (specificaţi) ________________________________ 

10. Vă interesează şi folosiţi date din următoarele categorii despre resursele umane pentru planificare? Da Nu A. Schimbarea managerilor  B. Profilul vârstei C. Calificările şi salariile

X

D. Abseenteismul

X

11.Ca răspuns la schimbările demografice, la egalitatea de şanse sau la schimbările rapide ale competenţelor, monitorizaţi dacă au apărut modificări de efective cu privire la recrutare, pregărire şi/sau promovare . Recrutare A. Persoane cu dizabilităţi

Pregătire Promovare Nu ştiu

X

B. Femei

X

C. Persoane din minorităţile etnice

X

12. Cu cât timp înainte vă planificaţi necesarul de personal ? (Alegeţi o singură opţiune) A. 1 an sau mai puţin

X

B. Mai mult 1 an pâna la 2 ani C. Mai mult de 2 ani D. Nici o planificare

13. Care dintre funcţiile de la resurse umane/ personal fac parte din sistemul de bază computerizat A. Nu există sistem de informaţii despre personal C. Plăţile şi veniturile administrative X D. Absenţe şi demisii X E. Planificarea puterilor umane F. Recrutare şi selecţie G. Pregătire şi dezvoltare H. Performanţe X I. Evaluarea job-urilor  J. Relaţiile industriale

K. Altele (specificaţi)

14.Ce metode de recrutare a resurselor umane se utilizează frecvent în firma dv pentru a găsi oameni potriviţi? Manageri A

Din interior prin promovare

B

Publicitate la ziar 

C

Prin pile, relaţii

D

Agenţii

Tehnicieni Administrativ Executanţi X

X

X

X guvernamentale

X

X

X

X

X

X

(AJFOM) E

Firme private de recrutare

X

F

Internet

X

G

Ucenicia la locul de muncă

X

X

H

Prezentarea firmei în şcoli/univ

X

X

I

Altă metodă

X

15.Ce metode de selecţie a resurselor umane se utilizează frecvent în firma dv? A. CV

X

B. Interviul

X

C. Testare psiholgică D. Referinţe E. Teste de aptitudine

X

F. Firme de selecţie

X

G. Formular de candidatură realizat de firmă

X

K. Altele (specificaţi)

16. Cîte zile (medie) de instruire/perfecţionare pe an realizează fiecare categorie ? Management...................20................zile/manager Tehnic (specialişti)...........15................zile/angajat Administrativ.......................10.............zile/angajat

30 ore pe luna/ persoana

Executanţi............................10.............zile/angajat

17. Se realizează evaluarea sistematică a nevoilor de instruire? Da

X

Nu

Nu ştiu

18.Ce traininguri/instruiri veţi organiza în următorii 3 ani? A.Afaceri/management B. Computere şi IT

X

C. Mediu şi sănătate

X

D. Producţie

X

E. Marketing şi vînzări F. Resurse umane G. Servirea clienţilor  H.Limbi străine

X

K. Altele (specificaţi

Bibliografie -

Armstrong, M., Personnel Management Practice, Sixth Edition, Kogan Page Limited, Londra 1996 Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. CODECS, 2003 Armstrong, M., Long, P., The Reality of Strategic HRM, Institute of Personnel and Development, London 1994 Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane – Editura Economica 2003.