Rezumat Mihaela Vlăsceanu -Sectorul Non Profit

Mihaela Vlasceanu - Sectorul non-profit Definirea sectorului nonprofit: În mod tradiţional, acest sector era indentificat cu organizaţiile filantropice, caritabile sau voluntare. Aceste elemente nu mai pot fi astăzi considerate definitorii pentru acest sector întrucât ele ajung să se întrepătrundă (organizaţii declarate voluntare ajung să folosească forrţă de muncă specializată-ex. Crucea Roşie). Asta duce la birocraţie şi modifică funcţionalitatea organizaţiilor voluntare astfel încât ele încep să se asemene cu agenţiile publice, pe când, una din diferenţele şi avantajele majore pe care voluntariatul le are în faţa sectorului public este eficienţa datorată birocraţiei minime sau non-existente. Nici voluntariatul cetăţenilor nu mai poate fi indentificat ca aparţinând doar sectorului nonprofit, pentru că şi organizaţiile non-guvernametale pot promova diverse tipuri de voluntariat. În sectorul comercial, politicile de finanţare tot mai frecvente ale întreprinderilor private către organizaţiile voluntare denotă o umanizare a acestui sector, axat până acum doar pe profit, iar aparenta sa grijă faţă de problemele societăţii sparge graniţele definirii sectorului non-profit şi din această parte. Organizaţiile voluntare pot opera în orice sector. Aşadar, datorită acestei ambiguităţi a funcţiei, şi denumire „non-profit” a sectorului are un înţeles diferit de cel aparent. Organizaţiile non-profit pot genera profit, însă denumirea lor se referă la principiul non-distribuţiei, adică, interdicţia legală de a preda profitul obţinut în urma activităţilor organizaţiei către persoanele care se află la conducerea acesteia. Profitul poate distribuit persoanelor care nu au control asupra organizaţiei sau pentru a finanţa alte servicii. O definiţie a organizaţiilor non-profit din perspectiva misiunii lor, de Dobkin Hall: „Organizaţia non-profit, un grup de indivizi care se asociază pentru unul dintre cele trei scopuri: 1. Să îndeplinească sarcini publice ce le-au fost delegate de stat; 2. Să îndeplinească sarcini publice pentru care există cerinţă, dar pe care nici statul, nici organizaţiile pentru profit nu sunt dispuse să o satisfacă; 3. Să influenţeze elaborarea politicilor formulate la nivelul statului, al sectorului pentru profit sau al altor organizaţii non-profit.” De aici, două misiuni: -îndeplinirea unor servicii publice sau cvasipublice; -promovarea unei cauze. Din a doua perspectivă definitorie dpdv al misiunilor, cea a lui P. Drucker, rezultă următoarele misiuni fundamentale ale organizaţiilor nonprofit care le declară mai degrabă specificitatea şi diferenţa faţă de celelalte două sectoare: - de schimbare comunităţii şi a oamenilor

-de promovare a unor cauze în grupuri, comunităţii sau în cadrul întregii societăţi Din perspectivă economică, trăsăturile definitorii ale organizaţiilor nonprofit sunt structura lor privată de organizare, care le diferenţiază de sectorul public şi constrângerea nondistribuţiei. Acest termen a fost prima dată introdus de definiţia lui H. Hansmann: „Firmele organizate ca adevărate nonprofituri…sunt toate caracterizate prin faptul că sunt supuse, conform legilor statului în care au fost înfiinţate, unei constrângeri- constrângerea nondistribuţiei- ce interzice distribuţia câştigurilor reziduale indivizilor care exercită control asupra firmei, cum a fi funcţionarii, directorii sau membrii.” E. James dezvoltă această definiţie la situaţia din SUA şi alte ţări. În SUA, ONP-urile sunt numite aşa datorită faptului că sunt scutite de taxe. În alte ţări, aceste subvenţii nu se aplică. Aşa că, elementul comun organizaţiilor non-profit de acolo este că „Aceste organizaţii pot bţine profituri, dar nu le pot distribui”-„câştigurile trebuie să folosite pentru promovarea scopurilor organizaţiei”. O altă latură de perspective definitorii este caracterizată de tipul de sarcini executate de ONP-uri. În acest spirit, ONP-urile tind să desfăşoare cel mai bine sarcini care: necesită compasiune şi dăruire faţă de alţii; revendică o abordare comprehensivă, holistică; implică încredere nemărginită din partea clienţilor; necesită muncă voluntară şi capacitatea de a oferi ocrotire şi atenţie personală; nu generează sau generează profit într-o foarte mică măsură. Autorii susţin că cel de-al treilea sector se dovedeşte cel mai eficient în întărirea codurilor morale şi responsabilităţilor individuale pentru conduită= codul de comportare nu se impune corespunzător în sectorul guvernamental deoarece angajaţiilor li s-a inculcat ideea că guvernul nu trebuie să impună un set particular de valori, iar în secotorul non-profit, dezacordul dintre cod şi un client poate rezulta în reducerea profitului. L. Salamon argumentează că al treilea sector reprezintă de fapt „mecanismul preferat al societăţii pentru furnizarea bunurilor colective”, iar atunci când acestea nu sunt distribuite conform cerinţelor de profesionalism, intervine sectorul guvernamental, cu virtuţiile sale, care completează golurile din funcţionalitatea sectorului nonprofit. Încercând să găsească măcar o caracteristică definitorie doar pentru sectorul NP, Tony Marshall declară că majoritatea sunt ambigue, dar una cu adevărat comună tuturor ONP-urilor ar fi că „ele funcţionează ca mediatori între individ şi stat”. Kramer et al au sugerat că specificitatea sectorului poate fi declarată de cei 3M: mixare, multiplicitate şi mediere= caracter hibrid şi mix datorită caracteristicilor pe care le împrumută din celelalte două sectoare; multiplicitatea se referă la diversitatea organizaţiilor voluntare după scopuri, servicii furnizate, arii de cuprindere etc.; al treilea M se referă la capacitatea de a media între stat, piaţă şi sistemele de relaţii sociale existente în cadrul comunităţilor.

Sectorul nonprofit include: spitale, clinici şi instituţii de ocrotire a sănătăţii, universităţi, şcoli, centre de instruire a tineretului şi adulţilor sau de perfecţionare şi reprofesionalizare, muzee, case de cultură, instituţii ofertante de servicii de asistenţă şi protecţie socială pentru şomeri, persoane vârstnice, orfani, persoane cu dizabilităţi fizice sau psihice etc. Diversitatea organizaţiilor nonprofit: După domenii şi principalele tipuri de activităţi, sunt indentificate 12 domenii majore: Grupul 1: Cultură, artă şi recreere; 2: Educaţie şi cercetare; 3. Sănătate; 4. Servicii sociale; 5. Protecţia mediului; 6. Dezvoltare economică şi socială; 7. Apărarea drepturilor şi promovarea cauzelor cetăţenilor; 8. Filantropie şi voluntariat; 9. Activităţi internaţionale; 10. Religie; 11. Asociaţii profesionale, de afaceri şi sindicate; 12. Organizaţii ce nu sunt clasificate în categoriile menţionate. O a doua modalitate de clasificare ţine de raportul dintre misiunea organizaţiei şi practicile ei: a) Filantropice sau orientate pe beneficiul public: includ în principal organizaţii religioase, de învăţământ şi cercetare, de ocrotire a sănătăţii, de artă şi cultură, serviciile sociale, programele de asistenţă internaţională, precum şi serviciile juridice. Cel mai „interesant” deoarece, din punctul de vedere al ofertei private de bunuri publice, se constituie o adevărată alternativă la sectorul guvernamental. Se pare că acest tip de organizaţii absorb „partea leului” din totalul organizaţiilor din sector. Astfel, din 32 de ţări analizate, peste 60% din personalul plătit şi voluntar lucrează în organizaţii care oferă aceste tipuri de servicii. b) Cele organizate pe principiul „beneficiului reciproc” al membrilor lor: cluburile sociale, asociaţiile profesionale, ligile sau societăţile comerciale, sindicatele şi în general toate societăţile, fundaţii, toate încadrate sub misiunea „beneficiului reciproc” de a oferi membrilor avantaje reciproce. Singura diferenţă dintre organizaţiile comerciale de „beneficiu reciproc” şi cele nonprofit este că oferta de bunuri se face colectiv şi nu quid pro quo (unul în locul ceilulalt), ceea ce reduce costurile tranzacţiei- spre ex. un muncitorii negociază drepturile de salarizare însă ei nu sunt taxaţi individual de sindicatele care îi reprezintă, de aceea aleg forma non-profit de organizare. c) Cele centrate nu pe organizarea unor servicii în sine, ci pe acţiuni politice menite a convinge guvernul să le ofere: partide politice, grupuri de presiune, organizaţii ale mişcărilor sociale etc.- practic, ONP-uri care urmăresc interesul public în sectorul politic. Douglas susţine că ONP-urile politice facilitează rezolvarea nonviolentă a conflictelor în societate. Rolul organizaţiilor politice într-o societate democrată nu este neapărat să schimbe ceva, întrucât asta depinde de cât interes le este acordat lor de către elitele politice, ci de a prezenta cât mai articulat diversele puncte de vedere ale grupurilor care doresc schimbarea.

Diferenţa principală dintre primele două categorii şi cea de-a treia este că ONP-urile politice susţin interesul societăţii sau ale unor comunităţi pe când, primele două tipuri susţin interesele înguste ale unor grupuri restrânse. O întrepătrundere între tipuri se realizează atunci când ONPurile de „beneficiu reciproc” ajung să afecteze şi alte grupuri decât membrii organizaţiei respective. Obţinerea resurselor: Clasificarea se poate face şi după cele 5 surse principale de obţinere a fondurilor: a) b) c) d) e)

Vânzarea bunurilor şi serviciilor- unde se alică principiul nondistribuţiei Subvenţii şi alocaţii- guvernamentale sau oferite de fundaţii, corporaţii, trusturi caritabile Donaţii şi activităţi de strângere a fondurilor Cotizaţii ale membrilor- cazul organizaţiilor de beneficiu reciproc Dotare proprie cu surse generatoare de resurse

Având în vedere că libertatea strategică a organizaţiei depinde de sursele de finanţare, organizaţiile vor tinde să recurgă la cel puţin două dintre sursele menţionate. Varietatea surselor de finanţare constituie o axă care situează la o extremă a) donaţiile sponsorizările, subvenţiile; la cealaltă b) veniturile obţinute exclusiv din vânzarea unor bunuri şi servicii, iar la mijloc c) finanţarea din resurse proprii. Această axă dă o nouă clasificare a organizaţiilor: 1. Receptor-distributive: sunt finanţare prin intermediul surselor a) şi funcţionează când sunt îndeplinite trei condiţii de bază: - încurajearea locală şi socială prin măsuri de fiscalitate, a donaţiilor şi sponsorizărilor; - libertatea donatorilor de a direcţiona fonduri sau resurse pentru subvenţionarea bunurilor pe care ei le consideră de maximă importanţă pentru comunitate; - existenţa unor instituţii distributive care să gestioneze resursele şi să ofere servicii/bunuri de calitate. Acest tip de organizaţii sunt preferate serviciilor publice statale datorită gradului scăzut de birocraţie şi al axării pe scop şi misiune în sine. Dezavantajul ar consta în dependenţa totală faţă de donaţii. 2. Productiv-distributive: Nucleul economic al acestui tip de organizaţii este reprezentat de o dotare cu funcţii generatoare de resurse. O parte din aceste resurse este folosită pentru reproducerea dotării, iar cealaltă parte pentru oferta de bunuri şi servicii. Eficienţa celei din urmă este dată forţa primeia. 3. Clientelare: nota distinctivă a acestor organizaţii constă în producerea de bunuri şi servicii vandabile unei clientele disponibile, caz în care se aplică “constrângerea nondistribuţiei” pentru a continuea să funcţioneze ca organizaţii nonprofit-ex: universităţi, spitale, teatre etc. Datorită varietăţii de combinaţie între sursele de venituri, aceste „tipuri ideale”, după terminologia lui Max Weber echivalează hibrid în realitate, un ONP fiind încadrat în cel puţin două sau chair toate trei din aceste tipologii. H. Hansmann introduce termenul de „patron”, care

se referă la „donatori” în organizaţiile receptor-distributive, la cumpărători în cazul celor clientelare şi atât la donatori cât şi la cumpărători în cazul organizaţiilor în care venitul provine atât din donaţii cât şi din vânzarea de bunuri şi servicii. Din punctul de vedere al modului în care este controlat sistemul de distribuire a resurselor există două tipuri de ONP-uri: a) cele în care patronii au puterea de a alege consiliul de conducere= comunitare (asociative); b) cele în care consiliul de conducere se autoperpetuează- candidaţii sunt aleşi în urma relaţiilor interpersonale, pentru a se relua un consiliu cu aceleaşi calităţi şi valori- primul consiliu îl alege pe următorul prina ceste relaţii interpersonale= organizaţii nonprofit antreprenoriale. Convergenţa dintre cele două tipuri de clasificări rezultă într-una nouă:

Evoluţia sectorului

La baza fondării sectorului non-profit au stat organizaţiile religioase care ofereau bunuri şi servicii educaţionale sau de sănătate nu pentru a obţine profit ci pentru a creşte numărul de credincioşi. În lumea anglo-saxonă, rădăcinile fundaţiei caritabile pot fi localizate în 1601 când, în Parlamentul englez, a fost adoptat Statutul Practicilor Caritabile. Începutul sc. XIX una dintre perioadele cele mai notabile în extensia sectorulu nonprofit: mari corporaţii private în SUA generează o extindere rapidă a colegiilor nonprofit. Aveau nevoie de forţă de muncă instruită, crearea de noi tehnologii şi capacitatea de a colecta şi interpreta informaţii economice şi sociale. Extinderea mediului urban a cauzat apariţia unor probleme de tranziţie din mediul rural, unde sectorul non-profit a intervenit ca o extensie a sectorului guvernamental. Spre sfârşitul secolului XX, necesitate sectorului nonprofit era unanim acceptată. În România, sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX a dus la emergenţa unui sector civil autentic, odată cu modernizarea ţării şi generalizarea structurilor capitaliste, ceea ce a creat condiţiile sporite de finanţare a ONP-urilor, mai ales cele de organizare şi promovare a mişcărilor sociale. Se poate considera că instituţionalizarea sectorului şi recunoaşterea legitimităţii sale s-a produs odată cu stipularea în Constiuţia României din 1923 a dreptului şi libertăţii de asociere a cetăţenilor. Noua Constituţie, prin crearea cadrului legal pentru iniţierea şi dezvoltarea activităţilor asociaţionale a facilitat creşterea interesului pentru ONP-uri. În 1936 sau înregistrat 951 de organizaţii dintre care 87% puteau fi incluse în sectorul nonprofit. D. Săulean şi C. Epure indentifică trei factori ce au întârziat dezvoltarea secctorului nonprofit în spaţiul românesc: factorii geopolitici (instabilitatea politică, fragmentarea teritorială şi dependenţa permanentă de imperii străine), influenţa Bisericii Ortodoxe (religia ortodoxă nu a promovat şi valorizat instituţiile carităţii, cum au făcut alte religii, în anul 1857, cerinţa de „limitare a abundenţei şi luxului” datorită averilor crescânde ale preoţilor ceea ce a redus influenţa Biserici asupra sectorului NP), dominanţa ruralităţii (formele tradiţionale de organizare a comunităţii româneşti nu au oferit un context fertil pentru pătrunderea ideilor progresiste, cum ar fi sectorul NP) Implicaţii istoriografice: Ţările catolice au dezvoltat acest sector mai de timpuriu în contrast cu cele ortodoxe. Ambiguitatea definirii sectorului a fost prezentă în toate ţările. Modificarea percepţiei asupra cauzei relelor sociale de la „e vina lor că sunt aşa la „e vina societăţii” a potenţat dezvoltarea sectorului. Se observă activitatea ONP-urilor la începuturi cu un accentuat caracter public, social. Apariţia şi dezvoltarea inegală a sectorului în diferite ţări îl fac dificil de analizat dpdv istoric, însă este clar că originile lui se pot găsi încă din civilizaţia antică, dar a început să se dezvolte la începutul sc. XIX şi începutul sc. XX şi astăzi are o mare amploare. Emergenţa celui de-al treilea sector s-a produs în contextul recesiunii economice de la mijlocul anilor 70 şi începutul anilor 80, care a condus la o serioasă reconsiderare a politicilorr sociale practicate de statele occidentale. D. Osborne şi T. Gaebler publică, la începutul anilor 90’ o lucrare care vorebeşte despre „reinventarea guvernării” şi se referă la rezolvarea problemelor în

mod colectiv şi procesul de a răspunde împreună la necesităţile societăţii. Al treilea sector era intenţionat ca o separare de stat pentru a-l lăsa pe acesta să guverneze în cazul politicilor majore în timp ce ONP-urile oferă servicii comunitare de maxim interes. Globalizarea a presat sectorul public şi i-a diminuat drastic eficienţa, motiv pentru care a apărut sectorul nonprofit, pentru a rezolva probleme sociale mai eficient decât guvernul. Regimurile comuniste, precum şi alte sisteme politice asemănătoare au reuşit să distrugă orice simţ al solidarităţii umane şi răspunderii civile, făcând asocierea cetăţenilor pentru rezolvarea colectivă a problemelor sociale dificilă după căderea lor. Birocraţiile guvernamentale asigurau mecanisme de control a oamenilor pentru a le creşte dependenţa acestora faţă de stat. În acest caz, doar nonprofiturile mai puteau furniza servicile sociale necesare societăţii. Globalizarea informaţiei prin reţelele de televiziune şi invazia infrastructurii informaţionale prin Internet, telefoane mobile etc. a modificat perpecpţiile oamenilor asupra problemelor societăţii în care trăiesc educându-i într-un spirit din care reiese că este mereu necesar de a face ceva benefic pentru societate. Perfecţionarea şi răspândirea tehnologiilor de comunicare şi informare şi creşterea accesului la educaţie şi a nivelului de instruire au contribuit la emergenţa sectorului nonprofit. Ele au condus la aşa numita „societate a cunoaşterii” care semnifică „ condiţia socială în care cunoaşterea este cheia pentru înţelegerea reproducerii sociale şi a cetăţeniei”. Cel mai important rol pe care l-ar putea juca universităţile în viitor este de a stabili conexiunile între cetăţenie şi tehnologie, contribuind la democratizarea ştiinţei şi tehnologiei. Noile mişcări sociale se manifestă diferit iar Cohen şi Kennedy indentifică trei factori ce ar putea ilustra diferenţa dintre mişcările vechi şi cele actuale: mişcările sociale contemporane nu mai sunt interesate de obţinerea controlului sau a accesului direct la putere, ceea ce le reduce interesul pentru crearea unor organizaţii mari, centralizate, prin care să dispună de capacitatea de a prelua frâiele puterii. În centrul preocupărilor noastre apar probleme de autorealizare şi identitate personală. În al doilea rând, mişcările sociale îşi propun să convingă populaţia de necesitate schimbării vieţii culturale, politice, sociale sau economice şi să forţeze sectorul de afaceri să-şi modifice priorităţile. În al treilea rând, creşterea nivelului de educaţie de care am vorbit mai devreme va face ca tot mai multă lume să se alăture mişcărilor sociale, deoarece acestea sunt de obicei conduse de oameni cu un nivel destul de ridicat de educaţie, obişnuiţi să-şi apere şi să-şi exercite drepturile. Capitalul social se referă la caracteristici ale organizării sociale, cum ar fi reţelele, normele şi încrederea socială, care facilitează coordonarea şi cooperarea în beneficiu reciproc.

De ce există sectorul nonprofit

Anheier şi Seibel- trei criterii de diferenţiere a sectorului nonprofit de celelalte două sectoare. Primele două din perspectiva ştiinţelor politice: nu pentru profit sau nonprofit versus profit, nonguvernamental vs gurvernamental, privat vs public, comercial vs noncomercial. 1.Din această perspectivă, al treilea sector lucrează ca intermediar fie între sectorul privat şi sectorul public, fie între stat şi societate (între instituţile birocratice şi individ). Statul este constrâns prin lege să asigure o distribuţie corectă şi echitabilă a beneficiilor, dar nici o instituie guvernamentală nu poate răspunde tuturor cererilor, plângerilor şi necesităţilor cetăţenilor, aici ajută sectorul nonprofit. 2.Funcţiile macropolitice ale sectorului sunt date de o flexibilitate organizaţională ce permite rezolvarea unor probleme sociale pe care guvernul nu ar putea niciodată să le rezolve şi de un mod de comportare în organizaţie ce permite o astfel de desfăşurare la nivelul întregului sector. A treia prin abordarea sociologică: Structura de organizare a insituţiilor nonprofit se caracterizează printr-un grad scăzut de formalizare şi centralizare a deciziilor, număr redus al nivelelor ierarhice de autoritate, grad înalt de flexibilitate şi informalitate a relaţiilor, toate fiind îngrlobate sub caracterul profund nonbirocratic. Se pare că toate aceste caracteristici sunt date de mărimea redusă a acestor organizaţii, de caracteristicile clientelei servite sau de tipul de servicii oferite decît de originalitatea propriului mod de organizare. Odată cu tecerea timpului, mărirea echipei şi încercările repetate de a-şi defini specificitatea, şi aceste organizaşii ajung să devină birocratice şi specializate. O trăsătură originală în organizare este dată de un mix ambiguu înte elemente ale sitemelor birocratice, asociaţionale şi informale (de ex. personalul care lucrează pentru că este dedicat scopurilor companiei şi personalul plătit, care poate să fie sau nu dedicat, dar îndeplineşte atribuţii funcţionale şi birocratice). Influenţa mediului asupra competenţei organizaţionale: Pentru a evidenţia relaţiile funcşionale dintre sectorul nonprofit şi cel public, Kramer a indentificat 4 tipuri de relaţii: 1. ONP-urile e singurul sau principalul furnizor de servicii socialefoarte puţine agenşii guvernamentale cu profil asemănător; 2. ONP-urile completează oferta guvernamentală cu servicii de calităţi sau tipuri diferite; 3. ONP-urile suplimentează sistemul guvernamental cu servicii similare, dintre care unele pot fi o altrnativă la serviciile guvernamentale; 4. ONP-urile substituie oferta guvernamentală. Acest rol poate fi jucat fie atunci când serviciile unui ONP sunt cumpărate de guvern, ceea ce o tranformă în agent public, fie atunci când ONP-ul acoperă pe cont propriu furnizarea unor servicii pe care guvernul nu le paote oferi. Principalele raţiuni pentru sprijinul financiar oferit de guvern organizaţiilor celui de-al treilea sector ar fi: promovarea unor alternative pentu consumatori (de exemplu, furnizarea de servicii în

funcţie de limbă, religie, etnie etc.), specializarea (îşi revendică autoritatea în domeniihandicapul mintal, alcoolismul etc. specifice datorită experienţei, cunoaşterii specializate şi costului mai mic), eficienţa de cost şi spiritul inovator ( iniţiază şi experimentează noi programe sau cursuri de acţiune care ar putea fi preluate ulterior de guvern- cea mai relevantă funcţie a sectorului 3). Aceasta din urmă nu este cea mai bună metodă de a diferenţia sectorul nonprofit întrucât ONP-urile îşi structurează proiectele după cerinţele celor mai importante surse de finanţare, prin urmare, chiar ele pot deveni tradiţionale şi neinovatoare pentru cu cât sunt ami dependente de finanţare. Analiza economică În cazul ONP-urilor se referă la opţiunea economică şi socială de a fi nonprofit. Referinţele economice ale acestui sector pot fi împărţite în două categorii: 1) Cele care privesc rolul instituţilor nonprofit şi îşi propun să răspundă unor întrebări de genul: De ce există organizaţii nonprofit ? ce funcţii economice îndeplinesc ele ? etc. 2) Cele care privesc comportamentul organizaţilor, solicitând răspunsuri la întrebări despre: obiectivele urmărite de organizaţii, motivaţiile managerilor în sectorul al treilea, specificitatea organizaţiilor nonprofit în raport cu celelalte două sectoare. Badelt a indentificat două grupuri de economişti care au contribuit la explicarea sectorului 3 pornind de la cadrul teoretic al alegerii instituţionale. Primul grup explică apariţia sectorului prin eşecul altor instituţii. Cel de-al doilea grup poate fi asociat cu „abordarea costurrilor trnzacţionale” şi se referă la modul de formare şi schimbare a instituţilor considerându-se că acestea sunt determinate de coturile mai scăzute ale tranzacţilor făcute la nivelul societăţii. Teoria bunurilor publice spune că agenţiile guvernului tind să furnizeze bunuri publice doar la nivelul care satisface alegătorul median, de unde rezultă o cerinţă nesatisfăcută caracteristică persoanelor deasupra medianei. Doar ONP-urile receptor-distributive satisfac acest surplus de cerere, întrucât celelalte două tipuri produc bunuri private. Mai există şi teoria cererii diversificate la care sectorul 3 răspunde cu bunuri mai calitative decât cele medii oferite de guvern- asigură diversitatea preferinţelor. Teoria contractului preventiv- a) asimetrie informaţională”-ONP-urile apar acolo unde mecanismele contractuale obişnuite nu le oferă consumatorilor mijloace adecvate de a controla producătorii sau furnizorii. b) „încredere”- Constrângerea nondistribuţiei face ONP-urile să ofere servicii de calitate pentru că nu se auto-servesc din profitul acelor servicii oferite. Consumatorii au încredere în structura de organizare auto-evaluativă. Datorită acestui context rezidual, în care cerinţa nu este satisfăcută cât sau cum trebuie, donatorii vor alege mai repede o firmă nonprofit decât una pentru profit, pentru că aceştia din urmă pot cere o sumă mai mare de bani pentru satisfacerea nevoilor financiare personale (profit). Aceeaşi logică se aplică şi în cazul sponsorizărilor date de guvern.

Teoria controlului consumatorului- organizaţii de tipul cluburilor sociale exclusiviste. Dorinţa de alăturare la acest grup este dată de nevoia ascocierii cu alţi membri, cu calităţi sau relaţii care îi transformă în companioni atractivi. Se consideră că sursa puterii monopoliste se află tocmai în caracteristicile personale ale membrilor clubului. O firmă pentru profit ar conduce la taxe care să acopere cheltuielile şi să-i ofere un beneficiu rezultat din valoarea asocierii fiecărui membru cu ceilalţi, de aceea se preferă organizarea nonprofit. Costurile de informare cu privire la potenţialii clienţi, mai la îndemână firmelor pentru profit decât ONP-urilor (datoriă unor mecanisme la care acestea din urmă nu acces, cum ar fi mecanismul preţurilor) şi costurile de laure a deciziei, care este mai mare în cazul ONP-urilor pentru că majoritatea deciziilor se iau în colectiv, se adaugă ca elemente comparative între sectorul 3 şi secotrul comercial. Distribuţia inegală a profitului este unul din posibilele motive ce contribuie la fondarea unei ONP. Astfel de ONP-uri dechizează distribuţia profitului prrin forme legale sau ilegale cum ar fi oferirea de locuri în învăţământ în schimbul unei sume de bani, acordarea unui salariu mai mare decât ar fi posibil pentru o funcţie, acomodarea nonmonetară a unor membrii, angajaţi sau asociaţi. O altă motivaţie este dată de statusul, prestigiul şi puterea politică. De exemplu perpetuarea numelui de familie prin asocierea cu o şcoală de renume sau instituţie importantă. Puterea politică este dată de sprijinul comunităţilor care beneficiază de pe urma ONP-urilor înfiinţate de familia sau persoana respectivă. Motivaţia religioasă: ONP-uri create pentru a creşte numărul de adepţi la religia respectivă. De unde concluzia că locurile în care există grupuri religioase puternice şi independente au mai multe şanse la ONP-uri de învăţământ privat sau spitale, pentru că acele grupuri le vor fonda pentru a-şi creşte numărul de adepţi. Dependenţa biserici de finanţarea guvernamentală şi absenţa opoziţiei religioase dintr-o ţară va afecta dezvoltarea sectorului nonprofit. Limitele sectorului nonprofit- premisă a intervenţiei guvernamentale: Insuficienţa filantropică- incapacitatea ONP-urilo de a genera resursele necesare pentru a face faţă problemelor sociale cu care se confruntă o societate industrială dezvoltată. Spre deosebire de guvern, ele nu au putrea e impune taxe fiecărui cetăţean pentru crearea unui fond îndestulător. Aria georgrafică de obţinere a resurselor trebuie să coincidă cu aria în care ONP-urile rezolvă probleme sociale, astfel, nu toate ariile în care apar probleme pot profita de activitatea sectorului nonprofit. Particularismul filantropic: tendinţa organizaţiilor voluntare şi a donatorilor acestora de a furniza servicii sociale anumitor grupuri sau subgrupuri ale populaţiei. ONP-urile sunt eficiente pentru că îşi selectează foarte exact grupul şi nevoile de servicii pentru acel grup, însă dacă unele grupuri nu sunt bine reprezentate, donatorii pot favoriza anumite segmente ale populaţiei în

detrimentul altora. În cazul în care probleme unor grupuri nu sunt rezolvate, asta poate duce la multiplicarea agenţiilor. Astfel fondurile vor fi acordate pe considerente din ce în ce mai specifice şi mai numeroase, iar asta va reduce eficienţa sectorului nonprofit. Paternalismul filantropic: majoritatea deţinătorilor de resurse impun nfluenţează modul de definire a necesităţilor întregii comunităţi. Membrii prosperi ai unei comunităţi decid, în acest caz, pe cine şi cum să servească ONP-urile. Amatorismul filantropic: Cum la început se credea că săracii sunt responsabili pentru propria condiţie, ONP-urile le ofereau servicii sociale de convingere morală sau instruire religioasă. Ulterior, aceste servicii au încercat să evolueze către un personal mai specializat, medici, asistenţi sociali, consilieri, dar nivelul de sponsorizare nu permite oferirea unor salarii avantajoase, aşa că personalul calificat este foarte greu de recrutat şi menţinut. Management şi marketing în organizaţia nonprofit: Misiunea unei organizaţii nonprofit se referă de obicei la furnizarea unui serviciu public sau cvasipublic. Greu de definit sunt criteriile de evaluare a rezultatelor, întrucât servicii publice oferă şi sectorul public, guvernamental. Indentificarea şi definirea unei misiuni clare şi precise este prima problemă majoră a unui ONP şi asta pentru că formularea ei trebuie să delimiteze scopurile organizaţiei şi să permită evaluarea performanţelor obţinute. A doua problemă este crearea unui echilibru între obiectivul iniţial şi cerinţa adaptării la schimbare- misiunea poate fi revizuită odată cu schimbările în funcţionarea organizaţiei. O altă problemă se referă la cerinţa indentificării categoriilor de persoane servitecine este publicul ţintă. Iar o ultimă problemă ar consta în stabilirea criteriilor prin care poate fi evaluată eficacitatea misiunii. Formularea viziunii şi misiunii: În general, formularea misiunii ar trebui să cuprinp toate tipurile de activităţi pe care organizaţia vrea să le desfăşoare. Misiunea specifică obiectivele organizaţiei într-o perioadă de timp, în timp ce viziunea se referă la aşteptările pe termen lung legate de împlinirea visurilor, speranţelor, idealurilor. Viziunea oferă motivaţie pentru atingerea obiectivelor, nu trebuie să fie neapărat realizabilă. Misiunea: Obiectivele formulate pe termen lung deşi acţiunile întreprinse vor fi pe termen scurt. Eficienţa formulării misiunii este dată de rezultate. Misiunea are rolul de a focaliza toate resursele şi acţiunile pe un set specific şi restrâns de acţiuni şi strategii. În primul rând se stabilesc necesităţile şi oportunităţile. În al doilea rând resursele pentru a răspunde acestor necesităţi. În al treilea rând, se pune problema gradului de dedicare al angajaţilor pentru îndeplinirea misiunii. Resursele sunt alocate, în urma unei analize, în funcţie de priorităţi.

Misiunea trebuie revizuită şi reformulată ori de câte ori se consideră necesar pentru o funcţionare cât mai bună. Schimbarea misiunii înseamnă alegerea între asumarea riscurilor asociate deciziei de fidelitate faţă de misiunea organizaţiei şi acceptarea ompromisurilor asociate schimbării misiunii pentru a asigura supravieţuirea organizaţiei. Pentru realizarea acestei decizii este necesar: un permanent proces de planificare a activităţilor în funcţie de scopuri, conducerea are responsabilitatea anticipării opţiunilor de perspectivă şi tot conducerea trebuie să faciliteze cadrul de dezbatere a argumentelor pro şi contra pentru fiecare acţiune propusă, luând în considerare atât misiunea cât şi stabilitatea sa pe termen lung. Mărimea şi diversitatea publicului: Mărimea şi structura organizaţiei trebuie să reflecte- prin intermediul conducerii, al personalului, al programelor şi activităţilor desfăşurate- aria de cuprindere a serviciului. În contrast cu sectorul privat, implicarea publicului la toate nivelurile de funcţionare a organizaţiei este privită nu ca o strategie ci ca o modalitate de administrare şi conducere eficentă. Spre deosebire de sectorul public, care îşi direcţionează serviciile către o categorie care îndeplineşte o serie de cerinţe clar specificate, sectorul nonprofit are flexibilitatea de a-şi alege pe cine doreşte să servească. Definirea publicului în sectorul nonprofit presupune: a) indentificarea şi definirea precisă a categoriilor de persoane pe care organizaţia doreşte să le servească; b) implicarea acelor persoane la toate nivelurile organizaţiei şi în special în consiliul de conducere; c) iniţierea unor programe şi activităţi care să demonstreze angajamentul puternic al organizaţiei faţă de comunitate. Abandonul organizat: Acesta se referă la situaţia în care organizaţia nu-şi mai are rostul dpdv al împlinirii misunii prin serviciile sau bunurile oferite. Decizia trebuie luată în urma unei analize riguroase asupra modului în care performanţele organizaţiei satisfac sau nu misiunea.ONP-urile consideră că tot ce fac ele este virtuos, drept şi moral, de aceea, disciplina abandonului organizat este mai necesar în acest sector decât în celelalte. Această disciplină nu se referă doar la abandonarea cu totul a unei organizaţii ci se poate referii şi la abandonarea doar unui serviciu sau bun produs de organizaţie care nu mai este în acord cu misiunea. Activitatea organizaţiei mai poate fi şi întreruptă, ceea ce nu presupune dizolvarea ei ci încetarea luptei pentru supravieţuire (din lipsă de resurse sau alte motive) pentru un timp şi revenirea ulterioară. Un conducător care înţelege nevoia de schimbare în timp a organizaţiei şi cunoaşte strategiile şi condiţiile necesare pentru demersurile schimbării poate nu va avea niciodată de înfruntat disciplina abandonului, sau nu completă. Un rol crucial în analiza decizională a acestei discipline îl joacă o bună formulare a misiuniunii. Modelul de conducere:

Managementul ambiguităţii: Această ambiguitate se referă la faptul că ONP-urile se situează la graniţa dintre lumea birocraţiilor şi cea asociaţională, din pricina faptului că, încercând să se diferenţieze de celelalte două sectoare, ajung să se birocratizeze şi să devină neobirocraţii. În primul rând, decizia organizaţiei de a angaja personal retribuit o va situa pe aceasta la poarta lumii birocratice, pe când mai există şi organizaţiile „pure” care îşi bazează întreaga muncă pe membrii săi- voluntari. Aceste două categorii de personal pot caracteriza ambiguitate prin tensiunile care se crează între diferitele statusuri reieşite din cele două categorii (de ex. personalul plătit poate face parte şi din publicul client sau beneficiarii unor servicii să facă parte din consiliul de conducere). Ambiguitatea statusurilor sugerează că grupurile locale pot funcţiona deseori mai degrabă ca asociaţii decât agenţii, în timp ce grupurile de la „centru”, alcătuite de obicei din personalul plătit, sunt percepute ca făcând parte din structura agenţiei. Ascoiaţile îndreptate spre guvern, la intersecţia dintre lumea asociaţională şi birocraţia guvernamentală, îşi propun să rezolve unele probleme sociale care ar ţine în pricipiu de guvern, de unde concepţia că resursele ar trebui să vină tot de la guvern. Sunt dependente de filosofia lor birocratică, axată pe angajarea personalului profesionist, şi cea guvernamentală. Această birocraţie moştenită îi declară nişte rădăcini (sursele puterii şi a resurselor) fragile, artificiale. Asociaţiile orientate spre birocraţia de afaceri, la intersecţia dintre lumea asociaţională şi birocraţia de afaceri , împarte birocraţia cu principiile filosofiei de piaţă. Acestea depind în general de taxe (resurse financiare obţinute independent, din donaţii sau finanţări guvernamentale). Clienţii sunt cei care dispun de posiblitatea de a alege între firmele nonprofit şi cele pentru profit. Asociaţile antreprenoriale, intersectează particularităţile lumilor guvernamentale, pentru profit şi asociaţionale. Resurse constuite din combinarea mai mulor surse de finanţare- cotizaţii ale membrilor, donaţii, moşteniri, dotări oferite de fundaţii. Din acest motiv au rădăcini asociaţionale mai puternice decât celelalte două tipuri, şi pentru că au capacitatea de sesizare şi exploatare a otuturor oportunităţilor oferite de diferite contexte. Rezultă că managentul ambiguităţii este mai complex decât cel public sau cel de afaceri. O primă cerinţă este cunoaşterea şi interiorizarea, de către conducere a regulilor tuturor lumilor din care face parte structura organizaţiei. Este necesară o conducere paralelă care să vizeze atât personalul voluntar cât şi cel retribuit. Consiliul de conducere, responsabilităţi şi funcţii: Are principala responsabilitate, cea decizională. Responsabilităţi: -determinarea misiunii şi stabilirea orientării generale, strategice a organizaţiei; -planificarea pe termen lung şi scurt;

-stabilirea politicilor fiscale, a bugetelor, precum şi controlul fiscal şi bugetar asociat acestora; -facilitarea accesului la resursele financiare necesare activităţilor organizaţiei prin implicarea în acţiunile de colectare a fondurilor; -selectarea, evaluarea şi controlul directorului executiv; -Dezvoltarea şi menţinerea unor relaţii de comunicare cu comunitatea. Consiliul de conducere are două roluri majore de îndeplinit, funcţii interne şi funcţii externe. Funcţiile interne vizează procesul decizional, controlul fiscal şi bugetar şi activităţile de selecţie/control/evaluare a conducerii executive. Funcţiile externe se referă la activităţile de strângere a fondurilor, dar şi la cele de sprijin a organizaţiei pentru obţinerea legitimităţii şi puterii în comunitate. Funcţiile interne- depind de relaţiile dintre membrii consiliului şi relaţiile dintre membrii consiliului şi conducerea executivă. Criteriile folosite pentru selecţia membrilor consiliului: interesul pentru organizaţie şi misiunea sa, gradul de familiarizare cu activităţile acesteia, timpul disponibil pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin, cunoaşterea specifică sau expertiza în unul sau mai multe domenii de activitate ale organizaţiei, compatibilitatea dintre valorile candidaţilor şi sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească în consiliu, prestigiul oferit de prezenţa sa în consiliu, accesul la diferite resurse necesare organizaţiei etc. Mandatul unui membru al consiliului este în general de trei ani, şi are dreptul la două mandate. Mărimea consiliului variază în funcţie de misiunea şi obiectivele organizaţiei. S-a ajuns la concluzia că 15-18 membri este suficient pentru a controla cam 6 domenii de responsabilitate a consiliului. Creşterea în complexitate şi dezvoltarea activităţilor organizaţiei poate face consiliul să decidă împărţirea în comitete: Comitetul executiv- poate acţiona în numele întregului consiliu pentru probleme ce nesită acţune imediată, dar care nu implică decizii politice majore. El coordonează întregul consiliu: stabileşte orarul şi strategiile de lucru şi activitatea altor comitete. Comitetul financiar- analizează şi face recomandări cu privire la toate controalele şi procedurile financiare. Sprijină activitatea de pregătire şi prezentare a bugetului şi are responsabilitatea de a revedea toate evaluările financiare. Comitetul de dezvoltare sau de strângere de fonduri- planifică şi coordonează strategiile d strângere de fonduri. Comitetul de propuneri- indentifică, examinează şi recomandă candidaţi pentru ocuparea unui loc în consiliul de conducere Comitetul pentru marketing şi relaţii cu publicul- însărcinat cu dezvoltarea strategiilor de marketing, planificare şi coordonare a relaţiilor cu publicul.

Comitetul pentru perosnal- împuternicit să elaboreze politicile pentru personal. Recomandă consiliului o scală a salarizării, evaluează activitatea directorului executiv şi recomandă salariul acestuia, analizează plângerile şi revendicările personalului pentru situaţiile în care este necesară implicarea consiliului. De cele mai multe ori însă, procesul decizional are loc în cadrul întrunirilor în mod informal, astfel, se creează anumite legături între membrii consiliului şi între consiliu şi restul membrilor ce duce la o anumită direcţie de perpetuare a membrilor. Directorul executiv este subordonat consiliului, dar are responsabilitatea implementării decizilor luate de consiliu, ceea ce duce la un echilibru fragil. Datorită expertizei ce aparţine de obicei directorului executiv, acesta poate acţiona ca un factor de diminuare a puterii consiliului. Soluţionarea acestui paradox constă în recunoaşterea tensiunilor dintre cele două instanţe şi dirijarea lor încât să nu se ajungă la conflicte intolerabile pentru funcţionarea organizaţiei. Funcţiile externe- resonsabilităţile de facilitare şi mediere ale relaţiilor organizaţiei cu mediul prin reducerea „constrângerilor” acestora sau prin adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului. Prezenţa în consiliu a reprezentanţiilor câtor mai multe grupuri şi organizaţii sociale conduce la o bună legătură a organizaţiei cu mediul. Astfel, consiliile funcţionează şi ca mecanisme de integrare a anumitor grupuri ale comunităţii, facilitând coeziunea elitelor locale. Având în vedere prezenţa, de cele mai multe ori, în consiliu a reprezentanţilor celor mai mari corporaţii, asta duce la o alocare a resurselor în sectorul al treilea în funcţie de organizaţia de care aparţine fiecăruia, nu neapărat după necesitatea pe care societatea o are pentru anumite organizaţii şi pentru nevoia de resurse pe care anumite anumite organizaţii le au. Conducerea executivă şi comportamentul antreprenorial: Direcctorul executiv sau preşedintele care conduce acţiunile executive. El asigură continuitatea organizaţiei atât din perspectiva alocării resurselor umane, evaluării performanţei acestora şi a întregii organizaţii, cât şi a formulării misiunii, viziunii şi strategiei organizaţiei. Rolu de manager şi rolul de lider se raportează la cele două perspective menţionate anterior, însă rolul administrativ are în vedere crearea unui echilibru funcţional între diferetele grupuri de public care intră în aria de preocupări ale organizaţiei. Singurul criteriu de măsurare al performanşei într-un ONP este acest echilibru între grupuri: membrii consiliului, clienţi, personal administrativ, donatori, voluntari şi alţe grupuri ce manifestă interes pentru activitatea organizaţiei. Două mari domenii de responsabilitate: a)iniţierea, organizarea şi modelarea relaţiilor organizaţiei cu mediul; b) integrarea şi coordonarea resurselor umane şi financiare ale organizaţiei în scopul realizării obiectivelor propuse. Două funcţii de analiză: cea externă- rolul directorului executiv ca antreprenor; cea internă- rolul lui de manager ca organizator şi coordonator al resurselor umane. Managementul antreprenorial: D.E. (director executiv)- raportarea constantă la mediu pentru obţinerea de resurse- reducerea constrângerilor şi ameninţărilor şi exploatarea oportunităţilor. Cel

puţin odată pe an, ar trebui să facă o evaluare completă a mediului în care funcţionează organizaţia. În condiţiile de remformulare a strategiei, autoritatea trebuie să potenţeze implicarea cât mai mare a personalului în activităţile administrative pentru a-l despovăra pe D.E. de saricinile de rutină şi consumatoare de timp şi a-l lăsa să se dedice gândirii strategice. Cum se diferenţiază antreprenoriatul nonprofit de cel privat: toate organizaţiile au nevoie de resruse, dar ONP-urile sunt dependente de ele, iar sursele de provenienţă a resruselor influenţează în mare măsură activitatea organizaţiei. Strategiile de amrketing pentru atragerea donatorilor echivalează în zona nonprofit cu politicile comunitare şi filantropice, care presupun cultivarea şi menţinerea unor bune relaţii cu donatorii. Ierarhia administrativă a domeniului privat este înlocuită cu un leadership politic în cazul sectorului nonprofit datorită acceptării consiliului şi al personalului organizaţiei pe care D.E. trebuie să o obţină, plus că este un cadru mai nonformal de luare a deciziilor, în care toţi au dreptul al libera exprimare. Funcţiile interne: managementul resurselor umane Sarcinile D.E. : planificarea activităţii şi alocarea resurselor în funcţie de programele şi activităţile organizaţiei, evaluarea performanţelor departamentelor, determinarea parametrilor de bază pentru activitatea personalului, stabilirea politicilor şi procedurilor cu privire la angajarea şi evaluarea personalului, transferuri, promovări şi recompense, conflicte de interese, asigurarea unui climat motivaţional etc. Problemele sale se referă la conducerea oamenilor şi asta face diferenţa majoră dintre sectorul 3 şi celelalte două. Selecţia şi angajarea personalului: Factori care influenţează D.E. în alegerea personalului: preocuparea pentru calitate, o sensibilitate crescută pentru activităţile caritabile ale instituţiei, constrângeri şi cerinţe specifice cu privire la folosirea pragmatică a resurselor, posiblitatea de a furniza beneficii nonmateriale. Există şi posiblitatea ca unele organizaţii să ofere salarii mari pentru funcţiile cu adevărat importante, dar salariile mici sunt compensate de un mediu de muncă mai relaxat şi mai flexibil. Din punctul de vedere al resurselor, atât membrii consiliului cât şi ceilalţi voluntari exercită presiuni asupra D.E. să reducă din cheltuieli pentru personal şi să direcţioneze fondurile către furnizarea de servicii. Stabilirea parametrilor organizaţionali: Angajarea personalului depinde de alte două activităţi care stabilesc parametri de bază- a) determinarea sarcinilor specifice b) distribuirea lor membrilor organizaţiei. De aici rezultă strategia organizaţiei de a se axa pe activităţile ce trebuie întreprinse şi nu pe persoanele care urmează să le îndeplinească. Determinarea sarcinilor trebuie făcută ori de câte ori are loc o schimbare organizaţională ce presupune o restructurare a personalului.

Distribuirea sarcinilor se face în funcţie de personalul plătit şi personalul voluntar. Personalul plătit este de obicei cel profesionist şi se caută atragerea unor oameni cât mai competenţi pentru activităţile organizaţiei. Voluntarii sunt atraşi în organizaţie prin recompense nemateriale, dispun de o anumită libertate în alegerea sarcinilor şi modul de îndeplinire a acestora, iar relaţiile lor cu angajatul plătit se constituie în însăşi strategia adoptată de D.E. în conducerea personalului. Carta organizaţiei- documentul în care sunt specificate misiunea, ierarhia autorităţii, canalele de comunicare şi principiile de delegare a autorităţii. Descrierea posturilor- denumirea postului, superiorul imediat, relaţiile cu alte posturi, obiectivul general al postului, principalele datorii şi responsabilităţi, autoritatea acordată, resursele disponibile deţinătorului postului, principalele calificări necesare pentru ocuparea lui. Stabilirea sistemelor de compensaţii şi beneficii: O primă cerinţă este cunoaşterea salariilor şi pachetelor de beneficii ce sunt oferite de alte organizaţii pentru servicii similare. În al doilea rând, sunt necesare informaţii despre nivelurile salariilor mici, mari şi medii, de la organizaţii similare pentru fiecare poziţie din organizaţie. Apoi, trebuie calculate cheltuielile pentru personal, cele necesare activităţilor organizaţiei, şi cele administrative nelegate de personal (telefon, chirie etc.) Politicile şi strategiile de personal Angajarea şi renumerarea- în general, formulările scrise cu privire la angajare trebuie să cuprindă: denumirea postului, principalele reguli asociate acestuia, scara de salarizare corespunzătoare postului, intervalele la care se face plata salariilor, numărul orelor de muncă, drepturile privind concediile de odihnă şi cele de boală, condiţiile de pensionare, durata preavizului. Evaluarea personalului- Personalului trebuie să i se spună ce a făcut bine şi ce nu, însă cei mai mulţi manageri se feresc să le spună voluntarilor că performanţele lor sunt sub aşteptări. Cea mai bună gestionare a acestei situaţii este ca evaluarea organizaţiei şi evaluările individuale să se petreacă în acelaşi timp, astfel încât, dacă performanţele totale nu sunt prea bune, este normal că nici cele individuale nu au cum să fie. Conflictele de interese- Apariţia unor conflicte de interese este posbililă ori de câte ori membrii consiliului, ai conducerii executive sau ai personalului pot obţine diverse avantaje sau beneficii în virtutea poziţiei pe care o deţin în organizaţia nonprofit. Este foarte important ca organizaţia să-şi formuleze clar politicile de abordare şi rezolvare a acestor situaţii delicate. Ele ar trebui să sugereze că: persoana susceptibilă de existenţa unor astfel de conflicte va trebui să dezvăluie în totalitate organizaţia cu privire la relaţiile sale cu persoana sau organizaţia ce a putea beneficia de o anumită decizie sau curs de acţiune; persoana respectivă nu ar trebui să participe în nici un fel la procesul de luare a deciziei ce priveşte conflictul în cauză.

Revendicările angajaţilor şi concedierea- Procedurile de rezolvare a revendicărilor angajaţilor au caracter preventiv permiţându-i angajatului să ridice o problemă în faţa superiorului cu posbilitatea ca ea să fie remediată cât mai repede. Reglementările cu privire la concediere au învedere acţiunile considerate drept grave ofense aduse organizaţiei: falsificarea informaţiei, comportare indecentă, furt, insubodrdonare evidentă etc. Iniţial, bănuielile conducerii în privinţa unui angajat se abordează prin evaluare performanţelor sale pe o anumită perioadă de timp. Dacă performanţele sale se dovedesc constant sub limita admisă, atunci se recurge la concediere. În loc de a recurge la lunga procedură de concediere, este preferabilă determinarea angajatului să demisioneze. Marketing şi dezvoltarea fondurilor Tipul de marketing specific organizaţiilor nonprofit se structurează în: strategii de indentificare, evaluare şi prognozare ale nevoilor consumatorilor, clienţilor, donorilor de fonduri şi ale publicului dintr-o comunitate în vederea proiectării şi aplicării acelor servicii care satisfac optimal nevoile. În ONP-uri, strategiile de marketing mai implică şi îndeplinerea anumitor activităţi: cercetarea pieţei, diferenţierea pieţei în scopul indentificării persoanelor şi grupurilor ce urmează a fi servite, crearea imaginii publice a organizaţiei, dezvoltarea politicilor, programelor şi activităţilor desemnate să răspundă necesităţilor grupurilor-ţintă. Cercetarea pieţei. Etape: 1. Definirea obiectivelor cercetării 2. Cercetarea preliminară, care are scopul de colectare a tutror datelor şi informaţiilor necesare definirii cât mai clare a obiectivelor. Sunt analizate statisticile referitoare la sectorul de interes pentru organizaţie, datele oferite de alte cercetări în domeniu etc. 3. Proiectarea instrumentelor de cercetare cu ajutorul cărora se va realiza investigaţia propriu-zisă. Se stabilesc metodele de eşantionare a populaţiei cercetate (chestionare, interviuri etc.) 4. Realizarea cercetării propriu-zise de teren prin folosirea instrumentelor abordate în faza anterioară 5. Analiza şi interpretarea datelor pe baza cărora se elaborează raportul de cercetare. Diferenţierea pieţei Segmentarea şi diferenţierea pieţei beneficiarilor actuali sau potenţiali are ca punct de plecare grupul de clienţi direcţi ai serviciului oferit. Acesta trebuie permanent raportat la o potenţială extensie a ariei clientelare, incluzându-i pe toţi cei care sunt legatţi, direct sau indirect, de clienţii pricipali. Indentificarea ariei clientelare globale şi segmentarea acesteia sunt operaţiuni centrle ale unei strategii de marketing.

Crearea imaginii organizaţiei Strategiile de marketing promovează un tip distinct de imagine publică a organizaţiei nonprofit. Aceasta include dominante perceptive, idei şi credinţe, impresii şi judecăţi despre misiunea şi programele, serviciile şi produsele ONP-ului. Imaginea publică este şi un dat al experienţelor şi comunicărilor anterioare, dar este şi o imagine indusă, susţinută şi promovată. Dezvoltarea programelor şi serviciilor specifice: Înainte de distribuirea propriu-zisă a produselor şi serviciilor organizaţiei, strategia de marketing trebuie să ia în considerare cei 4 p: produs, promovare, preţ şi plasament. În cazul produsului, cel mai important lucru este evidenţierea acelor caracteristici şi garanţii care să atragă dorinţa de cumpărare sau încrederea cumpărătorului. ONP-urile nu manifestă prea mult interes pentru crearea sau testarea de noi produse sau servicii în vederea modernizării celor vechi, asta pentru că ele îşi văd activitatea ca fiind motivată de misiune şi nu de produs. Importantă mai este şi maniera de prezentare care, în cazul ONP-urilor, se referă la prestigiul sau la aria de recunoaştere a numelui agenţiei respective. În ONP-uri, activitatea promoţională poate fi realizată prin: prezentarea în mass-media a diferitelor evenimente, acţiuni sau programe; organizarea unei serii de conferiinţe pe temele de interes pentru organizaţie în locuri cât mai diferite (insti. de învăţământ, cluburi, biserici etc.); campanii de popularizare a activităţilor sau serviciilor ei realizate cu ajutorul voluntarilor etc. Popularizarea aici implică mai multă creativitate întrucât resursele sunt mai limitate. În cazul preţurilor, ONP-urile trebuie să-şi transforme produsele sau serviciile în ceva tangibil, într-o valoare care să aibă semnificaţie pentru potenţialii cumpărători. Este posibil ca, în unele cazuri, clienţii să aleagă serviciile cu preţuri mai mari, cu gândul că asta le confirmă calitatea. Plasamentul produselor pe piaţă trebuie să fie făcută într-o manieră care să permită accesul cumpărătorilor la ele, iar asta necesită dezvoltarea unui sistem adecvat de distribuţie a acestora. (ex. mutarea sediului unei firme care ajută săracii într-o zonă mai bogată îi poate face pe aceştia să nu mai apeleze la serviciile respectivei firme) De la marketing la dezvoltarea fondurilor Strângerea de fonduri trebuie iniţiată în perspectiva ideii că un set de servicii răspunde unor nevoi presante ce trebuie satisfăcute. Nimic nu este însă, mai dăunător pentru un ONP decât fundamentarea strategiei de strângere de fonduri pe apeluri emoţionale. Mai profitabilă este o strategie axată pe relaţia servicii-nevoi, şi care se adresează donatorilor ce apreciază această relaţie obiectivă. Unele donaţii oferite ONP-urilor nu sunt imediat şi integral folosite pentru finanţarea de servicii, ci au proprietatea generării de venit distribuibil consumului direct, iar valoarea lor poate creşte în timp (de ex: o clădire, un teren sau un fond bancar). Cea mai mare parte din donaţii sunt, însă, cele care se consumă într-un ciclu determinat de distribuire a

serviciilor. Un bun program de servicii sau produse, distinct de al altor organizaţii, este de calitate dacă are şi un nucleu ce păstrează donaţiile constante, dar are şi posbilitatea de a mări circumferinţa cercului de donatori din jurul său. Nucleul este compus din membrii consiliului de conducere, care sunt ei înşişi donatori şi instrumente de atracţie pentru alţi donatori. O strategie de extindere a fondurilor centrată pe consiliul de conducere implică, în primul rând, asocierea calităţii de membru al consiliului cu cea de donator, însă cel mai mult nu contează faptul că aceştia sunt donatori ci că au posbilitatea de a-şi activa relaţiile pentru a convinge cât mai mulţi donatori noi să participe la finanţare. Donatorii pot fi: persoane individuale, corporaţii, fundaţii, agenţii guvernamentale. Din perspectiva motivului donării există: a) Donaţii restrictive: alocate pentru un proiect sau program anume, fără posiblităţi de transfer; b) Donaţii nerestrictive: oferite unei ONP pentru perpetuarea activităţilor pe care aceasta le consideră necesare în funcţie de nevoile comunităţii şi misiunea ce îi este specifică. ONP-urile ar prefera cât mai multe donaţii nerestrictive, însă donatorii fac invers. Mai sunt şi donatori care donează parţial, pentru un proiect anume şi pentru organzaţie în sine. (în continuare, cea mai mare glumă care i-a fost dată planetei să vadă- Matricea generozităţii)

Persoanele individuale aduc un volum de donaţii mic, dar adesea nerestrictive. Strategia organizaţiei în privinţa acestui tip de donatori este: donaţii individuale, multe, mici, continue şi nerestrictive. Pentru aceasta, ONP-ul trebuie să probeze: apartenenţa comunitară, calitatea serviciilor şi eficienţa managerială. Se ajunge la ei prin: mass-media, evenimente culturale în scopuri caritabile, scrisori şi apeluri telefonice. Corporaţiile sunt surse de fonduri consistente. Generozitate donatore restrânsă şi de obicei, când fac o donaţie, caută să obţină un fel de profit. Strategiile de dezvoltare a fondurilor trebuie să perpetueze generozitatea unei corporaţii, astfel încât ea să revină cu donaţiile mereu în acelaşi loc, deoarece, de obicei, nu sunt consecvente.

Fundaţiile, trusturile caritabile şi agenţiile guvernamentale sunt surse fundamentale de finanţare a ONP-urilor. Sun adesea donaţii de tip restrictiv şi se fac numai în baza legală a legii bugetului şi a principiului de parteneriat al ONP-ului. Astfel, componentele strategiei de marketing în ONP se completează una pe alta şu sunt reciproc dependente.