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Indice  CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 2

CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA. 5

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA. 6

CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION 7

CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION. 8

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE 10

CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA 17

CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL 25

CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL 33

CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA 42

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CAPITULO

1:

FUNDAMENTOS

DEL

DISEÑO

DE

LAS

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: ♦ La división del trabajo: entre varias tareas a desempeñar ♦ Coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de una organización simplemente simplement e como la suma total de las formas en que su trabajo trab ajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.  Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones. Las configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen.

COORDINACION COORDINACION EN CINCO: Ajuste mutuo: Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por p or el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarización de procesos de trabajo: Cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Estandarización de destrezas: Son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Estandarización de productos: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas.

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES: Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar apoyo ap oyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de d e otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la organización. Núcleo operativo: Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción p roducción de

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productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: ♦ Aseguran los insumos para la producción ♦  Transforman los insumos en producción ♦ Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción Cumbre estratégica: Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: Flujo de autoridad formal: Relaciones de poder y de comunicación no escritas. Muestra: Posiciones que existen en la organización. Cómo están agrupadas en unidades. Cómo fluye entre ellas la autoridad formal Flujo de actividad regulada: Trabajos de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada basada en los resultados y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Pone más énfasis en una estandarización que en una supervisión directa. Flujo de comunicación informal: Enfatizando en el ajuste mutuo. Conjunto de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio p ropio nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los otros Flujo de proceso de decisión: Lo que tenemos es una corriente de una decisión estratégica del principio al fin. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía hasta ha sta que se toma la decisión en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones.

CAPITULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS Amplitud: cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha. Página 3 de 50

Alcance: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo. ♦ Especialización horizontal de tarea. ♦ Especialización vertical de tarea ♦ Ampliación horizontal de tarea ♦ Ampliación vertical de tarea. Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización. Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.

TAREAS

DESCRIPCION

 Tareas no Ciertas tareas gerenciales especializadas (núcleo de nivel inferior operativo y unidades de staff)  Tareas profesionales  Todas las demás tareas (núcleo operativo y gerenciales. unidades de staff)

FORMALIZACION FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO. COMPORTAMIENTO. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manuales 

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Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para pa ra predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgánica: Es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización. comportamien to es Estructura burocrática: Hasta el punto que su comportamiento predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.

Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas: formalizadas:       

Maltrato a clientes Aumentos en el ausentismo Rechazo a ideas innovadoras Mucha rotación del personal Huelgas  Trastorno de las operaciones de la organización organización Las reglas y la autoridad no pueden regular todo.

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CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA. AGRUPAMIENTO DE UNIDADES: Agrupamiento: Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. 

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Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo.

Bases para el agrupamiento:      

Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugar

Criterios para el agrupamiento: agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por función : Por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de d e proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: Al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la la especialización de proceso y escala. DIMENSION DE LA UNIDAD Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia interdependenc ia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad.    

La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba: 

Por la estandarización de los tres tipos, Página 5 de 50

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La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada, Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización y La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarquía

La dimensión dimensión es impulsada impulsada hacia hacia abajo:  

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Por la necesidad de estrecha supervisión directa, La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, La extensión del gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisores que desempeñar y La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo tal vez a causa de necesidades de seguridad.

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA. SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL. Dos tipos de planeamiento y de control: regulación del comportamiento general. busca regular acciones específicas. Control de desempeño: Para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar. c ual las Planeamiento de la acción: Surge como el medio por el cual decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado. El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos. En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos organizativos generales. DISPOSITIVOS DE ENLACE. Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos d os unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal. Gerentes integradores: El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que  

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atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. Fuerzas de tareas y comisiones permanentes permanentes: La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar l levar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne más regularmente para discutir temas de interés común.

Estructuras para tratar con las interdependencias residuales:    

Estructura Estructura Estructura Estructura

jerárquica de línea staff  de enlace sobreimpuesta matricial

Estructura matricial: Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla también. Sacrifica el principio de unidad de mando. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: Una forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así como resultado lo hacen las unidades u nidades y la gente en ellas. Una forma cambiante. Aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.

CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION DESCENTRALIZACION Centralización Cuando todo el poder de la toma de decisión descansa en un solo punto en la organización.

Descentralización Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales. Tres usos del término descentralización.

Descentralización Descentralización vertical :

Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena c adena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional

Descentralización Descentralización horizontal : Se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección Poder a los analistas Poder a los expertos Página 7 de 50

Poder a todos

Centralización vertical- horizontal: El poder de decisión aquí está e stá concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general retiene tanto el poder p oder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea lí nea media, u operadores.

Descentralización Descentralización horizontal limitada selectiva: En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel pape l en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.

Descentralización Descentralización vertical limitada paralela: Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.

Descentralización Descentralización horizontal y vertical selectiva: En la dimensión vertical, el poder para p ara distintos tipos de decisiones es delgado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la  jerarquía. En la dimensión horizontal horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuada principalmente a través del ajuste mutuo.

Descentralización Descentralización vertical y horizontal: El poder de decisión aquí está e stá concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en e n la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION. EDAD Y DIMENSION. Tener en cuenta las siguientes hipótesis: Página 8 de 50

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Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.

SISTEMA TECNICO Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.

Hipótesis a tener en cuenta: 

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Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo nú cleo operativo. Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada e laborada es la estructura no operativa. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.

AMBIENTE    

Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.

Hipótesis a tener en cuenta: 

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Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.

ESTABLE

DINAMICO

COMPLEJ Descentralizado O Burocrático (estandarización de destrezas)

Descentraliz ado Orgánico (ajuste mutuo)

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SIMPLE

Centralizado Burocrático (estandarización de procesos de trabajo)

Burocrático Orgánico (supervisión directa)

PODER Hipótesis a tener en cuenta. 

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Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada.

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA SIMPLE Mecanism o coordinad or

Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad responsabili dad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Ej. Equipo de fútbol Parte Cumbre estratégica está encargada de asegurar clave de la que la organización cumpla su misión de manera organizaci efectiva y también que satisfaga las necesidades de ón aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización VAL PARDO: El ápice estratégico que aglutina a quienes tienen la responsabilidad general de la organización para la consecución de la misión e intereses de d e los stakeholders. De aquí sus funciones se concreten en la supervisión directa, las relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia. Parámetros de diseño

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ESTRUCTURA SIMPLE Especializ Poca especialización ación de Especializac Especi alización ión horizontal: horizontal : Para aumentar la la tarea productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización. Especializac Especi alización ión vertical.: vertica l.: Separa Sepa ra el desempeño desem peño del trabajo de la administración de éste. 

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Especialización horizontal Especialización horizontal Alta Baja

Especializ ación vertical alta Especializ ación vertical baja

 Tareas no Ciertas tareas gerenciales especializadas (núcleo de nivel inferior operativo y unidades de staff)  Tareas profesionales  Todas las demás tareas (núcleo operativo y gerenciales. unidades de staff) Capacitaci Poca ón y Capacitación: se refiere al proceso por el cual se adoctrina enseñan los conocimientos y las destrezas d estrezas miento relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente complejo, su trabajo es artesanal , lo aprenden por la observación y por trabajar con maestros. m aestros. No es considerado un parámetro de diseño importante en la cumbre estratégica. Formalizac Poca formalización del comportamiento orgánica ión de El comportamiento puede ser formalizado en tres comporta formas básicas: miento Por la posición: especificaciones en las tareas burocrátic Por la corriente de trabajo: especificaciones al a/ trabajo orgánica Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para  

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ESTRUCTURA SIMPLE

Agrupami ento de unidades

predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización. En la cumbre estratégica el trabajo es el menos programado Usualmente funcional Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo traba jo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de 

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ESTRUCTURA SIMPLE trabajo a expensas de la especialización espec ialización de proceso y escala.  Tamaño Chica de la Cuanto mayor sea el uso de la estandarización estand arización para unidad coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Notamos que a medida que ascendemos en la  jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. regul ación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad. Sistema Poco de Dos tipos de planeamiento y de control: planeamie *regulación del comportamiento general. nto de *busca regular acciones específicas. control Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta es ta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar. Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado. El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos. En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales. Dispositiv Pocos os de Las organizaciones han desarrollado todo un grupo enlace de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto c ontacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace enlac e puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los Página 13 de 50

ESTRUCTURA SIMPLE canales verticales. La posición no lleva autoridad formal. Descentral Centralizada ización Estructura centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización. Centralización vertical – horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea  jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general retiene tanto el poder p oder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea media, u operadores. Funcionamiento Cumbre  Todo el trabajo administrativo estratégic a Núcleo  Trabajo informal con con poca discrecionalidad operativo Línea Insignificante media  Tecnoestr Ninguna uctura Staff de Pequeño apoyo Flujo de Significativo de abajo hacia arriba autoridad Flujo de Insignificante sistema regulado Flujo de la Significativo comunicac ión informal Constelaci Ninguna ones de trabajo Flujo de la De arriba abajo decisión Decisión flexible. Proceso es altamente intuitivo y no analítico. Página 14 de 50

ESTRUCTURA SIMPLE Factores situacionales Edad y  Joven y pequeña tamaño  Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento. Sistema Simple, no regulador técnico Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema s istema técnico, más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo. Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. 

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ESTRUCTURA SIMPLE Ambi Ambien ente te

Simp Simple le y diná dinámi mico co Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. ESTABLE DINAMICO COMPLEJ Descentralizado Descentralizado O Burocrático Orgánico (estandarización (ajuste mutuo) de destrezas) SIMPLE Centralizado Burocrático Burocrático Orgánico (estandarización (supervisión directa) de procesos de trabajo) Control del ej ejecutivo jefe: a menudo administrada por el dueño, fuera de moda Hipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada 

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Poder

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SEGÚN VAL PARDO LA ESTRUCTURA SIMPLE SE CARACTERIZA POR:

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Centralización en las decisiones en la dirección y en el seno de una  jerarquía con sus escasos niveles. Mínima división del trabajo y en consecuencia reducida diferenciación entre unidades. Pocas unidades agrupadas en base a la función a realizar.  Tareas muy poco especializadas por lo que son fácilmente intercambiables. Amplio flujo de la información. Formalización escasa, pues confía en la discrecionalidad de los empleados. Coordinación llevada a cabo a través de la supervisión directa. Utilización de procesos poco analíticos, intuitivos y arriesgados, en la búsqueda de oportunidades.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Flexibilidad

Confusión entre estrategia y operaciones Unipersonal

Sentido de misión

SISTEMAS

DE

INFORMACIÓN

PARA

LAS

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229) Organización Organización joven y pequeña. Sus sistemas de información todavía no se han desarrollado completamente y se encuentran en cuentran escasamente planificados. Ambiente Simple. Sistemas sencillos que cubren funciones básicas de la empresa: emp resa: facturación, cobranzas, compras, etc.

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Estructura centralizada centralizada y parte principal cumbre estratégica: no es común encontrar un sistema formal para TD. Decisiones: tomadas por el director. Pueden corresponder tanto a estrategias como a operaciones.

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Sistema de información conveniente: plantear una base de datos totalmente integrada tanto con la información i nformación operativa, como con consultas gerenciales que colaboren en TD. De esta manera el director direc tor general podrá analizar los dos tipos de información.

CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA BUROCRACIA MECANICA Mecanism o coordinad or Parte

Estandarización de procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Tecnoestructura: encontramos a los analistas que Página 17 de 50

BUROCRACIA MECANICA clave de la sirven a la organización afectando el trabajo de organizaci otros. Estos analistas están fuera de la corriente de ón trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la la organización. VAL PARDO:  Tecnoestructura: constituida por quienes sirven a la organización afectando al trabajo ajeno por no participar directamente en las tareas que facilitan la obtención del producto o servicio sino que lo diseñan o planifican y asimismo realizan tareas de asesoramiento tanto a la cumbre como a la base de la organización. Son los responsables de la normalización puesto que desarrollan métodos, sistemas de gestión y sistemas de formación. Parámetros de diseño Especializ Mucha especialización horizontal y vertical ación de la Especialización horizontal: para aumentar la tarea productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización. Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. Especializ ación vertical alta Especializ ación vertical baja  Tareas no Ciertas tareas gerenciales especializadas (núcleo de nivel inferior operativo y unidades de staff)

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BUROCRACIA MECANICA  Tareas profesionales  Todas las demás tareas (núcleo operativo y gerenciales. unidades de staff) Capacitaci Poca ón y Capacitación: se refiere al proceso por el cual se adoctrina enseñan los conocimientos y las destrezas miento relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Formalizac Mucha formalización del comportamiento ión de burocrática comporta El comportamiento puede ser formalizado en tres miento formas básicas: burocrátic Por la posición: especificaciones en las tareas a/ Por la corriente de trabajo: especificaciones al orgánica trabajo Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. Agrupami Usualmente funcional ento de Agrupamiento: es un medio fundamental para unidades coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza  

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BUROCRACIA MECANICA Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización espe cialización de proceso y escala. Grande en la base, pequeña en el resto. Cuanto mayor sea el uso de la estandarización estand arización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.     

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 Tamaño de la unidad Sistema de planeamie nto de control

Planeamiento de la acción. Dos tipos de planeamiento y de control: *regulación del comportamiento general. *busca regular acciones específicas. Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta e sta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar. Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado. El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos. En la cima está el establecimiento de objetivos Página 20 de 50

BUROCRACIA MECANICA organizativos generales. Dispositivo Pocos. s de Las organizaciones han desarrollado todo un grupo gru po enlace de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace enl ace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal. Descentral Descentralización horizontal limitada ización Descentralización Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.  Tres usos del término descentralización.. Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional Descentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, Página 21 de 50

BUROCRACIA MECANICA especialmente los operarios. A causa de su papel pap el en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada. Descentralización vertical limitada paralela: aquí  encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados. Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo. Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor m ayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión dim ensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios. Funcionamiento Cumbre Afinamiento, coordinación de funciones, resolución estratégic de conflictos. a Núcleo  Trabajo de rutina, formalizado formalizado con poca poca operativo discrecionalidad Línea Elaborada y diferenciada, resolución de conflictos, media estado mayor de enlace , apoyo de corrientes verticales  Tecnoestr Elaborada para formalizar trabajo uctura Staff de A menudo elaborado para reducir incertidumbre apoyo Página 22 de 50

BUROCRACIA MECANICA Flujo de Significativo en todos lados autoridad Flujo de Significativo en todos lados sistema regulado Flujo de la Desalentador comunicac ión informal Constelaci Insignificante, especialmente en niveles superiores ones de trabajo Flujo de la De arriba abajo decisión Factores Insignificante, especialmente en niveles superiores situacional es Edad y Vieja y grande tamaño  Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento. Sistema Regulador pero no automatizado ni sofisticado. técnico Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo. Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. 

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BUROCRACIA MECANICA Ambien iente

Simp imple y estable ble Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. ESTABLE DINAMICO COMPLEJ Descentralizado Descentralizado O Burocrático Orgánico (estandarización (ajuste mutuo) de destrezas) SIMPLE Centralizado Burocrático Burocrático Orgánico (estandarización (supervisión directa) de procesos de trabajo) Control tecnocrático y aveces externo, no de mo moda Hipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada 

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Poder

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Burocracia maquinal: División del trabajo en base al principio principi o de especialización  Jerarquía de la autoridad muy clara y bien definida que centraliza la toma de decisiones. Página 24 de 50

Disposición de un sistema de reglas que regulan los derechos y deberes de los trabajadores. Existencia de normas y procedimientos para afrontar cualquier cualqui er circunstancia. Relaciones impersonales en el trabajo Promoción de los empleados en base a su competencia técnica.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Especialización Centralización Rutinas

Excesivos controles Conflicto Absentismo

SISTEMAS

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CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229) Sus sistemas de información desarrollados con equipamiento de hardware centralizado (mainframes)

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Estructura centralizada verticalmente – comportamiento formalizado: tendencia a centralizar el flujo de información y acceso a los datos.

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Sistemas de información información: organizados a través de las unidades funcionales, proveyendo soporte a las tareas específicas. Obsesión por el control: esta estructura se caracteriza por la obsesión en el control, pero no siempre los sistemas proveen información para el Control Administrativo ni para el Planeamiento Plan eamiento Estratégico. A lo sumo permiten el Control de trabajo Operativo. Transmisión de problemas hacia la jerarquía: lo cual crea un embotellamiento en la cumbre en épocas de cambio, obligando a los directivos superiores a tomar decisiones con rapidez. Para facilitar sus tareas la BD debe estar diseñada de tal forma que permita acceder rápidamente a información resumida para colaborar con los ejecutivos en la TD. Pérdidas de información información: la información se transmite por la larga cadena de jerarquias. Esto se soluciona con una base de datos única que permita diferentes accesos según el nivel  jerárquico.

CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL BUROCRACIA PROFESIONAL Mecanism o coordinad or Parte

Estandarización de destrezas: son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Núcleo operativo: abarca aquellos miembros que Página 25 de 50

BUROCRACIA PROFESIONAL clave de la organizaci ón

realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la producción  Transforman los insumos en producción Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. VAL PARDO: Núcleo operativo: que incluye al personal que se ocupa de aquellos trabajos relacionados directamente con la obtención de los bienes y servicios. Son el centro de todas las organizaciones ya que aseguran los imputs los transforman en outputs, los distribuyen y se ocupan de actividades de apoyo directo a tales funciones. Parámetros de diseño Especializ Mucha especialización horizontal ación de Especialización horizontal: para aumentar la la tarea productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización. Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.    

Especialización horizontal Especializ Especialización horizontal ación Alta vertical Baja alta Especializ ación vertical baja  Tareas no Ciertas tareas gerenciales especializadas (núcleo de nivel inferior operativo y unidades de staff)  Tareas profesionales  Todas las demás tareas (núcleo operativo y gerenciales. unidades de staff) Capacitaci Mucha ón y Capacitación: se refiere al proceso por el cual se Página 26 de 50

BUROCRACIA PROFESIONAL adoctrina miento

enseñan los conocimientos y las destrezas d estrezas relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Formaliza Poca formalización del comportamiento burocrática. ción de El comportamiento puede ser formalizado en tres comporta formas básicas: miento Por la posición: especificaciones en las tareas burocráti Por la corriente de trabajo: especificaciones al ca/ trabajo orgánica Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. En el núcleo operativo, la parte de la organización que buscan aislar y proteger, generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas más repetitivas, lo cual lleva ll eva a la estructura más burocrática. Agrupami Funcional r De mercado ento de Agrupamiento: es un medio fundamental para unidades coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función  

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BUROCRACIA PROFESIONAL Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo traba jo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización espec ialización de proceso y escala.  Tamaño Grande la base, pequeña el resto. de la Cuanto mayor sea el uso de la estandarización estand arización para unidad coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Sistema Pocos. de Dos tipos de planeamiento y de control: planeamie *regulación del comportamiento general. nto de *busca regular acciones específicas. control Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta es ta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar. Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado. El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos. En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales. Disp Dispos osit itiv iv En la la admi admini nist stra raci ción ón..    

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BUROCRACIA PROFESIONAL os de enlace

Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto c ontacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace enlac e puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal. Descentra Descentralización horizontal y vertical lización Descentralización Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.  Tres usos del término descentralización.. Descentralización vertical : Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional Descentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel pape l en formalizar el comportamiento, los analistas son sin Página 29 de 50

BUROCRACIA PROFESIONAL embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada. Descentralización vertical limitada paralela: aquí  encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados. Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo. Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión dimen sión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios. FUNCIONA MIENTO Cumbre Enlace exterior, resolución de conflictos estratégic a Núcleo  Trabajo estandarizado diestro, con mucha operativo autonomía individual Línea Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo media  Tecnoestr Poca uctura Staff de Elaborada para apoyo de profesionales, estructura apoyo de burocracia mecánica Flujo de Insignificante, excepto en el staff de apoyo autoridad Flujo de Insignificante, excepto en el staff de apoyo Página 30 de 50

BUROCRACIA PROFESIONAL sistema regulado Flujo de la Significativo en la administración comunica ción informal Constelaci Algunas en la administración ones de trabajo Flujo de la De abajo arriba decisión Factores situacionales Edad y Varía. tamaño  Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento. Sistema No regulador o sofisticado. técnico Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema s istema técnico, más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo. Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. 

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BUROCRACIA PROFESIONAL Ambi Ambien ente te Comp Comple lejo jo y esta establ ble e. Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas ESTABLE DINAMICO COMPLEJ Descentralizado Descentralizado O Burocrático Orgánico (estandarización (ajuste mutuo) de destrezas) SIMPLE Centralizado Burocrático Burocrático Orgánico (estandarización (supervisión directa) de procesos de trabajo) Poder Control de operador profesional, de moda Hipótesis a tener en cuenta. *cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura. *las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. *la moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada 

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Burocracia profesional: Autonomía de las profesiones  Trato directo con los clientes Formación elevada y preparación continua Página 32 de 50

Autoridad del experto Normalización vía profesión Importancia del personal y unidades de apoyo Satisfacción de los trabajadores.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Autonomía Discrecionalidad en las competencias Motivación Democrática Descentralización

SISTEMAS

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Coordinación  Tecnologías sofisticadas sofisticadas Elevada dedicación Libertad de acción Innovación

INFORMACIÓN

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CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p230) 

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Organización basada en el conocimiento – Autoridad descentralizada: cada profesional necesita más información y autoridad para realizar la tarea operativa. Sistemas de información generales para el Control Administrativo y sistemas sofisticados de soporte profesional. Como el poder de esta estructura se encuentra en el trabajo operativo, los sistemas de soporte profesional tienden a estar descentralizados y resulta difícil obtener de ellos alguna información gerencial para TD.

CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL FORMA DIVISIONAL Mecanismo coordinador Parte clave de la organización

Estandarización de productos: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas. Línea media: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios VAL PARDO: Línea media que integra a los directivos que median entre las dos partes anteriores y establecen los objetivos para cada departamento a la par que son mecanismo de coordinación por supervisión directa en el marco de un determinado alcance de control. Página 33 de 50

FORMA DIVISIONAL Parámetros de diseño Especialización Alguna especialización horizontal y vertical. de la tarea Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización. Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. Especialización Especialización horizontal vertical alta Especialización horizontal Alta Especialización Baja vertical baja  Tareas no especializadas (núcleo operativo operativo y unidades de staff)

Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior

 Tareas  Todas las demás tareas profesionales gerenciales. (núcleo operativo y unidades de staff) Capacitación y Alguna. adoctrinamiento Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Formalización de Mucha formalización del comportamiento comportamiento burocrática. burocrática/ El comportamiento puede ser formalizado en orgánica tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.  También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para 

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FORMA DIVISIONAL asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. Agrupamiento de De mercado. unidades Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la 

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FORMA DIVISIONAL coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.  Tamaño de la Grande arriba unidad Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Sistema de Mucho control de desempeño. planeamiento de Dos tipos de planeamiento y de control: control *regulación del comportamiento general. *busca regular acciones específicas. Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos propósitos para medir y para motivar. Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones dec isiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado. El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos. En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales. Dispositivos de Pocos. enlace Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición p osición no lleva autoridad formal. Descentraliz Descentralización ación Descentraliza Descentralización ción vertical vertical limitada limitada Página 36 de 50

FORMA DIVISIONAL Descentralización Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.  Tres usos del término descentralización.. Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional Descentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada. Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus Página 37 de 50

FORMA DIVISIONAL mercados. Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo. Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía.  Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

FUNCIO NAMIE NTO Cumbre Cartera estratégica control de desempeño estratégica Núcleo Núcleo operat operativo ivo Tendenc Tendencia ia a form formali alizar zar debido debido a la la divisionalidad Línea me media Formalización de de la la es estrategia di divisional, administración de las operaciones  Tecnoestructura Elaborada en casa central para control de desempeño Sta Staff de apoy apoyo o Divi Dividi did do ent entre re casa casa cent centra rall y divis ivisio ion nes. es. Flujo de Significativo en todos lados autoridad Flujo de sistema Significativo en todos lados regulado Flujo de la Alguno entre casa central y divisiones comunicación Página 38 de 50

FORMA DIVISIONAL informal Constelaciones Insignificantes de trabajo Flujo de la Diferenciado entre casa central y divisiones decisión Factores situacionales Edad y tamaño Vieja y muy grande.  Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento. Sist Sistema ema técni técnico co Divi Divisi sible bles s de de otr otra a for forma ma típi típicam cament ente e com como o la la burocracia mecánica. Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo. Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. 

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FORMA DIVISIONAL Ambiente

Relativamente simple y estable, mercados diversificados. Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. ESTABLE DINAMICO C Descentralizado Descentralizado O Burocrático Orgánico M (estandarización (ajuste mutuo) P de destrezas) L E  J O S Centralizado Burocrático I Burocrático Orgánico M (estandarización (supervisión directa) P de procesos de L trabajo) E Control de línea media, de moda Hipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura. 

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Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada

Estructura por producto o divisional Las divisiones se conciben como centro de beneficios Los conntroles que se desarrollan sobre las funciones operativas son a posteriori y en base a criterios tales como el volumen de ventas, la rentabilidad y los beneficios. La descentralización es limitada y paralela. Los procesos de trabajo están normalizados Las habilidades están normalizadas La supervisión se ejerce directamente por parte de la matriz.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Flexibilidad Satisfacción de de cl clientes

Anula las economías de escala Poca co coordinación en entre lí líneas de productos Elimi Elimina na la la espe especia ciali liza zaci ción ón Dificultad de integración y estandarización entre líneas de productos/servicios.

Coor Coordi dina naci ción ón entre entre func funcio ione nes s  Tamaño grande Descentralización espacial

SISTEMAS

DE

INFORMACIÓN

PARA

LAS

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231) Como la forma divisional generalmente surge como la combinación de diversas burocrácias maquinales que operan en diferentes ambientes, los sistemas de información son complejos y de dificil diseño. Proporcionan dos tipos de información: - para la operac operación ión diaria diaria de las divisi divisione ones; s; - para la coor coordina dinación ción,, el planeam planeamient iento o finan financier ciero o y la información gerencial. Como el principal mecanismo mecanis mo coordinador en estas estructuras es la normalización de los outputs, generalmente la Casa Central asigna los sistemas para cada una de las divisiones, de esta forma las salidas son congruentes y por lo tanto se puede comparar. Es importante que las salidas salid as de todas las divisiones se integren en una base de datos general para que la Casa Central pueda obtener comparaciones de los resultados de sus divisiones.

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Los sistemas impuestos por Casa Central deben ser paramétricos, siendo adaptables a la problemática específica de cada división.

CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA ADHOCRACIA Mecanismo coordinador

Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Parte clave de la Staff de apoyo: gran cantidad de unidades , organización todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. VAL PARDO: Staff de apoyo cuya contribución al output es carácter indirecto por realizar tareas de soporte al flujo de operaciones en todos los niveles de la estructura. Parámetros de diseño Especialización de Mucha especialización horizontal. la tarea Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización. Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. Especialización Especialización horizontal vertical alta Especialización horizontal Alta Especialización Baja vertical baja  Tareas no Ciertas tareas gerenciales especializadas de nivel inferior (núcleo operativo y unidades de staff)  Tareas  Todas las demás tareas profesionales gerenciales. (núcleo operativo y unidades de staff) Capacitación y Mucha. Página 42 de 50

adoctri adoctrinam namienien-to to

Capacita Capacitació ción: n: se se refie refiere re al al proce proceso so por el cual cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Formalización de Poca formalización del comportamiento comportamien-to orgánica. burocrática/ El comportamiento puede ser formalizado en orgánica tres formas básicas: *Por la posición: especificaciones en las tareas *Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo *Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.  También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo tenderían a ser altamente formalizadas. Agrupamiento de Funcional y de mercado unidades Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: 

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Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.  Tamaño de la  Toda pequeña. unidad Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Sistema de Planeamiento de acción limitado. planeamiento de Dos tipos de planeamiento y de control: control *regulación del comportamiento general. *busca regular acciones específicas. Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. camb ios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos propósitos para medir y para motivar. Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones dec isiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado. El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es      

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decir por proyectos específicos. En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales. Dispositivos de Muchos. enlace Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición p osición no lleva autoridad formal. Descent Descentral raliza izació ción n Descent Descentrali ralizac zación ión selecti selectiva va Descentralización Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.  Tres usos del término descentralización.. Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional Descentralización horizontal : se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la Página 45 de 50

organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada. Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados. Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo. Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía.  Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

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FUNCIO NAMIEN TO Cumbre estratégica Núcle Núcleo o oper operat ativ ivo o

Enlace exterior, resolución de conflictos, equilibrio del trabajo, trabaj o, control de proyectos Trunc Truncad ado o o fus fusio iona nado do a la la admin administ istra raci ción ón para hacer trabajo de proyecto p royecto informal Línea media Extensa pero difusa con estado mayor involucrado en trabajo de proyecto  Tecnoestructu-ra Pequeña y difusa en el medio por trabajo de proyecto Sta Staff de de apo apoy yo Alta ltament ente ela elab borado pe pero di difuso en en el el me medio dio por el trabajo por proyecto Flujo Flujo de auto autori rida dad d Insi Insign gnif ifica icante nte Flujo de sistema Insignificante regulado Flujo de la Significativo en todos lados comunicación informal Constelaciones de Significativo en todos lados trabajo Flujo de la Mixto en todos los niveles decisión Factores situacionales Edad y tamaño Joven.  Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento. 

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Siat Siatem ema a técn técnic ico o

Muy Muy sof sofis isti tica cado do,, a menu menudo do aut autom omat atiz izad ado o no regulado a sofisticado. Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo. Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. Complejo y dinámico aveces dispar. Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. ESTABLE DINAMICO 

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Ambiente

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C O M PL EJ O SI M PL E Poder

Descentralizado Burocrático (estandarización de destrezas)

Descentralizado Orgánico (ajuste mutuo)

Centralizado Burocrático Burocrático Orgánico (estandarización (supervisión directa) de procesos de trabajo) Control experto y muy de moda. Hipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada 

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La adhocracia: Usa de mecanismos de enlace para fomentar la adaptación mutua No respeta el principio de unidad de mando La información fluye ampliamente y la toma de decisiones es flexible con la idea de provocar la innovación Se rige por la autoridad del experto No utiliza la normalización de las habilidades como mecanismo de coordinación  Transgrede la especialización y la diferenciación convencional.

FOR DEBILIDADE S TAL EZA S Equipos multidisciplin ares Estructura matricial Adaptación mutua Descentraliz ación

 Tecnologías sofisticadas Conflicto stress Innovación Formación y reciclaje

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Distribución Equiparación ecuánime del de poder protagonism os.

SISTEMAS

DE

INFORMACIÓN

PARA

LAS

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231) La adhocracia se orienta a las tareas. Está diseñada para responder rápidamente a los cambios del ambiente, que es complejo. Desde la perspectiva sistémica, esta estructura tiene mecanismos internos que le permiten responder a los estímulos del ambiente sin perder cohesión. Al existir poca formalización del comportamiento, por estar integrada por distintos especialistas que se reúnen para proyectos determinados, sus sistemas de información son escasamente desarrollados a nivel central, pero si lo están para otorgar soporte a las tareas específicas.

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