Resumen Zara Moda Rapida

Caso Zara Inditex, de España, es propietaria de Zara y de otras cinco cadenas minoristas de artículos de vestir. Fue fundada por Amancio Ortega.

Cadena Global La cadena global de prendas de vestir es un ejemplo clásico de la cadena enfocada en el comprador, donde los actores funcionan como corredores estratégicos para vincularse con fábricas en el extranjero. (Existe gran facilidad de externalizar la producción). Se consideraba esto como una diferencia clave con las cadenas enfocadas en el Productor (como la automotriz).

Produccion La producción de artículos de vestir requería un uso intensivo de mano de obra, haciendo muy común externalizar etapas de los procesos productivos a fuentes de mano cercanas y más económicas. (proximidad => menos costos) Existía una regulación del convenio MFA que fue eliminándose de a poco, la cual limitaba la importación a ciertos mercados con aranceles.

Mediacion internacional Empresas mercantiles que facilitaban el flujo físico de prendas de vestir desde las fábricas a los minoristas en otros países. Comerciantes de marca, quienes externalizaban la producción y vendían bajo su marca. Fabricantes de marca, igual que los comerciantes de marca pero que integran parte de su producción. Es común que los minoristas establezcan oficinas de compras en el extranjero, internalizando así algunas de las funciones internacionales de mediación.

Minoristas Fueron beneficiadas por el sistema de QR (Quick Response) que es una serie de políticas que busca aumentar la rapidez de respuesta a los cambios de mercado, contribuyendo a la disminución de errores de pronóstico y los riesgos de inventario al planificar combinaciones más cerca de la temporada de ventas, haciendo ordenes más pequeñas y más frecuentes. Su ámbito fue bastante local aunque algunos si crecieron internacionalmente.

Mercados y Clientes El nivel de gastos normalmente bajaba cuando aumentaba el ingreso. La moda había dejado de ser manejada por gurús del diseño, ahora se movía a mayor velocidad con las tendencias de jóvenes altamente comunicados (globalización) que reaccionaban a tendencias globales. Algunas maneras de entrar en mercados internacionales, serían: Llendose por una hebra de valor en lugar de competir en toda la cadena de valor, enfatizando asociaciones, invirtiendo en marcas, minimizando inversiones tangibles, arbitrando diferencias en el factor de precios internacional.

Competidores Internacionales Clave The gap, dueños de la mayoría de sus tiendas, pero externalizando gran parte de la producción. Cadenas de suministro largas, falta de un posicionamiento claro en la moda, incoherencia entre 3 cadenas de tiendas de la compañía (integración horizontal, pero mala), le pasaron la cuenta. Hennes and Mauritz, externalizaba toda su producción, la mitad a europeos (buenos tiempos de entrega). Se internacionalizó mucho muy rápido (antes). Un país por vez, con un centro de distribución en cada país. Gran ivnersion en publicidad. No tenia tantos diseñadores como zara, y remodelaba sus tiendas menos seguido. Benetton, italiana, externalizaba actividades con uso intensivo de mano de obra o insensible a escalas. En general invertían harto en producción. En las actividades secundarias, solia vender su producción a travez de concesiones a empresarios con capital suficiente para invertir en una pequeña distribuidora solo con Benneton. La saturación la obligo a iniciar un programa a para reducir su línea de productos, crear distribuidoras más grandes y esta vez, propiedad de la compañía.

Inditex Diseña, fabrica y vende. 80% de sus empleados trabajan en ventas minoristas, 8.5% en fábricas, y el resto en diseño, logística, distribución y actividades en oficinas centrales. Según la gerencia, “no es el minorista más rentable sino el mas estable”.

Oficinas centrales Se encontraban principalmente en Galicia, que contaba con una tradición en moda (gallegos le hacían la ropa a los aristócratas).

Estructura Cada una de las cadenas de Inditex, operaba de forma independiente, eran responsables de su propia estrategía, diseño, provisión de recursos y fabricación, imagen, personal y resultados financieros. Inditex era más bien un coordinador, que también entregaba servicios administrativos y otras ayudas. El vicepresidente estudiaba las medidas claves de desempeño, las cuales eran revisadas por un funcionario en forma diaria.

Cambios recientes en el Gobierno Inditex hace su Oferta Publica Inicial en mayo del 2001, vendió 26% de las acciones. Implemento una estrategia social que involucraba el dialogo con empleados, proveedores, subcontratistas, ONGs, comunidades locales. Aprobando un código de conducta interno y cuyo objetivo era mejorar el desempeño de las compañías globales.

El sistema de negocios de Zara Era el principal impulsor del negocio del grupo Inditex. Hiso grandes inversiones en logística de fabricación y tecnología informática, incluyendo un sistema JIT, y buenos sistemas de comunicación con proveedores, producción y puntos de ventas. Se distinguió en realizar internamente la mayoría de los productos sensibles a la moda. Aquellos que eran menos sensibles a la moda y mas sensibles al dinero, eran externalizados. Los diseñadores efectuaban un seguimiento continuo de las preferencias de los clientes y colocaban ordenes con proveedores internos y externos. Tenian 11.000 articulos distintos (mayor a lo habitual, 4.000). Se producía en tandas pequeñas. Se utilizaba integración vertical en los artículos más sensibles a los tiempos. Toda la producción fluía hacia el centro de distribución central de Zara. Todos los productos se embarcaban hacia las tiendas (atractivas y bien ubicadas) dos veces por semanas (muy frecuente), eliminando la necesidad de bodegas y logrando un bajo inventario. Zara podía originar un diseño y contar con artículos terminados en 4 a 5 semanas para artículos nuevos y 2 semanas en caso de modificaciones. Lo normal en otras industrias era 6 meses para el diseño y 3 para la fabricación. El breve tiempo de ciclo permitía mayor rotación de productos, siempre nueva mercadería. La producción interna se realizaba un 85% después de iniciada la temporada, en contraste con el típico 0 a 20%.

Diseño Los diseñadores trabajaban continuamente con la temporada actual para crear variaciones, extender productos exitosos. Continuando el desarrollo durante la temporada. La organización no se basaba en “maestros” sino en interpretación de tendencias de las pasarelas que se ajustaban al mercado masivo. Cada año se creaban dos colecciones básicas introducidas por etapas. Los diseñadores trabajaban junto a los gerentes de tiendas para tener la información de la demanda. El aprendizaje de la experiencia se consideraba muy importante. Ademas de diseñar, debían hacer seguimiento de las preferencias de los clientes. Estas areas se encuentran separadas en otros minoristas.

Provision de recursos y Fabricacion Zara utilizaba proveedores externos con ayuda de oficinas de compras en Barcelona y Hong Kong. Cerca de la mitad de las telas que compraban eran grises (postponment). Inditex administraba el teñido corte y acabado de las telas grises. Este buen uso del enfoque empuje/tirón permitia terminar una tela en una semana. 40% de las prendas se hacían internamente, 20 %en Asia, otro 40% en europa. Las más a la moda eran las mas arriesgadas por lo que se producían internamente y en lotes pequeños o en lagunos casos, proveedores cercanos (por si se vendían bien). Aún así, Zara minimizaba compromisos con sus proveedores. La fabricación interna se llevaba a cabo en 20 fabricas, 18 de las cuales están en las oficinas centrales de Zara. Fabricas fuertemente automatizadas y especializadas. Además Toyota ayudó a implementar un sistema JIT en ellas. Incluso para fabricación interna, los cortes y costuras insensibles a las escalas se mandaban a 450 talleres. Por lo general estos talleres solo trabajaban para Zara, al menos en una medida alta. Luego las prendas cosidas eran retornadas al proceso de fabricación, para ser terminadas y empacadas al centro de distribución espectacular.

Distribución Zara contaba con un centro de 400.000 metros cuadrados en Arteixo. Toda la mercadería pasaba por este centro de distribución. El centro manejaba 45.000 prendas dobladas por hora. La mayoría de las prendas solo estaban un par de horas en el centro, y ninguna excedía los 3 días. Durante la mañana envía a Americas, Medio oriente y Asia (mientras en europa hacen inventarios), y en la tarde envían a Europa. El centro funcionaba a la mitad de su capacidad, pero al inicio de las temporadas aumentaba el uso y requería contratar varios cientos de trabajadores temporales. El

75% de los embarques eran por camiones de terceros. El 25% por aire (mas costoso). Se ubicaría otro centro más en Zaragoza.

Venta Minorista Zara buscaba enfocarse más en lograr una buena integración vertical regresiva para lograr la moda rápida, en lugar de acumular libros de ordenes de forwards para las operaciones primarias. Los inventarios se manejaban de forma estricta incluso si esto implicaba dejar la demanda insatisfecha.

Mercadeo Las políticas de mercado de Zara enfatizaban líneas de producto amplias y sujetas a rápidos cambios. Ropa de moda para usar 10 veces. Los precios se determinaban en forma central y supuestamente debían ser menores que los de la competencia para artículos similares. Zara invertía solo un 0.3% de sus ingresos en publicidad, vs el 4% de lo común. Estas políticas reflejaban la inquietud a la sobreexposición, bloqueo (no existe la “chica Zara”, eso sería poco exclusivo). Zara tampoco exhibía su mercadería en desfiles pret-a-porter. El poder de atracción de Zara cae en su oferta fresca recién salida del horno, la sensación de escasez y el ambiente atractivo de las tiendas. Frescura mediante el cambio rápido de productos (2 veces por semana). Si el cliente desea algo, debe comprarlo ahora o después no lo encontrará. La escases es reforzada por embarques pequeños, disposición rala en tiendas y limite de 1 mes para vender un artículo, y un grado deliberado de sub-abastecimiento. Zara intento seguir la moda en lugar de apostar a ella. Las prendas que se vendían lentamente quedaban en evidencia y eran eliminadas. Las devoluciones al centro de distribución eran eliminadas a travez de una cadena pequeña o tiendas de descuento cercanas al centro de distribución. La meta consiste en minimizar la venta a precios descontados en tiendas Zara.

Funcionamiento de las tiendas Las tiendas funcionan como la cara de la compañía, y como fuentes importantísimas de información para Zara. Sus tiendas mas antiguas fueron remodeladas cada 3 o 4 años. En las oficinas de Arteixo se hacia un prototipo de la apariencia para las vitrinas. Las tiendas eran visitadas por coordinadores de interiores cada tres semanas. Los uniformes de los trabajadores podían variar de una tienda a otra dependiendo de la realidad socioeconómica del sector.

La cantidad de asistentes de ventas se basaba en variables como el volumen de ventas y la superficie de venta. La capacitación era responsabilidad del gerente de sección y se hacia en el trabajo. La evaluación del personal era tarea del gerente de tienda. Los gerentes de tienda deciden que ordenar y que descontinuar, y también transmiten datos sobre los clientes y su criterio a los diseñadores de Zara. El 90% de los gerentes viene de adentro. Se desarrollaban programas de capacitación integral y entrenamiento para el empleado elegido para ser ascendido. Algunos gerentes reciben su sueldo base más un premio hasta la mitad del total en base al desempeño de la tienda. La idea es que los gerentes se sintieran como administradores de su propio negocio pequeño.

La expansión internacional de Zara Selección de mercados Zara solia inagurar primero una tienda “estrella” en una ciudad importante y luego de desarrollar cierta experiencia en el funcionamiento local, agregaba otras cerca. Se realizaba un análisis micro y macro. En el macro se veian las variables macroeconómicas locales y su posible evolución futura, por ejemplo: impuestos, costos legales, sueldos, precios de propiedades. El micro, realizado en terreno, se informaba sobre la demanda, canales, ubicaciones disponibles, competidores locales. Sobre los competidores, importaba los niveles de concentración, formatos que competirían mas directamente con zara, capacidad política o legal para retrasar su entrada, además de la fijación local de precios. Mas tarde los pronósticos se superponen sobre estimaciones de costos para ver si se puede alcanzar la rentabilidad rápidamente. A veces se hacían excepciones, como la entrada en EE.UU con una tienda en Nueva York, cuyo objetivo era principalmente recopilar información.

Ingreso a un mercado Ingresan por tres métodos: -tiendas de propiedad de la compañía: para países clave y de elevado perfil con grandes posibilidades de crecimiento y bajo riesgo comercial. -Joint-ventures: En mercados mas grandes e importantes donde existían obstáculos para el ingreso. Los socios solian otorgar el control administrativo a Zara, al final son tiendas administradas por la compañía.

-franquicias: En aquellos países pequeños, arriesgados o sujetos a diferencias culturales significativas. Zara siempre se reservaba el derecho a inaugurar también sus propias tiendas. Les permitia también regresar hasta un 10% de la mercancía. Zara solia utilizar solo uno de estos métodos en un solo país. Además a zara se le había ofrecido la oportunidad de comprar cadenas extranjeras, pero las había rechazado por la tarea de superposición de redes de tiendas.

Marketing La fijación de precios se basaba en el mercado, no obstante, de entrar a determinado mercado, era el cliente quien absorbía los costos adicionales por el abastecimiento desde España. Enfatizaban el hecho de que eran prendas “fabricadas en Europa” (¡no en España!). Zara no desarrollaba productos específicos para un país. Tenían un sistema relativamente estandarizado. Los productos que no se vendían bien en un mercado, podían hacerlo en otros.

Gerencia Los equipos de gerentes de cada país por lo normal estaban conformados por un gerente general de país, gerente inmobiliario, gerente de recursos humanos, gerente comercial y gerente de administración y finanzas. Los gerentes generales de país constituían un conducto clave para propagar mejores prácticas a través de la organización. La capacidad para controlar las operaciones de las tiendas locales se perfeccionaba a través de un sistema de presentación de informes estandarizados.