Robbins Liderazgo Contemporaneo

Liderazgo Contemporaneo

Enfoques de inspiración al liderazgo Los enfoques tradicionales del liderazgo, aquellos que se estudiaron en el capítulo 12, ignoran la importancia del líder como comunicador. La contextualización es una forma de comunicación que da forma al signicado. Es una manera en que los líderes inuyen en cómo en y entienden los dem!s los acontecimientos. acontecimientos. "ncluye seleccionar y resaltar uno o m!s aspectos de un tema mientras se e#cluyen otros. La conte#tualización tiene importancia especial para un aspecto del liderazgo ignorado por las teorías tradicionales$ tradicionales$ la capacidad que tiene el líder para inspirar a otros a n de que act%en m!s all! de sus intereses personales inmediatos. En esta sección se presentan dos teorías contempor!neas del liderazgo con un tema com%n$ consideran a los líderes como indiiduos que inspiran a sus seguidores por medio de pala&ras, pala&ras, ideas y comportamientos. Estas teorías son las de los liderazgos carism!tico y transformacional. transformacional.

¿Qué es el liderazgo carismático? 'a# (e&er, sociólogo, fue el primer acad)mico que analizó el liderazgo carism!tico. *ace m!s de un siglo denió el carisma +de la pala&ra griega que signica regalo- como cierta cualidad de la personalidad de un indiiduo, por irtud de la cual )l o ella permanecen aparte de la gente com%n y son tratados como si tuieran cualidades supernaturales, super/umanos o, al menos, poderes especícos e#cepcionales. Estos no son accesi&les a las personas comunes, pero son istos como si fueran de origen diino o e0emplares, y so&re la &ase de ellos, el indiiduo al que se le asignan es tratado como líder-. 2 (e&er planteó que el liderazgo carism!tico era uno de arios tipos ideales de autoridad. El primer inestigador que consideró el liderazgo carism!tico en t)rminos del C fue o&ert *ouse. 3e acuerdo con la teoría del liderazgo carismático, carismático , de *ouse, los seguidores /acen atri&uciones de aptitudes /eroicas o e#traordinarias para el liderazgo. 4 *a /a&ido cierto n%mero de estudios que tratan de identicar las características del líder carism!tico. 5na de las reisiones me0ores de la &i&liografía documentó cuatro$ tienen isión, est!n dispuestos a correr riesgos personales para lograr esa isión, son sensi&les a las necesidades de los seguidores y tienen comportamientos fuera de lo normal. 6 Estas características se descri&en en la  7 gura 1471.

Liderazgo transformacional tra corriente de inestigación se centra en diferenciar a los líderes transformacionales de los transaccionales. 22 La mayor parte de las teorías presentadas en el capítulo anterior$ por e0emplo, los estudios de /io 8tate, el modelo de 9iedler y la teoría del camino7meta, se reeren a los líderes transaccionales. transaccionales . Esa clase de líderes guían o motian a sus seguidores en la dirección de las metas esta&lecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea. Los líderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus intereses propios por el &ien de la organización, y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y e#traordinario. :lgunos

e0emplos de líderes transformacionales son :ndrea ;ung, de :on< ic/ard =ranson, de >irgin ?roup y ;im 'c@erney ,de =oeing. Ellos atienden las preo 7 cupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores indiiduales< cam&ian la isión de )stos respecto de pro&lemas ie0os al ayudarlos a que los ean en una forma nuea< y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a quienes dirigen para que /agan un esfuerzo adicional a n de lograr las metas del grupo. La gura 1472 identica y dene en &ree las características que diferencian a los dos tipos de líderes. Los liderazgos transaccional y transformacional no de&en considerarse enfoques opuestos para lograr que las cosas se /agan, 24 si no que se complementan el uno al otro, pero eso no signica que tengan la misma importancia. El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional, y produce nieles de esfuerzo y desempeAo de los seguidores que an m!s all! de los que /a&ría con el sólo enfoque transaccional. Bero lo contrario no es cierto, por lo que si usted es un &uen líder transaccional pero carece de cualidades transformacionales, lo m!s seguro es que sólo sea un líder mediocre. Los líderes me0ores son transaccionales  y transformacionales.

¿Qué es el liderazgo auténtico? 3ouglas . Conant no es un CE com%n y corriente. 8u estilo es sin duda de &a0o perl. Cuando se le pregunta so&re el gran desempeAo de Camp&ell 8oup, musita$ estamos acerc!ndonos a nuestro o&0etio un poco m!s +que nuestros colegas-. Bor lo general admite sus errores y es frecuente que diga$ lo puedo /acer me0or-. El de Conant parece ser un &uen e0emplo de liderazgo aut)ntico. 4 Los líderes auténticos sa&en quienes son, lo que creen y aloran, y act%an a&iertamente y de &uena fe con &ase en esos alores y creencias. 8us seguidores los consideran personas )ticas, por tanto, la primera cualidad que produce el liderazgo aut)ntico es la conanza, Dcómo la construye el líder aut)ntico Los líderes aut)nticos comparten información, estimulan la comunicación a&ierta y siguen sus ideales. El resultado$ la gente tiene fe en los líderes aut)nticos. 3e&ido a que el concepto es tan reciente, no /ay muc/as inestigaciones so&re el liderazgo aut)ntico. 8in em&argo, creemos que es una forma prometedora de pensar acerca de la )tica y la conanza en el liderazgo porque se centra en aspectos de la moral de ser un líder. Los líderes transformacionales o carism!ticos tienen una isión, y la comunican de manera persuasia, pero en ocasiones la isión est! equiocada +como en el caso de *itler, o al líder le preocupan m!s sus necesidades o placeres propios, como pasó con los líderes de negocios 3ennis FozloGsHi +antiguo CE de Iyco y ;eJ 8Hilling +e#CE de Enron. 4K

Función de mentor 'uc/os líderes se conierten en mentores. 5n mentor es un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos e#perimentado +su protegido. Los mentores de )#ito son &uenos maestros. Bresentan las ideas con claridad, sa&en escuc/ar y logran empatía con los pro&lemas de su protegido. Las relaciones de mentor se descri&en en t)rminos de dos categorías amplias de funciones$ funciones de carrera y funciones psicológicas. Funciones de carrera

 "nuir para /acer que al protegido se le den tareas difíciles y isi&les.  Entrenar al protegido para ayudarlo a desarrollar sus aptitudes y lograr los o&0etios del tra&a0o.  :u#iliar al protegido con su e#posición a indiiduos inuyentes dentro de la organización.  3efender al protegido de posi&les riesgos para su reputación.  "mpulsar al protegido con su nominación para aances o ascensos potenciales.  :ctuar como ca0a de resonancia de las ideas que el protegido quiz! no est) seguro de compartir con su superisor inmediato. 9unciones psicológicas  :conse0ar al protegido en sus ansiedades e incertidum&res para ayudarlo a me0orar su autoconanza.  Compartir e#periencias personales con el protegido.  =rindarle amistad y aceptación.  :ctuar como un rol de modelo.4

etos para la construcción del liderazgo 5n e#perto connotado en administración cuestiona el rol omnipotente que los acad)micos, gerentes profesionales y p%&lico en general dan al concepto del liderazgo. 3ice$ en las d)cadas de 1MNN, la gente atri&uía a 3ios todos los acontecimientos que no comprendía. DBor qu) se /a&ían perdido las cosec/as 3ios. DBor qu) murió alguien 3ios. :/ora nuestra e#plicación para todo es el liderazgo-. KO *ace la o&seración de que cuando una compaAía triunfa, las personas necesitan alguien a quien dar el cr)dito por lo ocurrido.  P ese es el CE de la compaAía, por lo general. 3e manera similar, cuando una empresa tiene mal desempeAo se requiere alguien a quien culpar, y el CE tam&i)n desempeAa este rol. 8in em&rago, gran parte del )#ito o fracaso de una organización se de&e a factores a0enos a la inuencia del liderazgo. En muc/os casos, el triunfo o fracaso sólo es cuestión de estar en el lugar correcto o incorrecto en cierto momento. En esta sección se presentan dos puntos de ista que contradicen la creencia tan e#tendida en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone que )ste es m!s cuestión de apariencias que de realidad. 5sted no tiene que ser un líder ecaz, siempre y cuando lo parezca. El segundo argumento es un ataque directo al concepto de que cierto liderazgo siempre será efcaz sin importar la situación. Este argumento plantea que en muc/as situaciones, son irreleantes las acciones de los líderes, cualesquiera que )stas sean.

El liderazgo como atribución En el capítulo M se introdu0o la teoría de la atri&ución. Como recuerda, se reere a los modos con los que las personas tratan de encontrar relaciones de causa y efecto. 3i0imos que cuando ocurre algo queremos atri&uirlo a cierta causa. La teoría de la atribución del liderazgo dice que )ste sólo es una atri&ución que la gente /ace a ciertos indiiduos. KQ La teoría de la atri&ución /a demostrado que las personas. caracterizan a los líderes como seres con características como inteligencia, personalidad so&resaliente, aptitud er&al nota&le, agresiidad, comprensión y la&oriosidad. ON En el niel organizacional, el marco teórico de la atri&ución toma en cuenta las condiciones en las que las personas usan el liderazgo para e#plicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son e#tremos en el desempeAo organizacional. Cuando una organización tiene un desempeAo en e#tremo negatio o positio, la gente es proclie a /acer atri&uciones al liderazgo para e#plicarlo. O1 Como ya se di0o, esta tendencia ayuda a tomar en cuenta la ulnera&ilidad de los CEs +y funcionarios del estado de alto rango cuando sus organizaciones sufren grandes retrocesos nancieros, sin que importe si ellos tienen algo que er en eso, y tam&i)n tienen que er en por qu) los CEs tienden a reci&ir el cr)dito por resultados nancieros muy positios$ otra ez, sin que importe lo muc/o o poco que /ayan contri&uido a ellos. 5n estudio longitudinal de 12O corporaciones importantes de Estados 5nidos dio muc/o apoyo al enfoque de las atri&uciones, pues reeló que la percepción que tenían los miem&ros de los equipos de la alta dirección so&re el carisma de sus CEs no conducía al desempeAo o&0etio de sus compaAías, si no que era )ste el que genera&a aquella percepción. O2 :l seguir la teoría de la atri&ución del liderazgo, diríamos que lo que es im 7 portante para ser caracterizado como un líder ecaz- es proyectar la apariencia de serlo, en lugar de centrarse en los logros reales. Ruienes desean ser líderes pueden intentar generar la percepción de que son inteligentes, amiga&les, con capacidad er&al, agresios, tra&a0adores y consistentes en su estilo. :l /acerlo así incrementan la pro&a&ilidad de que sus 0efes, colegas y empleados los vean como líderes ecaces.

C

IInt te   er rnacciionall

Variación cultural en las atribuciones carismáticas DLas personas de culturas diferentes /acen atri&uciones distintas del carisma de sus líderes Eso es lo que trata de responder un estudio reciente. 5n equipo de inestigadores realizó un estudio en los que indiiduos de Estados 5nidos y Iurquía leían /istorias &rees so&re un líder /ipot)tico. Cada /istoria retrata&a de manera diferente los comportamientos de un líder y el desempeAo de su compaAía. En am&as culturas, los

indiiduos creían que el líder poseía m!s carisma cuando tenía comportamientos como la promoción de la isión de la empresa y el inolucramiento de los su&ordinados, y cuando la compaAía del líder tenía &uen desempeAo. 8in em&argo, los participantes de Estados 5nidos, m!s indiidualistas, se centra&an en los comportamientos del líder para atri&uirle carisma. : diferencia, los de Iurquía, m!s colectiistas, se centra&an en el desempeAo de la compaAía cuando lo atri&uían. DBor qu) e#isten estas diferencias Los inestigadores especulan que las personas de culturas indiidualistas /acen m!s )nfasis en la persona que en la situación, por lo que atri&uyen carisma cuando un líder maniesta ciertas caracte 7 rísticas. La gente de culturas colectiistas, por el contrario, /ace m!s )nfasis en la situación, y asume que el líder es carism!tico cuando la compaAía se desempeAa &ien. Bor esto, el que otros lo ean a usted como alguien carism!tico tal ez dependa, en parte, de la cultura en que tra&a0a. 9uente$ =asado en @. Ensari y 8. E. 'urp/y, Cross7Cutural >ariations in Leaders/ip Berceptions and :ttri&ution of Carisma to t/e Leader-, rganizational =e/aior and *uman 3ecision Brocesses, septiem&re de 2NN4, pp. M27.

teoría de la atribución del liderazgo "dea de que el liderazgo tan sólo es una atri&ución que las personas /acen a otros indiiduos.