Resumen Krajewski
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Capitulo 1 Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o
más insumos para obtener uno o más productos para los clientes. Administració Administración n de operaciones operaciones: se ocup ocupa a del del dise diseño ño,, dire direccción ción y cont contro roll
sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes externos e internos. Proc Proces eso o anid anidad ado: o: conc concep epto to de un proc proces eso o dent dentro ro de otro otro.. Todo Todo proc proces eso o es
susceptible de ser dividido en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse más. Clientes: •
Client Clientes es externo externos: s: usua usuari rios os final finales es o inter interme medi diar ario ioss que comp compra ran n los los
productos o servicios terminados de la empresa. •
Clientes Clientes internos: internos: empleados o procesos que dependen de los insumos de
otros empleados o procesos para realizar su trabajo. Proveedores: •
Proveedores Proveedores externos: externos: otras empresas o particulares que proporcionan los
recursos para cubrir las necesidades de la empresa a corto y largo plazo. •
Proveed Proveedores ores interno internos: s: empleados o procesos que suministran información
importante o materiales. Procesos: •
Manufactureros.
•
De servicios.
Las dos diferencias fundamentales están en la naturaleza de sus productos y en el grado de contacto con el cliente •
•
•
Los procesos manufactureros cambian cambian las propiedades propiedades de los insumos. !i no es un proceso de servicio. Los produ producto ctoss de los los proc proces esos os manu manufac factu turer reros os pueden pueden produ produci cirs rse, e, almacenarse y transportarse, mientras que los productos de los procesos de servicios son intangibles y perecederos. Los procesos de servicios tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente y los procesos manufactureros propenden a tener menos. "sta base de distinción no es perfecta.
Ventaja estratégica de los procesos: deben agregar valor para los clientes. Cadena de valor: serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien
que satisface a los clientes.
Proceso central cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. #
procesos centrales •
$roceso de relaciones con el cliente
•
$roceso de desarrollo de nuevos productos y servicios
•
$roceso de surtido %producción y entrega& de pedidos
•
$roceso de relaciones con los proveedores.
Proceso de apoo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales. !endencias en la administración de operaciones:
'. "l mejor mejorami amiento ento de la la producti productivid vidad. ad. (. La comp compet eten enci cia a global global.. ). "l velo velozz cambi cambio o tecnol tecnológi ógico. co. *. Las cuestiones cuestiones +ticas, +ticas, ambiental ambientales es y de diversidad diversidad de la fuerza fuerza de trabajo. trabajo. Productividad: el valor de los productos %bienes y servicios&, dividido entre los valores
de los recursos %salarios, equipos, etc.& que se usaron como insumos. Desventajas Desventajas de la glo"ali#ació glo"ali#ación: n: p+rdida de exclusividad en la tecnologa, posibles
nacio nacional naliz izac acio ione nes, s, competentes, etc.
rese resenti ntimi mien ento to
de
clie client ntes es
nacio nacional nales es,,
empl emplea eados dos
meno menoss
Capitulo $ %strategia %stra tegia de operaciones operac iones medio por el cual el área de operaciones implementa la
estrategia corporativa y contribuye a crear una empresa impulsada por el cliente. -incula las decisiones de operaciones con la estrategia corporativa y desarrolla las capa capaci cida dade dess que que la empr empres esa a prec precis isa a para para ser ser comp compet etit itiv iva. a. Los Los gere gerent ntes es de operaciones son responsables de tomar las decisiones que garanticen que la empresa cuent cuente e con con la capa capaci cida dad d neces necesar aria ia para para atende atenderr las las prio priori ridad dades es comp competi etititiva vass seleccionadas. %strategia %strategia corporativa: corporativa: la dire direcc cció ión n gener general al de la empr empres esa. a. "spec "specifific ica a el o los los
negocios a los que la empresa se dedicará e id+ntica oportunidades y amenazas en el entorno. •
Vigilar los cam"ios en el entorno de negocios adaptarse a ellos, puesto
que el mismo cambia casi constantemente. •
&dentificar desarrollar las competencias centrales de la empresa . $or compet competenci encias as centrales centrales entende entendemos mos como como los recurs recursos os y las fortal fortaleza ezass
peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración para formular la estrategia.
•
Desar Desarrol rollar lar los los proc proceso esos s cent central rales es de la empre empresa sa en en base a
las
competencias centrales determinadas en el punto anterior. %strategias glo"ales •
•
Alian#as estratégicas: o
%sfuer#o de cola"oración.
o
Joint Venture.
o
'icencias de tecnolog(a.
'ocali#ación en el extranjero
An)lisis de mercado •
*egmentación del mercado: se identifican grupos de clientes con suficientes
rasgos en comn como para justificar el diseño y suministro de los servicios o productos que el grupo desea y necesita. •
%valuación de las necesidades de cada segmento: o
/eferentes al servicio o producto en s.
o
/eferentes al sistema de entrega
o
/eferentes al volumen demandado.
o
0tras necesidades que no caen en las categoras anteriores.
Prioridades competitivas: dimensiones operativas cruciales que un proceso o
cadena de valor deben poseer para satisfacer a los clientes externos e internos, tanto en el presente como en el futuro. Capacidades Capacidades competitivas: competitivas: dimensiones operativas que un proceso o cadena de
valor posee y puede ofrecer en realidad. !i la capacidad no está a la altura de la prioridad que se 1a asignado a dic1a dimensión, dimensión, la gerencia gerencia debe encontrar la forma de cerrar cerrar la brec1a o bien revisar la prioridad. + dimensiones competitivas:
'. Costo. Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menos costo posible y a la satisfacción de los clientes externos o internos del proceso o cadena de valor. (. Calidad.
•
Calidad superior. "ntregar un servicio o producto sobresaliente, de
caractersticas superiores. •
Calidad consistente. $roducir servicios o productos que cumplen con
las especificaciones especificaciones de diseño de manera consistente. ). !iempo. •
Velocidad de entrega . /apidez con la que se distribuyen los pedidos
de los clientes. •
%ntrega a tiempo. )umplir con las fec1as de entrega prometidas.
•
Velocidad Velocidad de desarrollo desarrollo. /apidez con que se introduce un nuevo
servicio o producto. competenci encia a "asada "asada en el tiempo tiempo es una estrategia que se centra en las La compet prioridades competitivas de velocidad de entrega y velocidad de desarrollo.
*. ,lexi"ilidad. •
Personali#ación. !atisfacer las necesidades peculiares de cada cliente
mediante la modificación de diseño de los servicios o productos. •
Variedad. )ons )onsis iste te en mane maneja jarr un ampl amplio io surt surtid ido o de serv servic icio ioss o
productos con eficiencia. •
,lexi"il ,lexi"ilidad idad de volume volumen n. capa capaci cida dad d de acel aceler erar ar o desa desace cele lera rarr
rápidamente la tasa de producción de los servicios o productos para 1acer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda. -anador de pedidos: criterio que los clientes usan para diferenciar los servicios o
productos de una empresa de los de otra. Calificador de pedidos: nivel de desempeño desempeño demostrado por un ganador de pedidos
que se requiere para que una empresa 1aga negocios en un segmento particular del mercado. %strategias de desarrollo: •
Variedad de productos.
•
Diseo.
•
&nnovación.
•
*ervicio.
Posición en el mercado con respecto a la competencia: •
'(der %el primero en lanzar un producto o servicio&
•
Moderado %esperar a que los lideres lancen un producto o servicio&
•
/e#agado %esperar a si la idea del servicio o producto tiene efecto en el
mercado&. !ipo de relación a enta"lar con sus clientes.
"xtremos •
/elaciones a largo pla#o.
•
/elación transaccional de encuentro por encuentro.
Pa0uete de servicios: representa el conjunto de bienes y servicios proporcionados
por un proceso de servicio a sus clientes. # dimensiones. •
&nstalaciones auxiliares. !on los recursos fsicos que deben implementarse
para poder ofrecer el servicio. •
ienes facilitadores. (ienes comprados, consumidos o brindados por el
cliente para poder recibir el servicio. •
*ervicios expl(citos. (eneficios que se perciben de inmediato con los sentidos
y que consisten en las caractersticas esenciales del servicio. •
*ervicios impl(citos. (eneficios psicológicos que el cliente percibe de manera
vaga o las caractersticas no esenciales del servicio.
Proceso de desarrollo •
Diseo.
•
An)lisis.
•
Desarrollo.
•
Pleno lan#amiento.
Capitulo 2 Proecto: conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio
y fin, que produce un resultado nico para una asignación especfica de recursos. !on nicos y temporales puesto que todo se organizar para terminar dentro de una determinada fec1a.
2 Metas de los proectos: •
Terminarlo oportuna o anticipadamente.
•
2o rebasar el presupuesto.
•
)umplir con las especificaciones para satisfacer as al cliente.
Administración de proectos: m+todo sistematizado y progresivo para definir,
organizar, planificar, monitorear y controlar los proyectos. Programa: coordinación de muc1os proyectos interdependientes. Definición organi#ación de proectos 3pasos4: •
Definición del alcance los o"jetivos. Declarar: o
o
o
•
'lcance una declaración breve de los objetivos del proyecto y de la esencia de los resultados deseados en forma de los principales productos que deben resultar de proyecto. $lazo lo más preciso posible. /ecursos expresados como una cifra monetaria aun cuando sea inexacta.
*elección del gerente del e0uipo. "l gerente debe ser o
3acilitador.
o
)omunicador.
o
)apaz de tomar decisiones.
"n cuanto al equipo de trabajo, se pretende
•
o
)ompetencia t+cnica respecto a las tareas a realizar.
o
!ensibilidad, tambi+n, ante los conflictos interpersonales.
o
*edicación al proyecto.
*eleccionar la estructura organi#ativa5 0ue determina la relación del gerente de proecto con el e0uipo. 6a 2: o
3uncional.
o
$royecto puro.
o
4atriz. "sta es un t+rmino medio entre las 5 anteriores.
Planificación de proectos •
Definir la estructura de división del tra"ajo: declaración de todo el trabajo
que tiene que realizarse. 6dentificación de las actividades. •
%la"orar un diagrama de red: las actividades se representan en forma visual
mediante un diagrama visual teniendo en cuenta las relaciones de precedencia. •
%sta"lecer el programa: se realizan estimaciones de tiempo de las
actividades, se trazan las diferentes rutas, se encuentra la ruta crtica %que determina el tiempo de terminación del proyecto& y se calcula la 1olgura de las actividades. •
Anali#ar si de"e sacrificarse costo por tiempo o viceversa: ' trav+s del programa de costo m(nimo, se determina si conviene y en tal caso cuanto
comprimir las actividades de la ruta crtica, pues se debe considerar que los costos debido a la compresión %mayores costos directos& no superen el monto de a1orros obtenidos por concepto de costos indirectos y de penalización, y tambi+n, al mismo tiempo, que otra ruta no se convierte en crtica, en cuyo caso debe repetirse la operación anterior. •
%valuar los riesgos. "l riesgo es una medida que tiene relación con la
probabilidad y las consecuencias de no alcanzar una meta definida del proyecto por diversos motivos. !e genera un plan de administración de riesgo, que identifica los principales riesgos para el +xito de un proyecto y prescribe como evitarlos. Cadena cr(tica: secuencia de acontecimientos dependientes que impide que el
proyecto se termine antes y reconoce las dependencias tanto entre los recursos como entre las actividades. Monitoreo control de proectos: se debe monitorear tanto el status del proyecto
como la utilización de los recursos. "n cuanto a lo primero se debe tener en cuenta siempre los problemas y riesgos pendientes y tambi+n monitorear los tiempos de 1olgura. "n lo que 1ace a los segundos, los problemas con los mismos se presentan cuando un recurso especfico, se necesita en varias actividades que se superponen7 debe resolverse esta situación. Cierre de proectos: comprende la redacción de los informes finales, la conclusión de
los resultados restantes y la compilación de recomendaciones del equipo para mejorar el proceso de trabajo.
Capitulo 7
%strategia de operaciones: especifica la serie de decisiones que se toman en la
administración de los procesos para que estos realicen las prioridades competitivas. Motivos para mejorar un proceso: •
"xiste brec1a entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.
•
!e ofrece un nuevo producto o servicio, o modificado sustancialmente.
•
"s necesario mejorar la calidad.
•
)ambiaron las prioridades competitivas.
•
La demanda de un producto o servicio está cambiando.
•
"l desempeño actual es inadecuado.
•
)ambio en los costos o disponibilidad de los insumos.
•
Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.
•
8ay nuevas tecnologas disponibles.
•
'lguien tiene una idea mejor.
%structura del proceso: determina como se diseñarán los procesos en relación con
los tipos de recursos necesarios, cómo se repartirán los recursos entre los procesos y las caractersticas fundamentales de estos. *istinguimos 9 6.
Mostrador es aquel proceso que tiene un alto contacto con el cliente y en el
que 1ay interacción directa con el cliente. *ebido a la personalización del servicio, el proceso es más complejo, con divergencia considerable y as tiene flujos de trabajo flexibles que varan de un cliente a otro dado que el servicio se ajusta a sus especificaciones. 66.
8ficina 9i"rida se sita en el medio de las : dimensiones mencionadas o
quizá en un nivel alto para algunas y bajo para otras. "s aquel proceso que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estándar con algunas opciones entre las cuales puede elegir el cliente. "l flujo de trabajo avanza de una estación de trabajo a otra y son evidentes algunas rutas dominantes. "l trabajo es razonablemente complejo y existe cierta personalización en la ejecución del proceso. 666.
!rastienda es aquel proceso que tiene bajo contacto con el cliente y poca
personalización del servicio. "l trabajo es estandarizado y rutinario, con flujos de trabajo lineales, y complejidad y divergencia limitada. 8pción de proceso: es la manera de estructurar el proceso mediante la organización
de los recursos en torno al proceso o en torno a los productos. *istinguimos #
6.
Procesos de tra"ajo es aquel que tiene la flexibilidad necesaria para producir
una amplia variedad de productos en cantidad significativas, con complejidad y divergencia considerable y flujos de trabajo generalmente flexibles. "l grado de personalización es alto y el volumen de cualquier producto en particular es bajo. !e fabrican productos por pedido y no los producen con anticipación. 2o se sabe que requerirá el próximo pedido ni si se repetirá. 0rganiza los recursos, de este modo, en torno al proceso el equipo y los trabajadores capaces de realizar ciertos tipos de trabajo se ubican juntos. 66.
Proceso por lotes es la más comn en la práctica, pudiendo diferenciar dentro de +l lotes pe0ueos o grandes. !e distingue de un proceso de trabajo
por sus caractersticas de volumen, variedad y cantidad. Los volmenes son más altos porque los mismos productos se produce repetidamente. 0tra diferencia es que se provee una gama más estrec1a de productos. Tercero, las partidas de producción se manejan en cantidades %o lotes& mayores que en el caso anterior. Los volmenes son promedio o moderados, pero la divergencia del proceso es an demasiado grande como para justificar el 1ec1o de dedicar un proceso distinto a cada producto %organización de los recursos en torno al proceso&. "l flujo de trabajo sigue siendo flexible pero se perfilan rutas más dominantes que en un proceso de trabajo. 666.
Proceso en l(nea se sita entre el proceso por lotes y el proceso de flujo
continuo7 los volmenes son altos y los productos están estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos particulares. La divergencia es mnima y los flujos de trabajo son casi exclusivamente lineales. La producción no se relacionado directamente con los pedidos de los clientes, sino que se produce adelantándose a las necesidades y se los mantiene en inventario. 6-.
Proceso de flujo continuo representa el extremo de la producción
estandarizada de alto volumen y flujos de trabajo en lnea rgidos. 2o existe prácticamente divergencia. *ifiere del anterior en que los materiales fluyen a trav+s del proceso sin detenerse 1asta que se termina todo el lote. %strategia de inventarios: se distinguen 9 polticas que deben coordinarse con la
opción de proceso reci+n elegida 6.
%strategia de fa"ricación por pedido. Los fabricantes elaboran los productos
en bajos volmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, aunada con procesos de trabajo o por lotes pequeños. $ermite un alto grado de personalización con procesos complejos, con alta divergencia y flexibles. 66.
%strategia de ensam"le por pedido. "s un m+todo para producir una amplia
variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, despu+s de 1aber recibido los pedidos de los clientes. )omprende un proceso en lnea para el ensamblaje y un proceso por lotes para la fabricación. 2o existe inventario de productos terminados dado que los pronósticos de demanda son inexactos.
666.
%strategia de fa"ricación para mantener en inventario. !e mantienen
artculos en inventario para la entrega inmediata, minimizando los tiempos de entrega al cliente. "sta estrategia es factible para productos estandarizados con altos volmenes y as aplica a procesos en lnea o de flujo continuo.
!e suele llamar producción en masa popularmente a un proceso en lnea en el que se aplica una estrategia de fabricación para mantener en inventarios. La posición elegida en estos 9 casos no se elige de una vez y para siempre, pues puede modificarse, sobre todo para tener en cuenta las prioridades competitivas de la organización. Participación del cliente: refleja la manera en que los clientes toman parte en el
proceso y el grado en que participa. ;n buen punto de partida para aumentarlo es 1acer que el proceso se vuelva visible para +l o incluso más, permitir a los clientes participar en procesos seleccionados de trastienda. Tiene sus ventajas y desventajas. ,lexi"ilidad de los recursos: un alto grado de divergencia en las tareas y flujos
flexibles del proceso requieren mayor flexibilidad de los recursos como empleados, instalaciones y equipos. Los empleados necesitan realizar una amplia gama de labores y el equipo debe ser de propósito general. "n cuanto a los primeros, se debe decidir si se 1abrá de tener una mano de obra flexible o no. "n cuanto al equipo, los volmenes de producción bajos significan que se debe seleccionar equipos flexibles de propósitos generales. "sto es porque son menos costosos y dado la poca producción, los costos fijos a absorberse deben ser relativamente bajos. 2o obstante, los costos variables son altos y as la pendiente es considerable7 aun as los volmenes no son lo suficientemente altos como para que los costos variables totales sobrepasen las ventajas de los costos fijos bajos. $or el contrario, cuando los volmenes de producción son altos, se preferirán mayores costos fijos pero con un costo variable menor %pendiente menos empinada&. La cuestión radica en que, al ser el volumen producido suficientemente alto, estos costos fijos se reparten entre más unidades, y as los costos variables bajos compensan los fijos altos. &ntensidad del capital: es la mezcla de equipos y 1abilidades 1umanas que participan
en el proceso7 cuanto más alto sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad de capital. Los gerentes pueden elegir desde operaciones que utilizan muy poca automatización 1asta las que requiere equipo especfico para su realización y muy poca intervención 1umana. $or automati#ación entendemos un sistema, proceso o pieza de equipo que acta y se regula por s misma. La decisión de automatizar debe ser estudiada cuidadosamente. "xiste por un lado, la automati#ación fija , particularmente adecuada para los procesos en lnea y de flujo continuo, produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones simples. !e prefiere cuando los volmenes son altos, los diseños estables y los ciclos de vida de los productos largos. $or el otro, la automati#ación flexi"le 3o programa"le4 es aquella que puede modificarse fácilmente para manejar diversos productos.
%conom(as de alcance: reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en
combinación a un costo menor que si se produjeran por separado. $ara ello es necesario que la familia de partes o de productos tenga suficiente volumen en forma colectiva para aprovec1ar la capacidad del equipo. Plantas dentro de plantas: operaciones diferentes ubicadas dentro de una
instalación, con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo tec1o. Las ventajas radican es una disminución de los niveles administrativos, mejor trabajo en equipo y lneas de comunicación más cortas. ,)"ricas enfocadas: subdivisión de una planta grande de una empresa donde se
producan todos los productos en varias plantas especializadas más pequeñas. /eingenier(a: es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos
para mejorar drásticamente el desempeño en t+rminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Mejoramiento de los procesos: es el estudio sistemático de las actividades y flujos
de cada proceso a fin de mejorarlo.
Capitulo Método sistem)tico de an)lisis de procesos: •
&dentificar oportunidades. $ara ello se debe prestar especial atención a los
cuatro procesos centrales. Tambi+n deben identificarse las brec1as entre las prioridades competitivas de un proceso y sus actuales capacidades, y comprobar si existe un buen ajuste estrat+gico de los mismos. •
Definir el alcance. !e establecen los limites de proceso que se analizará,
pudiendo un proceso ser muy amplio, afectando a toda la organización, o bien muy limitado, afectando a una parte pequeña de ella. •
Documentar el proceso. ;na vez establecido el alcance se debe documentar
el proceso. ;na vez identificadas las partes del mismo, se debe entender los diferentes pasos realizados en el proceso, usando uno o más de los diagramas, tablas y gráficos que se describen despu+s. •
%valuar el desempeo. "s importante contar con buenas mediciones de
desempeño para evaluar un proceso y descubrir cómo mejorarlo. •
/edisear el proceso. ;na vez descubiertas las causas de las brec1as entre
el desempeño real y el deseado, se generará una larga lista de ideas sobre mejoras, que luego se seleccionan y analizan. •
&mplementar los cam"ios. 4uc1os procesos se rediseñan eficazmente pero
jamás llegan a implementarse.
!écnicas para la documentación del proceso
'. Diagrama de flujo es un diagrama que detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a trav+s de los distintos pasos de un proceso. (. Planos de servicios es un diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente. ). -rafico de proceso es una forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o grupo de personas es una estación de trabajo, con un cliente o al trabajar con materiales. 6erramientas para el an)lisis de datos
'. 'ista de verificación es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan ciertas caractersticas del producto o servicio relacionadas con el desempeño. $uede ser en base a una escala continua o bien por un si de la cadena de suministro %los que están más cerca del usuario final del servicio o producto& pueden afectar las operaciones de los miembros situados =corriente arriba>. "s que estos ltimos deben reaccionar ante las exigencias que les imponen los primeros. "n esta lnea, se observa que la variabilidad en las cantidades pedidas avanza corriente arriba, y esto se conoce como efecto l)tigo7 el cambio más leve en la demanda de los clientes tiene repercusiones en toda la cadena, y cada miembro, subiendo por la corriente, recibe más variabilidad en las demandas del miembro que se encuentra inmediatamente corriente abajo.
Los responsables de esto son los cambios inesperados en la oferta y la demanda, provocados por una serie de causas. )ausas externas •
•
•
•
Cam"ios en el volumen: los clientes pueden modificar la cantidad de
productos o servicios que 1aban solicitado para una fec1a especfica o pedir inesperadamente una cantidad mayor. Cam"ios en la me#cla de servicios productos: los clientes modifican la mezcla de artculos en sus pedidos. %ntregas tard(as: la entrega tarda de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales. %m"ar0ues incompletos: efectos similares a las entregas tardas.
)ausas internas •
%scase# provocada por causas internas: como por ejemplo averas en
maquinas, falta de pericia de los trabajadores, 1uelgas, etc.
•
Cam"ios de ingenier(a: las modificaciones en el diseño de los productos o
servicios. • • •
'an#amiento de nuevos servicios o productos Promociones de productos o servicios. %rrores de información los errores cometidos en los pronósticos de
demanda. )adenas de suministro integradas "l diseño de una cadena de suministro integrada, que incluye vnculos entre la empresa, sus proveedores y clientes, es complejo. "s necesario analizar los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores con esta finalidad. '. Proceso de relaciones con los clientes: abarca las interacciones entre la empresa y sus clientes corriente abajo en la cadena de suministro. "l propósito del proceso de relaciones con los clientes es identificar, atraer y entablar relaciones con los clientes y facilitar la transmisión y seguimiento de los pedidos. 'barca el proceso de marCeting y el de compras. $or comercio electrónico 3o eFcommerce4 entendemos la aplicación de la tecnologa informática y de telecomunicaciones en cualquier parte de la cadena de valor de los procesos comerciales. "ste 1a modificado profundamente los procesos de relaciones con los clientes y por consiguiente los anidados de marCeting y colocación de pedidos.
(. Proceso de surtido de productos: se explicarán una serie de tácticas y 1erramientas para ayudar a administrar este proceso. •
Colocación del inventario: dónde colocar el inventario de bienes
terminados. Tenemos 5 extremos o
Colocación centrali#ada: implica que la empresa mantiene todo el
inventario de un producto en un solo lugar y enviarlo directamente desde all a los clientes. o
Colocación 9acia adelante: implica que la empresa ubica el
inventario más cerca de los clientes.
•
&nventarios administrados por proveedores 3VM&4: caso extremo de la
colocación 1acia adelante, en el que el proveedor tiene acceso a datos del inventario del cliente y es responsable de mantener el nivel de inventario requerido por el cliente.
•
Programa de rea"astecimiento continuo: programa formal del -46, en el
que el proveedor monitorea los niveles de inventario del cliente y reabastece la mercanca segn sea necesario.
•
&dentificación por radiofrecuencia: m+todo para identificar elementos
mediante el uso de señales de radio provenientes de una etiqueta colocado en un artculo
•
Proceso de distri"ución: 9 decisiones importantes o
o
$ropiedad la empresa puede convertir en un distri"uidor privado5 es decir que los 1ace por cuenta propia, o bien puede encomendarla a un distri"uidor por contrato, a un tercero contratado con tal fin. !elección del medio de transporte puede ser por camión5 ferrocarril5 "arco5 tu"er(a o avión.
o
)ruce de and+n consiste en empacar los productos de los embarques entrantes para que puedan clasificarse con facilidad en almacenes intermedios para embarques salientes con base en su destino final7 los artculos se llevan de la plataforma de carga del ve1culo entrante a la plataforma de carga del ve1culo saliente sin incorporarlos al inventario en el almac+n.
). Proceso de relaciones con los proveedores: se centra en la interacción de la empresa con los proveedores corriente arriba.
•
!elección y certificación de proveedores. *eleccionar proveedores. Los tres criterios principales son precio, calidad y entrega puntual . ;n cuarto criterio 1ace referencia al impacto ambiental . !e está pidiendo que los
o
proveedores sean conscientes del medio ambiente cuando diseñan y fabrican sus productos. o
Certificación de proveedores: se comprueba que los posibles
proveedores tengan la capacidad necesaria para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere.
•
/elaciones con el proveedor. 8ay 5 tipos de orientación
o
o
•
•
•
8rientación competitiva: las negociaciones entre el comprador y el
vendedor se visualizan como un juego de suma cero todo aquellos que pierde una de las partes, la otra la gana. "l corto plazo se pondera por sobre el largo plazo. 8rientación cooperativa: se 1ace +nfasis en que el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo.
)ompras electrónicas. )uatro m+todos para realizar compras por medios electrónicos &ntercam"io electrónico de datos 3%D&4: una tecnologa que o permite la transmisión de documentos comerciales ordinarios que se realiza de computadora a computadora a trav+s de lneas telefónicas y permite a las empresas intercambiar información aunque sus respectivos sistemas de 1ardDare y softDare sean diferentes. Centros de cat)logos electrónicos: un sistema en que los o proveedores publican su catalogo de artculos en 6nternet y los compradores seleccionan lo que necesitan y lo compran por medios electrónicos. olsas de comercio: es un mercado electrónico donde se renen o las empresas compradoras y vendedoras para 1acer negocios. *u"astas: una extensión de una bolsa de comercio es una subasta, o donde las empresas presentan ofertas competitivas para comprar algo. ;n m+todo que 1a recibido atención considerable es la as llamada su"asta inversa , donde los proveedores pujan por los contratos de los compradores. )ompras centralizadas frente a compras localizadas cuando una organización tiene varias instalaciones, la gerencia debe decidir si 1abrá de comprar en forma local o central.
An)lisis de valor: es un esfuerzo sistemático para reducir el costo o
mejorar el desempeño de los productos o servicios, ya sea comprados o producidos. )onsiste en un análisis intensivo de los servicios, materiales, procesos, sistemas de información y flujos de materiales que intervienen en la producción de un servicio o artculo.
)adenas de suministro esbeltas !e requieren tres actividades fundamentales para tenerla •
A"astecimiento estratégico: un paso esencial es identificar los elementos o
•
servicios que tienen alto valor o complejidad y comprarlos a un grupo selecto de proveedores con quienes la empresa establece una relación estrec1a. Administración de costos: el m+todo tradicional para reducir los costos en la cadena de suministro es centrarse en la reducción de precios, la cual se logra mediante negociaciones difciles.
•
Desarrollo de proveedores: es posible que la empresa tenga que dedicar
personal propio a trabajar con el proveedor para lograr operaciones esbeltas. 0utsourcing y 0ffs1oring )uantos más procesos de la cadena de valor desempeñe la propia organización, tanto mayor será su integración vertical. !i la empresa no lleva a cabo algunos procesos por s misma, tendrá que depender del outsourcing, o pagar a proveedores y distribuidores para que realicen esos procesos y le proporcionen los servicios y materiales necesarios. )uando los gerentes optan por una mayor integración vertical, entonces 1abrá menos outsourcing. ' veces tambi+n se conoce esto como decisión de fa"ricar o comprar5 pues fabricar implica más integración y comprar más outsourcing. La integración vertical puede darse en dos direcciones. La integración 9acia atr)s representa un movimiento de la empresa corriente arriba, 1acia las fuentes de materias primas, partes y servicios, por medio de adquisiciones. La integración 9acia adelante significa que la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, centros de distribución y tiendas detallistas e incluso propios clientes comerciales. $or offs9oring entendemos una estrategia de cadena de suministro que implica trasladar los procesos a otro pas. La motivación de las empresas para iniciar operaciones en el extranjero es el potencial de mercado y las ventajas en costos que esto ofrece.
Capitulo 11: locali#ación 'ocali#ación de la instalación: proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las
operaciones de una empresa. 3actores que afectan las decisiones de localización ?eneralmente, los gerentes pueden descartar los factores que no cumplen por lo menos una de estas 5 condiciones •
%l factor tiene 0ue ser sensi"le a la locali#ación. "s decir, los gerentes no
deben tomar en cuenta los factores que no resulten afectados por las decisiones sobre localización. •
%l factor de"e tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcan#ar sus metas.
Los gerentes dividen los factores de localización en factores dominantes y secundarios. Los factores dominantes se derivan de las prioridades competitivas %costo, calidad, tiempo y flexibilidad& y tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas o costos. Los factores secundarios tambi+n son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad de restarles importancia o incluso ignorar algunos de ellos. 3actores dominantes en la manufactura
$ara la ubicación de plantas manufactureras, se suele tomar en cuenta como factores dominantes • • • • •
Clima la"oral favora"le. Proximidad a los mercados. Calidad de vida. Proximidad a proveedores recursos. Proximidad a las instalaciones de la empresa matri#: cuando se requiere
apoyo en la producción, de personal o administrativo. • •
Costo de servicios p"licos5 impuestos "ienes ra(ces. 8tros factores: es posible que sea necesario tomar en consideración otros
factores, entre ellos, las posibilidades de expansión, los costos de construcción, la accesibilidad a mltiples medios de transporte, los costos de los desplazamientos de personal y materiales entre las plantas, los costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales, etc. 3actores dominantes en los servicios "n lo que 1ace a los servicios • • •
•
Proximidad a los clientes. Costos de transporte proximidad a los mercados ,actores espec(ficos del lugar: los detallistas tambi+n deben considerar el
nivel de actividad del comercio al detalle, la densidad residencial, los flujos de tránsito y la visibilidad del local. 'ocali#ación de los competidores: no solo debe considerarse la ubicación actual de la competencia sino tambi+n tratar de prever cual será su reacción ante la nueva localización de la empresa. !i bien a veces es menester evitar las zonas donde la competencia ya está establecida, como contracara de esto aparece el concepto de masa cr(tica que representa la situación en la que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar atraen más clientes que la suma total de los que acudiran si las mismas tiendas estuvieran lejos unas de otras.
;n sistema de información geogr)fica 3-&*4 es un sistema de softDare, 1ardDare y datos que el personal de la empresa puede usar para manipular, analizar y presentar información relacionada con una decisión sobre localización.
Capitulo 1$: administración de inventarios
$or administración de inventarios entendemos la planificación y control de los inventarios para cumplir las prioridades competitivas de la empresa. La labor del gerente consiste en equilibrar las ventajas y desventajas tanto de los inventarios bajos como altos y encontrar el justo equilibrio entre ellos. La principal razón para mantener inventarios bajos es el que estos representan una inversión monetaria temporal, y en ese sentido, la empresa incurre en un costo de
oportunidad, originado por el dinero que está inmovilizado en el inventario y que podra usarse para otros propósitos. *efinimos con este fin el costo por mantenimiento de inventario que es la suma de 9 costos, a saber •
Costo de capital. "s el costo de oportunidad propiamente dic1o de invertir en
un activo en relación con el rendimiento esperado de los activos que tienen riesgo similar. $or lo general es el componente más grande de los 9. •
Costo de almacenamiento manejo. "l inventario ocupa espacio y tiene que
ser acarreado para entrar y salir del almac+n. •
&mpuestos5 seguros mermas. !e pagan más impuestos cuando los
inventarios son altos y el costo de asegurar tambi+n aumenta. Las mermas se presentan en 9 formas robo o hurto por clientes o empleados, obsolescencia cuando el inventario no puede usarse o venderse a su valor total por cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o descenso inesperados de la demanda y el deterioro a causa de la descomposición fsica o daños en la mercanca. "n el lado opuesto, las presiones para mantener inventarios se relacionan con •
*ervicio al cliente. 'celera la entrega y mejora la puntualidad en el reparto de
mercancas. /educen la posibilidad de que se produzcan desabastos y pedidos aplazados. •
/educción de costo de 9acer pedidos. )ada vez que la empresa coloca un
nuevo pedido incurre en un costo de este tipo, esto es, el costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de producción para una fábrica o taller. •
/educción de costo de preparación. "l costo que implica reajustar una
máquina para que fabrique un componente o artculo diferente del que 1a fabricado anteriormente. •
Maor utili#ación de mano de o"ra e0uipo. 4ediante la creación de más
inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la mano de obra y la utilización de las instalaciones. •
Menor costo de transporte. ' veces, el costo de transporte saliente puede
reducirse aumentando los niveles de inventario. •
Pagos a proveedores. ;na compaña puede reducir el total de pagos que
efecta a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos. $rimero por poder protegerse de aumentos de precios comprando con antelación más y segundo por los descuentos por cantidad que puede recibir. Tipos de inventarios "xisten # tipos de inventarios que se diferencian en t+rminos conceptuales
'. &nventario de ciclo es la porción del inventario total que vara en forma directamente proporcional al tamaño del lote. (. &nventario de seguridad: es un excedente de inventario que mantiene una empresa para protegerse contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento. ). &nventario de previsión: es el inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en las tasas de demanda y oferta. *. &nventario en tr)nsito: es el inventario que se mueve de un punto a otro en el sistema de flujo de materiales.
6nventarios y tipos de artculos Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de inventarios segn la clasificación que se le da a un artculo puede ser o bien especial, que es aquel que se fabrica a pedido o que si se compra, se compra por pedido, y solamente se pide la cantidad suficiente para atender la solicitud del cliente particular7 o bien est)ndar, que es aquel que se fabrica u ordena para mantener en inventario y que normalmente está disponible cuando se solicita. "s esta decisión la que gua a las empresas a mantener sus inventarios más cerca de las materias primas o bien de los productos terminados, dependiendo de las prioridades competitivas que tengan. "l an)lisis AC es el proceso que consiste en dividir los artculos en 9 clases, de acuerdo con el valor de su consumo, de modo que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor monetario más alto. 4ientras que los artculos de clase ' son solo cerca del 5AE, les corresponde el FAE del valor de consumo. Los ( tienen un 9AE pero solo un @:E del valor de consumo y los ) son un :AE pero con solo un :E de valor de consumo. ;n gerente se asegura de que los artculos clase ' sean revisados con frecuencia para reducir el tamaño promedio del lote y mantener actualizados los registros de inventario. "n contraste los ( requieren un nivel intermedio de control y en los ) el control es muc1o menos estricto. Cantidad económica de pedido, es decir, el tamaño de lote que permite minimizar
los costos totales anuales por mantenimiento de inventario de ciclo y 1acer pedidos. !e deben dar : suposiciones para que pueda aplicarse •
La tasa de demanda del artculo es constante.
•
2o existen restricciones para el tamaño de cada lote.
•
Los 5 nicos costos relevantes son el de mantenimiento de inventario y el costo fijo por lote.
•
•
Las decisiones referentes a un artculo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los demás. "l tiempo de espera es constante.
!istemas de control de inventario La "0G y otros m+todos responden a qu+ cantidad se debe pedir, pero tambi+n es importante saber cuándo debe 1acerse un pedido. ;n sistema de control de inventario responde a ambas preguntas. )uando se selecciona uno de ellos, es factor crucial saber si un artculo está sujeto a una demanda dependiente o independiente. Los art(culos de demanda independiente son aquellos cuya demanda se ve afectada por las condiciones de mercado y no está relacionada con las decisiones de inventario referentes a otros artculos que se tengan almacenados. 2osotros nos centraremos en las estas, revisando 5 sistemas de control de inventarios diferentes, y luego algunos 1bridos entre ellos '. *istema de revisión contina 3=4. "s un sistema de cantidad de pedido fija, en el cual se lleva el control del inventario remanente un articulo cada vez que se 1ace un retiro, para determinar si 1a llegado el momento de 1acer un nuevo pedido. La posición de inventario mide la capacidad del artculo para satisfacer la demanda futura, y as incluye las recepciones programadas, el inventario disponible y resta los pedidos aplazados. )uando la posición de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado, el denominado punto de reorden, se pide una cantidad fija G del artculo en cuestión. !in embargo, si bien esta es fija, lo que no lo es el tiempo que transcurre entre los pedidos.
(. *istema de revisión periódica 3P4. "s un sistema en el cual la posición de inventario de un artculo se revisa periódicamente y no en forma continua. Los nuevos pedidos se 1acen al final de cada revisión, que se 1ace cada un tiempo $, pero la cantidad de los mismos vara en cada uno de ellos. )ada semana o periodo fijado, se revisa el inventario y vuelve a aprovisionarse con un volumen de artculos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de seguridad, al tener en cuenta la incertidumbre de la demanda.
). *istemas 9("ridos: a. *istema de rea"astecimiento opcional. "s muy parecido al sistema $, y se utiliza para revisar la posición de inventario a intervalos de tiempo fijos y si dic1a posición 1a disminuido 1asta un nivel predeterminado %o más abajo del mismo& se 1ace un pedido de tamaño variable para cubrir las necesidades. La diferencia está en que antes siempre se 1acan pedidos, a1ora solo al llegar a ese nivel o menos.
b. *istema de inventario "ase. "s un sistema de control de inventario que expide una orden de reabastecimiento cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que se retiró.
Capitulo 12: pronósticos Pronóstico: predicción de acontecimientos futuros que se utiliza con propósitos de
planificación. "ste captulo se centra en los pronósticos de demanda si bien en una organización se realizan más pronósticos. $atrones de demanda ;no de los mayores retos de los negocios es pronosticar la demanda futura del cliente. !e trata de una tarea difcil porque la misma suele variar considerablemente. $or eso, para 1acerlo correctamente es necesario descubrir los patrones fundamentales subyacentes Los cinco patrones básicos de la mayora de las series de tiempo son •
•
•
•
•
8orizontal la fluctuación de los datos en torno a una media constante. Tendencia el incremento o decremento sistemático de la media de la serie a trav+s del tiempo. "stacional un patrón repetible de incrementos o decrementos en la demanda, dependiendo de la 1ora, da, semana, mes o temporada. )clico una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el trascurso de periodos más largos %años o decenios&. 'leatorio la variación imprevisible de la demanda.
*iseño del sistema de pronóstico 'ntes de usar t+cnicas de pronóstico el gerente debe tomar 9 decisiones •
Gu+ se va a pronosticar. o
o
'unque se necesita la estimación de la demanda de un bien o servicio en particular, la proporción de errores en la misma puede ser alta. $ero al agrupar varios productos o servicios similares en un proceso llamado agregación, las compañas tienen la posibilidad de realizar pronósticos más precisos. "n lugar de usar unidades monetarias como unidad inicial de medida, los pronósticos más tiles se basan en unidades de productos o servicios, o bien sino el nmero de 1oras mano de obra o maquina requeridas. "s que los precios varan con frecuencia.
•
Gu+ tipo de t+cnica se va a utilizar. "l pronosticador debe aplicar la t+cnica adecuada para elaborar el mejor pronóstico posible. $ara pronosticar la demanda se usan dos tipos generales de t+cnicas, los m+todos cuantitativos y los m+todos cualitativos o
o
•
*entro de los m+todos cualitativos tenemos los métodos de juicio5 en la que las opiniones de gerentes y expertos, los resultados de encuestas a consumidores y las estimaciones del personal de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. *entro de los m+todos cuantitativos están los métodos causales5 que utilizan datos 1istóricos de variables independientes, como campañas de promoción, condiciones económicas, etc. para pronosticar la demanda, y el an)lisis de series de tiempo5 que se trata de un m+todo estadstico que a trav+s de datos 1istóricos logra proyectar la demanda futura, reconociendo las tendencias y patrones estacionales.
Gu+ tipo de softDare de computación se utilizará. "n muc1os pronósticos de corto plazo, las computadoras son indispensables, sobre todo cuando se deben generar pronósticos para miles de artculos, lo que a su vez implica el manejo de grandes volmenes de datos.
4+todos de juicio !e analizaran # de los m+todos de juicio que se utilizan actualmente •
%stimación del personal de ventas. !on pronósticos compilados a partir de
las estimaciones de demanda futura que realizan periódicamente el personal de ventas de una compaña. !i bien ellos son los que más conocen que productos o servicios comprarán los clientes, pueden introducir prejuicios o beneficios personales en la estimación. •
8pinión ejecutiva. !on pronósticos en los cuales se 1ace un resumen de las
opiniones, experiencia y conocimientos t+cnicos de uno o varios gerentes, para luego arribar a un solo pronóstico. •
&nvestigación de mercado. !on pronósticos basados en un m+todo
sistemático que se usa para determinar el grado de inter+s del consumidor externo por un producto o servicio, por medio de la creación y puesta a prueba de diversas 1ipótesis a trav+s de encuestas encaminadas a la recopilación de datos. •
Método Delp9i. "ste es un proceso para obtener el consenso dentro de un
grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. ;n coordinador enva pregunta a cada uno de ellos, quienes tal vez no saben quien más está participando. Luego prepara un resumen de todos los argumentos esgrimidos y las estadsticas obtenidas, que enva para otra ronda
de opiniones y los participantes pueden modificar su respuesta si as lo desean. Las rondan continan 1asta llegar a un consenso.
4+todos causales Los m+todos causales se emplean cuando se dispone de datos 1istóricos y se puede identificar la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores internos o externos. "stas relaciones se expresan en t+rminos matemáticos y son complejas. 'unque existe una amplia variedad de m+todos causales, nos ocuparemos aqu de los más conocidos y que se utilizan más comnmente. "n la regresión lineal5 una variable dependiente, está relacionada con una o más variables independientes por medio de una ecuación lineal. La variable dependiente es la que se va a pronosticar, y las variables independientes son las =causa> de los resultados observados en la anterior. 4+todos de series de tiempo Los m+todos de series de tiempo usan información 1istórica que solo se refiere a la variable dependiente, es decir, se basan en la suposición de que el patrón de la misma en el pasado 1abrá de continuar en el futuro. •
•
"l más sencillo de los m+todos de series en tiempo para los patrones de demanda es el pronóstico emp(rico5 en el cual el pronóstico de demanda para el siguiente periodo es igual a la demanda observada en el periodo actual. Tambi+n es posible adaptarlo para tomar en cuenta una tendencia de la demanda, tomando en cuenta cuanto creció de un periodo a otro y pronosticando dic1o aumento para el periodo siguiente, y, luego, ir 1aciendo las correcciones en base a lo que acontece efectivamente. $or otro lado, tambi+n es posible aplicarlo a patrones estacionales, tomando en cuenta similitudes para periodos determinados %ej. La demanda de julio de este año será igual a la del año pasado pues all se compran más camperas&.
"stimación del promedio. )ada serie de tiempo tiene al menos dos de los cinco patrones posible de demanda el 1orizontal y el aleatorio. $rimero analizaremos cuando se presentan estos 5, dejando de lado, por a1ora, los patrones de tendencia, estacionales y cclicos. 2os centraremos as en el pronóstico de la media de la demanda, pues nadie puede prever un patrón aleatorio. "xisten 9 t+cnicas para ello
o
Promedios móviles simples. "s un m+todo de series de tiempo que
se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda, promediando la demanda de los =n> periodos más recientes.
o
Promedios móviles ponderados. ' diferencia del caso anterior, aqu
cada una de las demandas 1istóricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderación, cuya suma debe ser @. o
*uavi#amiento exponencial. "s un m+todo de promedio móvil
ponderado refinado, que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las anteriores. "n cualquiera de los 9 casos, es importante siempre medir la precisión de los pronósticos realizados a trav+s del error de pronóstico5 que no es más que la diferencia entre lo que acontece en la realidad en un periodo y el pronóstico realizado para dic1o periodo. •
•
6nclusión de una tendencia. )omo 1emos dic1o, una tendencia es un incremento o decremento sistemático en el promedio de la serie a trav+s del tiempo. "n este caso, para mejorar el pronóstico, debe estimarse la misma.
)onsideración de patrones estacionales. 4uc1as organizaciones tienen una demanda estacional de sus bienes o servicios. Los patrones estacionales están formados por movimientos ascendentes o descendentes de la demanda que se repiten con regularidad, medidos en periodos de menos de un año.
;na manera sencilla de tomar en cuenta los efectos estacionales es usar una de las t+cnicas ya descriptas, pero limitando los datos de la serie de tiempo a periodos de la misma estación. !in embargo, los mismos tienen la desventaja que descartan una cantidad considerable de información sobre la demanda pasada. 's, existen varios m+todos para analizar todos los datos pasados, mas aqu se describirán solamente 5 o
o
"l método estacional multiplicativo5 en el cual los factores estacionales se multiplican por una estimación de la demanda promedio y as se obtiene un pronóstico estacional. "l método estacional aditivo5 en el cual los pronósticos estacionales se obtienen sumando una constante a la estimación de la demanda promedio por estación.
!elección de un m+todo de series de tiempo '1ora se estudiaran los factores que los gerentes deben tomar en cuenta al seleccionar un m+todo para elaborar pronósticos con series de tiempo. Los mismos
deben aprender a medir los errores de pronóstico y la forma de detectar cuando algo marc1a mal en el sistema de pronóstico. •
"rror de pronóstico. Los pronósticos casi siempre contienen errores, que se pueden clasificar en 5 categoras o
o
Los errores de sesgo que son el resultado de equivocaciones sistemáticas, por el cual se observa que el pronóstico siempre es demasiado alto o demasiado bajo. !uelen ser consecuencias de pasar por alto o no estimar correctamente los patrones de demanda, como la tendencia, estacionales o cclicos. Los errores aleatorios que son el resultado de factores imprevisibles que provocan que el pronóstico se desve de la demanda real.
!e intenta reducir los mismos, pero el error siempre va a existir. "n este sentido, se obtienen diferentes medidas del error de pronóstico. ;so de mltiples t+cnicas !e 1an descrito varios m+todos de pronóstico individuales y se 1a mostrado como se evala el desempeño de los resultados que estos proporcionan. !in embargo no es conveniente depende de un solo m+todo de pronóstico. *os de los m+todos que utilizan varias t+cnicas de pronóstico al mismo tiempo son •
Pronósticos com"inados. !on pronósticos que se realizan promediando
pronósticos independientes basados en diferentes m+todos, en diferentes datos, o en ambas cosas. •
Pronósticos enfocados. "s un m+todo de pronóstico en el que se selecciona
el mejor pronóstico entre un grupo de pronósticos generados por medio de t+cnicas individuales.
Capitulo 17: planificación de ventas operaciones
La planificación de ventas operaciones es el proceso de planear los niveles futuros de recursos agregados para que la oferta este en equilibrio con la demanda. "s la declaración de las tasas de producción, niveles de mano de obra y existencias en inventario de una compaña, que concuerdan con los pronósticos de demanda y las restricciones de capacidad. "l plan de ventas y operaciones de una empresa de servicios de conoce como plan de personal y se centra en la composición de dic1o personal y en otros factores relacionados con los recursos 1umanos. "l plan de ventas y operaciones de una empresa manufacturera se conoce como plan de producción y se centra en las tasas de producción y las existencias en inventarios. 'gregación
Los mismos se preparan a partir del agrupamiento o agregación de servicios, productos, unidades de mano de obra o unidades de tiempo semejantes. "s decir, que se agrupa en base a tres dimensiones, a saber •
,amilia de productos. )on esto se 1ace referencia a un grupo de clientes,
servicios o productos que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales. •
Mano de o"ra.
•
!iempo. !e considera el tiempo en forma agregada, esto es en meses,
trimestres o temporadas y no en das u 1oras.
0bjetivos tpicos. !e consideran seis objetivos durante la preparación de un plan • • • • • •
4inimizar los costos y maximizar utilidades. 4aximizar el servicio al cliente. 4inimizar la inversión en inventario. 4inimizar los cambios en las tasas de producción 4inimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo. 4aximizar la utilización de planta y equipo.
'lternativas '. Alternativas reactivas: acciones que pueden emprenderse para 1acer frente a los requerimientos de la demanda. "ntre las principales &nventario de previsión: es el inventario que usa para absorber las tasas irregulares de demanda o de oferta. ' pesar de sus ventajas puede ser costoso mantener un inventario de previsión, en particular cuando se trata de bienes terminados. Ajuste de la fuer#a de tra"ajo: pueden ajustarse los niveles de la fuerza de trabajo mediante la contratación o el despido de empleados, sobre todo si se trata de mano de obra poco calificada y la reserva es abundante. tili#ación de la fuer#a de tra"ajo: una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo, es el cambio de utilización de dic1a fuerza, que incluye el tiempo extra %más tiempo que la jornada laboral normal& y el tiempo improductivo %implica que los empleados no tienen suficiente trabajo para mantenerse ocupados durante todo el tiempo regular de la jornada&. "l tiempo improductivo puede ser con o sin goce de sueldo. "l primero de ellos implica menor productividad y el pago por trabajo no realizado. Programación de vacaciones: el uso de esta alternativa depende de que el empleador pueda imponer los programas de vacaciones a sus empleados. *u"contratistas: pueden usarse para superar la insuficiencia de capacidad a corto plazo. Hstos son capaces de proveer servicios e incluso ensamblar un producto completo. Acumulación de pedidos5 pedidos atrasados desa"asto: el primero es un cmulo de pedidos cuya entrega se 1a prometido a los clientes para alguna fec1a futura. 6mplica un tiempo de espera entre el momento en que •
•
•
•
•
•
se coloca el pedido y la fec1a en que +ste se entregará %predominante en la fabricación de productos personalizados&. !e convierte en desventaja cuando la acumulación es demasiado grande, mientras que la prontitud de entrega es a menudo una prioridad competitiva. Pedidos atrasados pedido de un cliente que no puede surtirse de inmediato, pero que lo será cuando sea posible. La empresa, en este caso, no pierde el pedido de dic1o cliente y lo surte en fec1a posterior. Desa"asto: en este caso, el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor. 6mplica un cliente insatisfec1o. (. Alternativas din)micas: acciones con las cuales se intenta modificar la demanda y, en consecuencia, las necesidades de recursos. Tenemos •
•
Productos complementarios: producir productos o servicios que
tienen necesidades similares de recursos, pero cuyos ciclos de demanda son diferentes. La clave es que se produzcan con los recursos existentes y permitan nivelar las necesidades de recursos a lo largo del año. Creatividad en los precios: campañas promocionales con finalidad de incrementar las ventas mediante el uso de la creatividad de precios y precios diferenciales.
). %strategias de planificación. )on frecuencia los gerentes combinan en diversas formas las alternativas reactivas y dinámicas. 4ás aqu nos centraremos en las primeras, dando las segundas como ya aplicadas. "n esta lnea, 1ay 9 estrategias diferentes %strategia de persecución: requiere la contratación y el despido de empleados para acoplarse al pronóstico de la demanda durante el 1orizonte de planificación. %strategia al nivel de utili#ación: consiste en mantener constante la fuerza de trabajo, pero variando la utilización para acoplarse al pronóstico de la demanda por medio del tiempo extra, el tiempo improductivo y la planificación de las vacaciones. %strategia al nivel de inventario: consiste en mantener constantes tanto la tasa de producción como la fuerza de trabajo. La variabilidad de la demanda se maneja a trav+s de los inventarios de previsión, pedidos atrasados y desabasto. Los inventarios de previsión se forman en los perodos de poca actividad para cubrir las temporadas de máxima demanda. 4as si estos no bastan, las deficiencia se cubren con pedidos atrasados y desabasto. •
•
•
2o obstante, la mejor estrategia generalmente es una mixta que toma en consideración e implementa una gama más completa de alternativas reactivas. /estricciones y costos pertinentes !e consideran varios tipos de costos al preparar los planes de ventas y operaciones Costos del tiempo regular salarios pagados a los empleados en el tiempo regular. Costos de tiempo extra salarios por concepto de tiempo extra. Costos de contratación y despido anuncios de empleo, entrevistas, los programas de capacitación para nuevos empleados. I en los de salida, las entrevistas de salida, el pago de indemnización, etc. •
• •
•
Costos por mantenimiento de inventario: costos de capital inmovilizado en
el inventario, los costos variables de almacenamiento, etc. •
Costos por concepto de pedidos atrasados y desabasto.
Capitulo 1: planificación de recursos Planificación de recursos proceso que toma los planes de ventas y operaciones,
proceso la información sobre los estándares de tiempo, rutas y de otro tipo con respecto a cómo se producen los servicios y productos, y entonces planifica los requerimientos de insumos. *istemas de planificación de recursos empresariales 3%/P4: sistemas de
información grandes e integrados que sustentan a muc1os procesos empresariales y satisfacen las necesidades de almacenamiento de datos. "n esencia, lo que permite es la integración de las áreas funcionales de la empresa al permitir visualizar las operaciones de la organización como un todo. !istemas de planificación y control para fabricantes ;na demanda dependiente 1ace referencia a la cantidad demandada de un artculo que vara de acuerdo con los planes de producción de otros elementos que se mantienen en el inventario de la empresa. *e este modo, con ellos no se necesitan t+cnicas de pronóstico. )ualquier elemento manufacturado a partir de uno o varios componentes recibe el nombre de elemento padre. $or componente, por su parte, entendemos cualquier elemento que pasa por uno o varias operaciones para transformase en o llegar a formar parte de uno o más elementos padres. La relación padreJcomponente puede ocasionar patrones erráticos de demanda dependiente de los componentes. "n la actualidad existen varios sistemas que reconocen y ayudan a las empresas a lidiar con la demanda dependiente. Los más prominentes son •
"l sistema de planificación de requerimientos de materiales %4/$&.
•
"l sistema TamborJ'mortiguadorJ)uerda %*(/&.
•
Los sistemas esbeltos.
'. $lanificación de requerimiento de materiales %4/$& La planificación de re0uerimientos de materiales 3M/P4 es un sistema computarizado de información desarrollado especficamente para ayudar a los fabricantes a administrar el inventario de demanda dependiente y programas los pedidos de reabastecimiento.
$or explosión M/P se entiende el proceso que convierte los requisitos de varios productos finales en un plan de requerimiento de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento de todas las subunidades, componentes y materias primas que se necesitarán en la elaboración de dic1os productos finales. )onsta de •
•
•
•
La lista de materiales 38M4 es un registro de todos los componentes de un articulo, las relaciones padreJcomponente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniera y de los procesos. "l uso comn de partes o estandari#ación de partes o modularidad es el grado en que un componente tiene más de un padre inmediato. "l programa maestro de producción 3MP*4 en el cual se detalla cuantos elementos finales se producirán dentro de periodos especficos. "n +l se divide el plan de ventas y operaciones en programas de productos especficos. Los registros de inventario. "n +l se muestra la poltica relativa al tamaño del lote del elemento, el tiempo de espera y diversos datos clasificados por etapas. Los factores de planificación en un sistema 4/$ desempeñan un rol fundamental. "ntre ellos o
Planificación del tiempo de espera.
o
eglas para determinar el tama!o de lote.
o
"nventario de seguridad .
(. !istema tamborJamortiguadorJcuerda %*(/& "l sistema tam"orFamortiguadorFcuerda 3D/4 en un sistema de planificación y control que regula el flujo de los materiales del trabajo en proceso, en el cuello de botella o el recurso con capacidad restringida en un sistema productivo. "l sistema *(/ se basa en la teora de restricciones.
$lanificación de recursos para proveedores de servicios )omo sabemos, a diferencia de los productos, los servicios producidos no pueden mantenerse en inventario. $ara la planificación de recursos de servicio, es til definir el concepto de demanda dependiente para incluir las demandas de recursos que están impulsadas por
pronósticos de las solicitudes de servicio por parte de los clientes o por los planes de diversas actividades que apoyan los servicios que la compaña proporciona. 'qu la analoga de la lista de materiales es la lista de recursos que es un registro de las relaciones entre elementos padres y componentes de una empresa de servicios y de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proporcionar un servicio, incluidas las cantidades de uso. La (0/ de un proveedor de servicios suele ser tan compleja como la (04 de un fabricante. Capitulo 1
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