Resumen Libro Modelo Google

August 9, 2017 | Author: Rodolfo Carrion | Category: Google, Advertising, Human Resources, Internet, Innovation
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MODELOS GOOGLE CAPÍTULO II Un modelo económico innovador Gratuito… El servicio que aparentemente se define gratuito, es toda una estrategia. El usuario de de estos motores de busqueda, hacen caso omiso ignorando los gastos (pago del servicio electrico, internet, equipo) que en realidad tienen que hacer para obtener el servicio “gratuito”. Los editores de software ponen a disposición sin costo aparente de los usuarios, pero obtienen sin duda beneficios cuando estos contribuyen al mejoramiento mediante observaciones, desarrollos, pruebas, etc. Muchas empresas regalan (por asi decirlo) sus productos o servicios con el pleno conocimiento de que esa gratuidad les generará ingresos, bajo la etiqueta de “venta cautiva” y en el caso particular de los motores de búsqueda lo emplean con lo que los economistas llaman un mercado bilateral o equilibrado, buscan un punto medio, en el que los precios permitan maximizar las colocaciones del producto y tambien la venta de servicios. En una constante duda entre la gratuidad y la venta a precios reducidos, los motores de busqueda han optado por el primero, lo que les ha facilitado un rápido crecimiento, al eliminar el obstáculo para el consumo.

Un mercado publicitario abierto a todos… Google a diferencia de otras companías (que ofrecen sus servicios “gratuitos” que se ven compensados con la venta de espacios publicitarios a altos costos), se inclinó por el método de remuneración por click y permitió a los anunciantes decidir cuánto dinero deseaban o podían invertir por su publicidad. Definitivamente Google limitó los riesgos del anunciante y redujo la incertidumbre que conlleva una campaña publicitaria, que es un problema para estos, principalmente para los pequeños y medianos empresarios que no cuentan con medios suficientes para ofrecer sus servicios, y fue precisamente a ellos a quienes Google no demoró en conquistar. En los medios de comunicacion tradicionales (prensa, radio, TV) el anunciante paga según la audiencia que capte sus mensajes publicitarios, y por supuesto, solo los mas ricos son capaces de accesar estos medios y por ende a mayor audiencia. En el método utilizado por Google, CPC (costo por click) la remuneración depende no del poder financiero, sino de los resultados, la calidad de los anuncios, capacidad para atraer eventuales consumidores y como es el anunciante quien decide con que presupuesto puede jugar, hasta los anunciantes con bajos presupuestos tiene opcion de anunciarse. Google en su singular estrategia decidió dar prioridad a aquellos anunciantes que obtengan major rendimiento, y no precisamente al que acepta pagar un mayor precio. A la vez decidió vender únicamente minimalistas, que mas parecian anuncios clasificados, no vendían espacios en las páginas de resultados sino en los márgenes, de esta forma conservaban su mayor interés, asegurar el buen rendimiento del motor de bùsqueda sin que la publicidad incomodara a los internautas, pues el usuario es el primer punto de la filosofía de la empresa. De esta forma no impusieron la publicidad a aquellos a quienes definitivamente no les interesaba y dieron énfasis a la oferta de información, donde solo el usuario realmente interesado accesa a los anuncios con un simple click y aparte de esto, el diseño no cuesta nada. Google ofrece mas por el mismo precio y supera indudablemente a sus competidores.

Los profecionales hacen diferencia entre dos tipos de publicidad, la publicidad persuasiva y la publicidad informative. La primera pretende influenciar de alguna manera nuestros pensamientos, nos venden marcas, nuevos producto y de alguna manera tartan de convencernos de cambiar nuestra manera de hacer las cosas, ejercer una acción sobre nuestros comportamientos y ademas es un tipo de barrera de ingreso al mercado para sus competidores por lo agresiva que deben ser sus campañas, es publicidad repetitiva, reduce la sencibilidad de los consumidores frente a los precios y favorece el alza de los mismos, crea reputacion. La segunda le brinda a los consumidores la posibilidad de comparar precios, elegir el mas bajo, permite a los nuevos abrirse un espacio en el mercado, es una oportunidad para los que no tienen los medios para desarrollar una politica de marca, no es repetitiva, y una vez que la infromacion es recivida no es necesario volver a verla, es por esto que en Google se pueden hacer campañas con presupuestos modestos.

Confiar en el computador… Si Google se hubiera enfocado en un sistema en el que los vendedores visitan a los clientes para tartar de convencerlos, los costos hubieran sido superior a los ingresos, debido al mercado al que estan dirigidos. En el caso particular de Google, no son los vendedores quienes visitan a los clientes para venderles anuncios, son los mismos anunciantes los que entran a Google y diseñan sus propias campañas sin intervención humana. Necesitaban ganarse la confianza de los internautas, pero su impersonalidad podia ser un obstáculo, pues era una compañía misteriosa y tambien el hecho tener que pagar por la Internet, si estos hechos no interrumpieron el exito de la compañía fue por dos simples razones: 1. La sencillez del proceso, pues la calidad y caracter amigable del motor de búsqueda Google es facil de comprender y de memorizar. 2. Los directivos de la empresa comprendieron que los usuarios confiaban mas en las computadoras que en las mismas personas.

Un estudio de los programas de pago Google, arrojaron que los disenadores de ese sistema se inspiraron en las transaccione meramente humanas, e imitaron el mecanismo que en nuestras relaciones con el otro nos permiten crear confianza, como lo son la posibilidad de aprendizaje, contar con el otro, empezar con poco, retroceder en caso necesario, de avanzar por ensayo y error.

Subastas llamativas… Google inteligentemente decidió utilizar un método de subasta que le garantizaba varias ventajas. Elimina las negociaciones, los descontentos cuando ocurren alzas de tarifas, los descuentos típicos en el mundo de la publicidad. En este sistema, es el mercado el único que decide el precio, el cliente tiene la oportunidad de pagar el precio justo de acuerdo al mercado, asi que entre mas anunciantes, mas aumenta el precio del anuncio y por tanto el ingreso del motor de búsqueda. El sistema que adoptó la compañía, es de subasta basada en la segunda oferta, en la que el los compradores indica el precio que estan dispuestos a pagar, todo se maneja de forma confidencial en secreto, solo se conoce el subastador y el

objeto se le concede al que hizo la oferta mas alta pero este termina pagando el mondo propuesto por la segunda oferta. La subasta en continua, y no consiste en un producto, acción o contrato, sino en la lucha por una posicion en una pantalla, que puede cambiar en cuaquier momento. Al Google decidir dar las mejores posiciones a los anunciantes que mas producen, los motiva a invertir en un aprendizaje que indirectamente le beneficia. Los anunciantes deben invertir tiempo y estar claros de la metodología o las reglas del juego Google, o o terminarán pagando más de los razonable, que de ninguna manera afectara a este monstruo de la internet.

Ni contenido ni portal… La decisión de la compañía de no desarrollar un espacio con multiples servicios les permitió enfocar sus esfuerzos y escasos recursos en el desarrollo y perfeccionamiento del motor de búsqueda, les obligó también a concentrarse en su actividad principal, la investigación y les evitó la mezcla de géneros. Google no teme a la agresividad competitiva que se da entre los anunciantes de las grandes cadenas publicitarias, y que pueden llegar a poner en peligro los ingresos de las mismas, al contrario, pues Google no les debe nada a sus anunciantes y puede darse el lujo de poner anuncios sobre un producto al lado de otro que lo critica, y declararse ciertamente como medio independiente que antepone la ética a su volumen de ventas. La desventaja que ocasiona el fenomeno de evitar el contenido, es que los internautas no se demoran en las páginas de Google.

Cómo vender publicidad a visitantes que zapean (saltan)? Este fenómeno es resultado del servicio gratuito, que incita al usuario a saltar entre un sitio y otro. Este es uno de los retos de Google, el cómo lograr que los internautas vuelvan a visitar páginas con publicidad, especialmente porque ellos decidieron no ofrecer contenido y se enfocan en llevarlos a donde quieren con la versatilidad de su motor de búsqueda. Las televisoras por ejemplo, optaron por un método para retener a los televidentes, al producir no lo que los televidentes desean, sino, lo que los atrae y retiene frente a los televisores, esto conduce a fomento de una oferta competidora y en busca de la ansiada publicidad, olvidaron respetar los gustos de los televidentes, eso precisamente fue lo que quiso evitar Google al negarse a crear contenidos. Ante la necesidad de retener o hacer volver a los internautas a su pagina de inicio, la compañía decide: 1) Incitar a los propietarios de los sitios a incluir un motor de búsqueda en sus páginas, de forma gratuita, lo que no importaba, pues les gana presencia masiva en la red, recordación sistemática de su marca y vinculos de reenvío a sus propias páginas, y lo major de todo, DE FORMA GRATUITA TAMBIEN. 2) Generalizar el modelo y aplicarlo a los sitios visitados por los internautas.

Otra manera de lograr que los usuarios vuelvan era extender las técnicas de búsqueda a nuevos medios, como el sonido, imagen, fotos y video. Como sabemos, Google ha incursionado en varios campos, al introducir Google Desktop, Gmail, Notas Google, Google Earth, entre otros, que indudablemente les permite atraer y seducir a los anunciantes.

La long tail… La decision de Google de dar prioridad a quienes no tienen acceso a las grandes campañas publicitarias, les ha generado que la mitad de las ventas del motor de búsqueda provengan de pequeños comerciantes que ningun medio tradicional imaginaría conquistar. Esta es la gran cola, el incremento de los anunciantes con los cuales se obtienen esas pequeñas pero numerosas ventas. El crecimiento inminente de Google, ha hecho augurar el posible nacimiento de un nuevo monopolio, pero los resultados de sus principales competidores crecen también, y si bien es cierto que Google tiende a seducir a mas usuarios nuevos, Yahoo y MSN (competidores) conservan los que ya tienen, y esta fidelidad nos habla mas de oligopolio, porsupuesto con una compañía lider…GOOGLE.

MODELOS GOOGLE CAPÍTULO III Inoclastas y libres.

Iconoclastas (rompiendo paradigmas sin duda) son tanto los directivos como las estrategicas decisiones que implementaron, en cuanto a sus relaciones con el mundo exterior, mercados, instituciones, economía. Definitivamente rompieron las reglas que marcaron la diferencia. Google empezó de una manera sumamente particular, no se enfocó inicialmente en que forma iba a hacer dinero, sino en la creación de un público, y tuvieron varios factores que jugaron un papel fundamental en el éxito inminente de esta empresa tan singular. El entorno los favorecía, encontraron muy pronto inversionistas pacientes que depositaron en ellos su confianza, además, hallaron en su avance usuarios realmente apacionados y lo anterior aunado a la astucia de ofrecer de forma gratuita su motor de busqueda a los internautas, y las bajas pretenciones de obtener dinero de forma inmediata, les permitió implementar en su empresa un gobierno original y al desarrollo de métodos fuera de lo común, que ha llevado a la compañía a niveles insospechados.

Capítulo 4: Un triunvirato a la cabeza de la compañía. Page y Brin al contratar a Eric Schmidt, un especialista de gerencia, por sugerencia de sus inversionistas. En vez de darle plenos poderes, en vez de encomendarle la gestión y reservar para ellos la tecnología o visión; resolvieron crear una dirección de tres cabezas. En una estructura tricéfala, el que tenga la tentación de creerse Dios es rápidamente llamado al orden por sus colegas. El triunvirato modifica las relaciones de fuerza en la cima de la empresa: una dirección tricéfala resiste mejor las presiones que un hombre solo. Los accionistas de Google esperan de Eric que defienda sus intereses, mientras que los usuarios confían en la capacidad de Page y Brin de resistir a las presiones de los mercados. Los directivos de Google supieron encontrar una fórmula que les deja amplio márgenes de autonomía y que al mismo tiempo los protege de algunos de los defectos más frecuentes en los directivos, como el de rodearse de colabores dóciles. Esta estructura fue eficaz en Google porque en su desarrollo se reunieron condiciones particulares: Legitimidad de ellos para ocupar el cargo directivo, admiración reciproca, cultura común: ingenieros- razonamiento matemático- confianza en tecnología- misma actitud respecto al dinero, puntos de vista del mundo: Eric (administrativo)- Page (social)- Brin (ética). Capítulo 5: Contratar a los mejores. Bill Gates hacía unas declaraciones que bien podían atribuirse a los directivos de Google: “Seleccionar personas brillantes, conformar equipos pequeños y darles herramientas excelentes les ayuda a ser muy productivos en lo que hacen”. Éstas son algunas de las cualidades que busca Google, cuyos directivos confían más que nadie en las matemáticas y en la racionalidad. 5.1 Una fábrica de contratar: Google no habría podido en sus inicios atraer a las personas más brillantes de no haberse visto favorecida por la recesión de los primeros años 2000; surgieron situaciones que colaboraron de cierta manera con ello: Altavista despidió a 250 personas, Yahoo! cayó vertiginosamente. No todos fueron a parar a Google pero esa depresión tuvo un impacto directo sobre las pretensiones de los candidatos a un empleo. Una vez terminada la crisis, Google pudo contentarse con utilizar técnicas clásicas de contratación desarrolladas por especialistas en recursos humanos. Para evitar que se produzca un deterioro rápido de personal, hay que evitar personas que esperan la aprobación de superiores jerárquicos antes de tomar la menor decisión. 5.2 Entrevistas para evaluar competencias técnicas: La prueba que Google diseñó para los aspirantes a un cargo en la empresa sólo se diferenciaba de lo tradicional por el grado de dificultad, originalidad y humor. Al mirar detalladamente podemos ver la originalidad; una primera diferencia está en la organización en donde por ejemplo se ha creado una universidad de verano que le ofrece la posibilidad de identificar candidatos capaces de resolver problemas complejos, organiza concursos matemáticos y usa sus propias herramientas para identificar personas interesadas en sus ofertas de empleo. Otra diferencia de fondo es que la gestión del proceso está organizada de manera industrial, existen especialistas para evaluar de acuerdo a los puestos o cargos que aspiraban. En las entrevistas no se le pregunta sobre su personalidad ni sobre su capacidad para vivir en armonía dentro de un grupo, sino que se le habla del oficio; realmente se trata de evaluar las capacidades técnicas del candidato. Un ejemplo de ello le ocurrió a Amin Saberi, estudiante,

que durante su entrevista le preguntaron si tenía alguna idea de cómo mejorar la clasificación de los anuncios que Google publica en las páginas. En resumen, la selección de personal que realiza Google en comparación con el método tradicional difiere en aspectos como: el departamento de selección de personal es tenido como una función mayor, aquél es flexible y sus integrantes varían rápidamente en función de la demanda, las entrevistas se aprovechan para analizar competencias técnicas más que personales. Capítulo 6: La regla del 20% Las motivaciones externas o extrínsecas (la persona hace esfuerzos por obtener mejor remuneración) y las motivaciones internas o intrínsecas (la satisfacción de haber realizado correctamente su tarea, de haber logrado algo especial motiva a hacer esfuerzos). En el caso de Google refuerza su confianza en la motivación intrínseca; Google inventó un mecanismo basado en la organización en dos partes del tiempo de trabajo de los ingenieros y programadores: 80% dedicado a la misión que les fue confiada y un 20% dedicado a proyectos personales. Google le dice: “Puedes dedicar el 20% de tu tiempo en ello”. Por supuesto, en ese tiempo el ingeniero tiene libertad para escoger los temas, pero se adivina que casi siempre están relacionados con la actividad principal de la empresa. Esta regla también tiene impacto sobre la productividad, puesto que estimula a los ingenieros a trabajar más rápidamente y así poder liberar ese 20% de tiempo para su creación personal, con ello, Google se da la posibilidad de apropiarse de las ideas, inventos que de otro modo los empleados se guardarían para sí. Este mecanismo no funcionaría por mucho tiempo si no estuviera unido a otra característica del modelo administrativo de Google: un sistema de revisión entre partes. Este tipo de motivación se apoya además en una triple palanca: el reconocimiento (empleado a empresa por confianza), sistema de autocontrol (capacidad o no estoy a la altura) y reto en cuanto a reputación (convencimiento de pertinencia de mis ideas a los colegas). 6.1-¿Paraíso a los trabajadores?: Cada vez que se interroga a los directivos de Google sobre ventajas (comida gratis, masajes, piscinas) que ofrecen a sus colaboradores, ellos responden: “Debería venir a las 2:00am para ver gente que a esa hora trabaja en las oficinas”. El escenario que Google pone a disposición permite a esos colaboradores, recuperar su salud después de largas horas de trabajo (ritmos laborales no convencionales). Más que un paraíso, se trata de Higiene. Capítulo 7: No hay mejores jueces que los colegas. El equipo que ha desarrollado un proyecto lo presenta ante colegas de otros departamentos para que ellos den su aprobación, a diferencia de las empresas tradicionales, en donde esta tarea les corresponde a los superiores jerárquicos. 7.1 La fuerza de reputación: Los mejores, los más brillantes en estos intercambios no son los más altos en la jerarquía, sino los más competentes, lo que mejor dominan el lenguaje informático. Estas revisiones entre pares ayudan a la creación de una jerarquía paralela basada en el desempeño técnico y en la reputación. 7.2 Una herramienta de calidad: El control por pares constituyen también un formidable vector de calidad y de desarrollo de la documentación técnica. Los intercambios repetidos, las

discusiones profundas sobre programas entre colegas son propicios para el surgimiento de un lenguaje común. Quien no sea experto en informática no logrará medir la importancia de este trabajo: consiste en describir lo que uno quiso hacer y adjuntar comentarios al código. Además presenta intereses adicionales como obligar a simplificar, a segmentar el proyecto en pequeñas partes; y es importante considerar que la responsabilidad lo asume la propia comunidad de trabajo y no de unos especialistas dentro del marco de una división tradicional. Este modelo también tiene defectos, ya que consume mucho tiempo y energía, y no está exento de que sea aprovechado para desviar su propósito. El sistema de Google se diferencia del que se rige en el mundo universitario en que no es anónimo, y los revisores, los árbitros, los expertos encargados de la evaluación de los proyectos, se conocen entre sí y con frecuencia trabajan juntos. Capítulo 8: Un máquina de innovar. Google: “Una máquina de innovar”; no pasa un mes, ¡qué digo! una semana, sin que la empresa anuncie una novedad. Una empresa ya no puede contar con un solo avance tecnológico para asegurarse un futuro. Una primera respuesta a este desafío es la multiplicación de las innovaciones, la conservación de una buena distancia con respecto a la competencia: Ventajas Competitivas. 8.1 Evitar la rutinización de la investigación: Con las innovaciones se busca evitar ello, las propuestas que no encajen en las decisiones estratégicas de la empresa son rechazadas. Las otras, con frecuencia son devueltas a su remitente para que precise conceptos y complemente la información. Se evita además que los ingenieros tarden mucho tiempo en armar carpetas de documentación que posteriormente son desbaratadas por otros. Google no se habría salvado de todo esto si sus directivos no hubieran decidido simplificarlo todo. Se da prioridad a dos criterios: factibilidad técnica y el interés para el usuario. Pero ello también tiene un aspecto negativo, y es que no obedece a ninguna lógica aparente, lo cual puede crear la sensación de que la empresa se mueve en muchas direcciones y persigue varios objetivos a la vez. 8.2 “La innovación es asunto de todos”: Google resolvió deshacerse de los especialistas de la manera más sencilla: convirtió la innovación en “asunto de todos”, según lo expresa Marisa Mayer. Cada uno de los colaboradores puede tener ideas originales que merecen que se trabajen en ellas, de hecho varias innovaciones se han dado de dicha manera, sin intervención de especialistas. Ejemplo: 1970- Calidad japoneses-colaboradores “caja de ideas”bonificaciones. Google tuvo éxito porque sus directivos supieron construir un entorno favorable de innovación y dar herramientas para hacer surgir nuevas ideas, y lo ha podido mantener sin importar si la empresa crece y se burocratiza, debido a ingredientes como: Facilidad del comité directivo para aceptar ideas de ingenieros de alto nivel, legitimidad de colaboradores por ser usuarios apasionados de la red, cultura del honor, rápida circulación de las ideas, y es esencial mencionar el diseño de oficinas (diferente de lo normal) que son usadas para intercambio de ideas. 8.3 Buscar las ideas donde están: Sus directivos también supieron construir una empresa capaz de encontrar esas ideas nuevas y buscarlas donde estaban, es decir, un poco en todas partes: en la universidad (Amin Saberi), en el mercado, entre los usuarios de los programas que pone libremente a disposición de los programadores. A si como eventos en los cuales

convoca mediante concursos de innovación, a partir de este medio se dio origen a Google Local, servicio que en USA, ya le está haciendo la competencia a las páginas amarillas. Google: ¿Crecimiento externo?... NO; Google cambia eso por comprar innovaciones. Ejemplo de ello fue la compra de Google a PyraLbs, la cual era una de las pioneras de los blogs, esos periódicos en línea, Google habría podido crear su propio motor de blogs. Pero al comprar esa empresa, compro suscriptores y, sobre todo, información sobre sus comportamientos. Al comprar estas empresas, Google pone a disposición de sus directivos los medios que ninguna compañía de capital de riesgo podría darles: su plataforma, sus medios técnicos, sus competencias y su audacia. (Me imagino que analiza el costo- beneficio al actuar). 8.4 “Release early, release often”, o cómo vincular a los usuarios al proceso: El último componente de esta máquina de innovar es la rápida salida de las novedades. En vez de esperar a que estén perfectas, las presenta en una versión provisional, llamada beta. Para no molestar a los usuarios más tímidos, es muy poco, lo que publica sobre sus novedades. De ello se encargan los bloggers. Este silencio le permite segmentar a su base de clientes de la manera más sencilla y económica posible. Por una parte, están los pioneros, más aventureros, pero a veces también más competentes, más interesados, quienes se encargan de probar la novedad, de ensayarla, de criticarla y así, de contribuir a mejorarla. Con ello puede reemplazarse a los investigadores por los más aventureros de sus usuarios. Con este enfoque Google vincula a los usuarios al desarrollo de sus productos, pero también se expone a sus críticas.

8.5 Un máquina de innovar que produce: La innovación no es necesariamente sinónimo de altos beneficios. Si estas empresas quieren recuperar las innovaciones aprobadas para la investigación y desarrollo, tiene que aprovechar los pocos meses en los cuales tienen ventaja con respecto a la competencia. Google supo encontrar un mecanismo que le permite sacar provecho de sus innovaciones: 1. La venta de publicidad, en su motor de búsqueda y en los sitios más visitados, le permite sacar provecho de las innovaciones. 2. La ayuda dada a los innovadores; cuando Google compra una empresa, no es para enterrar las innovaciones ni para recuperar un atraso, sino para poner su plataforma, sus medios técnicos, su reputación y sus usuarios al servicio de soluciones que sus ingenieros no han desarrollado. Google es el primero en obtener un beneficio con el aumento del tráfico de la red que de otro modo habría beneficiado a otros. Así es como Google se protege de la competencia, acelera el ritmo de la invención y hace que cada día sea un poco más costosa la carrera para los adversarios que se lanzan a perseguirla.

Capítulo 9 Como una navaja suiza Marissa Mayer compara a google con una navaja suiza por su capacidad y que sus opciones se encuentran de una manera sencilla y compacta, de hecho una fortaleza de google es su capacidad para ofrecer novedades todo el tiempo sin desechar lo que ya existe. Algo que se tiene que considerar al mejorar un programa es asegurarse de que las novedades que se introducen no degraden el desempeño de las aplicaciones anteriores, y es debido a esto que cuanto más rico es el producto más oportunidades hay de que aparezcan incompatibilidades. Sin embargo la navaja suiza de google y sus herramientas es autónoma, en donde cada herramienta no reemplaza a la anterior sino que la enriquece y la completa, o se puede modificar una de ellas cuando uno quiera. Con esta visión de google las aplicaciones al ser pequeñas son más fácil de desarrollar, probar y mantener que las de mayor tamaño. Además los usuarios pueden elegir las herramientas que más les convengan. Segmentar el mercado, conquistar nuevos territorios Google ha venido evolucionando desde algunos años en dos direcciones: -

El mejoramiento y segmentación de la búsqueda (herramientas para búsquedas personalizadas, traducciones, Google News, etc.) El desarrollo de herramientas para convertir a google en un puesto de trabajo (email, calendario, procesamiento de textos, etc.)

Estas dos direcciones son complementarias y son necesarias cada vez más por personas que convierten el internet en su mesa de trabajo, como lo están haciendo cada vez más los estudiantes e investigadores. De la navaja suiza al sistema operativo de la Red El concepto de navaja suiza que utiliza google para manejar sus productos, también se ve reflejado en las herramientas que brinda a los usuarios, estas son una gran cantidad de herramientas que se encuentra en un mismo lugar y de manera sencilla, también permite almacenar información en los computadores de google, y trabajar entre varias personas el mismo documento, es decir nos permite convertirnos totalmente nómadas. Cada persona utiliza estas herramientas según sus preferencias, y google probablemente les lleve la pista. Y en su mayoría estas herramientas provienen de los laboratorios de google, pero otros vienen de otras partes. El concepto de navaja suiza permite acoger estos pequeños actores e integrarlos a la estructura de google, con este concepto google podría llegar al éxito en el mercado de la búsqueda, sin embargo para que logre el dominio de la red le falta desarrollar aplicaciones que aprovechen esta masa considerable de información que pone a disposición de sus usuarios. Capitulo 10 El gusto por las matemáticas Desde tiempos antiguos existe complicidad entre las matemáticas y la administración, y es por esto que con el paso del tiempo se han desarrollado herramientas para facilitar dicha relación

un ejemplo de esto es el ábaco el cual permitía a los asalariados sin formación matemática realizar tareas complejas, como calcular un precio. Estas herramientas y muchas más se han ido desarrollando atreves de los años, sin embargo google quiso ir más lejos y poner la potencia del cálculo al servicio de la gestión más cotidiana. Google al darle mucha importancia a la medición y a las estadísticas, pone a disposición de sus empleados gran cantidad de información acerca del comportamiento de los usuarios, dicha información va acompañada por herramientas estadísticas que permiten analizarla y procesarla. Dicha recolección y análisis de datos no solo se hace en tiempo real sino que es más precisa y más barata que realizar el marketing tradicional. Ya no se fía de la intuición, sino de los datos que hablan por sí mismos, que la empresa explora para comprender mejor a los usuarios y también para predecir sus comportamientos. Google no solo se limita a la recolección y análisis de datos sino que también busca darle soluciones a los diferentes problemas que encuentre, es por esto que este gusto por las matemáticas trae consecuencias directas sobre los métodos de gestión, ya que en la administración de google no se puede proponer algo sin tener datos que lo apoyen y ayuden a demostrar dicho argumento. Esto impide que se den discusiones confusas y los errores de razonamiento más corrientes. Este razonamiento científico es positivo ya que contribuye a la motivación de los trabajadores, pero hay que tener cuidado porque se podría llegar a dar una imagen de arrogancia al pensar casi con una noción casi imperialista de la verdad. Traducción automática: las matemáticas al rescate Google se diferencia de diferentes formas en el campo de la información, google no se contenta solo con aprovechar la información de manera comercial, sino que también aplica las matemáticas con miras a mejorar el desempeño del internet. Un ejemplo de estos son los diferentes algoritmos utilizados para la detección de plagio de diferentes libros, o para las función de corrección ortográfica, y también en la traducción automática los cuales son muy difíciles y determinantes para el desarrollo de la internet. Google al interesarse en estos temas se le han presentado diferentes dificultades, las cuales afronta y es por lo que va creando algoritmos cada vez más poderosos para darle solución a dichos problemas enfrentados.

Capitulo 11 ¡Equipos de trabajo pequeños! La estructura de google no es una estructura convencional ya que ellos poseen un gerente que supervisa a más de cuarenta personas aproximadamente. Esta estructura liviana reduce costos y evita las desviaciones burocráticas. Sin embargo no era simplemente tener una gerencia liviana había que construir una organización capaz de vivir con ella, es por eso que el modelo económico elegido les simplifico la tarea, ya que redujeron costos relacionados con a lo comercial, los intercambios y los contactos con los clientes, que consumían tiempo y dinero. Page y Brin siguieron varios parámetros para reducir costos y tiempo: Uno de ellos es la regla de 20% del tiempo libre en el cual los ingenieros podían usar una parte de su tiempo para desarrollar los proyectos que realmente les interesan. Y otro parámetro que les ayudo a reducir costos de coordinación fue la formación de equipos de trabajo pequeños, autónomos, que utilizan recursos comunes y cuentan con herramientas para comunicarse, intercambiar y para compartir.

Equipos de trabajo pequeños e innovación Los equipos de trabajo pequeños ya existían con anterioridad pero son pocos los que los podían manejar bien. Google sin embargo logro hacerlo al no encomendarles sino proyectos con objetivos limitados y plazos cortos, esto con el fin de evitar que los equipos engordaran debido a los proyectos encomendados. Algunas de las ventajas que obtiene google al implementar este sistema de equipos de trabajo pequeños son: poder sacar novedades a un ritmo muy rápido, mejora la productividad y la eficiencia, ya que los proyectos se descomponen en unidades muy precisas. También fija plazos que la jerarquía puede controlar fácilmente en comparación a lo que ocurre en grandes proyectos. Otro aspecto que se ve obligado google al utilizar este sistema es en ir a lo esencial y aprovechar los recursos con los que dispone inmediatamente, y además economizar los medios. Otra ventaja de los equipos pequeños es el ambiente ya que los empleados solo piensan en lograr los objetivos debido al tiempo apretado y la vigilancia de los colegas. Además los equipos pequeños favorecen en la comunicación y elimina conflictos sobre la definición de puestos. Además otra ventaja importante es la reducción de costos de control, ya que cada trabajador han definido mejor su misión y se vigilan unos a otros, mejorando la eficiencia del equipo, y la comunicación entre los miembros de un equipo es más sencilla y más ágil. En busca del tamaño adecuado Google decidió conformar equipos de tres a seis personas, lo cual según investigadores alemanes no podría ser lo correcto porque a partir de cuatro personas la eficiencia de cada integrante comienza a caer. Sin embargo los grupo de trabajo pequeños de google parecen más eficientes y más duraderos que en otras empresas, y esto se debe a que google utiliza en sus equipos integrantes que se encuentren muy calificados mientras más calificados mejor, además implementa cierta heterogeneidad en las competencia mejorando el desempeño de los equipos, también mencionar la competencia que surge entre equipos mejora la productividad. Todos estos aspectos y que google supo construir un entorno, una ecología particular que los favorece y les permite desarrollarse es la causa del éxito de los equipos pequeños de trabajo.

Capítulo 12 Tecnología para coordinar Para lograr eficiencia en cuanto a la coordinación de los actores y sus acciones, no debe limitar a brindar computadores potenciales y aplicaciones a la vanguardia, sino que debe construir una organización que permita el intercambio de ideas, proyectos e informaciones. Una organización que calca el modelo universitario La coordinación es asumida por los directivos, mediante la división del trabajo y la distribución de un modo secuencial con intervención sucesiva de acuerdo al producto o al proyecto, sin embargo existen otros modos de coordinación. Según James D. Thompson:   

Modo secuencial, basado en la jerarquía. Modo recíproco, basado en interacciones constantes entre actores. Modo comunitario, los actores autónomos comparten recursos comunes.

Inspirados en el mundo de la educación los directivos de Google adoptaron el modelo comunitario. Algunas de las características de este son: funciona con estructuras jerárquicas livianas, confiere mucha autonomía a sus actores y asegura un alto grado de estandarización.

Las cuales le permitieron reducir sus costos de coordinación y garantizar la estandarización de los recursos comunes. De la tecnología a la información Page, Brin y Schemidt, asociaron el modelo comunitario a la tecnología dotando así a sus colaboradores modernos medios de coordinación. Aprovecharon lo que existía y estaba disponible en el mercado el “trabajo colaborativo asistido por computadoras” (Groupware); el cual designaba cuatro tipos de herramientas:    

Software de comunicación: e-mail, videoconferencia, mensajería directa. Sistemas para compartir aplicaciones, archivos o documentos: edición compartida, foro… Motores de búsqueda para tener rápido acceso a conocimientos. Procedimientos automatizados: gestión automatizada de flujos.

La idea de desarrollar herramientas de ayuda para el trabajo en grupo surgió en la misma época en que aparecieron los microcomputadores. Google se distingue por la manera como sus directivos se interesan por experimentar el trabajo en grupo y la manera de automatizarlo confiar y apropiarse de él. Antes de que se les impusiera discreción, casi todo lo relacionado con la empresa se encontraba en su intranet, donde los colaboradores podían encontrar información sobre las ventas en tiempo real, estado de avance de los diferentes proyectos. Con todo esto Google brinda información que suele considerarse confidencial, esto más allá de ser una herramienta que modifica ciertos comportamientos: 



El hecho de conocer los objetivos, las presiones, las capacidades y los proyectos de un colega hace que uno se cuide de importunarlo, desapareciendo de esta manera muchos pasos inútiles. La información publicada sobre uno mismo lo motiva a preocuparse por su propia reputación y a esforzarse por mejorarla.

La amplia distribución de la información permite ajustar comportamientos, de acuerdo a las expectativas de la empresa así como a las capacidades de los demás, todo esto sin que exista intervención jerárquica. Creando lo que Friedrich Hayel y Michael Polanyi llamaron “un orden jerárquico”. Esta abundancia de información favorece el control de todos por parte de todos , es tal vez el precio que hay que pagar por el uso más sistemático de la información, el cual no ha provocado ninguna reacción negativa en Google debido al gusto de sus colaboradores por las innovaciones y a la confianza de todos en la capacidad de la tecnología para resolver problemas sociales. Blogs al servicio de la empresa Blogs; diarios interactivos en línea que se desarrollaron a una velocidad impresionante a comienzos del siglo XXI y que pusieron al alcance de todos, la creación de sitios en línea. En setiembre de 2003, Google adquirió Blogger, pionero de esta tecnología, el cual fue instalado en la intranet de la empresa. Lo cual facilitó mas la participación de los Googlers. Para quien los mira de cerca, los blogs resultan mucho más que los diarios en línea, estos combinan funciones de procesamiento de información (edición y publicación) y de creación de vínculos sociales (compartir los intereses de su autor). En todos los casos, la coordinación entre actores que pertenecen a diferentes departamentos se realiza sin intervención de superiores. Los blogs no divulgan una información fabricada y

controlada desde arriba por expertos, sino una que viene desde abajo de los propios colaboradores. Con la suscripción de blogs y el aporte de comentarios; se crean movimientos de concentración y de retroalimentación. El beneficio es inmediato y se traduce en:   

Economía de tiempo: sólo vamos a donde creemos poder encontrar lo que necesitamos. Calidad y profundidad de una información extremadamente densa: permite consultar información de interés cuando está disponible. Autonomía de los actores: la coordinación entre los equipos de trabajo está fuera del alcance de la jerarquía, expontaneamente se establecen mecanismos de control y de corrección, basados en el renombre y la reputación.

En cuanto a la organización formal de la empresa, se ha tomado como costumbre colocar tal y como la describe su organigrama y por otro lado las redes de confianza que se tejen espontáneamente entre los empleados, esta herramienta se crean dentro de la empresa comunidades de interés, que desarrollan valores y criterios de juicio, d introducen mecanismos de control de la actividad de cada persona. A pesar que en otras organizaciones estas organizaciones informales son vistas con desconfianza por los directivos, pues suponen resistencia a su autoridad. En Google los directivos le proveen herramientas y las tienen en cuenta. Una profunda modificación del papel que desempeña la gerencia No se espera lo mismo de un ejecutivo en una empresa que ha dado a sus colaboradores medios para coordinarse libremente, que en una donde la función de la jerarquía es controlarlo todo. Una organización calibrada para un crecimiento rápido Al liberar a la jerarquía de controles, que en una organización clásica son necesarios, las herramientas de comunicación permiten el crecimiento de la empresa sin desarrollar burocracia y tecno estructura. Los colaboradores de Google cuentan con los medios necesarios para ajustarse mutuamente, lo cual desarrolla un modelo donde la adición de un colaborador aumenta sólo en una unidad el número d relaciones que cada persona debe de manejar, donde los límites cognitivos de la administración no son un obstáculo para el crecimiento. Informática y organización La primera informática (de los grandes sistemas) impulsó la centralización de las funciones de cálculo de la empresa. A fines de los años 50, las empresas contaban con departamentos en cada establecimiento. Durante los 70 y 80 con los grandes computadores se da la centralización en la casa matriz (departamento de informática). A mediados de los 80 los microcomputadores y computadores personales llevan a la descentralización de funciones a la parte auxiliar. En los 90 se ambiciona la creación de sistemas de informática empresarial, las cuales agrupar y coordinan el conjunto de aplicaciones y datos de la empresa. La reflexión sobre la informática y las organizaciones se cruzan, superponen y se mezclan. El sistema administrativo de Google siguiendo esta tradición, cruza los modelos informáticos con los organizacionales.

Capítulo 13 El secreto está en la fábrica Una parte del secreto para el éxito de Google obedece a su capacidad para crear e implantar un sistema de producción que no es fácilmente imitable por sus competidores, debido a que es el secreto mejor guardado de la empresa. La conversión de una dificultad en una ventaja Debido a la escasez de recursos para adquirir equipos con grandes capacidades, c sobrevino una dificultad la redundancia, al adquirir equipo que no era de la mejor calidad, el cual fallaba periódicamente, esto a la postre se convirtió en una solución para evitar fallas mayores en la industria y además les condujo a interesarse por la gestión de las redes de computadores. Una poderosa herramienta de producción Como resultado de sus limitantes de recursos y espacio, los fundadores de Google construyen una fábrica automatizada que utiliza recursos muy recientes de la informática distribuida, la cual los protege de copia y les permite:     

Dar seguridad a los datos: evita que luego de incidentes, desaparezca uan parte de las bases de datos. Dar seguridad a la red: al fallar un servidor el usuario es redirigido a otro que no esté afectado. Facilita el mantenimiento y la evolución. Optimizar la producción: las tareas se distribuyen entre varios servidores en función del tamaño y la popularidad de los archivos. Reducción de costos.

Aprovechar las infraestructuras existentes Los cimientos de Google están constituidos por un software desarrollado internamente, el cual asegura un buen desempeño y marca la diferencia. Se da un fortalecimiento mutuo entre la potencia de las maquinas y la del software. El sistema desarrollado por sus ingenieros se enmarca dentro del mestizaje tecnológico, casi siempre se encontró la forma de solucionar los problemas que surgían, en gestión de trabajo se recurrió a técnicas tradicionales de la gran informática y se ha luchado por optimizar el desempeño con bajos recursos.

CAPITULO 14 Automatizar la relación comercial Existe en Google, como en toda empresa, una dirección comercial. Lo esencial de las ventas de Google se hace de manera “automática”, sin la intervención de agentes comerciales. Google fue uno de los primeros en aplicar de manera sistemática. Los expertos en informática llevan varios años intentando automatizar una parte de las tareas comerciales. Utilizan unos programas de software llamados CRM (costumer relationship management) o SFA (sales force automation), que se aplican, para el componente administrativo de la relación con los clientes. El proyecto de Google es muy diferente. Lo que se automatiza es la transacción misma. Ningún agente se pone en contacto con él, ni trata de convencerlo, ni entra en negociaciones con él: todo se lleva a cabo entre él y su computador o mejor, entre él y los programas de Google.

Todas las empresas conocen los conflictos entre los agentes comerciales y los departamentos de marketing. La completa automatización del proceso de venta elimina estos conflictos: la información entregada directamente por el cliente, sin intermediaros, llega en tiempo real directamente a sus destinatarios. La automatización también elimina otra fuente de tensiones frecuentes: las disputas con respecto a los precios y a los productos que deberían ponerse en venta. De igual modo, con la automatización se elimina un obstáculo indirecto para la innovación. Antes de poder lanzar al mercado un producto nuevo, una empresa debe “vendérselo” a su fuerza de ventas, debe convencer, que le dediquen tiempo a ese producto, debe darles capacitación, enseñarles nuevos argumentos, nuevas maneras de abordar a los clientes. Todo eso requiere tiempo, cuesta dinero y demora los lanzamientos de nuevos productos. La total automatización de la relación comercial elimina otro factor que obstaculiza el crecimiento, y es la dificultad de construir a tiempo una fuerza de ventas competente y un tamaño adaptado a sus necesidades. Esta automatización también modifica las estrategias de los actores, clientes y vendedores:  

Hace que pierdan utilidad todas esas tácticas que tienden a retardar la compra hasta que el proveedor no tenga más solución que reducir los precios. Reduce los efectos negativos de las remuneraciones flexibles de que han sido victimas muchas empresas especializadas en las nuevas tecnologías.

En resumen, la automatización atenúa las variaciones y permite ciclos uniformes.

Conocer los comportamientos de los usuarios La automatización de estas relaciones suprimió las direcciones comerciales. Al permitir una difusión más rápida y más directa de la información sobre el comportamiento de los usuarios. Los clientes tienen una ventaja única sobre todos, son ellos quienes deciden sobre el futuro de los productos y servicios. Esta automatización es el medio más seguro de hacer que los responsables de la empresa escuchen a sus clientes y usuarios. La desmaterialización permite observar y hacer un seguimiento de los comportamientos reales, elimina los sesgos y mejora la fidelidad de la medición del comportamiento cuantificable.

¿Qué se hizo mi ingeniero comercial? La automatización de la función comercial, tiene numerosas ventajas. Sin embargo, no esta exenta de fallas, errores y dificultades. En Google, ocurren incidentes que requieren la intervención de un representante comercial. Estos incidentes tienen poco que ver con los usuarios del motor de búsqueda. Se habla con frecuencia de los problemas que tienen los propietarios de sitios y los anunciantes. En el nuevo estilo de relaciones comerciales, donde no hay un contacto personal, el cliente descontento recurre a la Internet, deja un mensaje en un blog o en un foro y les cuenta sus problemas a todos los consumidores. Así, en el manejo de esta decepción pasa del dominio privado al dominio público. La otra cara de esta automatización de la relación comercial es el surgimiento de un poder de los consumidores.

CAPITULO 15 Los usuarios en el puesto de mando

Un nuevo actor: las comunidades Decenas de blogs hablan periódicamente de su actualidad, sus proyectos y sus productos. Algunos se han especializado en la vigilancia del motor de búsqueda. Otros se interesan por las tecnologías de la búsqueda, otros más se han dedicado exclusivamente al tema de la publicidad y los medios, o a ciertas funciones específicas. Para descubrir este universo que aún no se conoce bien, los autores estadounidenses hablan de “comunidades”. Hay distintos quehaceres, como en toda sociedad, pero nadie está encerrado en ellos. Autores, suscriptores y lectores se desplazan constantemente, circulan de un grupo a otro, hacen circular la información. Este proceso de difusión de la información es rápido y muy eficaz. Estos nuevos modos de difusión de la información establecen puentes entre grupos que de otro modo se desconocerían. Lejos de la imagen tan difundida del internauta solitario frente a su pantalla, la Internet crea constantemente un vinculo social y produce lo que podríamos llamar una inteligencia colectiva asistida por computador. Esta comunidad es internacional. Como toda sociedad, estas comunidades desarrollan normas de comportamiento. Usenet, una de las primeras comunidades en la internet, creo la “Ley de Godwin”, según la cual toda conversación debe ser interrumpida de inmediato si aparece en ella la palabra Hitler o la palabra nazismo. La libertad de dar su opinión y hacer comentarios puede favorecer la circulación de rumores e informaciones dudosas, no verificadas. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las comunidades han desarrollado sus propios mecanismos para protegerse. Cuando un rumor que circula de boca en boca es eficaz, se debe a la asimetría de la relación: la persona que recibe el rumor sabe menos que la que lo hizo circular. En la Internet sucede todo lo contrario. El internauta tiene acceso inmediato a las fuentes de la información, a los comentarios y a las criticas. En cualquier momento puede controlar lo que lee, puede verificarlo, evaluar la confiabilidad de sus interlocutores y de sus fuentes, dar opinión, corregir los errores y lanzar contrafuegos.

Comunidades al servicio de la empresa Aprovechar los recursos de estas comunidades no es una novedad, pero Google es la primera gran empresa en haber medido la importancia de estas comunidades virtuales, en haber comprendido todo el provecho que podía obtener de ellas y en haberlas convertido en uno de sus motores de crecimiento. Google pone gratuitamente a disposición de sus usuarios las API (application programming interfaces), unas interfaces que permiten desarrollar aplicaciones amigables en la Internet. Google creo una base en donde sus creadores pueden depositar mini-programas y puso gratuitamente a disposición de los usuarios un software de dibujo 3D, amplio esta cooperación a otros campos, como la traducción de sus pantallas, la comunicación sobre sus nuevos productos o la indexación de las imágenes. Google esta disponible en 130 idiomas.

El éxito de estas iniciativas pone en evidencia la variedad de las motivaciones de estos colaboradores ocasionales. La calidad de las traducciones así obtenidas, que no guarda proporción con las que entregan los profesionales, demuestra también con las que entregan los profesionales, por estos grupos. La empresa autorizo a sus colaboradores a crear sus propios blogs.

Las comunidades al servicio del crecimiento Esas comunidades también son una rica fuente de información sobre el entorno. Ahí han estado bruto las tendencias que tanto interesan a los especialistas del marketing, en esas conversaciones sin fin que desmenuzan analizan y permiten evaluar las innovaciones, pero también, y sobre todo, esas comunidades han desempeñado un papel determinante en la difusión de las innovaciones. Cuando se habla de difusión de las innovaciones, por lo general se cita la curva en campana de Everett Rogers y su segmentación de la población de compradores en cinco categorías: los innovadores, los primeros compradores, la mayoría temprana, la mayoría tardía y los rezagados. Los teóricos del marketing ahora prefieren el modelo desarrollado a fines de los años 60 por Franck Bass. Este modelo se basa en tres elementos: el tamaño del mercado, un coeficiente de innovación (los clientes que compran sin estar influidos por el estado del mercado) y un coeficiente de imitación (los clientes que toman sus decisiones en función de las que otros han tomado antes). Los coeficientes de innovación y de imitación son variables. En otras palabras, los comportamientos de compra no están ligados a rasgos psicológicos. El coeficiente de innovación depende, del número de innovadores o de quienes promueven sus elecciones técnicas y se comportan como lideres de opinión, y de la profundidad de su red social. El coeficiente de imitación depende de la frecuencia de los contactos de los clientes potenciales como los lideres de opinión. Las comunidades no simplemente modificaron este modelo, sino que lo alteraron sustancialmente:     

Ampliaron el mercado Al aumentar los intercambios públicos entre innovadores, transformaron en lideres a unos innovadores Al multiplicar los puntos de vista y las opiniones, redujeron el tiempo de aprendizaje y aceleraron las compras. Al ampliar se red social, agradaron la zona de influencia de los lideres. Multiplicaron las ocasiones de contacto de los imitadores con los innovadores.

Como los consumidores no son expertos y no tienen el tiempo ni el deseo de buscar la información se limitaran a confiar en la mayoría y comprarían los productos de mayor éxito. Si aceptamos estos planteamientos, las comunidades habrían hecho mas visible como motor de búsqueda. Otros autores hablan de una propensión a comprar, los primeros compradores, explican, corren más riesgos que los segundos. Al favorecer estos intercambios, las comunidades reducen el riesgo las discusiones limitan las opciones, permiten estigmatizar a los proveedores indelicados, favorecen el surgimiento de normas, aceleran el fortalecimiento de los proveedores que se consideren mejores y más confiables.

En estos modelos, las comunidades no se limitan, como en el Bass, a acelerar la difusión de las innovaciones, sino que contribuyen a crear posiciones dominantes.

Una vigilancia a cada instante Estas comunidades construyeron en torno a Google una vigilancia. Este control a cada instante se ejerce en el primer lugar sobre los productos, en la mejor tradición de open source. Cada vez que una nueva función es puesta en línea, zumban mil preguntas en la comunidad. También la estrategia es objeto de una vigilancia minuciosa: no hay una decisión de la empresa que no sea comentada, analizada, desmenuzada. La vigilancia se ejerce, por ultimo sobre asuntos de ética. Los motores de búsqueda y los blogs van a revolucionar el mundo y la manera como vamos a convivir en amplias comunidades virtuales. Por tanto, es legitimo preocuparse por la dimensión moral. Cuatro temas son recurrentes en los comentarios: la protección de los datos privados, la censura, la honestidad en el procesamiento de datos y los derechos de propiedad intelectual.

Un poder de influencia real La gerencia de Google no puede hacer caso omiso de que se dice en estas comunidades. Como sabe que el menor defecto es identificado de inmediato, puesto en evidencia y en conocimiento de los usuarios, del mercado y de la opinión publica, la empresa no tiene más opción que corregir sus defectos. Del mismo modo, las reiteradas preguntas sobre su estrategia terminaron por convencer a los directivos de la empresa de publicar más claramente sus objetivos, y lo hicieron. Eso sí, a su manera: con la ayuda de las matemáticas. “Nuestra estrategia es la del 70/20/10, el 70% de nuestra energía es nuestro motor de búsqueda y a la publicidad, el 20% a terrenos vecinos (los satélites) y solo el 10% a ideas y conceptos nuevos”

La reputación como incentivo Estas comunidades deben su poder de influencia al hecho de que son las guardianas de uno de los mayores activos de la empresa: su reputación. Una buena reputación ayuda a vender más caro, modifica las percepciones. Claro antes hay que merecerla y evitar confundirla con la notoriedad que se obtiene al imprimir en la mente de los consumidores la imagen de una marca, como suelen creer los especialistas de la comunicación. Es la calidad de su algoritmo, de sus productos y servicios la que forma la reputación de una empresa, no su logotipo.

Parte interesada Para los moralistas, la búsqueda de una buena reputación es un obstáculo en el camino de la ética. Por el contrario, para empresas como Google, en un mercadi en el cual una buena reputación es una activo fundamental, es un poderoso incentivo para acomodarse de la mejor manera a los intereses de sus clientes. El papel que desempeñan las comunidades en su creación las convierte en parte interesada de la empresa.

Las comunidades no tienen representantes en las juntas directivas, pero al dar la palabra a los consumidores que no modifican los equilibrios y las relaciones de fuerza en el seno mismo de la empresa. Las comunidades le hacen contrapeso a la influencia de todos aquellos que quisieran ver evolucionar el modelo económico de la empresa, estas comunidades intervienen en el debate político. La batalla cambia de carácter. Ya no es el cabildeo clásico contra uno de otro tipo: ahora son los ciudadanos organizados en redes contra las industrias organizadas en grupos de presión. De todas las batallas la más importante será la de la protección de los datos privados. Más que aliados, Google puede esperar encontrar en las comunidades a unos socios. Por lo general, la presencia de las partes interesadas se asocia con la noción de propiedad. Son propietarios de una parte de los activos de la empresa, el capital para los accionistas, las capacidades y el know-how para los trabajadores. Ahora estas comunidades dan a los consumidores, la posibilidad de apropiarse de ese otro activo intangible de la empresa: reputación o, mejor, su marca. (“democratización de la marca”)

RESUMEN CAPITULO 16 Erick Smidt fue contratato para guiar a la empresa Punto com hacia el éxito, la cual se ha convertido en la primera administradora mundial de publicidad, sin abandonar la actividad principal que es la búsqueda en Internet. Muchos analistas financieros anuncian que el mercado de la publicidad en Internet está próximo a su madurez, ya que argumentan que ha disminuido el ritmo al que venía creciendo el número de búsquedas en el mercado de los Estados Unidos. El cual es más antiguo y que ha pasado del 42% en el 2004 al 11% en el 2005. Un inconveniente muy grande que presenta la publicidad en Internet es la dificultad de calificar a los visitantes de los sitios, ya que el hecho de que se entre a una página de un producto no da información sobre ese potencial cliente (capacidad financiera, modo de consumo, edad, etc) El principal competidor de Google es Microsoft, ya que ha escogido dar gratuitamente sus contenidos a cambio de una inscripción del internauta a sus servicios, esto les permite recolectar los datos sobre sus lectores que los anunciantes necesitan para poder diseñar campañas focalizadas que asocien contextualidad y un perfil. Las redes sociales como MySpace o Facebook también son competidores potenciales, a pesar de que en estos momentos tiene problemas para vender sus espacios publicitarios, por lo tanto construyen comunidades de interés que puedan seducir a los anunciantes. Varias empresas han demandado a Google por falsificación ya que cuando un internauta busca esa marca en el Google el resultado es el nombre de la competencia, lo cual lo que defiendes los demandantes es el valor de la marca ya que empresas grandes tiene valores de hasta los $67000 millones de dólares como lo es la Coca Cola. El fraude de Clics consiste en hacer miles de veces un clic sobre el anuncio de un competidor para aumentar artificialmente sus facturas, los defraudadores pueden ser clientes descontentos que quieren vengarse o competidores poco escrupulosos, estas trampas según la prensa han llegado a

costar a los anunciantes en la Internet $800 millones en el 2005 y habrían afectado el 14% de los clics. Ese tipo de fraude es una de las formas de parasitismo que ha invadido la internet , al lado del spam, virus y phishing (rodo de datos privados). Google reembolsa a los anunciantes que son víctimas de fraude y ha desarrollado técnicas de filtros que bloquean los clics fraudulentos que no les factura a sus clientes. El fraude con los clics no es más que una variante de un fenómeno más general que afecta a toda la Internet y que se llama spam. La alta de datos personales sobre los internautas podría constituir un obstáculo para el invento de nuevos usos, uno de los espacios de crecimiento de Google mas prometedores, ya que la información sobre los individuos y sus prácticas es necesaria para saber si uno puede confiar en ellos y hacer transacciones con ellos, también es importante conocer las preferencias ya que es indispensable para mejorar la calidad del servicio. El teléfono móvil es uno de los principales ejes del desarrollo en la internet, por lo menos por dos motivos: hay infinitamente más teléfonos que microcomputadoras, sobre todo en los países en desarrollo y la persona siempre lo lleva consigo y la salud es el otro eje importante ya que el 7% de los internautas hacen una pregunta relacionada con el tema de la salud.

LOS DERECHOS DE AUTOR: ¿OBSTÁCULO PARA EL DESARROLLO DEL VÍDEO? Google se ha encontrado ante una dificultad inédita: las películas y los documentos en video son raros, están controlados por algunos grandes medios que ven con muy malos ojos que unos recién llegados vengan a echar a perder el modelo económico sobre el cual han forjado su fortuna. El hospedaje y la búsqueda son dos actividades diferentes que no tienen las mismas limitaciones. No se puede hacer responsable a un motor de búsqueda de los documentos que pone a disposición de los usuarios en sus páginas de resultados, porque el motor se limita a señalar su existencia y dar su dirección. En cambio, un host es responsable de lo que conserva en sus servidores, y esto lo obliga a hacer una selección, a impartir reglas, a rechazar documentos que podrían ocasionarle demandas judiciales: documentos pornográficos y, sobre todo, documentos que no respeten los derechos de sus propietarios. Google y sus colegas se oponen a los defensores de las industrias culturales que denuncian el saqueo de sus catálogos. Es un conflicto clásico que ocurre cada vez que las tecnologías perturbadoras acaban con industrias enteras basadas en tecnologías más antiguas, en este caso las de la impresión, la grabación y la difusión en soporte en soportes físicos, como el papel o los discos. El debate es entre dos modos de difusión de las obras, el modo tradicional, en el cual los propietarios de los derechos están protegidos y remunerados, y el nuevo modo mediante la Red, en el cual no lo están todavía. Toda la dificultad está en encontrar un mecanismo que permita la protección de los derechos y la remuneración de quienes participan en el proceso sin imponer costos inútiles.

LA GLOBALIZACIÓN Y LAS RESISTENCIAS CULTURALES En los mercados internacionales, otro de los espacios de crecimiento de Google, a los problemas de privacidad y protección de los derechos de los autores se agregan las resistencias culturales. Google se ha concebido desde el principio como un producto global, un producto mundial capaz de responder a las expectativas de hablantes que se expresan en decenas de idiomas diferentes. Decir que no lo hace sería ridículo, pero ¿lo hace realmente bien? El idioma hace parte del capital cultural de cada uno de nosotros, pero los motores de búsqueda de origen estadounidense no dan un tratamiento igual a todos. Se suele hablar de línea divisoria digital para oponer a los que aun no tienen acceso a ella. Un problema similar se presenta con los filtros antipornograficos. DATOS EMPRESARIALES: ¿EL REGRESO DE MICROSOFT? Otro espacio de crecimiento prometedor es el de los datos empresariales, que no plantean problemas de derecho de autor ni deberían suscitar resistencias culturales. Quizás planteen problemas de confidencialidad. Sobre todo, ponen en evidencia otro obstáculo para el crecimiento de Google: la competencia. Es cierto que Microsoft tiene una gama de productos muy amplia, que la complejidad de su gama de productos repercute en un incremento de los costos de investigación y desarrollo y, que como todas las grandes empresas, esta firma destina una parte de estos presupuestos a proyectos que no se concretan. Habrá que ver que si esto le brinda a Microsoft los medios para reaccionar e imponerse en el mercado que más cuenta para ella: el de las empresas – mercado en donde la ventaja de Google es más débil. La segunda ventaja de Microsoft es su posición de monopolio. La tercera ventaja de Microsoft es su determinación. La batalla será muy ruda, sobre todo porque el mercado es considerable, y porque nadie está a la altura de Microsoft en este campo. Google, también tiene sus ventajas. Tiene a su disposición muchos más recursos de los que tenia Netscape, está muy adelante en materia de publicidad y, sobre todo, de administración de documentos. Está trabajando en estos temas desde hace tiempo y les ha dedicado más que Microsoft, que persigue varios objetivos a la vez y que siempre tiene que estar arbitrando entre proyectos competidores. Otra ventaja es que Google ya ha firmado acuerdos con la mayoría de los actores de la inteligencia artificial, los cuales hicieron de los datos empresariales su especialidad.

DEPREDADORES BIEN CURTIDOS ANTE LAS INSTANCIAS GUBERNAMENTALES Su ambición es bastante simple: lograr que Google y los demás actores de la Internet paguen un peaje al pasar por sus superautopistas. Los servicios que se nieguen a pagar no serían censurados, pero solo se podría acceder a ellos por líneas más lentas. Habría pues, una Red con dos velocidades.

Su principal argumento es que se requiere mucho dinero para financiar las redes necesarias para la difusión de los medios que consumen mucho ancho de banda. Sin embargo, eso equivaldría a poner fin al sueño de un espacio de intercambio abierto y a modificar profundamente el modelo económico de la Red. Es una batalla de importancia, en donde se mezclan principios e intereses económicos. Los proveedores de redes hoy están con las manos atadas. Para que su proyecto sea realizable, es necesario que la ley cambie.

Capítulo 17 ¿Sabrá Google evitar la normalización? En este capítulo, se describe la problemática y las críticas que ha tenido Google debido a su manera de hacer negocios y las muchas presiones que ha tenido para “normalizar” su modelo económico, el cual fundamenta sus bases en la gratuidad. Las críticas que recibe Google en cuanto a su modelo económico basado en la gratuidad de sus productos, radica en que muchos quisieran que Google modifique sus fuentes de ingresos porque al tener un motor de búsqueda en el que las personas pueden crear y compartir libre y gratuitamente, el Blogger se ha saturado de basura, según expresa Danny Sullivan, editor de Searchengine Watch (una de las mejores fuentes de información de los motores de búsqueda). Sin embargo, por ahora dichas presiones son discretas, pero se puede decir que serán cada vez más fuertes conforme los ingresos de la empresa empiecen a progresar más lentamente. Por otro lado, más allá de las críticas, se temió que la gratuidad obligara a la empresa al racionamiento ya fuera por “orden de llegada” o por zona geográfica. Además, desde el punto de vista de los economistas, la eliminación del precio conduce a privarse de las informaciones que estos proporcionan; tal y como lo decía el Premio Nobel de Economía Friedrich Hayek: “el sistema de precios es un mecanismo para comunicar información, privarnos de él nos obliga a encontrar otras maneras de conocer las preferencias de los consumidores”. Desde otra perspectiva, la gratuidad del negocio, tuvo sus grandes ventajas dentro de las que se puede mencionar que favorecieron el desarrollo de una oferta de documentos de libre acceso. Pudo haberse temido que condujera a una degradación de la calidad de los datos suministrados, porque tal vez los autores reservaran lo mejor de su producción para el sector comercial, pero sucedió todo lo contrario.

Otro factor que empuja hacia la normalización es el crecimiento, lo cual es un fenómeno clásico puesto que el aumento del personal dificulta la coordinación informal que hace a las pequeñas organizaciones tan eficientes y reactivas. El crecimiento lleva de manera natural a que se desarrolle una organización más pesada, más compleja, jerárquica y procesos de control más clásicos. Respecto a la innovación, Google es uno de los máximos exponentes en este ámbito. Pero esto hace que se exponga a los riesgos que Adam Osborne, uno de los pioneros de la microinformática, llamó El Efecto Osborne. Este riesgo es aquel en el que se anuncian nuevos productos antes de tenerlos disponibles, lo cual provoca que los clientes que tienen la intención de comprar uno de los productos, aplacen la compra de los que ya están en el mercado a la espera del nuevo producto.

Capítulo 18 Una huella duradera

Más que una aventura individual y colectiva, Google es el invento de un nuevo modelo administrativo. No es excesivo hablar de revolución. De hecho, si analizamos su modelo, encontramos algunos de los rasgos que hicieron a las otras grandes revoluciones industriales: el descubrimiento de un mercado masivo, el invento de productos, técnicas de comercialización y de gestión de los recursos humanos. Sus repetidos éxitos han creado verdaderos enigmas para los amigos de las teorías de la administración. Por ejemplo: 





¿Cómo una empresa que nunca gastó un centavo en comunicación, que deja que el público la critique sin vergüenza y que no vacila en dar al traste con todas las reglas de la profesión, ha podido convertirse en pocos años en una de las marcas más conocidas del mundo? ¿Cómo una empresa que durante mucho tiempo les pago a sus ingenieros mucho menos de lo que les pagaría la competencia, pudo atraer a los mejores aspirantes y lograr que se quedaran con ella por más tiempo? Como pudo una empresa hacer una fortuna negándose a aplicar reglas elementales de marketing?

Las preguntas anteriores, son simplemente lo que hacen de Google un revolucionario de los modelos administrativos.

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