Revenue Managment

REVENUE MANAGEMENT Jaimechicheri-revenuemanagement.com

Revenue Management Management Revenue

¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?

¿CÓMO LO APLICAMOS?

Revenue Management Management Revenue ¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR? •

¿Aplicamos descuentos cuando no es necesario?

•

¿Desconocemos el flujo de reservas?

•

¿Tenemos control sobre nuestro precio de venta?

•

¿Lanzamos precios indistintamente del segmento que los comprara?

•

¿Hacemos diferencias de precio entre nuestros tipos de habitaciones?

•

¿Aprovechamos nuestras oportunidades de Upselling?

•

¿Damos cupos a canales de distribución poco beneficiosos?

•

¿El mix de costes de distribución es elevado?

•

¿Guardamos inventario excesivo que luego no vendemos?

•

¿Rechazamos clientes con alto volumen de producción sin análisis previo?

•

¿Vendemos barato a clientes que estarían dispuestos a pagar más?

•

¿Tenemos en cuenta los gastos extras generados por cada cliente?

•

¿Tenemos en cuenta los costes de distribución a la hora de analizar solicitudes?

•

¿Tomamos decisiones en base a sensaciones o conocimiento?

REVENUE MANAGEMENT - OBJETIVOS DEL Revenue Management CURSO

•

• •

•

•

•

Entender Entender la importancia del Revenue Management en su organización. Controlar la información. Describir requisitos necesarios para que un negocio sea susceptible de Revenue Management. Implantar medidas para incrementar los ingresos en las diferentes areas de un hotel. Jugar con las diferentes variables del Revenue Management para maximizar los ingresos. Desarrollar un sistema de Revenue Management Integrado para su organización

Revenue Management

HISTORIA  REVENUE MANAGEMENT NACE DE UNA NECESIDAD

1) NACIMIENTO - LINEAS AÉREAS 2) ADAPTACIÓN AL SECTOR HOTELERO •TARIFAS FIJAS



CON TEMPORADAS  DINÁMICAS



BAR

•ENFOQUES RevPAST = RevPAR/ GopPAR



RevPAG/ ProfPAG

•CLAVE REVENUE MANAGEMENT ORIENTADO AL CLIENTE

Revenue Management

“La forma más efectiva de relación 

humana es la que se basa en la  ganancia  mutua .Hemos de concebir a todos los   grupos de interés de nuestra vida como   parte de nosotros mismos .” (Stephen F. Covey)

Revenue Management - UN PRECIO vs. VARIOS PRECIOS

        O         I         C         E         R         P

40€ X 200 HABS = 8000€

NUMERO DE HABITACIONES TOTAL REVENUE= 8000€

50€ X 100 HABS = 5000€        O        I        C        E        R        P

40€ X 100 HABS = 4000€

NUMERO DE HABITACIONES TOTAL REVENUE= 9000€

50€ X 100 HABS = 5000€        O        I        C        E        R        P

40€ X 100 HABS = 4000€ 20€ X 100 HABS = 2000€

NUMERO DE HABITACIONES TOTAL REVENUE= 11000€

 ADR BASDA EN NUESTRO MIX DE TARIFAS VARIAR PRECIOS BASÁNDONOS EN CRITERIOS SÓLIDOS

Revenue Management

UN SISTEMA DE REVENUE BIEN IMPLANTADO IMPLICA:

• QUE NUESTRA ADR SEA SUPERIOR A LA DE LA COMPETENCIA •QUE SI

LA ADR SUBE LA OCUPCIÓN TAMBIÉN LO HAGA

SI NO ES ASÍ ES QUE ALGO ESTAMOS HACIENDO MAL

Revenue Management

¿QUÉ ES REVENUE MANAGEMENT?

EL PROCESO DE ENTENDER, ANTICIPARSE E INFLUENCIAR EL  COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE MAXIMIZAR  NUESTROS INGRESOS. •

Revenue Management •ENTENDER

 ANÁLISIS

•ANTICIPARSE

 PREVISONES

•INFLUENCIAR

 DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Y CORRECTA COMUNICACIÓN 

•MAXIMIZAR

PRECIO Y OCUPACIÓN 

Revenue Management

¿CÓMO? … QUE CLIENTES  MÁS SENSIBLES AL PRECIO PUEDAN ACCEDER A  NUESTROS SERVICIOS A UNA TARIFA MÁS ECONÓMICA … CLIENTES   MENOS SENSIBLESPAGUEN MÁS ADQUIRIENDO UN MAYOR VALOR AÑADIDO.

OFRECIENDO LA HABITACIÓN CORRECTA AL CLIENTE CORRECTO A UN   PRECIO CORRECTO PARA LA FECHA CORRECTA A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO .

Revenue Management

LA HABITACIÓN CORRECTA DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS

AL CLIENTE CORRECTO DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO

A UN PRECIO CORRECTO EN BASE A LAS ANTERIORES

PARA LA FECHA CORRECTA NO

TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS

A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO. EFICIENCIA

DE COMISIONES

Revenue Management Management Revenue

MITOS Y REALIDADES DEL REVENUE MANAGEMENT

Revenue Management

Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es un sistema computerizado que toma decisiones en cuanto a precio y ocupación.

MITO Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es una herramienta dentro de un proceso que nos ayuda a tomar decisiones y aplicarlas y requiere un entendimiento previo de la filosofía del REVENUE MANAGEMENT.

VERDAD

Revenue Management

El REVENUE MANAGEMENT implica exclusivamente al revenue manager y al director.

MITO El REVENUE MANAGEMENT es un proceso que implica que una persona ( revenue manager) asegure que procedimientos, sistemas y staff trabajen en una misma linea. REVENUE MANAGEMENT es una cultura que todo empleado debe conocer, apoyar y saber transmitir .

VERDAD

Revenue Management

El REVENUE MANAGEMENT consiste en maximizar en periodos de alta ocupación.

MITO La Previsión, uno de los integrantes más importantes del REVENUE MANAGEMENT permite identificar la demanda en todos los periodos y tomar decisiones con antelación con el fin de maximizar los ingresos .

VERDAD

Revenue Management

El REVENUE MANAGEMENT consiste en cambiar tarifas y aplicar descuentos en temporadas bajas.

MITO El REVENUE MANAGEMENT consiste en Ofrecer la habitación correcta al   cliente correcto a un precio correcto para la fecha correcta.

VERDAD

Revenue Management El REVENUE MANAGEMENT es solo aplicable en hoteles con muchas habitaciones.

MITO El REVENUE MANAGEMENT no solo es aplicable a todo tipo de hoteles, sino a todo negocio que reúna las siguientes características: •Costes variables bajos y costes fijos •Capacidad relativamente fija. •Inventario perecedero. •Demanda variable previsible. •Clientes segmentables

VERDAD

altos.

Revenue Management – CUATRO CUADRANTES

Revenue Management

El REVENUE MANAGEMENT esta enfocado a alcanzar el objetivo numérico establecido MITO El REVENUE MANAGEMENT no solo está enfocado a un objetivo numérico. Nuestro objetivo es también conocer y entender el comportamiento del cliente a largo plazo (LVoG - Long term Value of Guest)

VERDAD

Revenue Management

El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar las tarifas.

MITO El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar el RevPAR/  GopPAR/ RevPAG/ profPAG.

VERDAD

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

SABER CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR CADA  CLIENTE.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

 ANALIZAR NUESTRAS SOLICITUDES Y PRIORIZAR   AQUELLAS QUE SON MÁS INTERESANTES

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

SABER CUANDO PODREMOS RECHAZAR VENTAS A TARIFAS  INFERIORES PARA PODER VENDER MÁS ADELANTE A  PRECIOS SUPERIORES  •

PREDECIR CUANDO DEBEMOS  ACEPTAR A UN PRECIO MÁS  BAJO SI NO SE ESPERA UNA DEMANDA A PRECIOS  SUPERIORES. •

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

CONOCER EL GASTO TOTAL EN HABITACIONES Y  OTROS SERVICIOS DE CADA SEGMENTO.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

SABER CUANDO DEBEMOS LANZAR UNA OFERTA DE DESCUENTO.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

CONTROLAR EL PRECIO PRE CIO DE VENTA. VENTA.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

ESTIMULAR LA DEMANDA EN PERIODOS BAJOS ESTIMULAR LA EVITANDO EVITANDO (LA COMPETENCIA NO LO ES E S TODO) •

CANIBALIZAR NUESTRA CANIBALIZAR  NUESTRASS TARIFAS  ARIFAS 

GUERRA DE PRECIOS CON PRECIOS CON LA COMPETENCIA.

•

Revenue Management Management Revenue

5 PASOS: 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN 2) ENTENDER LAS CAUSAS 3) DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS 5) CONTROLAR

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANALIZAR

LA DEMANDA HISTÓRICA

ANALIZAR

LA DEMANDA FUTURA

EVALUAR

LA CALIDAD DE NUESTROS DATOS

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA HISTÓRICA  No te vuelvas loco!:  Analiza la información que puedas, ni más ni menos •LLEGADAS •DURACIÓN DE ESTANCIA •FECHA DE RESERVA •TARIFAS •SEGMENTOS •CONSTRAINED •¿OTROS?

& UNCONSTRAINED

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA •CONOCE Y COMPRENDE TU PRODUCTO Y TU MERCADO:

CLIENTE COMPETENCIA ENTORNO

•SEGMENTAR Si es necesario re-segmentar 

•SWOT/ DAFO  Ayuda a conocer y comprender tu  posicionamiento en el mercado.

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA :  ANALIZA LA SITUACIÓN DEL MERCADO INELASTICA A precio cantidad 10 12

B dq/dp

diferencia precio diferencia cantidad p/q 100 120

-2

0,1

ELASTIC IDAD EN NUM EROS

EN %

P

d1

10

-20 1

-1 1

-100% 100% SIEMPRE HAY QUE ANALIZAR EN VALORES ABSOLUTOS

VALORES

0

0 DEMANDA PERFECTAMNETE INELASTICA

Q

NO AFECTAN LOS CAMBIOS DE TARIFA

0-1 DEMANDA INELASTICA AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MENOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO

ELASTICA P

d1

1 ELASTICIDAD UNITARIA AFECTAN LOS CAMBIOS EN LA MISMA PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO

1-INFINITO DEMANDA ELASTICA AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MAYOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO

infinito DEMANDA PERFECTAMNETE ELASTICA

1

LOS CAMBIOS DE TARIFA AFECTAN AUNQUE SEAN MINIMOS

d2 0 Q

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA : SEGMENTA TU MERCADO Un mismo cliente puede pertenecer a varios segmentos. VARIABLES DE SEGMENTACIÓN: REQUISITOS DE SEGMENTACIÓN: •Geográficas •Homogeneidad en el segmento •Demográficas •Heterogeneidad entre segmentos •Psicográficas •Segmentos identificables y medibles •De comportamiento • Segmentos accesibles y manejables •Segmentos suficientemente grandes para POR CLIENTE POR CANAL INDIVIDUALES SUBGRUPO 1 ser rentables TELEFONO SUBGRUPO 2 OCIO

NEGOCIO

SUBGRUPO 3 GRUPOS SUBGRUPO 1 SUBGRUPO 2 SUBGRUPO 3 INDIVIDUALES SUBGRUPO 1 SUBGRUPO 2 SUBGRUPO 3 GRUPOS SUBGRUPO 1 SUBGRUPO 2 SUBGRUPO 3

E-MAIL DIRECTO FAX WEB RECEPCI N AAVV GDS INDIRECTO IDS TTOO OTROS

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA: SWOT/ DAFO DEBILIDADES

Accesiblidad, localización, Recursos y capacidades escasas, Resistencia al cambio, ¿otras?

FORTALEZAS

Ventajas naturales, Recursos superiores, ¿otras?

AMENAZAS

Cambios del entorno, ¿otras?

FACT. INTERNOS

FACT. EXTERNOS OPORTUNDADES

Nuevas tecnologías, debilitamiento de competidores, posicionamiento estratégico, ¿otras?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

ANALIZAR

¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? ¿Cómo nos podemos defender de cada amenaza? ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?

 Analiza también en base a cada segmento: “Lo que para un segmento puede ser una debilidad/ amenaza para otro quizás sea una fortaleza/ oportunidad”

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA SWOT/ DAFO: ANÁLISIS EXTERNO

Oportunidades (Explotar) ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Amenazas (defendernos) ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA SWOT/ DAFO: ANÁLSIS INTERNO

Fortalezas (aprovechar) ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hacemos mejor que cualquier otro? ¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? Debilidades (detener) ¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

CANTIDAD Y CALIDAD DE DATOS

   A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

POCOS DATOS ALTA CALIDAD

MUCHOS DATOS MUCHOS CALIDAD

POCOS DATOS POCA CALIDAD

MUCHOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

   A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

POCOS DATOS ALTA CALIDAD

MUCHOS DATOS MUCHA CALIDAD

POCOS DATOS POCA CALIDAD

MUCHOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

   A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

MUCHOS DATOS MUCHA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ACTUAR    A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

MUCHOS DATOS MUCHA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

   A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

POCOS DATOS ALTA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

RECOGER INFORMACION    A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

POCOS DATOS ALTA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

   A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

MUCHOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

   A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

INVESTIGAR MUCHOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

   A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

POCOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

   A    T    A    D    F    O    Y    T    I    L    A    U    Q

OBSERVAR POCOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

DEBEMOS HACERNOS 2 PREGUNTAS: 1) ¿PORQUÉ NO ESTAMOS OBTENIENDO LOS RESULTADOS QUE DEBERIÁMOS?  FACTORES INTERNOS •LIMITACIONES EN HABITACIONES. •TIEMPO DE PREPACIÓN HABITACIONES. •DECISIONES DE VENTAS ERRONEAS (INCENTIVOS). •PROBLEMAS/ FALTA DE DATOS Y/ O INFORMACIÓN. •¿OTROS?.

 FACTORES EXTERNOS •PERIODOS DE ALTA Y BAJA OCUPACIÓN. •SITUACIÓN ECONÓMICA. •¿OTROS?

2) ¿DÓNDE PODEMOS ACTUAR PARA OBTENER DICHOS RESULTADOS?

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

PASO 1: ANALIZAR LA SITUACIÓN

PREVISIONES

PASO 2: ENTENDER LAS CAUSAS PRESUPUESTO VS. PREVISIÓN •TANTO PRESUPUESTOS COMO PREVISIÓNES

DEBEN BASARSE EN EL MISMO

ANÁLISIS PREVIO. LOS PRESUPUESTOS SE REALIZAN ANUALMENTE PARA CADA MES. LAS PREVISIONES SE REALZAN ANUALMENTE PARA CADA DÍA.  DEBEMOS COMPARAR DIARIAMENTE EL PRESUPUESTO CON LA PREVISIÓN PARA  FECHAS FUTURAS A LARGO/ MEDIO/ CORTO PLAZO

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN ¿PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE? •SIN UNA ADECUADA PREVISIÓN PODEMOS:

SOBRESTIMAR

SUBESTIMAR

ACCIÓN

RESULTADO

APLICAMOS RESTRICCIONES Y TARIFAS ELEVADAS

NO ATENDEMOS DEMANDA NECESARIA, NO MAXIMIZAMOS INGRESOS

APLICAMOS MENOS RESTRICCIONES Y DESCUENTOS

DESVIO DE CLIENTES POR EXCESO DE DEMANDA, OVERBOOKING..., NO MAXIMIZAMOS INGRESOS

•SIRVE PARA DETERMINAR NUESTRAS NECESIDADES DE PERSONAL Y EVITAR: •MUCHOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS

DE BAJA DEMANDA

•POCOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE ALTA DEMANDA •SIRVE PARA HACERNOS UNA IDEA DE LAS NECESIDADES (PROVEEDORES)

SIN PREVISIONES EL REVENUE MANAGEMENT NO TIENE SENTIDO Y LO ÚNICO QUE   HAREMOS SERÁ DAR PALOS DE CIEGO

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN A TENER EN CUENTA •CUANTO MÁS

INFORMACIÓN RELEVANTE Y CORRECTA TENGAMOS MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES. •A > CAPACIDAD DE AGREGACIÓN DE LA INFORMACIÓN > GRADO DE

ACIERTO •CUANTO MÁS

CERCA ESTEMOS DEL DÍA A ANALIZAR MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES. •ES INTERESANTE AGRUPAR Y ANALIZAR •DÍA •DURACIÓN DE ESTANCIA •TARIFA •CANAL DE DISTRIBUCIÓN •SEGMENTO •¿OTROS?

LA INFORMACIÓN POR:

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

PILARES DEL REVENUE MANAGEMENT VARIACIÓN DE PRECIOS.

•

POLÍTICAS DE CONTROL DE ESTANCIA.

•

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

FIJACIÓN DE PRECIOS

UNA TARIFA DISPONIBLE

•

 TARIFA BASADA EN COSTE

•

 TARIFA BASADA EN COMPETENCIA 

•

REVENUE MANAGEMENT  TARIFA BASADA EN DEMANDA 

•

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS  BARRERA TARIFARIA:  HERRAMIENTA PARA SEGMENTAR EL MERCADO APLICANDO BARRERAS EN LAS DISTINTAS TARIFAS QUE APLICAMOS A CADA SEGMENTO LOS CUALES DIFERENCIAMOS POR SUS CONDICIONES, COMPORTAMIENTO. ETC. SU FIN ES CONSEGUIR LA MAYOR DEMANDA POSIBLE  ¿QUE CLIENTE DEBE PAGAR CADA TARIFA? •BARRERAS FÍSICAS

BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

•TAMAÑO DE HABITACION •PISO/ SITUACIÓN DE LA HABITACIÓN •AMENITIES •CATEGORÍA DE LA HABITACIÓN •¿OTRAS? •BARRERAS NO FÍSICAS

BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE Y SU COMPORTAMIENTO.

•CONSUMIDOR •CLIENTE

FRECUENTE

•MAYORES DE 60 •¿OTRAS? •TRANSACCION •RESERVA A TRAVÉS DE LA WEB •RESERVA •¿OTRAS?

NO REEMBOLSABLE

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS REQUISITOS •VALOR PERCEPTIBLE •CRITERIOS OBJETIVOS •NO PERJUDICAR AL CLIENTE •NO BASARSE ÚNICAMENTE EN

DESCUENTOS (PRÁCTICA MÁS COMÚN)

•BASADAS EN ANÁLISIS Y NO EN SENSACIONES •SABER TRANSMITIR EL SENTIDO DE CADA TARIFA •LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA COMO JUSTA. •SIMPLES; PARA NO CONFUNDIR AL CLIENTE NI AL DEPARTAMENTO DE

RESERVAS/RECEPCION

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS BENEFICIOS •CAPTAR CLIENTE SENSIBLES AL PRECIO POR MEDIO DE

DESCUENTOS.

•CAPTAR CLIENTE NO SENSIBLES AL PRECIO OFRECIENDO VALOR AÑADIDO. •INCREMENTAR REVENUE •INCREMENTAR CUOTA DE MERCADO •CONOCER MEJOR A NUESTRO CLIENTE Y TENER MÁS INFORMACIÓN

COMO SE COMPORTA. •IMAGEN POSITIVA DEL NEGOCIO

FAIR PRACTICES

SOBRE

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – POSICIONAMIENTO DEL PRECIO MÉTODOS PARA POSICIONAR NUESTRO PRECIO FRENTE A LA COMPETENCIA: POSICIONARSE POR ENCIMA •SI CREEMOS QUE TENEMOS ALGUNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE NUESTRA COMPETENCIA. •PODEMOS CAPTAR A AQUELLOS CLIENTES QUE DESEEN PAGAR ALGO MÁS. EQUIPARARNOS •UNA TARIFA IGUAL A LA DE LA COMPETENCIA Y OTRA LIGERAMENTE SUPERIOR PODEMOS JUGAR CON AMBAS BASÁNDONOS P.E. EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA HABITACIÓN •CAPTAMOS A ESTE TIPO DE CLIENTE QUE PREFIERE PAGAR UN POCO MÁS POR UN PRODUCTO ALGO MEJOR. CENTRARNOS EN LA OCUPACIÓN •MUY SIMILAR A LA DE EQUIPARARNOS PERO LA OTRA TARIFA NO EQUIPARADA DEBE IR POR DEBAJO. •ESTO ATRAERÁ CLIENTES EN PERIODOS DE BAJA OCUPACIÓN RODEAR A LA COMPETENCIA •SI LA COMPETENCIA SOLO OFRECE UNA TARIFA, Y NOSOTROS OFRECEMOS LA MISMA QUE ELLOS Y, ADEMÁS OTRA POR ENCIMA Y OTRA POR DEBAJO (Y QUE SEA PERCEPTIBLE EL PORQUÉ DE LA VARIACIÓN DE TARIFA) •SIEMPRE CAPTAREMOS A MÁS CLIENTES YA QUE ESTAMOS ADAPTÁNDONOS MÁS A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. PENETRAR EN NUEVOS MERCADOS

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN 1ER ANÁLISIS: HOT  – WARM  –  COLD (De < a > Restricción y de > a < Tarifa) SEM. LUN MAR MI JUE VIE SÁB DOM

1

2

3

4

5

76% 79% 81% 81% 83% 71% 66% 44% 61% 80% 72% 68% 68% 65% 95%

70% 58% 68% 61% 59% 71% 78% 70% 74% 75% 80% 84% 87% 90% 91% 75% 48% 81% 82% 82%

6

7 PROMEDIO 81% 84% 82% 63% 60% 61% 72% 68% 65% 71% 64% 64% 80% 89% 100% 88% 90% 97% 81% 82% 76%

ULTIMOS 7 JUEVES 80% 70% 60% 50% 40%

HOT WARM COLD SEM. LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM

1 76% 71% 72% 70% 71% 80% 75%

2 79% 66% 68% 58% 78% 84% 48%

30%

de 90% a 100 % de 65% a 90% de 0% a 65% 3 81% 44% 68% 68% 70% 87% 81%

4 81% 61% 65% 61% 74% 90% 82%

5 83% 80% 95% 59% 75% 91% 82%

20% 10% 0% 0

1

2

3

4

5

6

7

Tarifa mínima a cotizar

6 7 PROMEDIO 81% 84% 82% 60% 61% 63% 68% 65% 72% 71% 64% 64% 89% 100% 80% 90% 97% 88% 81% 82% 76%

SEM. LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM

5

6

7

90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 80 € 90 € 90 € 90 €

1

2

90 € 90 € 80 € 90 € 80 € 100 €

90 € 80 € 90 €

90 € 80 € 80 €

90 € 80 € 90 €

80 €

90 €

80 €

90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 80 € 90 €

90 € 90 € 90 € 100 € 90 € 90 €

Crearemos Intervalos tarifarios

3

4

80 €

90 € 100 € 100 € 100 € 90 € 90 €

8

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN 2ºANÁLISIS: ¿REPRESENTAN ESTOS

DATOS A TODOS LOS INTERESADOS EN RESERVAR?

¿ES

POSIBLE QUE ALGUNAS SOLCITUDES FUERAN DENEGADAS (CAPACIDAD, TARIFA,¿OTROS?)?  (DEMANDA POTENCIAL)

ANÁLISIS DE LA DEMANDA * = RVAS. EFECTIVAS + RVAS. POTENCIALES •Reservas efectivas (constrained):

Estas son las ventas actuales •Reservas no efectivas (unconstrained): Estas son; Reservas rechazadas por el establecimiento (p.e. clientes sensibles al precio). * UNCONSTRAINED DEMAND: Total de clientes que hubiéramos podido acoger si nuestra capacidad fuera ilimitada. Demanda  potencial sin restricciones. Casi siempre en temporada baja

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN DETECTAR UNCONSTRAINED DEMAND DIAS A ANALIZAR

10 2 3 25 19 5 10

4 33 11

DIA 5 6 33 19 12 15

7 17 17

8 15 23

9 10 25

10 5 30

SEGMENTO 1

ROOM NIGHTS PICK UP ESPERADO

1 23 3

SEGMENTO 2

ROOM NIGHTS PICK UP ESPERADO

12 7

13 10 9 14

17 15

17 16

10 19

9 21

8 27

5 29

3 34

SEGMENTO 3

ROOM NIGHTS PICK UP ESPERADO

27 5

29 23 7 12

37 13

37 14

23 17

21 19

19 25

14 27

9 32

RESERVAS TOTALES

77

88 88 126 129 103 104 117 110 113

HABITACIONES DISPONIBLES EXCESO DE DEMANDA

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0

0

0

26

29

3

4

17

10

13

2) Y 2) 3) ENTENDER ENTENDERLAS LAS CAUSAS Y CAUSAS DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

UNCONSTRAINED DEMAND: SITUACIONES POSIBLES

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 1 - TARIFA CERRADA El mes pasado pagó una tarifa reducida, nuestra demanda ahora es más alta y la tarifa anterior no está disponible. El cliente no reserva con nosotros CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales EXPLICACIÓN tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 2 - TARIFA MUY ELEVADA Llama para reservar a su tarifa negociada (p.e. mayores de 60) pero le decimos que no está disponible. El cliente no reserva con nosotros CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales EXPLICACIÓN tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 3 - TARIFA MUY ELEVADA El cliente anterior decide investigar en nuestra web y ve que la tarifa es muy elevada. Aunque le hubiéramos informado de la tarifa disponble no habría reservado. CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS no hay feedback - sigue como DENEGADA EXPLICACIÓN La reserva queda en nuestro sistema como "denegada" pero no deberá ser así ya que no hubiéramos podido satisfacer su necesidad.

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN SITUACION 4 - HABITACION CON CARACTERSTICAS CONCRETAS Llama solcitando king size pero no hay habitaciones con estas características disponibles reserva queen size CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS RESERVA EFECTIVA EXPLICACIÓN nuestra demanda estimada para queen size ha aumentado pero…¿Qué pasa con la

demanda de king size?

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

PREVISIÓN ROH (ACTUAL) + PICK UP ESPERADO

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA 2) ENTENDER LAS CAUSAS ESTRATEGIA– PREVISIÓN ROH

FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS ROH *: 20 PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110 DBA * ROH

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

14

21

28

35

42

56

70

84

100

110

102

90

80

75

70

60

50

42

30

25

20

15

10

8

6

Preguntas que debemos hacernos: ¿Qué ocupación histórica obtuvimos para la misma fecha? ¿El objetivo es realista? En caso afirmativo…¿cuántas reservas

CURVA DE RESERVAS 120 100 80      A      B 60      D 40 20 0

esperabamos tener en mano con 5 semanas de antelación?

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

14

21

28

35

42

56

70

84

ROH ROH

¿Cómo fue nuestra curva de reservas en el pasado?

En principio no debemos preocuparnos

CURVAS DE RESERVAS: •Para un día concreto de la semana •Tipos de tarifas •Segmentos •¿Otros?

ROH *: RESERVATONS ON HAND/ RESERVAS QUE TENEMOS HASTA LA FECHA DBA *: DAYS BEFORE ARRIVAL/ ANTELACÓN CON LA QUE HACEMOS NUESTRA PREVISIÓN

cuantas más variables agregadas mayor acierto

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN ANALIZAR PATRONES DE DEMANDA DBA lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo

0-7 62% 68% 61% 59% 57% 53% 52%

8-30 30% 28% 30% 29% 35% 37% 37%

> 30 8% 4% 9% 12% 8% 10% 11%

DAYS BEFORE ARRIVAL 80%    H 60%    O    R 40%    %20%

0% lunes

martes

enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

8-30 30% 28% 35% 37% 30% 28% 28% 35% 37% 28% 30% 28%

> 30 8% 4% 8% 10% 8% 4% 4% 8% 10% 4% 8% 4%

jueves

viernes

sábado

domingo

DIA 0 -7

DBA 0-7 62% 68% 57% 53% 62% 68% 68% 57% 53% 68% 62% 68%

miércoles

8 -3 0

> 30

DAYS BEFORE ARRIVAL 80%    H60%    O    R40%    %20%

0%

 o  o   z o   e  r   e  r   a  r    b  r   e  n   f  e   m

   l    i  o    i o    b  r   a  y    j    a   u  n   m

   i o   t o    b  r  e    b  r  e    b  r  e    b  r  e    l   u    j   o  s   m   t  u   m   m   a  g     i    i  e    i  c    i  e  o  c   t  e   v   p  o   d   n   s  e

DIA 0-7

8-30

> 30

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA 2) ENTENDER LAS CAUSAS ESTRATEGIA– PREVISIÓN PICK UP FECHAS A ANALIZ (2 SEM DE ANTELACION) JUE VIER SAB

HISTORICO JUE 20-may VIER 21-may SAB 22-may JUE 27-may VIER 28-may SAB 29-may JUE 03-jun VIER 04-jun SAB 05-jun JUE 10-jun VIER 11-jun SAB 12-jun JUE 17-jun VIER 18-jun SAB 19-jun

18-jun 19-jun 20-jun

-1

DBA 7

41 46 124 47 37 128 32 48 119 50 46 131 42 50 125

42 51 146 42 50 133 40 49 135 44 53 141 43 52 136

ROH 61 64 120

14 21 22 79 19 25 75 18 23 75 20 28 78 24 25 77

-1 A ANALIZAR JUE JUE JUE JUE JUE JUE

PREV JUEV =

18-jun 20-may 27-may 03-jun 10-jun 17-jun PROMEDIO ROH (ACT) 61 +

-1 A ANALIZAR VIER VIER VIER VIER VIER VIER

PREV SAB

19-jun 21-may 28-may 04-jun 11-jun 18-jun PROMEDIO =

A ANALIZAR SAB SAB SAB SAB SAB SAB

20-jun 22-may 29-may 05-jun 12-jun 19-jun PROMEDIO

PREV VIER =

PICK UP (HIST) 22 =

14 61 21 19 18 20 24 20,4 22

42 42 40 44 43 42 0,2 83

VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1 96%

DBA 7

46 51 37 50 48 49 46 53 50 52 45,4 51 PICK UP -5,6 ROH (ACT) 64 + -1

41 47 32 50 42 42,4 PICK UP

DBA 7

14 64 22 25 23 28 25 24,6 20,8 PICK UP (HIST) 20,8 =

84,8

VAR. PREV. VS. PROMEDIO A O -1 87%

168,6

VAR. PREV. VS. PROMEDIO A O -1 34%

DBA 7

124 146 128 133 119 135 131 141 125 136 125,4 138 PICK UP -12,8 ROH (ACT) 120 +

14 120 79 75 75 78 77 76,8 48,6 PICK UP (HIST) 48,6 =

2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – OVERBOOKING GESTIÓN EXTERNA  ALGUNAS IDEAS •SOLICITAR UNA TARJETA DE CRÉDITO COMO GARANTÍA • DEPÓSITO NO REEMBOLSABLE  •POLÍTICAS DE CANCELACIÓN  • LLAMAR AL CLIENTE PARA RECORDARLE SU RESERVA. •¿OTRAS?

CUIDADO CON ENFADAR AL CLIENTE. GESTIÓN INTERNA

OVERBOOKING CONTROLADO

ANALIZAR CÓMO SE DISTRIBUYEN NUESTROS NO-SHOWS A LO LARGO DEL AÑO. ANALIZAR COSTE DE DESVIACIÓN (CD): CUANTO NOS VA A COSTAR DESPLAZAR A UN CLIENTE. ¿A QUE CLIENTE DESVIAREMOS? ANALIZAR COSTE DE UNA HABITACIÓN VACÍA (CHV) O COSTE DE OPORTUNIDAD: CUANTO NOS CUESTA TENER UNA HABITACIÓN VACÍA. POR CUÁNTO PODRÍAMOS HABERLA VENDIDO. % UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS .

2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – NO SHOWS ADR Nº HABS DIAS ANALIZADOS CV CD

180,00 €

CHV ( ( ADR – C.Variable)

165,00 €

DIA

Nº RESERVAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6 10 15,00 € 195,00 €

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

NO SHO HABS VACIAS 2 1 1 0 0 0 1 1 1 0

RESULTADO (€)

2 1 1 0 0 0 1 1 1 0

720,00 € 900,00 € 900,00 € 1.080,00 € 1.080,00 € 1.080,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € 1.080,00 €

CON LOS NO SHOWS DE LAS FECHAS ANALIZADAS 

 € 9.540,00 €

% OCC 100%

SI NO HUBIERA HABIDO NO SHOWS 

 € 10.800,00 €

% OCC 100%

RATIO DE OVERBOOKING (ROB) = CD / (CD+CHV)

ROB = %ROB =

NO SHOWS

0CCURRENCIAS RATIOS 0 1 2

3 5 1

% Acumulado 0,33 0,56 0,11

33% 33+56+11+0+0 56% 56+11+0+0 11% 11+0+0

0,54 54,17%

% Acumulado 100% de posibilidad de 0 o + no shows 67% de posibilidad de 1 o + no shows 11% de posibilidad de 2 o + no shows

2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – GRUPOS – ROOM CONTRIBUTION TAMAÑO HOTEL ADR CV/HAB ROOM CONTRIBUTION

200 100,00 € 20,00 € 80,00 €

PREVISION INDIVIDUALES 140 HABS 190 HABS 180 HABS

GRUPO HABS DIAS

50 3

DIA 1 DIA 2 DIA 3

ANALISIS DE CONTRIBUCION DEL GRUPO EN "OTROS SERVICIOS" REVENUE MARGEN CONTRIBUCION DEPARTAMENTO F&B 30% 5.000,00 € 1.500,00 € AUDIO VISUALS 50% - € MEETING SPACES 60% - € SPA 20% - € OTHERS - € - € - € 1.500,00 € TOTAL

ANALISIS DE DESPLAZAMIENTO PREV IND 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS FECHAS

DE HABITACIONES INDIVIDUALES HABS GRUPO HABS DESPL 140 50 -10 190 50 40 180 50 30

70

CALCULO DE LA TARIFA HABITACIONES INDIVIDUALES DESPLAZADAS CONTRIBUCION POR HABITACION CONTRIBUCION DESPLAZADA GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" TOT. CONTR. NECESARIA Nº HABS DE GRUPO CONTRIB. MINIMA POR HAB

CV POR HAB TARIFA MINIMA POR HAB

70 80,00 €

5.600,00 € 1.500,00 €

4.100,00 € 150 27,33 € 20,00 € 47,33 €

BASANDONOS EN ESTA REFERENCIA BUSCAMOS CUAL DE LAS TARIFAS DISPONIBLES NOS INTERESA

ANALISIS HISTÓRICO = % UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS.

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR”

, •MAD (MEAN ABSOLUTE DEVIATION) •MAPE (MEAN ABSOLUTE % ERROR)

HOTELES INDEPENDIENTES  HOTELES DE CADENA 

PASOS HALLAR DESVIACIÓN ENTRE LLEGADAS ACTUALES Y PREVISTAS PREVISION ACTUAL LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO LUNES

90 112 74 75 98 76 115 110

PROMEDIO

100 110 80 77 93 70 105 115

93,75

MAD (PROMEDIO VALOR ABSOLUT0) MAPE

DESVIACION -10 2 -6 -2 5 6 10 -5 0

5,75 6%

140 120 100 80 60 40 20 0

PREVISION ACTUAL

   S    S    S    S   O    S    S    E    E    E    E    E    E    L    D  O    I    N    T    V    N    N    N  G    U   O   A    R    R    E    U   C    B    M   A    U    L    E    L    I    R    Á   J    M    V    S    É    I    D  O    M

 Analizar desviación en Valor Absoluto Cuanto más cerca de la fecha menos margen de error debe existir 

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA 2) ENTENDER LAS CAUSAS ESTRATEGIA– PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR” DESV. POSITIVA ACCIÓN

PREVISION POR

CERRAMOS TARIFAS BAJAS CONTROLES

REACCIÓN

ENCIMA DE LAS RESERVAS EFECTIVAS

DE ESTANCIA ESTRICTOS

RECHAZAMOS

DESV. NEGATIVA

RESERVAS

PREVISION POR DEBAJO DE

ESPERAMOS MÁS

CLIENTES SI LA PREVISIÓN ES MUY ALTA  PODEMOS ACABAR CON EL HOTEL VACÍO INCLUSO TENIENDO CLIENTES  INTERESADOS.

LAS RESERVAS EFECTIVAS

ESPERAMOS

MENOS CLIENTES ACCIÓN

ABRIMOS

TODAS LAS TARIFAS ELIMINAMOS CONTROLES DE ESTANCIA

SOBREVENTA Y TARIFAS CANIBALIZADAS

REACCIÓN VIENEN MAS CLIENTES DE LOS QUE ESPERAMOS

Cuanta más información y más cercanos a la fecha mayor certeza

 Debemos reducir la desviación al máximo

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA

1.- Tarifa Tabla completa control demanda:  FECHA ROH DBA martes 13-sep 85 miércoles 14-sep 105 jueves 15-sep 114 viernes 16-sep 130 sábado 17-sep 131 domingo 18-sep 112 lunes 19-sep 53 TOTAL HABS

pickup 1 2 3 4 5 6 7

-1 4 10 22 20 28 25

PREVISION LLEGADAS % OCC 84 109 124 152 151 140 78

TARIFA 57% 70% 76% 87% 87% 75% 35%

80,00 € 80,00 € 100,00 € 120,00 € 120,00 € 100,00 € 80,00 €

150

2.- Control de estancia

Minimum length stay 13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep HOT HOT HOT HOT COLD

¿Cuándo usarlo? Aplicar en periodos de alta ocupación seguido por un periodo de baja demanda (necesitamos suficiente demanda para aplicar estos controles). ¿Qué hacer? Implementar un sistema para aceptar reservas de larga duración y rechazar reservas de corta duración Problemas potenciales Posibilidad de que nadie quiera alojarse el mínimo establecido o clientes que se vayan antes Importante Asegurarnos de tener suficiente demanda de largas estancias, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA Maximum length stay 13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep COLD COLD COLD COLD HOT

¿Cuándo usarlo? Cuando esperamos vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el numero de habitaciones vendidas con descuentos en temporada alta reduciendo las estancias múltiples con descuento. ¿Qué hacer? Implementar un sistema para no aceptar reservas de larga duración con descuentos y rechazar reservas de corta duración. Aquellos que deseen prolongar su estancia deberán pagar la nueva tarifa. Problemas potenciales Si el cliente decide alojarse más noches por ley no le podemos obligar a marcharse. Importante Asegurarnos de tener suficiente demanda, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo

ANALIZAR EN TÉRMINOS DE BENEFICIO (GOPPAR)

% OCUPACION ADR REVPAR ROOM REVENUE

SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3 100,00% 50,00% 70,00% 50,00 € 50,00 €

100,00 € 50,00 €

73,00 € 51,10 €

5.000,00 €

5.000,00 €

5.110,00 €

ANALIZANDO LAS SITUACIÓNES EN TERMINOS DE REVPAR PARECE MAS ACONSEJABLE LA SITUACIÓN 3 (MAYOR OCUPACION SACRIFICANDO LA TARIFA)

% OCUPACION ADR REVPAR ROOM REVENUE COSTES FIJOS COSTES VARIABLES GOPPAR PER DAY

SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3 100,00% 50,00% 70,00% 50,00 €

100,00 €

73,00 €

50,00 €

50,00 €

51,10 €

5.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €

5.000,00 € 1.000,00 € 500,00 €

5.110,00 € 1.000,00 € 700,00 €

3.000,00 €

3.500,00 €

3.410,00 €

SI, EN CAMBIO ANALIZAMOS EN TERMINOS DE GOPPAR TENDREMOS EN CUENTA UN AUMENTO DE COSTES VARIABLES DE 200  € PARA UN 20 % MAS DE OCUPACION ANALIZANDO EN TERMINOS DE GOPPAR DEBEREMOS DECANTARNOS POR LA SITUACION 2

TOMA DE DECISIONES DETERMINAR OPCIONES Y EVALUARLAS EN TERMINOS DE: VIABILIDAD

ACEPTACION

RIESGO

DIAGRAMAS CAUSA EFECTO

REACCIONES DE LOS CLIENTES ANTE EL REVENUE MANAGEMENT RAZONES DE LA PERCEPCIÓN INJUSTA DE LAS PRÁCTICAS DE REVENUE MANAGEMENT • LA SUBIDA DE TARIFAS EN ALTA DEMANDA EN RELACIÓN AL PRECIO DE REFERENCIA DEL CLIENTE (un precio que pago en otra estancia, recomendación de un amigo etc.) •LA SUBIDA DE TARIFAS NO ES PROPORCIONAL AL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE

DEBEMOS PRESENTAR EL INCREMENTO DE UNA MANERA ACEPTABLE •INFORMAR AL CLIENTE •HACER DISPONIBLE LA INFORMACIÓN DEL PORQUÉ DEL CAMBIO DE TARIFA •USAR CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y NO FÍSICAS PARA EXPLICARLO •CAMBIAR EL CUADRO DE REFERENCIA DEL CLIENTE •SUBIR EL PRECIO DE REFERENCIA (RACK) •OFRECER BENEFICIOS ADICIONALES AL PRODUCTO (Desayuno, amenities adicionales etc.) •AÑADIR RESTRICCIONES (estancia mínima/ máxima, políticas de cancelación, rvas. No

reembolsables etc.)

4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS 

¿HAY UN COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN?



¿QUE TIPO DE FORMACIÓN NECESITA EL PERSONAL DEL HOTEL?



¿CUÁL ES EL ROL DE CADA UNO?

¿TENEMOS 

UN SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADO AL REVENUE.?

¿AFECTAN LOS CAMBIOS A LOS PROCEDIMIENTOS DEL HOTEL?

…POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL REVENUE MANAGEMENT.

4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS FACTURACIÓN

+ PMS

+ RMS

+ INTEGRACIONES DE SISTEMAS DE DISTRIBUCION DE RESERVAS

+ BUSINESS INTELLIGENCE

+ CRM

+

PERSONAS

5) CONTROLAR  COMPARA TUS DATOS CON LOS HISTÓRICOS UTILIZADOS PARA EL ANÁLISIS PREVIO  ¿ESTÁ FUNCIONANDO LA ESTRATEGIA? 

1) REVPAR: PROBLEMA: SOLAMENTE TIENE EN CUENTA LOS INGRESOS POR HABITACIONES. 2) ÍNDICE DE YIELD: REVPAR HOTEL/ REVPAR COMPETENCIA. 3) SISTEMA DE “OPORTUNIDAD DE REVENUE”

 ANALIZAR CONSTRAINED + UNCONSTRAINED MIDE TRES VARIABLES:  A) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO SI OFRECEMOS TARIFAS INDEPENDIENTEMENTE DEL CLIENTE (FIRST-COME-FIRST-SERVED). B) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO CON UNA CORRECTA PREVISIÓN. C) QUÉ CONTRIBUCIÓN HEMOS OBTENIDO.

OPORTUNIDAD DE REVENUE = SITUACIÓN IDEAL = B - A 

OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT

RESTAURANTES GOLF

REVPASH

REVPATT

SALONES

CONPAST

OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT

RESTAURANTES

REVPASH

ASIENTOS

CUBIERTOS SERVIDOS

7-8 PM 8-9 PM 9-10 PM 10-11 PM 11-12 PM TOTALES

150 150 150 150 150

0 100 150 150 20

750

420

EFICIENCIA/ASIENTO RevPASH

56% 6,00 €

GASTO/ PAX 0,00 € 10,00 € 11,00 € 11,00 € 10,00 € 10,71 €

VENTAS TOTALES 0,00 1.000,00 1.650,00 1.650,00 200,00 4.500,00

COSTE F&B Bº BRUTO € € € € € €

0,00 300,00 495,00 495,00 60,00 1.350,00

% COSTE F&B

€ € € € € €

0,00 700,00 1.155,00 1.155,00 140,00 3.150,00

€ € € € € €

30%

ANALICEMOS NUESTRAS HORAS DE MENOS OCUPACI N (7-8 PM Y 11-12 PM):  SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 7-8 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA Y SEGURAMENTE AFECTARA TAMBIEN A LA SIGUIENTE  SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCI N DE 11-12 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA. CUBIERTOS GASTO/ SERVIDOS PAX 40 150 8,00 € 120 150 10,00 € 150 150 11,00 € 11,00 € 150 150 50 150 9,00 € 750 510 10,33 €

ASIENTOS 7-8 PM 8-9 PM 9-10 PM 10-11 PM 11-12 PM TOTALES EFICIENCIA/ASIENTO RevPASH

68% 7,03 €

CUBIERTOS GASTO/ SERVIDOS PAX 90 -0,38 EFICIENCIA/ASIENTO 12% 1,03 € RevPASH

VENTAS TOTALES 320,00 1.200,00 1.650,00 1.650,00 450,00 5.270,00

COSTE F&B Bº BRUTO € € € € € €

% COSTE F&B

96,00 360,00 495,00 495,00 135,00 1.581,00

€ € € € € €

224,00 840,00 1.155,00 1.155,00 315,00 3.689,00

€ € € € € €

30%

VENTAS COSTE F&B Bº BRUTO TOTALES 770 231 539

VEMOS QUE NUESTRO GASTO/PAX DISMINUYE (ESTAMOS HACIENDO OFERTAS) Y AUMENTA NUESTRO COSTE EN F&B AUMENTA (POR UNA MAYOR OCUPACIÓN)  PERO COMO CONSECUENCIA AUMENTA LA EFICIENCIA DE NUESTROS ASIENTOS, EL REVPASH, LOS CUBIERTOS SERVIDOS Y EN CONSECUENCIA NUESTRAS VENTAS Y BENEFICIO 

REVENUE MANAGEMENT COMPUTERIZADO YIELD(beneficio/rendimiento)/REVENUE MANAGEMENT(ingreso) VARIABLES (Modificables) DATOS GENERALES HABITACIONES TOTALES HABITACIONES INDIVIDUALES HABITACIONES DOBLES TASA DE OCUPACIÓN INDICE DE FRECUENTACION (promedio de clientes por habitación; Lo que pase de 1 son dobles) COSTE MARGINAL POR HABITACION (es el cambio en el coste total que surge cuando la cantidad producida cambia por una unidad) HABS CON MAS DE 1 PAX (asumiendo que todas son dobles (convertimos individuales y triples en dobles)

300 100 200 70% 1,5

SOLO PARA FORMULA 8 PRECIO MEDIO PROPUESTO SOLO PARA FORMULA 9 DESCUENTO PROPUESTO

70,00 €

12,50%

12,00 €

150

SOLO PARA FORMULA 10 MARGEN CONTRIBUTIVO MEDIO AÑADIDO (Margen contributivo del gasto medio que cada c liente debe  realizar en no alojamiento)

0,34 €

TARIFAS INDIVIDUAL USO INDIVIDUAL INDIVIDUAL USO DOBLE DOBLE USO INDIVIDUAL DOBLE USO DOBLE PRECIO MEDIO ACTUAL COSTE MARGINAL EN NO ALOJAMIENTO

90,00 € 110,00 € 100,00 € 120,00 € 80,00 €

66 % FÓRMULAS (No Modificables)

1 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN INDIVIDUAL 2 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN DOBLE 3 % DE OCUPACIÓN MÚLTIPLE 4 RANGO DE PRECIOS 5 PRECIO MEDIO POTENCIAL 6 FACTOR DE EXITO 7 PRODUCCIÓN ESTADISTICA/YIELD STATISTIC 8 PRODUCCIONES IDENTICAS (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100%  9 OCUPACIÓN EQUIVALENTE (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100%  10 INGRESOS NECESARIOS POR CLIENTES NO PROVENIENTES DE ALOJAMIENTO

96,67 € 116,67 €

71% 20,00 € 110,95 €

72% 50% 80% 82% 23,53 €

Nº DE CLIENTES EXTRA 1