Revue analytique et contrôle interne outils de détection des risques

Thème du mémoire :

Travail effectué par : BAKKALI HASSANI Ghita Encadré par : M. EL KHALIFA Année universitaire : 2005 / 2006

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

Certes, ce dossier est le fruit du travail de l’étudiante que je suis, mais sa finalisation a surtout été possible grâce à la collaboration de certaines personnes que je tiens à remercier. Tout d’abord, je tiens à exprimer ma gratitude envers M. EL KHALIFA, mon professeur encadrant, pour tout le savoir qu'il nous a inculqué ainsi que pour ses précieux conseils et sa grande indulgence. Je suis aussi particulièrement reconnaissante envers Messieurs ALMECHATT et BIDAH, associés partner, pour m’avoir accueillie au sein de leur cabinet Price WaterHouse Coopers, et pour m’avoir permis de réaliser mon stage dans les meilleures conditions grâce à leurs apports ininterrompus en conseils et judicieuses directives. J’adresse également mes remerciements au charmant personnel du cabinet pour son aimable accueil. En côtoyant des professionnels disponibles comme ceux de Price WaterHouse Coopers, j’ai énormément appris non seulement du point de vue théorique, mais aussi du point de vue de l’acquisition d’une méthode de travail, du développement de mes capacités à travailler en équipe et de la familiarisation avec les rouages d’une entreprise. Généreux, ils n’hésitaient pas à partager leurs expériences avec leurs stagiaires. Enfin, je me permets de dédier ce travail à ma famille qui m’a permis non seulement d'être de ce monde, mais aussi de poursuivre mes études supérieures par leur soutien matériel et moral.

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La pratique de l'audit, d'abord dans le domaine financier et comptable, puis, par extension, dans les autres fonctions de l'entreprise (audit opérationnel), a connu ces dernières années un développement considérable. Il s'est construit autour de l'audit une image de modernité et d'efficacité qui provient de trois principaux facteurs: la richesse du concept, l'exigence de compétences étendues des auditeurs et la rigueur de la méthode. L'audit est un métier et une fonction désormais à part entière dans un grand nombre d'entreprises et d'organismes de par le monde. Au même titre que d'autres professions ou fonctions voisines, souvent plus répandues ou mieux connues, tels le contrôle de gestion, l'organisation, le conseil économique; l'audit présente les caractéristiques suivantes: Z C'est une profession organisée répondant à des normes comptables et juridiques

très strictes. Z C'est un outil structuré, au service d'une Direction Générale ou d'un comité d'audit

représentant les intérêts des actionnaires et des tiers. Z C'est une fonction de contrôle, au départ, qui s'oriente de plus en plus vers un rôle

de consulting dans la mesure où elle permet à l'entreprise de suivre le chemin le plus efficace et le plus efficient pour atteindre les objectifs fixés. Historiquement parlant, la fonction de contrôle s'est développée avec la taille et la complexité des organisations. Née avec la révolution industrielle, elle s'est imposée dans l'entreprise lors de l'application de la division scientifique du travail, véritable innovation à l'époque du Taylorisme. La mise en place d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise et atteindre les objectifs prévus.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Contrôler, c'est vérifier que les règles édictées sont respectées et les ordres donnés appliqués. Cependant, le contrôle du point de vue de l'approche d'audit moderne ne se limite aucunement à la simple vérification mais s'étend également à la notion de maîtrise des procédures comptables, juridiques et financières. Première organisation mondiale de services intellectuels, Price WaterHouse Coopers regroupe actuellement 155.000 collaborateurs implantés dans 150 pays œuvrant chaque jour pour des entreprises de toutes tailles dans le monde, sur des marchés émergents et en pleine croissance. Si Price WaterHouse Coopers est leader aujourd’hui dans son secteur d’activité, c’est bien grâce à son expertise internationale et à son expérience étendue de longue date. En effet, sa création remontant au 19ème siècle, la firme implante en 1903 en Afrique l’un des tous premiers bureaux du réseau de Price WaterHouse Coopers tel qu’il existe aujourd’hui, et en 1960, elle débute ses activités au Maroc où elle est la première firme du genre à s’être implantée. Grâce à cette longue présence, le personnel de la boîte a acquis une expérience considérable dans le domaine de l’audit et du conseil. Price WaterHouse Coopers propose une gamme complète de ses services à ses clients pour accroître leurs valeurs ajoutées, maîtriser les risques et améliorer la performance de leurs activités. Ces services sont organisés autour de quatre grands métiers : l’audit financier, le conseil et le management, la corporate finance et le conseil aux PME. De plus, les cabinets d’avocats correspondants conseillent les entreprises dans le domaine juridique et fiscal. Les métiers de Price WaterHouse Coopers s’exercent en toute indépendance auprès de grandes sociétés internationales, de bailleurs de fonds, de gouvernements ainsi que de sociétés nationales et locales. L’audit étant « l’examen des systèmes d’une organisation en général et des systèmes de contrôle en particulier par un personnel indépendant utilisant une 4

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques méthodologie spécifique basée sur un référentiel et axée sur une information du passé, du présent et du futur dans le but de dégager les déficiences et d’améliorer les performances desdits systèmes », on conçoit dans la réalité une très grande variété possible d’audits. En effet, tout phénomène, ou toute information y étant relative, peut être défini comme objet d’audit. Il n’est par ailleurs pas évident de déterminer une véritable typologie de ces variétés d’audit, la plupart d’entre eux pouvant ressortir de la définition générale précitée. Ainsi, plusieurs audits peuvent être effectués et nous pouvons distinguer l’audit interne, l’audit social, l’audit commercial, ou encore l’audit financier.

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La régularité et la sincérité des comptes font partie des préoccupations majeures de tout dirigeant vu l’impact de celles-ci sur l’image de l’entreprise à l’égard des bailleurs de fonds, clients, actionnaires et autres tiers. En effet, compte tenu des impératifs du marché liés à la transparence de l’information financière, les responsables des entreprises cherchent à ce que leurs comptes reflètent fidèlement la situation financière, le résultat et le patrimoine de leurs entreprises. Les dirigeants, conscients de l’importance de ces contraintes, se voient toujours dans la nécessité de s’assurer, vers la fin de l’exercice comptable, de la cohérence de l’ensemble des comptes ainsi que des états financiers avant leur présentation définitive. A cet effet, l’examen analytique constitue un moyen efficace pour répondre à cet objectif. Il s’agit d’une technique fondée sur l’existence d’une relation logique entre les données comptables, et par conséquent, contribue à fournir des éléments de preuve que les données provenant du système comptable sont complètes et fiables. Cette technique permet au dirigeant, soucieux de la fiabilité des états financiers qui seront produits à la fin de l’exercice, d’acquérir la conviction qu’ils sont réguliers, sincères et donnent l’image fidèle du résultat des opérations de l’exercice, ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la société. D’ailleurs, cette technique est largement utilisée dans l’audit. Nous, y avons recours à différents stades de nos missions. En effet, obligés d’effectuer les travaux de vérifications par sondage, nous nous y référons souvent pour mieux connaître l’entreprise, pour identifier les risques potentiels et pour collecter des éléments probants sur la vraisemblance ou sur le caractère raisonnable des comptes individuels ou des groupes de comptes. 6

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Lors de la planification d'une mission d'audit, nous effectuons un examen analytique pour obtenir une compréhension générale du contenu des comptes et des changements significatifs survenus par rapport à l'exercice précédent, au niveau des règles et méthodes comptables de l'entreprise ou de ses opérations. Cet examen analytique nous fournit un aperçu de la liquidité et de la rentabilité de l'entreprise et nous permet de déterminer le seuil de signification préalable. Nous recherchons des variations inhabituelles dans les comptes ou au contraire l'absence de variations attendues, afin d'identifier les risques accrus d'inexactitude significative. La revue analytique nous permet en outre de mieux comprendre l'activité de l'entreprise et d'identifier les éléments qui conduisent à s'interroger sur sa capacité à poursuivre son exploitation. Elle apparaît donc comme un outil privilégié de détection des risques d’audit. L’évaluation du contrôle interne peut s’avérer être une technique incontournable pour évaluer et réduire les risques qui peuvent menacer les objectifs de la direction générale. Suite à cette évaluation, un plan d’actions est proposé afin de permettre à l’entreprise d’atteindre ses buts de manière rapide et efficace. Le choix de ce sujet se justifie par l'intérêt de ces outils pour l'auditeur. En effet, un examen analytique et un contrôle interne bien établis permettent de déceler les risques qui devront être investigués et détermineront ainsi le plan d’actions à mettre en œuvre par la Direction Générale pour une meilleure gestion des risques. Notre travail sera présenté en trois parties : → Objectifs, méthodologie, techniques et limites de la revue analytique des comptes; → Cas pratique d’une revue analytique : l’entreprise Luxor; → Contrôle interne et plan d’actions à mettre en œuvre.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Par souci de confidentialité, les chiffres apparaissant sur la revue analytique qui vous seront communiqués n’ont aucun rapport avec les chiffres réels. Toutefois, j’ai veillé à ce que la cohérence globale de ces chiffres soit respectée.

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PARTIE I: OBJECTIFS, MÉTHODOLOGIE, TECHNIQUES ET LIMITES DE L’EXAMEN ANALYTIQUE DES COMPTES................................................................12 SECTION I : Intérêts et objectifs de la revue analytique..................................................13 I - Intérêts de la revue analytique.......................................................................................13 1 – Généralités.......................................................................................................13 2 - Règles et méthodes comptables........................................................................13 3 - Continuité d’exploitation..................................................................................14 II - Objectifs de la revue analytique...................................................................................14 1 - Procédures analytiques appliquées lors de la planification de la mission........15 2 - Procédures analytiques utilisées en tant que contrôles substantifs...................15 3 - Procédures analytiques appliquées comme moyen de revue de la cohérence d’ensemble des comptes lors de la phase finale de l’audit....................................17 SECTION II : Méthodologie de mise en œuvre de l’examen analytique..........................18 I - Collecte des informations financières et non financières..............................................18 II - Comparaison des informations....................................................................................19 III - Analyse des résultats..................................................................................................22 1 - Résultats des premières comparaisons..............................................................22 2 - Analyse plus approfondie.................................................................................23 3 - Variations impossibles à expliquer...................................................................23 4 - Conséquences des résultats de la revue analytique sur le plan d’audit.............24 SECTION III : Techniques de l’examen analytique..........................................................25 I - Classification des techniques de la revue analytique....................................................25 1 - La revue de vraisemblance...............................................................................25 2 - La comparaison des données absolues.............................................................26 3 - La comparaison des données relatives..............................................................26 4 - Les analyses de tendances................................................................................27 II - Principaux ratios utilisés..............................................................................................28 1 - Coût de production des ventes / stocks et en cours..........................................28 9

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques 2 - Produits d’exploitation/Créances d’exploitation..............................................29 3 - Achats/Fournisseurs d’exploitation..................................................................29 4 - Frais financiers/Chiffre d’affaires.....................................................................30 5 - Capitaux propres/Actif immobilisé...................................................................30 6 - Capitaux propres/Dettes....................................................................................30 7 - Actif circulant à court terme / dettes à court terme...........................................31 SECTION IV : Limites de l’examen analytique................................................................32 PARTIE II: CAS PRATIQUE D'UNE REVUE ANALYTIQUE DES COMPTES: L'ENTREPRISE "LUXOR"...............................................................................................34 SECTION I : L’entreprise Luxor dans son secteur............................................................35 I - L’histoire du ciment......................................................................................................35 1 - L’invention du ciment.......................................................................................35 2 - Le ciment au XXe siècle...................................................................................36 II - Procédé de fabrication du ciment.................................................................................37 1 - La carrière.........................................................................................................37 2 - Le broyage cru et la cuisson.............................................................................37 3 – Le. broyage du ciment et l’expédition.............................................................37 III – L’entreprise Luxor.....................................................................................................37 1 - Faits marquants de l’année 2005......................................................................38 2 - Une large gamme de produits...........................................................................38 SECTION II : Examen analytique de la société Luxor......................................................40 I - États de synthèse de l’entreprise...................................................................................40 1 - Bilan Actif........................................................................................................40 2 – Bilan Passif......................................................................................................41 3 – Comptes de résultats........................................................................................42 II – Examen analytique des comptes de bilan au 31/12/05, site de Téta...........................43 1 – Passif................................................................................................................43 2 – Actif.................................................................................................................45 3 - Comptes de résultats.........................................................................................50 III - Conclusion de l’étude.................................................................................................56 10

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques PARTIE III: CONTRÔLE INTERNE ET PLAN D’ACTIONS À METTRE EN ŒUVRE.............................................................................................................................57 Section I : Diagnostic des systèmes de contrôle................................................................59 I - Identification des objectifs de la DG.............................................................................59 II - Évaluation des principaux risques (pouvant affecter les objectifs de la Direction Générale)............................................................................................................................59 1 - Définition des risques.......................................................................................60 2 - Énumération des risques...................................................................................61 III - Évaluation du système de contrôle interne.................................................................63 1 - Évaluation de l’environnement de contrôle interne..........................................63 2 - Évaluation des systèmes de contrôles devant couvrir les risques menaçant les objectifs du client...............................................................................................................66 Section II : Plan d’actions à mettre en œuvre par la société Luxor..................................72 I - Plan d’actions visant au renforcement général du contrôle interne..............................72 II - Plans d’actions visant à couvrir les risques identifiés qui menacent les objectifs de l’entreprise X.....................................................................................................................74 III - Plan d’actions visant la mise en place de manuels de procédures utilisateurs...........76 IV - Mise en place d’un système de scoring......................................................................78 1 - Les principaux éléments d’un score.................................................................79 2 - Les avantages du scoring..................................................................................80 3 - Les objectifs stratégiques du scoring................................................................80 4 - La construction d’un score et la stratégie de recouvrement..............................80 V - Maîtrise du système d’information..............................................................................81 1 - Plan destiné à assurer la maîtrise de ses opérations informatiques...................82 2 - Plan destiné à définir la stratégie informatique de l’entreprise Luxor..............84 VI - La gestion des ressources humaines (la mise en place d’un modèle de carrière)......86 1 - Définition du modèle........................................................................................86 2 - Comment mettre en œuvre ce modèle?.............................................................87 Recommandations............................................................................................................89 Conclusion........................................................................................................................91

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SECTION I : INTÉRÊTS ET OBJECTIFS DE LA REVUE ANALYTIQUE

I - Intérêts de la revue analytique 1 - Généralités En règle générale, l'examen analytique est axé sur les comptes regroupés en grandes masses et sur leurs corrélations. Il est inutile de procéder à une analyse détaillée des facteurs qui sous-tendent les soldes comptables, dans la mesure où l'examen analytique ne constitue pas une procédure de validation destinée à nous procurer un niveau de confiance. L'examen analytique consiste généralement en une analyse des variations des soldes à laquelle s'ajoute celle des tendances et des ratios : • L'analyse des variations consiste à comparer les variations du solde d'un compte avec la variation attendue de ce solde et éventuellement à comparer les variations du solde d'un compte sur une période donnée (analyse des tendances); • L'analyse des ratios permet de comparer les corrélations entre des comptes avec les corrélations attendues et peut se faire sur une période donnée au sein de l'entreprise ou, plus rarement, elle peut porter sur le secteur d'activité.

2 - Règles et méthodes comptables Lorsque nous effectuons une revue analytique, nous devons être attentifs à toute indication portant à croire que l'entreprise a adopté ou devrait adopter de nouvelles règles et méthodes comptables. De tels changements ont généralement été identifiés lors de la phase de compréhension de l'activité du client. Lorsque nous procédons à l'analyse des informations financières intérimaires, nous devons vérifier qu'elles sont bien établies sur les bases que l'on s'attend à trouver. Par exemple, si nous avons identifié un changement de règles et méthodes comptables au cours de notre phase de compréhension de l'activité du client, nous devons vérifier que

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques les comptes ont été établis conformément à notre compréhension des nouvelles règles et méthodes comptables.

3 - Continuité d’exploitation Lors de l'examen analytique, nous devons considérer le risque que l'hypothèse de continuité d'exploitation sous-jacente à la préparation des comptes puisse ne plus être appropriée. Les informations financières que nous utilisons pour effectuer notre revue analytique indiquent parfois une tendance à la dégradation de l'exploitation ou de la situation financière et/ou l'incapacité du client à honorer son passif exigible. Si nous détectons ce type de tendance, suffisamment marqué pour mettre sérieusement en doute la continuité de l'exploitation, nous pouvons avoir besoin d'obtenir des informations supplémentaires pour déterminer nos actions futures et leur incidence sur notre plan global, y compris sur la nature, le calendrier et l'étendue de nos travaux. Nous devons également, dès ce stade, discuter de nos préoccupations avec la Direction Générale.

II - Objectifs de la revue analytique La revue analytique est utilisée aux fins suivantes : → Pour aider l’auditeur à planifier la nature, le calendrier et l’étendue des autres procédures d’audit; → En tant que contrôle substantif lorsqu’il est plus efficace que d’autres contrôles ponctuels pour réduire le risque de non détection relatif à des assertions spécifiques sous-tendant l’établissement des comptes; → Comme moyen de revue de la cohérence d’ensemble des comptes lors de la phase finale de la mission.

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1 - Procédures analytiques appliquées lors de la planification de la mission L’auditeur met en œuvre des procédures analytiques lors de la planification de sa mission afin de mieux appréhender les activités de l’entité et d’identifier les domaines présentant un risque potentiel. Ces procédures peuvent révéler des aspects que le réviseur n’avait pas identifié et l’aident à déterminer la nature, le calendrier et l’étendue des autres procédures d’audit. Les procédures analytiques appliquées lors de la planification de la mission se fondent sur des données comptables, financières et non financières.

2 - Procédures analytiques utilisées en tant que contrôles substantifs Le degré de confiance que l’auditeur peut accorder aux contrôles substantifs pour réduire le risque de non détection relatif à certaines assertions spécifiques sous-tendant l’établissement des comptes, peut s’appuyer sur des contrôles ponctuels, sur des procédures analytiques ou sur une combinaison des deux. Pour déterminer les procédures analytiques à retenir pour un objectif d’audit donné, le réviseur apprécie l’efficience présumée des procédures en vigueur pour réduire le risque de non détection relatif à des assertions retenues sous-tendant l’établissement des comptes. En règle générale, l’auditeur s’enquiert auprès de la direction de la disponibilité et de la fiabilité des informations nécessaires à l’application des procédures analytiques et des résultats de toutes les procédures de même nature mises en œuvre à l’intérieur de l’entité. Il peut en effet s’avérer efficace d’utiliser les données analytiques préparées par l’entité, à condition de s’assurer qu’elles ont été correctement élaborées. Lorsque nous désirons mettre en œuvre des procédures analytiques en tant que contrôles substantifs, nous devons tenir compte d’un certain nombre de facteurs tels que : Ž Les objectifs fixés pour l’application des procédures analytiques et le degré de fiabilité de leurs résultats; 15

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Ž La nature de l’activité de l’entité et la possibilité d’utiliser des informations parcellaires. Par exemple, les procédures analytiques peuvent s’avérer plus efficaces lorsqu’elles sont appliquées aux informations comptables et financières de certaines divisions ou secteurs d’activité d’une entité, ou aux comptes de sousgroupes d’une entité diversifiée, que lorsqu’elles sont appliquées aux comptes de l’entité dans leur ensemble; Ž La disponibilité des informations, tant comptables que financières (budgets ou prévisions) que non financières (nombre d’unités produites ou vendues); Ž La fiabilité des informations disponibles en déterminant par exemple si les budgets sont préparés avec suffisamment de soin; Ž La pertinence des informations disponibles. À titre d’exemple, nous pouvons déterminer si les budgets reflètent des résultats escomptés plutôt que des objectifs à atteindre; Ž Les sources des informations disponibles. Les sources indépendantes à l’entité sont en général plus fiables que les sources internes. C’est la raison pour laquelle l’envoi des lettres de circularisation aux partenaires de l’entreprise est une diligence à laquelle nous devons nous soumettre en tant qu’auditeurs; Ž Le caractère comparable des informations disponibles : par exemple, des données générales sur un secteur d’activité peuvent nécessiter d’être retraitées pour pouvoir être comparées avec celles d’une entité qui produit et commercialise des biens présentant des particularités; Ž Les connaissances acquises au cours des missions précédentes, ainsi que la compréhension de l’auditeur quant à l’efficacité des systèmes comptables et de contrôle interne et les types de problèmes ayant donné lieu à des écritures de redressement au cours des exercices précédents.

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3 - Procédures analytiques appliquées comme moyen de revue de la cohérence d’ensemble des comptes lors de la phase finale de l’audit L’auditeur applique des procédures analytiques lors de la phase finale de l’audit pour tirer une conclusion sur la cohérence d’ensemble des comptes en s’appuyant sur sa connaissance générale de l’entité et du secteur d’activité. Le résultat de ces procédures vise à corroborer les conclusions auxquelles l’auditeur est parvenu au cours de l’audit des comptes ou de postes des comptes et l’aident à parvenir à une conclusion générale quant à l’absence d’anomalies significatives dans ces comptes. Toutefois, elles peuvent également servir à identifier des domaines devant faire l’objet de procédures complémentaires.

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SECTION II : MÉTHODOLOGIE DE MISE EN ŒUVRE DE L’EXAMEN ANALYTIQUE

L’examen analytique préliminaire se réalise en trois étapes: o Collecte des informations financières et non financières; o Comparaison des informations; o Analyse des résultats.

I - Collecte des informations financières et non financières Pour effectuer l'examen analytique, on doit obtenir les informations financières les plus récentes préparées par le client. On peut généralement effectuer cette revue analytique en adoptant pour ces informations un niveau de regroupement comparable à celui retenu pour la présentation des comptes. Dans les entreprises intervenant sur des secteurs d'activité très différents ou possédant des filiales importantes ou plusieurs établissements, nous pouvons envisager d'obtenir des informations financières pour chaque unité opérationnelle. Dans certains cas, il peut s’avérer utile d’obtenir des informations financières trimestrielles, voire mensuelles, ou encore des précisions supplémentaires sur certains comptes (ex : par catégorie de stock). Lorsque l'entreprise n'établit pas de situation intermédiaire, nous pouvons être amenés à utiliser des informations financières intérimaires agrégées au niveau de la balance générale. Bien que ces informations financières intérimaires risquent d'être limitées, nous pouvons malgré tout effectuer un examen analytique sachant que les conclusions que nous en tirerons seront tout aussi limitées.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques À moins que l'entreprise ne soit dans sa première année d'activité, on dispose en général des informations financières de l'exercice précédent, présentées de façon comparable à celles de l'exercice considéré. On peut obtenir les données intérimaires de l'exercice précédent pour les comparer avec celles de l'exercice considéré, ou on peut encore annualiser les données intérimaires de l'exercice considéré pour les comparer à celles ressortant à la clôture de l'exercice précédent. Lorsque nous annualisons les données intérimaires, on doit tenir compte des effets de saisonnalité sur le cycle d'exploitation de l'entreprise. On peut également obtenir le budget, les prévisions du client pour l’exercice considéré ou tout autre document, si on estime que ces états ont été préparés sur la base d’hypothèses raisonnables. Le cas échéant, on utilise ces informations pour déterminer les montants auxquels on peut s’attendre pour l’exercice considéré. En plus des informations financières, certaines informations non financières peuvent être utiles pour effectuer un examen analytique. Celles-ci permettent habituellement de déterminer si les informations de l'exercice considéré sont cohérentes avec notre compréhension générale de l'activité du client. Par exemple, les informations pouvant être utilisées par la direction comprennent la capacité de production, les quantités achetées et vendues et les statistiques sur les effectifs.

II - Comparaison des informations Nous utilisons les informations obtenues pour les comparer à celles de l'exercice précédent ou au budget de l'exercice considéré. L'objectif essentiel de ces comparaisons est d'identifier les situations susceptibles d'indiquer l'existence d'un risque d'inexactitude significative.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Pour ce faire on examine : Z Les variations inhabituelles dans les comptes ou l'absence de variations prévues.

Par exemple, l'augmentation significative du compte de produits divers sans que nous ayons identifié des sources de revenus nouvelles ou inhabituelles peut nous amener à nous interroger sur la validité des informations enregistrées dans ce compte. Z Les variations inhabituelles, ou l'absence de variations prévues, dans les principales

corrélations financières. Par exemple, l'augmentation significative du compte clients, alors que les ventes n'ont pas augmenté dans les mêmes proportions, traduit un risque d'erreurs potentielles liées à la validité, la comptabilisation ou l'évaluation des créances. L'augmentation inattendue des marges brutes traduit un risque d'erreurs potentielles dans les ventes, le coût des ventes et/ou les stocks. Z Les principales corrélations financières/non financières.

Les principales corrélations financières/non financières suivantes peuvent être identifiées à partir des informations non financières obtenues lors des travaux de compréhension de l'activité du client : - Capacité de production par rapport aux ventes comptabilisées et aux variations de stocks; - Limites de la capacité de stockage par rapport au montant des stocks. Si on identifie des soldes ou des corrélations inhabituels ou inattendus sans justification évidente, on les considère généralement comme des risques accrus d’inexactitude. Par conséquent, on doit identifier les comptes et les erreurs potentielles qui peuvent être affectés. Ainsi, c’est en analysant les variations des soldes et en complétant cette analyse par celle des tendances et des ratios qu’on identifie le plus facilement les fluctuations.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques La détermination des comparaisons et des mesures à effectuer relève du jugement professionnel et dépend des circonstances. En règle générale, la première étape consiste à examiner les variations qui sont intervenues entre deux exercices en comparant les informations de l’exercice considéré avec celles de l’exercice précédent. Les comparaisons dans le temps entre les informations financières de l’exercice considéré et de l’exercice précédent nécessitent normalement de calculer : - Les variations monétaires des soldes; - Les variations en pourcentages (entre l’exercice considéré et les exercices précédents). Dans certains cas, on compare les soldes de l’exercice avec ceux de plusieurs exercices précédents. C’est un moyen souvent utile pour identifier des tendances qui se dégagent sur un certain nombre d’années. Par exemple, une légère diminution de la marge brute peut sembler anodine en soi. On peut toutefois considérer cette diminution d’un autre œil, si des diminutions similaires sont constatées au cours de chacun des trois exercices précédents. De simples comparaisons entre les soldes de comptes de l'exercice considéré et ceux de l'exercice précédent peuvent faire ressortir des comptes qui n'étaient pas utilisés auparavant, qui ne le sont plus ou dont les soldes augmentent ou diminuent de manière significative. Pour déterminer si ces modifications sont indicatrices d'un risque d'inexactitude, nous les considérons à la lumière de notre compréhension actuelle du client. Cette compréhension comprend notamment : •

L'activité du client et l'environnement dans lequel il évolue;

•

Les informations concernant les modifications intervenues ou prévues dans l'activité ou les règles et méthodes comptables, que nous avons pu obtenir lors de contacts réguliers avec le client depuis la dernière mission d'audit, lors de réunions ou d'entretiens menés avec la direction générale pour mettre à jour notre compréhension de l'activité du client. 21

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Ces informations nous donnent en principe une bonne idée générale des variations que nous nous attendons à trouver dans la comparaison des informations de l'exercice considéré avec celles de l'exercice précédent. Par exemple, nous pouvons nous attendre à une augmentation des ventes d'environ X % par rapport à la même période de l'exercice précédent en raison d'une augmentation de la force de vente.

III - Analyse des résultats 1 - Résultats des premières comparaisons Nous devons examiner les résultats de nos premières comparaisons pour voir s'ils sont conformes à nos prévisions. Lorsqu'il apparaît des fluctuations qui diffèrent sensiblement de celles auxquelles nous nous attendions, nous discutons ces résultats avec la direction et déterminons si les explications qu'elle donne des fluctuations sont plausibles. Ces explications doivent être cohérentes avec notre compréhension de l'activité. Nous pouvons être amenés à examiner les éléments probants si nous jugeons que cela est nécessaire. Les investigations que nous menons auprès de la direction sont par nature globales et ont pour objectif d'une part d'identifier les raisons possibles de ces fluctuations, d'autre part d'en déterminer l'éventuelle incidence sur la nature, le calendrier et l'étendue de nos travaux d'audit. Ainsi, ces investigations nous permettent d'obtenir une meilleure compréhension de l'activité du client et des opérations de l'exercice considéré. En complément de la discussion avec la direction des résultats de nos premières comparaisons, nous pouvons mettre en oeuvre d'autres procédures analytiques, soit pour confirmer la cause des variations prévues, soit, dans le cas des variations imprévues, pour identifier plus précisément les éléments des comptes ou les soldes de comptes sur lesquels celles-ci ont une incidence.

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2 - Analyse plus approfondie Nous pouvons, à la suite de nos premières comparaisons, effectuer une analyse plus approfondie des informations financières. En règle générale, cette analyse est effectuée pour nous aider à mieux délimiter la cause d'une fluctuation d'un compte ou d'un groupe de comptes particulier. Ceci nous permet, dans le cadre de notre évaluation des risques, d'une part de spécifier les risques accrus d'inexactitude par rapport à des comptes et des erreurs potentielles, et d'autre part d'élaborer des plans d'audit appropriés. Cette analyse plus approfondie peut notamment comprendre : Ž Le calcul de mesures et de ratios comme les indicateurs de liquidité, d'activité, de rentabilité, de levier financier, de productivité et d'évaluation. Le choix des mesures et des ratios appropriés à calculer relève du jugement professionnel et dépend des circonstances. Les mesures à utiliser sont celles qui sont les plus adaptées pour identifier les situations indicatrices de risques accrus d'inexactitudes significatives et celles qui sont les plus pertinentes par rapport à la situation ou au secteur d'activité du client. Ž Des comparaisons supplémentaires entre les montants comptabilisés au titre de l'exercice considéré et des informations ou des références ("benchmarks") indépendantes (ex. : montants budgétés, branches d’activité similaires, concurrents ou secteur d'activité).

3 - Variations impossibles à expliquer Lorsque notre examen analytique préliminaire révèle des résultats imprévus qui ne sont pas cohérents avec notre compréhension de l'activité et dont les causes ne peuvent pas être expliquées de manière plausible par la direction ou être justifiées par des éléments probants, nous devons identifier les comptes et erreurs potentielles qui peuvent être affectés afin de procéder à des tests de validation ciblés.

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4 - Conséquences des résultats de la revue analytique sur le plan d’audit L’examen analytique peut permettre d’identifier aussi bien des risques accrus que des changements intervenus dans l’activité ou dans les systèmes comptables qui peuvent avoir une incidence sur le plan d’audit (ex : nouveaux sites, produits et transactions). Les informations obtenues peuvent également indiquer que l’hypothèse de continuité de l’exploitation risque de ne plus être appropriée et attirer notre attention sur des points qui peuvent donner lieu à des commentaires sur la marche de l’entreprise. On utilise ces informations, en liaison avec notre connaissance de l’activité du client et notre détermination du seuil de signification préalable, pour identifier les risques accrus au niveau des comptes et des erreurs potentielles.

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SECTION III : TECHNIQUES DE L’EXAMEN ANALYTIQUE

Les techniques de l’examen analytique sont nombreuses et variées. Elles peuvent être utilisées séparément ou d’une façon combinée. Toutefois, pour essayer de clarifier ces différentes techniques, leurs utilités et leurs limites, nous avons jugé utile, dans une première partie, de les classer de la manière suivante : → La revue de vraisemblance; → Les comparaisons de données absolues; → Les comparaisons de données relatives (ratios); → Les analyses de tendances.

Puis, dans une deuxième partie, il sera procédé au traitement des principaux ratios que peut utiliser l’auditeur pour réaliser un examen analytique.

I - Classification des techniques de la revue analytique 1 - La revue de vraisemblance La revue de vraisemblance consiste à procéder à un examen critique des composantes d’un solde pour identifier celles qui sont, à priori, anormales. A titre d’exemple on peut citer : ƒ Un compte client sans nom; ƒ Une écriture débitrice dans un compte normalement créditeur; ƒ Un libellé incohérent; ƒ …. Cet examen critique permet au décideur de détecter à temps et d’expliciter les anomalies flagrantes, mais il n’est en aucun cas suffisant à lui seul pour prouver qu’un compte ou un document ne contient pas d’anomalies. En effet, ce n’est pas parce qu’il n’y a pas d’anomalies apparentes qu’il n’en existe pas de cachées. 25

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2 - La comparaison des données absolues Les données absolues sont des données considérées pour elles-mêmes et non par rapport à d’autres éléments de référence. Ces données, prises en tant que telles, peuvent faire l’objet de diverses analyses : Ž Par rapport à la (ou les) période(s) antérieure(s), pour déterminer si l’évolution est cohérente; Ž Par rapport à un budget, pour savoir si les objectifs fixés ont été atteints; Ž Par rapport aux mêmes données dans des entreprises comparables, pour identifier les particularités de l’entreprise. Ces comparaisons de données absolues doivent être utilisées avec précaution car : •

Elles supposent qu’il existe effectivement une logique dans l’évolution d’un compte d’une période à l’autre;

•

La cohérence de la variation suppose qu’il n’y a aucune modification dans les composantes du montant considéré;

•

Les chiffres des entreprises similaires ne sont pas nécessairement établis sur la base des mêmes principes comptables.

Les conclusions tirées de telles comparaisons ne sont fiables que si plusieurs d’entre elles confirment la même présomption.

3 - La comparaison des données relatives Les données relatives supposent qu’il existe une relation directe entre une donnée et un élément de référence et que cette relation reste fixe. Cette relation est généralement calculée sous forme de pourcentage. Ces ratios peuvent être analysés : Ž Seuls. C’est le cas par exemple des ratios de structure financière qui peuvent être significatifs en tant que tels; Ž Par rapport à la (ou les) période(s) précédente(s); Ž Par rapport au budget; 26

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Ž Par rapport aux statistiques du secteur; Ž Par rapport à des données non financières. La technique des ratios est relativement plus précise que la technique précédente dans la mesure où elle fait référence à plusieurs données de façon indépendante. Toutefois, elle a ses propres limites qui tiennent à : •

La difficulté de définir des relations réelles qui existent entre deux données (plus l’entreprise est complexe, plus les facteurs susceptibles de modifier cette relation sont nombreux);

•

L’impossibilité devant laquelle peut se trouver le décideur pour expliquer les causes d’une variation anormale si les termes du ratio sont trop larges;

•

La comparabilité des chiffres de référence.

4 - Les analyses de tendances Les analyses de tendances consistent à procéder aux différentes analyses décrites précédemment, mais en général sur des périodes plus longues (plusieurs années) pour essayer d’en tirer des règles plus précises sur les relations qui existent entre les données utilisées et de prévoir les chiffres de la période en cours tels qu’ils résulteraient de l’application des ces règles. On peut, par exemple, analyser la progression des ventes sur plusieurs exercices pour déterminer un taux de progression normal… Ces analyses de tendances peuvent être faites de façon purement empirique, ou par application de techniques statistiques comme les moyennes mobiles, les analyses de régression…. Divers moyens matériels peuvent assister le décideur pour l’utilisation de ces techniques : visualisation des tendances sur des graphiques, tableurs… Plus les moyens utilisés pour procéder à ces analyses de tendances sont basés sur des règles statistiques, plus la force probante des résultats obtenus est grande. Quelle que soit la technique utilisée, c’est en fait la cohérence entre les informations obtenues qui lui donne sa force probante : un ratio ne signifie pas grand chose, mais 27

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques l’analyse de plusieurs ratios aboutissant au même résultat permet d’avoir une confiance relativement importante dans les résultats obtenus. Ainsi, une présentation et définition des principaux ratios qui peuvent être utilisés dans le cadre de l’examen analytique feront l’objet d’une étude succincte ci-dessous.

II - Principaux ratios utilisés 1 - Coût de production des ventes / stocks et en cours Ce ratio permet de mesurer le rythme auquel les stocks sont vendus. Un taux de rotation des stocks exagérément lent peut signifier que les liquidités sont réduites mais surtout qu’il y a des risques liés à l’obsolescence des stocks et leur détérioration, d’où vraisemblablement des problèmes de dépréciation. Un ralentissement important de ce ratio peut également s’accompagner de problèmes majeurs de stockage (coût, contrôle de quantités…). Un rythme élevé de rotation des stocks est également le signe d’une bonne gestion de la production, toutefois un rythme trop élevé peut être le signe de difficultés à tenir les délais de livraison (risque de litiges avec les clients ou de pertes de contrats), il peut être signe de sous évaluation des stocks. Précautions à prendre lors de l’analyse : → Ce ratio doit être comparé à la durée moyenne de production qui varie sensiblement

selon le secteur d’activité; → Il est parfois difficile d’obtenir des données réellement comparables au numérateur

et au dénominateur (absence de comptabilité analytique par exemple); → Il peut être utile de calculer ce ratio par famille de produits lorsque celles-ci ne sont

pas homogènes ou par catégories de stocks.

28

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2 - Produits d’exploitation/Créances d’exploitation Ce ratio permet d’évaluer le délai moyen de recouvrement des créances. Il doit être comparé au délai moyen normal de crédit accordé aux clients. Tout accroissement du délai de recouvrement pose le problème des risques de pertes sur créances douteuses ; il est alors essentiel de vérifier la procédure de relance des clients, et d’analyser l’ancienneté des créances. Précautions à prendre lors de l’analyse : → Il peut être nécessaire de procéder par catégories de clients si des conditions

différentes sont accordées (grossistes, administrations, particuliers…); → Le montant des produits d’exploitation doit être toutes taxes comprises (TTC) pour

être homogène avec les créances; → Le montant des créances doit incorporer tous les comptes rattachés et les écarts de

conversion.

3 - Achats/Fournisseurs d’exploitation Ce ratio permet de mesurer le délai moyen de règlement des fournisseurs, comparé avec le délai normal accordé par les fournisseurs, il peut être révélateur de difficultés financières. Si par ailleurs, ce ratio est nettement moins élevé que le ratio précédent, il indique que l’entreprise n’est pas en mesure d’obtenir de ses fournisseurs les mêmes délais que ceux accordés à ses clients et qu’elle risque donc de se trouver à court de trésorerie. Précautions à prendre lors de l’analyse : → Les achats doivent comprendre toutes les catégories de dépenses dont la

contrepartie est en compte fournisseurs d’exploitation, ils doivent être exprimés en TTC. → Le terme « fournisseurs » inclut tous les comptes rattachés et les écarts de

conversion correspondants.

29

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques → Comme pour les clients, il peut être souhaitable de raisonner par catégories de

fournisseurs, mais il n’est pas toujours facile d’isoler les charges correspondant à chaque catégorie.

4 - Frais financiers/Chiffre d’affaires Ce ratio est un de ceux qui sont considérés comme révélateur des difficultés financières des entreprises : il est toutefois intéressant de constater que le seuil à partir duquel ce ratio est considéré comme alarmant a considérablement évolué au cours de la dernière décennie. Le décideur doit donc s’informer régulièrement du niveau comme normal compte tenu de l’activité de l’entreprise. NB : Les frais financiers doivent inclure ceux relatifs aux redevances de crédit bail.

5 - Capitaux propres/Actif immobilisé Ce ratio permet de mesurer le taux de couverture des emplois fixés par des ressources permanentes et doit en principe être supérieur à 1. Précautions sont à prendre lors de l’analyse : → Éliminer les actifs à court terme; → Éliminer les actifs fictifs (frais d’établissement non amortis…); → Comme pour tous les ratios qui font intervenir les immobilisations, le recours au

crédit-bail peut fausser les analyses.

6 - Capitaux propres/Dettes Ce ratio permet de mesurer l’autonomie financière de l’entreprise : plus ce ratio est élevé, plus l’entreprise est indépendante. Toutefois, il faut observer, lors de l’analyse, certaines précautions relatives à : -

Certaines activités qui sont chroniquement sous capitalisées sans que cela nuise à leur pérennité; 30

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Des entreprises qui appartiennent à des groupes, au secteur nationalisé, et bénéficiant de soutiens financiers qui ne sont pas pris en compte par ce ratio.

7 - Actif circulant à court terme / dettes à court terme Ce ratio permet de mesurer l’endettement à court terme et le fonds de roulement (ratio de liquidité). C’est surtout la tendance de ce ratio qui est significative : une tendance à la baisse indique à priori que la société risque de manquer de fonds de roulement et d’avoir des difficultés à faire face à ses obligations, une tendance à la hausse peut être l’indice d’un excédent de liquidité. Pour être probant, ce ratio doit s’accompagner d’une analyse du taux de rotation de chaque composante (stocks, clients, fournisseurs…).

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SECTION IV : LIMITES DE L’EXAMEN ANALYTIQUE

L’examen analytique est, comme nous venons de le voir, un outil de détection des risques privilégié dans toute mission d’audit. Toutefois, la valeur probante de la revue analytique est limitée par certains facteurs affectant sa capacité à détecter les variations inhabituelles. En effet, il n’est possible d’identifier de telles variations que si les données analysées remplissent certains critères. Le premier critère concerne la comparabilité des données : ainsi, si les données ne sont pas constituées sur des bases comparables, il est difficile de dissocier la part de variation du poste ou du ratio qui est due aux changements de celle qui est due à d’autres causes. On peut citer à titre d’exemple : -

Si les règles d’imputation des opérations ont été modifiées d’un exercice à l’autre, les variations des postes concernés ne pourront pas être cohérentes avec l’exercice précédent;

-

Si l’activité d’une entreprise est essentiellement saisonnière, les principales raisons de variation du chiffre d’affaires d’un mois à l’autre ne permettront pas de déceler les décalages de facturations dus à des erreurs de séparation des exercices.

Le deuxième critère qui influe sur la capacité de l’examen analytique à détecter des variations anormales concerne l’incapacité de cerner avec précision les relations mesurables existant entre les données analysées, notamment dans les entreprises qui ne disposent pas d’une comptabilité analytique, ni d’un système de contrôle de gestion suffisamment précis.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Par ailleurs, si les données analysées sont susceptibles d’être influencées par un trop grand nombre de facteurs, il peut se produire des compensations qui cachent des variations significatives. L’évolution globale des coûts de production peut, par exemple, sembler cohérente alors que des variations sont incohérentes dans certaines de ses composantes comme la main d’œuvre, les consommations… .

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SECTION I : L’ENTREPRISE LUXOR DANS SON SECTEUR

I - L’histoire du ciment 1 - L’invention du ciment Z 1817- Une année historique.

Cette date constitue le point de départ de ce qui peut être considéré comme le renouveau de l’industrie de la construction. En ce début de XIXe siècle, Louis Vicat (1876 –1861), jeune ingénieur des ponts et chaussées de 22 ans mène des travaux autour des phénomènes d’hydraulicité du mélange « chaux-cendres volcaniques ». Ce liant, déjà connu des Romains, restait jusqu’alors le seul matériau connu capable de faire prise au contact de l’eau. Louis Vicat fut le premier à déterminer de manière précise les proportions de calcaire et de silice nécessaires à l’obtention du mélange, qui après cuisson à une température donnée et broyage, donne naissance à un liant hydraulique industrialisable : le ciment artificiel. Louis Vicat publia le résultat de ses recherches sans prendre de brevet. Z Les débuts d’une industrie.

En affinant la composition du ciment mis au point par Louis Vicat, l’Écossais Joseph Asdin (1778-1855) réussit à breveter en 1824 un ciment à prise plus lente. Il lui donna le nom de Portland, du fait de sa similitude d’aspect et de dureté avec la roche du jurassique supérieur que l’on trouve dans la région de Portland dans le sud de l’Angleterre. En France, la première usine de ciment est créée en 1846 à Boulogne-sur-Mer, bien que les tous premiers ciments aient été fabriqués à Pouilly en Bourgogne.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Lafarge a fabriqué du ciment à partir de 1868, sur son site du Teil dans l’Ardèche, dont il exploite depuis 1833 le gisement de pierre calcaire pour produire de la chaux. Mais, le véritable essor de l’industrie du ciment coïncide avec le développement des nouveaux matériels de fabrication : four rotatif et broyeur à boulets en tête. Ainsi en 1870, il fallait près de 40 heures pour produire une tonne de clinker contre environ 3 minutes de nos jours.

2 - Le ciment au XXe siècle Deux découvertes importantes marquent le début du XXe siècle. Toutes deux sont signées Luxor. C’est tout d’abord la mise en évidence du principe de fabrication du ciment blanc, caractérisé par l’emploi du kaolin, exempt d’oxyde de fer, en lieu et place de l’argile. Mais cette différence de composition n’entraîne aucune évolution des caractéristiques intrinsèques du matériau qui offre les mêmes capacités de résistance qu’un ciment gris comparable. L’année 1908 voit la découverte du Ciment Fondu, le premier aluminate de calcium industriel, fabriqué à partir de calcaire et de bauxite. Cette découverte est le fait de Jules Bied, directeur du Laboratoire de Recherche de Luxor, fondé en 1887, qui est le plus ancien centre de recherche au monde dans l'industrie cimentière. Résistant aux agents agressifs et aux hautes températures, le ciment alumineux s’avère bientôt un matériau aux multiples propriétés, utilisable comme liant à hautes performances ou comme réactif chimique dans des applications très variées. Aujourd’hui, les aluminates de calcium sont à la pointe de développements technologiques de la construction et sont à l’origine de nombreux produits techniques tels que mortiers spéciaux, bétons réfractaires…

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II - Procédé de fabrication du ciment 1 - La carrière Les matières premières qui entrent dans la fabrication du ciment, essentiellement le calcaire et l’argile, sont extraites de la carrière par abattage. Elles sont ensuite concassées et transportées à l’usine où elles sont stockées et homogénéisées.

2 - Le broyage cru et la cuisson Un broyage très fin permet d’obtenir une farine crue, qui est ensuite préchauffée et passée au four. Une flamme atteignant 2000°C porte la matière à 1500°C, avant qu’elle ne soit brutalement refroidie par soufflage d’air. Après cuisson de la farine, on obtient le clinker, matière de base nécessaire à la fabrication de tout ciment.

3 - Le broyage du ciment et l’expédition Le clinker et le gypse sont broyés très finement pour obtenir un "ciment pur". Des constituants secondaires sont également additionnés pour obtenir des ciments composés. Enfin, les ciments stockés dans des silos sont expédiés en vrac ou en sacs vers leurs lieux de consommation.

III – L’entreprise Luxor N°1 mondial du ciment, Luxor a conçu une offre de produits diversifiée à l’intention des professionnels de la construction. C’est ainsi que la branche Ciment bénéficie d’une forte présence internationale. Les sociétés du Groupe sont implantées dans 43 pays. Le groupe compte 114 cimenteries, 20 stations de broyage de clinker et 6 stations de broyage de laitier dans le monde (140 sites industriels).

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Luxor propose des gammes de ciments, de liants hydrauliques et de chaux pour la construction, la rénovation et les travaux publics à plus de 50 000 clients dans le monde. En 2005, le groupe compte 38200 collaborateurs.

1 - Faits marquants de l’année 2005 L’année 2005 aura été une année marquée par la croissance. Dans un environnement globalement favorable, ce sont les améliorations de performance qui ont porté la hausse des résultats de la branche. 9 La fiabilité des usines s’est améliorée, engendrant une croissance des volumes vendus et une meilleure utilisation des capacités. 9 La compétitivité des produits sur les différents marchés a permis de relever les prix, afin de compenser les hausses de coûts des facteurs. 9 La marge opérationnelle de la branche est restée stable, preuve de la capacité industrielle de cette activité à contenir la forte hausse en 2005 des coûts de l’énergie grâce à la politique énergétique et aux progrès de performance.

2 - Une large gamme de produits Pour répondre aux besoins des clients, la gamme des ciments Luxor comprend : Ž Les ciments Portland : Il s’agit de matériaux de construction de base efficaces, économes, de qualité et polyvalents, utilisés notamment dans les produits préfabriqués et prêts à l’emploi, dans le béton à hautes performances et dans les mortiers. Ž Les ciments composés : Ils représentent une large gamme de produits, dont presque tous sont utilisés pour des applications béton aux propriétés particulières, telles qu'une perméabilité réduite, une plus grande force de résistance, une meilleure exploitabilité, une bonne résistance aux sulfates et aux milieux naturels agressifs, un pouvoir de placement et une qualité de finition supérieures (pour les fondations, ponts, routes, trottoirs). 38

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Ž Les ciments au laitier : Ils sont composés généralement à 100 % de poudre de sable de laitier, ces ciments servent à améliorer l’exploitabilité et la "pompabilité" du béton plastique, à donner au béton endurci une activité de résistance élevée à 28 jours, et à réduire la perméabilité et la chaleur due à l’hydratation du ciment. Ž Les ciments spéciaux : Ce sont, par exemple, des ciments pour forages pétroliers, ayant une consistance unique leur permettant d’être un excellent retardateur de prise et conservateur de fluidité ; ou des liants hydrauliques conçus pour la stabilisation des sols et la réalisation de couches de forme. Ž Les ciments pour la maçonnerie et les mortiers de ciment : Ils sont fabriqués à partir de procédés scientifiques et grâce à des formulations qui mélangent des ingrédients de grande qualité, ces produits offrent une gamme complète de solutions pour des applications très courantes telles que les briques en béton, les carreaux, les couches d’enduit, le stuc, les tuiles à joints, etc. Ž Les ciments blancs Ils sont utilisés pour des réalisations architecturales en béton caractérisées par des finitions de surface uniformes, blanches ou aux couleurs chaudes ou claires.

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SECTION II : EXAMEN ANALYTIQUE DE LA SOCIÉTÉ LUXOR I - États de synthèse de l’entreprise 1 - Bilan Actif Variation 2004 222 Brevets, marques, droits et valeurs similaires 223 Fonds commercial 282 Amortissement des immobilisations incorporelles 22 Immobilisations incorporelles nettes 231 Terrains 232 Constructions 233 Installations techniques, matériels et outillages 234 Matériels de transport 235 Mobilier, matériels de bureau et aménagements divers 238 Autres immobilisations corporelles 239 Immobilisations en cours 283 Amortissement des immobilisations corporelles 23 Immobilisations corporelles nettes 241 Prêts au personnel 248 Créances / titres non consolidés 24 Créances à long terme 2 Comptes d'actif immobilisé 3121 Matières premières

2005

Valeur

%

4 380 50 000 -4 380 50 000

4 380 50 000 -4 380 50 000

0 0 0 0

0% 0% 0% 0%

13 800 153 912 963 897 1 750 10 795 8 068 55 044 -705 536 501 730

13 800 156 294 973 086 1 750 10 878 9 176 114 758 -779 886 499 856

0 2 382 9 189 0 83 1 108 59 714 -74 350 -1 874

0% 2% 1% 0% 1% 14% 108% 11% 0%

4 824 7 136 11 960 563 690

5 456 7 152 12 608 562 464

632 16 648 -1 226

13% 0% 5% 0%

4 878

3 606

-1 272

-26%

84 075 2 083 749 91 785

-23 429 250 912 -23 539 -4 228 -385 -8 319 -1 085 -37 556 0 1 904 1 575 396 -220 -1 401 -822 150 1 582 -35 974

-28% 12% 122% -26%

13 384 -149 13 235

-395% -55% -424%

3122 Matières et fournitures consommables 3123 Emballages 3128 Toiles filtrantes 312 Matières et fournitures consommables 3912 Provision pour dépréciation des matières et fournitures 313 Farines / Cru dosé 314 Clinker 315 Produits finis 31 Stocks

1 058 9 853 3 780 106 476

60 646 2 333 1 661 68 246 -4 228 673 1 534 2 695 68 920

341 Fournisseurs débiteurs, avances et acomptes 342 Clients 3942 Provision sur clients domestiques 343 Personnel débiteur 345 État débiteur 348 Autres débiteurs 349 Comptes de régularisation actif 34 Créances de l'actif circulant 3 Comptes d'actif circulant (Hors trésorerie)

624 41 687 -7 235 516 7 574 1 886 1 790 46 842 153 318

2 528 43 262 -6 839 296 6 173 1 064 1 940 48 424 117 344

514 banques, TG et Chèques postaux débiteurs 516 Caisse 51 Trésorerie Actif Total actif

-3 391 269 -3 122 713 886

9 993 120 10 113 689 921

-36% -84% -29% -35% 305% 4% -5% -43% -18% -44% 8% 3% -23%

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2 – Bilan Passif 2004 Résultat de l'exercice 15 Provision charges à répartir 1601 Comptes de liaisons inter-établissements Tétouan 1602 Comptes de liaisons inter-établissements Tétouan 1603 Comptes de liaisons inter-établissements Siège 16 Comptes de liaisons 1 Comptes de financement permanent 4411 Fournisseurs 4413 Frs. Retenue de garantie 4415 EAP 4417 FNP 441 Fournisseurs et comptes rattachés 443 Personnel créditeur 444 Organismes sociaux 445201 État, IGR 445202 État, patente 445205 Retenue à la source 445206 Extraction de carrière 445230 État, taxe sur ciment 4453 État, IS à payer 4455 État, TVA facturée 4456 État, TVA due 4457 État, impôts et taxes à payer 4458 État, autres comptes créditeurs 445 État créditeur 4481 Fournisseurs d'immobilisations 4488 Créditeurs divers 448 Autres créanciers 449 Comptes de régularisations 44 Dettes du passif circulant 4 Comptes de passif circulant Total passif

336 764

2005

Variation Valeur %

280 867 7 042

386 115 5 843 197 260 -2 377

624 673 624 673

586 841 586 841

49 351 5 843 -83 607 -9 419 0 -37 832 -37 832

15% #DIV/0! -30% -134%

18 264 9 27 251 11 762 57 286 7 885 2 550

16 680 9 3 857 26 253 46 799 5 180 3 047

-1 584 0 -23 394 14 491 -10 487 -2 705 497

-9% 0% -86% 123% -18% -34% 19%

667 77 241 2 109 3 861

721 77 226 2 109 4 521

54 0 -15 0 660

8% 0% -6% 0% 17%

9 032 137

4 9 229 97

16 124

16 984

4 197 -40 0 860

4 759 609 5 368 89 213 89 213

30 652 404 31 056 14 103 080 103 080

25 893 -205 25 688 14 13 867 13 867

713 886

689 921

-6% -6%

2% -29% 5% 544% -34% 479% 16% 16%

41

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3 – Comptes de résultats 2004 6121 Achats inter établissement blanc 6122 Rechange mécanique 6123 Écart réception facture 6124 Consommation de Matières premières 6125 Achats non stockés de matières et fournitures 6126 Achats de prestations de services 6129 RRR 6128 Autres achats sur exercices antérieurs 612 Achats consommés de matières et fournitures 6133 Entretiens et réparations 6134 primes d'assurances 6135 Personnel intérimaire externe 6136 Autres honoraires 613 Autres charges externes 614 Autres charges externes 616 Impôts et taxes 617 Charges de personnel 618 Jetons de présence 619 Dotations d'exploitation 61 Charges d'exploitation 7121 Vente de biens et services produits 7124 Vente services Maroc 7125 Vente de services à l'étranger 7127 Vente et produits accessoires 7129 RRR accordées sur vente 712 Vente de biens et de services produits 713 Variation de stock 718 autres produits d'exploit exercice antérieur 719 Reprises d'exploitation. Transfert de charges. 71 Produits d'exploitation Résultat d'exploitation 631 Charges d'intérêts 633 Pertes de changes 63 Charges financières 733 Gains de change 7381 Intérêts des prêts 7384 Revenus sur Titres et valeurs de placements 739 reprise de provisions pour R&C 73 Produits financiers Résultat financier Résultat courant 651 VNA sur immobilisations cédées 658 Autres charges non courantes 659 Dotations non courantes 65 Charges non courantes 751 Produits de cession des immobilisations 757 Reprises sur subventions d'investissement 758 Autres produits non courants 759 Reprises des provisions réglementées 75 Produits non courants Résultat non courant Résultat

Variation Valeur %

2005

2 188

6 928 0 1 153 248 66 560 22 945 -24 -18 249 640 8 570 3 692 66 809 13 137 15 194 14 628 50 444 0 91 066 434 109

4 740 0 -3 14 776 2 213 2 726 -24 -33 24 395 523 638 -8 32 1 185 2 613 -3 531 360 -17 6 504 31 509

217% #DIV/0! -75% 11% 3% 13% #DIV/0! -220% 11% 6% 21% -11% 4% 10% 21% -19% 1% -100% 8% 8%

499 745 418 342 818

833 109 466 0 564 -196 833 943 -9 678 7 689 824 954 390 845

82 642 466 0 549 1 045 84 702 -5 356 7 190 79 536 48 027

11% #DIV/0! #DIV/0! 3660% -84% 11% 124% #DIV/0! 38% 11% 14%

364 364

571 571

0 207 207

#DIV/0! 57% 57%

99 325 2

67 41

426 62 342 880

108 -463 390 382

-32 -284 -2 0 -318 -525 47 502

-32% -87% -100% #DIV/0! -75% -847% 14%

6 496

22 5 431

6 496

5 453

22 -1 065 0 -1 043

#DIV/0! -16% #DIV/0! -16%

329 857 1 186 -4 267 386 115

0 0 -51 857 806 1 849 49 351

#DIV/0! #DIV/0! -13% #DIV/0! 212% -30% 15%

4 138 472 64 347 20 219 15 225 245 8 047 3 054 74 777 11 952 12 581 18 159 50 084 17 84 562 402 600 750 467

15 -1 241 749 241 -4 322

380 380 -6 116 336 764

42

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

II – Examen analytique des comptes de bilan au 31/12/05, site de Tétouan 1 – Passif Il n’existe pas de comptes de capitaux propres puisqu’il s’agit des états de synthèse relatifs à un site lié comptablement au siège avec un compte de liaison. 1.1 - Provision pour charges à répartir (5 843 KDH au 31/12/05; 0 KDH au 31/12/04; Variation : + 5 843 KDH) Elle correspond à la provision pour réhabilitation de carrières passée au niveau du siège en 2004 (et transférée par compte de liaison à Tétouan en 2005) pour un montant de 6200 KDH. La dotation de 2005 est de 500 KDH. De cette provision ont été repris 856 KDH correspondant aux charges réelles de l’année. 1.2 - Fournisseurs et effets à payer (46 800 KDH au 31/12/05; 57 286 MDH au 31/12/04; Variation : - 10 487 KDH) Le poste fournisseurs se compose essentiellement des comptes suivants : Fournisseurs (Frs) Frs retenue de garantie Frs - Effets À Payer (EAP) Frs - Factures Non Parvenues (FNP)

31/12/04 18 264 9 27 251 11 762

31/12/05 16 680 9 3 857 26 253

Variation -1 584 0 -23 394 14 491

L'analyse du délai de règlement fournisseurs, se présente comme suit: 31/12/2004 31/12/2005 Fournisseurs et comptes rattachés dont on déduit les FNP

45 524

20 546

Consommations Autres charges Variation de stock

225 245 24 596 1 085

249 639 28 331 -33 328

Total charges (HT) - FNP Total charges (TTC)

239 164 286 997

218 389 262 067

57

28

Délai de règlement

43

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Cette baisse du délai de règlement moyen s’explique par les importations du coke (matière première) qui ne sont plus payées par effet (de 90 à 150 jours) mais au comptant. Ceci fait baisser de façon significative le délai de règlement moyen des fournisseurs. D'après le management, la réduction du délai fournisseur permet au groupe de bénéficier de prestations de qualité et de pouvoir négocier des escomptes avec ses fournisseurs.

Le compte FNP est analysé en 2005. La société est en train d'apurer les soldes anciens ou en double emploi. D’après nos tests sur les FNP au 31/12/2005 les montants anciens à régulariser sont estimés à 690 KDH. Le risque sur les factures non parvenues reste donc limité. 1.3 - Personnel créditeur et organismes sociaux (8 227 KDH au 31/12/05; 10 435 MDH au 31/12/04; Variation : - 2 208 KDH) Le compte personnel et organismes sociaux est passé de 10 435 KDH à 8 227 KDH, soit une baisse de 2 208 KDH correspondant essentiellement à l’effet conjugué de la baisse des comptes dépôts épargne et des caisses de secours de 0,8 MDH, de la baisse des retenues de charge de personnel à payer pour 1,6 MDH et de la hausse des autres provisions pour assurance Accident de travail et responsabilité Civile (AT RC) (augmentation légale de cette assurance : multipliée par 2,5) pour un montant de 0,6 MDH comptabilisé via le compte de liaison. 1.4 - État créditeur (16 984 KDH au 31/12/05; 16 123 KDH au 31/12/04; Variation : + 861 KDH) Le solde est passé de 16 123 KDH à 16 984 KDH entre le 31 décembre 2004 et le 31 décembre 2005, soit une diminution de 861 KDH, due aux effets conjoints de : Ž L’augmentation de la taxe sur le ciment à payer instaurée durant l'exercice 2004 pour 0,6 MDH suite à un chiffre du mois de décembre 2005 de 64,5 MDH (53,5 MDH en décembre 2004);

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Ž L’augmentation de la TVA due de 0,6 MDH. Ceci s’explique par l’augmentation du chiffre d’affaires réalisé au mois de décembre 2005. 1.5 - Autres Créanciers ( 31 056 KDH au 31/12/05; 5 368 KDH au 31/12/04; Variation : + 21 789 KDH) Le compte autres créanciers se compose essentiellement des : Ž Factures d'immobilisations pour la réalisation des projets Silo stockage clinker, de la bande du Curvoduc (carrière), de l’installation des combustibles de substitution et de la salle centrale. Les montants budgétisés pour l’ensemble de ces projets avoisinent les 75 MDH. En 2005, un total de 30,6 MDH correspond aux factures non parvenues et fournisseurs d’immobilisations : il s’agit des fournisseurs suivants : ABB, ASA, Haver et Boeker. Ž Créditeurs divers pour 404 KDH. 1.6 - Comptes de régularisation passif (14 KDH au 31/12/05; 0 KDH au 31/12/04; Variation : + 14 KDH) Ces montants ne sont pas significatifs.

2 – Actif 2.1 - Immobilisations incorporelles nettes (50 000 KDH au 31/12/05; 50 000 KDH au 31/12/04 ; Variation : 0 KDH)

Immobilisations brutes Amortissements Immobilisations nettes

31/12/05 54 380 -4 380 50 000

31/12/04 54 380 -4 380 50 000

Variation 0 0 0

Les immobilisations incorporelles nettes se composent essentiellement de fonds de commerce pour 50 MDH.

45

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques 2.2 - Immobilisations corporelles nettes (499 856 KDH au 31/12/2005; 501 730 KDH au 31/12/04; Variation : - 5 773 KDH)

Immobilisations brutes Amortissements Immobilisations nettes

31/12/04 1 207 266 705 536 501 730

31/12/05 1 279 742 779 886 499 856

Variation 72 476 74 350 -1 874

Les immobilisations corporelles nettes sont passées de 501 730 KDH à 499 856 KDH, soit une baisse de 1 874 KDH due à l'effet conjugué des : Z Acquisitions au 31/12/05 pour 86 098 KDH composées essentiellement de :

- Silo ciment, clinker et ensacheuse : 29,1 MDH; - Nouvelle trémie de correction : 9 MDH; - Curvoduc : 2,8 MDH; - Système de contrôle : 8 MDH; - Installation des pneus déchiquetés : 4,3 MDH; - Nouvelle salle centrale : 4,3 MDH; - Remplacement des moteurs et résistances des ponts : 2,5 MDH; - Système de contrôle commande : 2,3 MDH… Z Mises en service pour un montant global de 26 383 KDH. Il s’agit principalement

de : - Remplacement du harnais commande : 3,7 MDH; - Analyseur four : 2 MDH; - Broyeur BK 3 : 1,6 MDH; - Mise à niveau de la tour d’échantillonnage : 1,3 MDH; - Stockage clinker : 1,9 MDH; - Remplacement du flasque concasseur : 3,4 MDH; - Ventilateur de tirage four : 6 MDH. Z Retrait des immobilisations réformées pour une valeur brute de 13,6 MDH.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

Pour les amortissements, il y a eu cette année une dotation supplémentaire de 86,3 MDH et une diminution des amortissements suite au retrait des immobilisations réformées amorties à hauteur de 11,7 MDH. 2.3 - Immobilisations financières nettes (12 608 KDH au 31/12/05; 11 960 KDH au 31/12/04 ; Variation : + 648 KDH) Ce poste correspond essentiellement aux prêts accordés au personnel pour 5,4 MDH et aux dépôts et cautionnements pour 7,1 MDH.

2.4 - Stocks de matières et de produits (68 920 KDH au 31/12/05; 106 476 KDH au 31/12/04; Variation : - 37 556 KDH) Le détail des stocks se présente comme suit :

Matières premières Matières et fournitures consommables Emballages Toiles filtrantes Farines / Cru dosé Clinker Produits finis Stock brut PROVISION DEP CONSOM Stock net de provision

31/12/04 4 878 84 075 2 083 749 1 058 9 853 3 780 106 476 106 476

31/12/05 3 606 60 646 2 333 1 661 673 1 534 2 695 73 148 -4 228 68 920

Variation -1 272 -23 429 250 912 -385 -8 319 -1 085 -33 328 -4 228 -37 556

Var % -26% -28% 12% 122% -36% -84% -29% -31% -35%

Un inventaire physique a été effectué à l'usine au mois de novembre 2005. Les principales variations concernent : ƒ Les matières consommables avec une diminution de 23,4 MDH concernant essentiellement le coke avec une diminution de 21,7 MDH; ƒ Le clinker avec une diminution de 8,3 MDH; ƒ Les produits finis avec une baisse de 1 MDH.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Selon le management une politique de réduction des stocks est appliquée pour optimiser le besoin en fonds de roulement d'exploitation. Ainsi, la direction a décidé de se débarrasser des stocks de pièces de rechange non utilisables ou à rotation lente et d'harmoniser les nomenclatures des articles en stock des usines afin de préparer le lancement des commandes centralisées pour l'ensemble des sites d'exploitation. 2.5 - Fournisseurs débiteurs avances et acomptes (2 528 KDH au 31/12/05; 624 KDH au 31/12/04; Variation : + 1 904 KDH) Ce poste se compose principalement des droits de douanes avancés à la direction des douanes avant la livraison de la marchandise. C’est un compte ponctuel qui varie selon les importations. 2.6 - Clients et effets à recevoir nets (36 423 DH au 31/12/05; 34 452 KDH au 31/12/04; Variation : + 1 971 KDH)

Clients Provision sur clients domestiques Clients nets de provision CA net Délais de recouvrement (en jours)

31/12/04 41 687 -7 235 28 710 749 241 14,0

31/12/05 43 262 -6 839 30 353 833 936 13,3

Variation 1 575 396 1 643

Var % 4% -5%

Le délai de règlement clients est resté stable à hauteur de 14 jours entre le 31/12/04 et le 31/12/05. Le faible délai de règlement des clients s'explique par le fait que la plupart des clients règlent au comptant (paiement Cash). Les principaux clients au 31/12/05 sont: - ITALSTRAD : 2,3 MDH; - SGTM : 11,5 MDH; - MATCO ALAMI : 0,6 MDH; - STAM : 0,7 MDH; - SNTM : 0,6 MDH.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques L'augmentation de l'encours client de 1,5 MDH est due essentiellement : o Aux nouveaux clients ITALSTRAD dont l'encours au 31/12/05 s'élève à

12,3 MDH contre 5 MDH au 31/12/04; o Au développement de nouveaux chantiers. Citons à titre d’exemple la double voie

ferroviaire soutraitée par la SGTM.

2.7 - État débiteur (6 173 KDH au 31/12/05; 7 574 KDH au 31/12/04; Variation : - 1 401 KDH) Le compte État débiteur a connu une baisse de 1,4 MDH. Cette baisse est la résultante de la diminution de la TVA déductible sur achats en importation pour 3,8 MDH. Ce compte est essentiellement alimenté au moment des livraisons de coke. Cette année la TVA sur l’importation du coke a été comptabilisée au niveau du siège; aussi en décembre 2004, une livraison de coke a gonflé le compte de TVA récupérable.

2.8 - Débiteurs divers (1 064 KDH au 31/12/05; 1 886 MDH au 31/12/04; Variation : - 822 KDH) Le solde du compte divers débiteurs est passé de 1 886 KDH à 1 064 KDH, soit une diminution de 228 KDH due essentiellement au règlement d’une facture de coke de 1 292 KDH, à une nouvelle refacturation de 56 KDH pour Tanger (bauxite) et à des refacturations de personnel pour Tétouan pour 157 KDH. 2.9 - Comptes de régularisation Actif (1 940 KDH au 31/12/05; 1 790 KDH au 31/12/04; Variation : + 150 KDH) Le solde des comptes de régularisation s'élève au 31 décembre 2005 à 1 940 KDH contre 1 790 KDH au 31 décembre 2004, soit une augmentation de 150 KDH correspondant au six mois d’assurance (du 1er semestre 2006) payée en 2005.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques 2.10 - Trésorerie Actif (10 113 KDH au 31/12/05; -3 122 KDH au 31/12/04; Variation : + 13 235 KDH) L’augmentation des comptes de trésorerie s’explique par les remises en banque des chèques clients. Luxor a remis à la BMCE plus de 5 MDH et à la BMCI 2 MDH de chèques clients au 31/12/05. Ils ont été transférés en janvier au compte du siège via cashpooling. Tous les excédents de trésorerie sont transférés aux comptes du siège pour être placés. Les états de rapprochement ont été préparés au 31/12/05, tous les suspens sont justifiés.

3 - Comptes de résultats 3.1 - Produits Chiffre d’affaires (833 936 KDH au 31/12/05; 749 241 KDH au 31/12/04; Variation : + 84 695 KDH) Le chiffre d'affaires total a enregistré une augmentation de 11 %. Cette variation s'analyse comme suit :

CPJ 45 SACS CPJ 45 VRAC CPJ 35 SACS VENTES BRUTES CIMENT GRIS Ristournes VENTES NETTES CIMENT GRIS Ciment blanc CPJ 45 SACS Clinker Transport sur ventes Ventes diverses CA TOTAL

31/12/04 % 31/12/05 % Variation 154 747 21,0% 180 698 21,8% 25 951 67 836 9,2% 96 127 11,6% 28 291 514 618 69,8% 550 269 66,5% 35 651 89 893 737 201 100,0% 827 094 100,0% -11 644 -1,6% -10 426 -1,3% 1 218 91 111 725 557 98,4% 816 668 98,7% 2 280 0,3% 1 689 0,2% -591 13 492 1,8% 2 469 0,3% -11 023 6 610 0,9% 11 734 1,4% 5 124 1 304 0,2% 1 376 0,2% 72 84 693 749 243 101,6% 833 936 100,8%

% Var 16,8% 41,7% 6,9% 12,2% -10,5% 12,6% -25,9% -81,7% 77,5% 5,5% 11,3%

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Ventes brutes de ciment gris (827 MDH au 31/12/05; 737 MDH au 31/12/04; Variation : + 90 MDH) Les ventes de ciment gris ont enregistré une augmentation de 90 MDH, soit 12,2 % de plus par rapport à l’année 2004. Cette augmentation est le résultat d'un effet volume de 9 %. Le volume des ventes est passé de 1 086 KT à fin décembre 2004 à 1 180 KT à fin décembre 2005, soit un accroissement de 94 KT (9 %). L'accroissement du volume des ventes s'explique principalement par la relance de certains programmes d'habitat social dans le cadre du fonds Hassan II. Par ailleurs, d'importantes livraisons ont été effectuées à plusieurs chantiers importants tels que l'autoroute de Asilah / Sidi Yamani, le nouveau barrage piloté par le groupe ITALSTRAD, et la double voie ferroviaire pilotée par SGTM. Le prix moyen de vente du ciment (PMVC) gris a augmenté par rapport à l'année dernière de 3,6% passant de 668,2 Dhs /T à 692,4 Dhs /T ; se situant à 668,7 Dhs/T pour le CPJ 45 vrac, 733,8 Dhs/T pour le CPJ 45 sac et 684 Dhs/T pour le CPJ 35 sac.

CPJ 35 S CPJ 45 S CPJ 45 V Total ciment

PMVC en 2004 PMVC en 2005 Variation 662,5 684 715,3 733,8 613,2 668,7 668,2 692,4

Var % 21,5 18,5 55,5 24,2

3,2% 2,6% 9,1% 3,6%

Les ventes de CPJ 35 sac, CPJ 45 sac et CPJ 45 vrac sont passées respectivement de 71%, 20%, 10% au 31/12/04 à 67%, 21%, 12% au 31/12/05. Il est à noter que le prix moyen de vente du CPJ 45 est de 709,7 Dhs/T contre 684,0 Dhs/T pour le CPJ 35. Cette variation des prix de vente des produits a contribué à l'augmentation du chiffre d'affaires.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

CPJ 35 S CPJ 45 S CPJ 45 V Total

Ventes 12/04 KT 768 214 104 1086

% Ventes 12/05 KT 71% 794 20% 242 10% 143 100% 1179

% Ecarts KT 67% 26 21% 28 12% 39 100% 93

% 28% 30% 42% 100%

Ventes nettes de ciment gris (816 668 KDH au 31/12/05; 725 557 KDH au 31/12/04; Variation : + 91 111 KDH) Les ventes nettes de ciment gris ont enregistré une hausse (12,6 %) supérieure à celle des ventes brutes (12,2 %). Ceci s'explique par la baisse de la ristourne moyenne par tonne qui est passée de 11 Dhs HT/T en 2004 à 9 Dhs HT/T en 2005. Ventes

Clinker

(2

462

KDH

au

31/12/05;

13

492

KDH

au

31/12/04);

Variation : - 11 030 KDH) Les ventes de Clinker au 31/12/04 concernaient un surplus d'approvisionnement des usines de Tanger et Tétouan suite à la fermeture prochaine de l'usine Tétouan 1. Les quantités vendues au 31/12/04 s'élevaient à 36 KT pour un prix moyen de vente de 370 Dhs/T, contre 6,6 KT pour un prix moyen de 370 Dhs/T en 2005. Transport sur ventes (11 735 KDH au 31/12/05; 6610 KDH au 31/12/04; Variation : + 5125 KDH)

Transport sur ventes Chiffre d'affaires Ratio Transport/CA

31/12/04 6 610 740 413 0,89%

31/12/05 Variation 11 734 5 124 821 066 80 653 1,43% 0,54%

L'augmentation des recettes de transport s'explique essentiellement par l'augmentation des quantités vendues ainsi que le développement du service (rendu) et la fidélisation des clients optant pour le service rendu.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques 3.2 - Charges 3.2.1 - Achats consommés (249 640 KDH au 31/12/05; 225 245 KDH au 31/12/04; Variation : + 24 395 KDH) Le coût unitaire de production est passé de 151,3 Dhs/T en décembre 2004 à 161,6 Dhs/T en décembre 2005 soit une augmentation de 7%. Cette variation s’explique principalement par l’augmentation du prix du coke qui est passé de 107,5 en décembre 2004 à 112,5 en décembre 2005 soit une hausse de 5% (en unité de valeur). Calcul du taux de marge : Chiffre d'affaires Variation de stock Achats consommés Taux de marge

31/12/04 749 243 -4 433 225 245 69,8%

31/12/05 Variation Var en % 833 936 84 693 11% -9 678 -5 245 118% 249 640 24 395 11% 69,7% 0 0%

Le taux de marge est resté stable entre décembre 2004 (69,8%) et décembre 2005 (69,7%). Cette situation est due à une compensation entre l’augmentation du coût unitaire et celle du prix de vente.

3.2.2 - Autres charges externes (28 331 KDH au 31/12/05; 24 533 KDH au 31/12/04; Variation : + 3 798 KDH) L'augmentation des charges externes s'explique essentiellement par les effets conjugués de: ¾

L’augmentation des charges de transport sur ventes de 4,3 MDH passant de 6,5 MDH en décembre 2004 à 10,8 MDH en décembre 2005 suite à l'augmentation du volume des ventes et le développement du service rendu ;

¾

La baisse des frais de publicité d’environ 2 MDH.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques 3.2.3 - Impôts et taxes (14 628 KDH au 31/12/05 ; 18 159 KDH au 31/12/04; Variation : - 3 531 KDH) La diminution des impôts et taxes s’explique par la baisse de la patente et de la taxe urbaine et d’édilité suite à la diminution de la base de calcul des dites taxes. Cela est dû à la baisse de l’assiette taux fixe de 3 % (au lieu de 3% sur les terrains, 4% sur les constructions, les matériels et outillages).

Charges de personnel

(50 444 KDH au 31/12/05; 50 084 KDH au 31/12/04;

Variation : + 360 KDH) Les charges de personnel sont restées stables à hauteur de 50 MDH. Ceci s’explique par l’effet conjugué : Ž D’une diminution des salaires des cadres versés au siège, suite à des départs en retraite ou des transferts à la nouvelle entité de Tétouan (5 cadres) ; Ž Des recrutements de personnel en 2005, essentiellement des agents de maîtrise (au nombre de 13).

Dotations aux amortissements et aux provisions (91 066 KDH au 31/12/05; 84 562 KDH au 31/12/04; Variation : + 6 504 KDH) L'augmentation des dotations aux amortissements et aux provisions s'explique par : •

Une dotation pour dépréciation des pièces de rechange anciennes ou à rotation lente pour un montant de 4,2 MDH. Le recensement des pièces de rechange est effectué sur la base du listing de l'inventaire permanent ;

•

L'augmentation des dotations aux amortissements des immobilisations corporelles de 2,2 MDH suite aux nouveaux investissements réalisés à partir du deuxième semestre de l'exercice 2004 ;

•

Une baisse des dotations pour dépréciation des comptes clients de 0,3 KDH. Aucune dotation aux provisions pour dépréciation des comptes clients n’a été comptabilisée cette année. 54

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques •

Une nouvelle dotation pour dépréciation du stock en 2005 d’une valeur de 4,2 MDH ;

•

Une dotation pour réhabilitation de carrière à Tétouan d’une valeur de 0,5 MDH.

3.3 - Résultat financier (-463 KDH au 31/12/05; 62 KDH au 31/12/04; Variation : - 525 KDH Le résultat financier a diminué de 525 KDH, passant d'un gain financier de 62 KDH à une perte financière de 463 KDH. La diminution du résultat financier est due particulièrement à la perte de change de 571 KDH enregistrée au cours de l'exercice suite à la négociation du taux à terme du dollar supérieure au cours réel (ce dernier ayant baissé).

3.4 - Résultat non courant

(- 4 267 KDH au 31/12/05; - 6 116 KDH au 31/12/04;

Variation : + 1 849 KDH) Le résultat non courant a connu une hausse de 1 849 KDH trouvant sa justification dans les : ƒ Charges exceptionnelles : - Indemnités de départs 3,6 MDH au 31/12/05; - Provision pour frais de démontage des stocks réformés pour 900 KDH; - Frais de réhabilitation de carrières à hauteur de 856 KDH. ƒ Produits exceptionnels : - Reprise de la provision pour réhabilitation de carrières : 856 KDH; - Remboursements OFPPT et sinistres : 323 KDH.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

III - Conclusion de l’étude Il ressort que l'examen analytique peut nous permettre d'identifier aussi bien des risques accrus que des changements intervenus dans l'activité ou dans les systèmes comptables. Les informations obtenues peuvent également nous indiquer que l'hypothèse de continuité de l'exploitation risque de ne plus être appropriée et attirer notre attention sur des points qui peuvent donner lieu à des commentaires sur la marche de l'entreprise. Ces informations seront utilisées, en liaison avec la connaissance de l'activité du client et la détermination du seuil de signification préalable, pour identifier les risques ou les erreurs potentielles pouvant survenir lors de l’établissement des comptes de la société. Ainsi, la revue analytique permettra d'établir des plans d'audit par compte qui seront utilisés lors de la phase finale de validation des comptes.

56

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

57

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques La revue analytique est un outil indispensable pour la détection des risques et donc pour le contrôle interne et le contrôle de gestion : ainsi, la mission qui a été entreprise au cours du mois de février 2005 au sein de l’entreprise Luxor consiste à entreprendre un diagnostic des systèmes de contrôle de l’établissement. Cette mission avait pour objectif : 9 D’identifier et d’évaluer les principaux risques qui pourraient menacer les objectifs de la Direction Générale; 9 D’évaluer les systèmes de contrôle existants devant couvrir les principaux risques; 9 De définir un plan d’actions indiquant les systèmes de contrôle à mettre en œuvre ou à améliorer. La mise en œuvre du plan d’actions doit permettre une meilleure gestion des risques et l’amélioration de l’environnement de contrôle de l’entreprise. La présente partie comprend dans un premier temps, le diagnostic et l’évaluation des risques encourus par le client. Dans un deuxième temps nous nous intéresserons aux plans détaillés proposés au client par notre cabinet qui a pour but une meilleure réalisation de ses objectifs. Nous rappelons que l’objectif de l’intervention n’était pas d’entreprendre une évaluation détaillée des systèmes de contrôles existants ni à les tester pour s’assurer qu’ils fonctionnent correctement mais d’accompagner le client dans la démarche d’évaluation de ses risques et des systèmes de contrôle. Les travaux entrepris, depuis l’identification des objectifs jusqu’à l’élaboration des plans d’actions, ont été réalisés principalement sur la base d’entretiens avec les responsables de l’entreprise Luxor dans un esprit de transparence et de coopération.

58

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

SECTION I : DIAGNOSTIC DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE

I - Identification des objectifs de la DG Ce travail a été entrepris sur la base d’entretiens avec la Direction Générale. Suite à ces entretiens, 8 objectifs ont été identifiés. Certains d’entre eux ont une priorité élevée, nous leur accorderons de ce fait, la lettre E en guise d’annotation, d’autres sont de priorité moyenne et seront désignés par la lettre M. Ainsi, les 8 objectifs fixés par le client sont énumérés comme suit : 9 Financement (E) : Assurer le financement de l’activité; 9 Rentabilité(E) : Avoir une meilleure connaissance du niveau d’endettement des demandeurs de crédit et faire baisser les impayés; 9 Recouvrement (E) : Améliorer les procédures en place; 9 Trésorerie (E) : Conserver une gestion prudente de la trésorerie; 9 Part de marché (M) : Améliorer les parts de marché; 9 Humain (M): Disposer de personnel plus ou moins qualifié selon les tâches voulues; 9 Stratégie (M): Tenir compte de la concurrence; 9 Réglementaire (E): Respecter la réglementation interne.

II - Évaluation des principaux risques (pouvant affecter les objectifs de la Direction Générale) Sur la base de ces objectifs, et suite aux conclusions tirées de notre revue analytique précédemment citée nous avons entrepris une série d’entretiens avec la Direction Générale ainsi que les principaux responsables de l’entreprise Luxor afin

59

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques d’identifier les plus importantes et les plus significatives zones de risques qui peuvent affecter ces mêmes objectifs. Il est à noter que 31 risques ont été identifiés et peuvent être classés selon leur degré d’importance. Avant de dresser un tableau récapitulatif des résultats de nos entretiens concernant la détection des principales zones de risques, il serait judicieux de donner une définition brève, mais exhaustive de ces mêmes risques.

1 - Définition des risques 1.1 - Risque de marché On entend par risque de marché, les risques de pertes qui peuvent résulter des fluctuations des prix de matières, ou des propositions susceptibles d’engendrer un risque de change à terme et au comptant.

1.2 - Risque global de taux d’intérêt Le risque global de taux d’intérêt se définit comme l’impact négatif que pourrait avoir une évolution défavorable des taux d’intérêt sur la situation financière de l’établissement si un crédit est octroyé par la société.

1.3 - Risque de liquidité Le risque de liquidité s’entend comme le risque pour la société de ne pas pouvoir s’acquitter, dans des conditions normales, de ses engagements à leur échéance.

1.4 - Risque de règlement Le risque de règlement est risque de survenance, au cours du délai nécessaire pour le dénouement de l’opération de règlement, d’une défaillance ou de difficultés qui empêchent la société d’honorer ses engagements à l’égard du contractant.

60

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques 1.5 - Risque informatique Le risque informatique peut correspondre au risque de survenance de dysfonctionnements ou de rupture dans le fonctionnement du système de traitement de l’information, imputables à des défaillances dans le matériel ou à des erreurs, des manipulations ou autres motifs (virus) affectant les programmes d’exécution.

1.6 - Risque juridique Le risque juridique s’entend comme le risque de survenance de litiges susceptibles d’engager la responsabilité de la société du fait d’imprécisions, de lacunes ou d’insuffisances dans les contrats et autres actes de nature juridique la liant à des tiers. Après ce bref rappel, nous passons à l’étape suivante qui est l’énumération des risques. Nous avons présenté sur les tableaux suivants les risques identifiés, catégorisées selon le degré d’importance et classés par ordre décroissant d’importance.

2 - Énumération des risques N° risque

Nature

R5

Crédit

Risque Taux d’incidents de paiements élevé - Défaillance des clients

R1

Crédit

- Incapacité à honorer le remboursement de crédits Incapacité de trouver des sources de financement

R11

Liquidité

ou réticence des banques à refinancer l’activité Incapacité de tisser des alliances avec un partenaire étranger ou national, marginalisation

R 33

Stratégie

de l’activité dans un environnement très concurrentiel

R28

Humain

Perte de personnel compétent

R27

Humain

Qualifications insuffisantes du personnel (non

61

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques spécialisation) R21

Informatique

Procédures

d’exploitation

insuffisamment

contrôlées R18

Informatique

Perte de continuité d’exploitation

R23

Informatique

Procédures de maintenance pas assez contrôlées

R7

Crédit

Dépréciation

insuffisante

des

créances

en

souffrance R8

Crédit

R29

Humain

Recouvrement insuffisant des créances Incapacité de trouver un personnel qualifié et compétent

R19

Informatique

Perte de la confidentialité des informations

R32

Stratégie

Absence de stratégie de développement

R9

Taux d’intérêt

Changement des taux de refinancement

R16

Opérationnel

Non respect des budgets et prévisions fixés par la Direction Incapacité

R20

Informatique

d’information

de

développer conforme

aux

un

système

attentes

des

utilisateurs. Non respect de la réglementation en vigueur R25

Juridique

(code de commerce, code de travail...) Pénalité ou perte d’agrément Incapacité de faire face à ses exigibilités et d’honorer les engagements de financement

R13

Liquidité

envers la clientèle -

Appréciation inadéquate des dossiers de crédit (système de notation interne)

R2

Crédit

- Absence d’informations sur des clients douteux (liste noire)

R22

Informatique

R26

Humain

Procédures de développement inadaptées Organisation non adaptée à l’activité

62

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques R30

Humain

Grève du personnel

Effondrement du cours de bourse du fait d’une R34

Stratégie

mauvaise communication financière Classification

R6

Crédit

R12

Liquidité

inadéquate

des

créances

en

souffrance Mauvaise appréciation des entrées et de sorties de trésorerie

R17

Opérationnel

Ne pas répondre de manière rapide à la clientèle Lacunes ou imprécisions dans la rédaction de

R24

Juridique

contrats entraînant un litige Dépassement des seuils tolérés des encours de

R4

Crédit

R31

Humain

crédit, des impayés et des créances en souffrance Fraude Coût élevé des opérations de financement auprès

R10

Taux d’intérêt

des banques

III - Évaluation du système de contrôle interne Nous présentons ci-après une évaluation générale de l’environnement de contrôle dans une première section, puis une évaluation des systèmes de contrôle devant exister pour couvrir les risques précédemment identifiés en deuxième lieu.

1 - Évaluation de l’environnement de contrôle interne Cette évaluation a été entreprise lors des séances de travail avec la Direction Générale et les principaux responsables. Elle s’appuie sur les concepts du COSO report qui présente les fondations du contrôle interne au sein d’une organisation au travers de 5 éléments : 63

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

Domaine de

Ce qui existe au sein de

COSO

l’entreprise

Ce qui peut être amélioré

9 Sens de responsabilité, 9 C1 : de l’éthique 9 Respect

de

ses

valeurs

de

compétence) 9 C2 :

9 Volonté de transparence de contrôle

des

l’entreprise Luxor (éthique, engagement à la

partenaires 1. Environnement 9 Souci

Formalisation

d’amélioration

des performances

(assez satisfaisant) 9 Direction

Renforcement

du

personnel

pour

certaines tâches, pour améliorer la rapidité des opérations et assurer la séparation des tâches sensibles

assez 9 C3 : Meilleure formalisation des rôles et

participative

responsabilités

9 Organisation structurée

9 C4 : Formalisation de la politique de ressources humaines 9 C5 : Définition et mise en place d’un comité d’audit

9 C6 : Formalisation des objectifs de la Direction

par

d’entreprise, 9 La

présente

2. Évaluation des

constitue

risques (faible)

action

la

d’identification

mission

exemple et

partage

dans des

un

plan

objectifs

principaux avec le personnel

première 9 C7 : Définition et mise en place de formelle et

mécanismes pour identifier et couvrir les risques principaux

d’évaluation des risques 9 C8 : Définition des limites acceptables de risque par activité 9 C9 : Définition et mise en place de mécanismes pour gérer les changements dans l’organisation

64

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques 9 Existence 3.

Activités

de

d’opérations 9 C10 : Formalisation de l’ensemble des

de contrôle des activités

systèmes de contrôle existants 9 C11 :

contrôle (insuffisant)

Établissement

de

manuels

de

procédures complets 9 Système d’information 9 C12 : Définition de la stratégie informatique qui permet de collecter 9 C13 : Définition et mise en place d’une

4. Information et

les informations pour

communication

gérer l’activité

(insuffisant)

9 Efforts

politique de communication efficace

de

communication par la Direction 9 Réunions

5. Monitoring des

de

service 9 C14 : Réalisation et matérialisation des

entre les membres de la

opérations de contrôle dans le flux continue

Direction

de l’activité

9 Rapprochement

systèmes de

contrôle

contrôle

opérationnels

(insuffisant)

Direction

de 9 C15 : Nomination d’un responsable du

par

les de

respect du contrôle interne

la

9 Prise en compte par la Direction

des

recommandations externes

65

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

2 - Évaluation des systèmes de contrôles devant couvrir les risques menaçant les objectifs du client Par rapport aux risques énumérés précédemment accompagnés de leurs références, notre travail consiste dans cette partie à évaluer les différents systèmes de contrôle de l’entreprise Luxor. Tableau d’évaluation des systèmes de contrôle Référence risque

Systèmes de contrôle complémentaires

Systèmes de Contrôle existants

à mettre en place

9 Revue régulière du niveau des 9 Circulariser les clients les plus importants R5 :

impayés par client et relance des

pour confirmer le solde des créances et éditer

Crédit

impayés selon une procédure déjà

périodiquement la balance âgée

approuvée 9 Liste des impayés automatisée R1 : Crédit

9 Vérification

de

la

capacité

de 9 Généralisation de la fixation d’un plafond

remboursement des clients

acceptable d’endettement

9 Appel aux actionnaires : situation 9 Pas de contrôle supplémentaire R11 : Liquidité R33 : Stratégie

financière saine permettant le recours à l’endettement bancaire 9 Bonne connaissance du marché et 9 Surveillance de l’évolution du marché, des des acteurs

nouveaux entrants et de la stratégie de développement des concurrents

R28

9 Absence de politique de gestion des 9 Mise en place d’une politique de gestion des carrières des cadres

carrières des cadres

9 Encadrement du personnel par des 9 Renforcement responsables compétents R27 : Humain

de

l’encadrement

des

employés 9 Établissement de plans de formation du personnel 9 Évaluation interne des compétences et qualifications nécessaires pour les différentes fonctions de l’établissement

66

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques 9 Plan de recrutement de personnel qualifié après les départs réguliers du personnel plus âgé en retraite R21 : Informatique

9 Absence de procédures formalisées 9 Mise en place d’un référentiel de principes et d’exploitation

de procédures informatiques couvrant les procédures d’exploitation informatique

R18 : Informatique

9 Plan de continuité d’exploitation non 9 Mise en place d’un plan de continuité formalisé

d’exploitation, couvrant notamment le plan de secours informatique

R23 : Informatique

9 Absence

de

procédures

de 9 Mise en place d’un référentiel de principes et

maintenance formalisées

de procédures informatiques couvrant les procédures de maintenance informatique

R7 : Crédit

9 Revue et approbation des provisions 9 Documentation des exceptions aux règles de constatées par la Direction Générale 9 Recouvrement

entrepris

par

provisions établies

les 9 Renforcement

agents indépendants

de

la

politique

de

recouvrement et de contentieux

9 Suivi de la réalisation des objectifs 9 Renforcement des responsables chargés de R8 :

assignés aux agents de recouvrement

l’encadrement et du contrôle des agents de

par les responsables du recouvrement

recouvrement de manière à couvrir la totalité

Crédit

de la clientèle 9 Fixation

d’un

plan

d’intervention

des

responsables du recouvrement à y recourir après un nombre défini de relances du centre d’appels 9 Définition du profil des postes à 9 Plans de ressources humaines couvrant tous R29 :

pourvoir et recours à un cabinet de

les aspects d’une gestion de carrière : le

Humain

recrutement pour la recherche de

recrutement, l’évaluation des performances,

candidats

la promotion, la formation et le suivi des carrières...

R19 : Informatique R32 : Stratégie

9 Existence d’un contrôle de sécurité 9 Mise en place d’une politique de sécurité pour accéder aux applications

informatique

9 Stratégie de développement définie 9 Formalisation par le Conseil d’Administration

d’un

plan

d’entreprise

comprenant des objectifs mesurables et

67

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques partagés par le Conseil 9 Suivi et négociation des taux avec les 9 Entreprendre des études de financement pour R9 :

banques par la Direction Générale

Taux d’intérêt

évaluer l’impact des changements des taux d’intérêt sur la situation financière

9 Système

actuel

répondant 9 Mise en place d’une stratégie informatique

globalement aux attentes de base des

découlant de la stratégie d’entreprise et

utilisateurs

permettant

l’utilisation

du

système

de

notation interne et d’évaluation de la performance 9 Mise en place d’un référentiel de principes et

R20 : Informatique

de procédures informatiques permettant de maîtriser les opérations supportées par les systèmes informatiques 9 Mise en place d’un référentiel de principes et de procédures informatiques couvrant la stratégie

informatique,

la

sélection

de

progiciel et le développement des systèmes 9 Suivi des cumuls de fonction au 9 Vérifier que les mandataires sociaux de la R25 :

niveau de la Direction

société respectent l’interdiction du cumul de

Juridique

ces fonctions avec les fonctions de direction dans toute autre entreprise

R13 : Liquidité

9 Suivi régulier de la trésorerie par le 9 Pas de contrôle complémentaire proposé Directeur Général 9 Bonne capacité d’endettement 9 Vérification

des

informations 9 Vérification systématique des informations

fournies par le client

fournies par le client auprès des tiers

9 Relance écrite systématique dès le premier impayé R2 : Crédit

(banques, employeurs, conservation foncière, etc...)

9 Existence d’un système de notation 9 Mise en place d’un système de notation interne pour la catégorie seule des salariés 9 Prise en compte de la situation financière des clients potentiels et

interne 9 Définition des règles de gestion par rapport aux impayés par importance du client et état du marché

68

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques des garanties présentées pour l’octroi 9 Formalisation et archivage de l’analyse, des de crédit

critères pris en compte et de la méthode

9 Existence de systèmes de délégation

9 Exploitation systématique des données du

pour l’octroi de crédit 9 Décision

de

d’appréciation du délai client

en

recouvrement pour la fixation des lignes de

conformité pour les crédits les plus

conduite en matière d’octroi de crédit et

importants

suivi des réalisations par rapport aux lignes

9 Recherche

crédit

prise

d’antécédents

avant

fixées 9 Formalisation des limites globales de crédit

l’octroi d’un nouveau crédit

tolérées R22 : Informatique

9 Absence

de

de 9 Mise en place d’un référentiel de principes et

procédures

développement formalisées

de procédures informatiques couvrant les procédures de développement informatique

R26 : Humain

9 Contrôle des opérations quotidiennes 9 Mise en place de manuels de procédures et

contrôle

périodique

par

les

(compléter les documents existants) 9 Disposer d’une bonne séparation des tâches

directeurs et chefs de service 9 Séparation des tâches entre exécution

au niveau des activités sensibles ou critiques

et contrôle 9 Amélioration du climat social en 9 Prise en compte de la satisfaction du R30 :

prenant en compte les doléances du

personnel

personnel

annuels

lors

d’entretiens

individuels

9 Renforcement de la communication interne :

Humain

adhésion du personnel aux objectifs de la Direction par un système de direction participative par objectifs R34 :

9 Pas de stratégie particulière

9 Définir une politique de communication

Stratégie

financière

R6 :

9 Classification

Crédit

souffrance

des (à

créances partir

en 9 Contrôle des exceptions de classification par

d’états

la Direction Financière

informatiques) R12 : Liquidité R17 :

9 Contrôle de la trésorerie au jour le 9 Mise en place du logiciel de trésorerie acquis jour 9 La structure de la société permet de 9 Pas de contrôle supplémentaire proposé

69

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Opérationnel

répondre de manière pro-active à la clientèle

R24 :

9 Pas de contrôle spécifique

9 Revue juridique des différentes conventions

Juridique

liant la société à un tiers ou à des sociétés du groupe 9 Enclenchement systématique de la 9 Procédure de contentieux à formaliser procédure de recouvrement dès le 9 Renforcement des moyens humains et premier impayé

R4 : Crédit

matériels de la cellule contentieux (revue

9 Enclenchement de la procédure de

globale de la politique de recouvrement)

recouvrement à l’issu de l’examen des états d’impayés 9 Enclenchement de la procédure de contentieux à l’issu du troisième impayé (non systématique) 9 Existence d’un code de conduite 9 Formaliser les principes éthiques énoncés

R31 : Humain

implicite. Valeurs éthiques imposées

par la Direction Générale

par la Direction 9 Suivi régulier de la trésorerie

9 Instauration d’un système de suivi de la trésorerie : suivi des dates de valeur,

R10 :

vérification des échelles d’intérêt, des agios

Trésorerie

bancaires et des budgets de trésorerie; rapprochement quotidien entre la situation de trésorerie déterminée par la société et la situation communiquée par les banques 9 Utilisation du progiciel de trésorerie acquis 9 Système d’information permettant la 9 Pas de contrôle complémentaire proposé saisie

et

l’enregistrement

des

R15 :

données comptables, et ne présentant

opérationnel

pas de dysfonctionnement connu ayant un impact sur l’information financière

R14 :

9 Surveillance et respect des ratios 9 Pas de contrôle supplémentaire proposé

70

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Liquidité

réglementaires d’endettement par la Direction Générale

R3 : crédit

9 Suivi du risque de crédit par la 9 Évaluation du risque en fonction de l’histoire Direction

Commerciale

Direction Générale

et

la

des incidents de paiement (comportement du client tout au long de la durée de prêt)

71

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

SECTION II : PLAN D’ACTIONS À METTRE EN OEUVRE PAR LA SOCIÉTÉ LUXOR

Nous avons détaillé dans les paragraphes suivants les plans d’actions pour la gestion du crédit, des ressources humaines et de l’informatique.

I - Plan d’actions visant au renforcement général du contrôle interne Risques ou

Actions à mettre en œuvre

points

Délai de

couverts par

Mise en

les actions

œuvre*

Responsabilité

proposées 9 Création d’un comité d’Audit qui veillera à la

C5

2 mois

cohérence des dispositifs de contrôle et à la mise

Conseil d’Administration

en place de mesures correctives pour combler les lacunes dans le système de contrôle interne 9 Définir clairement les niveaux d’autorité, de

C3

6 mois

responsabilité et les domaines d’intervention

Direction Générale

des unités opérationnelles 9 Nommer un responsable du contrôle interne

C15

2 mois

qui sera chargé de l’évaluation des systèmes de

Direction Générale

contrôle 9 Formaliser les activités, les systèmes de C10/C11/C14 contrôle et les procédures de reporting sur

5à6

Direction

mois

Générale

3 mois

Direction

l’efficacité des systèmes de contrôle 9 Déterminer les limites acceptables de risques

C8

72

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Générale/Conseil d’administration 9 Établir un plan d’entreprise identifiant les C1/C6/C13/R objectifs stratégiques à moyen ou long terme et

6 mois

33/R34

Direction Générale/Conseil

présentant les plans opérationnels à mettre en

d’administration

œuvre à court terme 9 Communication de ces objectifs au personnel 9 Le plan comprend également une présentation du marché avec ses opportunités et ses menaces 9 Mettre

en

place

des

procédures

pour

C7/C9

6 mois

l’évaluation des risques et pour l’évaluation des

Direction Générale

systèmes de contrôle interne. La présente étude pourra servir de base au client dans la mise en œuvre de ses procédures 9 S’assurer de la stricte séparation des tâches

C2

6 mois

Direction

(initiation, exécution, contrôle) pour les activités

Générale/Conseil

les plus sensibles

d’administration

9 Manuel de contrôle interne : compléter les manuels de procédures existants en précisant le

C10/C11

6 mois

Direction Générale

rôle, les responsabilités et les niveaux de contrôle (voir paragraphe ultérieur) *le délai de mise en œuvre indiqué dépend de l’étendue des travaux entrepris et des ressources engagées.

73

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

II - Plans d’actions visant à couvrir les risques identifiés qui menacent les objectifs de l’entreprise X Nous avons regroupé sous la forme de plans d’actions la majeure partie des recommandations. Les autres recommandations qui ne figurent pas dans ces plans doivent aussi être traitées par le client : R9, R10, R15, R16, R17, R18, R19, R24, R25, R30, R33, R34. Nous recommandons à la Direction Générale de nommer une personne qui sera chargée de compléter les plans d’actions et du suivi de la mise en œuvre des actions.

Risques Actions en mettre en œuvre

couverts par

Délai de mise en

les actions

œuvre

Responsabilité

proposées R1 à R8

Crédit : 9 Définition des critères d’appréciation

B10

du risque de crédit

De 6 mois à 18 mois Direction du NB : le délai de développement mise en œuvre peut

9 Mise en place d’un système de notation

dépendre

interne

des

décisions à prendre

9 Renforcement

de

l’efficacité

du

concernant

recouvrement

la

refonte ou non du

9 Définition de règles de gestion basées

système

sur l’historique des impayés et des

d’information

créances irrécouvrables pour diminuer le risque crédit C12/

Informatique : 9 Mise en place d’un référentiel de principes informatiques

et

de

R20à R23

3 mois

Service informatique

procédures (exploitation,

74

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques développement et maintenance)

NB : la définition

9 Définition d’une politique de sécurité

d’un

et de continuité d’exploitation

schéma

directeur

9 Élaboration d’un schéma directeur

informatique

informatique

être

peut

rapidement

Au delà des risques identifiés, le client doit

entreprise, la refonte

statuer sur la pérennité du système actuel

éventuelle

développé en interne qui aurait peu de

système

chances d’évoluer en cas de départ des

informatique

principaux responsables informatiques

nécessiter un délai

d’un peut

de 12 à 18 mois R11 à R14

Trésorerie :

Directeur

9 Renforcement des moyens humains

Général

9 Mise en place de l’outil de gestion de

6 mois

trésorerie 9 Élaboration et mise à jour quotidienne du planning prévisionnel des entrées et sorties de trésorerie C4/

Ressources humaines : 9 Définition d’un plan de gestion de

Directeur

R26 à R31

Général

ressources humaines couvrant tous les aspects d’une gestion de carrière (procédure

de

6 mois

recrutement,

d’évaluation et de promotion; suivi des carrières)

75

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

III - Plan d’actions visant la mise en place de manuels de procédures utilisateurs Nous citons ci-après les risques et les principes qui devraient être mis en place : Z Organisation des départements (définition du rôle, responsabilités, tâches)

1. département comptable 2. direction recouvrement 3. service contentieux 4. service informatique. Z Organisation des comités (membres, responsabilités, fréquence de réunion,

décisions prises) 1. comité de direction 2. comité de crédit et de recouvrement 3. comité d’audit 4. comité informatique 5. comité des ressources humaines 6. comité de trésorerie. Z Procédures comptables

1. principes comptables retenus 2. méthodes d’évaluation 3. plan de compte et annotation sur le fonctionnement des comptes 4. comptabilisation des opérations (achat, production, paie, immobilisations, opérations diverses) 5. établissement des obligations déclaratives : TVA, liasse fiscale, état 9421 IGR, CNSS, mutuelle et retraite 6. budget et reporting interne 7. reporting externe : états financiers annuels.

76

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Z Procédures de gestion de la chaîne de crédits

1. ouverture de dossier 2. collecte et vérification des informations 3. évaluation de dossier – notation interne 4. acceptation 5. mise à disposition du crédit 6. clôture d’un crédit 7. relance des clients en incident de paiement 8. gestion du recouvrement 9. gestion du contentieux 10. classification des crédits 11. élaboration de reporting de gestion et des tableaux de bord, dont ceux de risque crédit. Z Autres procédures

1. gestion des achats 2. gestion du personnel (recrutement, paie, évaluation) 3. gestion des immobilisations 4. gestion de trésorerie 5. procédures informatiques.

77

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

IV - Mise en place d’un système de scoring Nous présentons dans cette partie les principaux éléments d’un système de scoring, l’objectif principal étant l’optimisation de la gestion du risque de crédit afin d’augmenter la rentabilité de l’activité. Le schéma ci-dessous montre de manière très synthétique les principaux éléments d’une gestion de crédit :

Incidents

Encours recouvrement

Client

Octroi

Encours sain Régularisations

Encours contentieux

Encours surendettement

Fidélisation Le système de scoring consiste à : Ž Mesurer de manière permanente et précise le risque de crédit dans toutes les phases de traitement; Ž Entreprendre des économies d’échelle par l’automatisation et la standardisation des opérations; Ž Contrôler la politique de risque. Nous présentons ci-après les principaux éléments d’un score, les avantages et les objectifs stratégiques du scoring et les étapes à suivre pour bâtir un système de scoring

78

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

1 - Les principaux éléments d’un score Un score est une fonction statistique permettant d’estimer la probabilité de défaut d’un emprunteur sur la base : o d’un critère de risque à expliquer (par exemple : 3 impayés dans les 18 premiers

mois); o de

caractéristiques

socioprofessionnelles

(âge,

profession,

ancienneté

professionnelle, ancienneté dans l’habitation, etc...); o de l’observation de l’historique du comportement de générations de crédits plus

anciennes. Nous présentons dans le schéma ci-dessous l’exemple d’un score d’octroi :

Données demandées

Données calculées

aux clients

par le secteur

- Âge

- Note de score

- Profession

- Probabilité de

- Ancienneté dans l’emploi

fonction

- Matériel acheté (VN, VO)

de score

défaut

Barre de score en fonction du niveau de risque souhaité

Décision - Acceptation - Étude du dossier approfondie - Refus En fonction du rapport de la note du score et de la barre

79

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

2 - Les avantages du scoring La mise en place d’un système de scoring offre l’avantage de : ¾

Formaliser et d’améliorer l’archivage des informations sur les dossiers;

¾

Permettre de mieux comprendre les risques;

¾

Être en conformité avec les exigences réglementaires;

¾

Mesurer en permanence les risques, ce qui permet d’ajuster la politique commerciale en fonction du risque client;

¾

Acquérir une expérience sur la clientèle et pouvoir ensuite élaborer une tarification différenciée en fonction du risque, ce qui permet d’améliorer la rentabilité.

3 - Les objectifs stratégiques du scoring Le système de scoring doit répondre aux objectifs suivants : ƒ La mesure permanente et précise du risque, par une quantification et une classification des populations par tranches de risques homogènes; ƒ La réalisation d’économies d’échelles, par l’utilisation d’automatismes dans les prises de décisions et l’uniformisation (et éventuellement centralisation) des traitements; ƒ Le contrôle poussé du risque de crédit, par le reporting permanent des risques sur l’encours et la mesure récurrente de la qualité de la demande et de la production.

4 - La construction d’un score et la stratégie de recouvrement Nous donnons ci-après trois éléments clés pour la construction d’un score et qui s’adaptent facilement au contexte d’implantations légères : •

Étape n° 1 : Définition d’une grille pour la connaissance du comportement des clients (en fonction de l’historique).

Pour pouvoir bâtir le score, il est préférable de disposer des caractéristiques des demandes sur les générations passées, de connaître le comportement de risque, et de pouvoir rapprocher la demande au comportement. Éventuellement, en l’absence d’historique exploitable, un score générique (grille) peut être utilisé au démarrage. 80

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

•

Étape n°2 : Suivi des performances et ajustement de la grille initiale.

Par la suite, le score va être intégré dans les applications d’octroi. Un suivi des performances doit alors être entrepris pour pouvoir ajuster la grille de scoring. •

Étape n°3 : Définition de stratégies pour le recouvrement et l’amélioration de la grille de scoring.

Les procédures de recouvrement doivent alors être structurées en stratégies qui peuvent être différenciées selon les populations. Les stratégies de recouvrement doivent pouvoir être mesurées de manière à pouvoir corriger les grilles de scoring. L’optimisation de la grille de scoring doit permettre de définir les stratégies performantes qui doivent être communiquées aux commerciaux pour la vente des produits mais aussi aux agents de recouvrement. Un suivi du risque doit être élaboré au travers de procédures de reporting, sur la base des scores et des stratégies de recouvrement. Ce suivi doit détecter les dérives éventuelles dans la gestion du risque.

V - Maîtrise du système d’information Le client doit définir sa stratégie informatique et mettre en place des systèmes qui répondent aux besoins des utilisateurs. Il doit aussi maîtriser les risques qui peuvent impacter le bon fonctionnement des activités supportées par l’informatique. Nous présentons ci-après les plans qui devraient permettre au client : 9 À moyen terme, de maîtriser les risques informatiques les plus importants en mettant en place un référentiel de principes et de procédures informatiques ; 9 À plus long terme, de définir sa stratégie informatique au service de la stratégie de l’entreprise.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques NB : la politique de sécurité informatique et le plan de continuité d’exploitation de la société peuvent être couverts par le référentiel de principes et de procédures informatiques

1 - Plan destiné à assurer la maîtrise de ses opérations informatiques Nous présentons ci-après un plan en quatre étapes pour la maîtrise des opérations informatiques. Comme référentiel nous vous recommandons d’utiliser les guides Cobit, aujourd’hui considéré comme le meilleur référentiel international dans ce domaine. Les guides Cobit (Control Objectives For Information and related Technology), sont élaborés par l’ISCAF (Information System Audit and Control Foundation), organisation dont PWC est membre. Leur mise en place requiert néanmoins des compétences fortes dans le domaine des systèmes d’information de contrôle interne. L’objectif d’un référentiel de principes et de procédures informatiques est : → De permettre à l’informatique de délivrer un bon niveau de service aux utilisateurs et de pouvoir répondre à leurs attentes (qualité, délais) en formalisant les relations et les responsabilités dans le domaine informatique des différents intervenants (personnel informatique, utilisateurs); → D’assurer un bon niveau de contrôle des opérations du département informatique, en formalisant les contrôles du personnel informatique et les informations de gestion de la direction informatique; → D’assurer la pérennité des opérations du département informatique, en formalisant les procédures informatiques; → De

rationaliser

l’utilisation

de

l’outil

informatique,

en

optimisant

les

investissements.

82

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques •

Étape n°1 : Définition du rôle du département informatique.

Cette étape doit permettre de définir de manière précise le rôle du service informatique, son organisation, ses responsabilités (par exemple : la qualité du service souhaitée) et ses relations avec les principales directions. •

Étape n°2 : Définition des fiches de fonction.

Lors de cette étape seront complétées les fiches de fonction pour les postes du département informatique. Il est important de s’assurer que les tâches incompatibles sont bien séparées et notamment les tâches d’exploitation informatique, de développement informatique et d’administration de la sécurité. Cependant, dans la situation actuelle, (il y a 2 personnes en charge du service informatique), il sera nécessaire d’effectuer des contrôles indépendants (supervision par la direction, audits externes). •

Étape n°3 : Définition du reporting de gestion et des tableaux de bord.

Les informations nécessaires à la gestion efficace des activités du département informatique seront déterminées. Lors de cette étape, il convient d’identifier les éléments clés à remonter par tableau de bord vers la Direction Générale. Les tableaux de bord doivent synthétiser l’activité informatique. •

Étape n°4 : Rédaction des procédures.

Cette étape doit permettre d’identifier les procédures qui doivent être rédigées et appliquées par l’informatique. L’ensemble des procédures doit aboutir à un référentiel pour s’assurer du contrôle des opérations informatiques et de leur pérennité. Les procédures doivent préciser le champ d’application, les acteurs, les tâches, les documents utilisés et les contrôles à entreprendre y compris certains modes opératoires. Les procédures qui doivent être envisagées concernent : les opérations d’exploitation informatique (consignes d’exploitation, suivi de la production, identification des anomalies, mise en production de programmes, gestion des sauvegardes, etc...), les procédures de développement et de maintenance (processus de validation des démarches utilisateurs, développement d’applications et de documentation des analyses et des 83

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques manuels, gestion des maintenances, etc...), les procédures d’administration de la sécurité (création, modification, suppression de profils et de droits, identification et suivi des incidents de sécurité, revue des sécurités systèmes et applications, etc...).

2 - Plan destiné à définir la stratégie informatique de l’entreprise Luxor Nous présentons ci-après les étapes à suivre pour établir un schéma directeur informatique : •

Étape n°1 : Prise en compte de la stratégie du client.

Cette étape doit consister à identifier les éléments clés de la stratégie du client et de connaître les grandes orientations opérationnelles par activité à moyen (2ans) et long terme (5 ans). Ces travaux pourraient par exemple s’appuyer sur le plan d’entreprise de la société que nous avons précédemment recommandé de formaliser (voir C6). •

Étape n°2 : Analyse de l’existant.

Cette étape doit permettre d’établir un inventaire des systèmes d’information en place ainsi que des projets en cours. Ce travail pourra s’effectuer en établissant une cartographie mettant en évidence les systèmes en support des activités de la société. Pour chaque système référencé, il convient de définir les éléments clés le caractérisant (coûts, matériels, systèmes d’exploitation en support, mode de fonctionnement, etc...). •

Étape n°3 : Synthèse des besoins d’évolution.

Suite à l’inventaire de l’existant, il convient d’établir les forces et les faiblesses de chaque système (couverture fonctionnelle, capacité d’évolution et limites par rapport aux besoins futurs). •

Étape n°4 : Définition de l’architecture fonctionnelle cible.

Cette étape consiste à définir les invariants fonctionnels souhaités pour chaque activité.

84

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Il convient de prendre en compte le caractère réaliste de la mise en œuvre de l’architecture fonctionnelle cible eu égard à l’existant, aux priorités d’amélioration et aux possibilités des outils du marché. •

Étape n°5 : Scénario et bilan économique.

Cette étape doit permettre d’examiner les gains escomptés (exploitation, amélioration des performances liées à la mise en place de nouvelles fonctionnalités, service rendu aux utilisateurs,...), les coûts de mise en place ou d’évolution de chaque application, les coûts administratifs et financiers existants et futurs ainsi que les coûts d’exploitation informatique. Un bilan économique doit être établi en prenant en compte les grandes orientations de la Direction, les objectifs et les coûts associés de la qualité de service des activités informatiques de la société. A ce stade, plusieurs scénarios peuvent être envisagés. •

Étape n°6 : Évaluation de l’impact du système cible pour l’organisation.

Cette étape consiste à analyser les procédures en place par activité et par service pour mesurer les changements potentiels sur l’organisation, les besoins en formation du personnel et l’identification éventuelle de ressources complémentaires ainsi que les risques associés à la mise en oeuvre du (ou des) nouveau(x) système(s). •

Étape n°7 : choix d’un scénario.

Cette étape doit permettre de sélectionner les options par activités de la société (par exemple de choisir entre une combinaison de logiciels et de développements spécifiques, ou une solution de progiciel intégré). Lorsque le schéma directeur informatique de la société aura été validé par la Direction Générale (ou un comité de pilotage), il conviendra d’étudier par la suite les plans de déploiement (définition des solutions techniques à retenir, définition des phases de migration, etc...) et les plans de sélection des solutions informatiques (rédaction des cahiers de charge pour la solution cible) afin de compléter le système existant.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

VI - La gestion des ressources humaines (la mise en place d’un modèle de carrière) Nous présentons ci-après les éléments clés de la mise en œuvre d’un modèle de carrière pour permettre le recrutement et l’évaluation du personnel (il pourrait être limité dans un premier temps au personnel cadre). Ce modèle de carrière présente les avantages suivants : 9 Le personnel connaît parfaitement ce qui est attendu de lui (transparence du système) et est plus capable d’atteindre les objectifs définis dans son plan annuel d’objectifs; 9 La Direction Générale a une plus grande chance de voir ses objectifs connus et partagés par le personnel et dispose de meilleurs indicateurs pour s’assurer qu’ils seront atteints par le personnel; 9 Ce modèle permet la promotion et aussi la rétention du personnel le plus qualifié; 9 Il permet de définir les besoins en formation du personnel et les besoins en recrutement. Il est important de noter que la mise en œuvre d’un tel plan nécessite : 9 Une bonne préparation du modèle de carrière (définitions de poste, processus d’évaluation); 9 Un gestionnaire des ressources humaines et du personnel pour le processus d’évaluation.

1 - Définition du modèle Ce modèle doit : Ž Prendre en compte une définition précise des compétences exigées pour les principales activités et par poste, ceci pouvant être réalisé au travers des fiches de fonctions détaillées ; Ž Revoir le modèle annuellement pour prendre en compte les changements qui peuvent intervenir dans l’activité du client ; 86

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques Ž Définir sur une base annuelle un plan d’objectifs (1) pour chaque personne ; Ž Permettre la promotion du personnel sur la base d’une évaluation objective des compétences et des objectifs (2). (1) les objectifs doivent être spécifiques, réalistes, mesurables, définis dans le temps et acceptés par le personnel. Ils doivent aussi prendre en compte les attentes du personnel (changer de poste à intervalle régulier, occuper un poste de responsabilité à 5ans, développer des compétences techniques dans un domaine particulier, ne pas se déplacer géographiquement pour être proche de sa famille, etc...) (2) les objectifs de performance devraient inclure des mesures telles que : la satisfaction des clients via les sondages, le taux d’impayés, le lancement de nouveaux produits réussis, le taux de rétention du personnel au sein de la société, etc...

2 - Comment mettre en œuvre ce modèle? •

Étape n°1 : Établissement d’une cartographie des compétences (souhaitées) du personnel.

La première étape consiste à établir une cartographie des compétences du personnel selon un certain nombre de critères, par exemple les compétences techniques, les compétences commerciales, la capacité à encadrer des personnes, etc. •

Étape n°2 : Mise en place d’un plan annuel individuel d’objectifs pour chaque personne.

Il est important de définir et de valider des objectifs annuels individuels avec chaque personne en indiquant comment il sera possible de les mesurer. Dans ce plan, on définira éventuellement les compétences nécessaires à acquérir pendant l’exercice par la personne et les moyens pour les acquérir. •

Étape n°3 : Élaboration d’un plan de formation.

Certaines compétences ne peuvent être acquises que lors de formations (internes ou externes). Grâce au modèle de carrière et au plan annuel d’objectifs, la société connaît 87

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques ainsi l’ensemble de ses besoins en formation qui, une fois regroupés, vont lui permettre de bâtir son plan de formation annuel. •

Étape n°4 : Évaluation des performances en fin d’année.

Lors d’un entretien individuel de fin d’année, après collecte des informations qui seront des évidences pour l’évaluation, il sera alors possible d’évaluer les objectifs initialement envisagés et ceux atteints. C’est sur cette base que l’évaluation pourra être entreprise, en tenant évidemment compte de certains paramètres extérieurs qui ont pu avoir un impact positif ou négatif sur la performance de la personne. •

Étape n°5 : Recrutement de personnel additif.

Le modèle de carrière doit aussi servir la société pour son recrutement car les compétences requises sont définies pour chaque poste occupé ou à occuper.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

Dans le cadre de notre mission d’audit des comptes (revue analytique), du contrôle interne et des différents systèmes de contrôles ; un ensemble de plans d’actions ont été cités tout au long de notre rapport. Au final, nous résumons les plus imminents d’entre eux qui tendent à couvrir les risques menaçant les objectifs de l’entreprise Luxor. Plans d’actions à mettre en œuvre : Z Renforcement du dispositif général de contrôle interne à travers :

ƒ La création d’un comité d’audit, qui veillera à la cohérence des dispositifs de contrôle et à la mise en place des mesures correctives pour combler les lacunes dans le système de contrôle interne. Il assurera un contrôle opérationnel de la Direction ainsi qu’un contrôle sur la fiabilité de l’information communiquée; ƒ La formaliser des activités de contrôle et des procédures de reporting sur l’efficacité des systèmes de contrôle; ƒ L’établissement d’un plan d’entreprise identifiant les objectifs stratégiques à moyen ou long terme et décliné en plans opérationnels à mettre en œuvre; et communication des objectifs principaux au personnel; ƒ La mise en place de procédures d’évaluation des risques et des systèmes de contrôle interne; ƒ L’élaboration d’un manuel de contrôle interne : établir les manuels de procédures en précisant le rôle, les responsabilités et les niveaux de contrôle. Z Mise en œuvre de plans opérationnels pour couvrir les risques majeurs dans les

domaines suivants :

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques ƒ Crédit : - Renforcement de l’efficacité du recouvrement; - Définition de règles de gestion basées sur l’historique des impayés et des créances irrécouvrables pour diminuer le risque crédit; - Mise en place d’un système de notation interne (système de scoring*). ƒ Informatique : - Mise en place d’un référentiel de principes et de procédures informatiques; - Définition d’une politique de sécurité et de continuité d’exploitation; - Élaboration d’un schéma directeur informatique. ƒ Trésorerie - Mise en place d’un outil de gestion de la trésorerie; - Mise en place de procédures formalisées de gestion de trésorerie.

*La mise en place d’un système de scoring pourrait s’avérer intéressante pour l’entreprise. Cependant, étant donné la taille réduite de l’entreprise et le nombre de dossiers gérés, la mise en œuvre d’un tel système basé sur des outils informatiques pourrait s’avérer difficile. La définition et le respect d’un système de notation interne (formalisation des règles de gestion de sélection des clients et d’octroi de crédits) sont toutefois indispensables. Aussi, la revue analytique est le moyen efficace pour identifier, analyser et maîtriser les risques. Elle constitue ainsi un outil indispensable pour mieux cerner l’activité de la société et ses liens et dépendances envers les tiers, ce qui permet de vérifier la fidélité de son image qu’elle communique à son environnement.

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Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

Au cours de cette mission, les entretiens qui ont été réalisés avec les responsables de l’établissement ont permis de mettre en évidence des risques jugés importants par les responsables de l’établissement étudié. Les principaux risques identifiés par les responsables de l’entreprise Luxor sont les suivants : Ž Taux d’incidents de paiement élevé; Ž Défaillance des clients, incapacité à honorer le remboursement des crédits; Ž Incapacité à tisser des alliances avec un partenaire, ou marginalisation de l’activité dans un environnement très concurrentiel; Ž Perte de personnes clés; Ž Qualification insuffisante du personnel (non spécialisation). Les entretiens ont mis en évidence un nombre importants de contrôles (formalisés ou pas) au sein de cet établissement, aussi bien en ce qui concerne la politique globale de contrôle interne qu’en ce qui concerne la surveillance de risques spécifiques, mais ont également mis en évidence des faiblesses importantes de contrôle interne. Pour permettre à l’entreprise Luxor de maîtriser ses principaux risques, nous avons recommandé la mise en place de plans d’actions. Nous avons regroupé les actions à entreprendre en deux parties : •

La première précise les actions qui auront un impact global sur l’amélioration du contrôle interne au sein de l’entreprise;

•

La seconde indique les actions qui permettront de maîtriser les risques spécifiques auxquels l’entreprise est confrontée.

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