Robert Anthony cap 1 y 2 resumen.pdf

Robert Anthony. El Control de Gestión. CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y COMPENDIO CAPÍTULO 2. LOS LÍMITES DEL CONTROL DE GESTIÓN Javiera Contreras, estudiante de Trabajo Social. El presente documento recoge las principales ideas desarrolladas por Robert Anthony en su libro El control de Gestión; específicamente, en el capítulo introductorio en que relata las ideas bases de su propuesta teórica, mediante una metodología por capítulo, y en el segundo capítulo, que enfatiza las diferencias y especificidades de las tres funciones de las actividades de planificación y gestión, a modo de delimitar su centro de estudio. * Necesidad, naturaleza y usos de un marco. Se recalca la idea de que para todo asunto complejo se requiere la organización de éste dentro de un marco interpretativo/conceptual puesto que, “el progreso en la acumulación de conocimientos depende del establecimiento de marcos que constituyan la base para la sistematización de las generalizaciones“ (Anthony, 1999, p.11). Ante tales necesidades, se plantea un marco conceptual de naturaleza jerárquica sobre las funciones de planificación y de control dentro de las organizaciones, especificando la división de las funciones en tres clases: planificación estratégica, control de tareas y control de gestión. Ésta última, es descrita considerando los procesos implicados en ella y el entorno en el que se desarrolla. El objetivo de la creación de la teoría es pragmático debido a que sirve como guía en el estudio, diseño e implementación de sistemas de control de gestión. En este sentido, el uso de marcos en la investigación tiene por fin el de clasificar y limitar apropiadamente temas y subtemas de control de gestión, a partir de cuan correctas fueron sus marcaciones y declaraciones. Del mismo modo, se requiere el uso de marcos en la enseñanza puesto que estos actúan como una herramienta de organización de la nueva información en los procesos de aprendizaje, permitiendo encajar materias en los lugares más pertinentes de la estructura general. Asimismo, los diseñadores de sistemas requieren éste marco para conocer los límites de aplicabilidad y los directivos lo utilizan como marco explicito que permite mejorar la eficacia de sus funciones. * El centro de estudio. El foco de ésta teoría radica “en la función de control de gestión que ejercen los líderes de las organizaciones” (Anthony, 1999, p.15), conceptualizándose tres elementos de ésta. La organización está compuesta por personas que conjuntamente trabajan por la consecución de un o más fines.La gestión refiere a la función que los directivos realizan en gran parte de su tiempo (elecciones de estrategias idóneas, selección de recursos, modos de comunicación y coordinación, evaluaciones y acciones correctivas) con el fin de que otras personas realicen ciertas tareas que posibiliten la obtención de los resultados esperados por la organización. Por último, el control guarda relación con el asegurar la práctica de las estrategias propuestas, definiéndose como un proceso de cuatro etapas: especificación de estándar deseado, uso de medios para detectar y co municar lo ocurrido, comparación de la información con el estándar, medidas a tomar por unidad de control.

* Conceptos básicos El marco del autor se fundamenta, a grandes rasgos, en la teoría general de los Sistemas; para ello se requiere definir el concepto de sistema, de entorno y de flujo. El primero término se delimita bajo la categoría de organización y se describe considerando el entorno y los flujos presentes en dicho sistema. El entorno refiere a la naturaleza interna del sistema (sus elementos, códigos, costumbres, miembros, etc) y a los factores externos que afectan la organización. Por su parte, el flujo puede ser de dos tipos; los flujos físicos que tienen relación con las cosas tangibles y la energía; y el flujo de información o sistema “describe lo que está ocurriendo, lo que ha ocurrido y lo que puede ocurrir en el futuro” (Anthony, 1999, p. 40). Es preciso conocer los flujos físicos para entender el sistema. * El Marco: Existen tres tipos de actividades en la planificación y control de una organización: la planificación estratégica, el control de gestión y el control de las tareas. El control de gestión es un “proceso mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de la organización para poner en práctica las estrategias de ésta” (Anthony, 1999, p.19), no implicándose juicios de valor acerca de la calidad de dicho proceso. Los criterios para calificar las tareas y actividades de los distintos miembros en función de las estrategias propuestas por la organización son la efectividad y la eficacia. La “eficacia se mide en razón con la cantidad de producto que sale por cada unidad de factores que entra” (Anthony, 1999, p.51). La efectividad tiene relación con las estrategias de la organización y los resultados que esta obtiene. Las decisiones del control de gestión están delimitadas por las orientaciones de la planificación estratégica para evitar inclinaciones personales o desviación del objetivo. Asimismo, las decisiones son de naturaleza parcialmente científico puesto que, a niveles más acotados, mayor existencia y coherencia con los principios válidos/ reglas a seguir. Por su parte, el proceso de control de gestión es sistemático, componiéndose de los subprocesos de programación, preparación del presupuesto, realización y evaluación, siendo de orden preestablecidos. Dichos subprocesos pueden describirse y exponerse de forma razonablemente especifica mediante formularios e instrucciones normalizadas. Una de las principales funciones de los sistemas de información en el proceso de control de gestión es el facilitar la coordinación; reflejado en la disminución de las diferencias presentes entre las metas personales y las metas de la organización y en la posible desinformación de los individuos sobre las estrategias de la organización, el rol que ciertas personas desempeñaran en la consecución de tales estrategias y en las acciones a tomar. Cabe mencionar que este proceso supone la influencia e interacción de la conducta humana puesto que, la correctividad de los desfases entre metas y resultados reales de la organización no es automátic o, incluye las tomas de decisiones y acciones oportunas generadas por el personal, las que a su vez, están influidas por los sistemas formales, la cultura organizacional y las relaciones personales presentes entre los directivos y quienes desempeñan la tarea. La planificación estratégica es el “proceso que se sigue para determinar las metas de la organización y las estrategias que permiten alcanzarlas” (Anthony, 1999, p.20). El autor distingue las metas de los objetivos; por meta se entenderá a la declaración inmutable y amplia que la organización quiere alcanzar y por objetivo se entenderá un resultado final esperado y concreto en un período de tiempo.

En cuanto a las estrategias, se definen como “los cursos de acción que una organización adopta como medio para alcanzar sus metas” (Anthony, 1999, p.46), son variadas (estrategias de marketing, financieras, organizacionales, de investigación, etc), y sin dimensión de tiempo (existen hasta que se cambien). Por tanto, es más preciso definir la planificación estratégica como una revisión de la estrategia y no como formulación de éstas pues, remite al proceso de toma decisiones a introducir en la modificación de las estrategias. Tales modificaciones se derivan de los estímulos de situaciones amenazadoras y de situaciones de oportunidades. Las etapas a seguir para la planificación estratégica son la información, que es el proceso en que se detectan las amenazas; el estudio que refiere a la búsqueda de acciones alternativas para resolver el problema; la valoración que consiste en estimar las consecuencias de dichas alternativas; y la decisión que es la elección de una de esas alternativas. Si bien, el lugar de la organización en que surgen las ideas para nuevas estrategias no se restringe a ninguna posición o cargo en particular, las estrategias se deciden en las altas jerarquías de la organización puesto que son los directivos quienes eligen las estrategias a seguir. Los análisis de costo-beneficio, el estudio de mercados, las previsiones, la estrategia de las negociaciones, la teoría de los juegos, entre otros, se constituyen como técnicas para el análisis de las estrategias. Sin embargo, estos métodos no garantizan que la estrategia seleccionada sea la estrategia optima, pues la decisión final “es ante todo una cuestión de discernimiento” (Anthony, 1999, p.48), limitándose a las especulaciones sobre el futuro. De esta forma, las percepciones e intereses de quienes participan en el proceso de planificación estratégica son influyentes en las decisiones adoptadas. Los tipos emprendedores, innovadores y/o creativos que conciben ideas; los tipos analíticos que examinan detalladamente sus ideas, y los “vendedores” de propuestas son tipologías de personas que participan en el proceso de planificación estratégica. Por otro lado, el control de tareas se entiende como el “proceso que se sigue para asegurar que unas tareas determinadas se realizan efectivamente y con eficacia” (Anthony, 1999, p. 22). En este sentido, se orienta a la transacción, al control de las tareas individuales. Las tareas son científicas pues guarda n una relación causa y efecto por lo que su control refiere a la situación de acontecimientos inesperados que deben ser ajustados, a la acción requerida para realinear la desviación producida. Existen distintos sistemas de información para distintos tipos de tareas puesto que, el control de éstas requiere elementos específicos para su funcionar. Ejemplo de ello son los sistemas de aprovisionamiento, de fijación de tiempo de fabricación de un producto, de control de existencias, de control de la calidad, entre otros. Generalmente, estos sistemas expresan su información en cantidades físicas y no monetarias. Si bien no todas las tareas y sistemas de información propios del proceso de control requieren la presencia humana, existen casos en que los trabajadores intervienen directamente para abordar la tarea en cuestión. “Los esfuerzos y medidas conducentes al enriquecimiento al puesto de trabajo y destinados a mejorar la productividad son desde luego conductistas y guardan relación con los individuos que se dedican al control de tareas”(Anthony, 1999, p. 58).

Como se mencionaba anteriormente, la teoría propuesta se aboca al control de gestión de las organizaciones, considerándose el entorno en el que se desarrolla y los procesos que se encuentran implicados. El entorno remite a las influencias externas de la organización que inciden en la forma en cómo ésta procede y a las conductas de sus miembros; a la estructura de la organización, directrices, reglas y procedimientos; y a la cultura o clima de la organización. La estructura de la orga nización refiere a que el control de gestión está centrado en las tareas y acciones que realizan los centros de responsabilidad (centro de gastos, de beneficios o de inversión) Dichos centros son unidades de la organización a cargo de un directivo y tienen por función recibir las entradas de materiales y servicios del entorno, procesarlas y obtener productos. Tanto las reglas, descripciones de tareas, directrices, costumbres, códigos de ética de la organización como la cultura afectada por “la actitud de la alta dirección respecto al control […] y por los factores inherentes a la naturaleza del trabajo”(Anthony, 1999, p.25); influyen en la conducta de sus miembros, buscándose la máxima coincidencia posible entre las metas personales y las metas de la organización. Existen dos tipos de control de gestión en relación a los procesos implicados en éste: el control de la gestión de las actividades de explotación y el control de la gestión de proyectos. Ambos procesos poseen fases de planificación, realización y evaluación. El primer proceso consta de cuatro etapas secuenciales: Programación, planificación anual, ejecución y evaluación. La programación o plan a largo plazo es el proceso en el que se deciden los programas prioritarios y en el que se determina la cantidad de recursos a asignar. Los programas de una empresa son “líneas de productos más actividades de investigación y desarrollo […] y tienen por finalidad llevar a cabo las estrategias de la organización” (Anthony, 1999, p.26). La preparación del presupuesto o planificación anual e s un plan para el año futuro, estructurado por centros de responsabilidad y expresado en términos monetarios. En la ejecución los directivos actúan acorde a la información –formal e informal- recibida, alertando posibles acciones correctivas en casos en que existan desviaciones entre el presupuesto y lo real. De este modo, la evaluación se torna necesaria y adquiere limitaciones temporales como lo es el caso de los informes que refieren a un período actual, los resultados que se encuentran influidos por decisiones anteriores, y por las consecuencias que refieren al futuro. Por otra parte, se define a un proyecto como el conjunto de actividades planificadas para definir un resultado final concreto de importancia para la dirección y se caracteriza por su organización temporal y por concluir con la entrega del producto. En este sentido, el control de proyecto se diferencia del anterior tipo de control por centrarse en el proyecto en sí y no en las actividades efectuadas. Su semejanza refiere a la actividad de preparación de presupuesto y programación del proyecto, previendo anomalías o posibles desviaciones; la realización del proyecto; y la evaluación de éste, la cual se tornan más difíciles por no contar con estándares tan fiables al ser proyectos únicos. Un proyecto consta de tres aspectos: el alcance que refiere a las especificaciones necesarias para la obtención del producto final esperado, el programa o tiempo solicitado y el coste o gasto.

* Los sistemas de información para el control de gestión Los sistemas de información facil itan el proceso de toma de decisiones y permiten reducir el número de trabajadores y de directivos requeridos para una tarea determinada; por tanto, su función radica en apoyar a los directivos en el control de gestión. Tal sistema debe ser un sistema coherente interiormente y debe poseer términos definidos siempre del mismo modo, generalmente se utiliza el dinero como denominador común. * Variaciones en las prácticas de control y gestión Existen variaciones de tres tipos en las tipificaciones recurrentes de una organización, las cuales tienen que ver con las influencias del ambiente externo, con los factores internos de la organización y con los factores específicos del sector. Los primeros refieren a la incertidumbre que afecta a las organizaciones en términos de diferenciación de productos, competencia, producciones, situación de estabilidad política, entre otros. Los segundos remiten a las estrategias que la organización posee, la coherencia e interdependencia entre sus unidades y el estilo o modo de gestión. Las últimas son las características particulares de ciertos sectores que influyen en el control de gestión. * Distinciones entre procesos Se realizan distinciones entre la planificación estratégica, el control de gestión y el control de tarea según la naturaleza de los problemas y de las decisiones, naturaleza de los sistemas y de la información, consideraciones relativas a la conducta, otras características y ciertos ejemplos. * Marcos y conceptos alternativos Existen otras clasificaciones o marcos de planificación y control; uno de ellos, el derivado de la usanza militar que delimitad la estrategia y las tácticas, correspondiendo al control de proyectos y no al de actividades de explotación; otros utilizan niveles organizacionales para clasificar la gestión; y algunos actores agrupan las actividades de planificación estratégica y programación en un mismo sistema siendo que estas son diferentes. * Limitaciones del estudio El marco desarrollado por el autor no pretende ser una generalización aplicable a todas las situaciones de las organizaciones, es por ello que posee ciertas limitaciones que se expondrán a continuación. * Tamaño de la organización: Si bien al existir un director y un supervisor existe la función del control de gestión, la teoría presentada carece de validez en las pequeñas organizaciones. * Entorno Occidental: La teoría se basa principalmente en el trabajo realizado por el autor en Estados Unidos, por tanto se excluyen las culturas no occidentales. * Sistemas de control informales: La teoría se basa en sistemas formales con estructura visible y autorización explícita, siendo el foco de diseño sistemas más eficaces. * Información en contraste con las decisiones: Se enfatiza la descripción de la información sobre los principios de ésta en la toma de decisiones. * Organizaciones bien dirigidas: El término “bien dirigido” es subjetivo, no hay forma de definirlo objetivamente.

* Aporte al Trabajo Social Si bien la teoría de Robert Anthony tiene una visión y perspectiva economicista y empresarial del control y la gestión organizacional, cabe recalcar la importancia otorgada por el autor a la necesidad de incorporar marcos interpretativos a los accionares y conocimientos generados en las organizaciones. En este sentido, las intervenciones sociales requieren de la adopción de marcos teóricos, éticos y epistemológicos como base sistemática para sus accionares y horizontes. Tanto el trabajo social como las organizaciones corporativas requieren de los procesos de planificación estratégica, de control de gestión y de control de tarea puesto que, permiten controlar los accionares eficaz y eficientemente a modo de lograr los objetivos planteados. De esta forma, es esencial que los proyectos y programas sociales sean permanentemente monitoreados y evaluados a fin de que se eviten posibles desviaciones de los objetivos y tareas designadas y se visualicen los obstaculizadores, amenazas y nuevas problemáticas existentes que dificultan el correcto funcionar de las tareas en cuestión.