Resumen La Departamentalizacion

LA DEPARTAMENTALIZAC DEPARTAMENTALIZACION ION I.

Patr Pa tron ones es bá bási sico coss de de la De Depa parta rtame menta ntali liza zaci cin n

I.!. Departamentalizacin por "#nciones de la Empresa.

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa ( departamentalizacin por $#nciones de la empresa o $#ncional) refleja lo que ésta hace típicamente. Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado por otros sus funciones  !"sicas son producir vender y financiar. #or tanto resulta l$gico agrupar sus acti activi vida dade dess en depa depart rtam amen ento toss como como el de inge ingeni nierí ería a prod produc ucci ci$n $n vent ventas as (o mar%eting) y finan&as. 'a departamentali&aci departamentali&aci$n $n funcional es el sistema sistema que m"s se emplea para organi&ar  organi&ar  actividades actividades y est" presente al menos menos en algún nivel en la estructura estructura organi&acional organi&acional de casi cualquier empresa. A menudo estas "reas funcionales no aparecen en el organigrama

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#rimer #rimero o o e*iste e*iste una termin terminolo ología gía general generalmen mente te aceptad aceptada a una empresa empresa manufa manufactur cturera era puede puede utili&a utili&arr los término términoss produc producci$ ci$n n ventas ventas y finan& finan&as+ as+ mientras que un mayorista se interesa por las actividades de compra venta y finan&as+ una ferrocarrilera por operaciones tr"fico y finan&as.

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,egu ,egund nda a A menu menudo do las las acti activi vida dade dess !"sic !"sicas as difi difiere eren n en impo importa rtanc ncia ia los los hospitales no tienen departamentos de ventas y las iglesias no tienen los de  producci$n+ lo que no significa que dichas actividades no se realicen sino que no est"n especiali&adas o !ien que su tramo es m"s estrecho por lo que se integran con otras actividades.

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-ercero 'os departamentos de ventas producci$n o finan&as no apare&can en muchos muchos organigram organigramas as es que intencionalmente intencionalmente se hayan elegido otros métodos métodos de departamentali&aci$n es decir puede que los responsa!les de la empresa decidieran organi&arse so!re la !ase de productos clientes territorios o canales de mar%eting.

%enta&as - s un reflejo l$gico de las funciones. - ,e conserva tanto la autoridad como la responsa!ilidad de las funciones  principales. - ,e sigue el principio de la especiali&aci$n profesional. - ,e simplifica la capacitaci$n. - ,e cuenta con medios para un riguroso control desde la cima. Des'enta&as - ,e resta importancia a los o!jetivos generales de la empresa. - l punto de vista del personal clave se especiali&a en e*ceso y se limita. - ,e reduce la coordinaci$n entre funciones. - 'a responsa!ilidad de las utilidades se concentra e*clusivamente en la cima. - /ay lenta adaptaci$n a los cam!ios. - ,e limita el desarrollo de gerentes generales.

I.(. Departamentalizacin por Territorio o )eo*ra$+a.

'a departamentalizacin por territorio o *eo*rá$ica es común en empresas que operan en "reas geogr"ficas amplias en cuyo caso puede ser importante que las actividades de un "rea o territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente. 0uchas dependencias gu!ernamentales adoptan esta forma organi&acional en su esfuer&o por proporcionar servicios similares de manera simult"nea en todo el territorio nacional. 'a departamentali&aci$n por territorio se utili&a a menudo en ventas y producci$n y es menor su uso en finan&as porque casi siempre se concentra en las oficinas centrales.

%enta&as - 1oloca la responsa!ilidad en un nivel inferior. - Da importancia a mercados y pro!lemas locales. - 0ejora la coordinaci$n de una regi$n. - Aprovecha las economías de las operaciones locales. - 0ejora la comunicaci$n directa con los interesados en la localidad. - #roporciona una capacitaci$n firme y percepti!le para los gerentes generales. Des'enta&as - 2equiere de m"s personas capacitadas en la gerencia general. - -iende a hacer difícil la conservaci$n de los principales servicios financieros y  puede requerir de otros servicios como personal o compras en la regi$n. - Dificulta el control a la alta gerencia.

I.,. Departamentalizacin por Tipo de Clientes

0uchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés  primordial en los clientes que son la clave de la estructura cuando cada *r#po de clientes es administrado por un gerente de departamento un !uen ejemplo de ello es el departamento de ventas industriales de un mayorista que tam!ién vende a detallistas. 'os propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes !ien definidos.

%enta&as - Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes. - Da a los clientes la sensaci$n de que tienen un proveedor comprensivo (el  !anquero). - Desarrolla e*periencias en las "reas de clientes. Des'enta&as - #uede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad de los clientes. - 2equiere de gerentes y personal especiali&ados en los pro!lemas de los clientes. - s posi!le que los grupos de clientes no siempre estén !ien definidos (p. ej. grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas). I.-. Departamentalizacin por Prod#cto

#ara las empresas con líneas de producci$n múltiples y a gran escala la agrupaci$n de sus actividades con !ase en productos o líneas de productos se ha convertido en una pr"ctica común. ste proceso puede considerarse en evoluci$n pues por lo regular las compañías que adoptan la departamentalizacin por prod#cto estuvieron organi&adas por funciones pero enfrentaron grandes pro!lemas con el crecimiento de sus gerentes de producci$n ventas y servicio así como del número de sus ejecutivos de ingeniería. sta estructura permite a la alta gerencia tanto delegar a un ejecutivo de divisi$n una amplia autoridad so!re las funciones de manufactura ventas servicio e ingeniería relacionadas con un producto o línea de  productos determinados como e*igir a cada uno de sus gerentes un grado considera!le de responsa!ilidad so!re las utilidades.

%enta&as - Dirige la atenci$n y los esfuer&os a la línea de productos. - 3acilita el uso del capital las instalaciones las ha!ilidades y los conocimientos especiali&ados. - #ermite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios. - 0ejora la coordinaci$n de las actividades funcionales. - Asigna la responsa!ilidad de las utilidades al nivel divisional. - #roporciona una capacitaci$n firme y percepti!le para los gerentes generales. Des'enta&as - 2equiere de m"s personas con capacidades en la gerencia general. - -iende a dificultar el control financiero de los servicios generales. - #resenta un pro!lema creciente de supervisi$n desde la alta gerencia. I.-.!. Peli*ro de la simpli$icacin ecesi'a

1uando se consideran las ventajas es esencial evitar la simplificaci$n e*cesiva. 'os gerentes de las líneas de productos pueden a!rumarse por los elevados costos indirectos asignados al gasto operativo de las oficinas centrales qui&" a una divisi$n de investigaci$n central y a menudo a muchas divisiones centrales de servicio. s comprensi!le que los gerentes de producto resientan el cargo de los costos so!re los cuales no tienen control alguno.

II.

Or*anizacin Matricial

4tro tipo de departamentali&aci$n es la organi&aci$n matricial o de cuadrícula o de administraci$n de proyecto o producto+ aunque una administraci$n de proyecto pura

no implica una cuadrícula o matri&. 'a esencia de la or*anizacin matricial casi siempre es la com!inaci$n de modelos de departamentali&aci$n funcionales y de  proyecto o producto en la misma estructura organi&acional.

%enta&as - 4rientada a resultados finales. - ,e conserva la especialidad profesional. - 5ndica la responsa!ilidad producto6utilidad. Des'enta&as - /ay conflicto en la autoridad organi&acional. - #osi!ilidad de desuni$n entre quienes est"n al mando. - 2equiere de un gerente efica& en relaciones interpersonales. II.!.

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III.

Directrices para /acer e$ecti'a la administracin matricial

Defnir los objetivos del proyecto o la actividad. Aclarar las unciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los equipos. Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la inormación, y no en el rango. Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes uncionales y de proyectos. Seleccionar un gerente eperimentado que act!e como l"der del proyecto. #esaltar el compromiso con la organi$ación y el desarrollo de equipos. Defnir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones delos est%ndares de manera oportuna. #ecompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.

0nidades Estrat1*icas de Ne*ocio

'as compañías han utili&ado una modalidad organi&acional que por lo regular se conoce como #nidad estrat1*ica de ne*ocio empresas !ien diferenciadas y esta!lecidas como unidades en una compañía m"s grande para asegurar que ciertos  productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente. n general para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía de!e cumplir ciertos criterios específicos+ por ejemplo tener su propia misi$n distinta de la de otras unidades de este tipo+ tener grupos de competidores definidos+ preparar sus propios  planes+ administrar sus propios recursos en "reas clave y tener un tamaño apropiado ni demasiado grande ni demasiado pequeño. #ara cada una hay un gerente responsa!le de dirigir y promover el producto desde el la!oratorio de investigaci$n a través de la ingeniería del producto la investigaci$n de mercado la producci$n y hasta el empaque y mar%eting quien es el responsa!le final de su renta!ilidad. 4!viamente el principal !eneficio de utili&ar una organi&aci$n de este tipo es asegurarse de que el producto no se 7perder"8 entre otros en una compañía grande. 1onserva la atenci$n y energía de un gerente y de su personal cuya tarea es dirigir  y promover un producto o línea de productos. III.!.

Problemas potenciales de las #nidades estrat1*icas de ne*ocio.

'a asignaci$n de recursos a una unidad estratégica de negocio individual puede conducir a la !aja inversi$n en el enfoque de negocio central que !enefician a toda la organi&aci$n o puede que los gerentes de algunas unidades estratégicas no estén dispuestos a compartir personal talentoso y lo oculten en lugar de compartirlo con otras.

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Estr#ct#ras Or*anizacionales para el Ambiente )lobal

'as estructuras organi&acionales difieren en mayor grado en el caso de las empresas que operan en el am!iente glo!al. l tipo de estructura depende de una variedad de factores como el grado de orientaci$n y compromiso internacional. 9na compañía  puede internacionali&ar su operaci$n con s$lo crear un departamento internacional en sus oficinas centrales enca!e&ado por un gerente de e*portaci$n+ conforme la compañía e*tienda sus operaciones hacia el e*tranjero podr" esta!lecer su!sidiarias y m"s tarde divisiones internacionales en varios países que reportar"n al gerente a cargo de la operaci$n mundial en la casa matri& o qui&" al director ejecutivo+ conforme sigan creciendo las operaciones internacionales varios países podr"n agruparse en regiones.

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La Or*anizacin %irt#al

4rgani&aci$n virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o personas independientes vinculadas casi siempre mediante tecnologías de la informaci$n+ pueden ser proveedores clientes y hasta compañías competidoras. ,u o!jetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa lograr  fle*i!ilidad reducir riesgos o responder con rapide& a las necesidades del mercado. 'as organi&aciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado donde cada parte vende sus productos y servicios. -he 4pen 9niversity del 2eino 9nido es un ejemplo de universidad sin u!icaci$n física tiene una !ase central con un cuerpo administrativo pero sin estudiantes quienes est"n dispersos por todo el mundo al igual que los profesores que qui&" nunca se cono&can. %.!.

La Or*anizacin sin "ronteras

l prop$sito de esta iniciativa fue remover las !arreras entre los diversos departamentos y las operaciones domésticas e internacionales. #ara recompensar a las personas por adoptar el modelo de integraci$n se otorgaron !onos a quienes no s$lo genera!an nuevas ideas sino que adem"s las compartían con otros.

%I.

Eleccin del Modelo de Departamentalizacin

 o e*iste un modelo único de departamentali&aci$n aplica!le a todas las organi&aciones y todas las situaciones los gerentes de!en esta!lecer cu"l es el mejor  al e*aminar la situaci$n que enfrentan el tra!ajo a reali&ar y la forma en que de!e hacerse las personas involucradas y sus personalidades la tecnología utili&ada en el departamento los usuarios a atender y otros factores am!ientales internos y e*ternos de la situaci$n+ sin em!argo si conocieran los diversos modelos de departamentali&aci$n sus ventajas y desventajas así como los peligros de cada uno los gerentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura organi&acional m"s adecuada para sus operaciones particulares. %I.!.

La meta2 alcanzar ob&eti'os

'a departamentali&aci$n no es un fin en sí sino s$lo un método para asignar  actividades y facilitar el cumplimiento de o!jetivos y como cada método tiene sus ventajas y desventajas el proceso de selecci$n supone la consideraci$n de las ventajas relativas de cada modelo en cada nivel de la estructura de la organi&aci$n.

n todos los casos el principal pro!lema se relaciona con el tipo de am!iente organi&acional que el gerente quiere diseñar y la situaci$n a la que se enfrenta.

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Combinacin de los tipos de departamentalizacin

4tro punto es la com!inaci$n de los tipos de departamentali&aci$n es decir un gerente de departamento funcional puede utili&ar dos o m"s !ases para agrupar  actividades al mismo nivel organi&acional pr"cticas que pueden justificarse de forma l$gica. l o!jetivo de la departamentali&aci$n no es construir una estructura rígida equili!rada en términos de niveles y caracteri&ada por consistencia y !ases idénticas sino agrupar actividades para que contri!uyan de la mejor manera a lograr  los o!jetivos de la empresa.