Resumen Leyes de Liderazgo

1 Ley del Tope

La capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficacia de una persona. Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo está el tope de su potencial. Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia. Ilustra esta ley John C. Maxwell con la historia verídica de los hermanos Dick y Maurice McDonald, naturales de New Hampshire, que en 1937 abrieron en Pasadena, al este de Glendale, un restaurante drive-in, en el que los clientes pedían y recibían sus menús desde su propio vehículo. Este restaurante funcionaba extraordinariamente bien, y en 1940 se trasladó a una ciudad más grande: San Bernardino. Tras empezar a servir comidas en el interior de local, se concentraron en vender hamburguesas, eliminando vasos, cubiertos y platos no desechables para reducir los costes, y en hacerlo muy rápido. En la década de los 50 los hermanos McDonald tenían uno de los restaurantes más rentables de toda norteamérica, convirtiéndose en una referencia para el sector de la hostelería. Lo hermanos intentaron vender su modelo de negocio en forma de franquicia de restaurantes a partir de 1952, pero no tuvieron éxito: no eran líderes; eran unos extraordinarios propietarios y gerentes de restaurantes, pero no desarrollaron el liderazgo suficiente para hacer funcionar la red de franquicias. Ray Kroc dirigía una empresa creada por él que vendía máquinas para hacer batidos. En 1955 hizo un trato con Dick y Maurice McDonald y creó McDonald’s System, Inc. Kroc si era un lider, y trabajó sin sueldo 8 años, forjando un equipo capaz de extender a McDonald’s por todo el país. En 1961 compró los derechos exclusivos de los hermanos McDonald’s y convirtió a la cadena de comida rápida en la institución americana y entidad mundialmente conocida que es hoy. El tope de la eficacia de Ray Kroc estaba muy por encima del de los hermanos Dick y Maurice: la única diferencia era la capacidad de liderazgo.

2 Ley de la Influencia.

La verdadera medida del liderazgo es la influencia nada más, nada menos. Si usted no tiene influencia, nunca podrá dirigir a otros. Según los resultados de una votación publicados por el Daily Mail de Londres, la princesa Diana y la Madre Teresa recibieron el primer y segundo lugar, respectivamente, de las personas más humanitarias del mundo. Esto es algo que no sucede si no se tiene poder de la influencia. Diana al principio sólo era una vocera y catalizadora de la recaudación de fondos, pero con el paso del tiempo su influencia aumentó y también su capacidad para hacer que las cosas se volvieran realidad. Ella comenzó a reunir partidarios a causas como la investigación del SIDA, la atención de enfermos de lepra, y la prohibición de tierras sembradas de minas. Ejerció gran influencia en atraer la atención de los líderes mundiales sobre este último problema. La princesa Diana ha sido caracterizada en muchas formas. Pero una palabra que no se haya usado para referirse a ella es

líder. Sin embargo, eso es lo que fue. Fundamentalmente, Diana hizo realidad algunas cosas porque era influyente, y liderazgo es influencia. Una de las principales características del verdadero liderazgo es que no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado. Sólo procede de la influencia, y esta no puede imponerse. Debe ser ganada. Cinco mitos sobre el liderazgo: La gente ha adoptado muchos conceptos erróneos y mitos acerca de los líderes y el liderazgo. He aquí los cinco más comunes: 1. El mito de la gerencia: Un error muy divulgado es que liderazgo y gerencia son equivalentes. La principal diferencia entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al líder, mientras que la gerencia enfoca los sistemas y procesos de mantenimiento. 2. El mito del empresario: El empresario Ron Popeil llamado “el vendedor del siglo”, este hombre ha aparecido en muchos comerciales informativos de diversos productos, como por ejemplo remedios para la calvicie, es emprendedor, innovador, y exitoso. Pero esto no lo convierte en un líder. La gente puede estar comprando lo que él vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos, el puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo. 3. El mito del conocimiento: Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, cuyo poder de raciocinio es tan alto que se sale de las gráficas, pero cuya capacidad para dirigir es tan baja que ni siquiera se registra en las gráficas. El cociente intelectual (IQ) no necesariamente equivale al liderazgo. 4. El mito del precursor: Otro concepto erróneo que se propaga con facilidad es, que todo el que está frente a la multitud es un líder. Pero ser el primero, no siempre es lo mismo que ser el líder. Una persona no sólo debe ir al frente, sino que también debe tener gente que precisamente viene detrás de ella, sigue su dirección, y actúa sobre la base de su visión. 5. El mito de la posición:El peor de todos los conceptos erróneos acerca del liderazgo, es que se basa en la posición. Stanley Huffty afirmó: “No es la posición lo que hace al líder; es el líder quien hace la posición”. Se requiere de un gran esfuerzo para ganar influencia en cualquier organización y para ganarse el derecho de ser el líder. Liderazgo sin fuerza: Bill Hybels, pastor principal de la iglesia más grande de Norteamérica. Él cree que no hay empresa de más intenso liderazgo que en la sociedad de una la iglesia. En otras organizaciones, la persona que tiene una posición tiene una fuerza sorprendente. En la milicia, los líderes pueden usar su rango y, si todo planeado falla, se manda la gente a la cárcel militar. En los negocios, los jefes tienen una gran fuerza en forma de salario, beneficios, etc. La mayoría de los seguidores son muy cooperadores cuando su sustento está en juego. Sin embargo, en las organizaciones voluntarias, como las iglesias, lo único que funciona es el liderazgo en su forma más pura. Lo único que ayuda a los líderes es su influencia. “En definitiva, el que no posee el poder de la influencia y se cree líder no tiene seguidores, por consiguiente ira en forma descendente a lo largo de su trayectoria como “Líder”.

3 Ley del Proceso

El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un solo día. En la ley proceso el líder se forma diariamente, no en un día, en esa fase el líder pasa por un aprendizaje, ósea no es necesario que tenga habilidades naturales del liderazgo, lo que quiere decir que cualquier persona puede ser líder, es decir el líder crese diariamente. En la ley del proceso existen cuatro fases del crecimiento del liderazgo: - Fase 1. No sé que no sé: En esta fase el individuo no sabe que no es necesario tener capacidad natural para el liderazgo, está en un estado que no sabe lo que no sabe, por lo cual el individuo no crece. - Fase 2. Sé lo que no sé: En esa fase el individuo es colocado en una posición de liderazgo, aquí descubre que es necesario aprender, a dirigir porque se da cuenta que nadie lo sigue, en ese momento se da cuenta lo necesario de la importancia de ser líder. - Fase 3. Crezco y aprendo y comienza a ser evidente: En ese momento cuando pasa por esta fase el líder comienza a aprender se da cuenta que a medida que aprende más crece y mas aprende a ser líder, mientras más aprende mejor será como líder y paulatinamente se convertirá en líder. - Fase 4. Simplemente actúo por lo que se: En esa etapa la capacidad de liderazgo es casi automática hay da fruto todo lo aprendido durante las frases anteriores. Hay un hombre que llevo a cabo este proceso ese es el ex presidente Roosevelt este hombre nació en el lejano oeste era muy inteligente cuando niño pero enfermizo, su padre le dijo un día no es suficiente tener la mente sino se tiene el cuerpo, desde ese momento se dedico a esculpir su cuerpo, durante su vida fue boxeador le gustaba la caza mayor hacer fuertes cabalgata. Fue conocido como el hombre fuerte, fue jefe de policía, hasta que llegó a ser presidente de los EEUU. Pero esto no fue de un día para otro, esto se llevó a cavo gracias a la dedicación de día a día, lo cual llego a ser un gran líder.

4 Ley de la Navegación.

Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder planee la ruta. En 1911, dos grupos de exploradores emprendieron una misión increíble. Aunque usaron estrategias y rutas diferentes, los líderes de los equipos tenían la misma meta: ser los primeros en la historia en llegar al Polo Sur. La historia de estos grupos son ilustraciones muy vividas de la Ley de la Navegación. Amundsen traza su ruta con mucho cuidado .Antes de la salida de su equipo, Amundsen había planeado su viaje con mucho esmero. Estudió los métodos de los esquimales y de otros experimentados viajeros del Ártico y determinó que su mejor línea de acción sería transportar todo su equipo y todas sus provisiones en trineos tirados por perros. Al reunir su equipo, escogió

expertos esquiadores y entrenadores de perros. Su estrategia era sencilla. Los perros harían la mayor parte del trabajo mientras el grupo avanzaba de quince a veinte millas en un período de 6 horas cada día. Esto daría tanto a los perros como a los hombres suficiente tiempo para descansar todos los días después de la jornada. La previsión y la atención que Amundsen dio a los detalles fueron y surtió depósitos de provisiones a lo largo de toda la ruta. Scott violo la ley de la navegación. El otro equipo de hombres fue dirigido por Robert Scott, un oficial de la marina británica que previamente había hecho algunas exploraciones en el área de la Antártida. La expedición de Scott fue la antítesis de la de Amundsen. En vez de usar trineos tirados por perros, Scott decidió usar trineos motorizados y caballos. Sus problemas comenzaron cuando los motores de los trineos dejaron de funcionar a sólo cinco días de haber comenzado el viaje. Los caballos tampoco viajaron bien en esas temperaturas glaciales. Cuando llegaron al pie de las montañas Transantárticas, fue necesario sacrificar a todos esos pobres animales. Los navegantes consideran el viaje que tienen por delante. Un buen líder permanece enfocado… Controlar su rumbo es mejor que ser controlado por este”. pero los líderes que navegan hacen aun más que controlar el rumbo en el que ellos y su gente viajan. Visualizan en su mente todo el viaje antes de salir del muelle. Tienen una visión de su destino, saben lo que tomará llegar allá, saben a quién necesitarán en el equipo para tener buen éxito, y reconocen los obstáculos mucho antes de que aparezcan en el horizonte. Cuanto más grande sea la organización, de mirar el futuro tanto más capaz debe ser el líder. Eso es así porque el mero tamaño dificulta más las correcciones que se hacen a medio camino. - Los navegantes se benefician de la experiencia pasada. - Los navegantes escuchan lo que otros dicen. - Los navegantes examinan las condiciones antes de contraer compromisos. - Los navegantes se aseguran de que sus conclusiones representen tanto fe como hechos. Trazando el rumbo con una estrategia de navegación 1. Predetermine un programa de acción. 2. Trace sus metas. 3. Ajuste sus prioridades. 4. Notifique al personal clave. 5. Dé cierto tiempo a la aceptación. 6. Comience a actuar. 7. Espere problemas. 8. Señale los buenos éxitos siempre. 9. Revise su plan diariamente.

5 Ley de E. F. Hutton

Cuando un verdadero líder habla, la gente escucha. En estados unidos hay una compañía de servicios financieros que tenía por lema “Cuando E. F. Hutton habla, la gente escucha”. Tal vez usted recuerda sus antiguos anuncios comerciales de televisión. Típicamente, el escenario era un restaurante concurrido u otro lugar público. Dos personas estaban hablando de asuntos financieros, y la primera persona repetía algo que su corredor de bolsa había dicho respecto a cierta inversión. La segunda persona decía: “Bueno, mi corredor de bolsa es E. F. Hutton, y E. F. Hutton dice…” En ese momento cada persona en el bullicioso restaurante paraba en seco, volvía el rostro, y escuchaba lo que el hombre iba a decir. Por eso llamo a esta verdad del liderazgo la Ley de E. F. Hutton. Porque cuando el verdadero líder habla, la gente escucha. Cuando aprenda la Ley de E. F. Hutton, no tendrá dificultad para descubrir quién es el verdadero líder en casi todas las situaciones. Por ejemplo, vaya a la reunión de un grupo de personas que no conozca y obsérvelas durante 5 minutos. Sabrá quién es el líder. Cuando alguien hace una pregunta ¿a quién mira la gente? ¿A quién esperan escuchar? La persona a la que miran es el verdadero líder. Haga la prueba. La próxima vez que esté en una reunión, observe alrededor de usted. Mire si nota la diferencia entre estos dos tipos de líderes: Lideres por Posición - Hablan primero

Lideres Verdaderos - Hablan después

- Necesitan la influencia del verdadero líder para que las cosas se hagan

- Sólo necesitan su propia influencia para que las cosas se hagan

- Sólo influyen a los otros líderes por posición

- Influyen en todos en la sala

Si nota una disparidad entre la persona que dirige la reunión y la persona que dirige a la gente, la persona que dirige la reunión no es el verdadero líder. La verdadera prueba de liderazgo no es dónde comienza sino dónde termina. ¿Cómo los líderes llegan a ser los verdaderos líderes en sus grupos? el liderazgo no se desarrolla en un día. Tampoco el reconocimiento de una persona como líder. Con el transcurso del tiempo, 7 áreas clave que se revelan en la vida del líder son las que lo ayudan a avanzar como tal: - Carácter—quienes son: El verdadero liderazgo siempre comienza con la persona interior. - Relaciones—a quienes conocen: Usted sólo es líder si tiene seguidores, y eso siempre requiere el desarrollo de relaciones —mientras más profundas sean las relaciones, más fuerte es el potencial para el liderazgo. - Conocimiento—lo que saben: La información es vital para un líder. Usted necesita comprender los hechos, saber los factores envueltos, y tener una visión para el futuro. - Intuición—lo que sienten: El liderazgo exige más que un simple dominio de datos. Demanda la capacidad de manejar muchas cosas intangibles.

- Experiencia—donde han estado: Cuanto más grandes hayan sido los retos que ha enfrentado en el pasado, tanto más probabilidad habrá de que los seguidores le den una oportunidad. - Éxitos pasados—lo que han hecho: Nada convence mejor a los seguidores que un buen historial.. - Capacidad—lo que pueden hacer: Lo básico para los seguidores es lo que el líder sea capaz de hacer. Esa es la razón principal de que la gente lo escuchará y lo reconocerá como su líder. Ahora le pregunto lo siguiente: ¿Cómo reacciona la gente cuando usted comunica? Cuando usted habla, ¿la gente escucha -quiero decir, escucha realmente? O espera escuchar a otra persona antes de actuar? Usted puede descubrir mucho acerca de su nivel de liderazgo si tiene el valor de hacerse esta pregunta y responderla. Ese es el poder de la Ley de E. F. Hutton.

6 Ley del terreno firme.

La confianza es el fundamento del liderazgo. En el autor nos explica en este capítulo sobre la ley del terreno firme la cual se puede definir como la confianza que hay hacia la persona que está liderando, de lo primero que nos habla es de su propia experiencia sobre un error que cometió con sus feligreses, tomo decisiones apresuradas a causa de la cólera y por esas decisiones ellos empezaron a perder la confianza en él, al darse cuenta del error que había cometido, se disculpó y ellos no tardaron en confiar nuevamente en él, a causa de esa experiencia nos explica que se la confianza es como un bolsillo con cambio a medida que vamos tomando buenas decisiones vas almacenando cambio en tu bolsillo y si tomas malas decisiones vas perdiendo el cambio que tienes en bolsillo y en algún momento te quedaras sin cambio, por ende los buenos lideres siempre tendrán un poco de cambio en sus bolsillos. El liderazgo es una combinación de estrategia y carácter siendo predominante el carácter ya que este es el factor clave en la grandeza, es creer, es una fuerza interna y externa que da paso a la confianza y esta al liderazgo, al liderar el carácter predice a los individuos que sucederá bueno o malo según las fallas en el carácter ya que este comunica: Consecuencia: Por ejemplo no se puede contar con líderes que no tienen fuerza interior puesto que su capacidad de desempeño cambia constantemente, podríamos tomar el caso de líderes cristianos conocidos que tropezaron y cayeron debido a normas morales, esto destruyo su liderazgo a causa de la falta de carácter. Potencial: Ningún hombre puede escalar más allá de las limitaciones de su carácter, si un líder tiene el carácter firme las personas confiaran en él y su capacidad de emplear su potencial esto infunde esperanza, confianza en ellos mismos y en la organización. Respeto: Si un líder no tiene fuerza interior no podrá ganar el respeto de los demás, el respeto es algo absolutamente esencial en el liderazgo y se gana tomando sabias decisiones, y priorizando lo que es mejor para los seguidores y la organización en vez de los planes personales.

Un líder nunca debe mentir, ni ocultarle cosas a su organización ni menos no reconocer sus errores porque si eso ocurre ellos perderán la confianza en él y por ende está violando la ley del terreno firme y si eso ocurre no podrá seguir siendo el líder.

7 Ley del Respeto.

La gente sigue, en forma natural, a los líderes que son más poderosos que ellos. La esencia de la ley del respeto radica en el hecho de poder dirigir a las personas, independiente de las circunstancias. Porque se tiene el valor y respeto para ser líder. Todos necesitamos a alguien más fuerte que nos guie, y reconocemos esa fortaleza que nos entrega seguridad. Un líder es una persona que ante las dificultades permanece tranquila y serena. Que una vez conseguido el respeto, logra metas impensadas. Las personas siguen al mejor líder, al que resulta mejor de todos, puesto que éste entrega la seguridad de alcanzar el objetivo. Un líder bajo la ley del respeto conseguirá se eficaz en guiar a cualquier tipo de grupo en distintas circunstancias. Una persona con capacidad de liderazgo atraerá a otro cono imán, así también tiene la capacidad de detectar en otros la falta de éste. Pueden también optar por otro camino como abandonar el grupo. Cuando un líder ha conseguido el respeto de sus seguidores podrá implementar de mejor manera, cambios en la cultura y modo de trabajo, incluso los lugares geográficos del éste. Para conseguir el respeto además hay que invertir tiempo en las relaciones con las personas, generar lazos, en definitiva tocar su corazón. Y jamás dejar de lado que todo líder buscara seguir a otro más fuerte.

8 Ley de la Intuición.

Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo. De todas las leyes, la ley de la intuición es la más difícil de entender, ya que no depende sólo de los hechos, sino también del instinto y otros factores intangibles. En la práctica, intuición del liderazgo es uno de los factores que distingue a los grandes líderes de los que simplemente son buenos, ya que pueden leer las tendencias y saber que acciones tomar, aunque este proceso de toma de decisión no pueda ser explicado fácilmente.

El autor en este capítulo nos da un ejemplo de un quarterback (mariscal de campo en futbol americano) que a lo mejor físicamente no era apto en comparación a otras opciones disponibles, sin embargo, el era mucho mejor líder ya que tenía la capacidad de vislumbrar casi cualquier situación e indicar la jugada correcta. Acotemos por lo demás, que el fútbol americano es juego de mucha estrategia, por lo que leer cómo va proceder el equipo contrario es fundamental y esa decisión se toma sólo en segundos. "La intuición es informada", esta frase puede ser interpretada, que al tener una predisposición ante una situación, es decir una reacción ya calculada, en situaciones reales el trabajo del líder es poner en acción la intuición en ese instante. Tomando el ejemplo de los quarterbacks nos daremos cuenta que el liderazgo es su predisposición. El tipo de intuición informada que los directores y quarterbacks tienen el día del juego es similar a la que tienen los líderes. Los líderes ven todo con una predisposición del liderazgo, y como resultado, de manera instintiva, casi automática, saben qué hacer. El General Norman Schwarzkopf , se le puede calificar de líder debido a que su forma de dirigir las cosas siempre fue en favor de él y sus tropas, siempre eligiendo la mejor opción y táctica ofensiva, él siempre tuvo conciencia por los suyos, por que como todos sabemos un hombre solo no es nada, y el General Norman Schwazkopf siempre uso este dicho como su forma de pensar para obtener la mayor parte de sus logros. Schwarzkopf siendo el hijo de un superintendente de la Policía de Estado de Nueva Jersey, quien fue trasladado a Teheran, viviendo aquí su conocimiento sobre el golfo pérsico se forjo, con esto también un espíritu de lucha con el que posteriormente pudo alcanzar todo su potencial como líder. La intuición de Norman , para mi es más como una forma diferente de ver las cosas, debido a que uno siempre debe ver todas las opciones posibles para luego realizar una respuesta optima de acorde a las expectativas generadas, es por eso que siempre el General Norman Schwarzkopf podía alcanzar sus metas, como por ejemplo su éxito en la Guerra del Golfo, en donde gracias a un gran conocimiento de este, pudo operar grandes misiones en favor de los planes de defensa de los campos petrolíferos del Golfo pérsico contra una hipotética invasión de lrak. Más tarde cuando lrak invadió Kuwait, el General Norman Schwarzkopf puso en ejecución las misiones previamente planificadas para dar comienzo a las operaciones Escudo del Desiefto, con el objetivo de impedir posteriores ofensivas iraquíes, y Tormenta del Desierto, con el objetivo de liberar Kuwait. - Intuición: ver aquellas luces que pueden dar signo de una solución eficiente , saber reunir todas las posibles acciones en caso de. - Liderar: Ser un buen líder implica tomar el riesgo de creer en lo que uno piensa y llevarlo hasta el fin. - Experiencia: Tomar los hechos que hemos aprendido para saber qué es lo que posiblemente pasara. - Riesgo: Siempre se producirán riesgos al creer en la intuición pero debido a esto es que podremos obtener buenos resultados.

9 Ley del Magnetismo.

Usted sólo atrae a personas como usted. Los líderes eficaces siempre están a la mira de personas valiosas, que son el tipo de gente que nos gustaría tener en nuestra organización y que probablemente son personas similares a nosotros. Esto quiere decir que lo que nosotros queremos no es lo que determina qué tipo de individuos hemos de obtener, sino lo que nosotros somos. De maestría musical a liderazgo: nos habla sobre un pastor de la iglesia Skyline, una iglesia que tenía una sólida reputación por su música gracias al doctor Orval Butcher (pianista y tenor irlandés). Ésta iglesia estaba llena de músicos y vocalistas, ya que como Butcher era tan talentoso pudo atraer a personas con talento quienes lo respetaban, entendían y compartían los mismos intereses, aquí podemos observar la Ley del Magnetismo. Las personas como usted lo buscarán. Los buenos líderes saben que uno de los secretos del buen éxito es buscar a personas que compensen los puntos débiles de ellos. Esto se ejemplifica con los Cowboys de Dallas, un equipo muy popular y respetado por su talento y su capacidad de trabajar en equipo, que con el tiempo fue cambiando su imagen debido a que cambiaron los dueños. El nuevo dueño era un tipo individualista y un poco disidente. Aquí observamos nuevamente la Ley del Magnetismo, ya que este nuevo dueño cambió la personalidad de los jugadores, ya que como dijo el antiguo director “un equipo es la personalidad de su director”. ¿En qué se parecen? Las personas que se ven atraídas por nosotros probablemente tienen más similitudes que diferencias, especialmente en aspectos claves como: - Actitud: las personas positivas pocas veces atraen a personas negativas. - Generación: la gente tiende a atraer personas de la misma edad. - Trasfondo: es cuando los líderes que fueron buenos en algo del pasado y ahora lo son en otra cosa, atraen a ambos tipos de personas. - Valores: los individuos son atraídos por líderes cuyos valores son similares a los de ellos. - Experiencia: se refiere a la reacción de las personas al enfrentarse a un tipo de líder, habiendo trabajado con otro anteriormente. En otras palabras es el comportamiento que toman frente a un líder. - Capacidad de liderazgo: la gente que uno atrae tendrá una capacidad de liderazgo similar a la de uno. Los líderes que atraemos tendrán un estilo y una capacidad similar a la de nosotros. - Cuanto mejor líder sea, tanto mejores lideres atraerá. Y eso causa un impacto increíble en todo lo que hacemos. Finalmente, podemos concluir que la buena calidad de los líderes depende de uno. Ya que, como se señaló al principio, usted sólo atrae a los que son como usted y esa es la Ley del Magnetismo.

10 Ley de la conexión

Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano. Los grandes comunicadores tienen un don en particular que es llegar al corazón de las personas. Hacen sentir a las personas como sus amigas, sentir como si estuvieran en casa, en confianza, con esto logran convencer a la audiencia de lo que dicen. Un ejemplo es Elizabeth Dole ella fue miembro de las administraciones de Reagan y Bush, también fue presidenta de la cruz roja de Estados Unidos. Un contraejemplo es Bob Dole esposo de Elizabeth Dole, el era un candidato a la presidencia de los EEUU pero él era muy distante y estricto nunca se pudo crear una conexión con la gente. Otro ejemplo fue un líder Afroamericano del siglo XIX llamado Frederick Douglas se dice que el tenia habilidades extraordinarias de comunicarse con las personas, que podía crear sentimientos con sus palabras, hacer sentir a la gente como si estuvieran presentes en las historias que contaba. La conexión debe ser tanto como para un grupo de gente que como para cada una de las personas que estén en ese grupo con esto llevar la conexión a un plano individual, mientras mejor sea la relación entre los individuos hay mayores probabilidades de que el seguidor quiera ayudar al líder. La clave para conectarse con las demás personas es reconocer que aun en un grupo de personas usted debe relacionarse con las personas como individuo. Algunos líderes tienen problema con la conexión, porque algunos son lideres por posición por ejemplo los jefes muchos de ellos piensan que porque son jefes los empleados deben acercarse a ellos, pero están equivocados si emplean la ley de la conexión ellos deben dar el primer paso acercándose a los empleados creando una relación e ir fortaleciéndola para que como resultado de esto la organización entre jefes y empleados funcione excelente. Otros ejemplos de conexión son las historias de militares por ejemplo un general en la primera guerra mundial le pidió a unos de sus comandantes que se le lanzara primero al ataque lo premio antes de eso con una medalla, porque el poseía una gran conexión con el resto de los soldados, y lanzándose el se iban a lanzar todos. Este soldado hizo caso al general y lograron su objetivo. Otro ejemplo es que Napoleón se aprendía todos los nombres de sus oficiales recordando donde vivían y que batallas habían pelado juntos. También se sabe que Robert E. Lee visitaba a sus hombres en sus campamentos antes de cada batalla. Norman Schwarzkopf en la navidad de 1990 (estaban en la guerra del golfo) este general estrecho la mano de todos sus soldados, cocineros, etc. Creando así una gran conexión con cada uno de las personas que estaban a su cargo. Como resultado de la conexión se puede percibir cuando hay una gran organización, como por ejemplo laboral o militar ya que la visión del líder se convierte en una aspiración de los seguidores. Lo más importante es generar relaciones entre usted y la gente a quien dirige. La naturaleza de la ley de conexión es que siempre hay que tocar el corazón antes de pedir la mano.

11 Ley del círculo íntimo.

El potencial de un líder es determinado por quienes están cerca de él. El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él, John ya usaba al máximo el tiempo de la gerencia, pero deseaba realizar más cosas. Sus prioridades estaban comprometidas hasta el cuello, y el día no tenía más minutos. Los miembros del personal eran buenas personas, pero no eran líderes fuertes. Independientemente de lo que el hiciera con ellos, jamás iban a poder llevar la organización al lugar que debían llegar. Vemos, pues, que el potencial de cada líder es determinado por las personas más cercanas a él. Si estas son fuertes, el líder podrá causar un gran impacto. Pero si son débiles, el líder no podrá. ¿Cómo se elevó John a un nuevo nivel? Practicó la Ley del Círculo Íntimo. Tres pases al nuevo crecimiento: Debió cambiar los líderes débiles por líderes más eficaces. Esa era la única forma de transformar completamente la situación. Mentalmente dividió el personal en tres grupos, según su capacidad de dirigir y de obtener resultados. Primero quiso ocuparse del tercer grupo, compuesto por los empleados cuyas contribuciones a la organización eran mínimas. Sabía que podía despedirlos inmediatamente, porque el impacto de su partida sería totalmente positivo. Los reemplazo por los mejores individuos que pudo encontrar. Luego comenzó a trabajar con el segundo grupo. Poco a poco fue encontrando líderes que no pertenecían a la organización, los llevo a la iglesia, y despidió a los más débiles que ya eran parte del personal. Tres años después ya había limpiado la casa completamente, y sólo había dejado dos miembros del grupo original. Como el círculo íntimo había subido a un nuevo nivel, la organización también pudo avanzar a un nuevo nivel. Aun los individuos más débiles del nuevo personal eran más fuertes que todos los miembros viejos que tuvo que despedir. El personal siguió ganando fuerza. Los formo a fin de que se convirtieran en mejores líderes. Cada vez que un empleado se iba, procuraba reemplazarlo por alguien mejor. Esto no reafirma que toda organización tiene un círculo íntimo, en “el líder encuentra grandeza en el grupo, y él ayuda a los miembros del mismo a encontrarla en sí mismos”. Piense en cualquier líder altamente eficaz, y podrá ver que este se ha rodeado de un fuerte círculo íntimo. Hay tres grupos de personas en una organización en lo que tiene que ver con la respuesta de las mismas al liderazgo y al impacto que este causa: - los que lo entienden casi inmediatamente y funcionan con este; - los que son escépticos y no están seguros de lo que deben hacer con este; y - los que comienzan negativos y esperan que este desaparezca. Conformación del círculo íntimo: Debe tratar de obtener cinco tipos de personas para su círculo íntimo. Todos pueden añadir un tremendo valor a usted y a su organización. - valor potencial: los que se forman a si mismos la principal capacidad que un líder debe tener es la de dirigirse y motivarse a sí mismo. Manténgase siempre a la mira de individuos con potencial.

- valor positivo: los que levantan la moral en la organización los individuos que pueden levantar a otros y elevar la moral en una organización son muy valiosos, y siempre son una tremenda adquisición en el círculo íntimo del líder. - valor personal: los que levantan al líder “en la cima hay mucha soledad, de modo que lleve con usted a alguien”. ¿Quién resultaría mejor que un hombre que lo levantara, no un adulador, sino un sólido apoyo y un amigo? - valor productivo: los que forman a otros para su círculo íntimo valore a las personas que son capaces de formar y levantar a otros. - valor comprobado: los que forman personas que forman otras personas Una de las mayores posesiones que un líder puede tener es una persona con la capacidad de formar otros líderes. Esto produce un liderazgo multigeneracional. (El poder de esta verdad puede apreciarse en la Ley del Crecimiento Explosivo. Por último nunca deje de mejorar su círculo íntimo, emplee siempre al mejor personal que pueda encontrar, fórmelo lo mejor que posible, y delegue todo lo que pueda delegar.

12 Ley del Otorgamiento de Poderes Solo los líderes seguros otorgan poderes a otros.

Henry Ford ha sido uno de los personajes más recordados por las industrias automovilísticas en Norteamérica y por todas las personas que hemos estudiado la especialización del trabajo. En 1903 fundó La Ford Motor Company y con su famoso modelo T quería imponerse como marca y como un vehículo que le cambiaría la vida la gente, sin embargo desconocido era como manejaba su empresa y su forma de liderar. El en su afán de continuar con su modelo T, se rehusaba a cualquier tipo de mejora o nuevo modelo. El problema radicaba en que no permitía que los demás se interpusieran a sus ideas, es ahí donde Henry Ford, hacía dudar de su capacidad de dirigir, ya que era lo opuesto saber otorgar poderes. Lo más difícil para él, fue la relación que mantenía con sus ejecutivos, ya que cada vez que surgía un líder prometedor, Henry reaccionaba hasta que lo hacía caer. Pero fue Edsel hijo de él que tomo el mando de la compañía que su padre iba desarticulando cada vez más , una de las consecuencias de esto, es que los buenos ejecutivos y destacados se fueron y los que se quedaron fue por Edsel, ya que esperaban que el continuara al mando, pero fue el que en 1943 falleció, dejando nuevamente a la compañía en manos de su padre, pero fue hasta que el hijo mayor de Edsel, Henry Ford II quien comenzó la búsqueda de líderes ya que no sabía cómo lidiar con esto, contrato a Ernie Brerch quien era ejecutivo de General Motors y este hizo que las cosas cambiaran en la compañía integrando nuevos ejecutivos e innovando. Podemos Concluir, si Henry Ford II no hubiera visto amenazado su puesto, La Ford Motor Company hubiera crecido sustentablemente, pero la ley de otorgamiento de poderes no fue cumplida. Cada vez que un ejecutivo adquiría poder e influencia Henry II lo suprimía y los emergentes líderes se veían apoyados y a la vez abandonados e humillados.

Lo que tenían que hacer era… Encontrar líderes y ayudarles a su formación, entregarles todo el apoyo, recursos y responsabilidad y que estos ejercieran con libertad, lo contrario ha lo que hizo Henry Ford debido a su inseguridad y miedo a perder su liderazgo. Pero la clave está en otorgar poderes y seleccionar a buenos líderes. Según Lyme Mcfarland, Larry Sem y John Children, el otorgar poderes influye a que se den funciones de líder para que esto empleen su capacidad al máximo, cuando las personas están investidas de poder son capaces de desarrollar todas sus capacidades y explotar su potencia. Barreras del Otorgamiento de Poderes - Deseo de seguridad en el trabajo: el típico pensamiento es que si un líder ayuda al resto dejara de ser importante en la organización, pero la verdad es lo contrario, se dejara de ser indispensable cuando se pueda prescindir de uno. - Resistencia al cambio: protestar por el cambio es parte de la naturaleza humana y la ley del otorgamiento de poderes estimula al cambio cuando se apoya al crecimiento de las personas. - Falta de Autoestima: para las personas los factores influyentes en la autoestima, es la posición dentro del trabajo y la estima con el entorno, si se intenta cambiar esto, se pone en peligro la autoestima. Los líderes seguros pueden levantar a otros, muchos ganan autoridad cuando se desprenden del poder, la cualidad más valiosa es ser mentor para el resto y apoyarles en el cambio. La clave es tener confianza en la gente, siempre se corre el riesgo al otorgar poderes, ya que se confía labores importantes, pero se logra dando autoridad. Tanto el mentor y el escogido se hacen mejores líderes y queda siempre el significado de gratitud y respeto que es el impacto de la ley del otorgamiento de poderes.

13 La Ley de la Reproducción.

Se necesita un líder para levantar otro líder. Podemos ver un ejemplo de la Ley de la Reproducción en acción en el fútbol americano profesional. Permítame preguntarle lo siguiente: ¿Sabía que el desarrollo y la instrucción de la mitad de los directores de los equipos de la NFL [National Football League- Liga Nacional de Fútbol Americano] (en 1998) comenzó con dos antiguos líderes sobresalientes del fútbol americano — Bill Walsh y Tom Landry? Diez directores actuales de la NFL pasaron un año o más trabajando para el tres veces campeón del Super Bowl, Bill Walsh, o para uno de los ayudantes más importantes que él entrenó. Cinco directores de la NFL han tenido una relación directa o indirecta de “pupilo y mentor” con el dos veces ganador del Super Bowl, Tom Landry, o uno de los hombres que él entrenó.

Casi todos los directores exitosos de la NFL han trabajado algún tiempo con otro líder fuerte que les enseñó y les sirvió de ejemplo. Además de los que tuvieron alguna conexión con Walsh o Landry, hay otros ejemplos de la NFL: Dave Wannstedt trabajó para el 2 veces campeón del Super Bowl Jimmy Johnson, y los directores Bill Cowher y Tony Dungy pasaron un tiempo considerable trabajando con Marty Schottenheimer de los Chiefs de Kansas City. Se necesita un líder para levantar otro líder. Solo un 15% de los líderes se forman por don natural o resultado de una crisis, sin embargo un 85% se forma por influencia de otro líder con el cual han trabajado, que les enseña y sirve como ejemplo. Sólo líderes pueden formar otros líderes. Los individuos no pueden dar a otros lo que ellos mismos no poseen. Tampoco los programas institucionales. Se necesita una persona para conocer a otra, instruirla, y desarrollarla. Sin embargo, el simple hecho de ser líder no significa que formará otros líderes, ya sea porque no reconocen la importancia de la formación de líderes, no les queda tiempo para su personal clave o por inseguridad. Si desea seguir desarrollándose como líder, pase tiempo con los mejores líderes que pueda encontrar. Si apenas está empezando, pase tiempo con personas de su mismo campo a fin de dominar los elementos básicos de la profesión, y luego aprenda de personas con distinta profesión. No importa cuál sea la profesión, los principios del liderazgo son los mismos. De el paso siguiente. La única forma de levantar otros líderes es por mejorar uno mismo como líder. Los líderes que forman líderes: 1. Ven todo el panorama: Hacen la formación de líderes una de las prioridades principales de su vida. Cuantos más líderes hayan, tanto más oportunidad de buen éxito se tiene. 2. Atraen líderes potenciales: Si usted desarrolla sus capacidades de liderazgo primero, podrá atraer personas con potencial de liderazgo. Cuando hace esto y gana también el respeto de ellas, tendrá la oportunidad de ayudarlas a convertirse en mejores líderes. 3. Crean el ambiente ideal (atraen águilas): Un ambiente en el que se valora y se enseña el liderazgo atrae “águilas” y las ayuda a aprender a volar. El líder debe expresar una visión, ofrecer incentivos, estimular la creatividad, dar lugar a riesgos y ofrecer responsabilidad. Si una compañía tiene líderes mediocres, el poco liderazgo que tenga se volverá peor. Si una compañía tiene líderes fuertes, el liderazgo se mantiene en constante mejoramiento.

14 Ley del Apoyo.

La gente apoya al líder, luego la visión. Al principio la gente no sigue causas, busca líderes que hayan convencido a la gente y obtenido su apoyo, una vez conseguido estos todos estarán listos para apoyar cualquier visión que usted tenga, aun sin haber visto nada. Esto se debe a que usted es el mensaje, si usted es un mensajero de confianza, entonces su mensaje tiene valor. Esa es una de las razones por las cuales se usan actores o atletas para

promover productos, la gente cree en ellos por su credibilidad y el mensaje de confianza que entregan. No es posible separar al líder de la causa que promueve, los dos van juntos siempre. Observe cómo reacciona la gente ante un líder y su visión en diferentes circunstancias: Cuando a los seguidores no les gusta el líder o la visión, dejan de seguir a dicho líder, pero además comienzan a buscar otro. Cuando a los seguidores no les gusta el líder pero les gusta la visión, buscan también otro líder. Cuando a los seguidores les gusta el líder, pero no la visión, cambiaran la visión, pues si el líder ya se gano su apoyo lo seguirán apoyando. Cuando a los seguidores les gusta el líder y la visión, seguirán a ambos, incluso sin importar cuantas desventajas haya. El tener una gran visión y una causa noble no es suficiente para que la gente lo siga como líder; primero debe mejorar como líder y hacer que la gente lo apoye. El buen éxito se mide por la capacidad de usted de llevar a la gente a le meta a alcanzar. Pero no podrá realizarlo si primero no apoyan su liderazgo. Esa es la realidad de la Ley del Apoyo.

15 Ley de la Victoria.

Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane. ¿Cuál es la diferencia entre un líder que alcanza la victoria y uno que sufre la derrota? Los líderes victoriosos tienen la incapacidad de aceptar la derrota. Averiguan lo que se requiere para alcanzar la victoria y van tras ella con todo lo que tienen a su alcance. Las crisis parecen sacar a flote lo mejor o lo peor de los líderes. Un líder puede triunfar con base en su talento y esfuerzos personales, pero un verdadero líder sabe que necesita el apoyo del equipo, conjuntar las cualidades de todos y guiarlos en la dirección apropiada. En los momentos de presión los grandes líderes dan lo mejor de sí. Para aquellas personas que verdaderamente practican el liderazgo creen que solo el éxito es aceptable, es por eso que dan todo de sí mismos para lograr la victoria, para ellos el perder es inaceptable, siempre conducen a su equipo a ganar. Por ejemplo en la época de la Segunda Guerra Mundial Adolfo Hitler tenía toda la intención de destruir Europa y modificar todo de acuerdo a la visión que él tenía. Pero de igual forma otro líder se opuso ante sus ideas, su nombre Winston Churchill quien luchó contra el nazismo. Como líder que era, desde un principio podía ver que iba a pasar y por tal razón preparo a su pueblo para una pelea que era inevitable. Aun y cuando todo parecía perdido al estar casi toda Europa en poder de los nazis, Churchill siguió luchando y se negó a darse por vencido, aunque para ello tuvo

que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin y los soviéticos. Al ver en la difícil situación en la que se encontraba decidió entablar una relación con Franklin Roosevelt para recibir apoyo de su parte, pero en un comienzo fue una respuesta negativa, ya que el presidente de Estados Unidos se negaba a formar parte de una guerra, mas sin embargo Churchill siguió manteniendo su relación con la única esperanza de que con el tiempo se formaría una amistad y respeto mutuo para crear una alianza, y después de un tiempo así fue. Gracias a su paciencia y perseverancia logro la ayuda que necesitaba para obtener la victoria. Si seguimos retomando un poco de la historia de grandes líderes también hablamos de Nelson Mandela quien era presidente de Sudáfrica y lucho por su gente aun y cuando tuvo que pasar por numerosas dificultades por un largo tiempo, aun así daba todo de sí mismo para alcanzar su propósito, su carácter y dedicación logro la obtención del triunfo no solo para él sino para su pueblo. Si entendemos esta ley, podemos darnos cuenta que un líder siempre debe de pensar en que va ganar sin importar cuales dificultades se pongan por delante. tres componentes básicos de la victoria: 1. Unidad de visión. Todo el equipo debe conocer la visión y estar comprometido con ella. 2. Diversidad de destrezas. Así como un equipo de fútbol necesita de personas que sepan defender y otras que sepan atacar, de la misma forma un equipo de trabajo necesita personas con diferentes habilidades para contribuir al éxito en conjunto. 3. Un líder dedicado a la victoria y a explotar el potencial de los jugadores. Un equipo puede perder aún teniendo estrellas en su plantel, y esto se da por falta de liderazgo. Se necesita que el líder imparta la motivación, los poderes y la dirección necesarios para ganar. Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.

16 Ley del Gran Impulso

El impulso es el mejor amigo de un líder. Se necesita un líder para crear impulso. Los seguidores lo perciben. Los gerentes pueden continuarlo una vez que ha comenzado. Pero la creación del impulso necesita a alguien que pueda motivar a los demás, no alguien que necesite ser motivado. Harry Truman dijo una vez: “Si no puede soportar el calor, salga de la cocina”. Pero para los líderes, esta frase debe cambiar así: “Si no puede crear calor, salga de la cocina”. El impulso es realmente el mejor amigo del líder. A veces es la única diferencia entre ganar y perder. Por eso es que en los juegos de baloncesto, por ejemplo, cuando el equipo contrario anota una puntuación sobresaliente y se comienza a desarrollar mucho impulso, un buen director pide una interrupción. Sabe que si el impulso del equipo contrario se hace muy fuerte, es probable que su equipo pierda el juego.

El impulso también hace una enorme diferencia en las organizaciones. Cuando no hay impulso, aun las tareas más sencillas parecen problemas insuperables. Pero si usted tiene el impulso de su lado, el futuro se ve prometedor, los obstáculos parecen pequeños, y el problema se percibe como algo temporal. El impulso hace que los líderes se vean mejor de lo que son. Cuando los líderes tienen el impulso de su lado, la gente piensa que son genios. Pasan por alto las deficiencias. Se olvidan de los errores que los líderes han cometido. El impulso cambia la perspectiva desde la cual la gente ve a los líderes. El impulso ayuda a los seguidores a desempeñarse mejor de lo que son. Cuando el liderazgo es fuerte y hay impulso en una organización, la gente es motivada e inspirada a desempeñarse en niveles más altos. Llegan a ser más eficaces de lo que esperaban. Si recuerda a Nicolás Massú en Sidney 2000, sabe de lo que hablo. Conociendo todas sus propias limitaciones tuvo tanto impulso, que se desempeñó por encima de sus capacidades, nada le pudo impedir regresar a casa con la medalla de oro. Es más fácil conducir el impulso que iniciarlo. ¿Ha practicado alguna vez el esquí acuático? Si lo ha practicado, sabe que es más difícil levantarse en el agua que conducir una vez que se ha levantado. Recuerde la primera vez que esquió. Antes de levantarse, el bote lo iba arrastrando, y es posible que haya pensado que sus brazos no iban a aguantar mientras el agua le inundaba el pecho y la cara. Tal vez creyó por un momento que ya no podría sostener más la cuerda. Pero entonces la fuerza del agua sacó sus esquís a la superficie, y así comenzó a esquiar. En ese punto pudo girar con un cambio ligero de peso de un pie al otro. Así funciona el impulso del liderazgo. Comenzar es una lucha, pero una vez que está en movimiento, realmente puede empezar a hacer algunas cosas sorprendentes. el impulso es el agente de cambio más poderoso. Con suficiente impulso, es posible casi cualquier tipo de cambio en cualquier otra organización.

17 Ley de las Prioridades.

Los líderes entiendes que actividad no es necesariamente realización. "Un líder jamás crecerá a tal punto de no necesitar tranzar sus prioridades. Independiente de cuál sea el tamaño u origen de la organización que dirige. El buen líder “no deja de determinar prioridades", recordó Jack: Welch cuando trasladó sus empresas desde San Diego (lugar donde creyó pasaría el resto de su vida) a Atlanta. Aparentemente para él San Diego era un lugar de ensueño. sin embargo en el momento que reevaluó sus prioridades pudo entender que de todos los vuelos que realizaba en el año, perdía demasiado tiempo viajando hacia las centrales de las aerolíneas desde San Diego, entonces tomó la decisión de trasladar INJOY y el resto de sus compañías a una ciudad que estuviese más cercana a éstas. AI establecerse en Atlanta, junto con

llegar a un hermoso y entretenido lugar vio disminuido el tiempo que pasaba viajando hacia las centrales de las aerolíneas; con esto se le agregaría tiempo extra en los años siguientes. Las Tres "R" Luego del traslado a Atlanta, Jack reevaluó sus prioridades personales y de las tantas actividades que realizaba de forma extra para sus organizaciones. no de todas sacaba el máximo provecho. Se le hacía necesario aplicar la ley de las Prioridades. Jack ha pasado los últimos Diez años utilizando dos pautas para medir su actividad y determinar sus prioridades. La primera es el Principio del Pareto, que llama a concentrar la atención en el veinte por ciento principal de las actividades, para recibir como retorno el ochenta por ciento de su esfuerzo. Por ejemplo, si se tienen 10 empleados, dedicar el 80% del tiempo y atención a los 2 mejores, así como si se tienen 100 clientes, los mejores 20 le proveerán del 80% de su negocio. La Segunda pauta es la de las Tres "R" (requisito, retorno y recompensa), para lo que es eficiente preguntarse: ¿Cuál es el Requisito?, todos tenemos una responsabilidad ante alguien, por eso debe preguntarse qué es lo que se requiere de usted, todo lo que le sea innecesario será tarea de alguien más. ¿Qué da los mayores Retornos?, usted debe trabajar sobre sus áreas más fuertes, si alguien puede realizar una labor en un 80%, deléguesela. Prepare una persona que se encargue de una responsabilidad que podría alcanzar potencialmente el nivel establecido. ¿Qué produce la Recompensa más grande?, las cosas que producen mayor recompensa personal son como emprendedores en la vida de un líder, la pasión en un energizante para las personas. Reordenando las prioridades. Tiempo para su familia era el objetivo de Jack con el traslado a Atlanta. De modo que al discutir el asunto con su esposa Margaret, acordaron como emplearían su tiempo. Luego también tomaron parle del acuerdo los cuatro presidentes de sus organizaciones y llegaron a conformar un plan para cuatro áreas de prioridades claves que lo apasionan, todas son completamente necesarias para que prosperen las organizaciones y retorne la mayor cantidad de tiempo a Jack: Liderazgo 19% del tiempo, Comunicación 38% del tiempo, Creación 31% del tiempo, Trabajo en red 12% del tiempo. Anualmente medirían su eficacia para seguir avanzando. Su juego se llamaba "Prioridades". Jack nos dice que cualquier líder que usted llegase a estudiar, le indicará que debe poner sus prioridades en marcha antes que cualquier otra actividad. Todo buen líder vivencia la Ley de las Prioridades, reconoce que actividad no es necesariamente realización, pero los mejores líderes hacen funcionar la Ley de las Prioridades a su favor y sacan el máximo provecho de cada actividad realizada, con ello se aumenta el enfoque al disminuir el número de acciones. John Wooden uno de los ídolos de Jack en el uso de la Ley de las Prioridades. Había fortalecido las prácticas de baloncesto que dictaba, del observar como un gran entrenador de futbol americano desperdiciaba mucho tiempo en los períodos de entrenamiento, así desarrolló su método actual. En base a las prioridades todo tenía su propósito. Según Jack, Wooden trabajaba orquestando cada momento de la práctica y planeaba cada actividad con propósitos específicos. Cada año las prioridades del equipo eran determinadas en base a la observación de la temporada anterior. Aun cuando tuviese una docena de objetivos para la temporada, Wooden y su ayudante meticulosamente planeaban las actividades para cada práctica. Minuto por minuto planeaba series de ejercicios y sabía exactamente lo que en una fecha específica a las 3 de la tarde estaban practicando.

Una prioridad le otorgaba el éxito a Wooden es la de trabajar en alcanzar el propio potencial de los jugadores mediante práctica e interacción colectiva. No pretendía ganar títulos, más era de su importancia que cada jugador jugara según su potencial y llevar el mejor equipo posible a la cancha. Solo una temporada (la primera) no ganó en sus 40 años como entrenador. Para Jack, Wooden es un gran líder, debido a que vivía cada día bajo la Ley de las Prioridades. Un enfoque a escala mundial. Jack Welch, uno de los líderes más eficientes, al asumir el liderazgo en 1981 convirtió a General Electric en una de las mejores compañías del mundo, incrementando su capitalización hasta lograr que se posicionara como la compañía más admirada en Estados Unidos. La capacidad de Welch para aplicar la Ley de las Prioridades en su liderazgo le han permitido todo esto, el no confundir actividad con realización y el saber que el éxito se obtiene solo cuando se logra hacer que su gente enfoque lo realmente importante le trajeron la posibilidad de cambiar la dispersión existente en GE a principios de los ochenta y demostrar que si no se vive bajo la Ley de las Prioridades, es probable que se esté malgastando el tiempo.

18 Ley del Sacrificio.

Un líder debe ceder para subir. Uno de los sacrificios más increíbles de la historia empresarial norteamericana es un ejemplo dramático de la Ley del Sacrificio. Los inicios de la Chrysler fueron exitosos. En 1928 compró Dodge y Plymouth, y en 1940 era la segunda compañía automovilística más grande del mundo, por encima de la Ford y por debajo solo de la General Motors. Un descenso devastador. Sin embargo durante la década de 1970, la compañía comenzó a declinar rápidamente. Por esto en 1978 se contrató a un nuevo líder: Lee Iacocca, que anteriormente había sido un exitosísimo ejecutivo de la Ford, pero que en ese año decidió irse e ingresar a la Chrysler para volver a levantar la compañía. En ese momento Iacocca estaba en una posición (financieramente) en la que no tendría necesidad de trabajar nunca más. Pero tenía solo 55 años, y sentía que aun había en él mucho que ofrecer. Un líder al rescate. Éste ofrecimiento significo a Iacocca la oportunidad de toda una vida. Fue contratado por John Riccardo, en ese entonces presidente de la Chrysler, quien le ofreció su puesto, a cambio de sacrificarse a sí mismo por el bien de la compañía. Así Iacocca cumplía su gran sueño: ser el jefe máximo de una de las tres grandes compañías de automóviles. Iacocca cedió para subir. Este trabajo le significo a Iacocca un gran sacrificio: vio disminuir sus ingresos y debió trabajar casi las 24 horas del día, dejando de lado su familia. Además en casa no podía dormir: la situación de la Chrysler era bastante desastrosa. Cuando todo lo demás falle, haga otro sacrificio. Iacocca sabía que los líderes de buen éxito tienen que mantener una actitud de sacrificio para poder transformar una organización. Pero a pesar de todos los sacrificios realizados, las cosas siguieron empeorando. Debió esforzarse aun más y contrató a los mejor líderes del país. Pero tuvo que hacer el sacrificio más grande de todos: acudir

al gobierno norteamericano para pedir garantías de préstamo (en la Ford había criticado duramente al gobierno por su intervención en la empresa). Éste era un precio que debía pagar para salvar la compañía. Como si esto fuera poco, Iacocca redujo su salario a un dólar por año, y pidió a los más altos ejecutivos de la Chrysler rebajar sus salarios en un 10%. Todo esto dio excelentes frutos: en 1982 se obtuvo un beneficio neto de US$925 millones (el más alto en su historia) y en 1983 se pudo pagar todos los préstamos. Con esto la Chrysler ha seguido creciendo y teniendo éxito. Iacocca se jubiló, pero su liderazgo logro poner a la compañía en competencia nuevamente. ¿Por qué? Porque fue ejemplo de la Ley del Sacrifico. EL corazón de liderazgo.Muchas personas quieren subir la escala cooperativa ya que piensa que en la cima lo esperan la libertad y el poder, en cambio otros piensan que es necesario sacrificarse desde un comienzo para luego ver reflejados los sacrificios como es el caso de Tom Murphy quien acepto el trabajo en la General Motors en 1937, a pesar que su salario apenas alcanzaba para cubrir sus gastos, pero él pensaba que una oportunidad así merecía un sacrificio tal. El tenia razón con el tiempo se convirtió en el presidente de la junta directiva de la General Motors.

Considerando el costo del liderazgo. Mientras transcurre nuestra vida hemos tenido que hacer un sin número de sacrificios, a veces nuestros cercanos también lo hacen. Cuando Murphy acepto un trabajo con un salario bajo Margaret su esposa debió renunciar a su trabajo para que el pudiese cumplir, lego el acepto un trabajo sin conocer el salario, Murphy piensa que como sea nuestro trabajo así será nuestra remuneración, cada vez que estés dando un buen paso en tu vida no dudes en sacrificar ya que todo implica un sacrificio para un líder. Usted debe ceder para subir. Cuando una persona es líder debe ceder sus derechos y sacrificarse, cada persona tiene que hacer distintos sacrificios para llegar a ser un líder. Por ej.: Iacocca sacrifico su profesión, el ex presidente F.W de Kherk debió sacrificar su profesión misma. Todos los líderes deben sacrificarse para serlo mientras más a escalonado el líder mayor ha sido su sacrificio. Por ej.: Robert Palmar dice que si usted aspira a un alto cargo debe estar dispuesto a hacer sacrificios mayores y para mantenerse allí deberá ceder más aun, el éxito del liderazgo exige cambios, mejoramientos y sacrificios continuos para poder mantenerse en la cima. El poeta filosofo Ralph Waldo dice que por cada sacrificio a obtenido algo, y por cada que obtiene sacrifica algo. Cuanto más alto llegue, tanto más deberá ceder. El líder más poderoso del mundo es el presidente de EE:UU ya que sus palabras y accionen no quedan ajenas en ninguna parte del mundo, el presidente debe ceder su vida para llegar a serlo ya que no tiene privacidad entre otras cosas que el pierde, posee una tremenda presión ya que sus decisiones son de suma responsabilidad, aun después del término de su gobierno tiene q permanecer con protección del servicio secreto. Cuanto más grande es el líder más debe ceder por ej.: Martín Luther King a pesar de que sufrió constantes agresiones físicas y psicológicas su influencia seguía en aumento hasta q fue asesinado ese fue el precio que el debió pagar por llegar a la cima. Mientras más alto sea el liderazgo que se desea obtener mayores serán los sacrificios que tendrá que hacer para conseguirlo y para llegar a la cima tendrá que ceder durante el camino esto es lo que llamamos liderazgo. El liderazgo implica constantes sacrificios.

19 Ley del Momento Oportuno.

Cuándo ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir. Los grandes líderes reconocen que cuándo se debe dirigir es tan importante como qué hacer y adónde ir. Cada vez que un líder da un paso, sólo puede haber 1 de los 4 siguientes resultados: 1. La acción equivocada en el momento equivocado lleva al desastre. El líder que toma la medida equivocada en el momento equivocado de seguro sufrirá repercusiones negativas. Al tratar de rescatar a los rehenes que estaban en manos de los iraníes durante la administración de Carter, las fuerzas de los Estados Unidos nos dejaron un ejemplo de la acción equivocada en el momento equivocado. Antes de la decisión de intentar el rescate, el secretario de estado Cyrus Vance había dicho que el plan tenía algunas fallas. Creía que algo iba a salir mal. Desafortunadamente tenía razón. Varios helicópteros tuvieron problemas mecánicos, uno se perdió en una tormenta de arena, y otro se estrelló con un avión comercial, causando la muerte de 8 militares. Peter Bourne describió el suceso como “una combinación de mala suerte y de incompetencia militar”. Pudo ser descrito como un desastre. Fue un ejercicio en un mal momento y, más que cualquier otra cosa, fue la señal de que Carter no tendría la oportunidad de ser reelegido. 2. La acción acertada en el momento equivocado provoca resistencia. Una cosa es descubrir lo que debe hacerse; otra cosa es saber cuándo dar el paso. Recuerdo un ejemplo de este tipo de momento inoportuno en mi experiencia de liderazgo. A principios de los ochenta traté de iniciar un programa de grupos pequeños en Skyline, mi iglesia en San Diego. Era lo que había que hacer, pero fracasé terriblemente. ¿Por qué? No era el momento oportuno. No nos dimos cuenta de que habíamos formado muy pocos líderes para apoyar el proyecto. Pero 6 años después, lo intentamos de nuevo, y el programa tuvo un buen éxito extraordinario. Fue un asunto del momento oportuno. 3. La acción equivocada en el momento adecuado es un error. Por varias décadas, varios de mis colegas trataron de convencerme de que hiciera un programa de radio. Por mucho tiempo me resistí a la idea. Pero hace un par de años, reconocí que era el momento adecuado. Entonces creamos un programa llamado Growing Today [Creciendo Hoy]. Sin embargo, había un problema: el formato. Deseaba poner materiales en las manos de la gente para ayudarla, pero me negaba rotundamente a aceptar donaciones del público. Pensé que la solución era transmitir un programa sobre crecimiento y depender de la venta de productos para cubrir los costos del mismo. Nos dimos cuenta de que era un error. Ese tipo de programa ni siquiera podía cubrir los costos. Entrar en la radio era una acción acertada, pero el tipo de programa no era el adecuado. La Ley del Momento Oportuno había hablado otra vez. 4. La acción acertada en el momento adecuado tiene buen éxito. Cuando los líderes hacen las cosas adecuadas en el momento apropiado, el buen éxito es casi inevitable. La gente, los principios, y los procesos convergen para causar un impacto increíble. Y los resultados no sólo hacen efecto en el líder, sino también en los seguidores y en toda la organización. Cuando el líder adecuado y el momento oportuno se unen, suceden cosas increíbles. Piense en la vida de Winston Churchill. No fue sino hasta que tenía unos sesenta años que se convirtió en el primer ministro de Inglaterra. Era soldado, escritor, y hombre de estado, y había pasado toda su vida dirigiendo a otros. Pero sólo durante la Segunda Guerra Mundial llegó el momento oportuno para que surgiera como un gran líder. Y cuando terminó la guerra, la gente que se reunió a su alrededor lo despidió.

Al cumplir ochenta años, en un discurso que dio al Parlamento el 30 de noviembre de 1954, Churchill habló de su función en el liderazgo de Gran Bretaña: “Nunca he aceptado lo que mucha gente ha dicho tan amablemente—por ejemplo, que yo inspiré a la nación. La voluntad de esta era resuelta e implacable y, según se pudo probar, inconquistable. A mí me tocó expresar esa voluntad. Los que tenían corazón de león eran la nación y la raza humana. Yo tuve la suerte de ser llamado a dar el rugido”. En realidad la contribución de Churchill no tuvo nada que ver con la suerte, pero sí tuvo mucho que ver con el momento oportuno. El sabía el impacto que puede tener el momento oportuno en la vida de una persona. En otra ocasión lo describió en la siguiente forma: “Llega un momento especial en la vida de todo el mundo, el momento para el cual la persona nació. Cuando ve esa oportunidad especial, cumplirá su misión — misión para la que está singularmente cualificado. En ese momento encuentra la grandeza. Es su mejor hora”. Una de las razones de que la guerra muestre tan claramente la Ley del Momento Oportuno es que las consecuencias son muy dramáticas e inmediatas. Piense en cualquier batalla grande en la historia, y notará la importancia vital del momento oportuno.

20 La Ley del Crecimiento Explosivo.

Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes. A la edad de 22 años, John Schnatter inició su propio negocio. Comenzó vendiendo pizzas en un cuarto de utensilios de limpieza remodelado en la Taberna Mick’s, una estancia de la que su padre era co-propietario. Aunque era sólo un joven, tenía gran visión, impulso, y energía — suficientes para convertir su diminuto puesto de venta de pizzas en un buen éxito. El año siguiente abrió su primera tienda al lado de Mick’s en Jeffersonville, Indiana, y le puso el nombre de Papa John’s. Durante los años siguientes, Schnatter trabajó duro para erigir su compañía. Con el tiempo abrió otras tiendas, y después comenzó a vender franquicias. A comienzos de 1991, tenía cuarenta y seis tiendas. Esto solamente ya es una historia de buen éxito. Schnatter siempre había empleado a buenas personas, pero en los primeros años realmente había sido él el único líder y la fuerza impulsora principal detrás del buen éxito del negocio. A principios de los noventa, Schnatter comenzó a pensar en lo que realmente se necesitaría para hacer crecer la compañía. La clave era el liderazgo. El, por su parte, ya había empezado a crecer como líder. El significativo progreso de su liderazgo fue lo que sirvió para atraer mejores líderes y poder dedicarles el tiempo que necesitaban. Fue entonces cuando comenzó a reclutar a algunas de las personas que actualmente dirigen la compañía, incluido Wade Oney, el jefe principal de operaciones. El crecimiento de Papa John’s ha sido fenomenal en una industria que hace una década se creía que estaba abarrotada de competidores.

“El reto ahora”, explica Oney, “es la formación de los próximos líderes. La compañía se halla muy bien en términos económicos. La adquisición de propiedades siempre es una batalla, pero podemos tener éxito en eso también. Y la economía nunca es impedimento cuando se ofrece al cliente un buen precio. La clave es la formación de líderes y esto se hace instruyendo a los individuos”. John Schnatter y Wade Oney han tenido buen éxito porque han aplicado la Ley del Crecimiento Explosivo. Los líderes que forman seguidores ayudan a su organización a crecer a un ritmo de una persona a la vez. Pero los líderes que forman líderes multiplican su crecimiento, pues con cada líder se forman también todos los seguidores de ese líder. Añada diez líderes a su organización, y tendrá el poder de diez líderes multiplicado por todos los seguidores y líderes en que ellos influyen. Para llegar al nivel más alto, usted tiene que forma líderes de líderes. Una vez que logra ese patrón, casi no hay límite para el crecimiento de su organización. Un enfoque diferente. Considere algunas diferencias: Líderes que forman seguidores Deberán necesitarse Se concentran en las debilidades Forman al 20% del nivel bajo Tratan a su gente por igual para ser “justos” Acumulan poder Pasan tiempo con los demás Crecen por adición Sólo impactan a quienes tocan personalmente

Líderes que forman líderes Quieren ser sucedidos Se concentran en los puntos fuertes Forman al 20% del nivel alto Tratan a sus líderes como individuos para causar impacto Dispensan poder Invierten tiempo en los demás Crecen por multiplicación Impactan a gente que está mucho más allá de su alcance

Formar líderes es difícil porque lo es más encontrar y atraer líderes potenciales y retenerlos, ya que son dinámicos y emprendedores. Es una labor ardua que exige tiempo, energía y recursos.

21 Ley del Legado.

El valor duradero del líder se mide por la sucesión. Roberto Goizueta presidente y ejecutivo principal de Coca-Cola company. Quien se hace cargo de Coca-Cola en 1981 y llevo a esta a ser la segunda corporación más valiosa de los Estados Unidos. Pero no fue el alto valor de las acciones lo más significativo que Goizueta dejó a la Coca-Cola, sino la forma en que vivió la Ley del Legado. Cuando se anunció su muerte en 1977, no hubo pánico entre los accionista, aunque se espera que la Coca-Cola retuviera su estado como una de las corporaciones más admiradas del mundo y que enfrentar una crisis por la muerte de su más alto ejecutivo, pero esto no sucedió porque el tenia prepara a la compañía para su ausencia como ningún otro ejecutivo. Primero, impartió a la compañía la mayor fuerza posible. Segundo, preparó a Douglas Ivester como su sucesor en el más alto de los cargos, para que este siguiera sus pisadas. Esto Goizueta hizo fue muy poco usual. En la actualidad pocos jefes principales de compañías forman líderes fuertes y los preparan para hacerse cargo de la organización, sino más bien salen a buscarlos. Son muy raros los líderes que practican la Ley del Legado. Pero los que la practican dejan un legado de sucesión a sus organizaciones haciendo lo siguiente: - Dirigen la organización con mira al futuro: Casi cualquier persona puede hacer que una organización se vea bien por un momento (lanzando un nuevo programa o producto llamativo). Pero los líderes que dejan un legado toman medidas diferentes. Dirigen con el hoy y el mañana en mente. Planean seguir dirigiendo mientras sean eficaces, pero preparando a su sucesor de todos modos para su ausencia. Siempre buscando los mejores intereses de la organización y de los accionistas. - Crean una cultura de liderazgo: Las compañías más estables tienen líderes fuertes en todos los niveles de la organización. La única forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es hacer de la formación de líderes parte de su cultura. - Pagan el precio hoy para asegurar el buen éxito del mañana: Cada organización es única, y eso es lo que determina cuál será el precio. Pero cualquier líder que desee ayudar a su organización debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar un buen éxito duradero. - Dan más valor al liderazgo en equipo que al liderazgo individual: No importa cuán bueno sea, ningún líder puede hacerlo todo solo. Una organización necesita un equipo de buenos líderes para tener éxito. Cuanto más grande sea la organización, tanto más fuerte y más profundo debe ser el equipo de líderes. - Salen con integridad de la organización: Cuando es tiempo de que el líder deje la organización, debe estar dispuesto a irse y permitir que su sucesor haga lo que tiene que hacer. Al entrometerse sólo se hace daño a sí mismo y a la organización. Un legado de sucesión. La vida de la Madre Teresa es un gran ejemplo de la Ley del Legado. Había causado un impacto en el mundo y había formado líderes que llevaran a cabo su visión. Y todo parece indicar que seguirán influyendo a las futuras generaciones. Pocos líderes pasan el legado a otros. Un individuo se siente realizado cuando puede hacer grandes cosas por sí mismo. Alcanza el buen éxito cuando faculta a sus seguidores a hacer cosas grandes con él. Obtiene significado cuando forma líderes que hacen cosas grandes por él. Pero

sólo se crea un legado cuando el individuo coloca a su organización en la posición de hacer grandes cosas sin él. Cambio de paradigma. Todo líder llega a irse de la organización, en una manera u otra. Tal vez cambia de empleo, es ascendido, o se jubila. Y aun si una persona se niega a jubilarse, algún día va a morir. Por lo cual el trabajo de un líder es prepara a su gente y la organización para el futuro y no formar seguidores sino líderes, así su valor duradero, sería medido por su capacidad de dar a la organización una sucesión sin problemas. El buen éxito continúa. Cuando todo se haya dicho y hecho, su capacidad como líder no será juzgada por lo que haya alcanzado personalmente ni por lo que realizó su equipo mientras usted estaba a cargo. Será juzgado por cómo le fue a su gente y a su organización después de su partida.