Role Des Dirigeants Dans Un SMQ

Abdelhamid OUARET

Edition

Rôle de la Direction dans un système de Management de la Qualité ISO 9001 : 2000

PREFACE Par M. Alain Michel CHAUVEL

Pour aborder positivement les problèmes et améliorer son organisation, il faut une méthodologie et des outils adaptés à la situation de son pays, et cela avec une dose de bon sens et de réalisme. Durant les dix dernières années, et dans tous les pays du monde, notre environnement a changé en bien et en mal, mais avec la certitude que rien ne sera plus pareil dans notre style de vie. Nos repères traditionnels risquent de devenir légendes d’un autre siècle, si nous n’investissons pas dans des choix et des valeurs nécessaires pour assurer à nos enfants le futur que nous devons leur offrir en tant que parents et citoyens d’une démocratie qui s’internationalise pour leur ouvrir une fenêtre sur le monde. La mondialisation et ses effets de mutation auront des effets irréversibles sur les nouveaux comportements de l’homme dans sa vie familiale, mais aussi au sein de nos entreprises. Cette mutation est incontournable, il faut donc apprendre à la vivre et y contribuer, car chacun d’entre nous, à son niveau, à une responsabilité de citoyen. Et, si nous le voulons, tous ensemble, nous pouvons donner un sens à cette évolution pour l’avenir de nos enfants. Le leitmotive des années 80 « Penser globalement et agir localement » est toujours d’actualité. Il est encore plus d’actualité, car chaque culture dans notre monde émerge de nouveau comme une façon unique d’être un citoyen du monde, sans jamais perdre son histoire, ses traditions et ses racines. J’ai lu avec beaucoup d’intérêt le manuscrit d’Abdelhamid OUARET pour les raisons suivantes :

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Sa modestie par rapport à son expérience et son vécu dans les milieux professionnels de la qualité, Ses convictions, parfois en retrait, pour aider et ne jamais imposer une idée qui pourtant mériterait d’être criée à haute voix dans de nombreux pays, Son réalisme pour tenir compte de la situation en Algérie et du besoin d’un changement pour que les entreprises algériennes puissent faire face au challenge de la compétition internationale.

Ce livre, sans aucune autre prétention, témoigne d’une grande lucidité et d’une connaissance profonde de l’auteur des challenges immédiats que les entreprises algériennes doivent relever pour devenir des partenaires économiques de l’union européenne, et assumer le progrès social attendu par tous les jeunes algériens pour donner un sens à leur avenir. Je recommande donc ce livre à tous ceux qui veulent s’inscrire dans la voie du progrès social et économique, en sachant que monsieur Abdelhamid OUARET propose des solutions simples immédiatement applicables, pour créer l’ouverture souhaitable au futur des entreprises algériennes.

Alain-Michel CHAUVEL Directeur Management par la Qualité Bureau Veritas Membre de l’Académie Mondiale de la Qualité

Le défi du chef

Le défi essentiel du Manager Avertissement

Le présent ouvrage ne vise ni à uniformiser la lecture et la documentation nécessaires à la mise en œuvre du chapitre V de la norme ISO 9001 : 2000 « Responsabilité de la direction », ni à standardiser les outils de mise en œuvre . Il vise, toutefois, à mettre en question la vision du management de la qualité des directions d’entreprises, surtout celles qui ont déjà capitalisé l’expérience de la version 1994 de la norme ISO 9000. Les exemples de politique, d’objectifs, d’organisation et d’enregistrements divers qu’il propose ne sont pas la panacée. Ils sont donnés à titre d’exemples. Les adopter intégralement serait, peut être, une erreur. Les adapter intelligemment à la réalité et aux besoins de chaque entreprise pourrait permettre de gagner en efficacité et faire des économies de temps. En entreprise algérienne, la nouveauté des Systèmes de Management de la Qualité (SMQ) recommande une grande attention pour éviter les dérives connues de par le monde dans leur mise en œuvre. En effet, l’objectif ne doit pas être le certificat comme une fin en soi, mais la performance de l’entreprise et la satisfaction des clients à long terme. Dans cette optique, un long travail d’apprentissage et d’appréhension de l’esprit de ces normes est nécessaire. Il est question de bâtir un SMQ particulièrement dynamique et à forte valeur ajoutée, et non tenir mordicus à mettre en œuvre les exigences du référentiel choisi. On verserait alors dans la conformité maladroite et sclérosante des normes ISO 9000/1994. Les résultats ont été reconnus mitigés. Eviter cet écueil ne suffit pas pour réussir un SMQ efficace. Il faut d’autres comportements orientés satisfaction clients et un autre état d’esprit, esprit de conquête, de mieux faire et d’amélioration continue, une autre culture fondée sur l’esprit de partage, de communication et d’acceptation de l’autre et enfin une autre organisation centrée sur l’homme, son génie et ses compétences, seules sources de richesse et de développement. Voilà un défi de taille pour les dirigeants de l’entreprise algérienne. Pleins succès…

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Les axes de la problématique Qualité

INTRODUCTION La source d’inspiration de tout manager pour avoir une vue d’ensemble sur un projet de management de la qualité Le présent ouvrage est conçu en plusieurs parties, toutes destinées aux équipes dirigeantes d’entreprises. L’objectif général est de mettre à la disposition des managers les indications nécessaires pour bien appréhender leur projet de certification. Partie I :

Visite guidée dans les normes ISO 9000 version 2000 pour les directions d’entreprise.

L’objectif est de rappeler ce que doit savoir la direction de l’entreprise sur l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO), appréhender l’esprit des normes ISO 9000 et rappeler les différentes normes. Dans cette partie, les enjeux et les dérives des projets de certification de conformité aux exigences des normes ISO 9000 seront rappelés pour mettre en garde les dirigeants d’entreprises sur les écueils à éviter. En effet, à quelques exceptions près, la certification n’a pas induit l’efficacité et la performance escomptées en entreprise algérienne. Ce même constat a été fait en entreprises européennes et d’autres, de par le monde… Dans la même partie, quelques orientations sur le choix des organismes certificateurs seront énoncées avec un arrêt sur leur crédibilité, appréciation qui n’engage que l’auteur. Pour mettre en œuvre un SMQ, la direction doit-elle avoir recours à un consultant externe ou opter pour une démarche indépendante ? Les éléments de réponse à cette question clôtureront cette première partie. Partie II : Principes de management de la qualité. • Interprétation détaillée des principes essentiels • Identification des responsabilités de la direction • Outils de mise en œuvre de ces principes

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- Les axes de la problématique Qualité

Dans cette partie, l’ouvrage insistera particulièrement sur les responsabilités de la direction dans la mise en œuvre des huit principes essentiels du management de la qualité. Partie III : Présentation générale de la norme ISO 9001 version 2000 • Rappel de la norme • Résumé de chaque chapitre en une phrase • Présentation de quelques outils de mise en œuvre de chaque chapitre Cette troisième partie soulignera la responsabilité de la direction dans la mise en œuvre de chaque chapitre de la norme. En effet, l’ombre de la direction plane sur tous les chapitres de la norme, comme un « ange gardien » et non seulement dans le chapitre V, « responsabilité de la direction ». Partie IV :

Lecture détaillée du chapitre V de la norme ISO 9001 version 2000 « Responsabilité de la direction » Cœur de l’ouvrage, cette partie exposera dans le détail les exigences du chapitre V de la norme • Lecture détaillée des exigences • Présentation de quelques outils de mise en œuvre de chaque exigence de la norme • Présentation de quelques exemples pratiques (politiques, objectifs, organisation, fiche de poste, structuration de projet…) • Recommandations particulières tirées de l’expérience d’accompagnement à la certification. Partie V :

Audit chapitre V

Partie VI :

Conclusion et recommandations pour les équipes dirigeantes d’entreprises.

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La vision et l’exemple du chef

La vision et l’exemple du chef Le manager ne peut convaincre son équipe que par la qualité de sa vision et l’exemplarité de son comportement… et de son leadership.

Quelques repères…

Quelques évidences peuvent faciliter l’introduction du sujet. Un train ne peut quitter une gare si la locomotive est en panne. Tout comme aucun projet ne peut être initié si la direction est à court d’idées. Un enfant ne trouve aucune raison de se priver de ses caprices si les parents ne savent l’en dissuader. De la même manière, personne n’accompagnera la direction si elle ne sait pas susciter le désir d’agir au sein de son personnel. Un soldat ne peut ouvrir le feu s’il ne reçoit l’ordre. Discipline oblige, aucune initiative n’est possible si les responsabilités et autorités ne sont pas précisées. Autant d’évidences qui se retrouvent naturellement en entreprise. Et chaque fois la direction, directement ou indirectement, se trouve largement impliquée. En entreprise algérienne, l’évidence est plus flagrante. En effet, la direction avait le monopole de toutes les initiatives, s’octroyait toutes les responsabilités et réduisait souvent ses employés à de simples exécutants. Les dirigeants doivent revenir rapidement à de meilleurs sentiments car les femmes et les hommes de l’entreprise ne prendront efficacement à bras le corps les préoccupations de leur entreprise que si la direction « met la main à la pâte » en mettant en œuvre tout ce qui relève directement de sa responsabilité. Bien sûr que la direction doit aussi créer les conditions nécessaires d’application des principes essentiels de management de la qualité.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

En un mot, le personnel ne se « lancera dans la course » qu’une fois la direction aura donné « le coup d’envoi ». Un signal concret, précis, lisible et accessible à tous : c’est-à-dire une stratégie, une politique, des objectifs, une organisation, des responsabilités, des moyens, un projet clairement identifié. Et le projet de certification ne peut échapper à cette logique.

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aux projets de chefs d’entreprises et non des entreprises.

Alors comment devra faire la direction pour s’acquitter d’une partie de sa mission première dans le cadre de ce projet de certification ? Comment le démarrer concrètement et lui donner le maximum de chances de succès ? Et surtout comment devra – t-elle s’y prendre pour assurer l’efficacité du système à mettre en place ? Un système de management qui devra garantir une plus grande performance de l’entreprise et une meilleure satisfaction de ses clients. Le présent ouvrage tentera de répondre à l’ensemble de ces questionnements et de présenter quelques méthodes et outils pour aider la direction à assurer les fondements nécessaires à sa démarche de certification. Pour cela, la direction doit mettre à niveau son management, son mode de fonctionnement, moderniser ses outils, et anticiper les aléas et les turbulences de l’environnement. L’entreprise est assez complexe. La tendance à un mode de fonctionnement statique est omniprésente. Le dirigeant doit veiller en permanence son entreprise comme il resterait au chevet de son « enfant malade ». Car, elle demeure vulnérable quelle que soit la vigilance du dirigeant tant les mutations de l’environnement sont importantes et imprévisibles : évolution technologique, nouvelles règles de l’économie mondiale, concurrence accrue, prolifération de référentiels internationaux, clientèle plus exigeante, personnel plus revendicatif, etc. … L’entreprise est un ensemble de processus qui met en interaction plusieurs activités pour générer une valeur ajoutée et créer des richesses. Les processus doivent être gérés convenablement pour assurer la performance de l’entreprise : c’est le système de management général de l’entreprise. La pertinence de ce système préconfigure l’efficacité du système de management de la qualité de l’entreprise qui, lui, couvre en termes simples, tout ce que l’entreprise fait pour améliorer la

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

satisfaction de ses clients et assurer l’amélioration continue de ses performances, et donc sa pérennité.

Management de l’entreprise SMQ

Le management de la qualité fait partie intégrante du management général de l’entreprise en prenant en compte la satisfaction des clients à long terme et l’amélioration continue.

La greffe d’un système de management de la qualité à un management général défaillant est d’avance vouée au phénomène de rejet, donc à l’échec. L’entreprise s’appuiera sur une structure de management existante qui servira de socle à l’édification de son Système de Management de la Qualité (SMQ). De deux choses l’une : ou le socle est bon, alors le SMQ s’y greffe naturellement et assure les résultats attendus ou le socle est inadéquat et le SMQ sera alors inopérant. En entreprise algérienne, il y a de bonnes raisons de veiller à cet aspect.

La responsabilité de la direction ne s’arrête pas là. Elle ne fait que commencer avec la notion de « développement durable » apparue depuis une dizaine d’années. Notion susceptible d’être mise en mouvement avec l’appropriation du concept du « management intégré », c’est-à-dire d’une intégration des managements de la qualité, de l’environnement et de la sécurité : le MQES.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

L’ouvrage ne traite pas de ces aspects. Mais, l’éthique et le sens de la responsabilité voudraient que la direction intègre dans sa réflexion et sa stratégie les dimensions économique, environnementale et sociale de l’entreprise pour un développement durable. Cette vision est jusque là absente en entreprise algérienne. En effet, les règles de protection de l’environnement sont bafouées et les normes de sécurité sont négligées. L’entreprise citoyenne en Algérie reste à inventer.

On se complait dangereusement dans la recherche de la promotion de la seule dimension économique de l’entreprise. Option très insuffisante car l’homme prendra conscience un jour mais en retard qu’il compromet son propre avenir et celui de ses progénitures.

Ceci pour dire qu’une direction responsable et citoyenne devrait conforter son mode de management par la promotion des dimensions sociale, environnementale, éthique et morale… Comment des programmes de développement économique du pays, peut être inconsciemment mal bâtis, ont compromis toute chance d’épanouissement des citoyens : pollution de l’environnement au sens large du terme, épuisement et gaspillage des ressources naturelles, accidents de travail et accroissement des maladies professionnelles… Bilan à l’arrivée : exactement l’effet contraire de ce qui peut être légitimement attendu d’un programme de développement. Et cela ne fait que commencer si l’on ne tire pas de leçons de nos échecs.

Une politique économique éclairée et innovante devrait être déclinée en fonction de la philosophie de ce concept de « développement durable », avec la promotion d’un nouveau mode de management : le système de management intégré (SMI). Il faut certainement beaucoup de temps, une grande volonté et surtout un nouvel état d’esprit tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau des décideurs et des régulateurs. Le rôle des directions d’entreprise dans le projet est éminemment important. Tout comme les petits ruisseaux font les grandes rivières, les entreprises font l ‘économie d’un pays. On peut peut-être limiter les dégâts d’un mauvais administrateur mais certainement pas ceux d’un mauvais dirigeant.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Plus urgent, pour revenir aux messages immédiats de l’ouvrage, l’entreprise doit mettre en œuvre un véritable système de management susceptible de faciliter la mutation des comportements et la modernisation des outils et des méthodes de travail … un mode de management général compatible avec les pratiques internationales en la matière. Car, encore une fois, l’efficacité des systèmes de management de la qualité dépend de la qualité du management général de l’entreprise.

Les dirigeants devraient, dans leur réflexion de mise en œuvre d’un système de management de la qualité, déborder sur des questions d’ordre de management général qui risquent de générer, si elles ne sont pas prises en compte et maîtrisées, des dérives et des dysfonctionnements dans l’entreprise quelle que soit la « qualité » du système de management de la qualité.

La finalité de l’entreprise est de concevoir et produire pour répondre à un marché, à une demande et à des besoins et attentes, et de fidéliser par la qualité des produits et services, la clientèle la plus large possible. Elle doit donc optimiser son organisation, assurer les compétences et qualifications de son personnel et maîtriser ses activités et processus et mettre en question en permanence « sa manière de faire ». Alors le management général consistera à mettre en question toutes les fonctions de l’entreprise contribuant à améliorer ses performances et pré configurera la pertinence de son système de management de la qualité.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Marketing et commercial •

Quels sont les problèmes rencontrés avec les clients et les produits ou services ? Quels sont les risques potentiels à l’utilisation du produit ?...

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 Objectif : vendre des produits qui répondent aux besoins et attentes des clients et réduire au minimum leurs effets nuisibles sur l’environnement et maîtriser la sécurité de leur utilisation

Conception et développement • •

Quels sont les besoins et attentes réels (explicites et implicites) du client ? Quelles sont les exigences réglementaires et l’environnement normatif liés au produit ou service ?

 Objectif : concevoir des produits conformes aux exigences spécifiées et à la réglementation.

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Quelle est l’entreprise algérienne qui maîtrise et applique l’ensemble de la réglementation et des normes régissant ses activités ?

Approvisionnement / achats : • • • •

L’entreprise évalue t-elle ses fournisseurs avant tout achat/ approvisionnement ? A t-elle une méthode d’évaluation éprouvée ? S’assure- t- elle que ses fournisseurs possèdent les dernières techniques de production ? Suit – elle la performance de ses fournisseurs et comment ? Audite - t-elle les systèmes qualité de ses fournisseurs…

 Objectif : acheter chez sélectionnés.

des fournisseurs judicieusement évalués et

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Méthodes d’industrialisation et de production : •

L’entreprise a – t- elle bien défini ses processus et leur interaction ? Comment sont – ils pilotés ? Existe-t- il des indicateurs de performance des processus ?

 Objectif : concevoir, mettre en œuvre et piloter les systèmes de processus de l’entreprise et assurer leur performance pour garantir la bonne réalisation du produit.

Informatique : • •

Quelle est la place de l’outil informatique dans l’entreprise ? Quel est l’impact de l’outil informatique sur les performances des processus ?

 Objectif : optimiser les activités et les processus de l’entreprise.

Comptabilité générale et analytique : • • •

Identification des coûts résultant de la non-qualité Définition d’une politique générale de réduction des coûts Elaboration de méthodes de valorisation des activités de l’entreprise

 Objectif : suivre l’efficacité et la rentabilité de tous les investissements et projets de l’entreprise à l’exemple de la démarche qualité

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Ressources humaines : • • • • •

L’entreprise dispose- t- elle d’une grille de qualifications de son personnel ? Comment la gère- t- elle ? Comment se fait la qualification aux postes spécifiques ? Qui peut remplacer qui en cas de besoin ? Responsabilité/ autorité dans l’entreprise ?

 Objectif : former et motiver pour mieux impliquer les femmes et les hommes de l’entreprise. Ces derniers étant la plus grande richesse de l’entreprise. FORD disait à juste titre : « Détruisez mes usines, mes machines, laissez –moi mes hommes, je recommencerai !! »

Clients / fournisseurs et sous-traitants : • • • • • •

Quelle est leur place dans mon mode de gestion ? Comment sont identifiés les besoins et attentes des clients ? Comment sont traitées les réclamations ? Mon entreprise fait – elle des enquêtes satisfaction clients ? Existe- t- il un processus client dans mon entreprise ? Comment se font la sélection et le choix de mes fournisseurs et des souscontractants ?

 Objectif : établir des relations clients / fournisseurs valorisantes tant en interne qu’en externe.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Direction générale : • • • • • •

Quel est le rôle de la direction générale dans la maîtrise de ses activités et processus ? Comment fait-elle pour impliquer son personnel ? Comment agit-elle dans le processus de maîtrise de ses surcoûts ? Comment agit – elle dans le processus client pour assurer sa satisfaction et fidélisation ? Comment assure-t-elle une communication efficace au sein de l’entreprise ? Quelle place accorde la direction générale au travail en groupe.

 Objectif : développer l’entreprise de façon durable, autrement dit, fidéliser la clientèle pour gagner durablement le juste bénéfice nécessaire à son développement.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Partie I

Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

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L’ISO et les normes ISO Les préoccupations de la direction face à la qualité L’esprit des normes ISO La série des normes ISO Quelques aspects de la certification et accréditation : appel à la vigilance des dirigeants et interpellation des pouvoirs publics.

Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

L’Organisation Internationale de la Normalisation (ISO) et les normes ISO 9000 / 14000 L’ISO est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation, l’Institut Algérien de Normalisation (IANOR) représente l’Algérie au sein de cette organisation. L’ISO élabore des normes techniques volontaires dans la quasi totalité des secteurs d’activités depuis 1947. Ces normes hautement techniques intéressaient au début les techniciens et les ingénieurs. C’était des normes « produit », et leur diffusion n’était faite qu’en direction des techniciens. Elles étaient alors inconnues du grand public, y compris des managers. Avec l’avènement de la famille des normes ISO 9000 et 14000 respectivement en 1987 et 1996, ces normes ont définitivement acquis leur notoriété internationale. Elles deviennent alors des « normes génériques de système de management » c’est –à-dire qu’elles peuvent être appliquées à toute organisation indépendamment de sa taille, sa vocation, son implantation géographique et ce, quel que soit le secteur d’activité. Leur diffusion intéressait tout le monde dans la traditionnelle relation client / fournisseur (RCF). En terme pratique, par système de management de la qualité (ISO 9001/2000), il faut entendre ce que fait l’entreprise pour améliorer ses performances et satisfaire durablement ses clients en répondant à leurs besoins et attentes et aux exigences légales et réglementaires. Il s’agit d’écoute client, de communication avec le client, de politique, objectifs, organisation…tout court de « manière de faire, de fonctionner, de contrôler, d’améliorer » …en bref de management. Par système de management environnemental (ISO 14001 : 1996 - 2004), il faut entendre ce que l’organisme entreprend pour maîtriser et réduire les effets nuisibles de ses activités sur l’environnement. Il s’agit aussi de management.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Dans les deux familles de normes, il s’agit donc de maîtriser des processus et non des produits, du moins pas directement.

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Les normes ISO 9000 et 14000 ne sont pas des normes produits.

L’ISO produit également des guides, pour assurer les bonnes pratiques dans les activités de normalisation, ainsi que d’autres documents pour faciliter la mise en œuvre des normes et assurer leur développement. Dans le système ISO, les normes sont élaborées par des délégations nationales d’experts venant du monde économique et industriel, des gouvernements et d’autres organisations concernées. Les experts sont choisis par les instituts nationaux de normalisation pour participer aux comités techniques pertinents. Le comité technique ISO TC 176 fut créé en 1979 pour élaborer les normes génériques de management de la qualité. Le comité avait établi les normes génériques de management en 1986. Les normes ont été publiées en 1987 sous l’appellation « série ISO 9000 ».

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Les normes sont élaborées par les experts des secteurs économiques et non par des experts en normalisation comme on peut bien le croire !… Les familles ISO 9000 et ISO 14000 ont aujourd’hui un grand succès de par le monde. En Algérie, on en parle de plus en plus, mais leur succès reste en deçà de l’intérêt qu’elles devraient susciter. Les raisons sont à rechercher au niveau du manque d’engouement des managers pour ce mode de gestion. Certainement pas par simple rejet… mais parce que les enjeux et les défis ne seraient pas cernés avec la précision requise. Le centre d’intérêt des managers algériens ne serait pas correctement identifié. Et le

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

scepticisme gagne peu à peu leur esprit. Bien entendu, le doute et le scepticisme sont faits généralement de la peur de l’échec, sinon d’ignorance. Il faut prendre le temps nécessaire pour cerner l’esprit de ces normes pour y adhérer…c’est, entre autre, l’autre objectif de cet ouvrage. Ces normes sont une référence internationale tant pour le management de la qualité que la protection de l’environnement…voilà posés, les premiers jalons d’un développement durable.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Les préoccupations de la direction face à la qualité.

Einstein martelait à juste titre, il y a déjà de longues années « l’important est de ne pas arrêter de se poser des questions ». Et Nietzsche renchérissait « ce n’est pas le doute mais la certitude qui tue ». Voilà deux réflexions qui doivent interpeller tout le monde. Deux invitations à relever la tête du guidon et anticiper les évènements. En effet, quel est le dirigeant d’entreprise qui peut avouer facilement que la qualité de ses produits est douteuse. Bien au contraire, il croit dur comme fer que ses produits sont de « bonne qualité », voire de « qualité parfaite ». Mais prend-il le temps de demander l’avis de ses clients, voire de son personnel en interne ? A- t-on le réflexe, en entreprise algérienne, d’écouter les clients, de mener des enquêtes de satisfaction des clients ou de les associer sous une forme ou une autre à la démarche d’amélioration ? C’est, certainement, rare,… disons parce que c’est nouveau ! La préoccupation fondamentale des dirigeants de l’entreprise algérienne devrait consister, en toute priorité, à réhabiliter la place du client dans leur système de gestion et leurs préoccupations quotidiennes, l’écouter attentivement et surtout activement, lui donner la parole et se soucier en permanence de sa perception de la qualité de leurs produits et pourquoi pas le solliciter intelligemment pour suggérer des pistes de solutions aux incommodations ou mécontentement qu’il percevrait dans la qualité de leurs produits. En effet, la satisfaction client et l’amélioration continue constituent le cœur de tout système de management de la qualité.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Sans prétention d’exhaustivité, tout chef d’entreprise soucieux de mettre en place un système de management de la qualité efficace devrait se poser quelques questions du genre : - Est-ce que j’ai clairement défini une stratégie pour placer mon entreprise dans 10 ans ?… - Ai-je bien identifié les facteurs clés de succès de mon projet qualité ?… - Et mon comportement personnel face à la qualité ?… - Est-ce que je consacre assez de temps avec mes clients pour parler de qualité ?… En terme de stratégie, les dirigeants devraient définir une politique qui positionnerait leur entreprise et leurs produits dans le long terme. Ceux qui ne trouvent pas suffisamment de temps à consacrer à ce projet, peuvent, au moins, avoir la certitude que les chances d’aboutissement de leur projet, sont sérieusement réduites voire compromises. Pour cette catégorie de dirigeants, la sous- traitance du projet -clé en mains à des spécialistes peut sembler, à tort, la panacée. En entreprise algérienne, à quelques exceptions près, cette démarche a fait des dégâts.

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La « satisfaction client » doit être la plaque tournante dans la stratégie de l’entreprise et « les objectifs qualité », le moteur. NB. / Les objectifs qualité doivent être étendus à l’ensemble du personnel de l’entreprise. Ils doivent être spécifiés avec précision, mesurables, acceptés, réalisables, échelonnés dans le temps. A chaque objectif un responsable. A chaque objectif, un ou des indicateurs.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Au plan organisationnel, tout dirigeant doit consacrer un temps de réflexion à la place de la qualité dans ses repères et au poids qu’il compte donner à la structure qualité. -

Est-ce que j’ai défini un cadre organisé pour mettre en question ma stratégie, politique, objectifs, organisation et processus (revue de direction) Est-ce que j’exploite éventuellement la notion de Relation Client Fournisseur (RCF). Et le partenariat avec mes fournisseurs dans ma démarche d’amélioration continue ? Et pourquoi pas aussi avec mes clients ?…

Le dirigeant, pour traiter convenablement toutes ces questions, doit s’armer de quelques convictions et fonder sa démarche sur quelques principes : -

La connaissance approfondie des clients… « le client dans mon entreprise !… » Le respect des besoins et attentes clients et au delà… La qualité est un investissement incontournable au delà de sa dimension éthique et morale. La prise au sérieux des premiers mécontentements du client sans attendre l’expression de ce mécontentement, car cela peut être déjà trop tard. La recherche de partenariat avec les fournisseurs et les clients etc. ...

Le rôle de la direction a bel et bien évolué très sensiblement. Le titre de la version 2000 de l’ISO 9000 annonçait, on ne peut plus clair le renforcement du rôle de la direction dans la mise en place d’un système de management de la qualité. En effet, le passage de « modèle pour l’assurance qualité » selon la version 1994 au « système de management de la qualité » selon la version 2000 matérialise fortement la volonté des concepteurs de la norme à faire du système de management de la qualité un partie intégrante du management général de l’entreprise.

Autrement dit, la version 2000 propose d’aller bien au delà des dispositions strictes de conformité aux exigences du référentiel (version 1994). La mise en

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

œuvre d’une réelle politique de prévention et d’amélioration continue devrait permettre d’anticiper les exigences du client. -

Un plan de communication interne et externe sur le système de management de la qualité. La définition d’indicateurs qualité à tous les échelons de l’entreprise, car : sans mesure…pas de repères. L’évaluation ou valorisation de la non qualité. La revue périodique du système de management de la qualité.

Les dirigeants devraient avoir un œil vigilant sur les maux de la non qualité (insatisfaction client, climat interne tendu, baisse de la compétitivité…) et trouver les mots justes pour crier haut la noblesse de la qualité (satisfaction client, augmentation chiffre d’affaires, amélioration RCF…)

Communiquer au quotidien sur la qualité relève de la responsabilité de la direction. Une entreprise qui ne communique pas, est une entreprise qui ne respire pas…elle finira par étouffer… voilà un point névralgique que la direction doit mettre sous surveillance permanente.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

L’esprit des normes ISO La série des normes ISO 9000 rencontre aujourd’hui un vif succès. Mais l’esprit qui a présidé à la mise en place de la version 1994 demeure tenace : la prédominance de la recherche de la conformité aux exigences des normes au détriment de l’efficacité du système global. Cette prédominance s’est traduite par des résultats mitigés par rapport aux espoirs fondés sur cette démarche. Par l’adoption de ces normes, l’entreprise doit s’atteler à optimiser son organisation, ses processus, son fonctionnement et à parfaire ses relations avec ses clients, fournisseurs et partenaires. Le dynamisme et l’amélioration continue constituent l’esprit même de ces normes ISO 9000 : 2000. A charge à la direction de démontrer, chaque fois que nécessaire, que ces leitmotive sont les fondements même de sa démarche. L’écoute client et la « mesure » de sa perception sur la qualité du produit et son niveau de satisfactions doivent constituer le souci permanent de la direction. A noter qu’un nouveau concept commence à naître en entreprise algérienne, celui de « client » bannissant ainsi progressivement la notion « d’acheteur ». Et il était grand temps ! En effet, les entreprises algériennes étaient peu centrées sur les besoins des clients mais plutôt sur leurs propres besoins, à savoir écouler des produits conçus et fabriqués loin de toute concertation avec le marché. Le constat est peut être osé mais il est réel dans la plupart des cas. La direction doit enfin veiller à la pertinence de la démarche qu’elle compte adopter pour garantir le succès de son projet, « prendre les commandes de son projet et mettre le cap sur la performance globale de l’entreprise ».

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Présentation générale de la série ISO 9000 : 2000

ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire

ISO 9001

ISO 9004

SMQ

Norme de Certification

ISO 19011

Lignes Directrices pour l’Amélioration des Performances

Audit Qualité et Environnemental

ISO 9000 : 1994 : une vingtaine de Normes ISO 9000 : 2000 : quatre Normes Un effort de simplification énorme !

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Objectifs des normes ISO 9000

ISO 9000

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Bien comprendre les normes Eviter tout malentendu dans la relation client – fournisseur Mieux communiquer avec les auditeurs Universaliser des concepts (culturellement, cet objectif doit être relativisé)

ISO 9001

 Evaluer l’aptitude de l’entreprise à répondre aux exigences du client et aux exigences réglementaires applicables  Mesurer la satisfaction client  Evaluer l’efficacité du système de management de la qualité, et assurer l’amélioration continue des performances de l’entreprise.

ISO 9004

 Fournir des conseils pour l’amélioration continue du système de management de la qualité  Satisfaire les parties intéressées  Evaluer l’efficience du système de management de la qualité

ISO 19011

 Lignes directrices relatives aux audits du SMQ et SME (Système de Management de l’Environnement)  Evaluer l’efficacité du système de management de la qualité et Environnement  Procéder à des audits fournisseurs

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

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Les normes ISO 9000 sont génériques… Leurs exigences sont applicables à toute entité.

La série ISO 9000 est donc le fruit d’un consensus international sur les bonnes pratiques de management de la qualité. Son objectif est d’assurer qu’une organisation peut régulièrement fournir des produits ou des services qui répondent aux exigences de la clientèle en matière de qualité. Ces bonnes pratiques ont été traduites en un ensemble d’exigences normalisées pour un système de management de la qualité de toute entreprise quelle que soit sa taille, son produit, le secteur d’activité ou la vocation de l’organisation : entreprise économique, industrielle, administration publique, etc. ... Or chaque équipe de direction peut penser que son entreprise est unique ! Que non ! Elles sont les mêmes aussi bien pour une petite fabrique familiale que pour une multinationale implantée dans des continents différents et à produits multiples. La différence pourrait résider dans le « comment répondre aux exigences ». En effet, dans une petite entreprise familiale, il peut ne pas exister de « système » comme tel, seulement « la manière de travailler » et « la manière » peut ne pas être documentée. Tout est dans la tête du responsable ou du propriétaire.

Une grande organisation ou celle dont les processus sont complexes aéronautique / espace - construction automobile / navale, - défense - produit de santé etc.… ne pourrait fonctionner correctement sans système de management. En effet, la probabilité de trouver des processus, procédures, instructions, formulaires ou documents écrits est grande. L’objectif était que ce genre d’organisation doit systématiser ses méthodes de travail pour mieux les gérer et assurer que rien d’important n’est négligé et que, mettant en relation beaucoup de personnes, chacun sait ce qu’il doit faire, quand, comment et où etc. ...

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Quelques aspects de la certification des SMQ à l’intention des dirigeants Indifféremment appelée « certification » ou « enregistrement » selon les pays, cette procédure consiste à faire évaluer un SMQ. De même, les organismes évaluateurs de l’efficacité de système de management de la qualité sont diversement dits « organismes certificateurs ou de certification organismes d’enregistrement – ou registraires ». -

Qu’en est – il de ces organismes en Algérie ? L’IANOR serait doté de cette autorité. Mais qu’en est- il aussi de cet organisme en terme de crédibilité et de reconnaissance au plan international ? et au plan conformité de son fonctionnement, organisation et compétence par rapport au référentiel ISO 45000 ? Point de jugement de valeur sinon de conformité.

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Les organismes étrangers intervenant dans le cadre de la certification sont – ils accrédités en Algérie ? du moins sont – ils transitoirement admis, agréés habilités à certifier les entreprises algériennes ?

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Quelle valeur ajoutée apportent – ils au système national de certification ?

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Sur quels critères est fondé le choix d’un organisme de certification ?

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Existe-t – il un système national de certification ? Quels sont ses objectifs ? Quel est son apport en direction des entreprises ?

Et l’accréditation, qu’en est – il en Algérie ? L’accréditation étant la procédure selon laquelle un organisme faisant état d’autorité reconnaît formellement qu’un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques.

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L’accréditation se rapporte aux travaux d’organismes nationaux d’accréditation (ex. le Comité français d’accréditation – COFRAC, le Conseil National d’Accréditation – le CNA en Algérie etc.…), afin d’exercer les contrôles appropriés sur les activités des organismes de certification des SMQ. Alors, il est légitime de vouloir connaître la nature des contrôles exercés par le CNA sur les organismes de certifications étrangers intervenant en Algérie… -

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Existe-t – il une politique nationale d’accréditation ? Sur quels critères est décidée l’accréditation des organismes de certification étrangers et nationaux ? Et le Conseil National d’Accréditation comment est – il organisé, comment fonctionne- t – il et sur quels référentiels ? Quels contrôles exerce t – il sur les certificateurs et comment ? Sur quelles bases agrée- t- il, si c’est le cas, tous ces certificateurs intervenant en Algérie ?

Il semblerait, jusqu'à preuve du contraire, que ces organismes agissent en terrain conquis. Ils ne seraient soumis à aucun agrément ou habilitation encore moins à des contrôles que l’entreprise algérienne est en droit d’attendre de l’autorité nationale d’accréditation ( ?) Et la certification ISO … L’ISO n’effectue pas d’évaluation de SMQ. Par conséquent, il est maladroit de parler de « certificat ISO » ou « Certification ISO ». Encore une fois, le rôle de l’ISO est de « produire des normes internationales (voir présentation générale de l’ISO). Toutefois, il existe de nombreux organismes qui proposent leurs services pour l’évaluation des SMQ par rapport aux exigences des normes ISO 9000 : ce sont les organismes de certification décrits plus haut.

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Ces organismes interviennent dans la certification des entreprises sur la base d’un mandat délivré par une autorité réglementaire (organisme d’accréditation). Est-ce le cas en Algérie ? Va t-on continuer à assister à un ballet de « certificateurs » que rien n’inquiète ? A titre transitoire et en l’absence de ces organismes, les membres de l’ISO (ex IANOR) peuvent exercer les activités de certification au nom de leur gouvernement. Mais quelle est sa crédibilité et quelles sont ses chances de reconnaissance au delà de nos frontières ? Toujours est – il que l’ISO elle – même n’a pas, du moins pas pour l’instant, autorité pour contrôler les activités de certification. L’ISO, ne gérant donc aucun système d’évaluation de SMQ, ni d’audit, ne délivre pas d’attestation de conformité aux normes ISO 9000. La certification ISO par rapport à ISO 9000 ou ISO 14000 n’existe pas. Le logo ISO est une marque déposée. Cette certification est assurée par des « organismes de certification agissant sous leur seule responsabilité. Il est aussi clair que les organismes nationaux d’accréditation doivent moraliser les activités de certification et exercer les contrôles appropriés sur les organismes de certification. L’évaluation d’un SMQ peut être établie par l’entreprise elle – même pour vérifier qu’elle gère efficacement ses processus ou tout simplement qu’elle maîtrise convenablement ses activités et leurs interfaces. C’est l’audit première partie. L’entreprise peut faire appel à un consultant externe pour mener cet audit. En tout état de cause, l’entreprise ne peut « s’auto certifier » ! ! L’entreprise peut autoriser le client à évaluer son SMQ. C’est l’audit seconde partie. L’objectif est de lui donner confiance dans sa capacité à livrer des produits conformes à leurs besoins et attentes. Le client ne certifie pas. Il prend acte, évalue et décide d’acheter ou non.

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Enfin l’entreprise peut faire appel à un organisme certificateur qui a autorité et notoriété dans le domaine pour faire évaluer son SMQ. Cette option a gagné la faveur de plusieurs entreprises et clients qui font de plus en plus confiance à un organisme indépendant. C’est l’audit tierce partie. Toutefois, « la certification » fait ses premiers pas dans le nouveau paysage de l’économie mondiale. En conséquence, vigilance, …la complaisance n’est pas définitivement écartée. En effet, si ce type de certification, en tant que tel, emporte la faveur de beaucoup d’entreprises, il n’en demeure pas moins que la crédibilité de l’organisme certificateur est à considérer sérieusement. Si dans le domaine de la normalisation, il existe un organisme de normalisation international (ISO) qui veille à l’harmonie des concepts et établit des normes fondées sur le consensus le plus large possible ; par contre, pour l’accréditation des organismes de certification, il n’existe pas des règles consensuelles. Alors, les entreprises sont tentées de choisir le certificateur qui les accommode le mieux en fonction de leurs objectifs : -

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Le « certificat » comme une fin en soi pour répondre aux exigences d’un client, une disposition d’un appel d’offres : alors l’entreprise est tentée d’opter pour un certificateur accommodant d’autant plus qu’elle « paie » fortement le « certificat » La « certification » comme un processus, un moyen d’amélioration des performances de l’entreprise. le choix du certificateur est alors décidé après évaluation de la valeur ajoutée qu’il propose, de sa crédibilité, de sa notoriété éventuellement des garanties qu’offre l’activité d’accréditation du pays.

En Algérie, les règles d’accréditation n’étant pas précisées, on assiste à un défilé de certificateurs, grassement rémunérés, qui interviennent en terrain conquis au grand dam du CNA (Conseil National d’Accréditation)

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D’ailleurs, à quelques exceptions près, le défi est lancé aux entreprises pour justifier méthodiquement et sur la base de critères le choix de l’organisme de certification. L’affirmation est peut être douloureuse, mais elle est fondée à bien des égards.

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La certification de complaisance Réflexion…

En effet, il n’est pas un secret pour un observateur averti que la « certification » en entreprise algérienne reste encore perçue, dans bien des cas, comme un « phénomène de mode » ou « une finalité en soi », ou encore, dans les meilleurs des cas, une « réponse aux caprices » et nouvelles exigences des clients générées par cette nouvelle donne qu’est la concurrence… Les clients ont le choix de leurs fournisseurs. En conséquence, il peut sembler à l’entreprise que, pour en conquérir, il suffit de se faire certifier. Alors la course contre la montre pour la certification comme une fin en soi est lancée. Des déclarations du genre, « je veux me faire certifier dans une année !… je n’ai pas le choix… le client exige de moi la certification, je dois faire vite, je dois répondre à tel avis d’appel d’offres … il me faut rapidement la certification etc.… », sont connues. Le raccourci est trop simple et même naïf. Des préoccupations pas toujours systématiquement sous tendues par la conviction que le projet de certification est avant tout un problème interne à l’entreprise pour conforter sa confiance au dynamisme de son système, à son efficacité et à ses propres performances en interne. En effet, la « certification » - même la bonne – car il y’en a de moins bonnes – n’implique pas systématiquement la conquête de nouveaux clients ou la fidélisation de ceux qui nous achètent nos produits ; mais quand elle est bien menée ( ?), elle peut offrir plus de chance à l’entreprise pour se positionner sur le marché. Certains adeptes de la métaphore diront que la certification est un passeport mais il est prudent d’ajouter « un passeport … qui permet de postuler au visa non pas le visa lui même ». Ces affirmations, dès lors qu’on entame le vrai voyage au fond de la qualité, sont confortées par la simple évidence que l’industrialisation a atteint aujourd’hui une bonne maturité de ses processus qui se traduit par un haut niveau de qualité des produits et une modélisation poussée où la différenciation entre les performances des entreprises réside ailleurs que dans la conformité ou la qualité relative du produit … En effet, le « service dans toutes ses dimensions » rattaché au produit devient de plus en plus cet élément de différenciation. Et le « service » est conçu, géré et rendu par l’homme et uniquement l’homme. Il faut alors, dans tout système de management de la qualité qui se veut fiable, pérenne et à forte valeur ajoutée, recentrer toute la logique et le

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« dynamisme d’entreprendre » sur l’homme, son génie, son sens de la créativité et de la création et ses aptitudes à maîtriser le changement et à anticiper les mutations de l’environnement. Plus que de système qualité, l’ère du knowledge management (*) est bien annoncée Il faut alors agir sur la culture de l’entreprise. Ce constat en lui même ne serait pas si inquiétant si bonne conscience est prise par les dirigeants sur les enjeux et la qualité de la certification comme véritable outil de compétitivité de leurs entreprises. En effet, la certification des systèmes de management de la qualité ne doit être plus considérée comme simplement une exigence client mais bien comme un véritable vecteur de progrès complètement intégré au management général de l’entreprise. Le second constat qui s’impose toujours à tout observateur averti, c’est que les « projets de certification » de nos entreprises sont lancés – pour ceux qui le sont – en amont de l’achèvement voire de l’initiation de la mise à niveau du management général de l’entreprise. Et l’unanimité semble, selon certains analystes éclairés, se faire autour du constat d’échec sinon de difficultés de ce management. Alors, quelles sont les chances de succès d’un nouveau système ( celui du management de la qualité) que l’on viendrait greffer - à un système entreprise en difficulté ? Il ne faut pas conclure qu’il ne faut pas en faire mais il faut prendre conscience que sous cette approche, tout système qualité que l’on peut imaginer, aussi élaboré soit-il, privilégie l’objectif d’une « bonne dose de conformité au détriment de l’efficacité et de l’efficience qui font la différence entre les entreprises ». Un système qualité intelligemment conçu doit configurer la nécessaire « nouvelle entreprise » dans ses vecteurs essentiels que sont sa culture, son management général, sa structure et son système. * le knowledge management est vu dans saest dynamique de capitalisation de partage des connaissances. L’audit de ces vecteurs plus approprié et etplus enrichissant et décisif le bon système de management de la qualité permet cela, tout en permettant l’amélioration de la pourEt le devenir de l’entreprise et ses chances de survie que tout autre audit de compétitivité de l’entreprise en développant le capital humain

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conformité aux exigences de tout référentiel - – ISO 9000 ou 14000 en particulier toutes séries confondues y compris la version 2000. Le souci de conformité aux exigences ISO est omniprésent et souvent déresponsabilisant par rapport à l’initiative et à l’efficacité que semble offrir la version 2000 de ces normes. « J’ai fait selon ce qui est prévu, cela n’a pas marché… ce n’est pas de ma faute » semble penser tout homme pris dans l’excès des procédures et même des processus de fonctionnement de l’entreprise. Alors, encore une fois, nous sommes bien entrés dans l’ère du knowledge management et de l’e-learning. Sauf exception, cette vision, objet de la présente réflexion, ne déteint pas toujours sur les systèmes qualité mis en place. Les systèmes qualité sont jusque-là conçus pour répondre à des préoccupations et urgences différentes selon les entreprises mais rarement à des soucis de changement imposés par le nouvel environnement. L’entreprise doit se repositionner quant à l’objectif visé par la certification. Il est certain que les visions diffèrent selon qu’il s’agit d’une entreprise publique ou privée. Dans l’entreprise privée, tout projet sans valeur ajoutée évidente, ne fait même pas l’objet de discussion. Par contre, dans l’entreprise publique, la tentation de faire l’expérience sans avoir grand chose à perdre, dans le cas de valeur ajoutée nulle – peut susciter la curiosité de certains managers qui, en bout de course, si l’aventure aboutit à l’obtention du « seul certificat » peut constituer un succès personnel même de courte durée. Car l’entreprise finit toujours par revenir au naturel si son fonctionnement n’est pas fondamentalement repensé. Et les différents échecs des restructurations des entreprises publiques en sont un bel exemple de manque d’imagination. L’objet du commentaire n’est pas une invitation à arrêter d’avoir des projets mais bien au contraire, de prendre conscience qu’il faut, dans beaucoup de cas, relativiser sensiblement les vertus de la certification telle qu’elle est, de temps en temps, pratiquée aujourd’hui. Il ne faut pas croire qu’il y a deux catégories différentes d’entreprises, celles qui sont certifiées - c’est-à-dire maladroitement classées, symbole de la performance et de la modernité et celles qui ne sont pas certifiées auxquelles peut coller une image d’entreprise dépassée et en mal de performance. Que non ! et les exemples d’entreprises qui n’ont pas besoin de se faire certifier existent et en grand nombre. Cela ne voulant absolument

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pas dire qu’elles n’ont pas mis en place des systèmes qualité. Bien au contraire, elles en ont mis en place et pratiquent la qualité totale au quotidien. Quand le besoin de se faire plaisir par l’obtention du « certificat » se fait ressentir… il ne s’agira alors que d’une formalité dont l’entreprise peut s’acquitter rapidement sans les tracas de la pérennité du système ni des audits de suivi ou de renouvellement. En effet, l’obtention du certificat coûte de l’argent… l’opportunité de l’investissement doit être pensé et passé en revue avec précision. Il ne faudrait surtout pas faire l’erreur du rapprochement avec le diplôme sanctionnant un cursus universitaire ou autre…c’est trop maladroit, voire grossier. Ce rapprochement est malheureusement courant. Cette inquiétude, objet de notre mise en garde, est exprimée par les autorités même en charge de la normalisation internationale et des associations apparentées. Si ce phénomène de la course au « certificat » avec la complicité de temps en temps de certains systèmes d’évaluation peu crédibles mais grassement rémunérés, est décelé dans les pays où les systèmes d’accréditation peuvent sembler efficaces, n’est-il pas légitime de poser la problématique - si problématique il y a – de la certification dans les pays où les systèmes sont naissants. Le défi n’est pas d’allonger rapidement la liste des « certifiés » mais d’inculquer le bon esprit de la certification dans la culture de l’entreprise. Car le succès de la politique de promotion de la certification, comme nouveau système de management dépend de l’exemplarité du succès des entreprises pionnières en la matière. Gare aux discours triomphalistes des « certifiés », dont certains dénotent un sentiment de suffisance qui remet en cause l’esprit même de la certification. Il semblerait que certains chefs d’entreprises avaient « ramené » ce projet de certification lors de leurs voyages à l’étranger… Soyons sérieux, la certification c’est la performance, efficacité et efficience qu’on ne ramène pas dans nos bagages à notre retour de mission. Elle ne s’importe pas et ne s’achète pas comme prêt à porter. C’est tellement vrai que l’esprit qualité va bien au delà même de la « vraie certification » qu’il est bon de répéter que « l’industrialisation a atteint aujourd’hui une maturité de ses processus qui se traduit par un haut niveau de

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qualité et une modélisation poussée où seuls les services adaptés peuvent constituer les grands éléments de différenciation des entreprises ». Car, la qualité perçue, et c’est la plus importante, est toujours certifiée par le client et seulement le client. Dans cette qualité, la dimension service, respect des délais, prestations associées, informations, accueil, management des réclamations client éventuelles, fait oublier le niveau de qualité du produit lui-même qui est supposé acquis etc.… Repenser son projet de certification est une nécessité pour l’entreprise qui veut anticiper les exigences futures de l’environnement. La réussite à « l’examen » de certification n’est pas toujours synonyme de performance encore moins de satisfaction client. L’objet n’est pas de révolutionner la pratique et l’esprit de l’audit de certification, mais de faire remarquer que l’appréciation du niveau de satisfaction du client est établie selon l’organisation de l’entreprise et ses déclarations en la matière. Est-ce suffisant ? Ne faut-il pas valider les déclarations des entreprises ? Quelle est l’entreprise qui est véritablement orientée client ? Etc. … Donc, indépendamment des audits de certification dont certains souffriraient – selon les experts du secteur de l’évaluation de la conformité – d’apports attendus en terme de valeur ajoutée voire d’intégrité sous certains aspects, seules la direction et son équipe dirigeante peuvent veiller en permanence les performances de leur entreprise tout comme la maman nourricière qui veillerait son enfant malade. Le monde de l’évaluation de la conformité (on ne parle pas encore de l’évaluation de l’efficacité et encore moins de l’évaluation de l’efficience, d’ailleurs en est-on capable ?) se met en place progressivement, les règles du jeu n’étant pas encore définitivement fixées, il faut laisser le temps à ce système d’évaluation de conformité – et la certification en est un exemple- de se roder, d’évoluer pour apporter véritablement cette valeur ajoutée attendue. Ce système d’évaluation ne sentira la nécessité de se reformer très rapidement que si l’entreprise est exigeante en la matière. Une entreprise capable d’apprécier la valeur créée par l’audit, une entreprise qui n’est pas mue par la seule

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préoccupation d’obtention d’un certificat…. Un certificat dont l’objet n’est là que pour dédouaner des tracas administratifs et de forme générés par le monde environnant… La complicité de l’entreprise, même si elle n’affranchit pas le système d’évaluation de ses défauts d’intégrité, peut l’encourager à dévier de sa mission fondamentale pour verser dans la certification comme industrie génératrice de rente pour ceux qui la pratiquent. En effet, l’ISO s’inquiète des mauvaises pratiques dans le domaine de la certification et dénonce des opérateurs mal intentionnés voire malhonnêtes tant du côté de certains organismes de certification peu scrupuleux agissant sans intégrité que de certaines entreprises complices et complaisantes brandissant injustement, au nom de l’ISO, des « labels ou certificats » tout simplement insurgés. L’ISO, en 2001, par le biais de son feu Secrétaire Général déclarait recevoir régulièrement des plaintes concernant des certificats Qualité décernés sans mérite à des entreprises qui n’ont pas été correctement auditées et des organismes de certification qui proposent carrément de rédiger des manuels Qualité, des procédures… pour « vendre rapidement et à prix fort » des certificats... ou encore plus grave des organismes de certification qui prétendent avoir été approuvés par l’ISO ou des entreprises, dans la même logique, versent dans de fausses déclarations du genre « certifiée ou enregistrée ISO …» L’ISO n’a approuvé ni de tels organismes ni certifié de telles entreprises. L’inquiétude sur de telles pratiques a été clairement exprimée par l’ISO qui interpelle les professionnels de l’évaluation de la conformité à réagir s’ils veulent éviter d’être considérés comme des « charlatans » (confère la déclaration de feu le Secrétaire Général de l’ISO à l’ouverture à la 17ème réunion de l’ISO/CASCO organisée les 29 et 30 novembre 2001 à Genève.) Les principaux acteurs de la « communauté ISO » interrogés à ce sujet, ont tous abondé dans le sens des propos du feu Secrétaire Général de l’ISO.

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Ainsi, le Directeur Général du COFRAC appelle à la mobilisation de tous les partenaires concernés par l’attestation de la conformité pour éradiquer ce fléau en concluant que le chemin qui « conduit vers un monde meilleur est encore long et sans doute semé d’embûches ». Pour AFAQ, largement connu en Algérie, « le phénomène évoqué par l’ISO n’épargne aucune zone géographique comme le confirme l’expérience quotidienne du groupe AFAQ » déclare son Directeur Général. Les déclarations vont bon train puisque le Président Directeur Général de BVQI ne cache pas qu’il « se sent concerné mais pas visé par le constat de l’ISO ». Il propose même un système de cartons « jaune et rouge » qui permettront d’alerter puis de stopper l’accréditation des certificateurs les moins « regardants ». DNV n’est pas en reste des mêmes déclarations puisque son Directeur Général est convaincu que « sans déontologie de toutes les parties impliquées - les organismes de certification et d’accréditation mais également les entreprises ellesmêmes – la certification n’a pas d’avenir et le certificat ne peut apporter la confiance attendue ». Il déclare que certains « certificateurs » ne sont pas accrédités, et d’autres tout en l’étant, délivrent des certifications non accréditées ce qui permet de ne pas avoir de « comptes à rendre » sur ces dossiers. Chez LRQA, c’est tout simplement la grande exclamation sous forme de soulagement que le problème soit enfin posé par l’ISO même en signe d’écho de prise de position de LRQA dans le domaine. Le DGA de LRQA France rappelle à l’occasion les « réflexions de LRQA sur la valeur et la crédibilité de la certification »… Le PDG de SGS-ICS est le seul à déclarer sa « surprise du communiqué de l’ISO ». Il va jusqu’à, de manière peu cachée, culpabiliser les organismes d’accréditation qui – selon lui- doivent remplir leur rôle, ils doivent examiner très attentivement le fond lorsqu’ils auditent des organismes certificateurs…

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

En tout état de cause, ce qu’il faut comprendre des propos de SGS, c’est qu’indifféremment et peu importe d’ailleurs – au niveau de l’accréditeur ou au niveau du certificateur- le problème existe. Le DG de TUV déclare clairement « nous avons pu effectivement rencontrer des situations laissant supposer des dérives telles que relevées par le communiqué de l’ISO. » Il appelle même à « un débat sur les bonnes pratiques effectives dans le cadre des certifications… ». Ceci étant, si dans les pays où les systèmes d’accréditation et de certification ont déjà fait un long chemin, le débat sur la crédibilité de ces systèmes n’est pas tabou, alors, encore une fois, qu’en est-il dans les pays en voie de développement ? Si la politique volontariste de promotion de la certification des entreprises est à encourager, il n’en demeure pas moins que rigueur et clairvoyance sont plus que nécessaires pour réussir, c’est-à-dire atteindre les résultats normalement attendus d’une certification… obligation de résultat en contre partie des financements. Car la relation commerciale entre l’entreprise candidate à la certification et l’organisme de certification peut, à bien des égards, biaiser le jeu, pour ne pas tout simplement parler de complicité entre le certificateur et l’accompagnateur à la certification. Un état des lieux sur l’apport de la certification en Algérie serait nécessaire pour mieux appréhender la problématique posée dans cette réflexion.

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

Partie II

Interprétation et mise en œuvre des principes de management par la qualité

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Interprétation détaillée des principes essentiels Identification de la responsabilité de la direction Outils de mise en œuvre de ces principes

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

Des principes pour baliser le système Le succès ou l’échec d’une entreprise n’est jamais le fruit du hasard mais bel et bien le reflet de la qualité de son système de management. Ce système permet d’établir une politique et des objectifs, et de mobiliser les ressources nécessaires pour leur atteinte (moyens, compétences et méthodes : MCM). Il vise essentiellement l’amélioration continue des performances de l’entreprise lesquelles performances restent largement dépendantes de la bonne définition de ce que l’entreprise doit faire pour gérer convenablement ses processus ou ses activités. Il ne s’agit pas seulement de s’assurer que chacun fait ce qu’il a à faire (assurance qualité) mais qu’il existe une manière de faire qui garantit une utilisation efficace des moyens de l’entreprise. Alors comment la direction peut assurer l’amélioration continue des performances de son organisation : préoccupation essentielle de tout manager. Huit (08) principes essentiels de management de la qualité ont été recensés par les experts qui participent au comité technique ISO / TC176.

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Très important : Ces principes doivent être perçus comme des « objectifs » avec la particularité que leur mesure reste difficile et qu’ils s’étalent dans le temps. La direction, dans sa démarche dynamique, doit rechercher en permanence des actions qui contribueront progressivement à se rapprocher de ces objectifs ou principes. Elle doit savoir d’avance que, plus elle s’approche de ces objectifs, plus ceux là s’éloignent car les besoins évoluent, l’environnement change, et le système s’essouffle. Tout comme il est impossible de mettre la main sur l’horizon, il s’agira d’identifier un certain nombre d’activités qui peuvent contribuer à rapprocher l’entreprise de ces principes. C’est plus réaliste. Elle gagnerait à faire bon usage de ces principes pour mener son entreprise vers de meilleures performances. Car la « santé du système de management de la qualité dépend de la qualité de son pilotage. Des indicateurs de mesure de chaque principe doivent être alors déclinés. Au moins, un indicateur par principe de management - 39 -

Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

est indispensable. L’énoncé normalisé de ces principes importe peu. L’objectif est plutôt d’identifier quelques avantages que peut offrir leur mise en œuvre et les indicateurs que doit surveiller la direction pour assurer que son système de management de la qualité est l’émanation même de ces principes.

Principe – 1 Orientation client Le souci permanent de la direction devrait être, en priorité, la satisfaction de ses clients à long terme, par le développement d’une écoute active, la mise en place d’un système de communication avec le client et la surveillance de sa perception sur les produits et services qui lui sont livrés. La direction doit définir des indicateurs de mesure de son SMQ et suivre leur évolution dans le temps. Plusieurs indicateurs peuvent être imaginés en fonction des priorités de la direction.  Identifier les besoins et attentes clients,  Gérer méthodiquement les activités avec le client,  Assurer que les objectifs de l’entreprise sont orientés satisfaction client,  Mesurer la satisfaction client… Quelques indicateurs :  % de clients satisfaits  % de clients mécontents  Nombre de contacts directs avec les clients  Nombre de réunions par client  % de réponse aux besoins clients etc.… NB / A chacun ses indicateurs. Direction

Indicateurs Synthétiques (réduits en nombre)

Opérationnels Indicateurs opérationnels (plus nombreux) Activités de l’entreprise - 40 -

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Principe 2 – Leadership La direction doit montrer le cap à suivre pour assurer la finalité de l’entreprise, et susciter au sein de son personnel le désir de s’impliquer dans la réalisation de ses objectifs. Pour ce faire, elle doit créer et maintenir un environnement interne favorable (motivation, implication, responsabilisation, précision des fonctions et autorités, formation etc.….). La direction doit veiller à faire ressortir ce principe clairement dans les dispositions de son système de management de la qualité. Pratiquement, le dirigeant doit se poser quelques questions :  Est- ce que j’ai clairement expliqué ma vision du futur de l’entreprise ? Est ce que le personnel l’a comprise ? L’environnement est – il réellement favorable pour susciter au sein de mon personnel le désir d’agir avec moi (partager les mêmes valeurs, équité et éthique à tous les niveaux ? Développer la confiance en entreprise, laisser le personnel agir en responsable, encourager les contributions individuelles « le meilleur travailleur 2006 » ?  Vais- je véritablement dans le sens d’un management intégré, une entreprise citoyenne, etc.… ? Principe 3 – Implication du personnel La question lancinante de la direction : comment faire en sorte que le personnel s’implique dans la vie de l’entreprise ? Il est difficile d’impliquer un personnel. La direction ne fait que créer les conditions favorables pour que le personnel s’implique. Tout comme il est difficile de motiver un personnel sinon de créer des conditions favorables pour que le personnel se motive. Toutefois, quelques indicateurs peuvent témoigner du niveau d’implication du personnel. Ne serait-ce qu’à l’appréciation de son engouement à résoudre les problèmes de l’entreprise, aux nombres d’idées qu’il émet pour conforter la politique d’amélioration continue de la performance de l’entreprise, à sa façon de se confondre avec l’entreprise face au client et à son style de communiquer qui fait que quand il parle de son entreprise, il lui arrive souvent d’employer le pronom personnel « je » ou « notre entreprise » au lieu de manière impersonnelle de - 41 -

Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

« l’entreprise ». Autant d’indicateurs qualitatifs que la direction doit surveiller en permanence pour s’assurer que le troisième principe est bel et bien mis en œuvre car les avantages sont nombreux :  Un personnel acquis à son entreprise  Un personnel créatif et innovateur  Un personnel responsable de ses performances  Un personnel qui débat sérieusement des problèmes de son entreprise etc. … Principe 4 – Approche processus Quelle est « la place des résultats escomptés » dans la logique de la direction ? Certainement la première préoccupation. Car toute entreprise trouve sa raison d’être dans sa capacité à atteindre les résultats escomptés. Une seule approche privilégie cet objectif : l’approche processus qui est donc centrée sur le résultat à obtenir et l’organisation des ressources (Moyens – Compétences – Méthodes – MCM) en prenant la voie la plus efficace pour y parvenir. Par contre, dans l’approche procédure ISO 9000 version 1994, les acteurs de la qualité devaient se tenir au chemin tracé et si le résultat n’est pas atteint, seule la procédure se trouve incriminée. Façon de caricaturer les deux approches. A ce titre, la détermination des processus constitue le point de départ de tout système de management de la qualité. La direction doit fixer l’objectif assigné au processus, les moyens alloués pour son déroulement et la mesure de sa performance (indicateur) ou plus simplement les résultats obtenus (efficacité). L’approche processus présente le grand avantage de focaliser l’attention de la direction sur les facteurs qui favorisent l’amélioration continue des activités clés dans l’entreprise (MCM) et l’établissement des responsabilités précises pour leur gestion.

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

Efficacité = résultats / objectifs

Objectif

1 Processus

Mise en œuvre d’une exigence de la norme

Des indicateurs Approche processus (un ensemble de processus)

1 Pilote

1 Plan d’action

Résultat

Des responsabilités

Des indicateurs

Mesure de l’efficacité

Fig. 1 Dans l’approche processus… le résultat avant tout !

Nota : efficience = résultats/ moyens mis en œuvre

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

Principe 5 – Management par approche système Très caricaturé, il s’agit d’un ensemble de systèmes. Le système étant lui même un ensemble d’éléments corrélés ou interactifs. L’approche système confère aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l’efficacité et l’efficience de l’organisme. Le SMQ est donc structuré pour atteindre les objectifs de l’entreprise de la manière la plus efficace et au mieux la plus efficiente. La direction doit veiller, entre autre, à la bonne structuration du système, à l’identification des interfaces entre les processus du système, à la bonne précision des rôles et responsabilités pour réaliser les objectifs de l’entreprise en tenant compte des possibilités d’organisation et des limites liées aux moyens.

Principe 6 – Amélioration continue Pour rappel, cette notion d’amélioration continue n’était pas apparente dans la version 1994 des normes ISO 9000. La version 2000 implique clairement de démontrer l’efficacité du ou des processus d’amélioration continue. Cette preuve n’est pas toujours évidente à trouver . La direction doit s’organiser de manière a créer et développer des « centres d’amélioration » des organisations du type « cercle qualité », « groupe de progrès », « groupe de résolution de problèmes », « traitement des non conformités, prise d’actions correctives et préventives »… Autant de moyens qui permettent de structurer cette démarche d’amélioration continue. En terme plus simple, si les besoins et attentes des clients évoluent – et d’ailleurs très rapidement – les processus de l’entreprise doivent s’y adapter par une amélioration continue de leur efficacité. Quelques moyens permettent de donner un contenu correct, tangible à cette notion d’amélioration continue : - 44 -

Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

 La formation du personnel aux méthodes et outils d’amélioration continue  inculquer une culture de veille et d’amélioration au personnel à tous les niveaux.  Récompenser les efforts d’amélioration et en faire des événements  Mesurer l’amélioration et évaluer son impact sur la satisfaction des clients et sur le chiffre d’affaires de l’entreprise etc.… On voit bien que l’amélioration continue ne se limite pas au traitement du mécontentement des clients où à la mise en œuvre d’actions correctives ou préventives. Elle ne s’évalue pas uniquement par rapport à la non – qualité. Bien au contraire, la direction doit veiller à en faire la partie essentielle de sa planification stratégique. Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision La direction doit assurer la fiabilité des informations et données qui lui permettent de prendre des décisions pertinentes. Elle doit déterminer les méthodes de validation de ces informations avec une dose d’intuition et de bon sens. Elle devra assurer la disponibilité et l’accessibilité de ces informations au personnel qui en a besoin pour décider… Sans information fiable et suffisante, toute décision n’est qu’improvisation et aventure.

Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques Les intérêts de l’entreprise et de ses fournisseurs sont confondus. Une démarche de partage, de gagnant-gagnant resserre les relations entre les deux parties. Des relations qui ont toutes les chances de se pérenniser dans le temps. Elles vont aider à développer un climat de confiance et de solidarité favorable au partage d’informations et d’éléments de stratégie, de communication franche et ouverte de mise en commun d’acquis et de moyens…

- 45 -

Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

La direction doit créer les conditions nécessaires à ce type de relations. Les clients de l’entreprise seront vite considérés par le fournisseur de l’entreprise comme étant ses propres clients. Et l’entreprise développera plus rapidement souplesse et rapidité de réaction face à l’évolution du marché et aux exigences des clients. Ce qui confortera d’autant sa compétitivité, ses parts de marché et ses capacités d’adaptation à l’environnement.

Conclusion Relations mutuelles avec Fournisseurs

Ecoute client

8

1

Leadership 2

Approche factuelle pour la décision

Implication du personnel 3

7

Amélioration continue 6

Management par approche système 5

- 46 -

Approche processus 4

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Partie III

Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000 Des mots clés pour résumer les exigences ISO 9001 :2000

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Sommaire de la norme ISO 9001 : 2000 Avant propos Introduction Domaine d'application 1.1. Généralités 1.2. Périmètre d’application Référence normative Termes et définitions Système de management de la qualité 4.1. Exigences générales 4.2. Exigences relatives à la documentation Responsabilité de la direction

5.1. Engagement de la Direction 5.2. Ecoute client 5.3. Politique qualité 5.4. Planification 5.5. Responsabilité, autorité et communication 5.6. Revue de direction Management des ressources 6.1. Mise à disposition des ressources 6.2. Ressources humaines 6.3. Infrastructures 6.4. Environnement de travail Réalisation du produit 7.1. Planification de la réalisation du produit 7.2. Processus relatifs aux clients 7.3. Conception et développement 7.4. Achats 7.5. Production 7.6. Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure Mesure, analyse et amélioration 8.1. Généralités 8.2. Surveillance et mesure 8.3. Maîtrise du produit non conforme 8.4. Analyse des données 8.5. Amélioration - 48 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Chap.5. Responsabilité de la Direction

Chap.6. Management des ressources

Chap.8. Mesure, analyse et amélioration

Exigences

Chap.7. Réalisation du produit

Modèle d’un SMQ basé sur les processus Activités ajoutant de la valeur Echange d’informations - 49 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Direction omniprésente Une analyse séquentielle des différents chapitres permet de résumer très simplement en une phrase ou deux les exigences de la norme ISO 9001 : 2000. Ce résumé, pour être pertinent, intègre les huit principes de management de la qualité. Il doit être relativisé en fonction de la taille de l’entreprise, de ses objectifs particuliers et de la complexité de ses processus. Les besoins et attentes des clients n’étant pas figés, l’efficacité d’un SMQ s’apprécie à sa capacité d’adaptation continue aux évolutions permanentes des exigences clients : l’approche processus permet justement d’accroître la satisfaction des clients et parties intéressées par le respect de leurs exigences. Elle désigne l’application d’un système de processus qui permet d’avoir une représentation concrète des modes de fonctionnement de l’entreprise. Chacun peut alors se positionner dans ce système et apprécier à sa juste valeur l’importance de sa contribution dans la performance globale de l’entreprise par la maîtrise d’un ou des processus dont il est pilote (dans le sens de la maîtrise et amélioration continue). Où positionner la direction dans ce projet de mise en place d’un SMQ ?…On est tenté de dire… partout ! L’ombre de la Direction plane sur tout le système… tantôt en tant qu’acteur direct (chapitre 5) tantôt en tant que conseil, orientateur, contrôleur … Dans tous les cas, la direction reste le moteur du système.

- 50 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Modèle d’un SMQ basé sur les processus Clients / personnel

VALIDATION (à l’utilisation )

Clients

Exigences

Exigences

Besoins

Parties intéressées

7

C a r a c t é r i S t i q u e s

Activités

Valeur ajoutée

Ressources

C a r a c t é r i S t i q u e s

Produit

Clients

Utilisation

Satisfaction

Parties intéressées

VERIFICATION VALIDATION (à l’intéressement)

Actionnaires / personnel

La communication permanente avec le client est bien sûr la source intarissable de l’amélioration continue. Ex. Validation à l’utilisation : Ex. Validation à l’intéressement :

Est-ce que le client est satisfait de l’utilisation du produit ? Est-ce que l’actionnaire trouve son compte ? - 51 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Seul le client détermine l’acceptabilité du produit. Le SMQ incite donc l’entreprise à analyser les besoins et attentes des clients (parties intéressées), à définir les processus qui contribuent à la réalisation d’un produit acceptable par le client, à en maintenir la maîtrise et fournir le cadre d’amélioration continue pour anticiper les besoins futurs des clients, le processus de la concurrence et les avancées technologiques. Présentation générale de la norme La norme est composée de huit chapitres dont trois d’ordre général et introductif (domaine d’application, références normatives, termes et définitions) et cinq chapitres d’exigences du SMQ (chapitres 4, 5, 6, 7, 8 ). Le chapitre « 0 » ou « chapitre d’introduction » annonce d’entrée la consistance du SMQ recherchée par la norme, en particulier « l’approche processus » et « la relation client – client » c’est à dire les exigences client en entrée du processus et son niveau de satisfaction en sortie. Ce chapitre ne fait pas l’objet d’audit. Les cinq autres chapitres d’exigences sont présentés ici sommairement. 4. Système de management de la qualité Le titre de la norme ISO 9001 a changé. C’est le fait saillant de la version 2000 de l’ISO 9001. En effet, ce changement de titre ne doit pas passer inaperçu, car il introduit un tout autre esprit, une nouvelle logique, une nouvelle approche : la performance et l’efficacité de l’entreprise au lieu et place de la conformité à un référentiel. Une nouvelle entreprise dynamique qui évolue au gré des besoins clients et des mutations de l’environnement au lieu et place de cette entreprise conformiste, introvertie et vulnérable aux perturbations et turbulences de l’environnement. On comprend alors facilement pourquoi l’adoption d’un SMQ doit relever de la décision stratégique de la direction de l’entreprise. Le système doit préciser : Exigences à satisfaire

Moyens de mise en œuvre

Formalisme requis

…

…

…

- 52 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

4.1. Exigences générales L’entreprise doit rester en permanence orientée client. Pour ce faire, tous les processus de fonctionnement doivent être identifiés, maîtrisés et pilotés. Il s’agit pour l’entreprise de trouver « la meilleure façon de faire » pour satisfaire en permanence ses clients et parties intéressées (concepts d’efficacité et d’efficience, optimisation de ressources … mise en question des processus …) Cette « façon de faire » doit être dynamique (mesure, indicateurs, tableau de bord, revue, amélioration continue… un système de pilotage). Elle doit être systématisée et appliquée à tout l’organisme. Plus simplement, l’entreprise doit renforcer, dans tout ce qu’elle entreprend, son orientation client. Voilà un message que l’entreprise algérienne doit transcrire en lettre d’or dans chaque recoin de ses bureaux et ateliers.

!

Il n’est pas demandé à l’entreprise algérienne de répondre point par point aux exigences de la norme, il faut plutôt qu’elle conforte ses acquis et son organisation et dérouler ses processus en les orientant client. Cette orientation client doit constituer un événement en entreprise sur lequel un plan de sensibilisation du personnel doit être bâti et rigoureusement mis en œuvre. Car cette orientation client est nouvelle pour l’entreprise ; même si ça et là, des voix s’élèvent pour crier, à tort, que c’est le cas ! Elle doit être le socle et le centre nerveux de la mise à niveau de l’entreprise algérienne. Car sans client, l’entreprise ne peut exister. Cette tendance à vouloir, coûte que coûte, faire coïncider l’organisation de l’entreprise avec les exigences de la norme est omniprésente en entreprise algérienne. Et c’est l’efficacité et la flexibilité recherchées qui en pâtissent ! La vérification que le système mis en place est conforme aux exigences de la norme devrait constituer la dernière phase de la construction du système de management de la qualité.

- 53 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

4.2. Exigences relatives à la documentation 4.2.1. Généralités L’entreprise doit définir la documentation nécessaire, y compris les enregistrements démontrant la satisfaction aux exigences relatives au SMQ.

!

Attention à l’inflation documentaire, souvent source de lourdeur et de complexité du système : à titre d’exemple, vouloir coûte que coûte, prouver la conformité aux exigences, établir un document pour chaque exigence ! Un document sans valeur ajoutée est tout simplement inutile voir encombrant ! la compétence et la qualification prouvée peuvent remplacer une bonne partie des documents traditionnellement établis selon l’esprit ISO 9001 / 1994. La Direction de l’entreprise doit fournir des documents ; entre autres :  L’expression de la politique qualité et objectifs qualité (voir exemples proposés).  Un manuel qualité.  Au moins 06 procédures documentées (voir les exemples donnés).  La cartographie de ses processus ou autre forme de présentation documentée des processus.  Les enregistrements.  Etc.…. selon les besoins de l’entreprise

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Manuel Qualité

ISO 10013 Cartographie des processus

« Processus » Méthodologie logigramme

Procédures Instructions

Modes opératoires

Enregistrements

4.2.2. Manuel Qualité Pourquoi un manuel qualité ? A qui est – il destiné ? Quel est son contenu ? Autant de questions auxquelles les réponses permettent d’en faire un document à forte valeur ajoutée, un outil de promotion de l’entreprise auprès des clients : vendre l’image de l’entreprise, ses références, son engagement et sa politique, ses axes d’amélioration, son organisation orientée client etc. … Le document doit être agréable et facilement utilisable et exploitable (image, logigramme, représentations graphiques, lisible et solide). Destiné en priorité aux clients et pour un usage interne, l’entreprise doit le maîtriser convenablement et prouver cette maîtrise continue :  Domaine d’application y compris le détail et la justification des exclusions prévues  Procédures documentées (06 au moins) ou référence à celles – ci  Description de la séquence et de l’importance des processus du SMQ. Outil : ISO 10013 Support : Papier, CDROM, vidéo, etc. …

- 55 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

!

 Il n’y a pas de manuel qualité type ! Chaque entreprise doit bâtir le sien !  Ne pas compliquer le manuel qualité

4.2.3. Maîtrise des documents Tous les documents du SMQ doivent avoir un titre, date, version, et sont approuvés et dotés d’une liste de diffusion : « Le bon document au bon endroit, au bon moment et chez la bonne personne »

!

 Bien matérialiser les approbations, modifications, diffusions par des signatures, visas électroniques ou tous autres indicateurs ou signes équivalents utilisés dans l’entreprise.  Rédiger une procédure de maîtrise documentaire.

4.2.4. Maîtrise des enregistrements L’entreprise doit démontrer la conformité de son SMQ aux exigences de la norme et l’efficacité de son fonctionnement par des preuves tangibles : les enregistrements. Elle doit rédiger une procédure qui établit : Liste des enregistre ments

Identification

Stockage

Protection

- 56 -

Accessibilité

Durée de conservation

Elimination

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

!

En conclusion, l’entreprise doit préciser les documents de son SMQ

Intitulé du Référentiel Référence document

Auteur

Elaboration Vérification Diffusion Destruction

5. Responsabilité de la direction « Elle doit démontrer son engagement à mettre en place un SMQ efficace et à assurer son amélioration continue » Ce n’est certainement pas un hasard si l’écoute client, relève directement de la responsabilité de la Direction. Elle reste l’unique porte d’entrée de tout le SMQ orientée marché et client. En effet, rien ne peut se faire dans un SMQ sans l’implication forte et concrète de la direction. La Direction planifie, anticipe, valide, fait exécuter, contrôle, met en place et crée l’environnement approprié pour améliorer en continu l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise. L’ombre de la Direction plane sur tous les chapitres de la norme. Le chapitre V de la norme « Responsabilité de la Direction » constituant l’un des titres essentiels du présent ouvrage, sera traité dans un détail relatif. Enfin il est vrai que le rôle de la Direction ne peut être correctement appréhendé que si l’esprit de la norme est maîtrisé dans sa globalité. Raison pour laquelle nous privilégions dans cet ouvrage de présenter en dernier lieu le chapitre V, c’est- à- dire, une fois avoir passé en revue tous les autres chapitres.

- 57 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

6. Management des ressources La Direction doit démontrer qu’elle a défini et mis à disposition les ressources humaines et matérielles nécessaires à la mise en œuvre, l’entretien et l’amélioration continue de son efficacité et du niveau de satisfaction des clients ». Cela fait partie de la planification du SMQ. Preuves : - Inventaire des ressources disponibles - Planification des ressources nécessaires - Management des ressources humaines - Grille des compétences etc. … - Plan de formation - Formation à la qualité - Autres formations - Organisation commerciale etc.… 6.2. Ressources humaines La direction doit prouver les compétences du personnel et sa motivation  L’entreprise dispose d’une grille de compétence méthodiquement élaborée et fidèlement mise en œuvre  L’entreprise, dans un souci de rationalité, doit conforter son système de management des ressources humaines par l’élaboration d’un tableau de polyvalence  L’entreprise établit une politique de recrutement et de formation organisée Preuves : -

CV, formation initiale, expérience professionnelle, savoir faire, aptitudes particulières, évaluation des compétences, tableau de qualification, planification des ressources, plan de formation, entretien annuel, enquête motivation du personnel, plan de carrière, fiche de poste responsabilités, autorités, circuit de prise de décision pour impliquer et motiver, communication interne développée, mesure satisfaction du personnel etc. …

- 58 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

6.3. Infrastructure « Mon entreprise a défini les infrastructures nécessaires à son fonctionnement » : - Usine, bâtiments, espaces de travail et installations associées - Équipements tant logiciels que matériels. - Services de support : informatique, communication et logistique, pour réaliser de manière efficace et efficiente ses produits et services ». Preuves : -

Inventaire des infrastructures Plan de maintenance Fonctionnement hygiène et sécurité Logiciels Plan directeur informatique Contrat de maintenance informatique etc.…

6.4. Environnement de travail « L’encadrement assure que l’environnement de travail est adapté pour améliorer les performances de l’entreprise via la motivation et une plus grande implication du personnel »  Emplacement judicieux des postes de travail  Ambiance de travail favorable (bruit, température, ergonomie, hygiène et sécurité, maîtrise des risques, éclairage, humidité, ventilation, propreté, pollution etc.…  Enquête satisfaction du personnel

- 59 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

7. Réalisation du produit La politique qualité déclinée, les objectifs fixés, les moyens alloués, l’entreprise peut alors envisager le lancement de la « réalisation de ses produits ».

- 60 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Entreprise

Client

Système processus production

Processus client

Identification BA Client

Intégration Exigences RL

Intégration Contrainte entreprise

Revue vérification, validation Non

Oui

Jusqu'à SAV

Maîtrise dispositif de mesure et surveillance

Jusqu'à validation produit

Conception et développement

Processus C& D

Validation Enregistrement

Processus Achat

Achat

Evaluation fournisseur Information produit Vérification produit

Processus production Maîtrise production Validation processus

Acceptation commande, contrat, avenant…

Enregistrement

Enregistrement - 61 -

Légende : BA : Besoins et attentes SAV : Service après vente RL : Réglementaires et légales C & D : Conception et développement

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

!

Le terme « réalisation » doit être convenablement cerné ! Il ne se limite pas à la « production ou fabrication » au sens traditionnel de ces termes. Il doit intégrer l’ensemble des activités et processus qui iront de l’écoute client (processus client) jusqu'à sa satisfaction totale y compris les prestations associées et services après vente. Ce chapitre VII boucle bien la relation client – client depuis l’identification des exigences clients jusqu'à leur satisfaction … un véritable processus client. Un regard critique, n’engageant que l’auteur sur la séquence de ce chapitre : en entrée du processus réalisation du produit, le sous chapitre 7.1. conviendrait mieux au « processus client » et le 7.2. à la « planification de la réalisation du produit ». Juste une question d’ordre pour rester dans la logique client – client matérialisée comme suit :

D’abord les activités de l’entreprise :

- 62 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Classement des activités par processus de réalisation du produit / service Client

Processus Vente

Processus Conception

Processus Achat

B O U C L A G E

Processus Production

Lien marché - client - organisme  Accueil client - information  Besoins et attentes clients (B.A)  Réclamation client  Facturation / Recouvrement etc. … 

Définit et caractérise le produit / service répondant aux B.A. clients et garantir une bonne utilisation…

 

Evaluation et sélection des fournisseurs Acquisition des fournitures matérielles et immatérielles nécessaires à la réalisation du produit / service…



Cœur du métier  Préparation  Planification  Gestion des ressources  Réalisation  Mise à disposition du produit / service… Contrôler tous les processus Mesurer, contrôler, essais et surveillance

Processus Contrôle

 

Processus Logistique



Processus Amélioration

Processus Client

Mise à disposition de moyens, maintenance et livraison au client...   

Audit Groupe de progrès Outils de conception …  

Satisfaction client Implication client … - 63 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Cartographie du macro –processus: Cas de VERITAL Libellé du macro - processus: conception - préparation- réalisation - établissement et mise à disposition d’un rapport d’expertise Client D. Exp.

Vente

Conception

Contrôle

Production

Logistique

Réception Enregistrement Ventilation de la demande

Entité

DCQ

Revue Demande et conception

Direction de branche C.Q.

Validation Conception

Direction de branche

Désignation Expert Mise à Disposition Moyens

Intervention Expert

Direction de branche

Projet de rapport-

Direction de branche

Validation rapport

C. Q.

Rapport définitif

Direction de branche DCQ

Transmission du rapport D. Exp : Demande d’expertise DCQ : Direction Commerciale et Qualité

DAF

Facturation

- 64 -

DAF

CQ : Comité Qualité DAF: Direction de l’Administration et des Finances

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Compléter la cartographie …

Processus clefs - Macro - processus

Dégager un objectif générique d'amélioration

Identifier les activités qui contribuent à l’atteinte de cet objectif

Evaluer le niveau de performance

Mettre en œuvre une action ou une activité à forte contribution

Mesurer pour améliorer

Pour résumer cette introduction du chapitre 5, l’entreprise doit définir le produit exigé par le client ou le résultat attendu s’il s’agit d’un service, et identifier les éléments d’entrée et les activités et ressources nécessaires pour leur réalisation efficace et efficiente. Cibler la fin (démarche volontaire : agir et non subir) et se - 65 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

donner les moyens pertinents de ses objectifs (évolution permanente de moyens en fonction des objectifs : voilà une démarche bien dynamique et volontariste : la gestion par objectif associé à l’obligation de résultat. 7.1. Planification de la réalisation du produit  Planifier les processus clés y compris les processus de support et de management  Planifier les objectifs; tout objectif, au sens de la norme doit être maîtrisé L’auteur propose justement la méthode « MAITRISE » pour décliner les objectifs concrets et garants de la mise en œuvre de la politique qualité M comme Mesurable (indicateur de mesure) A comme Applicable (traduit en actions) I comme Identifié (intitulé précis, pertinent, cohérent) T comme Temps (échéancier d’exécution) R comme Responsable (un responsable par objectif) I comme Identifié (le responsable est connu de tous) S comme Suivi (surveillance, pilotage) E comme Evalué (analyser la mesure ou l’indicateur)  Planifier les moyens, compétences et méthodes. Méthode MCM

Action

Moyens

Compétence

Preuves :  cartographie des processus  Descriptif des processus : Eléments d’entrée, sortie, activités, ressources, mesure et évaluation.  Tableau de bord : indicateurs  Fiche de suivi de la production  Analyse des risques : méthodes statistiques  Production assistée par ordinateur etc.…

- 66 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

7.2. Processus relatifs au client « Assurer que les exigences client, les exigences réglementaires et légales et les exigences de l’entreprise sont identifiées, prises en compte, revues, confirmées avant acceptation et que l’entreprise est apte à les satisfaire ». Preuves :  Cahier des charges clients  Veille réglementaire  Fiche saisie toutes les exigences  Etude de marché  Marché ou contrat  Ordre de service ou bon de commande etc.. « Assurer que les circuits de communication avec les clients sont maîtrisés. »      

Communication sur les tarifs Gestion des offres et commandes Contact direct client Site Internet Réunion Visite, questionnaire, enquête etc.…

7.3. Conception et développement « Veiller au respect de la chronologie des phases de la conception. »       

Planification de la conception Eléments d’entrées de la conception Eléments de sortie de la conception Revue de la Direction Vérification de la conception Validation de la conception Maîtrise des modifications etc. …

- 67 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

7.4. Achats « Veiller à la formalisation du processus achat » « Veiller à la précision de l’évaluation et sélection des fournisseurs » 7.5. Production et préparation du service « Elaborer le processus de réalisation » en précisant :  La maîtrise de la production  La validation des processus de réalisation  L’identification et la traçabilité des produits si nécessaire … 7.6. Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure (DSM) Assurer que les DSM utilisés pour attester la conformité d’un produit sont aptes à remplir ce rôle (étalonnage et protection des DSM)

Conclusion chapitre 7 Ce chapitre est un véritable système de processus corrélés, interdépendants et intereliés. L’efficacité de cette chaîne de processus dépend des performances de ses maillons les plus vulnérables. Pour un SMQ naissant, il est donc recommandé d’identifier en premier cette catégorie de processus et de les mettre sous mesure et surveillance. Il est impossible d’identifier tous les processus de l’entreprise. Le nombre diffère selon les entreprises, leurs cultures, leurs tailles, leurs secteurs d’activités et bien sûr la formation, les qualifications et compétences de leur personnel. Aussi allons – nous nous limiter dans cette brève conclusion, à parler de processus clés, cœur du métier de l’entreprise et d’une approche générale de leur identification et cartographie.

- 68 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Marché Environnement

Besoins attentes (Marketing) Stratégie (Opportunités / ) Option Forces / faiblesses S’assurer produit / service (connu du marché)

Marché cible Marché adopté Démarchage Approche client Prospection Démarche continue

Politique commerciale (Objectifs commerciaux) Processus client (Communication)

Expression demande Client / prospection

Besoins / Capacité entreprise

Analyse

Revue de contrat

Offre commerciale

Validation Signature

Acceptation offre

Bons de commandes Contrats

Commande ferme

. . . (Suite)

- 69 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

- Suite -

. . .

Conception, achat, logistique, planification

Développement

Exécution commande

Processus de fabrication

Livraison commande

Prestations associées / service + Processus de soutien (Facturation, recouvrement..) Enquête satisfaction client Questionnaire, entretien, réunion, visite client

Evaluation, satisfaction client Evaluation évolution marché

Marketing + Apport client

Adaptation au marché

Organisation processus technologique Benchmarking

Revue SMQ politique / objectifs

Amélioration continue

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Concurrence

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

8. Mesure, analyse et amélioration « Dans mon entreprise, l’amélioration continue constitue une activité permanente à part entière. Elle est basée sur la mesure, la surveillance, le recueil des données et leur analyse… du SMQ, des processus, des produits et de la satisfaction des clients ». Preuves :  Liste des mesures à faire et méthodologie  Méthodologie d’analyse des risques  Techniques statistiques pour l’analyse  Groupe de résolution de problèmes etc. … Au delà de la maîtrise des non-conformités générées par le fonctionnement de l’entreprise et dans un souci de compétitivité et d’accroissement de la satisfaction client en anticipant leurs besoins futurs, l’entreprise doit développer une démarche d’amélioration continue comme activité quotidienne. Des cibles et objectifs d’amélioration continue sont en permanence déclinés et constituent un défi et un challenge pour l’entreprise. Le processus de mesure, de surveillance et les données et informations qu’ils génèrent, les rapports d’audit, les réclamations clients, l’état des non conformités et la veille réglementaire et normative alimentent en permanence le processus d’amélioration continue. L’amélioration continue va donc au delà de la maîtrise de la non qualité. Comme en Environnement (ISO 14000), des cibles sont chaque fois fixées et des ressources allouées en revue de direction pour leur atteinte.

- 71 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

8. Mesure, analyse et amélioration

Surveillance Outils : Ratio Enquête Questionnaire

Analyse Analyse des données Outils : Techniques statistiques Ratio

-Indicateurs -Satisfaction client -Relation fournisseur Tableau de bord, indicateurs -Relation client -CRNQ Efficacité SMQ

Processus Atteinte objectifs Efficacité Résultats attendus

Produit Qualité Aptitude à l’emploi

Satisfaction client Confiance

Amélioration

-Indicateurs -Caractéristiques -Atteinte objectifs -Résultats -Système de pilotage -Contrôle et essais divers -Caractéristiques de sortie -Cohérence caractéristique d’entrée -Tolérance -Réclamation client -Retour client -Avoir -CA -Fidélité client - 72 – Réalisation

Amélioration continue Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation

Mesure

Outils: -Revue de Direction -Audit -Groupe de résolution de problèmes -Groupe d’amélioration ou progrès

Actions Correctives

Actions Préventives

Cible d’amélio -ration 1 2/3/4 etc.… Nouveaux objectifs

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

8.2.1. Satisfaction du client Quelques moyens de détermination de la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences : élaboration d’un tableau indicateur.  En interne : - Analyse des données - évolution du chiffre d’affaire - évolution du nombre de clients (fidélité) - nombre de nouveaux clients - nombre de réclamations - nombre d’avoirs - nombre de retour de produits etc.…  En externe : -

enquête satisfaction client questionnaire table ronde réunion visite client information par téléphone etc.…

8.2.2. Audit interne comme outil d’amélioration continue La mise en place de la « fonction Audit » et l’importance qui lui est accordée, est le reflet de la volonté de la Direction à promouvoir ou non la démarche d’amélioration continue dans son entreprise. Certains auditeurs de certification avertis seraient enclins à être moins pointilleux dans leur démarche dans une entreprise où la fonction audit a une place distinguée. Une procédure d’audit interne est exigée. 8.2.3. Surveillance et mesure des processus  S’assurer de l’efficacité des processus  Recueillir des données, les analyser et cibler des améliorations

- 73 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Moyens : -

Indicateurs et tableaux de bord Rapports contrôles divers Méthodes d’analyse des données diverses Identification des points névralgiques à surveiller dans la cartographie des processus et des mesures à réaliser etc.….

8.2.4. Surveillance et mesure du produit  S’assurer de la conformité du produit Preuves : - Certificat de conformité - Etat spécification produit - Méthode de contrôle et fiche de contrôle - Contrôle statistique… 8.3. Maîtrise du produit non conforme  S’assurer que la libération du produit non conforme est impossible sauf dérogation expresse avec identification du responsable habilité.  Identification du produit non conforme - Etiquetage - « Prison d’usine » ou « zone de mise en quarantaine » - Fiche de non conformité - Pourcentage - Ceinture « rouge » par exemple etc. … Une procédure est exigée 8.4. Analyse des données « Comme base pour prendre des décisions efficaces et éléments d’entrée pour l’appréciation de l’efficacité du SMQ et l’amélioration continue »

- 74 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Moyens : -

Techniques statistiques Résultat mesure satisfaction client Tableau de bord, représentations graphiques et toutes autres représentations schématiques des données et de leur type de répartition etc. …

8.5. Amélioration « L’amélioration continue, encore une fois, doit aller au delà de la maîtrise de la non qualité. Elle doit être perçue comme une activité naturelle et quotidienne de l’entreprise ». Les conclusions des audits, l’analyse des données, perception du client sur le produit, les actions correctives et préventives, les éléments de sorties de la revue de Direction, sont autant d’informations, de faits et de données qui alimentent la démarche d’amélioration continue.

- 75 –

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Partie IV

Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9001 : 2000 « Responsabilité de la Direction »

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Chap. 5. Responsabilité de la direction … L’homme ne se laisse plus diriger au « fouet » à partir d’un fauteuil … Le seul changement de titre de la norme, passage de l’assurance qualité au « management de la qualité » est significatif de l’engagement du top management dans l’élaboration, l’entretien et l’amélioration continue du SMQ. Il s’agit non seulement de satisfaire les besoins et attentes des clients – seule garantie de pérennité de l’entreprise- mais aussi d’anticiper leurs exigences futures… La direction devra créer un environnement favorable à l’implication et au développement du personnel. En effet, dans un environnement en perpétuel changement, où la concurrence devient de plus en plus rude, où les marchés se mondialisent, et où les technologies évoluent très rapidement, il convient que la direction recentre son énergie sur l’implication, la motivation et la sensibilisation de son personnel sur ses performances et la qualité de ses produits et, créer les conditions favorables pour anticiper les exigences du marché. Une entreprise est forte par ses hommes…car ce sont les hommes qui créent la différence et non les techniques et les technologies commencent à se valoir les unes et les autres. La différence se joue au niveau des services. Et les services, c’est avant tout les hommes. Alors, où en est l’entreprise algérienne en matière des services ? Le constat ne peut être que préoccupant…Et l’image de marque des organismes nationaux y compris privés en pâtit beaucoup Tout près de chaque citoyen, la galère pour une consultation à l’hôpital, la délivrance d’un papier dans une administration, la livraison d’un produit dans une entreprise etc.… Ce constat étant établi et partagé par le commun des « consommateurs », que faut – il faire pour renverser la vapeur. Surtout, ne pas encore une fois verser dans l’improvisation. La direction doit prendre les rênes de son entreprise et se convaincre que l’homme doit être « moteur » pour son succès…

- 77 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Place à l’homme pour la réussite. Mais pour s’impliquer et se motiver, il a besoin de plus de visibilité et d’autonomie, et de maîtrise du fonctionnement de l’entreprise. Visibilité … par une vision éclairée, une politique et des objectifs stratégiques et toute l’organisation qui s’y rapporte déclinée par une direction visionnaire et leader. Implication et motivation … par la communication de valeurs et d’une orientation concernant la décision économique de l’entreprise et la qualité de ses produits et bien sûr la conduite de l’organisme par « l’exemple » pour développer la confiance parmi son personnel et l’allocation de ressources nécessaires, et le choix d’un style de management mobilisateur. Responsabilité et autorité … Qui fait quoi dans l’entreprise clairement affiché. Maîtrise du fonctionnement de l’entreprise … par l’identification et le pilotage des processus de réalisation apportant de la valeur et identification et maîtrise de processus support ayant une incidence sur l’efficacité et l’efficience des processus de réalisation. Citation ISO 9000. Rôle de la Direction au sein du SMQ

Par son leadership et ses actions, la Direction peut créer un contexte dans lequel les personnes sont pleinement impliquées et au sein duquel le système de management de la qualité peut fonctionner efficacement. La direction peut utiliser les principes de management de la qualité pour asseoir son rôle qui consiste à :  Etablir la politique qualité et les objectifs qualité de l’organisme ;  Promouvoir la politique qualité et les objectifs qualité à tous les niveaux de l’organisme pour accroître la sensibilisation, la motivation et l’implication ;  Assurer que les exigences des clients représentent une priorité à tous les niveaux de l’organisme ;

- 78 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

 Assurer que les processus appropriés sont mis en œuvre pour permettre de répondre aux exigences des clients et des autres parties intéressées et d’atteindre les objectifs qualité ;  Assurer qu’un système de management de la qualité efficace et efficient est établi, mis en œuvre et entretenu afin d’atteindre ces objectifs qualité ;  Assurer la disponibilité des ressources nécessaires ;  Effectuer la revue du système de management de la qualité ;  Décider des actions concernant la politique qualité et les objectifs qualité ;  Décider des actions d’amélioration du système de management de la qualité.

- 79 -

Revue de direction

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Marché

Etude de marché Marketing

Stratégie

Menaces / opportunité Finalités entreprise

Orientation générale Objectifs stratégiques Politique

Organisation Efficacité

SMQ Responsabilité Autorité

Efficacité Efficience

Engagement Autorité / responsabilité Pilotage Mesure

Processus

Audit Outils d’amélioration

La responsabilité de la direction déteint sur tout système de management de l’entreprise et à fortiori le système qualité.

- 80 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5. Responsabilité de la direction ISO 9001 / 2000

Direction

5. Responsabilité de la direction

5.1. Engagement de la direction 5.2. Ecoute client 5.3. Politique qualité

5.5. Responsabilité autorité et communication

Organisation

5.4. Planification

- 81 -

Revue de direction

5.6. Revue de la direction

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

!

Le chapitre V de la norme doit puiser sa consistance et sa teneur des

principes de management de la qualité, lesquels principes ont été conçus pour orienter l’entreprise vers des performances accrues et le succès permanent. La direction doit démontrer son leadership et son engagement :  En veillant à identifier, comprendre et répondre aux besoins et attentes actuels et futurs des clients et des exigences réglementaires et légales (principe 1 du SMQ : « Orientation client » et chapitres de l’ISO 9001 : 2000 : 5.2. « Ecoute client », 7.2. « Processus relatif aux clients », 8.1. « Satisfaction client »)  En mettant en œuvre une politique et des objectifs afin d’accroître la sensibilisation, la motivation et l’implication du personnel (principe 3 du SMQ « Implication du personnel » et chapitres de l’ISO 9001 : 2000 : 5.3. « Politique qualité », 5.4.1. « Objectifs qualité », 6.2.« Ressources humaines»).  En garantissant l’amélioration continue des processus (principe 6 du SMQ « Amélioration continue » et chapitres de l’ISO 9001 : 2000 : 5.6.1. « Revue de direction », 8.2.2. « Audit interne », 8.4. « Analyse des données », 8.5.1. « Amélioration continue »).  En planifiant « le futur » de l’entreprise et en gérant les changements et les mutations de l’environnement influant sur l’entreprise (Principe 1 « Orientation client » et 5 « Management par approche système » du SMQ, chapitre 5.4.2. « de l’ISO 9001 : 2000  En assurant la communication interne idoine sur l’efficacité du SMQ, la communication avec le client et les parties intéressées, (principe 3 du SMQ « Implication du personnel » et 8 « Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs », et chapitres 5.5.3. de l’ISO 9001 : 2000 « Communication interne », 7.2. « Processus relatif aux clients », 8.2.1. « Satisfaction du client ». Il est maintenant clairement démontré que le chapitre V « Responsabilité de la direction » largement inspiré des principes de management de la qualité déteint sur l’ensemble des chapitres de la norme ISO 9001 : 2000 et le rôle de la direction en découle naturellement.

- 82 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Procès verbal

Axes d’amélioration

5. Responsabilité de la direction

Client au centre des préoccupations de l’entreprise

5.6.Revue

de direction

Pas périodiquement mais à intervalles planifiés

5.1. Engagement

de

la direction

5.2. Ecoute

client

Exigences entreprises légales et réglementaires

Traduction concrète de l’engagement

Recueil des faits / données

Processus de revue de direction

La direction moteur dans le déploiement du SMQ

M A I T R I S E

5.3. Politique

qualité

- Lettre d’engagement - Charte qualité - Déclaration de la direction - Tableau d’affichage … - Mesure satisfaction client - Etude / analyse du marché - Enquête / questionnaire - B.A. clients - Réglementation - Norme - Règlement - Consignes particulières

- Satisfaction exigences

- Amélioration continue - Revue SMQ - Compréhension PQ Planification SMQ

Objectifs planifiés

Management stratégique

(moyens/ compétences / méthodes) pour atteindre les objectifs Planification stratégique

- Organigramme fonctionnel et nominatif

Assurer que chacun connaît ses attributions

5.4. Responsabilités

/ autorité

- Définition de fonction - Grille de polyvalence - Tableau de suppléance…

La direction doit mandater un animateur du SMQ avec responsabilisation et autorité définies

Représentant de la direction

- Décision de nomination - Définition de fonction - Fiche de poste - Représentant qualité

5.5. Communication

interne

- 83 -

- Fiche de poste

La direction doit communiquer sur l’efficacité du SMQ - Note de service - Journal d’entreprise - Réunion … affiches, tableaux…

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

En votre qualité de manager ou de membre de la Direction, vous envisagez de développer et mettre en œuvre un Système de Management de la Qualité au sein de votre entreprise, mais vous avez quelque difficulté à définir le contour général de ce projet et assurer son succès. Alors, vous hésitez à vous engager dans cette aventure. L’hésitation vient généralement de la crainte de l’échec. Le présent ouvrage veut justement dissiper cette crainte en proposant des orientations concrètes pour mener ce projet à bon port : l’assurance de la réussite. La responsabilité de la Direction dans le déploiement d’un Système de Management de la Qualité sera illustrée par des exemples concrets d’entreprises déjà certifiées ou en cours. Seuls le leadership et l’engagement de la Direction peuvent garantir l’amélioration des performances de l’entreprise par le management de la qualité. Ceux–ci se traduisant par :  Un engagement ferme de la Direction pour le développement et la mise en œuvre d’un Système de Management de la Qualité (SMQ) efficace.  Une écoute client active pour mieux cerner les besoins actuels et futurs des clients.  Une politique qualité pertinente pour assurer l’amélioration continue des performances de l’entreprise.  Une planification de la qualité - Objectifs qualité - Processus - Moyens, méthodes et compétences  Une organisation qui définit clairement les responsabilités, autorités et système de communication interne.  Un représentant de la Direction dont les responsabilités et l’autorité sont clairement définies.

- 84 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

 Une revue de Direction pour évaluer les opportunités d’amélioration du système mis en place.

- 85 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5. Responsabilité de la direction

Engagement, politique qualité Management Stratégique

amélioration Lettre d’engagement Charte qualité Politique qualité

- Décision - Enregistrement

Revue de direction

objectifs planification

Processus Objectifs MCM T de B (indicateurs)

Evaluation / Analyse Organisation Resp. / autorité

Management Opérationnel

Représentant De la direction

Communication interne sur l’efficacité du système MCM :

Moyens Compétences Méthodes T de B : Tableau de bord

Fig. 1 - 86 -

Organigramme Fiche de poste Délégation de pouvoir … Fiche de poste Autorité Statuts …

Lettre d’entreprise Affichage Réunion T de B

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5.1.

Engagement de la Direction

!

Attention aux déclarations d’intention !… L’engagement doit être concret et facile à comprendre par le personnel. Il doit se traduire par :  Une organisation de l’écoute client pour comprendre ses besoins actuels et futurs. Très concrètement, il s’agit d’organiser des enquêtes clients, réunions périodiques avec les clients, questionnaires…  Satisfaction des exigences clients par un système de mesure (Tableau de Bord, indicateurs) d’évaluation et d’anticipation des besoins futurs.  L’amélioration continue. (cibles d’amélioration – et objectifs d’amélioration) La démarche d’amélioration continue n’est pas toujours perceptible en entreprise algérienne. En effet, n’avez –vous pas déjà entendu une réflexion du genre « cela fait 50 ans que je travaille dans cette entreprise, rien n’a changé ! Y compris les archives plaquées pêle-mêle au même endroit… » Il faut définir les axes de progrès, les traduire en plans d’actions (voir fig. 2 ) concrets et s’organiser pour leur mise en œuvre. Il faut toujours pratiquer au quotidien la roue de DEMING « PDCA » :  Mise à disposition de moyens - Budget - Méthodes de travail - Compétences - Moyens / - lettre d’engagement - Politique qualité - Charte qualité - Déclaration de la direction - Journal d’entreprise - Calendrier des revues de Direction De toute évidence, la Direction ne peut s’engager probablement dans le cadre d’une politique qualité que, si elle maîtrise parfaitement les besoins et attentes de ses clients et leurs exigences. C’est la raison d’être du chap.5.2. « Ecoute client ».

- 87 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

PLAN D’ACTION Cibles

Actions retenues

Objectifs qualité « MAITRISE »

Traduction en actions avec priorité

Revue (efficacité)

Nouvelles actions

E V A L U A T I O N

Système de pilotage

Désignation du pilote Processus de pilotage T de B - indicateurs

Activités de soutien

Correspondants Groupe de travail ou de progrès Groupe de résolution de problèmes…

TIMING

MOYENS

Objectifs

Mesuré Appliqué Identifié Timing Responsabilité Identifié Suivi Evalué

GANTT

M,C,M

Fig. 2

GANTT : Gestion Analytique des Thèmes et des Temps MCM : Moyens, Compétence, Méthode

- 88 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5.2.

Ecoute client

La Direction doit assurer que :  Les exigences clients, leurs besoins et attentes sont déterminés et respectés.  La satisfaction clients est continuellement améliorée. Le lien doit être établi, dans un objectif de cohérence, avec le sous- chapitre 7.2. « Processus relatifs aux clients » et 8.2.1. « Satisfaction du client ». Ceci dénotant clairement que la responsabilité de la Direction déborde largement du chapitre 5. L’objectif de cette écoute est de :  Connaître le marché  Identifier les clients, les faire « parler » et valider avec eux l’expression des besoins.  Traduire ces besoins en exigences  Communiquer, sensibiliser et expliquer ces exigences au personnel de l’entreprise.  Se concentrer sur l’amélioration continue des performances de l’entreprise orientée « accroissement de la satisfaction des clients ». Ces exigences d’écoute client (ISO 9001 : 2000) restent le minimum à satisfaire pour jouir de la crédibilité nécessaire mais insuffisante vis – à – vis des clients. La Direction a le souci de l’efficience de son entreprise. L’efficacité, si recherchée dans ISO 9001 : 2000 reste insuffisante. L’entreprise, pour garantir sa marge de compétitivité, doit optimiser ses moyens et méthodes de travail. Obtenir le résultat escompté avec le minimum de moyen est l’objet de l’efficience, c’est –à – dire, le rapport résultat sur les ressources mises en œuvre. Ce rapport est fonction du niveau d’implication et de motivation du personnel, laquelle condition est aussi fonction de l’engagement de la Direction et de la volonté à prendre en compte :

- 89 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

 Les besoins et attentes du personnel -

La reconnaissance des efforts consentis La satisfaction professionnelle et le développement individuel…

 Les besoins et attentes relatifs au produit. -

Conformité Sûreté de fonctionnement Responsabilité du fait du produit Impact environnemental

 Les besoins et attentes des Actionnaires. -

Résultats financiers.

 Les besoins et attentes des fournisseurs et partenaires. -

Partage des profits Création de valeurs Analyse commune des B.A des clients Stratégie commune Objectifs communs

 Les besoins et attentes de la société. -

Santé, sécurité du fait de l’entreprise et de ses activités Impact environnemental Valeur ajoutée, richesse.

Plus pratiquement, l’écoute client permet de « connaître le client », de développer le ou les processus pour répondre à ses besoins et exigences et d’envisager les exigences propres à l’entreprise, à la réglementation et aux bonnes pratiques.

- 90 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

1. Grille d’identification des clients et des processus nécessaires. Produit / service

Critères

Clients

Critères

Processus

Critères

…

…

…

…

…

…

2. Collecter / sélectionner les Besoins & Attentes (B.A.) clients. Processus choisi……..

produit / service attendus ….. Clients :……………..

Exigences clients   

Exigences légales

B.A.

Ce que le client exprime Engagement de l’entreprise Ce qui est imposé par la loi / Ce dont a besoin le client pour normes – réglementation une utilisation normale … …

Ce dont a besoin le client pour une utilisation optimale du produit. …

3. Evaluation satisfaction B.A. clients B.A. / exigences

Importance

Degré de satisfaction

Degré de satisfaction du concurrent

Objectifs d’amélioration

…

…

…

…

…

4. Sélection B.A. B.A. identifiés 1……………………………. 2……………………………. 3……………………………. 4……………………………. 5……………………………. 6……………………………. 7……………………………. 8……………………………. 9…………………………….

B.A. sélectionnés 1……………………………. 2……………………………. 3……………………………. 4……………………………. 5…………………………….

- 91 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Critères de sélection :  Le degré d’importance des B.A. et le niveau de leur satisfaction.  Le positionnement de la concurrence.  Décision interne de l’entreprise. Représentation graphique : Le diagramme de KANO

Degrés d’importance

2

+

Important et peu satisfaisant

Important et satisfaisant

Améliorer, agir au plus vite pour résorber les points faibles

Affirmer et valoriser Attention à la marche arrière

Peu important et peu satisfaisant 1

Peu important et satisfaisant

Ce qui n’est pas important aujourd’hui peut le devenir demain 1

Taux de croissance

3

Grille Boston Consulting Group (BCG)

Dilemme futur de l’entreprise

Activités étoile vedette maintenir et renforcer

Canards Vache à boiteux lait abandons ou maintien sans effort Part de marché relative

+

Ne pas détériorer la qualité. Adapter les moyens 2

3

Degrés de satisfaction « Comme quoi, les grilles de management peuvent bien s’appliquer à la qualité»

La Direction doit diligenter des enquêtes d’identification des B.A. et de satisfaction des clients.

- 92 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

 Moyens de mise en œuvre de ce sous-chapitre « Ecoute client » :    

Analyse marché Etudes prospectives Enquête satisfaction client Questionnaire, interview, table ronde…

5.3.

Politique qualité.

Les politiques qualité, commerciale, financière, de développement … de l’entreprise, doivent être cohérentes avec la stratégie globale. La politique qualité est en fait l’essence de toutes les autres politiques. Sans démarche qualité, sans une bonne compréhension et une grande implication de tout le personnel dans la poursuite d’objectifs qualité et de cibles d’amélioration, toutes les autres politiques seront vite inefficaces. Elle doit être concrète, simplement formulée pour être bien comprise de tout le monde et périodiquement revue quant à son adéquation permanente. Elle doit comprendre l’engagement de la Direction à satisfaire aux exigences et à l’amélioration continue de l’efficacité du SMQ et définir des objectifs précis pour y arriver. La politique qualité doit constituer la boussole de l’entreprise qui va l’orienter au quotidien dans son voyage vers l’amélioration continue de ses performances.

- 93 -

La Direction doit « se mouiller » dans le processus

Engagement de la direction

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Définir les axes essentiels de la politique

-Satisfaction client -Revue de la politique -Amélioration continue … -Communication -Objectifs qualité

Sa formalisation Par écrit

-Charte qualité -Politique qualité -Engagement de la direction -Lettre de l’entreprise…

Sa bonne compréhension par le personnel

Fixation d’objectifs pour sa mise en œuvre

-Journée de sensibilisation et d’explication -Vidéo -Réunion du personnel …

-Méthode MAITRISE …

Vérification de sa mise en œuvre -Audit Evaluation de sa pertinence

Sa gestion

- 94 -

-

Revue de direction (Amélioration) …

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Quelques outils :    

Communication de la Politique Qualité (PQ) Enquête interne de compréhension de la politique Compte rendu des revues de direction Tableau de Bord (T de B) de suivi des objectifs qualité.

Exemples de Politique Qualité Cas de VERITAL Le management de la qualité pour VERITAL constitue un axe prioritaire de sa démarche de progrès. Cette démarche d’amélioration est alimentée par l’écoute active de ses clients et la surveillance des informations relatives à leur perception sur ses services. Des enquêtes de satisfaction clients sont périodiquement menées par le Comité Qualité de VERITAL. Les finalités sont : -

assurer la satisfaction de ses clients au moindre coût et dans les meilleurs délais. anticiper les besoins futurs de ses clients développer les compétences de son personnel, leur implication dans sa démarche de progrès par la qualité décliner et piloter ses processus de fonctionnement et démontrer leur efficacité par la mesure et la perception de ses clients assurer une culture d’amélioration continue dans l’entreprise promouvoir la fonction audit orientée qualité au sein de l’entreprise et le management par objectif et assurer leur analyse en revue de direction ;

Notre système de management de la qualité constitue le cadre idoine qui inspire notre démarche de progrès.

- 95 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Il est revu périodiquement (revue de direction) pour garantir son efficacité et la promotion de la compétitivité. Les objectifs généraux sont traduits en plans opérationnels par fonctions, des indicateurs de mesure de la performance de ses services sont établis, améliorés et suivis par le comité de pilotage du SMQ. Je m’engage à mettre à disposition les moyens nécessaires pour réussir ce challenge.

Abdelhamid OUARET Président Directeur Général. Alger le,

- 96 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5.4.

Planification

Pour l’entreprise, il s’agit d’atteindre de manière efficace et efficiente les objectifs et les exigences relatifs à la qualité. La planification doit définir les processus nécessaires pour y arriver (planification d’objectifs, planification de ressources, planification de processus). L’entreprise doit planifier (ou fixer) des objectifs à atteindre (réduction des réclamations clients de 20% durant l’exercice 2003 – augmentation du portefeuille client de 5% en 2004…) et envisager des plans d’actions pour concrétiser ces objectifs. La Direction ne peut se livrer au jeu du hasard. Le cas échéant, elle aura bien planifié volontairement son échec. Elle définit sa destination, élabore et met en œuvre une stratégie, établit ses plans d’actions et ses solutions de rechange en cas de problèmes. Elle organise tout simplement sur l’axe du temps ses processus en relation avec un résultat attendu ou un produit.       

Planifier la formation du personnel avec des objectifs. Planifier les audits. Planifier les revues de direction Planifier l’affectation du personnel, leur compétence etc.… Planifier le renouvellement des équipements Planifier un séminaire Planifier la mise en conformité aux exigences ISO 9001 : 2000.

Deux grandes familles de planification peuvent être citées : celle relative au long terme qui engage l’avenir de l’entreprise (planification stratégique) et celle relative au court terme régissant les activités opérationnelles (planification opérationnelle).

- 97 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

La planification stratégique traduit la volonté de l’entreprise à améliorer ses performances. Cette volonté procède de la politique et de la stratégie de l’entreprise (ex. : reconfiguration des processus) pour être plus compétitive, volonté de positionnement sur le marché en insufflant aux activités de l’entreprise, les orientations voulues d’efficacité et d’efficience. Plus simplement, l’entreprise reconfigure ses processus de management, sa politique qualité, ses objectifs qualité pour se placer à long terme sur un marché visé (de 03 à 05 ans et plus si bonne visibilité) .

La planification ordinaire concerne les activités et tâches courantes. (Ex. : plan de maintenance d’un équipement, plan de formation, programme d’audit sur 01 année) Le plan est simple à établir : lister toutes les actions de maintenance nécessaires et les placer sur l’axe du temps pour un résultat attendu, c’est-à-dire, le bon fonctionnement de l’équipement.

5.4.1. Objectifs qualité  Identifier tous les objectifs : -

Internes (propres à l’entreprise) vis-à-vis des clients vis à vis des parties intéressées et vis à vis de la société…

 Mettre en place des outils pour gérer les objectifs : -

Tableau de bord Indicateurs Moyens de mesure …

Il est recommandé, bien que non exigé dans la norme, de décliner les objectifs par écrit. Faire le lien avec le chapitre 7.1. portant sur l’enregistrement des résultats par rapport aux objectifs.

- 98 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5.4.2. Planification du SMQ. Cette planification définit les processus nécessaires pour atteindre de manière efficace et efficiente les objectifs et les exigences relatifs à la qualité (voir chap.4.1.). Temps Acteurs

Tâches - Stratégie de l’entreprise - Objectifs, organisation - B.A. clients

⇒ Efficacité et efficience des processus de l’entreprise ,

- Exigences légales et réglementaires - Données relatives aux performances des produits

PROCESSUS DE PLANIFICATION

⇒ Performance , ⇒ Compétitivité

- Performance processus - Opportunités d’amélioration - Rapport d’audit - Réclamations client - Rapports internes …

- 99 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Moyens :  Cartographie des processus  Plans qualité  Plans d’amélioration

5.5.

Responsabilité, autorité et communication

La Direction doit assurer que :  Les responsabilités  Les autorités  Et leurs relations mutuelles sont définies et communiquées.

5.5.1. Responsabilités et autorité Plus simplement, tout le monde doit savoir au sein de l’organisation :        

Qui fait quoi ? Autorité déléguée Organigramme Fiche de poste Grille de qualification Grille de polyvalence Tableau des habilitations …

- 100 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Tous les postes opérationnels doivent être décrits. La matrice suivante peut être imaginée par fonction

Fonction Exigences ISO

Vente / commercial

Conception

Achats

Contrôle

Production

Logistique

Entité (organigramme entreprise)

Chapitre 4 … … … Chapitre 5 … Chapitre 6 … Chapitre 7 … Chapitre 8 … Et par centre de responsabilité (nominatif). Qui est Responsable (R) qui décide (D) qui a autorité (A) qui conseille (C) qui est informé (I) (se conférer à la méthode REDAC (1) – voir ouvrage du même auteur « Comment assurer la performance de l’entreprise algérienne en économie de marché »). Les fonctions doivent être clairement précisées. L’organisation doit être documentée      

Organigramme fonctionnel et nominatif Fiches de poste Définition des fonctions Tableau de suppléance Tableau d’habilitation Grille de qualification….

- 101 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Les responsabilités, les autorités doivent être largement diffusées au sein de l’entreprise… Le meilleur moyen de ne pas se sentir concerné, c’est de ne pas être informé !…

!

Plusieurs recrues en entreprise algérienne ignorent les détails de leurs missions, leurs responsabilités et leur autorité… Quelques mois après leurs recrutements, elles ignorent toujours ce qu’elles ont à faire, et surtout comment est organisée leur entreprise. Il faut un organigramme fonctionnel dans chaque entreprise, et il faut un organigramme nominatif en guise d’adresse précise : pour tel problème relevant de telle fonction, tout le monde sait qu’il faut s’adresser à telle personne. On est tenté de conclure à l’évidence…et pourtant, on est encore à ce genre de questionnement dès qu’on est en quête d’information dans une entreprise.

5.5.2. Représentant de la Direction  Membre de l’encadrement, nommé (décision ou note de service ou …)  Peut avoir d’autres responsabilités au sein de l’entreprise.  a une autorité définie pour : - Assurer que le SMQ est mis en place et entretenu - Rendre compte à la direction - Sensibiliser aux exigences des clients. Note : liaison avec partie externe possible.

• •

Sa place dans l’organigramme : n’importe où, pourvu qu’il soit un membre de l’encadrement et non exclusivement un membre de la Direction comme par le passé (ISO 9000 : 1994). Etablir sa fiche de poste et sa décision administrative. On a bien vu des RD sans décision ni fiche de poste.

- 102 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Outils :      

Désignation d’un responsable Définition de fonction précisant la délégation et identifiant la disponibilité Equipe qualité par site (correspondant qualité) Lettre ou décision de nomination Organigramme Définition de fonctions

Organisation Modèle (à titre d'exemple) Responsabilité PDG

Représentant

Responsable Qualité

Conception

Achats

Production

Logistique

D I

R R.D

C E

C E

C C

-

-

--

--

--

--

Contrôle …

Chapitres

5. 6. 7. -8.

--

Commentaires D : Le centre de décision doit être unique R : Responsable de la mise en œuvre de l'exigence Le responsable peut décider en même temps E : Exécute I : Est Informé C : Contribue (expert). etc. …

- 103 -

--

--

--

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Représentant de la direction Le système doit définir clairement :

-

Son rattachement à la hiérarchie et son statut; Délégation de pouvoir; Responsabilité et autorité; Moyens; Remplacement en cas d'absence;

Direction Générale

Représentant de la direction

Représentant Direction

Représentant Direction

Représentant Direction Différentes possibilités de positionnement du représentant de la direction dans l'organisation de l'entreprise

- 104 -

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Positionnement – Statut

-

Rattaché hiérarchiquement au directeur général (n-1)

-

Statut : Cadre dirigeant Missions principales

-

Construire le système de management de la qualité

-

Obtenir et maintenir la certification

-

Faire évoluer le système en fonction des besoins. Tâches principales

-

Assister et conseiller toutes les fonctions en matière de management de la qualité

-

Rédiger le manuel qualité et les procédures générales

-

Suivre le traitement des réclamations

-

Mettre en place et suivre un planning d'audits internes et d'actions correctives

-

Pouvoir stopper un processus de production présentant des dérives

-

Préparer les revues de direction et rendre compte à la direction qui a pouvoir de décision

-

Gérer le manuel qualité

-

Etc. …

Commentaire Les fiches de postes en vigueur en entreprise algérienne (quand elles existent) pèchent par quelques insuffisances. En effet, le personnel ne connaît pas assez clairement soit son positionnement, soit son statut, soit son autorité, ou ses responsabilités, soit ses fonctions, ses missions

- 105 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

etc. … En conséquence, il est difficile de l'impliquer encore moins de le responsabiliser. Sa mobilisation et son implication ne sont pas toujours acquises.

Modèle de fiche de poste Exemple Intitulé de la fonction Représentant de la direction Nom du titulaire ……………………………………………….…… Autorité n+1 n –. 1 ..

Responsabilités ……………………………………………………. Mission ……………………………………………………………. Fonction……………………………………………………………. Tâches principales ……………………………………………….… Rédigé

Approuvé

Le Par



Statut et son rattachement à la hiérarchie



Délégation de pouvoir



Définition de fonction (fiche de poste)



Responsabilité et autorité



Moyens



Remplacement en cas d’absence

- 106 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Représentant de la Direction 

-

Rattaché au D.G. Cadre dirigeant 

-

-

Missions principales

Construire le système qualité Obtenir et maintenir la certification Faire évoluer le système en fonction des besoins 

-

Positionnement et statut

Tâches principales

Assister et conseiller toutes les fonctions en matière de management de qualité Encadrer la rédaction du manuel de management de la qualité et des processus et procédures Suivre le traitement des réclamations clients Mettre en place et suivre un planning d’audits internes et d’actions correctives Réaliser les audits internes Pouvoir stopper un processus de production présentant des dérives Préparer les revues de direction et rendre compte au directeur général Gérer le manuel de management de la qualité. Sensibiliser le personnel de management à la qualité et à la satisfaction des clients

- 107 -

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5.5.3. Communication interne La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis au sein de l’entreprise et que la communication concernant l’efficacité du SMQ a bien lieu. Mais en fait, il faut aller plus loin que cela :  Et la communication stratégique (vendre l’image de l’entreprise)  Et la communication interne  Et la communication commerciale La direction communique quoi ?    

Sa politique Q Les exigences et les résultats relatifs à la Q L’efficacité de son SMQ La satisfaction de ses clients

Pour un objectif fondamental : Améliorer ses performances Plus pratiquement, comment sont menées les activités de communication :    

La communication menée par l’encadrement dans les espaces de travail Les réunions d’information de groupes et autres Les tableaux d’affichage, les journaux et périodiques internes. Les supports audiovisuels et électroniques (site web, courrier électronique).

Pour améliorer la communication, il est recommandé de mener des enquêtes auprès des employés pour établir avec eux des plans de suggestion. Alors, quels sont les supports et canaux d’une communication interne :  Le journal de l’entreprise  Les notes de service  Les tableaux de bord et indicateurs

- 108 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

    

Les messageries diverses, intra net … Les réunions Le livret d’accueil au recrutement Les affiches …

Quelques aspects du plan de communication à l’intention de l’équipe dirigeante :

Communication institutionnelle Communication interne Communication commerciale Communication financière

(image de l’entreprise) (politique de communication ascendante et descente) (le processus client) (bourse et indicateurs financiers de l’entreprise)

LES TECHNIQUES DE COMMUNICATION

5.6.

Revue de Direction

C’est un « moment privilégié pour mettre en question le SMQ », évaluer sa pertinence et cibler des axes d’amélioration. Le SMQ n’est jamais figé. Il doit être en permanence adapté aux nouvelles exigences des clients, des parties intéressées et de l’environnement. Par son leadership et son engagement, la direction doit faire de ces revues de direction des plates formes d’échanges d’idées nouvelles avec discussions ouvertes sur la base d’une planification judicieuse du déroulement de ces revues. La fréquence de ces revues est fixée en fonction des besoins de l’entreprise. Toutefois, la revue de direction, compte tenu de son rôle (instance décisionnelle), doit être planifiée en conséquence. C’est-à-dire, si la direction doit différer des

- 109 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

décisions pour la seule raison que la revue n’est pas programmée au bon moment… bonjour le formalisme et les dégâts qui s’y rattachent. Pour un SMQ naissant, il est recommandé que le dirigeant préside lui-même les travaux de la revue de direction, comme il est recommandé qu’il s’entoure du Responsable Qualité ou représentant de la direction et des principaux services de l’entreprise. Le recours à un spécialiste externe pour des parties spécifiques est tout aussi recommandé. REVUE DE DIRECTION

QUI

QUOI

AVEC QUOI

RD

Revue de direction

planning

RD

Préparation revue de direction

éléments d’entrée

RD

Convocation revue de direction Ordre du jour

convocation liste des participants

DG & participants

Réalisation revue de direction

RD ou secrétaire de séance

relevé décision revue de direction

Services concernés & RD Groupe de travail

suivi

éléments d’entrée (rapport d’audit)

procès-verbal (voir spécimen) compte-rendu

actions d’amélioration Revue des actions lors de la revue de direction suivante

- 110 -

outils de résolution de travail problème

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

N.B. : RD / Représentant de la Direction Pratiquement, le système qualité de l'entreprise doit préciser :

-

qui participe à la revue selon quelle fréquence

-

pour quel ordre du jour et qui le fixe

-

pour statuer sur une synthèse des audits

-

comment sont formalisées les décisions et fixés les objectifs

-

qui assure le suivi et rend compte

-

quelles sont les preuves : enregistrements, au moins un procès verbal.

Au plan des outils, sans revenir sur les principes de convocation d'une réunion, ou une revue, les objectifs et règles élémentaires de leur animation, et dans un souci d'efficacité, de simplicité et d'exploitabilité, il faut préciser la lourdeur sur l'inexistence d'enregistrements en entreprise algérienne (à l'exemple des procès verbaux). En effet, quand le procès verbal est établi, soit il est déjà trop tard (des semaines plus tard …., de l'eau aura coulé sous les ponts) soit il est inexploitable (rédaction confuse, verbiage artistique, longueur des phrases…) A l'exemple de : " L'an deux mille six, à dix heures vingt cinq minutes du matin, s'est tenue la cinquième réunion du conseil de direction de l'entreprise X en son siège sis à ……….. . Etaient présents …………….., représentant ……………… . Le président dépose les documents et met au vote …… bla bla bla … ". N'est ce pas qu'un raccourci doit être trouvé pour sortir de ses méandres dont le seul objectif est l'esthétique et la confusion et le rejet... Effectivement, la question se pose en entreprise, il faut trouver une solution moins tortueuse, plus efficace donc facilement exploitable, à l'exemple du modèle suivant :

- 111 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Modèle (A titre d’exemple) Modèle : …………. Procès verbal n° …. du ………….….

Objet : Présents :

Thème traité

Décision prise Responsable Délai

Le Président

Suivi et compte-rendu

Chargé du suivi

Procès verbal à rédiger en manuscrit… et séance tenante Chaque entreprise doit bâtir ses propres outils de conclusion pour chaque chapitre. L'ouvrage propose dans un détail relatif la conclusion du chapitre 5. intitulé "Responsabilité de la direction".

- 112 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Synoptique de la logique du chap. 5 1 2

Politique

Responsabilité & autorité

3

Système Q

4

Processus Procédures

Revue de direction

5

Maîtrise processus 6

Enregistrements



Maîtrise des documents



Maîtrise des enregistrements



Audit interne



Maîtrise du produit non conforme

7

Audits internes

8



Actions correctives



Actions préventives

Réclamations clients

Actions correctives & préventives

- 113 -

9

Traitement des Non Conformités

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Comment élaborer, appliquer et améliorer un SMQ : … véritable tableau de bord pour la direction …. 1) Connaître avec précision les besoins et attentes clients 2) Que veut-on et peut-on satisfaire en fonction de notre organisation, nos

métiers et du niveau de maîtrise actuelle de nos processus ? 3) Décliner une politique qualité et des objectifs pour satisfaire nos

clients, notre personnel et les parties intéressées 4) Allouer les ressources nécessaires (MCM) pour réaliser les objectifs 5) Identifier, cartographier, piloter tous les processus et mesurer leur efficacité et efficience 6) Déterminer les moyens de prévention des non conformités (NC) et les méthodes de résolution des problèmes (s’attaquer aux causes des problèmes) 7) Déterminer les moyens et les méthodes pour faire de l’amélioration continue une activité permanente de l’entreprise 8) Evaluer le système mis en place (audit interne) 9) Assurer sa revue 10) Solliciter un audit à blanc. 11) Constituer le dossier de la certification 12) Assurer la clarté du moindre détail dans votre entreprise 13) Choisissez l’organisme de certification (établir des critères) 14) Positionner et mettre à profit toutes les remarques et N.C. détectées par l’auditeur 15) Réagir immédiatement par des actions correctives / préventives et faire fonctionner votre activité d’amélioration continue 16) Vous êtes réellement certifié 17) Faites – en un événement … une bonne façon de reconnaître les efforts de chacun 18) La performance de votre entreprise commence à se ressentir après la certification …durable ou non ! à surveiller car l’avenir de votre entreprise en dépend.

- 114 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Structuration du projet de certification (à titre d’indication)  Désignation d’un représentant de la direction (voir paragraphe y afférent)  Désignation, si besoin est, d’un responsable qualité en fonction des objectifs et de la taille de l’entreprise  Création d’un groupe de pilotage Bien définir : -

mission démarche de certification plan d’action sensibilisation formation

 désignation d’une équipe d’auditeurs -

présentation de la fonction audit formation à l’audit réalisation d’audits internes

 désignation du correspondant Q (si besoin)  préparation du dossier de certification

- 115 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Partie V

Audit du chap. V de la norme ISO 9001 : 2000 « Responsabilité de la Direction »

- 117 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Audit interne Objectifs, méthodologie, norme ISO 10011

Auditer, c’est



« Avec une toute petite bouche et de très grandes oreilles … Vous ferez un auditeur modèle ». « Un auditeur interne pour…aider à mieux semer ! »

- 118 -

récolte

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Un outil d'amélioration permanente L’audit Quelques définitions Audit « Processus méthodologique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des preuves et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits ». Critères d'audit « Ensemble de politiques, procédures ou exigences auquel les preuves d'audit sont comparées ». Preuves d'audit « Enregistrements, déclarations de fait ou autres informations vérifiées pertinentes pour l'audit ». Champs d'audit « Etendue et limites d'un audit (emplacement géographique, unité organisationnelle, activité ou processus) ». Constatations d'audit « Résultat de l'évaluation des preuves d'audit par rapport aux critères d'audit ». Non conformité « Non satisfaction à une exigence spécifiée (à toute exigence définie/spécifiée non satisfaite, des preuves tangibles pour l'établir) ».

- 119 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Objectifs de l'audit L'audit a pour objet de vérifier si les règles préétablies dans un organisme sont appliquées et si elles sont aptes à atteindre les objectifs visés. L'audit permet d'engager l'organisme dans un processus de "mise en question" permanent, c'est à dire d'amélioration continue. C'est en cela que cet outil formidable, quand il est bien utilisé, peut conduire l'entreprise dans sa recherche de l'excellence à la "qualité totale". L'audit est donc cet outil qui met en route une dynamique d'amélioration continue et le "management par la qualité" par ses styles à la fois directifs, participatifs et interactifs lui donne du sens. L'audit se situe donc dans une perspective d'avenir qui est celle de l'amélioration de la qualité par l'engagement d'actions correctives effectives. C'est en cela qu'il se différencie d'un certain nombre d'activités qui peuvent sembler plus ou moins voisines :

L'audit fournisseur En réalité, il s'agit de l'évaluation fournisseur car notre préoccupation première n'est certainement pas d'améliorer les performances de nos fournisseurs mais avant tout d'apprécier leurs aptitudes à satisfaire nos besoins, nos attentes : démarche d'évaluation de leurs capacités à répondre à nos exigences.

L'inspection, le contrôle Activités orientées plutôt sur la recherche de preuves de conformité. Cette démarche n'est pas axée sur une logique de recherche de perspectives d'évolution du système examiné.

La revue Qui est un examen de l'état d'avancement d'activités suivant un planning préétabli par le top-management (la direction). - 120 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Le diagnostic Dans la démarche de diagnostic, le dysfonctionnement ou le problème est déjà supposé, il faut le résoudre. Deux caractéristiques essentielles du diagnostic: -

pas de référentiel explicite sinon un guide méthodologique

-

fait appel à la compétence d'un expert dans le domaine d'activité considéré.

L'auto - diagnostic Une terminologie utilisée dans certains cas…, pourquoi pas, quand l'expertise ou les compétences existent au sein même de l'organisation. L'audit est donc fondamentalement différent de ces quelques exemples d'activités qui peuvent à priori lui ressembler. Il apporte des conclusions pertinentes sous forme de constatations concernant l'efficacité et l'aptitude d'un organisme à améliorer en permanence ses performances, sa rentabilité et à conforter son image et sa place sur le marché. Cela se traduit plus concrètement par deux soucis quotidiens du management : -

donner confiance au client, lui donner l'assurance de la qualité

-

donner confiance à l'entreprise elle-même dans sa capacité à satisfaire et fidéliser ses clients.

- 121 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Client

Auditeur

Audité

Le triangle des Bermudes

- 122 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

La surface du triangle est fonction des distances qui séparent les positions des 3 parties : client (commanditaire) – auditeur – audité.

Plus les positions des 3 parties sont éloignées les unes des autres, plus le risque "d'échouement" – pour rappeler le « TITANIC » – donc l'échec de l'entreprise est grand : car l'entreprise a des difficultés à "mettre en question" ses processus, son organisation et son fonctionnement. Son développement risque tout simplement d'être compromis. La revue du management n'est pas alimentée d'informations. Les causes sont à rechercher au niveau de la fonction audit qui est en panne. Plus les positions de ces 3 parties se rapprochent, plus la surface du triangle se rétrécit et l'entreprise a toutes les chances de maîtriser son fonctionnement car sa "mise en question" est revue en temps opportun. Théoriquement, les trois pôles confondus constitueraient bien la situation idéale. Le commanditaire, l'auditeur et l'audité partagent les mêmes préoccupations et la fonction audit fait l'unanimité, ce qui garantit son efficacité. Cette approche présente une analogie parfaite avec le "triangle du supportable. Coûts et investissements Seuil 1

Doléances client Seuil 3

Client social Seuil 2

La direction doit élaborer une politique de diminution des seuils - 123 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Méthodologie de l'audit



Le besoin clairement exprimé par un commanditaire (client de l'audit ou plus simplement celui qui déclenche l’audit).



Les objectifs de l'audit fixés par le commanditaire.



L'auditeur choisit son référentiel pour conduire son audit (modèle de management de la qualité).



Comparer le référentiel de l'audit (dispositions préétablies, manuel qualité, procédures, plans qualité …) à celui de l'auditeur et aux objectifs du commanditaire.

Cette comparaison permet d'identifier des présomptions d'écarts. Comparer les activités réellement mises en œuvre sur le terrain par rapport à ce qui est décrit dans le référentiel de l'audité (dispositions préétablies écrites).

Ecarts éventuels soit par rapport au référentiel de l'audité soit par rapport aux objectifs du commanditaire. Ecarts détectés, procéder à leur évaluation (risques éventuels, conséquences sur le système de l'entreprise …)

- 124 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Classification des audits

Type d'audit

Commanditaire

Audit interne

L'entreprise elle-même ou un de ses services.

Audit externe

Les clients de l'entreprise ou un organisme de certification.

- 125 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Les étapes de l'audit

Etapes

Commentaires

Déclenchement

-

Champs de l'audit Date et lieu de l'audit Documents de référence Programme et modalités d'exécution etc. ..

Préparation

-

Référentiels et procédures Rapports d'audit précédents Analyse des documents Préparation des questionnaires et des tableaux de synthèse (ex. type) Grille de cotation

Réalisation

-

Réunion d'ouverture : - Présenter les auditeurs - Rappeler l'objectif - Solliciter la collaboration des audités - Visite sur le terrain - Réunion de synthèse

Diffusion rapport

-

Présenter le projet de rapport Réunion de clôture : validation du rapport Rapport d'audit définitif.

Suivi

La phase "suivi" est mise en œuvre dans le cadre de l'audit interne

- 126 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Plan type d'audit qualité

Objectif de l'audit : …………………..………………………. Domaine à auditer : ……………………………………….…. Date

: …………………………………….…….

Equipes d'audits

: ………………………………………….

Personnes auditées : …………………………………………. Documents de référence : …………….……………………… Liste des fonctions auditées

Durée des interventions et des visites

Ordre de passage

Liste des personnes auditées

Observations

Communication en situation d'audit



Un ancrage fondamental : s'appuyer sur les "amis de l'auditeur" : Les QQOQCP et montrez-moi (quoi, qui, où, quand, comment, pourquoi et montrez-moi).

- 127 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Conduite de la réunion d'ouverture

Conduite de la réunion de clôture

Qu'est-ce qu'un bon audit ? Certainement pas ça



- 128 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

SOMMAIRE CHAPITRE 5 – RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

5.

Responsabilité Direction 5.1 Engagement de la direction 5.2 Ecoute client 5.3 Politique qualité 5.4 Planification 5.4.1 5.4.2

Objectifs qualité Planification SMQ

5.5 Responsabilité, autorité et communication 5.5.1 Responsabilité et autorité 5.5.2 Représentant de la direction 5.5.3 Communication interne 5.6 Revue de direction 5.6.1 Généralités 5.6.2 Eléments d’entrée de la revue 5.6.3 Eléments de sortie de la revue

- 129 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

Questionnaire Audit Exemple : Responsabilité de la direction Norme

Rubrique

ISO 9001

5.3. Politique Qualité

Questions

…

………

1. la direction a-t-elle défini par écrit : - sa politique - ses objectifs - son engagement

Plus généralement 1. pouvez-vous nous expliquer votre politique qualité ? 2. précisez-nous les objectifs que vous avez fixés pour cela ? 3. vous avez certainement pris un engagement pour donner les moyens de votre politique…expliquez-nous. 4. tout cela est formalisé par écrit ? (politique, objectif, engagement) 5. on peut jeter un coup d’œil sur les documents de base ? 6. comment vous vérifier que votre politique est comprise par tout le monde, mise en œuvre et entretenue ?

- 130 -

Oui

Non

X X X

Non applicable

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Norme

ISO 9001

Rubrique

Partie V- Audit interne

Questions

Plus généralement 7. je reviens aux objectifs qualité : comment sont-ils décidés et suivi ? 8. comment sont définis les attributions et les responsables de chaque service ? 9. et les personnes qui effectuent des tâches ayant une incidence sur la qualité, leur autorité et responsabilité sont-elles définies ? Comment ? Formalisme - et les personnes qui participent aux activités de vérification à différents stades de la vie du produit (conception, développement, production, installation et contrôle qualité) - les besoins en vérification sont connus ? - quelles sont les personnes ? - de quels moyens et ressources disposent-elles ? - leur niveau de qualification est suffisant ?

- 131 -

Oui

Non

Non applicable

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Norme

ISO 9001

Rubrique

Partie V- Audit interne

Questions

Plus généralement 10. et si un client venait à vous demander des preuves tangibles, concrètes de cette qualification ? 11. quel est le champ d’action de ces personnes dans l’identification des problèmes de qualité, la fourniture de solution, leur mise en œuvre ? Et au plan préventif ? 12. avez-vous désigné un représentant de la direction ? Quelles sont ses missions essentielles ? et dans le détail, en terme de tâches… - que fait-il exactement ? - fiche de poste ? - ses qualifications…comment vous les suivez ? 13. de quelle autorité dispose t-il dans - l’établissement des procédures, instructions, recommandations concernant la qualité - les audits internes

- 132 -

Oui

Non

Non applicable

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Norme

ISO 9001

Rubrique

Partie V- Audit interne

Questions

Plus généralement - le contrôle et le suivi des procédures - l’exploitation des anomalies et la recherche des causes - les propositions quant à la revue de direction…la politique qualité 14. comment vous faites pour examiner de temps en temps la pertinence de votre politique qualité …et encore plus de votre système qualité? 15. revue de direction - vous en organisez ? - qui participe ? - périodicité ? - qui fixe les ordres du jour ? - qui établi le procès-verbal ? - y a-t-il une procédure ? - si oui, peut-on jeter un coup d’œil ?

- 133 -

Oui

Non

Non applicable

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Norme

ISO 9001

Rubrique

Partie V- Audit interne

Questions

Oui

Non

Non applicable

Plus généralement 16. comment vous savez que les décisions prises lors de ces réunions sont mises en œuvre ? 17. on peut avoir un procèsverbal au moins ?...Sinon le dernier. 18. quel usage vous faites des audits ? Apportent-ils réellement des améliorations à votre système qualité ? 19. comment vous suivez les normes qualité ?

Un bon audit, c'est celui qui satisfait l'audité et a atteint les objectifs du commanditaire, et qui doit être une source d’information et de suggestions pour l’amélioration continue des processus et leur simplification.

- 134 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie V- Audit interne

CONCLUSION DU CHAPITRE V L’objectif de ces questions est de vérifier : • la définition de la politique qualité • sa pertinence • sa formalisation par écrit sa bonne compréhension par l’ensemble du personnel • sa mise en œuvre • les objectifs déclinés pour sa mise en œuvre • l’engagement écrit de la direction qui a pouvoir • le fonctionnement de la revue de direction • l’inventaire des moyens : - de conception - de production - de vérification - de validation - d’audits internes Recommandations essentielles pour les entreprises algériennes qui sont engagées dans un processus de mise en place d’un système de management de la qualité. L’exercice qui vient d’être présenté doit être étendu à l’ensemble des chapitres de la norme. Cet ouvrage n’a pas pour objet de reprendre l’ensemble des exigences de l’ISO 9001 selon cette logique. Les entreprises peuvent s’en inspirer sans se limiter. Peut-être que les moyens et les preuves dont elles disposent ne sont pas mentionnés dans cet inventaire.

- 135 -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie VI – Conclusion s & recommandations pour les équipes dirigeantes

Partie VI

CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS POUR LES EQUIPES DIRIGEANTES

- 136-

LA DIRECTION ET LA QUALITE

CHAPITRE DE L'ISO

Partie VI – Conclusion s & recommandations pour les équipes dirigeantes

EXIGENCES

EXIG.

4.2.4 – MAITRISE Une procédure documentée doit être établie pour: • L’identification, DES • Le stockage, ENREGISTREMENTS • La protection RELATIFS A LA • L’accessibilité QUALITE • La durée de conservation et • L’élimination des ERQ.

X X X X X X X

La direction doit prouver son engagement: • Au développement • à la mise en oeuvre et • à l’amélioration continue de I’efficacité du SMQ

X X X

5- RESPONSABILITE DE LA DIRECTION 5.1- ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

Pour cela, elle doit: a) communiquer au sein de l’organisme l’importance à satisfaire aux exigences des clients et aux exigences réglementaires et légales. b) établir la politique c) Assurer que des objectifs qualité sont établis d) Mener les revues de direction; Assurer la disponibilité des ressources

5.2- ECOUTE CLIENT

La direction doit assurer que les exigences du client sont: • déterminées et • respectées

- 137-

X

X X X

X X

LIBELLE DE L'ECART

LA DIRECTION ET LA QUALITE

CHAPITRE DE L'ISO 5.3 POLITIQUE QUALITE

5.4PLANIFICATION 5.4.1- OBJECTIFS QUALITE

Partie VI – Conclusion s & recommandations pour les équipes dirigeantes

EXIGENCES

La direction doit assurer que la politique qualité: a) est adaptée à la finalité de l’organisme. b) comprend l’engagement à satisfaire aux exigences et à l’amélioration continue de l’efficacité du SMQ c) fournit un cadre pour: Etablir et Revoir les objectifs qualité; d) est communiquée et au sein de l’organisme; comprise e) est revue quant à son adéquation permanente.

EXIG.

X X X

X X

La direction doit assurer que les objectifs qualité y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives au produit

X

Sont établis: • Aux fonctions et • Aux niveaux appropriés

X X

Les objectifs qualité doivent être: • Mesurables et • Cohérents avec la politique qualité

X X

La direction doit assurer que: a) la planification du SMQ est réalisée dans le but de satisfaire: les exigences du paragraphe 4.1 les objectifs qualité b) le SMQ n’est pas affecté si des modifications du SMQ planifiées sont mises en œuvre

- 138-

X

X

LIBELLE DE L'ECART

LA DIRECTION ET LA QUALITE

CHAPITRE DE L'ISO

Partie VI – Conclusion s & recommandations pour les équipes dirigeantes

EXIGENCES

La direction doit assurer que: > les responsabilités > les autorités et > leurs relations mutuelles sont: 5.5.1> définies et communiquées (au sein de RESPONSABILITE l’organisme ET AUTORITE

5.5 RESPONSABILITE, AUTORITE ET COMMUNICATION

5.5.2 REPRESENTANT DE LA DIRECTION

5.5.3COMMUNICATION INTERNE

EXIG.

X X X X

La Direction doit nommer un membre de l’encadrement qui, nonobstant d’autres responsabilités, doit avoir > la responsabilité et > l’autorité pour:

X

a) Sont

assurer que les processus nécessaires au SMQ

X

• établis et • mis en oeuvre • entretenus

X X X

X X

b) rendre compte à la direction • du fonctionnement du SMQ • et de tout besoin d ‘amélioration

X X

c)

X

assurer que la sensibilisation aux exigences du client à tous les niveaux de l’organisme est encouragée.

La direction doit assurer l’existence d’une communication appropriée au sein de l’organisme 

en particulier concernant l’efficacité du SMQ

- 139-

X

X

LIBELLE DE L'ECART

LA DIRECTION ET LA QUALITE

CHAPITRE DE L'ISO

5.6 - REVUE DE DIRECTION 5.6.1 GENERALITES

5.6.2 - ELEMENTS D’ENTREE DE LA REVUE

Partie VI – Conclusion s & recommandations pour les équipes dirigeantes

EXIGENCES

La direction doit:  à intervalles planifiés,  revoir le système SMQ pour assurer qu’il demeure:  pertinent,  adéquat et  efficace. La revue doit comprendre réévaluation:  des opportunités d’amélioration  du besoin de modifier le SMQ. y compris  la politique  et les objectifs qualité Enregistrer les revues de direction et les conserver (voir 4.2.4) Les éléments d’entrée de la revue de direction doivent comprendre des informations sur a) les résultats des audits; b) les retours d’information des clients; c) le fonctionnement des processus et la conformité du produit, d) l’état des actions préventives et des actions correctives: e) les actions issues des revues précédentes; f) les modifications planifiées pouvant affecter le SMQ; g) les recommandations d’amélioration Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les décisions et les actions relatives à l’amélioration de l’efficacité du SMQ et de ses a) processus; à l’amélioration du produit en rapport avec les b) exigences du client; c) aux besoins en ressources.

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EXIG.

X X X X X X X X X (X)

X X X X X X X

X X X

LIBELLE DE L'ECART

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie VI – Conclusion s & recommandations pour les équipes dirigeantes

Lire toutes les réponses avant de répondre!!

LES EXIGENCES DE L’AUDIT

1. L’organisme doit mener des audits internes : a) b) c) d)

À intervalles planifiés À une fréquence définie par la direction Tous les trois ans (cycle de certification) En fonction des besoins.

2. Les audits qualité doivent déterminer si le système de Management de la qualité est conforme : a) b) c) d)

Aux dispositions planifiées Aux exigences de la norme internationale Aux exigences du système de management de la qualité Les trois à la fois (réponse a, b, et c)

3. Les audits qualité doivent s’assurer que le système de management de la qualité : a) b) c) d)

Est conforme aux critères d’audit Est mis en œuvre Est entretenu de manière efficace Les trois à la fois (réponse a, b et c)

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie VI – Conclusion s & recommandations pour les équipes dirigeantes

4. L’organisme doit établir un programme d’audit qui doit tenir compte : a) b) c) d)

De l’état et de l’importance des processus Des domaines à auditer Des résultats des audits antérieurs Des trois à la fois (réponse a, b et c)

5. L’organisme doit réaliser systématiquement : a) b) c) d)

Un plan d’audit Une réunion d’ouverture Une réunion de clôture Aucune exigence n’est précisée

6. Les auditeurs doivent : a) b) c) d)

Être indépendants du domaine audité Ne pas auditer leur propre travail Ne pas connaître les audités Ne pas avoir participé à l’élaboration du processus

7. La procédure relative à l’audit interne doit comprendre : a) b) c) d)

Les exigences pour planifier et mener les audits La méthode d’évaluation et de sélection des auditeurs L’implication de la direction dans le processus d’audit L’obligation de rendre compte des résultats lors de la revue de direction

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

Partie VI – Conclusion s & recommandations pour les équipes dirigeantes

8. Le rapport d’audit doit comprendre : a) b) c) d)

Les points forts constatés en cours d’audit Les recommandations des auditeurs Le nom des auditeurs Aucune exigence en la matière dans la norme ISO 9001

9. Qui doit assurer que des actions sont entreprises pour éliminer les non-conformités ? a) b) c) d)

Le responsable qualité Le responsable du domaine audité Le pilote du processus La direction

10. Le suivi des actions entreprises suite à l’audit doit être réalisé : a) b) c) d)

Lors du prochain audit Le plus rapidement possible Sans délai indu Avant la revue de direction

Correction quiz : • 1a 2d 3d • 6b 7a 8d

4d 9b

5d

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- Annexes -

ANNEXES

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Annexe 1 – Les six (06) Procédures exigées ISO 9001 : 2000

1.

Maîtrise des documents (chap. 4.2.3.)

2.

Maîtrise des enregistrements (chap. 4.2.4..)

3.

Audit interne (chap. 8.2.2.)

4.

Maîtrise du produit non conforme (chap. 8.3.)

5.

Actions correctives (chap. 8.5.2.)

6.

Actions préventive (chap. 8.5.3.)

- Annexes -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

- Annexes -

Annexe 2 – Les vingt-et-un (21) Enregistrements exigés ISO 9001 : 2000

1.

Politique qualité documentée (chap. 5.3.)

2.

Revue de direction (chap. 5.6.1.)

3.

Formation, sensibilisation et compétence : formation initiale et professionnelle, expérience et qualification (chap. 6.2.2.)

4.

Revue des exigences relatives au produit : résultat (chap. 7.2.2.)

5.

Elément d’entrée de la conception et du développement (chap. 7.3.2.)

6.

Elément de sortie de la conception et du développement : forme permettant leur vérification (chap. 7.3.3.)

7.

Revue de conception et du développement : revues et actions qui en découlent (chap. 7.3.4.)

8.

Vérification de la conception et du développement : résultats et actions qui en découlent (chap. 7.3.5.)

9.

Validation de la conception et du développement : résultats et actions qui en découlent (chap. 7.3.6.)

10.

Maîtrise des modifications de la conception et du développement : résultats de la revue des modifications et des actions qui en découlent (chap. 7.3.7.)

11.

Achats : résultat de l’évaluation des fournisseurs et des actions qui en découlent (chap. 7.4.1.)

LA DIRECTION ET LA QUALITE

- Annexes -

12.

Identification et traçabilité : identification unique du produit si exigence (chap. 7.5.3.)

13.

Validation des processus de production (chap. 7.5.2.)

14.

Identification et traçabilité : identification unique du produit (si traçabilité exigé) (chap. 7.5.3.)

15.

propriété du client : produit perdu, endommagé ou impropre à l’utilisation (chap. 7.5.4.)

16.

Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure : résultat d’étalonnage (chap. 7.6.)

17.

Audit interne : résultats des audits, compte rendu des suivis (chap. 8.2.2.)

18.

Surveillance et mesure du produit : preuve de conformité aux critères d’acceptation et autorité responsable de la mise à disposition du produit (chap. 8.2.4.)

19.

Maîtrise du produit on conforme (chap. 8.3.)

20.

Action corrective : résultats des AC (chap. 8.5.2.)

21.

Acton préventive : résultats des AP (chap. 8.5.3.)

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Annexe 3 – Processus VERITAL

- Annexes -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Annexe 4 – Sommaire norme ISO 9001 : 2000

Eléments généraux

0. 1. 2. 3.

Introduction Domaine d’application Référence normative Termes - définitions

Exigences

4. Système de Management Qualité Exigences Générales Exigences relatives à la documentation Généralités Manuel qualité Maîtrise des documents Maîtrise des enregistrements

5. Responsabilité Direction Engagement de la direction Ecoute client Politique qualité Planification Objectifs qualité Planification SMQ

Responsabilité, autorité et communication Responsabilité et autorité Représentant de la direction

- Annexes -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Communication interne

Revue de direction Généralités Eléments d’entrée de la revue Eléments de sortie de la revue

6. Management des ressources Mise à disposition des ressources Ressources humaines Généralité Compétence, sensibilisation et formation

Infrastructures Environnement de travail

7. Réalisation produit Planification de la réalisation du produit Processus relatifs aux clients 72.1. 72.2. 72.3.

Détermination des exigences relatives au produit Revue des exigences relatives au produit Communication avec les clients

Conception et développement Planification de la conception et du développement Elément d’entrée de la conception et du développement Elément de sortie de la conception et du développement Revue de la conception et du développement Vérification de la conception et du développement Validation de la conception et du développement Maîtrise des modifications de la conception et du développement

Achats Processus d’achat Informations relatives aux achats Vérification du produit acheté

Production et préparation de service Maîtrise de la production et de la préparation du service Validation des processus de production et de préparation du service Identification et traçabilité Propriété du client Préservation du produit

- Annexes -

LA DIRECTION ET LA QUALITE

Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

8. Mesure, analyse et amélioration Généralités Surveillance et mesures Satisfaction du client Audit interne Surveillance et mesure processus Surveillance et mesure produit

Maîtrise du produit non conforme Analyse des données Amélioration Amélioration continue Action corrective Action préventive.

- Annexes -

Sommaire Préface

Avertissement .……….…………...……………………………….…

1

Le défi essentiel du manager

Introduction La source d’inspiration de tout manager pour avoir une vue d’ensemble sur un projet de management de la qualité ……………………………

2

La vision et l’exemple du chef …………………………………………

4

Partie I

Visite guidée dans les normes ISO 9000 version 2000 pour les directions d’entreprises L’ISO et les normes ISO……………..………… ………………..………

14

Les préoccupations de la direction face à la qualité………………….……..……………………………………

17

L’esprit des normes ISO …………………………………………………

21

La série des normes ISO ………………………………………………….

22

Quelques aspects de la certification et accréditation : appel à la vigilance des dirigeants et interpellation des pouvoirs publics………………… 25

Partie II

Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité Interprétation détaillée des principes essentiels …………………………

39

Identification de la responsabilité de la direction ………………………

40

Outils de mise en œuvre de ces principes ………………………………..

43

Partie III

Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000 Rappel de la norme ……………………………………………………….

48

Résumé de chaque chapitre en une phrase ………………………………

49

Présentation de quelques outils de mise en œuvre de chaque chapitre …

50

Partie IV

Lecture détaillée du chapitre V de la norme ISO 9001 version 2000 « responsabilité de la direction » Lecture détaillée des exigences ……………………………………………

77

Présentation de quelques outils de mise en œuvre de chaque exigence de la 83 norme ……………………………………………………………… Présentation de quelques exemples pratiques (politiques, objectifs, organisation, fiche de poste, structuration de projet…) …………

95

Recommandations particulières tirées de l’expérience d’accompagnement à la certification………………………………………………………….. 114

Partie V

Audit chapitre V ……………………….

117

Partie VI

Conclusions et recommandations pour les équipes dirigeantes ………........

136

Vous voulez en tant que direction, assurer la performance de votre entreprise en mettant en place un système de management éclairé, et mieux assumer vos responsabilités dans un Système de Management de la Qualité mais vous avez quelque appréhension à pouvoir assurer le succès de votre projet, alors vous hésitez à vous lancer dans cette aventure. Cette hésitation vient évidemment de la crainte de l’échec. Cet ouvrage vient justement dissiper cette crainte en proposant des orientations concrètes pour mener votre projet à bon port. Volontairement rédigé en des termes lisibles et accessibles à tout le monde, même destiné aux dirigeants d’entreprise et à leurs collaborateurs directs, cet ouvrage peut être d’une utilité certaine à tout cadre soucieux de la performance de l’entreprise qui l’engage indifféremment en qualité d’employé, de formateur, d’auditeur, consultant etc. … La responsabilité de la direction dans le déploiement d’un SMQ est illustré dans cet ouvrage par des exemples concrets. Toutefois, seuls l’engagement et le leadership de la direction peuvent garantir le succès de l’entreprise.

L’auteur Abdelhamid OUARET, né à AMIZOUR, , outre ses formations universitaires et post universitaires, est spécialiste en Management de la Qualité. Il est doublement certifié, pilote qualité par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) et auditeur qualité par le Bureau VERITAS Quality International (BVQI France) Animateur de plusieurs séminaires et formations en inter – et intra – entreprise, il est aujourd’hui Président Directeur Général d’une entreprise économique