Resumo Da Aula 01 Até a Aula 10 Administração

RESUMO INTRODUÇÃO A ADMINSITRAÇÃO ADMINISTRAR ADMINISTRAR signifca liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, fnan fnance ceir iros os,h ,hum uman ano, o, etc) etc) visa visand ndo o a otim otimiz izaç ação ão da apli aplica caçã ção o dess desses es rec ecur urso soss para para organizações alcançarem seus objetivos. O apel do administrados se divide em ! n"veis organizacionais# $% n"vel# n"vel# &str &strat at'g 'gic ico o ou inst instit ituc ucio iona nal# l# co corr rres espo pond nde e ao n"ve n"vell de cupu cupula la da em empr pres esa a representado pelo presidente eou diretores *% n"vel# t+tico ou intermedi+rio# euivale ao n"vel gerencial de uma empresa, respons+vel pelo o ue ' -eito em cada subsistema da empresa, atuando para as pessoas ue se encontrarem na base possam desenvolver suas atividades com ualidade. !% n"vel# operacional operacional ou t'cnico# t'cnico# representa representa o chão da -+brica, -+brica, respons+v respons+vel el pela eecução eecução e realização das tare-as cotidianas.  /O01 &23&41 0&5& /&3# /&3#

MISSÂO:  razão pelo próprio negócio, porue -oi criado, pra ue eiste. 6orma de declarar para o p7blico o ue ela '. se rem VISÂO: 8apacidade da empresa em se projetar no -uturo, indica uais objetivos a serem alcançados nos próimos anos.

VALORES # 8renças e atitudes b+sicas ue ajudaram a defnir o comportamento individual. Os valores varia, entre empresas e pessoas. ara compreender a -orma de como uma empresa encontra9se estruturada ' importante destinguir# 1/:5:010&4 6:;4# 5inculados diretamente a missão da empresa. < para para auilo ue a organização eiste, e ela eftivamente -az, domina e compreende a t'cnica. (&=# centro cirugico cuidar da sa7de) 1/:5:010&4 2&:O# 0ao suporte ao desenvolvimento da atividade fm, podendo ser uma atividade tercerizada. (&=# a recepção do hospital recepciona e direciona a pessoa) O rocesso administrativo envolve as seguintes -unções#

Planejamento# pensar antes de agir implicações de decisões tomadas hoje para um -uturo próimo reduzindo as incertezas e o desperd"cio. Organiza!o: compreende as decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tare-as, responsabilidades e prestação de contas junto as pessoas ue estão na empresa desenvolvendo atividades. Dire!o: envolve os estilos de lideranã e de direção utilizada pelos gestores para motivar as pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido da missão. m issão. e ntre os objetivos esperados e resultados "ontrole: demonstra a compatibilidade entre alcançados. O produto principal da -unção controle ' a in-ormação. O ue ' compet>ncia? < um conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes. @abilidade ' colocar em pr+tica o ue aprendeu e ela pode ser de ! tipos#

@abilidade t'cnica# conhecimento espec"fco e especializado. (apro-undado). 8ompreende e tem dom"nio da atividade ue realiza. @abilidade humana# 8apacidade de trabalhar em euipe com efc+cia. 8ooperar e coloborar de -orma espontAnea, compreende as necessidades e motivações motivaçõe s humanas. @abilidade conceitual# 8ompreender a organização, energar o conjunto apesar de não ve9lo.

8onceito de efci>ncia# relacionado a meios e recursos -azer as coisas de maneira certa m'todo 8onceitos de efc+cia# relacionado a resultado e objetivos esperados -azer as coisas certas, -azer bem -eito 8onceitos de e-etividade# ser ser efciente e efcaz ao mesmo tempo, trazendo bene-"cios a sociedade 3&8B34O4 014 O3C1;:D1EF&4#

#$atrimoniai%# moveis, imóveis, etc # &nan'eiro # dinheiro # ()mano# pessoas #te'nol*gi'o# resultado da mente humana (carro, computador, etc) 6B;012&;/O 01 /&O3:1 0O4 4:4/&214# 4:4/&214# 4istemas são conjuntos conjuntos de partes interdependentes e interagentes ue combinadas -ormam um todo unit+rio e, muitas vezes, indivis"vel 4istemas eistem dentro dentro de sistemas, isto isto ', eistem em ambientes de outros sistemas e se relacionam com seus elementos da" decorre o conceito sistema aberto.

1mbiente ' o universo ue envolve a organização 8omo as organizações não podem compreender, tampouco dominar todos os elementos dos ambientes, elas slecionam os ambientes em ue desejam operar  &sse reducionismo permite compreender uma amostra do ambiente, capaz de ser interpretada pela organização

Am+iente Direto, o) E%$e'-&'o, o) Ime.iato, o) Tare/a: as relações são contantes entre elementos. 4ão direto, h+ inGuencia entre elementos. # "liente%# indiv"duos ou organizações ue compram ou pode vir a comprar um produto ou serviço. # "on'orrente%# disputam -ornecedores e clientes # 0orne'e.ore%# -ornece todas as entradas necess+rias para as operações da organização # Stea1e(ol.er%# ode ser interno ou eterno, pode ser acionista, fHuncion+rio, cliente, etc #2r)$o% reg)la.ore%# sindicatos, orgãos do governo, associoações de classe, etc. 8ontrolam e restringem operações de uma organização Am+iente 2eral, o) In.ireto, o) Maior, o) Ma'roam+iente # ambiente mais distante da organização. 8oisas ue a organização so-re, mas não consegue eercer nenhuma -unção. #Te'nologia #Politi'a #E'onomia

#Legi%la!o #So'iai% #Demogr3&'a%

#E'ol*gi'a%

6atores ambientas oportunidades e ameaças#

Te'nologia  No4o% entrante%  "5m+io

 Mo.a No4o% mer'a.o%  Ta6a% .e j)ro%

 "om$ortamento So'ial  Pol-ti'a% .e%en4ol4imenti%ta%

OI4# 1 mpresa sempre ' uma organização, mas nem oda organização ' uma empresa. J1;&K12&;/O O planejamento lida com o -uturo determinação dos objetivos e detalha os planos necess+rios para atingi9los de -orma efciente e efcaz. 0efne onde se uer chegar e o ue deve ser -eito. O planejamento melhora a ualidade de vida, aproima do melhor resultado esperado e evita erros e disperd"cios. 0eve9se defnir objetivos e metas organizacionais, as metas são complementos para atingir objetivos. O objetivo deve ser realista, uantifc+vel e possuir um prazo. TIPOS DE PLANEJAMENTO:

PLANE7AMENTO ESTRAT82I"O 9INSTITU"IONAL < mais amplo, envolve a organização como um todo ' decidido no n"vel diretivo (presidencia) ajusta a organização ao amboiente instavel e competitivo elaborado a partir das -orças de analise interna e eterna 1 estrat'gia deve ser considerada a vocação da empresa, podendo ser dos tipos#

9 competitivas 9 cooperativas# ajuste ou negociação compactação r coalização

ETAPAS DO PLANE7AMENTO ESTRAT82I"O • • • •

0eterminação de objetivos 1n+lise ambiental 1n+lise interna da organização 1lternativas estrat'gicas

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:mplantação de estrat'gia escolhida Lcen+rioM 1companhamento dos resultados Lverifca se saiu como esperado, ir acompanhando para evitar errosM

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DE0ININDO SEUS NE2;"IOS # ;egócios não são baseados em produtos, pois estes podem desaparecer 9;egócio ' mais amplo do ue agente v> 9;egócio tem ue ser -ocado no conceito e nao no produto 9 8onceito# status, con-orto, confança, sonho, etc, 90eve9se defnir o seu publico 9 0efnir a abrang>ncia do seu negócio 9 Nue produto vou o-erecer? 9 Nue preço estão dispostos a pagar? LcomoM 9 5amos usar internet para vender?

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1;J:4& 4PO/ (6O61) osicionar ou verifcar a posição estrat'gica da empresa no ambiente em uestão :dentifcação dos -atores cr"ticos de sucesso 4PO/H 6orça, -raueza, ameaça e oportunidade 6orça e -raueza H organização  1meaça e oportunidade H ambiente

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ncias e ocorr>ncias, etc. 4erve de medida para os gestores acompanharem o desempenho da organização.

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O ncias indesej+veis sobre o negócio  /amb'm são utilizados para o planejamento de sucessão de eecutivos.

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RESUMINDO N-4el E%tratgi'o 9a.mini%tra!o .e to$o  6oco na organização como um todo  6orte orientação eterna  Orientação de longo prazo  Objetivos gerais e planos gen'ricos. •

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N-4el T3ti'o 9gerente%  6oco em unidadesdepartamentos  Orientação de m'dio prazo  0efnem as principais ações a empreender para cada unidade. •

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N-4el O$era'ional 9%)$er4i%ore% 6oco em tare-as rotineiras  0efnem procedimentos e processos espec"fcos

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 Objetivos especifcam os resultados esperados de grupos ou indiv"duos.

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OR2ANIFAÇÃO 4istema social, em ue se destacam os conceitos de organização -ormal e in-ormal com seus respectivos elementos. •

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OR2ANIFAÇÃO 0ORMAL: 3etrata a confguração estrutural da empresa ( seus orgãos e suas relações de interdependencia) e seu fncionamento (os processos de atividades e coordenação) capazes de conduzir o alcance dos objetivos. •

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OR2ANIFAÇÃO IN0ORNAL# 4urge espontaneamente e naturalmente entre os ocupantes de posição na organização -ormal. DESENO OR2ANIFA"IONAL: 8onstitui uma das propriedades da administração e serve como estrutura b+scia, como um conjunto de mecanismo de operação, decisão e coordenação. 1tividade organizadora. O desenho organizacional não ' só um meio para implementar uma estrat'gia, mas uma parte importante dela.

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"ARA"TER?STI"AS: 9 di-erenciação Lode ser horizontal, vertical ou por meio de tare-as especializadasM 9 -ormalização Lcargo, Guo de trabalho ou regrasM 9 centralização L distribuição do poder -ormal, do poder de tormar decisões ou pela distribuição fsica de serviçosM 9:ntegração. Lode ser por meio de hieraruia administrativa, autoridade -ormal, objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e -orças9tare-a, regras e procedimentos, pap'is integradores, arranjo -"sico ou aruitetura, sistemas de avaliação e recompensas e sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoalM

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O desenho organizacional ' a-etado pelos objetivos empresariais, tecnologia utilizada, ambinte tare-a e pela estrat'gia empresarial. 0essa -orma a empresa se estruturam nos n"veis estrat'gicos, t+ticos e operacionais. Bm dos modelos de desenho organizacional ' o organograma. &le representa a organização -ormal. Outros modelos são estrutura em rede estruturada, matricial, adhocracia.

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AMPLITUDE DE "ONTROLE 3espons+vel pela organização ser achatada ou alongada. :inGu>nciada por v+rios -atores e deve9se adeuar as operações e tare-as da empresa. 0efne o n7mero de subordinados ue cada adminsitrador podera supervisionar ou conduzir.

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DESENO DEPARTAMENTAL 2elhorar a ualidade da gestão 0esignar areas e setores da organização 0i-erenciar e especializar as areas. ;ecessidade de organização LordemM. &strutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa. ode ocorrer de duas -ormas# vertical (cadeia escalar) ou horzontal.

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIFAÇÃO 6B;8:O;1J# agrupamento de atividades e tare-as O3 I14& /&33:/O3:1J# agrupados e colocados sob ordem de um mesmo respons+vel O3 3O0B/O4 OB 4&35:EO4# agrupados na mesma unidade, mesmo produto ou linha de produtos

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O3 3O8&44O# unidades relativas as distintas -ases do processo de produção O3 8J:&;/&J1 agrupar de acordo com projeto envolvido

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1 departamentalização pode ser por per"odo ou por amplitude de controle# &3TO0O# agrupadas na mesma unidade pessoas ue trabalham no mesmo turno 12J:/B0&0& 8O;/3OJ&# agrupado na mesma unidade o numero maimo de pessoas ue o che-e pode supervisionar efcientemente.

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1 departamentalização tamb'm reGete a empresa em centralizar ou descentralizar o processo administrativo

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8&;/31J:D1EUO# vantegens 0ecisões mais importantes tomadas por pessoas mais capazes. 2enos numero de adminsitrador de alto n"vel ossibilita a uni-ormidade dediretrizes e normas 6acilita a coordenação 0ecisoes tipo top9doVn Lde cima para baioM

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0&48&;/31J:D1EUO# vantagens 8oncentra a atenção do administrador nos resultados. &stimula a uniciativa do administrador de nivel m'dio. 6acilita a identifcação do administrador com os objetivos da organização. < um meio de treinar os administradores. O estilo de gestão adotada em uma empresa, assim como sua propria natureza, tamb'm defnir+ o seu grau de -ormalização. L burocraciaM 1 -ormalização ' o grau em ue as regras e os regulamentos são eplicitamente defnidos para governar o comportamento dos membros da empresa ' uma -orma de controle.

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TIPOS DE DESENO OR2NIFA"IONAL: J:;&13# a mais simples baseada na hieraruia de autoridade linhas diretas, 7nicas e r"gidas de autoridade

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6B;8:O;1J# comunicação entre os n"veis e cargos se d+ pela especialização de tare-as atuação simultAnea dos supervisores sobre os oper+rios (autoridade -uncional) os supervisores são especialistas.

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J:;@1 4/166# 2odelo mais utilizado 8ombina os tipos linear e -uncional Staf  são órgãos de assessoria com -unções de planejamento, estrat'gia, consultoria, outsourcing(tercerizada), etc. 1 autoridade do staf   ' eercida com base no exertise do profssional eou empresa.

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21/3:D OB 21/3:8:1J# < mais Ge"vel, o ue -acilita en-rentar a compleidade dos ambiente mut+veis 8ombina a -orma -uncional, onde as atividades são agrupadas de acordo com as -unções eercidas, e a por projeto onde as atividades são agrupadas de acordo com o resultado desejado.

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&2 3&0& OB ;&/PO3Q# 1inda mais Ge"veis e +geis ue a matricial por ser constitu"da de euipes menores e com m7ltiplas especializações ossuem autonomia de decisão para cumprir objetivos e missões 1 rede ', em geral, virtual e se utiliza intensamente de recursos tecnológicos.

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10@O8318:1#  Ad !oc# estrutura constitu"da para um fm espec"fco 4ua caracter"stica ' a de ser tempor+ria, opõe ao modelo burocratico 2ais livre e Geivel, mais rapidamente se toma a decisão < uma -orma de descentralização. 1dhocracia# termo criado por P. Iennis e . 4later na d'cada de $WXS, popularizada por 1lvim /oYer no livro "!o#ue do $uturo de $WZ*.

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DIREÇÃO

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6unção administrativa de direção no n"vel institucional da empresa# 9 3espons+vel pela condução e orientação da ação empresarial por meio da dinamização das ativiaddes realizadas em todas asareas e n"veis da empresa. 9 6unção predominante voltada para o desempenho das pessoas. 9 -unção de acionar, de -azer acontecer, de dinamizar a empresasa, relacionada a ação.

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&istem dois estilos b+sicos de direção como dois etremos de um continuum# o estilo da teoria = e o da teoria [. O primeiro est+ -undamentado em concepções antigas a respeito do comportamento humano, ao passo ue o segundo se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na autoavaliação de desempenho.

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\Em$oGerment , o) .elega!o .e a)tori.a.e, ' uma abordagem a projetosde trabalho ue se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos -uncion+rios na administração das empresas. 1nalisa9se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empoVerment na organização avaliando o est+gio evolutivo em ue se encontram as +reas de gestão, as confgurações organizacionais, as estrat'gias competitivas, a gestão de recursos humanos e a ualidade. 9 essencial a uma gestão participativa 9 caracteristica de uma gestão descentralizada 9 tran-ere9se partes da decisões de um indiv"duo 9 confança mutua 9tende a motivação dos empregados

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A /)n!o a.mini%trati4a .e .ire!o no n-4el interme.i3rio re'e+e o nome .e gerHn'ia  e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. 1 ger>ncia ' uma atividade voltada para as pessoas e se -undamenta na motivação, na liderança e na comunicação.

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MOTIVAÇÃO: 1 motivação ' um aspecto importante na ger>ncia. &la pode ser eplicada por dois -atores# higi>nicos (ou etr"nsecos ao cargo) e motivacionais (intr"nsecos ao cargo). 1 motivação tamb'm pode ser eplicada por uma abordagem contingencial. 0e acordo com essa abordagem, a motivação de produzir depende de epectativas, recompensas e de relações entre ambas, na ual os resultados intermedi+rios dependem dos resultados fnais esperados. Os resultados intermedi+rios ue tenham elevada instrumentalidade e epectAncia em relação aos resultados fnais t>m maior pot>ncia motivacional, como ' o caso do dinheiro. 0a", o conceito de homem compleo, em contraposição ao simplismo do conceito de homem econ]mico e de homem social. O estado motivacional das pessoas produz o clima organizacional reinante na empresa.

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TEORIA DOS DOIS 0ATORES

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0atore% Moti4a'ionai%, intr"nsecos ou satis-acientes  6atores ue podem a-etar a satis-ação no trabalho  :ncentivam o melhor desempenho 4ão eles# realização, reconhecimento, promoção e progresso profssional.

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0atore% igiHni'o% ou etr"nsecos, insatis-acientes, de manutenção  6atores ambientais esperados nas relações de trabalho  &vitam a insatis-ação  ;ão geram satis-ação. 4ão eles# pol"ticas da organização, relacionamento com o superior, condições de trabalho, status, sal+ri

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LIDERANÇA: O segundo aspecto importante da ger>ncia ' a liderança, ou seja, a inGu>ncia interpessoal eercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos espec"fcos.

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1 liderança pode ser eplicada# elos traços de personalidade do l"der ou por estilos de liderança (autorit+ria, liberal e democr+tica ou liderança centrada na tare-a versus liderança centrada nas pessoas) or certas habilidades gerenciais b+sicas (como a teoria !90 da efc+cia gerencial\) or teorias situacionais (ou contingenciais) ue consideram o l"der, os subordinados e a situação como tr>s -orças interagentes or um modelo contingencial ue considera o poder da posição do l"der, a estrutura da tare-a a ser eecutada pelos membros e as relações l"der9membros.

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\A Teoria #D .a e&'3'ia geren'ial   de 3eddin caracteriza9se por uma estrutura conceitual relativa ao desenvolvimento de tr>s habilidades gerenciais b+sicas# a sensibilidade situacional (habilidade de avaliar uma situação), a Geibilidade de estilo (habilidade em adeuar a abordagem gerencial ^ situação) e a destreza de gerencia situacional (habilidade de modifcar uma situação, ue precisa ser modifcada).

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"OMUNI"AÇÃO: O terceiro aspecto da ger>ncia ' a comunicação, isto ', o processo de passar in-ormação e compreensão de uma pessoa para outra.

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O processo de comunicação ' constitu"do de sete etapas# :deação 8odifcação /ransmissão 8anal 3ecepção 0ecodifcação e 1ção.

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2as ' inGuenciado por uatro elementos# Jinguagem 3etroação ercepção e 3u"do.

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 /amb'm pode ser inGuenciado por barreiras t'cnicas, semAnticas e humanas.

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1/&;EUO# 1s comunicações _ sejam -ormais ou in-ormais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais _ são importantes para o comportamento humano nas empresas.

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"ONTROLE

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O 'ontrole no n-4el in%tit)'ional .a em$re%a , tamb'm denominado controle estrat'gico ou controle organizacional, '#

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2acro9orientado, envolvendo a totalidade da empresa 0irecionado a longo prazo Cen'rico e sint'tico uanto ao seu conte7do.

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&ssas uatro -ases são interdependentes e interativas# &stabelecer objetivos e padrões de desempenho 1valiar o desempenho atual 8omparar o desempenho atual com os objetivos 1dotar a ação corretiva necess+ria.

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O 'ontrole no n-4el in%tit)'ional  ajusta9se a certos reuisitos (baseia9se em planos e reuer uma estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles globais. &ntre estes estão# resumos e relatórios cont+beis e orçament+rios, controles dos lucros e perdas, controles por meio da an+lise do retorno sobre o investimento, etc

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0o ponto de vista humano, o controle organizacional est+ voltado para o comportamento dentro da empresa, ue busca obter a necess+ria efc+cia e efci>ncia.

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O 'ontrole no n-4el interme.i3rio , tamb'm denominado controle t+tico, não ' gen'rico nem abrangente como o controle no n"vel institucional. 4ua dimensão de tempo se d+ pelo m'dio prazo e aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente dos demais.

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O 'ontrole no n-4el interme.i3rio, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos resultados (mediante sistemas de in-ormação gerencial), a comparação dos resultados com os padrões estabelecidos para localizar as variAncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas corretivas.

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&istem v+rios tipos de controles t+ticos, tais como o controle orçament+rio, contabilidade de custos, etc.

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O 'ontrole no n-4el o$era'ional (ou controle operacional) ' o subsistema de controle e-etuado no n"vel mais baio da empresa. 4eu conte7do ' espec"fco e voltado para cada tare-a ou operação e ' direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta.

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;este n"vel operacional, ' -+cil perceber como o processo de controle se aproima do processo cibern'tico\, no ual eiste um sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um discriminador (comparação dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (ue ' ação corretiva).

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%&' siste'a  cierntico #uando rocessa in*or'a+,es e  caaz de a-ustar seu  r.rio *unciona'ento auto'atica'ente ao rocessar as in*or'a+,es (*eedac/s) 0indas

de dentro e de *ora do r.rio siste'a1 A2guns exe'2os de siste'as ciernticos s3o organis'os 0i0os4 '5#uinas auto'5ticas4 institui+,es4 etc1 ($onte: 6i/iedia)1 •

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3&4B2:;0O O 'ontrole 'on%tit)i a B)arta /)n!o a.mini%trati4a , sem ue isso represente uma escala temporal ou de importAncia, e lida com a monitoração das operações para verifcar se os objetivos propostos estão sendo atingidos e se devem ser realizadas uaisuer ações corretivas nessas operações.

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A &nali.a.e .o 'ontrole    assegurar ue auilo ue -oi planejado, organizado e dirigido se ajusta tanto uanto poss"vel aos resultados obtidos.

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A e%%Hn'ia .o 'ontrole 'on%i%te em  verifcar se a atividade monitorada est+ ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Bm controle moderno e efciente ' realizado atrav's de um 4:C _ 4istema de :n-ormação Cerencial, pois o-erece in-ormações r+pidas, em tempo real, ue -acilitam a tomada de decisão dos gestores.

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ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇJES

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C&3&;/& 0& O&31EF&4 deve tomar decisões para garantir ue o produtoserviço resultante# 9atenda adeuadamente a demanda 9atenda no tempo apropriado 9esteja no n"vel de ualidade desejada 9seja compat"vel com as metas da organização

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1 a.mini%tra!o .e o$eraKe% ' uma das principais +reas -uncionais da organização, uma vez ue ' respons+vel pela trans-ormação das necessidades e dos desejos dos clientes em produtos e serviços concretos.

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1 atividade9fm de ualuer organização ' seu sistema de operações, ue responde pela trans-ormação dos insumos ou mat'rias primas em produtos ou serviços acabados

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1 -unção de administrar operações ' desenvolvida pelo gerente de operações. &sta denominação pode variar de organização para organização. 1ssim, o respons+vel pela +rea de operações pode ser chamado de# Cerente administrativo num hospital. Cerente de produção numa -+brica. Cerente de loja numa rede de supermercados.

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O gerente de operações ' respons+vel por -ormular uma estrat'gia de operações coerente com os objetivos da organização.

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1l'm disso tem por -unção decidir uanto ^ localização da +rea produtiva, a capacidade de produção e o la`out das instalações.

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O ue pode di-erenciar uma organização de outra ' a natureza dos bens produzidos. 1ssim, considerando9se este -ator natureza dos bens produzidos, sub9dividimos as organizações em dois tipos#

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OrganizaKe% .e man)/at)ra # 4ão auelas respons+veis por produzir bens tang"veis (por eemplo, -abricantes de mesas, de geladeiras ou de carros). OrganizaKe% .e %er4io% # &stas organizações são respons+veis por produzir bens imateriais, os chamados serviços (por eemplo, hospitais, universidades, salão de cabeleireiros).

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OR2ANIFAÇJES DE MANU0ATURA

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9 roduzem bens tang"veis e dur+veis. 9 Iens podem ser armazenados para consumo posterior. 9 1 uantidade e a ualidade dos bens produzidos são -acilmente mensur+veis. 9 O resultado ' padronizado. 9 ouca participação e pouco contato com o consumidor. 9 1 localização ' menos importante para o sucesso da organização. 9 &mprego intensivo de capital •

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OR2ANIFAÇJES DE SERVIÇOS 9 roduzem bens intang"veis. 9 O consumo e a produção dos serviços são simultAneos. 9 1 ualidade dos serviços ' percebida, mas muito di-"cil de ser medida. 9 O resultado ' customizado. 9 1mplo contato e participação do consumidor durante o processo de trans-ormação. 9 1 localização ' crucial para o sucesso da organização. 9 &mprego intensivo de trabalho

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ara manter a margem competitiva o -uncion+rio da +rea de operações deve se preocupar#

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# "USTO# estrutura de preço baio, garantindo ue a empresa o-ereça produtos e serviços com preços acess"veis, mas ue tamb'm garanta uma margem de lucro compensatória. # >UALIDADE# produtos de maior ualidade possibilita maior satis-ação do consumidor #RAPIDEF# rapidez na entrega dos seus produtos ou serviços aos usu+rios. #"ON0IAs etapas# $. 4egmentar o mercado, identifcando os di-erentes grupos de consumidores *. 4elecionar seu mercado9alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a organização. !. osicionar as o-ertas da empresa nos segmentos escolhidos.

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 SELEÇÃO DO MER"ADO ALVO

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ara selecionar um mercado9alvo, ' necess+ria a avaliação do grau de atratividade de cada segmento para ue sejam escolhidos aueles segmentos ue a empresa tem interesse em atender, ou seja, os segmentos ue melhor responderão aos es-orços de mareting realizados pela organização.

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 POSI"IONAMENTO DE MARETIN2

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4egmentado e selecionado o mercado9alvo, o próimo passo ' a defnição da o-erta ue ser+ -eita pela organização. O posicionamento ' a maneira como a o-erta de uma determinada empresa se di-erencia na visão de seu consumidor em relação

aos produtos ou serviços do concorrente. ara defnir o posicionamento do produto, o mareting deve observar tr>s -atores# • • • •

$. Os consumidores *. 1s necessidades ue o produto ou serviço atende !. 1 razão de o produto ser a melhor opção para satis-azer essas necessidades.

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Q MI DE MARETIN2: 8riar e agregar esse valor ' a fnalidade do mi de mareting, tamb'm chamado de uatro s# &les são vari+veis sobre as uais um gerente de mareting dever+ decidir#

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0esenvolver um $ro.)to (roduct) ue consiga satis-azer as necessidades do cliente 0efnir um %i%tema .e .i%tri+)i!o   (lace) ue -acilite a chegada do produto ao seu consumidor fnal &laborar uma campanha de 'om)ni'a!o (romotion) ue eplicite o valor do produto ao cliente &stabelecer uma pol"tica de $reo (rice) ue estimule o cliente a comprar o produto e conseuentemente impulsione as vendas da empresa.

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Q POLITI"A DE PRODUTO:

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Q "I"LO DE VIDA DO PRODUTO Bma vez lançado um produto, surgem outras atribuições ao profssional de mareting, como o gerenciamento do ciclo de vida deste produto no mercado. &ste ciclo ' dividido em cinco etapas#

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"on'e$!o 9 etapa em ue o produto ' desenvolvido, na ual se realizam pesuisas e concebem9se protótipos ue, por sua vez, são submetidos a testes at' ue o projeto de produto obtenha aprovação, tornando9se adeuado ao mercado consumidor. Intro.)!o  _ etapa na ual o lançamento ' apresentado ao consumidor, atrav's de campanhas publicit+rias e ações de mareting nos pontos de venda. ;este per"odo, a empresa raramente obter+ lucro imediato, em razão de um baio volume inicial de vendas e da necessidade de retorno de capital investido na -ase de desenvolvimento.

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"re%'imento _ nesta etapa a organização empenha es-orços no sentido de traçar uma estrat'gia de mareting efciente, visando alavancar o crescimento de seu produto no mercado, avaliando sua aceitação pelo consumidor fnal e o conseuente aumento no volume de vendas, de modo a gerar lucros ue garantam o retorno do investimento inicial. Mat)ri.a.e _ Bma vez ue o produto atinja sua maturidade, ' esperado ue o volume de vendas torne9se est+vel com tend>ncia a eventuais uedas, em detrimento do surgimento de novos produtos concorrentes do mesmo segmento. ;essa -ase, a meta do profssional de mareting ' desenvolver ações ue prolonguem esse per"odo tanto uanto seja poss"vel. De'l-nio _ 1 menos ue venha a tornar9se um l"der de seu segmento no mercado (Iombril, Cillette, etc.) ' esperado ue o produto chegue ^ 7ltima -ase de seu ciclo de vida, na ual poder+ se observar o d'fcit nas suas vendas e conseuente diminuição na margem de lucros

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 POL?TI"A DE DISTRIncia ue cada vez mais se mani-esta nos pa"ses desenvolvidos, incluindo o Irasil.

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ATRAINDO TALENTOS O processo de 13@ se d+ por etapas. 1 primeira delas consiste em identifcar e trazer para o ambiente empresarial trabalhadores ue tenham potencial para desempenhar, de maneira efciente e efcaz, as atividades necess+rias para o alcance dos objetivos organizacionais.

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O processo de atrair uma -orça de trabalho efciente e efcaz envolve as atividades de planejamento de recursos humanos e de recrutamento e seleção de pessoas. 8omo resultado dessa etapa, teremos a contratação de pessoas ue preencherão os postos dispon"veis na empresa.

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PLANE7AMENTO DE RE"URSOS UMANOS  /rata9se da elaboração de um plano de projeção das eventuais modifcações estrutura de pessoal de uma empresa. &sta projeção tem ue partir da an+lise situação atual de pessoal e chegar ^s necessidades -uturas da empresa, a fm garantir ue a organização possua as pessoas certas, no lugar certo, momento certo, desempenhando as -unções ue lhe -oram destinadas.

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6eita a an+lise da estrutura de 3@ e previstas as necessidades -uturas de pessoal, dever+ ser elaborado o plano de 3@, o ual d+ a previsão de entradas e sa"das de pessoas de acordo com as pol"ticas da 13@ para o per"odo em uestão.

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O lano de 3@ deve ser revisto a cada nova revisão do planejamento estrat'gico da empresa a fm de corrigir desvios e alinhar9se com os objetivos maiores da empresa.

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RE"RUTAMENTO DE PESSOAS 3ecrutamento ' a atividade localizar, identifcar e atrair candidatos aptos para ocupar determinado cargo na estrutura de 3@ da organização. O recrutamento pode ser interno ou eterno.

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O re'r)tamento interno   preenche as vagas mediante a realocação de -uncion+rios da instituição por meio de promoções ou trans-er>ncias. O re'r)tamento e6terno   acontece uando a empresa busca os candidatos no mercado de trabalho e suas principais -ontes são an7ncios em jornais, r+dios ou revistas pela internet, etc.

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SELEÇÃO DE PESSOAS 1valiada as ualifcações e as competencias dos recrutados e sua adeuação aos cargos dispon"veis para preenchimento

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DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS 1ções de ambientação, programa de treinamento e avaliação de desenpenho.

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ORIENTAÇJES AOS NOVOS 0UN"IONARIOS < o processo do acolhimento e de socialização na empresa, atrav'z do ual o novo -uncion+rio conhece a cultura organizacional# atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados pela empresa.

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

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 /rata9se do es-orço sistematizado de trans-ormação de compet>ncias individuais para otimizar o desempenho coletivo e atingir os fns desejados. &sse es-orço inclui o desenvolvimento organizacional e pessoal bem como o treinamento.

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O treinamento ' um processo educacional de curto prazo. O desenvolvimento pessoal ' o processo de aprendizagem de longo prazo.

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Os programas de treinamento e desenvolvimento (/0) envolvem uatro etapas a serem desenvolvidas seuencialmente.

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O le4antamento .e ne'e%%i.a.e .e treinamento: ode ser -eito com base nos resultados da avaliação de desempenho, na an+lise dos objetivos da organização e na an+lise dos reuisitos dos cargos. A ela+ora!o .e )m $rograma B)e aten.a a e%ta% ne'e%%i.a.e% # 0eve defnir os objetivos concretos e mensur+veis ue se deseja alcançar. ;esta -ase, ainda, são especifcados o conte7do e os m'todos do treinamento e as pessoas ue serão treinadas. or fm, a elaboração do programa de treinamento eige um cronograma e um orçamento. A im$lementa!o .o $rograma# ;esta etapa, ' necess+rio um acompanhamento ue aponte poss"veis -alhas no processo e permita a sua correção. A a4alia!o .e re%)lta.o% # O treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na sua efc+cia por meio da comparação dos objetivos ue se desejava alcançar com os resultados realmente obtidos.

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M8TODOS DE TREINAMENTO DE PESSOAS 1s pessoas podem ser treinadas atrav's de uma variada gama de m'todos, dependendo dos objetivos pretendidos, das compet>ncias e conhecimentos a serem transmitidos. O m'todo mais comum ' o treinamento no próprio local de trabalho cuja grande vantagem ' a de ajustar 9se ao treinando, por estar diretamente relacionado ^s atividades a serem eecutadas por ele.

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENO 1 avaliação de desempenho cumpre a fnalidade de -ornecer in-ormações para decisões relacionadas a sal+rios, promoções e demissões, al'm de constituir9se em documento para uma eventual justifcativa destas decisões perante os tribunais.  /amb'm pode ser utilizada para diagnosticar necessidades de treinamento e planejamento de carreira.

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0evido ^ -orte tend>ncia de ue a avaliação de desempenho caia na subjetividade, ' preciso fcar atento aos problemas mais comuns, ue são#

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RETENDO OS TALENTOS

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ara atrair, motivar e reter os melhores profssionais ' necess+ria uma correta pol"tica de remuneração ue ' constitu"da pelo conjunto de instrumentos de retribuição ue servem de contrapartida ^ contribuição dada pelos -uncion+rios ^ organização. 1s recompensas são compostas pelos sal+rios, incentivos e bene-"cios.

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@REAS 0UN"IONAIS DA ADMINISTRAÇÃO: 0INANÇAS

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A.mini%tra!o &nan'eira  o conjunto de atividades ue administra o Guo de recursos fnanceiros na empresa. /em duas responsabilidades primordiais# captar os recursos necess+rios ^s atividades da organização e aloc+9los de -orma a alcançar os objetivos empresariais. 5isto ue os recursos fnanceiros são indispens+veis, ela assume um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades da organização, contribuindo de -orma -undamental para o sucesso do empreendimento.

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4erão apresentadas as -unções t"picas do administrador fnanceiro no conteto empresarial#

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An3li%e, $lanejamento e 'ontrole &nan'eiro # ' a atividade de coordenar, monitorar e avaliar todas as ações e Guos fnanceiros da organização atrav's de orçamentos e relatórios fnanceiros. &sta atividade tamb'm participa ativamente das decisões estrat'gicas.

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Toma.a .e .e'i%Ke% .e in4e%timento # ' o conjunto de decisões ue defnem a melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando estabelecer uma relação euilibrada entre o risco e o retorno dos investimentos.

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Toma.a .e .e'i%Ke% .e &nan'iamento # diz respeito ^ tomada de decisões ue defnem o conjunto das -ontes de recursos fnanceiros da organização, procurando estabelecer uma estrutura euilibrada em termos de liuidez, custo e risco fnanceiro.

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4eja ual -or o tipo de atividade operacional da organização, os gestores fnanceiros são, -undamentalmente, as pessoas ue tomam as decisões sobre a aplicação de recursos (investimento) e a obtenção de recursos (fnanciamento).

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ara a moderna administração fnanceira, o o+jeti4o .e B)alB)er em$reen.imento  maimizar a riueza dos donos do capital, ou seja, alcançar o maior valor de mercado para a empresa. O objetivo econ]mico da administração fnanceira ' valido tanto para empresas p7blicas como para os empreendimentos privados.

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;as organizações privadas, os acionistas ou propriet+rios t>m a justa pretensão de obter um retorno fnanceiro compat"vel com o risco assumido por meio da geração de recursos de longo prazo, o ue certamente vai se reGetir no valor da empresa.

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 K+ nas empresas p7blicas, a geração de lucros e de recursos ' um padrão de desempenho importante, pois permitir+ o reinvestimento desses lucros na melhoria do bem9estar social, benefciando toda a população.

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Na% em$re%a% .e $eB)eno $orte , as atividades relacionadas com a administração fnanceira são desempenhadas pela +rea respons+vel pela contabilidade e fcam sob a responsabilidade de um dos sócios. &m geral sua orientação ' pontual e de curto prazo e envolve apenas atividades rotineiras e burocr+ticas como os pagamentos devidos e a cobrança de d"vidas.

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 medida ue a organização cresce, a +rea de administração fnanceira torna9se um departamento aut]nomo sob a responsabilidade de um eecutivo do n"vel institucional, o vice9presidente fnanceiro ou o diretor fnanceiro.

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1 estrutura da +rea de administração fnanceira em uma organização de grande porte geralmente inclui tr>s departamentos subordinados ao administrador fnanceiro. &sses departamentos são# a controladoria, a tesouraria e o planejamento fnanceiro.

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A "ontrola.oria  tem como -unção supervisionar as atividades de contabilidade e auditoria da organização. &sta atividade cuida da preparação de relatórios gerenciais internos, de demonstrações fnanceiras e da administração de assuntos fscais.

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A Te%o)raria ' o departamento cuja responsabilidade ' gerir as atividades fnanceiras ue se relacionam ao capital de giro, como a administração de caia e bancos, cr'dito e cobrança de d"vidas de -ornecedores, pagamento dos compromissos da organização e outras atividades similares.

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O De$artamento .e Planejamento 0inan'eiro   tem como atribuição analisar e avaliar as -ontes de fnanciamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo ue possa manter o euil"brio fnanceiro do negócio e o alcance de suas metas.

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Os v+rios departamentos da +rea de administração fnanceira de uma organização eecutam atividades di-erentes, mas sempre interdependentes. 1 principal atividade da controladoria ' coletar, tratar e controlar a in-ormação gerencial. O 0epartamento de lanejamento 6inanceiro usa essas in-ormações como base para dar suporte ^s decisões de fnanciamento ou de investimento de longo prazo. 1 tesouraria eerce um conjunto de atividades operacionais ligadas ^ administração fnanceira de curto prazo ue permitem o bom -uncionamento das rotinas fnanceiras da organização.

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Demon%traKe% &nan'eira%

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1s organizações preparam relatórios padronizados e periódicos ue, al'm de registrar, dão divulgação, sob o ponto de vista fnanceiro, das operações e atividades por elas realizadas. &sses relatórios são as chamadas demonstrações fnanceiras.

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1s demonstrações fnanceiras são usadas por órgãos reguladores, pelos credores, investidores, acionistas, instituições fnanceiras e outros para an+lise e controle da situação e do desempenho fnanceiro da organização. 1s demonstrações fnanceiras

são tamb'm utilizadas pelos demais gestores da organização como meio de se manterem in-ormados e como au"lio no processo de decisão gerencial. • •

&ssas demonstrações fnanceiras geralmente são apoiadas por um relatório da administração ue esclarece aos acionistas a respeito do desempenho e sobre as perspectivas da organização, utilizando9se de notas eplicativas, ue podem incluir uma s'rie de in-ormações suplementares ^s demonstrações fnanceiras. 1l'm disso, o relatório da administração tamb'm vem geralmente acompanhado de um parecer de auditores eternos, ue mani-estam sua opinião sobre a ualidade e a confabilidade das demonstrações fnanceiras apresentadas.

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De'i%Ke% .e in4e%timento

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Bma das decisões mais importantes de um administrador fnanceiro est+ relacionada ao investimento de capital. or ser uma das maneiras principais para a alavancagem da epansão das organizações, as decisões de investimento devem ser previstas como parte da estrat'gia empresarial. 1 atividade de investir signifca um desembolso de recursos fnanceiros na auisição de ativos permanentes, tendo por objetivo o alcance de bene-"cios econ]micos -uturos.

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1s decisões de investimento são muito importantes porue acabam por defnir o rumo estrat'gico da organização e os impactos positivos ou negativos se -arão sentir por muitos anos.

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Bm investimento de capital bem9sucedido vai gerar Guos de caia -uturos ue ajudarão na melhoria do desempenho fnanceiro da empresa no longo prazo. 2as, por outro lado, um investimento malsucedido pode comprometer o euil"brio fnanceiro e reduzir a capacidade competitiva da organização. Bm insucesso em investimentos tem outra conseu>ncia menos vis"vel, mas tamb'm bastante lastim+vel# o -racasso pode diminuir a Geibilidade da liderança ue se tornar+ mais r"gida e menos propensa a assumir riscos, mesmo calculados.

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ortanto, visto a importAncia dessas decisões, ' preciso um processo embasado e seguro para chegar9se ^ decisão sobre uanto, uando e onde investir. 8hamamos a esse processo de orçamento de capital ou investimento de capital.

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De'i%Ke% .e &nan'iamento

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1 atividade de fnanciamento tem por fnalidade a captação de recursos. 1 pol"tica de fnanciamento de uma organização baseia9se na escolha da composição mais -avor+vel de recursos ue serão usados para fnanciar suas operações. Ou seja, consiste na defnição da estrutura fnanceira ue mais se adeua ao negócio. &la envolve a defnição dos recursos mais apropriados ^s necessidades da organização, considerando9se a liuidez, o custo e o risco fnanceiro do fnanciamento.

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Politi'a .e .i4i.en.o%

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O estabelecimento da pol"tica de dividendos de uma organização consiste na defnição da porcentagem dos lucros l"uidos ue serão distribu"dos aos acionistas, a fm de remunerar o capital ue eles investiram na empresa.

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1 pol"tica de dividendos se relaciona diretamente com as decisões de fnanciamento, j+ ue a distribuição de lucro entre os sócios retira do negócio recursos fnanceiros ue poderiam ser aplicados para fnanciar a epansão de suas atividades. 0essa -orma, uanto menos lucro a empresa distribuir, melhor para seu -uturo, pois diminui a necessidade de buscar recursos em -ontes fnanceiras eternas para fnanciar sua epansão.&ntretanto, a decisão de não distribuir o lucro impede aos acionistas de receberem a remuneração sobre o investimento -eito. &ssas duas -orças eercem pressões antag]nicas sobre o administrador fnanceiro e tornam a decisão de distribuir ou reter lucro um grande dilema para estes profssionais.

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Diagn*%ti'o &nan'eiro .a em$re%a

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O diagnóstico fnanceiro da empresa ' -eito por meio da an+lise do desempenho e do comportamento histórico da situação econ]mico9fnanceiro, com base nas demonstrações.

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;o Ambito empresarial interno, a an+lise fnanceira tem a fnalidade de avaliar o impacto e as conseu>ncias das decisões fnanceiras da organização. Iusca tamb'm auiliar os administradores fnanceiros na concepção, avaliação e controle das estrat'gias do negócio.

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;o Ambito empresarial eterno, a an+lise fnanceira permite ue os di-erentes staeholders, ou partes interessadas, tomem decisões. &stas decisões podem ser relacionadas ^ maimização do retorno sobre o capital investido# os investidores e-etuam avaliações fnanceiras das empresas para melhor gerir suas carteiras de t"tulos. or outro lado, estas decisões baseadas na an+lise fnanceira podem ter como objetivo a redução de riscos# os -ornecedores e as instituições fnanceiras avaliam a capacidade ue a empresa possui de pagar suas d"vidas.

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Bma das -ormas mais populares e tradicionais de se proceder ao diagnóstico fnanceiro ' auela ue toma como base de c+lculo e de interpretação da realidade um conjunto de indicadores ou "ndices fnanceiros.

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O diagnóstico fnanceiro deve ter como principal alvo a avaliação de alguns itens -undamentais#

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O diagnóstico fnanceiro da empresa ' -eito por meio da an+lise do desempenho e do comportamento histórico da situação econ]mico9fnanceiro,com base nas demonstrações.