Robbins Adm10ed Cap17

Administración décima edición

Stephen P. Robbins

Capítulo

17

Mary Coulter 

Introducción al control

17.1 ¿Qué es control? • Control  El

proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se están realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviación importante.

• El propósito del control  Asegurar

que las las actividades actividades se completan de de tal manera que se logren los objetivos de la organización.

17.1 ¿Qué es control? • Control  El

proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se están realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviación importante.

• El propósito del control  Asegurar

que las las actividades actividades se completan de de tal manera que se logren los objetivos de la organización.

¿Por qué es importante el control? • Como el enlace final en las funciones gerenciales  Planear. 

Los controles permiten a los gerentes saber si se están cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro.

 Otorgamiento

de facultades de decisión a los

empleados. 

Los sistemas de control proporcionan a los gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.

 Proteger 

el lugar de trabajo.

Los controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar  las interrupciones en el lugar de trabajo.

Figura 17-1 El enlace planeación-control

17.2 El proceso de control • El proceso de control 1. Medir el desempeño real. 2. Comparar el desempeño real con un estándar. 3. Tomar acciones para corregir las desviaciones o estándares inadecuados.

Figura 17-2 El proceso de control

Medición: Cómo y qué medimos • Criterios de control • Fuentes de (Qué) información (Cómo)  Observación

personal  Reportes

estadísticos  Reportes

orales

 Reportes

escritos

 Empleados 

Satisfacción



Rotación

 Ausentismo



 Presupuestos 

Costos



Resultados



Ventas

Figura 17-3 Fuentes comunes de información para la medición del desempeño

Comparación • Determinar el grado de variación entre el desempeño real y el estándar.  La

significancia de la variación está determinada por:



El rango de variación aceptable respecto del estándar  (pronóstico o presupuesto).



El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o por debajo) de la variación respecto del estándar (pronóstico o presupuesto).

Figura 17-4 Definición de rango de variación aceptable

Figura 17-5 Ejemplo para determinar una variación aceptable

Toma de acciones administrativas • Cursos de acción  “No 

hacer nada”.

Sólo si se considera que la desviación es insignificante.

 Corregir

el desempeño real (actual) del desempeño.

 Acción correctiva inmediata para corregir el problema en el momento.



 Acción correctiva básica para localizar y corregir la fuente de la desviación.





Acciones correctivas  – Cambiar la estrategia, estructura, esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos; o despedir empleados.

Toma de acciones administrativas (cont.) • Cursos de acción (cont.)  Revisar 

el estándar.

Examinar el estándar para establecer si es realista, justo y alcanzable.  – Mantener la validez del estándar.  – Volver a establecer los objetivos que se fijaron al principio demasiado bajos o demasiado altos.

Figura 17-6 Decisiones administrativas en el proceso de control

17.3 Control para el desempeño organizacional • ¿Qué es el desempeño?  El

resultado final de una actividad.

• ¿Qué es el desempeño organizacional?  Los

resultados acumulados de todos los procesos y actividades laborales de la organización. 

Diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades laborales.



Coordinación del trabajo de los empleados.

Medidas de desempeño organizacional • Productividad organizacional  Productividad:

el resultado total de los bienes o servicios dividido entre los insumos necesarios para generar ese resultado. 

Resultado: ganancias de las ventas.



Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano de obra e instalaciones).

 En

última instancia, la productividad es una medida de qué tan eficientemente realizan su trabajo los empleados.

Medidas de desempeño organizacional (cont.) • Efectividad organizacional  Medir

qué tan apropiadas son las metas organizacionales y qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. 

Modelo del sistema de recursos  – La capacidad de la organización de aprovechar su entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos.



El modelo de procesos  – La eficiencia del proceso de transformación de una organización para convertir insumos en resultados.



El modelo de múltiples clientelas  – La efectividad de la organización para satisfacer las necesidades de cada clientela.

Clasificaciones de la industria y las compañías • Clasificaciones de la industria según: 

Utilidades.



Retorno sobre los ingresos.



Retorno sobre las acciones comunes.



Crecimiento de las utilidades.



Ingresos por empleado.



Ingresos por dólar de activo.



Ingresos por dólar de acciones.

• Auditoría de cultura corporativa. • Encuestas de compensación y beneficios. • Encuestas de satisfacción de clientes.

Figura 17-7 Clasificaciones populares de industrias y empresas

17.4 Herramientas para medir el desempeño organizacional • Control preventivo  Un

control que previene problemas antes de que ocurra realmente el problema. 

Desarrollar calidad a través del diseño.



Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002.

• Control concurrente  Un

control que tiene lugar mientras está en progreso la actividad monitoreada. 

Supervisión directa: administración de corredor.

Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.) • Control de retroalimentación  Control

que se da después de que se ha realizado la actividad. 

La acción correctiva se da después del hecho, cuando el problema ya ha ocurrido.

 Ventajas

del control de retroalimentación:



Proporciona a los gerentes información sobre la efectividad de sus esfuerzos de planeación.



Mejora la motivación de los empleados al proporcionarles información sobre qué tan bien lo están haciendo.

Figura 17-8

Tipos de control

Controles financieros • Controles tradicionales  Análisis 

de indicadores:

Liquidez

 Apalancamiento



 Actividad





Rentabilidad

 Análisis

de presupuestos:



Estándares cuantitativos



Desviaciones

Figura 17-9

Razones financieras populares

Figura 17-9

Razones financieras populares (cont.)

Controles financieros (cont.) • Administración de los ingresos  “Cronometrar”

los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización.

 Las

nuevas leyes y reglamentos requieren que las empresas aclaren su información financiera.

Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.) • Tablero de control balanceado  Es

una herramienta de medición que utiliza las metas establecidas por los gerentes en cuatro áreas para medir el desempeño de una compañía: 

Finanzas



Clientes



Procesos internos



Recursos de personal / innovación / crecimiento

 Tiende

a enfatizar que todas estas áreas son importantes para el éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre ellas.

Controles de información • Propósitos de los controles de información  Como

una herramienta para ayudar a los gerentes a controlar otras actividades organizacionales. 

Los gerentes necesitan tener la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta.

 Como

un área organizacional que los gerentes necesitan controlar. 

Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros para proteger la información importante de la organización.

Controles de información (cont.) • Sistema de información administrativa (SIA)  Sistema

utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. 

Datos: un conjunto de hechos crudos, sin analizar (por  ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes).



Información: datos que han sido analizados y organizados de tal manera que tienen valor y relevancia para los gerentes.

Benchmarking de las mejores prácticas • Patrones de referencia  Estándares

de excelencia contra los cuales medir y

comparar.

• Benchmarking  La

búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior.

 Una

herramienta de control para identificar y medir  las fallas específicas de desempeño y las áreas de mejora.

17.5 Temas contemporáneos de • Temas transculturales control  El

uso de la tecnología para mejorar el control corporativo directo de las operaciones locales.

 Las

restricciones legales sobre las acciones correctivas en otros países.

 La

dificultad para comparar los datos recopilados de las operaciones realizadas en otros países.

Temas contemporáneos de control (cont.) • Desafíos en el lugar de trabajo  Privacidad

frente a monitoreo en el lugar de trabajo:



Uso del correo electrónico, teléfono, computadora e Internet.



Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección de la propiedad intelectual.

 Robos 

por empleados.

La sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal.

 Violencia 

en el lugar de trabajo.

La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la productividad de los empleados.

Figura 17-11 Los sitios de videos más importantes en Internet vistos en el trabajo  Las 10 empresas más importantes de videos en Internet vistos en el  trabajo en enero de 2008, en millones de visitas.

Fuente: Bobby White, “The New Workplace Rules: No Video Watching”, Wall Street Journal , 4 de marzo de 2008, p. B3.

 YouTube

674.2

 Yahoo

156.5

Fox Interactive Media

92.8

MSN/Windows Live

74.2

ESPN

68.3

CNN Digital

41.6

Turner Entertainment

41.4

NBC Universal

30.5

Disney Online

27.2

Nickelodeon

23.5

Figura 17-12 Control del robo por empleados

Basado en A.H. Bell y D.M. Smith. “Protecting the Company Against Theft and Fraud”, Workforce Online (w w w . w o r k f o r c e . c o m  ) 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen. “To Catch a Thief”, Journal of Accountancy , marzo de 2000, pp. 43-46; y J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft”, in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant  Behavior , eds. S.B. Bacharach, A. O’Leary-Kelly, J.M. Collins y R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-93. Fuentes: 

Figura 17-13 Violencia en el lugar de trabajo Han sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal

42%

Le han gritado a sus compañeros de trabajo

29%

Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo

23%

Han visto a alguien dañar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario

14%

Han visto violencia física en el lugar de trabajo

10%

Han golpeado a un colega F u e n t e :   Integra

Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 años y más, en “Desk Rage”. BusinessWeek , 20 de noviembre de 2000, p. 12.

2%

Figura 17-14 Control de la violencia en el lugar de trabajo

Fuentes: Basado en M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for  Reducing Workplace Violence”, Workforce Online (w w w . w o r k f o r c e . c o m  ). 3 de diciembre de 2000; “Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?”, Workforce Online (w w w . f o r c e f o r c e . c o m  ), 3 de diciembre de 2000; “Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence”, Workforce Online (w w w . w o r k f o r c e . c o m   ), 3 de diciembre de 2000; y “Points to Cover in a W orkplace Violence Policy”, Workforce Online (w w w . w o r k f o r c e . c o m   ), 3 de diciembre de 2000.

Temas contemporáneos de control (cont.) • Interacciones con los clientes  Cadena 

 La

de servicio y beneficio.

Es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad.

capacidad de servicio afecta el valor de servicio que impacta en la satisfacción del cliente y que, a su vez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite la transacción (utilidades).

Temas contemporáneos de control (cont.) • Gobierno corporativo  El

sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. 

Cambios en el rol de las juntas de directores.



Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de Sarbanes-Oxley de 2002).  – Más divulgación y transparencia de la información financiera corporativa.  – Certificación de los resultados financieros por los gerentes de mayor nivel.

Términos que conocer  • control del clan

• productividad

• proceso de control

• efectividad organizacional

• rango de variación

• control preventivo

• acción correctiva inmediata

• control concurrente

• acción correctiva básica • desempeño • desempeño organizacional

• administración de corredor  • control de retroalimentación

Términos que conocer (cont.) • sistema de información administrativa (SIA) • datos • información • tablero de control balanceado • puntos de referencia • robo por empleados • cadena de servicio y beneficio • gobierno corporativo