Resurse umane=comportament organizational

• Materialele cuprinse în acest curs nu constituie lucrări de cercetare ştiinţifică şi nu revendică originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunoştinţe existente şi să servească procesului didactic.

Modul de examinare Structura notei la această disciplină:  1 punct: din oficiu  5 puncte: examen sub forma unui test grilă, din teoria predată/din bibliografie  4 puncte: activitatea în timpul semestrului 2 puncte: participarea activă la seminarii/cursuri si prezenta 2 puncte: elaborarea unor lucrări pe anumite teme -realizarea şi susţinerea lor în cadrul seminarului este obligatorie, fiind o conditie pentru a putea intra in examen.

“Angajatii nu se depreciaza. Valoarea lor pentru organizatie, atunci cand sunt intelesi si pretuiti, este de neasemuit.’’ David Decenzo

• Capitalul uman consta in acele abilitati ale indivizilor, care sunt caracteristice acestora si ramin aceleasi in orce mediu social,putind fi valorificate pe piata muncii. • Putem vobi despre abilitati dobindite prin pregatire-diplome-si abilitati dobindite prin experienta sau alte forme.

• Numeroasele studii apărute în ultimele decenii demonstrează, fără urme de îndoială,corelaţia pozitivă existentă între creşterea bunăstării şi investiţia în capitalul uman. • Multi autori au reusit sa demonstreze cu dovezi empirice că la diferenţierea veniturilor indivizilor stă, în mare măsură, gradul de calificare şi complexitatea studiilor. • De la ei deţinem dovezi concrete că eforturile ocazionate de saltul educaţional (primar, gimnazial, liceal, universitar) primesc recompense sporite pe măsura extinderii perioadei de formare şi calificare.

Capitalul uman este în noi, în fiecare dintre noi; este ceea ce am adunat în anii de şcoală, în anii de muncă, sau chiar în cei şapte ani de acasă. Noi suntem de fapt primii şi principalii responsabili de starea şi nivelul capitalul uman. Cu cât investim mai mult în propriul capital, cu atât cresc şi şansele noastre de evoluţie în carieră. Capitalul uman al organizaţiei– include:    

cunoştinţele, abilităţile, capacităţile personalului din organizaţii, potenţialul lor creativ şi inovator,

Capitalul uman este elementul cheie:  al competitivităţii sale,  al poziţionării pe piaţă şi  al valorii sale de piaţă.

Datele statistice confirmă superioritatea veniturilor deţinătorilor de diplome universitare prin comparaţie cu posesorii celorlalte grade de calificare.

• Prin dărâmarea barierelor politice şi economice, posesorul de abilităţi, cunoştinţe şi aptitudini autohton intră în concurenţa acerbă cu capitalul uman dintr-o zonă economică de mare performanţă.

• O simplă comparare a câştigurilor salariale obţinute în România, pe de o parte, şi Uniunea Europeană, pe de altă parte, scot la iveală adevăruri dure. •

Mai exact, capitalul uman naţional degajă o producţie mult mai scăzută prin comparaţie cu cel occidental

Pentru măsurarea capitalului uman, a fost dezvoltat Navigatorul Skandia conform căruia capitalul intelectual reprezintă diferenţa dintre valoarea de piaţă a unei organizaţii şi capitalul ei financiar (calculat pe baza situaţiilor financiare). Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază :  inovarea,  resursele intangiblie ale companiei şi  folosirea inteligenţei competitive.

Resursele intangibile-capitalul uman reprezintă componenta ascunsă a economiei unei companii şi de aceea ele sunt mult mai greu de identificat, evaluat şi copiat. Totodată, în noua economie, resursele intangibile devin prioritare în comparaţie cu resursele tangibile . Avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă: nu în poziţionarea lor pe piaţă, ci în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile şi în modul de folosire a lor.

Bunurile intangibile:  brevetele de invenţie;  capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile;  capacitatea de inovare;  certificările de calitate;  normele de organizare internă;  capacitatea de a menţine performanţele companiei;  capacitatea de adaptare la nou;  gradul de integrare în piaţă;  capacitatea de a prospecta;  prognozele proprii;  capacitatea de diversificare a ofertei etc.

Specialiştii apreciază că, la baza formării unui capital uman capabil să se adapteze la noua economie trebuie să stea un nivel de educaţie care să asigure dezvoltarea în aceiaşi măsură a aptitudinilor tehnice, de creativitate şi antreprenoriale.

Două companii care activează în acelaşi domeniu şi au dimensiuni relativ similare (patrimoniu, număr de angajaţi, utilaje etc.) realizează performanţe diferite. Decalajul dintre ele este determinat de modul în care se folosesc resursele cunoştinţe şi tehnologii resurse care reprezintă, potrivit experţilor, cel puţin 60% din valoarea de piaţă a companiei. Însă "secretele de firmă" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le deţin companiile, totalitatea acestora formand capitalul intelectual.

.CE SUNT ORGANIZATIILE?

Doua elemente ale vietii noastre cotidiene sunt in mod fundamental legate de studiul organizatiilor si comportamentului organizational: cu totii, facem parte din diverse organizatii, in cadrul carora interactionam zilnic cu alte persoane; zilnic luam decizii cu privire la activitatile noastre personale, dar si la indeplinirea functiilor ce ne sunt atribuite.

Cele mai multe definitii includ unul sau mai multe din urmatoarele elemente (Zamfir, 1974;Vlasceanu, 1993;Jones, 1998;Zlate, 2004 etc): organizatia presupune un grup de fiinte umane; exista un scop sau mai multe scopuri explicit formulat(e) comun(e) membrilor organizatiei; exista o forma de structurare rationala, institutionalizata, a partilor componente ale organizatiei; membrii grupului interactioneaza intre ei pentru a-si atinge scopul comun.

Organizatia este o forma rationala, institutionalizata, de interactiune a unui grup de persoane, justificata de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun.

Organizatile sunt inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune prin efort de grup. Cand spunem ca organizatiile sunt inventii sociale ne referim la faptul ca ele au drept caracteristica principala prezenta oamenilor, si nu neaparat a lucrurilor.

DISCIPLINELE DE STUDIU DIN SFERA ORGANIZATIILOR

.MANAGEMENTUL Multi specialisti definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei. • Exista 3 niveluri diferite de management: -managementul general:formuleaza strategii si politici de implementare pentru organizatie in ansamblu; -managementul de nivel mediu:este exercitat de responsabilii cu administrarea resurselor organizatiei, in scopul atingerii obiectivelor acesteia; -managementul de nivel inferior:supervizeaza si dirijeaza activitatea angajatilor.

MARKETINGUL Este procesul de planificare/concepere, fixare a pretului, promovare si distribuire a ideilor, bunurilor si serviciilor, pentru a crea schimburi care sa satisfaca obiectivele individuale si ale organizatiilor. Putem spune ca marketingul se preocupa de: -produs, sub toate aspectele sale-inclusiv calitate, marca(brand), ambalaj etc; -pret si plati; -promovarea produsului-inclusiv reclamele, relatiile publice; -distributie-retele, acoperire, stocuri, transport.

.RESURSELE UMANE

.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Presupune o ―filosofie‖ a managementului indivizilor, bazata pe convingerea ca resursele umane au o importanta cruciala pentru succesul/performanta organizatiei. Scopurile managementului resurselor umane sunt: -recrutarea persoanelor capabile, flexibile si determinate; -managementul si recompensarea performantelor acestora; -dezvoltarea competentelor acestora.

Prin natura produselor, in turism, mai mult decat in alte activitati, cei care fac diferenta si genereaza avantajul concurential sunt oamenii. Specificul activitatii in turism, inclusiv din punct de vedere economic, confera o importanta strategica, atat aspectelor calitative ale resurselor umane, cat si activitatilor pentru care, aceste aspecte sunt preponderente.

• Ce este managementul resurselor umane? • Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar organizaţiile cărora le aparţin îşi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: • 1. mediul; • 2. organizaţia; • 3. postul; • 4. angajatul;

Rolul resursei umane la scara intregii societati, se regaseste si la nivelul microeconomic al organizatiei. Numerosi autori, referindu-se la resursa umana, au caracterizat-o ca fiind unica sau inepuizabila. Specialistii in management par sa fie cu totii de acord asupra faptului ca resursele umane reprezinta sursa principala a unicitatii unei organizatii. Explicatia este banala:fiecare individ este unic.

Rolul resurselor umane este clar şi în ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea eficienţei: Mai multi autori sustin ca„oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale”, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.

Pornind de la rolul lor în cadrul organizaţiei putem caracteriza într-o manieră generală resursele umane ca fiind condiţie sine qua non a existenţei procesului de producţie.

Prin natura produselor in turism, mai mult decat in alte activitati, cei care fac diferenta si genereaza avantajul concurential, sunt oamenii.

Resursele umane nu reprezintă altceva decât :  active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor organizaţiei,  mijloace care pot condiţiona succesul organizaţiei, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare,  materiale instituţionale, prin modul în care îşi pun capacităţile intelectuale şi creative în slujba îndeplinirii sarcinilor.

Prima caracteristica pentru fiinta umana este- faptul ca nu poate trai singura, izolata, fiind ―condamnata‖ la interactiune si asociere cu semenii pentru a-si putea satisface nevoile, pentru a-si atinge scopurile. Asocierea si interactiunea indivizilor (care au facilitat invatarea, cooperarea, coordonarea), au permis progresul extraordinar din stiinta si cunoastere ce caracterizeaza societatea moderna, o societate a cunoasterii

Cea de-a doua caracteristica esentiala pentru fiintele umane este nevoia, capacitatea si privilegiul de a lua decizii, de a alege intre diverse alternative. Avand componente rationale si subiective, complet noi sau rutiniere, deciziile ne caracterizeaza viata cotidiana. Multe dintre ele sunt repetitive, rutiniere si, ca atare, confortabile, in timp ce altele sunt dificile, noi, strategice, esentiale.

Resursa umana este singura resursă din cadrul unei organizatii care poate avea capacitatea de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane • să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile; • să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă; • să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi; • să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă; • să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare; • să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor; • să ajute la menţinerea eticii profesionale; • să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi pentru public.

:

Caracteristici importante ale managementului resurselor resurselor umane  Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune:managementul resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală;  Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.  Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor:este preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin „ oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.

Atribuţiile compartimentului de resurse umane Atribuţii

Domenii

Recrutare, selecţie, angajare

-

stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie; elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie; angajarea şi repartizarea de posturi; negocierea contractelor individuale; desfacerea contractului de muncă; asigurarea integrării noilor resurse umane.

Gestiune

-

crearea unor condiţii normale de muncă, controlul respectării disciplinei muncii; evidenţa resurselor umane.

Motivare, salarizare

-

stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare; evaluarea performanţelor fiecărui angajat; studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare; conceperea de stimulente nefinanciare; asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariului individual.

-

stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională; elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor; organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare; asigurarea condiţiilor pentru participarea resurselor umane; evaluarea acţiunilor de pregătire şi prefecţionare.

Calificare şi perfecţionare profesională

Promovarea resurselor umane

-

elaborarea criteriilor de promovare; folosirea unor metode evoluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea concursurilor de promovare.

Stabilirea necesarului de resurse umane -

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane; normarea muncii; dimensionarea formaţiilor de lucru; analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor; proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei; elaborarea RI; elaborarea planului de muncă şi salarii.

Strategia şi politicile de resurse umane

-

crearea unei bănci de date în domeniu; elaborarea strategiei şi politicii de resurse umane; întocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare; elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

-

elaborarea contractului colectiv de muncă; negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia; identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii; organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.

-

Asigurarea unor condiţii bune de muncă

-

Recrutarea Recrutarea = reprezintă procesul • de căutare, • de localizare, • de identificare şi • de atragere a acandidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.

Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare. Recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie. În organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice.

• Ca oricare alta activitate organizationala, si recrutarea de personal trebuie sa se bazeze pe o planificare riguroasa si sa utilizeze instrumente valide si eficiente. • Multe organizatii privesc activitatea de recrutare de personal ca pe una de marketing. • O astfel de abordare presupune, in primul rand, o comunicare eficienta in ambele sensuri, si anume intre angajatori sau firme de recrutare si potentialii candidati pentru pozitiile vacante. • Cu cat aceasta comunicare este mai buna, cu atat este asigurata intarirea brandu-lui de angajator al organizatiei pe piata fortei de munca. • Atat recrutarea,cat si selectia de personal, reprezinta o operatiune esentiala, complexa, iar efectele produse isi pun amprenta asupra intregii activitati a companiei.

Caracteristicile procesului de recrutare reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte, reale, care să poată fi probate în orice moment

este un proces de comunicare cu dublu sens, în care părţile îşi transmit reciproc semnale;

este un proces bidimensional, în care candidatul trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia de candidatul implicat în proces;

reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;

este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi, în care părţile se pot atrage sau respinge;

În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea potenţialilor angajaţi:

• • • • •

publicitatea; reţeaua de cunoştinţe; folosirea consilierilor; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţiali candidaţi; -. universitatile. - Persoane care vin intr-un contact anume cu firma; - Agentiile de forta de munca publice sau private; - Referintele oferite de angajatii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate etc.

Publicitatea Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă de angajare cât mai atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o reacţie corespunzătoare din două puncte de vedere: a) al solicitărilor de informaţii suplimentare şi b) al numărului de cereri depuse. Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de: – numărul solicitărilor de informaţii suplimentare; – numărul cererilor de angajare; – gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate. Evitati sa specificati varsta, sexul, religia, nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in considerare. Acest lucru este considerat discriminare, ceea ce este sanctionat prin lege.

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie de pe scara ierarhică a firmei. În funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de importanţa ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma într-o adevărată campanie publicitară. Publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi. Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă în atragerea candidaţilor doriţi. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în care este descris postul vacant.

Pentru a se dovedi eficace, un anunt de angajare trebuie: să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv;

să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise;

să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;

să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului;

să prezinte toate punctele de mai sus întro formă concisă, dar atrăgătoare

să respecte reglementările legale

să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede deţinătorul postului;

Instituţiile de învăţământ - reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituţiile de învăţământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu universitatile. Pentru a putea recomanda candidaţii potriviţi, universitatea trebuie să cunoască organizaţia, cerinţele sale cit si strategiile sale. Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare, angajări pe durata vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică), precum şi menţinând un contact permanent cu instituţiile de învăţământ

O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanţi, chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş.a. Marile firme îşi întocmesc "fişiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin poştă, oferindu-şi forţa de muncă; Aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea în cadrul organizaţiei. Sistemele de recompensare, condiţiile de muncă, relaţiile în interiorul firmei, dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare.

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de firma. Adeseori, chiar firma este cea care îşi implică angajaţii fie formal, fie informal, în procesul de recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel. Totuşi, această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie, deoarece este lucru ştiut că angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - şi nu neapărat persoanele cele mai potrivite.

Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (şomeri, tineri absolvenţi şi alţii). Recrutarea prin agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atât de către firmele solicitante, cât şi de către persoanele care caută un loc de muncă.

Un interes mai mare îl prezintă agenţiile private, în fapt firme specializate în recrutarea-selecţia de personal sau în consultanţă pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aşa-numitele agenţii „headhunters”). Serviciile prestate de aceste agenţii sunt compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obţinute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată.

Recrutarea internă

De cele mai multe ori, o astfel de recrutare (din interiorul firmei) ia forma promovarii sau transferului. Este mult mai usor ca atunci cand ai deja in organizatie un angajat potrivit pentru noul post (care ii este superior celui actual) sa-l alegi pe acesta. In acest mod, pe langa faptul ca acest angajat este „omul potrivit, la locul porivit‖, organizatia economiseste, alegandu-l pe el, atat resursele necesare recrutarii si selectiei, fie ca este vorba de timp, bani sau inductie.

Avantaje: Recrutarea din interiorul companiei prezinta o serie de avantaje de care departamentul de HR se poate folosi:

 scad cheltuielile de recrutare si selectie;  este un factor puternic de motivare a angajatilor;  scaderea costurilor de adaptare, deoarece angajatii sunt deja familiarizati cu organizatia;  angajatii sunt deja testati si evaluati si in acest fel exista riscuri minime ca ei sa nu corespunda cerintelor postului respectiv;  prin promovare se intareste si sentimentul de loialitate, cultura organizationala devine mai „consistenta” si este internalizata de catre angajati si se imbunatateste comportamentul organizational, crescand performantele si evitandu-se plafonarea

Dezavantaje: • politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate; • favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oameni tind să se ridice pe scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat. • Aceasta înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor;

• se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii; • speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, ir, uneori, la demisionări.

Recrutarea externa O astfel de recrutare se potriveste cel mai bine acelor firme care se dezvolta rapid si au nevoie in timp scurt de un numar mare de angajati. Multe companii apeleaza la recrutarea externa dupa ce au epuizat toate posibilitatile de gasire a candidatului ideal din cadrul organizatiei.

Avantaje: • oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit; • posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită; • deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea ocupării unor posturi noi.

Dezavantaje:

• identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată în timpul interviurilor; • riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;

-costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai dificil de „accesat în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri, în randul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare, însă cărora li se reduc şansele de promovare;

Selectia Spre deosebire de recrutare, selectia personalului consta in evaluarea si alegerea angajatului potrivit dintr-un numar de candidati care satisfac cerintele postului (rezultati in urma activitatii de recrutare).

Criterii folosite de angajatori in selectia personalului • În cazul personalului de conducere, cel mai mult contează experienţa - 80% dintre angajatori au indicat experienţa ca fiind importantă sau foarte importantă, urmată de seriozitate (74%), abilităţile organizatorice şi abilităţile de relaţionare (73%).

• Angajatorii care recrutează personal tehnic calificat se uită mai ales la seriozitate (79%), motivaţie (76%), comunicare (76%) şi abia apoi la experienţă (72%) şi la abilităţile practice (68%).

Principalele etape ale procesului de selecţie: • • • •

• • • •

trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor; întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii; invitarea acestor candidaţi la interviu; desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după caz); luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi; elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive; anunţarea în scris a candidaţilor respinşi; informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.

Interviul din perspectiva ambelor parti ANGAJATORUL:

•Vede clar importanta interviului; •Are nevoie de interviu pentru a evalua si analiza candidatul; •Urmeaza un proces bine stabilit in determinarea candidatului ideal pentru jobul vacant; •Pentru metoda interviului stabileste un set de intrebari care sa il ajute sa evalueze corect si complet candidatul,

•

•

•

•

CANDIDATUL: Trebuie sa priveasca totul ca pe o vanzare; Sa demonstreze intervievatorilor ca este solutia potrivita pentru nevoile acestora; sa puna intrebari pentru a afla ce ofera firma, ce cultura are aceasta; Sa ceara detalii ca sa poata oferi exemple cat mai relevante din experienta personala care se pot aplica la acest job.

Intrebari adresate la interviuri

• De ce iti doresti acest job? • De ce calitati crezi ca ai nevoie pentru acest job? • Cu ce poti sa contribui la dezvoltarea companiei? • De ce vrei sa lucrezi in aceasta companie? • Spune-mi despre un moment in care... • Da-mi un exemplu de situatie stresanta in care te-ai gasit si cum ai reactionat • Descrie-mi situatia care ti-a creat o problema si cum ai rezolvat-o. • Cum ti-ai nota abilitatile in comunicare? • Descrie-ti stilul de management • Care este filozofia ta de conducere?

Puncte cheie în recrutarea şi selecţia personalului

• Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare;.

• Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a postului şi prin compararea specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l ocupe; • Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am acţiona conform ei, am ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate;

Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare şi selecţie. Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng asupra întregului proces; Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile postului.

Formarea resurselor umane

Piaţa muncii este într-o continuă fluctuaţie, cererea şi oferta de forţă de muncă se modifică permanent, cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a apariţiei şi a dispariţiei de profesii.

Fiecare organizaţie posedă un patrimoniu de talente, de cunoştinţe şi de experienţe pe care le utilizează în scopul îndeplinirii misiunilor propuse.

Sporirea acestui patrimoniu se realizează nu numai prin formare profesională, ci şi prin transmiterea sistematică a cunoştinţelor şi experienţei dobândite. În acest proces de achiziţionare şi dezvoltare a competenţelor, un rol determinant îl au politicile de formare. Organizaţia îşi asigură o împrospătare coerentă a resurselor umane şi pune în practică o politică de remunerare eficientă. Toate acestea au ca scop evitarea unei mobilităţi accentuate a salariaţilor, ceea ce ar aduce prejudicii performanţei de ansamblu a sistemului.

.

Formarea profesională este instrumentul destinat să dezvolte şi să asigure transmiterea experienţei, diverselor cunoştinţe şi a metodelor specifice, fiind elementul esenţial al valorii unei organizaţii.

Organizaţiile care recurg la formarea personalului au mari avantaje, deşi costul acesteia este destul de mare.

Majoritatea organizaţiilor preferă să-şi asume costul unei formări profesionale pentru a preîntâmpina apariţia unei manipulări deficitare în domeniu, care ar putea să se reflecte atât în procesul de producţie, cât şi în sfera comercială.

Prin formarea competenţelor salariaţilor nu trebuie să se urmărească doar rezolvarea unor probleme, ci să se realizeze o investiţie rentabilă în cea mai mare parte a cazurilor, sau indispensabilă în altele.

Conform articolului 192 din Codul Muncii, formarea profesională a salariaţilor are următoarele obiective principale: a) adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă; b) obţinerea unei calificări profesionale; c) actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază; d) reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice; e) dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare pentru realizarea activităţilor profesionale; f) prevenirea riscului şomajului; g) promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

Responsabilii cu formarea resurselor umane din orice organizaţie îşi pun, de cele mai multe ori, următoarele probleme: când trebuie să se declanşeze acţiunile de formare? Parţial, răspunsul la această întrebare se regăseşte în articolul 191 din Codul Muncii care prevede: Art. 191. - (1) Angajatorul persoană juridică elaborează anual planuri de formare profesională, cu consultarea sindicatului sau, după caz, a reprezentanţilor salariaţilor. (2) Planul de formare profesională face parte integrantă din contractul colectiv de muncă aplicabil. (3) Salariaţii au dreptul să fie informaţi cu privire la conţinutul planului de formare profesională.

ce categorii de personal trebuie să fie cuprinse în cadrul formării? ce metode şi ce ritmuri de formare trebuie adoptate?

Cazuri de formare  Formarea sancţiune. În anumite cazuri, stagiul de formare profesională constituie o veritabilă pedepsire, urmare a rezultatelor mediocre sau corespunzând unei disponibilizări temporare. În alte cazuri, acest stagiu este o recompensă destinată salariaţilor merituoşi, aflaţi pe "liste de aşteptare" în care înscrierea se face mai mult în funcţie de merit decât de cerinţele unităţii.  Formarea "standing" (de poziţionare) corespunde unei investiţii imitative a organizaţiilor vecine. Acest tip de formare tinde să dispară în timpul perioadelor dificile.  Formarea tranchilizant social. Salariaţilor care se plâng de degradarea sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere, managerii le răspund uneori prin investiţii sociale, sub forma reformelor de structură. În acest caz, formarea reprezintă un element de terapie a păcii sociale, sau un supliment la măsurile adoptate de organizaţie.

Căile prin care se pot determina cerinţele organizaţiei în domeniul formării personalului sunt:

anchetele; indicatorii statistici de alertă; analiza paralelă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.

Anchetele se desfăşoară sub forma discuţiilor libere, consultărilor cu personalul de conducere şi cu personalul de execuţie din organizaţie, precum şi sub forma unor studii sistematice ale comportamentului salariaţilor de pe toate nivelurile ierarhice. Anchetele formale se bazează pe realizarea unor chestionare cu întrebări. Întrebările se referă la condiţiile de lucru, la modalităţile de recrutare şi selecţie, la securitatea muncii.

Se recomandă ca acest chestionar să cuprindă şi câteva întrebări deschise, prin intermediul cărora orice salariat să se exprime liber asupra unor subiecte diverse din viaţa organizaţiei. Prelucrate sistematic şi regrupate după anumite caracteristici, aceste chestionare pot să fie utilizate pentru a defini conţinutul şi tehnicile programelor şi acţiunilor de formare.

Utilizarea indicatorilor statistici de alertă Anumite informaţii pot să semnifice existenţa unor nelinişti, unor disconforturi ale salariaţilor, fără a fi semnificative în ceea ce priveşte nevoile de formare. În general, orice degradare - absolută sau relativă - a condiţiilor de muncă, poate provoca efecte asemănătoare. Printre indicatorii semnificativi în ceea ce priveşte nevoile de formare, pot fi amintiti: fluctuaţii ale nivelului producţiei în raport cu evoluţia costurilor; numărul rebuturilor, cel al greşelilor şi cel al pieselor lipsă; numărul accidentelor de muncă; gradul de absenteism, de întârzieri de la program; numărul reclamaţiilor; numărul măsurilor disciplinare .

Alegerea metodelor de formare O organizaţie poate considera formarea ca o acţiune prealabilă preluării funcţiei sau ca o investiţie ce are în vedere numeroase întreţineri în cursul perioadei de activitate a salariatului, sau poate cumula cele două forme. Alegerea depinde de politica de recrutare şi selecţie a salariaţilor, precum şi de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de îndeplinit. O problemă prealabilă şi fundamentală este aceea de a şti dacă organizaţia poate să se angajeze să realizeze singură formarea profesională sau dacă o încredinţează unor organisme de formare specializate. Fazele prealabile necesare - definirea cerinţelor şi a acţiunilor de întreprins - pot fi încredinţate unui consultant extern care are avantajul de a fi independent faţă de părţile implicate în procesul de formare. Aceste faze prealabile pot să fie îndeplinite şi de către responsabilul intern care cunoaşte cerinţele şi legăturile informale existente în organizaţie. Un dezavantaj important este legat de poziţia sa ierarhică, care poate să devină un factor destabilizator.

Majoritatea persoanelor preferă formarea printr-un organism extern, care este receptată ca având o mai mare garanţie de eficacitate şi o mai mare independenţă în utilizarea rezultatelor stagiului. Durata formării depinde de:  importanţa mesajului de transmis;  resursele financiare alocate fiecărei acţiuni;  disponibilitatea celor formaţi. În cea mai mare parte a cazurilor, acţiunile, care sunt echivalente unei luni calendaristice, pot să constituie un maximum suportabil pentru părţile în cauză, în măsura în care formarea are loc prin întreruperea unei activităţi productive. Nu trebuie să se neglijeze faptul că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj între două restricţii pe care le impune persoana în cauză, respectiv timpul consacrat vieţii personale şi timpul consacrat organizaţiei. Chiar dacă nu există o limită inferioară a duratei formării, acţiunile de scurtă durată şi nerepetate nu pot să realizeze un proces real de formare şi, în consecinţă, efectele nu vor fi cele dorite.

MANAGERI –TIPURI SI STILURI MANAGERIALE

Managerul, cel mai important personaj al activităţii de management „este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor, şi responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiaza acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane”.

   



Managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe si aptitudini necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa; memoria; spiritul de observaţie; capacitatea de concentrare; calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calităţile native menţionate, managerii trebuie să posede intr-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală.

Majoritatea autorilor specialişti în management susţin că un manager trebuie să întrunească următoarele calităţi şi aptitudini:  să fie cooperant;  să fie bine pregătit profesional şi să aibă cunoştinţe manageriale;  să fie creativ şi conştiincios;  să dea dovadă de independenţă şi autonomie în hotărârile pe care le ia;  să aibă discernământ în luarea deciziilor;  să fie combativ;  să ştie să lucreze în echipă;  să ştie să asculte subordonaţii şi colaboratorii.

Trebuie subliniat faptul ca:  Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce;  Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţile de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control - evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor;  Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind de nivelul de pregătire, calităţile şi deprinderile managerilor.

Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială.

Capacitatea managerială reprezintă potenţialul activ al managerului, prin care acesta îşi aduce contribuţia la funcţionarea şi dezvoltarea firmei, în calitatea sa de cadru de conducere. Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în organizaţii s-a conturat o nouă profesiune – de manager.    

Specificul acestei profesiuni presupune: o formaţie de bază, de nivel superior într-o specialitate; o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus; experienta intr-un post managerial ; o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de învăţământ superior.

Management de nivel superior top - manageri

cunoştinţe şi aptitudini manageriale, calitati native, cunoştinţe în

domeniu,

Management de nivel mediu

Management de l nivel inferior

cunoştinţe si aptitudini manageriale, cunoştinţe în domeniu ,calităţi native

cunoştinţe temeinice în domeniu

După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart în două categorii : • manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o singură activitate din cadrul organizaţiei (cum este, spre exemplu, producţia, marketingul); • manageri generali care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială sau o divizie operativă independentă, în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.

Specialisti apreciaza ca: Managerul valoros este acela care trăieşte în permanenţă cu ideea că profesiunea de manager reprezintă un ciclu neîntrerupt compus din învăţătură, aplicare şi reluare.  Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evaluează calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare obţinute în managementul întreprinderii, modalitate prin care se evaluează progresul în managementul unităţii economice .

Utilizarea timpului de lucru de către manager În cadrul unei organizaţii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului de către manager cât şi de personalul din subordine. Cercetări în domeniu la noi în ţară cât şi în străinătate au scos în evidenţă serioase deficienţe în ceea ce priveşte utilizarea timpului de către manageri care lucrează la nivele superioare, medii şi inferioare. Astfel se constată că:  cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor atât de către manageri de vârf cât şi de cei de nivel mediu;  structura utilizării zilei de lucru nu este cea corespunzătoare;  lipsa unei ierarhizări corecte a acţiunilor ce trebuie rezolvate în cele opt ore;  La noi în ţară s-a constatat că un manager lucrează zilnic între 9-12 ore şi uneori şi sâmbăta.

Cauzele care generează o asemenea situaţie se referă la:  nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei munci;  complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt în majoritatea cazurilor supuse restricţiilor şi presiunilor multiple din partea organelor superioare a sindicatelor şi a subordonaţilor.

În urma mai multor cercetări de către specialişti în domeniu asupra structurii utilizării timpului de către manageri s-a constatat:  munca de concepţie, de perspectivă reprezintă sub 15% din timpul de lucru, aceasta influenţând strategiile şi programele de dezvoltare;  muncă de documentare ocupă sub 4% din timpul unui manager.

Aceste aspecte influenţează calitatea deciziilor şi acţiunilor managerului întrucât acesta nu cunoaşte tot ce a apărut nou în domeniul managementului şi ca atare dispune măsuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei. • şedinţele ocupă peste 45% din timpul managerilor; • convorbirile telefonice ocupă între 10-15% din timp. Această fragmentare şi dispersare a timpului de lucru al managerului are influenţe negative asupra calităţii rezultatelor obţinute • lipsa utilizării metodelor şi tehnicilor cum ar fi: analiza – diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influenţează activitatea organizaţiilor.

• În ultima perioadă pentru rezolvarea problemelor foarte importante şi care necesită specialişti pe domenii se utilizează personal care nu este în subordinea managerului (colaboratori, etc.). • Se externalizeaza unele servicii. Apelarea la servicii de consultanta, ofera o serie de avantaje, ca de pilda:  folosirea celor mai competente persoane in domeniu;  folosirea de metodologii moderne in procesul de schimbare a managementului;  folosesc experienta din alte situatii similare;  efectueaza analize impartiale etc.

STILURI DE CONDUCERE.TIPURI DE MANAGERI

Managerii au un rol hotarator in ceea ce priveste dimensiunea performantelor obtinute de catre unitatea condusa. Nu intamplator, un autor de prestigiu ca Peter Drucker considera ca ―managementul este echivalent cu persoanele de conducere”. Intr-un fel, si in intelepciunea populara romaneasca gasim aceasta idee, sub forma zicalei ―Omul sfinteste locul”.

In sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca modul de a lucra cu oamenii.

Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt următorii: • tipul sistemului managerial al firmei; • personalitatea managerilor; • amploarea competenţelor acordate acestora; • potenţialul şi personalitatea subalternilor,

• natura proceselor de muncă implicate; • cultura firmei; • intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale.

Prin tip de manager înţelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la:  calităţile,  cunoştinţele şi  aptitudinile proprii unei categorii de specialişti ce ştiu să abordeze procesele şi relaţiile manageriale.

Stilul managerial reprezintă manifestarea

calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.

Subordonatii percep stilul managerial al sefilor ca fiind acela care le caracterizeaza activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile intamplatoare de la conduita obisnuita. Chiar daca un conducator isi schimba pe termen mediu sau lung stilul de conducere, perceptia lui ramane pentru mult timp aceea pe care oamenii si-au insusit-o privind stilul managerial anterior.

CLASIFICAREA MANAGERILOR IN FUNCTIE DE RELATIA CONDUCATOR-SUBORDONATI

CONDUCATORII AUTOCRATI

-

sunt energici, au o mare capacitate de a lua decizii, dar subestimeaza rolul participativ al subordonatilor. Stilul managerial autocratic este necesar in activitati deosebite, cum sunt cele militare, dar si in cazul unor structuri eterogene ale salariatilor in care cei care au o competenta sau o motivatie redusa de a munci, detin o pondere importanta, riscul unor dezordini fiind mare. Cu alte cuvinte, cand intr-o colectivitate apar elemente pronuntate de anarhie, conducerea autocrata poate fi o rezolvare operativa a problemei . De regula, managerii autocrati se priveaza de participarea creativa a subalternilor la progresul intreprinderii. Prezentand inclinatii dictatoriale, conducatorii autocrati sunt fideli principiului “Eu sunt platit sa gandesc; tu esti platit sa muncesti”.

CONDUCATORII DEMOCRATI

-

sunt adeptii managementului participativ, considerand ca impreuna cu subordonatii, cu subalternii, formeaza o echipa ; - tind sa fructifice cat mai mult ideile, opiniile, punctele de vedere ale subordonatilor lor; Limitele acestui stil de conducere rezida in faptul ca necesita un timp mai indelungat pentru rezolvarea problemelor, putand sa duca la pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a unitatii conduse. Conducatorii democrati sunt adeptii convinsi ai managementului participativ, atat in fundamentarea, cat si in realizarea strategiei manageriale. Deviza lor, ar putea fi “Suntem platiti sa muncim si sa gandim ca un grup unitar”.

CONDUCATORII NEUTRI

-se

caracterizeaza prin aceea ca se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu, lasand angajatilor o libertate foarte mare de actiune in indeplinirea obiectivelor date. Conducatorii adepti ai stilului de conducere neutru, in mod practic aproape fara implicare directa, in majoritatea actelor manageriale, pot sa functioneze bine daca in unitatea condusa predomina persoanele inalt calificate, auto-motivate, de buna credinta. Un manager neutru ar spune:”Poti face treaba asta cum doresti, atata timp cat indeplinesti obiectivul stabilit”.

CONDUCATORII SITUATIONALI

-

au o flexibilitate iesita din comun;

- acest stil reprezinta, de fapt, mai mult un proces de adaptare rapida, cu multa usurinta, a stilurilor anterior mentionate, la situatiile nou ivite. Exagerarea procesului de adaptare pune in evidenta lipsa de personalitate, ceea ce conduce la sacrificarea strategiei in favoarea momentului conjuctural, afectand durabilitatea performantelor. Sintagma de ―conducator situational‖, vizeaza capacitatea mare de adaptabilitate la noile situatii, conducandu-se dupa dictonul

“Daca nu este bine, ma schimb dupa cum bate vantul”.

.REGULI

DE MANAGERILOR

PROGRAMARE

A

MUNCII

Cu rezerva ca managerii sunt, asa cum se stie, foarte diferiti ca pregatire, temperament, etc., in principiu, se recomanda sa respecte o serie de reguli: Sa-si concentreze eforturile, in principal, asupra aspectelor-cheie , prioritare pt realizarea principalelor obiective atribuite;

Sa nu consume timp pt probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate colaboratorilor;

Sa solutioneze, in primele ore ale zilei de munca, cele mai importante si dificile probleme; Sa grupeze sarcinile mai putin pretentioase spre sfarsitul zilei de munca;

Sa programeze zilnic, o rezerva de timp pentru solutionarea problemelor neprevazute, importante si urgente; Sa selectioneze problemele care implica, cu prioritate, cunostinte din anumite domenii, in vederea transmiterii catre specialisti; Sa rezolve problemele esentiale pentru firma, in plenul organelor participative.

REGULI DE COMPORTARE A MANAGERILOR IN RAPORT CU SUBORDONATII

Raporturile cu subordonatii au o mare importanta in caracterizarea stilului de conducere si in obtinerea performantelor manageriale. Dintre aceste reguli, se recomanda urmatoarele: Sa respecte demnitatea sa;

personalitatea

fiecarei

persoane,

Sa ia oamenii asa cum sunt si nu asa cum isi inchipuie ca ar trebui sa fie, cel mult sa incerce sa ii schimbe in bine; Sa mentina energia si eforturile angajatilor concentrate asupra unor obiective clare, pe care acestia le inteleg si le sustin;

Sa convinga oamenii sa creada neconditionat in beneficiile pe care le aduc autodisciplina, munca sustinuta si constiinta unui tel comun;;

Sa comunice si aplice sanctiunile cu tact; Sa actioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de incredere reciproca.

PRINCIPALELE CAUZE ALE ESECULUI UNUI MANAGER ;CAPCANE POSIBILE

• • • • •

insensibilitatea la necazurile celorlalti; aroganta, caracterul distant; nerespectarea promisiunilor; ambitiile personale; incapacitatea de a delega si de a lucra in echipa; • incapacitatea de a elabora o strategie; • dependenta de un anume model sau mentor.

Capcane in care pot cadea managerii

O parte din succesul managerilor care siau dobandit reputatia de buni conducatori, se datoreaza faptului ca au sesizat si au stiut sa evite ―capcanele‖ des intalnite, dintre care amintim cateva:  ―sindromul sosetelor de marime universala”credinta ca o singura marime (in cazul de fata, un singur stil de conducere ), se potriveste oricui si in orice situatie  .Oamenii reactioneaza diferit la stiluri diferite de conducere, iar reactiile lor pot fi la fel de bine pozitive sau negative;

 tendinta celor care au devenit pentru prima data manageri de a se arata exagerat de autocrati sau dictatoriali;  tendinta de a adopta acelasi stil de conducere pe care il folosea unul dintre fostii sefi mai proeminenti ai managerului respectiv.  Este posibil ca un grup de oameni sa fie complet diferit, in imprejurari diferite de cele cu care s-a confruntat modelul ales

LEADERSHIP

Leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane în realizarea unor obiective ale organizaţiei din care fac parte. Majoritatea specialistilor apreciaza că „la baza leadesrhipului se află spiritul de echipă.” Pentru a pute a vorbi de echipă managerială trebuie să ţinem seama de următoarele aspecte: • • • •

activitatea desfăşurată să se bazeze pe încredere între persoane; stabilirea obiectivelor în aşa fel încât la ele să adere persoanele din echipă; deciziile să fie luate de membrii echipei, împreună; existenţa unei motivări individuale şi de grup.

Trecerea la economia de piaţă a permis ca leadershipul să apară ca o componentă majoră a managementului şi uneori să aibă o influenţă decisivă asupra performanţelor organizaţiei.

De-a lungul istoriei, observatorii societatii umane au fost fascinati de exemplele evidente ale influentelor interpersonale de succes, fie ca influentele erau bune, rele sau amestecate. Oameni ca Henry Ford sau Ioana D’Arc au fost analizati si reanalizati petru a descoperi ce i-a facut lideri si ce i-a separat de alti lideri, mai putin reusiti.

Leadership-ul reprezinta influenta pe care anumiti indivizi o exercita asupra atingerii obiectivelor altora, intrun context organizational.

Trebuie considerat că managementul si leadershipul, sunt două activităţi distincte şi complementare:

• pe de o parte managementul caută să controleze complexitatea şi să reducă incertitudinea; • pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizaţie. Organizaţiile performante au atât un management, cât şi un leadership performant.

Leadershipul este un proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi membrii grupului este reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual cât şi organizaţional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii  ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului;  ajută motivaţia intrinsecă prin accentuarea importanţei muncii pe care oamenii o realizează; Permanenta schimbare a muncii în organizaţii, inclusiv structurile aplatizate şi căutarea permanentă a utilizării eficiente a resurselor umane au crescut importanţa leadershipului.

. Multi specialisti subliniaza importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbări profunde şi afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea îl are asupra oamenilor.

Liderii performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor asupra schimbării şi să o transforme dintr-o ameninţare într-o schimbare interesantă.

• Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată importanţa leadershipului. Un lider:  face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;  creează mijloace eficiente de comunicare;  soluţionează conflictele;  creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament;  organizează resursele;  ia decizii eficiente;  obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca;  asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor;

 monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă;  ia măsuri de remediere atunci când este necesar;  armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu natura muncii în sine;  caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau divizie;  motivează şi încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, pozitive şi productive.

 sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora; inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi; au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes; îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor. Liderii: • sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora; • inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi; • au suficientă experienţă pentru a privi greşelile si a gasi o alta solutie de succes; • îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

Liderul este persoana care exercita un proces de influentare, menit sa determine participarea voluntara a subordonatilor la realizarea obiectivelor organizatiei.

Doi dintre cei mai cunoscuţi teoreticieni ai managementului şi ai ştiinţelor comportamentale, scriau următoarele: “ Obiectivul nostru (în studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a găsi oameni cu abilităţi de leadership, nu doar managerii buni – lideri adevăraţi care imprimă cultură, care sunt arhitecţii sociali ai acestor organizaţii şi care creează şi menţin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esenţiale, dar profund diferite…”

In teorie, orice membru al organizatiei poate exercita influenta asupra celorlalti, angajandu-se deci, in leadership. In practica, insa, unii sunt pe pozitii mai bune decat altii pentru a fi lideri. Oamenii cu titluri ca manageri, director executiv sau sef de departament, joaca roluri formale sau desemnate de lideri; de la ei se asteapta sa ii influenteze pe ceilalti, dandu-li-se autoritate specifica pentru a–si dirija subordonatii. Desigur, prezenta unui rol formal de lider, nu este o garantie ca exista leadership .Unii manageri, nu izbutesc sa exercite nicio influenta asupra altora. Acestia vor fi apreciati ca lideri ineficienti.

In turism, prezinta interes cazurile asociate unor nume ―despre care se vorbeste‖, fie ca sunt creatori de produse, idei sau afaceri, fie ca sunt manageri care stabilizeaza functionarea unei organizatii mari care prezinta disfunctii interesante. In acest sector, exista numeroase exemple de oameni care sunt si manageri, sunt si lideri.

Desi nu i se pot oficializa anumite responsabilitati, ca in cazul managerilor, un lider in turism ar trebui, intr-o perspectiva strategica, sa genereze urmatoarele efecte: sa creeze o viziune organizationala;

sa stabileasca setul de valori de baza care ghideaza organizatia; sa dezvolte strategii si o structura de management; sa genereze un mediu de invatare si dezvoltare in organizatie; a dezvolte responsabilitatea sociala a organizatiei.

Avand in vedere dinamica deosebit de accentuata a peisajului industriilor, produselor si destinatiilor in turism, ar trebui facuta o clasificare ad hoc a celor mai percutanti lideri:

1.Creatorii de industrii sunt cei care realizeaza un produs/serviciu diferentiat si o organizatie dedicata, pe care apoi se edifica o industrie. Exemplele pot fi Ray Kroc si McDonald’s pentru fast-food, Herb Kehler , pentru zborul low-cost sau Disney, pentru parcul tematic. Chiar daca ei nu au avut prima idee, raman totusi asociati cu miscarea decisiva pentru formarea industriei.

2. Creatorii de “imperii” sunt cei care au dezvoltat superorganizatii in industrii mature, influentandu-le structura sau produsele. 3. John Marriott sau Conrad Hilton au creat organizatii cu un numar de sute de centre operationale in zeci de tari, utilizand mii sau zeci de mii de angajati. 3.creatorii de destinatii turistice sunt cei care ―pun un loc pe harta turismului‖, national sau international, prin crearea unei statiuni , idei, hotel, produs etc. Se pare ca Las Vegasul este ideea unui sef mafiot, ―Bugsy‖ Siegel, care a sustinut ideea unui hotel-casino in desert.

4. Creatorii de concepte/produse sunt cei care inventeaza, reinventeaza sau exploateaza un produs legat intr-un fel oarecare de turism. Numarul conceptelor, ideilor, sau produselor novatoare este mare, ca si cel al ―inventatorilor‖ .Este posibil ca in urmatorii ani, Richard Branson sa fie considerat inventatorul turismului spatial. 5 Realizatorii “recentrarilor organizationale” sunt cei care reusesc sa transforme o organizatie de mari dimensiuni. Aceasta inseamna, in primul rand, o redresare economica, ca rezultat al unei transformari radicale a managementului.

Este de observat ca granitele categoriilor enuntate nu sunt stricte, iar un personaj al uneia din clase ar putea fi ―numarat‖ si la alte categorii.Branson, Hilton sau Kroc sunt creatori de produse, imperii si industrii, insa, implicit, au contributii majore in formarea si maturizarea unor destinatii turistice.

Cercetarile arata ca exista cateva trasaturi asociate cu leadership-ul.

Inteligenta Energie Incredere in sine Spirit dominator Motivatie pentru a conduce Stabilitate emotionala Onestitate si integritate Nevoia de realizare

Multe firme turistice folosesc testele de personalitate si centre de evaluare pentru a masura trasaturile de leadership atunci cand iau decizii de angajare si promovare Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:  o mai mare importanţă anumitor activităţi de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;  mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni.

DIFERENTE INTRE MANAGERI SI LIDERI

Abraham Zaleznik , identifica 12 diferente dintre cele 2 grupuri, manageri si lideri: 1. Managerii administreaza, liderii inoveaza; 2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreabă ce si de ce; 3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupra oamenilor; 4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie; 5. Managerii mentin, liderii dezvolta; 6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere; ;

7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung; 8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza ; 9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi ; 10. Managerii imita, liderii creeaza; 11. Managerii sunt avansati dintre clasicii ”buni soldati”, liderii sunt caractere individuale;

12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate

CE ANUME POATE DETERMINA ESECUL UNUI

?

LIDER

Se pune întrebarea ce anume poate determina eşecul unui lider, şi de ce acest eşec produce uneori rezultate pe termen lung. Un răspuns la această întrebare a fost furnizat de un studiu realizat de către Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eşantion reprezentativ alcătuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizaţi un număr de lideri din aceste companii care, după ce urcaseră în organizaţie, eşuaseră (fuseseră concediaţi, retrogradaţi sau nu li se permisese să promoveze). Au fost intervievaţi oamenii care îi cunoşteau şi a fost identificat un tipar comportamental.

Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul liderilor, ordonate în funcţie de importanţa lor, au fost descrise după cum urmează, subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eşuat ca urmare a influenţei unui singur factor: insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează; 2. răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa; 1

3.

trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor;

4.

ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ;

eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea de a muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva;

5.

incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi;

6.

incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenţii exagerate detaliilor şi problemelor tehnice;

7.

8. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al şefului; 9. dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor.

Activitatea de leadership influenţează la nivelul organizaţiei următoarele elemente: – profitabilitatea organizaţiei; – dezvoltarea afacerii;

– implementarea schimbărilor; – performanţele echipei manageriale; – caracterul participativ al managementului; – loialitatea clienţilor; – productivitatea muncii; – calitatea sarcinilor sau produselor .

.EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.

Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire; de perfecţionare; promovare; recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii,şi invers, ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.

Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.



          

Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona: caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate); competenta; caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea catre excelenta; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipa; delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; comunicarea, etc.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie.

Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză , evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Cine face evaluarea performanţelor a) managerii îşi evaluează subordonaţii:

• •

este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiţie organizaţională completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente şi atitudini relevante ale subordonaţilor generează un important avantaj

b) subordonaţii îşi evaluează superiorii: • evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, facând posibilă îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi identificarea managerilor incompetenţi • poate genera o atitudine “amabilă” a managerilor, orientată spre relaţia lor cu subordonaţii, în detrimentul preocupării şi exigenţei faţă de performanţele profesionale ale acestora • datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie să nu-şi evalueze în mod obiectiv superiorii c) angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei: • modalitate destul de rar întâlnita (mai ales în organizaţiile japoneze şi în domeniul militar) • este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluările şefului ierarhic, astfel facând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit

d) autoevaluarea: • aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică • aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a) • permite autoeducarea salariaţilor în vederea perfecţionarii profesionale şi a dezvoltării carierei e) evaluarea de către evaluatori externi: • în general, foarte eficientă, când e realizată de specialişti/experţi • prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinţe nefaste pe cale ierarhică • principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării

Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

•

• • • • •

Standarde variabile de la un salariat la altul; Evaluarea de moment; Subiectivismul evaluatorului; Severitatea evaluatorului; Efectul de halou; Eroarea de contrast.

MANAGEMENTUL CARIEREI Doriţi o anumită carieră? Care? Punem semnul egalităţii între profesiune şi carieră? Este importantă cariera pentru un om? De ce?

1. CARIERA 1.1 Delimitări conceptuale Înţelesul comun al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.

Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate mult mai globală.

-

aspect important din viaţa unui individ; ascensiune într-o organizaţie sau în ierarhia profesională; succesiune de posturi de-a lungul vieţii; interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali; - oferă o identitate ocupaţională. Definiţie: Succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge o persoană precum şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului.

Delimitări conceptuale

Carieră obiectivă – care are la bază dezvoltarea personalului şi deci şansele de promovare ale acestuia Carieră subiectivă – care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ

. Factorii care influenţează alegerea carierei AUTOIDENTITATEA PERSONALITATEA

INTERESELE MEDIUL SOCIAL

Factorii care influenţează alegerea carierei

AUTOIDENTITATEA - modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră despre sine

INTERESELE - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori - opţiuni în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii

Factorii care influenţează alegerea carierei PERSONALITATEA - orientarea noastră personală, ca şi nevoile de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează deciziile de alegere a carierei; - orientarea realistă; - orientarea privind cunoaşterea; - orientarea socială; - orientarea convenţională; - orientarea întreprinzătoare; - orientarea artistică.

Factorii care influenţează alegerea carierei

MEDIUL SOCIAL - tehnica şi tehnologia; - educaţia sau pregătirea; - nivelul ocupaţional; - situaţia socială şi economică a părinţilor; - tinerii pretind o autonomie din ce în ce mai mare în alegerea carierei;

Stadiile carierei

- Importanţa stadiilor carierei şi a stadiilor vieţii;

- Fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare etapă de experienţă similară, duce la un nivel superior de înţelegere de sine, urmare a succesului sau insuccesului; - Fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cât şi comportamentul acestuia.

Stadiile carierei

Explorare - timp al descoperirii şi opţiunii; - individul îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia, îşi completează sistemul de valori şi ia decizii educaţionale;

- se dezvoltă capacitatea de a alege un anumit post; - armonizare a raportului individ – post – organizaţie;

- dorinţă de obţinere al unui nivel cât mai ridicat al remuneraţiilor.

. Stadiile carierei

Stabilire - cea mai importantă perioadă a vieţii active;

- are loc angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă; - asigurarea oportunităţilor de promovare; - individul demonstrează competenţă într-un anumit domeniu; - preocupare pentru satisfacerea nevoilor de securitate şi siguranţă.

Stadiile carierei

Mijlocul carierei - cuprinde dezvoltări şi avansări viitoare;

- avansarea spre obiectivele cheie ale carierei; - trecerea de la statutul omului care învaţă la statutul omului de acţiune; - evaluare a succeselor sau realizărilor; - conştientizarea importanţei muncii; - începutul crizei carierei şi a declinului;

- satisfacerea nevoii de stimă, autoperfecţionare şi autonomie.

Stadiile carierei

Eliberare (retragere - pensionare) - retragere psihologică sau emoţională din organizaţie; - perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă; - necesitatea pregătirii pentru vârsta înaintată; - preponderenţa nevoilor de stimă şi autoperfecţionare; - desprindere de ritmul impus; - activităţile profesionale se diminuează în favoarea celor extraprofesionale.

Procesul planificării carierei Procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul organizaţiei, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective. Procesul de alegere a ocupaţiilor, a organizaţiilor şi a căilor de urmat în cadrul unei cariere.

Procesul planificării carierei feedback Nevoile şi aspiraţiile individuale

Evaluarea şi consilierea personalului

Armonizare

Nevoile şi oportunităţile organizaţionale

Planificarea personalului şi informarea carierei

Eforturile individuale de dezvoltare

Armonizare

Situarea pe drumul carierei

Programele de pregătire şi dezvoltare

feedback (după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

• Cum ajung oamenii să obţină anumite profesii? • Obţinerea unei ocupaţii sau a unui post se realizează prin şansă sau prin alegere? • În ce măsură poate servi un post carierei noastre?

• Ce ne rezervă viitorul? • Cum ne pregătim ca să înţelegem şi să anticipăm schimbările?

Modele de planificare a carierei Modelul ―şansă şi noroc‖ Modelul ―organizaţia ştie cel mai bine‖ Modelul ―autoorientat‖

MANAGEMENTUL CARIEREI

Procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei săşi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor.

Implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei.

. Concept

- este un punct de interes atât al angajaţilor cât şi al angajatorilor; - are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului resurselor umane: planificarea carierei, planificarea resurselor umane, evaluarea performanţei;

- un proces de luare a celei mai potrivite decizii, ţinând cont de motivaţia, aspiraţiile, valorile şi aptitudinile personale; - vizează obţinerea satisfacţiei profesionale, dezvoltarea continuă a carierei, satisfacerea nevoilor şi apiraţiilor personale şi profesionale.

. MANAGEMENTUL CARIEREI . Obiective - integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale; - asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor; - elaborarea unor planuri de carieră; - promovarea unei politici de dezvoltare a carierei în concordanţă cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale; - îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale, precum şi pe cele ale organizaţiei.

. MANAGEMENTUL CARIEREI Modelul Managementului carierei (după L.A. Klatt)

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei organizaţionale

Planificarea carierei individuale

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierei individuale

Dezvoltarea carierei

MANAGEMENTUL CARIEREI Modelul Managementului carierei (după L.A. Klatt) Planificarea carierei organizaţionale •integrarea necesităţilor de resurse umane pe termen scurt şi lung •dezvoltarea unui plan al carierei individuale Planificarea carierei individuale • evaluarea capacităţilor (abilităţilor) şi intereselor personale •înregistrarea datelor privind oportunităţile organizaţionale •stabilirea scopurilor carierei •dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

MANAGEMENTUL CARIEREI Modelul Managementului carierei (după L.A. Klatt)

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierei individuale •Consilierea carierei •Proiectarea căilor carierei individuale •Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia Dezvoltarea carierei •Implementarea planurilor carierei •Publicarea posturilor vacante •Evaluarea performanţei angajatului •Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experienţele postului •Evaluarea progresului carierei

MANAGEMENTUL CARIEREI Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

Orientarea în carieră •Activităţi preferate •Talente şi capacităţi •Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini

Mediul profesional •Responsabilităţile de serviciu •Oportunităţi şi recompense •Exigenţe sociale

Comportamente şi atitudini •Performanţă şi adaptabilitate •Sentimentul competenţei, identitatea şi satisfacţia profesională •Atracţia pentru organizaţie •Rămânerea pe post

MANAGEMENTUL CARIEREI EUROPENE

- influenţat de dimensiunile internaţionale ale managementului resurselor umane; - crearea unei mentalităţi globale; - competenţe europene;

- creşterea oportunităţilor de promovare; - depăşirea graniţelor naţionale ale muncii.

RECOMANDĂRI FINALE • siguranţa a ceea ce se doreşte a face; • creşterea performanţei; • rezistenţa vizibilă;

• dorinţa pentru schimbare; • descoperirea unui mentor; • conducerea propriei cariere; • educaţia continuă.

CONCLUZII - dimensiune importantă a vieţii omului;

- demonstrarea competenţelor individului într-un anumit domeniu; - oferă o identitate ocupaţională; - cunoaşterea conceptului, etapelor carierei şi obiectivelor managementului carierei aduce atât eficienţa activităţii organizaţiei cât şi a fiecărui individ.

.LOCUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL IN STUDIUL ORGANIZATIILOR

Comportamentul organizaţional (organizational behaviour ), acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor;  înţelegerea dinamicii de grup;

acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale.

Comportamentul organizational • demonstrează că oamenii sunt la baza succesului sau falimentului firmei; • explică influenţele proceselor din organizaţie asupra indivizilor; • oferă instrumentele prin care oamenii se pot autocunoaşte, îi pot evalua pe alţii; • explică diferenţele de performanţe dintre organizaţii similare.

Ceea ce se intampla in organizatii are un impact profund asupra oamenilor. Comportamentul organizational este important pentru manageri, salariati si consumatori; Intelegerea comportamentul organizational poate sa ne faca mai eficace, fie ca suntem manageri, salariati sau consumatori.

.DOMENIUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL:SCOPURI

Ca orice alta disciplina, domeniul comportamentului organizational are un numar de scopuri unanim acceptate. Cel mai important dintre acestea este prevederea, explicarea si determinarea comportamentului care apare in organizatii.

Atat in interiorul, cat si in afara organizatiilor, pentru viata de zi cu zi, este esential sa putem anticipa comportamentul celorlalti. In organizatii, este de un deosebit interes sa putem prevedea, de pilda, cand oamenii vor lua decizii etice sau vor crea produse, servicii inovative. Desigur, faptul ca suntem capabili sa prevedem comportamentul organizational nu garanteaza ca putem explica si cauzele acestuia.

Comportamentul organizational este interesat in mod special in a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai putin motivati, satisfacuti sau hotarati sa demisioneze. Sa explici evenimentele este mult mai complicat decat sa le prezici. Mai mult, explicarea devine si mai dificila ca urmare a faptului ca, pt anumite intamplari sau comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba in timp. De exemplu, motivele pentru care oamenii pleaca, depind in mare masura de starea generala a economiei si de nivelul mai inalt sau mai scazut al somajului in domeniul respectiv.

In masura in care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus.Asta inseamna ca daca putem intelege motivele unui serviciu de inalta calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem actiona corect pt a –l putea conduce eficace. Daca prevederea si explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie actiunea.

MOTIVATIA-UNA DIN PRINCIPALELE PROBLEME TRADITIONALE DE STUDIU ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL

.CE ESTE MOTIVATIA? Motivatia este una din problemele traditionale de studiu ale comportamentului organizational si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetatorilor, antrenorilor sportivi. Motivatia a devenit extradiordinar de importanta in organizatiile contemporane.

Termenul de ―motivatie” nu este usor de definit. Totusi, din perspectiva unei organizatii, cand spunem despre o persoana ca este motivata, intelegem, de obicei, ca acea persoana lucreaza ―din greu‖, persevereaza in munca si isi dirijeaza comportamentul catre niste rezultate pozitive.

Motivatia:gradul de orientare a unui efort spre realizarea unuia sau mai multor obiective. Nevoile oamenilor genereaza impulsuri de a realiza obiective . nevoi

impulsuri

obiective

Procesul de baza al motivatiei

Problemei motivaţiei personalului i se atribuie o mare importanţă. Toţi managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaţionale depinde foarte mult de comportamentul şi atitudinea subordonaţilor lor fată de sarcinile ce le revin. Dar când se încearcă să se răspundă la întrebări de genul:  „Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce doreşti tu?” sau  „De ce A lucrează mai mult şi mai bine decât B în aceleaşi condiţii de viaţă şi muncă?” (Prodan, 1997) se ajunge la concluzia că problema este destul de complexă şi dificilă.  De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o reţetă sigură, de succes, care să asigure rezolvarea problemei motivaţiei pentru oricare dintre situaţii sau subiecţi. De ce? Pentru că oamenii sunt diferiţi.

.Teorii privind continutul motivatiei

.Motivatia in conceptia lui a.maslow A.Maslow a fost un psiholog care, a dezvoltat si a finisat o teorie generala a motivatiei umane.Dupa Maslow, fiintele umane au 5 seturi de nevoi care sunt aranjate intr-o ierarhie, incepand cu cele mai imperative.Aceste nevoi cuprind: 1. Nevoi fiziologice-nevoi care trebuie satisfacute pt ca o persoana sa poata supravietui, cum ar fi, hrana, apa, oxigenul si adapostul.Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim si conditii de munca care sa permita existenta; 2. Nevoi de siguranta –aceastea include nevoi de securitate, de stabilitate, eliberare de anxietate, un mediu structurat si ordonat.Conditiile organizationale care ar putea satisface aceste nevoi include conditii de lucru sigure, reguli si regulamente corecte si realiste, siguranta postului, programe de pensii si de asigurari etc; 3. Nevoi de apartenenta-nevoi de interactiune sociala, afectiune, dragoste, companie, prietenie.Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi includ posibilitatea de a interactiona unii cu altii la locul de munca, sansa de a lucra in echipa etc;

4.Nevoi de stima: acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, puternic si increzator, ca si cunoasterea si aprecierea acestora de catre altii; 5.Nevoi de autoimplinire:sunt cel mai greu de definit .Ele implica dorinta de a dezvolta potentialul real al persoanei pana la posibilitatile lui maxime exprimand abilitatile, talentele si emotiile acesteia intr-un mod care sa o multumeasca cat mai mult.

.Implicatii manageriale ale ideilor teoriei lui maslow • Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivatia este, in general, determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua; • Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si sa lege satisfacerea ei de performanta dorita; • Managerii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei; • Managerii trebuie sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salariatilor sa se schimbe in timp si de la o situatie la alta.

.Teoria necesitatilor a lui McClelland Psihologul David McClleland a cheltuit cateva decenii pt a studia structura nevoilor umane si implicatiile sale motivationale. Cele trei nevoi pe care McClelland le-a studiat mai mult, au o relevanta speciala pt comportamentul organizational-nevoile de realizare, de afiliere si de putere. Nevoia de realizare-indivizii care au o mare nevoie de realizare(n Ach), au o puternica dorinta de a executa bine sarcini provocatoare.Acestia sunt preocupati de depasirea propriilor recorduri, precum si pe ale celorlalti.Ei sunt preocupati adesea, de inovare si implicare in obiective pe termen lung.;

Nevoia de afiliere- oamenii care au o mare nevoie de afiliere(n Aff) au o dorinta puternica de a stabili si mentine relatii personale, amicale, compatibile.Oamenii care au o mare nevoie de afiliere au tendinta de a comunica frecvent cu ceilalti; de asemenea, ei prefera evitarea conflictelor si a competitiei cu ceilalti si uneori, arata o puternica conformitate cu dorintele prietenilor lor; Nevoia de putere-oamenii care au o mare nevoie de putere(n Pow), doresc mult sa aiba influenta asupra celorlalti.Acestia cauta medii sociale in care sa poata avea influenta.Cand se afla in grupuri mici, ei se comporta intr-o maniera care sa-i puna in centrul atentiei.

McCllend prezice ca oamenii vor fi motivati sa caute si sa se comporte bine in slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Astfel, oamenii cu un ―n Ach‖ mare ar trebui sa fie motivati puternic de posturile din vanzari, sau de pozitii antreprenoriale, cum ar fi administrarea unei mici afaceri. Oamenii care au un ―n Aff‖ mare, vor fi motivati de posturi in domeniul activitatilor sociale sau de relatii cu clientii. In sfarsit, ―n Pow‖, va conduce la o motivare inalta in posturi care iti dau posibilitatea de a avea un impact puternic asupra celorlalti, posturi cum ar fi cele din jurnalism sau management.

Relatia motivare-satisfactie-implicare in munca

Satisfactia in munca

In mod frecvent, ne punem intrebarea “Ce este satisfactia in munca?” Satisfactia in munca este starea de echilibru la care ajunge individul in momentul in care raspunde complet unor nevoi , sau asteptarilor constiente sau inconstiente.

Satisfactia in munca este determinata de mai multi factori: -munca insasi, privita ca un ansamblu de activitati; -posibilitatea de a invata sau de a stapini bine o activitate; -remuneratia cu toate formele sale; -promovarile sau posibilitatile de evolutie profesionala; -recunoasterea rezultatelor bune; -avantajele sociale; -conditii de munca; -stilul de management; -relatiile interpersonale si lucrul in echipa; -politicile si cultura intreprinderii; -amplasarea locului de munca fata de locuinta; -renumele si importanta intreprinderii.

.Implicarea in munca De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definitii ale implicarii.Dintre ele, retinem pe urmatoarele: Implicarea este o functie care exprima costurile si castigurile asociate apartenentei la o organizatie; Implicarea este ceea ce explica actele si comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cand individul se identifica cu organizatia si isi orienteaza toate eforturile catre ea.

Implicarea in munca este influentata de mai multi factori: .Varsta si vechimea .In general, implicarea creste odata cu varsta si vechimea in intreprindere si aceasta din mai multe motive: -pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in afara organizatiei.De aceea, individul va fi inclinat sa se lege puternic de actuala organizatie; -pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai mare au avut timp sa-si consolideze legaturile. Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pt ca efectul varstei si vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei lor, avand in vedere interesul lor de a castiga experienta.Implicarea se va diminua cand experienta devine un ―capital‖ pe piata muncii.

.Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii:cu cat indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati  .Pentru a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in vedere: -faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si, implicit, oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie .De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire mai inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o intreprindere. -faptul ca institutiile de invatamant si educarea, permit indivizilor sa experimenteze alte activitati, cum ar fi sportul, cultura. De aceea, intreprinderea este, in mod indirect, in competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi.

.Sexul. Unele studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate decat barbatii.Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor.Acest lucru le face, adesea, sa se implice mai mult in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, studii care considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda (familia). .Personalitatea individului; .Factorii legati de locul si caracteristicile postului; .Caracteristici structurale etc.

. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional in turism prezinta aceeasi structura ca si in cazul celorlalte sectoare economice. (Bacanu, 2009) In esenta, a conduce inseamna a lua decizii. Orice activitate a unui conducator si toate functiile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare si control) implica necesitatea de a lua decizii.

Atunci când apare o problemă, este necesar să fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Pentru fiecare variantă sunt analizate:  punctele tari şi punctele slabe;  resursele alocate; timpul necesar; riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opţiuni posibile în urma combinării factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii.

Decizia managerială este acea decizie, care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei alte persoane. • Rolul deciziei in procesele conducerii este esential: fara decizii, niciuna din resursele organizatiei nu ar putea fi pusa in valoare.(Stanciu, 2005)

• Decizia este un produs al managementului firmei de turism şi reprezintă un curs de acţiune ales, în scopul realizării anumitor obiective, în condiţii de eficienţă maximă.

Nu toate deciziile managerilor au o importanta identica pentru organizatie. O parte dintre ele influenteaza un numar mare dintre membrii organizatiei, costa multi bani pt a fi transpuse in practica sau au un efect pe termen lung asupra organizatiei. Alte decizii sunt mai putin importante, influentand un numar mic dintre membrii organizatiei, costand putin pt a fi transpuse in practica si avand doar un efect pe termen scurt asupra organizatiei.

Decizia manageriala imbraca 2 forme:  Act decizional-decizia se desfasoara intr-o perioada foarte scurta de timp, de regula cateva minute sau secunde. Actul decizional de refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cu caracter repetitiv. Proces decizional –decizii complexe ce implica un consum de timp notabil , pe parcursul caruia se culege si se analizeaza o mare cantitate de informatii.In cadrul unui proces decizional se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.

Deosebiri intre decizia manageriala si decizia personala Decizia manageriala se deosebeste de decizia personala prin urmatoarele caracteristici: • decizia manageriala implica intotdeauna cel putin 2 persoane:managerul-cel care decide-si una sau mai multe persoane-executanti sau manageri de niveluri ierarhice inferioare, ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei; • decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, afectand comportamentul, actiunile si rezultatele executantilor; • decizia manageriala determina efecte directe si programate, economice, umane, educationale, tehnice, cel putin la nivelul unui compartiment al firmei.

.FACTORII PRIMARI AI DECIZIEI MANAGERIALE

Decidentul

Mediul ambiant decizional

• persoana sau grupul de persoane care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva;

• ansamblul elementelor endogene organizatiei, care alcatuiesc situatia decizionala , caracterizate prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

Decidentul trebuie să corespundă următoarelor cerinţe: -să posede cunoştinţe referitoare la industria turistică; -să posede cunoştinţe în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei; -să dispună de capacitatea de analiză şi sinteză a diverselor fenomene legate de activitatea turistică;

-să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei. Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri specifice în domeniul managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor, deoarece de corectitudinea deciziilor luate va depinde succesul firmei turistice.

Cerintele unei decizii rationale      

sa fie fundamentata stiintific; sa fie imputernicita; sa fie clara si concisa; sa fie oportuna; sa fie corelata cu alte decizii; sa fie eficienta.

Un model al procesului decizional pe care il foloseste un decident rational Identificarea problemei Cautarea informatiilor relevante Dezvoltarea unor solutii alternative Evaluarea solutiilor alternative Alegerea celei mai bune solutii

Implementarea solutiei alese Monitorizarea si evaluarea solutiei Fig.3.1.Procesul decizional rational alese

Majoritatea deciziilor din cadrul unităţilor de turism se iau în condiţiile unor universuri nesigure, aleatoare sau nedeterminate. Unităţile de turism sunt obligate să adopte de "urgenţă" decizii, fără să aştepte culegerea tuturor informaţiilor. Majoritatea deciziilor din domeniul serviciilor implică o reacţie rapidă şi eficientă din partea managerilor.

Cultura organizationala

Cultura organizaţională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul sociologiei, filosofiei, managementului, comportamentului organizaţional, datorită impactului pe care aceasta îl are asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei organizaţii.

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea razboi mondial, ca una dintre cele mai puternice forţe economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea mai atenta a relatiei culturămanagement-performante. Deşi a suferit distrugeri importante în timpul razboiului, neavând aproape nicio resursă naturală şi cu o suprapopulaţie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să atingă cea mai mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al şomajului şi să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajatii firmelor. Interesul specialistilor americani şi vest-europeni de a explica „miracolul” japonez a condus la considerarea culturii organizationale, atât la nivel macro, cât si micro, ca un factor determinant al functionalitatii si performantelor firmei.

 Tendinţa actuală de globalizare, cresterea, atât ca număr, dar si ca importanţă a companiilor multinaţionale, precum şi relaţiile transfrontaliere ale firmelor naţionale de succes, problemele de natură culturală cu care managerii se confruntă în aceste situaţii, aduc în prim plan studierea culturii organizaţionale.   De altfel, şi centrarea managementului modern pe resursa umană a organizaţiei, favorizarea şi reconsiderarea rolului angajaţilor în cadrul firmei, a dus la dezvoltarea vertiginoasă a conceptului de cultură.

Nu există o definiţie unanim acceptată de specialişti în ceea ce priveşte conceptul de „cultură organizaţională‖. Cultura organizaţională reprezintă ceva nescris, neobservabil, dar, făcând parte din organizaţie. Toţi angajaţii participă la menţinerea sau perpetuarea culturii în organizaţie. Cultura organizaţională devine vizibilă atunci când un manager încearcă să implementeze noi strategii sau politici care vin în contradicţie cu normele şi valorile de bază ale culturii.

Cultura organizaţională poate fi definită doar plecând de la om, deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţionale, sunt oamenii.

Cultura organizaţională rezidă din ansamblul : valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.(Nicolescu,Verboncu, 1999)

Operaţional, cultura poate fi definită ca: „totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi“.

Potrivit opiniei profesorului I.Petrescu, cultura organizaţională se caracterizează prin participarea masivă a managerilor, reprezentând totodată un model de atitudini şi comportamente adoptate de o firmă pentru a face faţă cerinţelor de adaptare externă şi de integrare internă.( Petrescu, I., 2007)

Niveluri de concretizare a culturii organizationale

Schein considera ca , in cadrul unei organizatii pot exista doua niveluri de concretizare a culturii: A, nivel vizibil concretizat prin:  produsele fizice : cladiri, decor, echipamente, mobilier, uniforma, alte accesorii ale personalului, reprezentand elemente cu manifestare materiala ale organizatiei;In plus, in turism, sunt concepute special pt a fi cat se poate de vizibile pt clienti.  produsele verbale: limbajul folosit (argou), mituri, metafore, ce fac parte din folclorul propriu fiecarei organizatii si prin intermediul carora se asigura vehicularea unor mesaje referitoare la valorile organizatiei;  produsele comportamentale : ritualuri si ceremonii a caror desfasurare permite organizatiei sa-si afirme identitatea, oferindu-le membrilor sai sentimentul apartenentei la grup. De exemplu, unele firme organizează ceremonii pentru celebrarea angajaţilor cu performanţe înalte. Exemple de ritualuri organizatorice: - mese festive cu diferite ocazii; - intampinarea noilor angajati.

B, Nivelul invizibil concretizat in valorile comune impartasite de catre toti membrii organizatiei, dar si capacitatile de organizare, coordonare, previzionare, antrenare si control concentrate in cunostintele, motivatia si satisfactia respectivilor membri.

La mometul actual se pune un accent deosebit pe artefacte-structura sau obiect produs de activitate umana- mai concrete si mai vizibile , care marcheaza prezenta organizatiei in spatiul public, cum ar fi:  logo-ul organizatiei;  arhitectura unei cladiri; designul interior ; modul in care se imbraca angajatii; existenta unor simboluri statutare ale organizatiei de tipul masinilor reprezentative ale organizatiei, parcarilor rezervate etc.

In majoritatea cazurilor, organizatiile din turism, se straduiesc sa fixeze in memoria clientului intr-un mod unic artefactele sau alte elemente culturale intangibile ce le sunt asociate. Spre exemplu, companiile aeriene numite low-cost, pun accent deosebit pe astfel de semnale. Cazul companiei easyJet, care, acum cativa ani avea inscriptionate avioanele cu nr de telefon de contact pe toata latimea fuselajului, este deja un exemplu clasic.

UN FACTOR CHEIE CONTINUITATEA FONDATORULUI

CARE CONTRIBUIE LA FONDAREA SI CULTURILOR ORGANIZATIONALE-ROLUL

Desigur, este posibil, ca o cultura sa apara in timp, fara interventia unui individ cheie. Este totusi remarcabil cat de multe culturi reflecta valorile unui fondator al organizatiei. Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra Disney Corporation, a lui Roy Kroc asupra McDonald’s. Astfel de amprente sunt pastrate in viata adeseori, printr-o serie de povestiri despre fondator trecute din generatie in generatie de noi angajati. De exemplu, exista o povestire despre Roy Kroc fondatorul McDonald’s, in care acesta a anulat un contract de franciza dupa ce a gasit o singura musca in restaurant.Indiferent daca povestea este adevarata sau nu, repovestirea ei indica una din valorile esentiale ale culturii McDonald’s-o grija fantastica pt curatenia din spatiile firmei.

Caracteristici ale culturii Sunt importante cateva caracteristici ale culturii:  Cultura asigura unicitatea si identitatea sociala a organizatiei;  Cultura reprezinta un adevarat”mod de viata” pentru membrii organizatiei, care considera adeseori, influenta sa ca fiind inteleasa de la sine;  Deoarece o cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp.In plus, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala;  Continutul unei culturi poate implica factori interni, dar si externi organizatiei.Intern, o cutura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei.  Extern, o cultura poate sprijini lozinca ‖clientul inainte de toate” sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti;  Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a satisfactiei membrilor sai.

Caracteristicile definitorii ale culturii intr-un caz dat sunt rezultatul unui complex de factori cu actiune concomitenta si de lunga durata.Intre acestia, se pot mentiona (Mullins, 1994): 1.Istoria; 2.Tehnologia primara; 3.Directiile si obiectivele; 4.Marimea; 5.Zona geografica; 6.Leadershipul; 7.Cadrul general; 8.Climatul organizational.

1. Istoria.Membrii unei organizatii au un anumit fel de abordare a faptelor pentru ca asa le-au mostenit de la predecesorii lor, iar conservarea setului de valori de baza ale trecutului creaza cultura. 2. Tehnologia primara.Modul de realizare al produselor si calitatea acestora induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii organizationale. 3. Directiile si obiectivele.Strategia aleasa si stabilitatea acesteia, reflectand si inclinatia spre risc, se concretizeaza intr-o serie de obiective ce influenteaza cultura organizationala. 4. Marimea.Cu cat organizatia este mai mare, cu atat caracteristicilie culturii organizationale sunt mai profunde si mai complexe.

5. Zona geografica.Caracteristicile locului in care este amplasata organizatia se transfera asupra culturii organizationale. 6. Leadershipul.Stilul si modul de conducere influenteaza cultura si climatul organizational. 7. Cadrul general.Daca ideea de dezvoltare este general acceptata, atunci organizatia va raspunde mai usor la schimbare. 8. Climatul organizational.O anumita atmosfera generala induce un set de elemente comportamentale, inclusiv in cazul liderului.

Analiza listei arata ca toti factorii mentionati au o manifestare vizibila si pregnanta in turism, avand drept efect dezvoltarea unei identitati cu consecinte directe in diferentierea unor organizatii, unor entitati operationale, spre exemplu, de tipul hotelurilor sau cazinourilor, dar si a unor destinatii turistice. Oricarui brand cunoscut din turism, i se asociaza , intrun mod firesc, o detaliere cu amanunte pregnante a factorilor enumerati. In acest sens, se poate observa ca despre Hilton sau Ritz, spre exemplu, s-au scris sute de pagini, centrate mai mult pe aceste elemente decat pe aspectele economice sau comerciale.

Mulţi specialişti consideră cultura organizaţională ca având 2 funcţii importante, pentru organizaţie şi anume (R. L. Daft): 1. Constituie principalul mecanism de integrare a membrilor organizaţiei, aspect important deoarece îi ajută pe aceştia să înveţe şi să ştie cum să se raporteze şi relaţioneze cu alte persoane ("cum" şi cu "cine" trebuie să comunice şi să colaboreze). Cultura organizaţională este cea care determină, în organizaţie, modul în care membrii comunică şi conlucrează, statutul şi nivelul de putere a fiecărui membru, respectiv care comportamente şi conduite sunt acceptate şi care respinse.

2. Constituie unul dintre mecanismele care ajută organizaţia să se adapteze la mediul extern Cultura

organizaţională, prin faptul că impune şi promovează anumite comportamente, ajută la "ghidarea" zilnică a activităţilor membrilor organizaţiei pentru ca ei să îşi atingă eficient şi eficace scopurile şi obiectivele pe care le au de atins. Acest lucru, evident, ajută organizaţia să se apere (contracareze efectul negativ generat) şi/sau să profite (maximizeze anumite oportunităţi apărute) de diferiţi factori de mediu externi.

Schimbarea culturii organizationale

Schimbarea culturii organizationale Cât de uşor se poate schimba cultura unei organizaţii? Majoritatea formelor de manifestare sugerează longevitatea şi permanenţa ceea ce face ca schimbarea culturii să fie un proces dificil, de mare anvergură, un proces mult mai complex şi problematic decât pare. În general orice schimbare implică risc, incertitudine şi dezordine. Problemele schimbării culturale într-un mediu naţional şi internaţional extrem de mobil devin probleme ale supravieţuirii. Sursele schimbării culturale ale organizaţiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaţiei.

Dinamica internă a organizaţiei poate releva la un moment dat nevoia schimbării culturale datorită:  performanţelor reduse sau diferite în comparaţie cu cele vizate de managementul de vârf;  existentei unor diferenţe apreciabile între strategia adoptată şi realitatea organizaţiei;  capacităţii reduse de adaptare a organizaţiei la mediu. La rândul său, mediul în care evoluează organizaţia poate solicita modificările culturale, ca urmare a schimbărilor înregistrate de factorii săi. Promovarea şi acceptarea schimbării culturale este condiţionată de antrenarea personalului. Desigur, promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale este un proces dificil şi relativ lent deoarece el atacă oamenii în zona de confort dată de tradiţii, credinţe, obişnuinţe. Dar timpul lung şi confortul personal nu reprezintă argumente în faţa progresului. A trăi înseamnă a progresa, iar a progresa înseamnă a schimba.

. COMUNICAREA

Def.: comuniune a elementelor cognitive, afective, cu scopul de a transmite informaţia, a inspira o credinţă, a induce o emoţie sau a da la iveală un comportament printr-o alternanţă între scris, vizual, nonverbal, vocal, auditiv, simbolic şi comportamental.

Comunicare verbala Comunicare nonverbala Comunicare paraverbala

Comunicarea verbala Comunicarea este procesul prin care se schimba informatii intre emitator si receptor. Comunicarea eficienta apare atunci cand oamenii primesc la timp informatia potrivita.

Este o certitudine faptul că epoca modernă reprezintă apogeul comunicării. A comunica este esenţial atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională. Comunicăm pentru a ne transmite ideile, sentimentele, emoţiile, părerile, pentru a influenţa, pentru a ne corela între noi rezultatele muncii, pentru a ne socializa.

Fără comunicare turismul ar fi imposibil: viitorul client pleacă de acasă, iar vitrina agenţiei îi ia azi banii şi-l va trimite la destinaţie peste câteva luni, timp în care oameni necunoscuţi încep, pe baza informaţiilor primite prin sistemul de comunicare al turismului să pregătească serviciile pentru ziua când va sosi.

Proxemica -studiul modului in care este utilizat spatiul Distante fizice intre receptor si emitator Depind de normele culturale Exprima interesul sau statusul

Spatiul intim(0, 45m)

Spatiul personal(0,461,22m) Spatiul social(1,253,25m)

Comunicarea paraverbala Este forma de comunicare care foloseşte alte mijloace de transmitere a mesajelor decât cuvântul. Rolul ei este adesea neglijat deşi studiile arată că numai 7% din mesajul unei comunicări se reţine prin cuvinte, 38% prin paralimbaj (în principal intonaţia şi inflexiunile vocii) şi 55 % prin limbajul non verbal.

Principalele instrumente ale limbajul paraverbal sunt:  Calităţile vocale: cuprind nu neapărat calităţi oratorice, ci însuşiri prin care se pot controla mecanismele vorbirii şi factorii care influenţează sunetul vocii. Controlul vocii prin volum, intonaţie, pauze, accente, timbru permit potenţarea efectului mesajului, mai ales prin captarea atenţiei ascultătorului.  Înălţimea vocii:Poate face plăcere sau dimpotrivă, însă poate trăda nervozitatea, neliniştea, emoţia.  Volumul vocii: Depinde de factori multipli şi presupune un exerciţiu prealabil funcţie de mărimea încăperii, mărimea grupului şi zgomotul de fond.  Dicţia: abilitatea de a articula şi pronunţa corect cuvintele nu este numai o tehnică ci şi o dovadă a educaţiei şi profesionalismului.

Accentul Pauzele: sunt la fel de importanta ca şi cuvintele şi pot transmite cantităţi impresionante de informaţie cu o putere de convingere mare. Dar pot duce şi la obosirea audienţei. Intonaţia: Timbrul şi variaţia înălţimii vocii transmit emoţii, sentimente, atitudini. Ele pot să-l trădeze pe emitent dat şi pot induce la receptor sensuri nuanţate ale mesajelor. Ritmul vorbirii: Se poate vorbi repede, lent, calm, nervos, furios, trist, vesel, dictatorial sau umil. Un bun vorbitor îşi alege ritmul apropiat efectului scontat.

Comunicarea nonverbala Concomitent cu comunicarea verbală, fiecare participant la procesul de comunicare foloseşte o serie de alte coduri, nonverbale, care au rolul de a acompania şi nuanţa semnificaţiile, de a le contextualiza, în general de a facilita înţelegerea intenţiilor emiţătorului.

Analiştii comunicării susţin că informaţiile pe care le receptăm din comunicarea nonverbală au o pondere mai mare decât cele din zona verbală a comunicării în realizarea semnificaţiei totale a actului de comunicare. De multe ori cuvintele spun una şi nonverbalul, alta. Fără să ştie în mod explicit acest lucru, majoritatea oamenilor preferă, atunci când au lucruri importante de comunicat, întâlnirile faţă în faţă, în care „pot vedea ochii‖ interlocutorului, deoarece numai astfel consideră că au înţeles pe deplin ceea ce celălalt avea de spus.

Ochii – oamenii oneşti privesc drept în ochi. Oamenii care privesc spre stânga sunt emoţionali, subiectivi şi influenţaţi Oamenii care privesc spre dreapta sunt influentati de logică şi precizie. Privire intensa - dominatie

.Comunicarea in cadrul firmei

Modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în activitatea profesională, îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană şi, în particular, productivitatea muncii obţinută de aceasta.

O comunicare managerială sănătoasă trebuie să satisfacă urmatoarele nevoi fundamentale ale oricărui angajat:  nevoia de a ştii, care se referă, in special, la cunoştinţele profesionale necesare executǎrii corecte a sarcinilor ca i-au fost trasate;  nevoia de a înţelege – angajatul nu trebuie să fie doar un bun executant; el are nevoie să înţeleagă de ce i s-a cerut să execute o anumită sarcină;  nevoia de a se exprima –se referă la dorinţa fiecărui angajat de a-şi exprima opiniile şi sugestiile în faţa şefului.

La nivelul managerial mediu si la cel superior constatam ca intre 66 si 89% din timpul managerilor se consuma in comunicari verbale (discutii fata in fata si la telefon).

Comunicarea în interiorul organizaţiei rămâne de multe ori o necunoscută, din cauză că este considerată un aspect implicit procesului de lucru. Termenii ―comunicare formală‖ şi ―comunicare informală‖ sunt frecvent amintiţi de către membrii organizaţiei, însă, adesea, nu se face o distincţie clară.

Pentru a face distincţia e suficient să se invoce misiunea organizaţiei:  tot ce se referă la activităţi şi sarcini, deci la aspecte profesionale, reprezintă comunicare formală;  tot ce se referă la sfera relaţiilor socioafective reprezintă comunicare informală.

Calitatea comunicarii organizationale, atat formale cat si informale, este factorul determinant in formarea a ceea ce numim cultura organizationala.

COMUNICAREA FORMALA Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite (reţelele de comunicare formală sunt descrise prin intermediul organigramei). Pentru a defini tipurile de comunicare formală este util să se sublinieze că există două direcţii de comunicare (verticală şi orizontală), iar în comunicarea verticală există două sensuri: descendentă şi ascendentă. Reţelele de comunicare formală presupun transmiterea de informaţii între nivelurile ierarhice (comunicarea pe verticală) şi între departamente şi poziţii similare (comunicarea orizontală).

Comunicarea verticală descendentă (comunicarea de sus în jos) are pe manageri drept emiţători şi este îndreptată către nivelurile inferioare. De obicei, este folosită pentru împărţirea sarcinilor, explicarea regulamentelor şi practicilor, pentru solicitarea de informaţii; sau, e folosită pentru transmiterea deciziilor, delimitarea responsabilităţii şi uneori, pentru delegarea autorităţii.

Din nefericire, adesea se înregistrează fluxuri inegale în comunicarea descendentă: se poate îndrepta preferenţial spre anumiţi salariaţi, şi astfel se privilegiază puterea de informaţie şi se creează un sistem închis care conduce la apariţia unor posibile patologii comunicaţionale. O altă problemă legată de comunicarea descendenta este aceea că predomină de obicei transmiterea deciziilor, fără a se da şi informaţii suplimentare pentru punerea în practică a acestora.

Comunicarea verticală ascendentă (comunicarea de jos în sus) este îndreptată dinspre angajaţi spre manageri, atunci când se dau informaţii despre punerea în practică a deciziilor, despre îndeplinirea sarcinilor şi despre activităţile desfăşurate. De asemenea, comunicarea ascendentă reprezintă un feed-back pentru comunicarea descendentă.

Adesea există tendinţa de denaturare intenţionată a informatiilor, atunci când unii salariaţi îşi urmăresc obiectivele personale şi urmăresc să îşi multiplice influenţa. Practicile de acest tip sunt dăunătoare pentru că sunt în defavoarea obiectivelor organizaţiei, restul angajaţilor vor fi demotivaţi şi pe ansamblu performanţa organizaţiei va scădea.

Cele două sensuri în comunicarea pe verticală, descendentă şi ascendentă, sunt asimetrice prin însăşi definiţia autorităţii şi structurii: managerii iau decizii şi exercită funcţia de organizare şi control, ceea ce face ca fluxul descendent să fie mai intens decât fluxul ascendent. Greşeala care trebuie însă evitată este aceea de a nu solicita informaţii şi feed- back angajaţilor: managerii riscă să se desprindă de aspectele reale din interior.

Comunicarea pe orizontală se desfăşoară între angajaţi cu poziţii similare sau între departamente. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea activităţilor individuale pentru realizarea unor sarcini complexe sau coordonarea departamentelor (care de regulă sunt interdependente). În majoritatea organizaţiilor însă, comunicarea pe orizontală este slabă sau inexistentă: se preferă canalele informale, ceea ce determină însă interpretarea şi denaturarea informaţiilor, precum şi incertitudinea receptorilor în privinţa exactităţii lor. Situaţia se datorează adesea lipsei unor valori culturale adecvate (nu se conştientizează necesitatea comunicării pe orizontală). De asemenea, angajaţii de pe aceeaşi poziţie ierarhică au impresia că sunt în posesia aceloraşi informaţii ca şi colegii de pe poziţii similare (deşi, adeseori se creează diferenţe, in sensul ca, angajaţii cu care se colaborează cel mai mult, sunt în posesia unui volum mai mare de informaţii).

.comunicarea informala

COMUNICAREA INFORMALA Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan, care apar conform relaţiilor socio-afective. Ca şi dinamică, se poate spune că există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Uneori aceste canale substituie canalele formale, dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este neclară sau slabă calitativ. Problemele de informare fac ca, adeseori canalele informale să fie supradimensionate, ceea ce creează un teren favorabil zvonurilor şi bârfelor. Pentru a preveni aceste fenomene este necesară o strategie de informare continuă a angajaţilor, care va limita posibilitatea de denaturare a informaţiilor.

În practică, analiza comunicării funcţionale este greu de realizat: comunicarea formală se împleteşte adesea cu comunicarea informală, pentru analiză trebuie separate elementele care se referă la activităţile şi sarcinile profesionale, de cele care ţin de comunicarea socio-afectivă. În concluzie, pentru a funcţiona eficient, comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal.

.Bariere in calea comunicarii eficiente intre sef si subordonat

Solicitari conflictuale ale rolului-rolul de lider cere sefilor sa indeplineasca functiuni atat de serviciu, cat si de suport socio-emotional, adica sa dirijeje si sa controleze munca subordonatilor si simultan, sa acorde atentie nevoilor sufletesti si dorintelor acestora. Multi sefi au dificultati in echilibrarea acestor doua solicitari ale rolului lor; Efectul de cocolosire-se refera la tendinta de a evita sa comunicam altora vesti proaste.Adesea, oamenii s-ar mentine intr-o atitudine protectoare, decat sa aduca vesti proaste care ar putea provoca reactii negative din partea receptorului.

Efectul statutului functiei-un alt factor care inhiba comunicarea dintre sef si subordonat este tendinta sefilor de a pune prea putin pret pe comunicarea cu subordonatii lor.Fara indoiala ca subordonatii isi dau seama de astfel de reactii negative si incep sa opreasca fluxul informatiilor, ceea ce contribuie la o comunicare slaba. Timpul-un factor care poate conduce la o comunicare slaba intre sef si subordonat este simpla lipsa de timp. Structura organizatorică. Numărul nivelurilor ierarhice dintr-o organizaţie poate fi o frână în transmiterea informaţiilor şef-subordonat şi invers.Adesea subordonaţii simt că nu pot sări peste anumite niveluri ierarhice, pentru a se adresa persoanei celei mai adecvate.

• Diferenţele dintre sexe. •

Bărbaţii şi femeile au stiluri diferite de a comunica, în funcţie de cele două coordonate : masculinitatea şi feminitatea. • Astfel, femeile cer informaţii, în timp ce bărbaţii le evită. Femeile încearcă, în timpul comunicării, să construiască relaţii de prietenie, de cooperare, în timp ce bărbaţii au tendinţa să folosească stilul laconic, bazat pe evidenţierea propriilor cunoştinţe şi aptitudini, concentrându-se asupra propriei persoane.

Studii întreprinse au arătat că femeile se exprimă mult mai politicos dar şi mai ezitant, în timp ce bărbaţii comunică mai direct şi autoritar.

Surse bibliografice  Anthony, P., W., Perrewe, P., L., Kacmar, M., K.,Human Resource Management, A Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999.  Băcanu, B, Management strategic în turism.Concepte şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi, 2009.  Cornescu, V., Marinescu, P. s.a., Management de la teorie la practica, Bucuresti, 2004  Deaconu, A., Raşcă, L., Chivu, I., Curteanu, D., Niţă, A.,Podgoreanu, S., Popa, I.,Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, ASE, Bucureşti, 2002.  De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor:texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001.  DuBrin, J., A., Fundamentals of Organizational Behavior, South-Western, Thomson, Canada, 2005.  Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002.  Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.  Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001.  Militaru, Ghe, Comportament organizaţional, Editura Economică, 2005.  Morgan, G., Images of Organizations, Sage, London, 1986.  Preda, M.—Comportament organizational , Ed.Polirom, Iasi, 2006  Rotariu, I., Muntean, M., Danciu, L.-Comunicare si relatii publice de afaceri, Ed.Univ.‖Lucian Blaga‖, Sibiu, 2010  Stanciu, S., Ionescu, M., A.,-Cultura si comportament organizational, Ed.Comunicare.ro, 2005  Yukl, Gary A.: Leadership in organisations. New Jersy: Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1994.

•

http://www.strategiimanageriale.ro

• • • • • •

„De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?― „Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?― „Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?― „Cum[tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se poate face?― etc. Acestea sunt numai cateva din intreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul managementului resurselor umane. Incercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, avand in vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; cateva dintre posibilele propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30): – func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i men]inerea unei for]e de munc` eficiente; – abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei cheie a unei organiza]ii; – ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz` direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie; – ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]inerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional corespunz` tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;

• • • • • • • • • • • • •