rmk spm bab 4

Ratna Puspita Sari F0313076

Bab 4 Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Pendapatan dan Beban Pusat pertanggungjawaban Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan sekumpulan dari pusat-pusat tanggungjawab yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak yang terdapat dalam bagan organisasi perusahaan. Pusat-pusat tanggung jawab kemudian membentuk sebuah hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.

 Sifat pusat pertanggungjawaban Pusat

pertanggungjawaban

muncul

dengan

tujuan

untuk

mewujudkan satu maksud atau lebih, yang disebut dengan cita-cita. Secara keseluruhan perusahaan memiliki cita-cita yang ingin dicapai dan tugas manajemen senior adalah menentukan strategi yang akan digunakan untuk mencapai cita-cita tersebut. Pusat tanggung jawab

memiliki fungsi untuk mengimplementasikan strategi yang telah ditentukan. Gambar cara kerja setiap pusat tanggung jawab :

 Hubungan antara input dengan output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan adanya hubungan yang optimal antara input dan output. Hubungan input dan output sangat berbeda-beda sesuai dengan bagian mereka. Misalnya pada contoh hubungan yang bersifat timbal balik dan langsung bisa dijumpai dalam departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari bahan jadi. Akan tetapi dalam beberapa situasi yang lainnya, input secara tidak langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan, contohnya adalah biaya iklan. Biaya iklan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun penjualan dipengaruhi oleh halhal lain selain biya iklan sehingga keterkaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang ditentukan. Sementara itu pada bagian RnD hubungan antara input dan output lebih samar-samar lagi. Contohnya adalah hasil dari penelitian

dan pengembangan yang dilakukan pada periode saat ini mungkin saja tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang

harus

dikeluarkan

perusahaan

untuk

penelitian

dan

pengembangan tidak bisa ditentukan.

 Mengukur input dan output Input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik. Dalam sistem pengendalian manajemen satuan-satuan tersebut diterjemahkan dalam satuan moneter yaitu berupa uang. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut disebut sebagai “biaya”, dan dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh pusat tanggung jawab. Input adalah sumber daya yang digunakan oleh pusat tanggung jawab. Mengukur biaya input jauh lebih mudah dibandingkan dengan mengukur nilai output. Hal ini dikarenakan pengukuran nilai output tidak dapat dilakukan secara akurat. Bahkan banyak organisasi tidak berusaha untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab. Beberapa organisasi yang lain menggunakan perkiraan atau

menggunakan

angka-angka

pengganti,

dengan

mengetahu

keterbatasannya.

 Efisiensi dan efektivitas Kinerja pusat tanggung jawab dinilai dengan menggunakan dua kriteria yaitu efisiensi dan efektivitas. Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolut. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A dapat dikatakan lebih efisien dibandingkan dengan Pusat tanggung jawab B apabila : 1. Pusat tanggung jawab A menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun jumlah output yang diproduksi sama. 2. Menggunakan jumlah sumber daya

yang

sama

namun

menghasilkan jumlah output yang lebih besar. Efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan biaya standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Metode ini memiliki dua kelemahan utama : 1. Biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan. 2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara input dan output yang dihasilkan oleh sutau pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka unit tersebut semakin efektif. Efisiensi dan efektivitas saling berkaitan erat, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien, dimana organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan laba Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas karena tujuan utama dari perusahaan adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba juga merupakan ukuran efisiensi karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input). Oleh karena itu, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

 Jenis-jenis pusat tanggung jawab Ada empat jenis pusat tanggung jawab yang digolongkan menurut sifat input dan atau unit moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Karakteristik masing-masing ditunjukkan dalam gambar berikut :

Masing-masing

pusat

tanggung

jawab

tersebut

membutuhkan

perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda.

Pusat pendapatan Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemsaran atau penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.

Pusat beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis output beban : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. o Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat”

dan

“memadai”

dapat

diestimasikan

dengan

keandalan yang wajar. o Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya.

 Pusat beban teknik Memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter 2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik 3. Jumlah dollar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memprodusi satu unit output dapat ditentukan. Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam organisasi manufaktur. Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat beban kebijakan. Pada suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang diukur. 

Pusat beban kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen tentang biaya optimum

bersifat mendadak dan sembarangan.

Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu.

 Ciri-ciri pengendalian umum Penyusunan anggaran Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan

yang

manajemen

terisah

akan

dari

menentukan

pusat

beban

apakah

teknik.

anggaran

Selanjutnya, operasi

yang

diajukan bisa menggambarkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam 2 kategori umum : 1. Pekerjaan

yang

berkesinambungan,

dilakukan

secara

konsisten dari tahun ke tahun. Contohnya adalah pembuatan laporan keuangan kontroler perusahaan. 2. Pekerjaan khusus, yaitu proyek “satu langkah”, contohnya adalah pengembanagn dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tidak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu diantara dua cara berikut : 1. Anggaran inkremental Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebaga titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya-biaya dari berbagai kebijakan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. Kekurangannya adalah :  Tingkat pengeluaran yang ada

dari

pusat

beban

kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses 

pembuatan anggaran. Para manajer pusat

beban

ini

biasanya

ingin

meningkatkan tingkat pelayanan dan cenderung meminta tambahan sumber daya yang telah disediakan. 2. Tinjauan berdasarkan nol. Pembuatan analisis menyeluruh dari setiap pusat

beban

kebijakan pada jadwal yang terus bergulir sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis inilah yang disebut dengan tinjauan berdasarkan nol. Tinjauan ini mencoba untuk memastikan dari nol sumbersumber yang sebenarnya dibutukan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban.

Variasi biaya Biaya dalam pusat beban kebijakan biasanya cukup terlindung dari fluktuasi jangka pendek. Selama masalah tenaga kerja dan semua biaya yang berkaitan dengan tenaga kerja merupakan pos

terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.

Jenis pengendalian keuangan Tujuan utama pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan

adalah

mengikutsertakan

untuk para

mengendalikan

manajer

untuk

biaya

berperan

serta

dengan dalam

perencanaan, dan bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan bagaimanakah tingkat usaha yang tepat untuk masing-masing.

Pengukuran kinerja Manajemen pusat sebaiknya tidak memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilakukan dengan mengaruskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial.

Pusat administratif dan pendukung Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung.

Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

 Permasalahan dalam pengendalian Kesulitan dalam pengukuran output Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah hal-hal yang begitu rutin untuk dilakukan sehingga unit-unit tersebut, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.

Tidak adanya keselarasan cita-cita Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak

selaras

kenyataannya,

hal

dengan tersebut

cita-cita

perusahaan.

sebagian

besar

Tetapi

bergantung

pada pada

bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.

 Penyusunan anggaran Pada umumnya, manajer administratif akan berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya,

hal

tersebut

sebagian

besar

bergantung

pada

bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.

Pusat penelitian dan pengembangan  Permasalahan dalam pengendalian Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara

output dengan input

sangat sukar untuk dinilai per tahun karena

“produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahuntahun.

Tidak adanya keselarasan cita-cita Masalah

keselarasan

cita-cita

di

pusat

litbang

memiliki

kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif yaitu

manajer

penelitian

pada

hakikatnya

ingin

membangun

organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

 Rangkaian

kesatuan

penelitian

dan

pengembangan Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan suatu rangkaian. Penelitian dasar memiliki dua ciri : 1. Tidak terencana, pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi. 2. Sering terdapat tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola

aktivitas-aktivitas

penelitian

dasar,

maka

prosedur-

prosedur alternatif sering diterapkan. Di sejumlah perusahaan,

penelitian dasar dimasukan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu

 Program litbang Program

litbang

terdiri

dari

serangkaian

program

ditambah

kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya); hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yang akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian.

 Anggaran tahunan Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per

tahun

melibatkan

akan

menjadi

“kalenderisasi”

persoalan atas

yang

pengeluaran

sederhana, yang

dengan

diperkirakan

selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana

strategis

perusahaan

(sebagimana

seharusnya),

maka

persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.

 Pengukuran kinerja Di beberapa perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang : 1. Laporan yang membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. 2. Laporan yang terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual pada masingmasing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian pada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada.

Pusat pemasaran  Aktivitas logistik Yaitu aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang

yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup :    

Transportasi ke pusat distribusi Pergudangan Pengapalan dan pengiriman Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang

 Aktivitas pemasaran Yaitu aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh order dari pelanggan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi : Uji pemasaran Pembentukan,

pelatihan,

dan

pengawasan

terhadap

tenaga penjualan Periklanan dan promosi penjualan Meskipun output organisasi pemasaran dapat diukur, tetapi aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas pemasaran jauh lebih sulit. Hal ini karena perubahan dalam faktor diluar kendali departemen pemasaran menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran penjualan. Selain itu terdapat juga tiga jenis ukuran aktivitas sebagai konsekuensi dari adanya aktivitas dalam organisasi penjualan, yaitu : 1. Adanya aktivitas logistik, yang sebagian besar dari biayanya merupakan beban teknik. 2. Adanya penciptaan pendapatan,

yang

biasanya

dievaluasi dengan cara membandingkan antara dan kuantitas fisik aktual.

dapat

pendapatan

3. Biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan,

karena tidak seorang pun yang tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.