Resumen Getting to Yes Negotiating Agreement without Giving In

Instituto Tecnológico Autónomo de México Negociaciones Profesor. Servando Chapa

Resumen del Libro: Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In

Jimena Contreras 100814 Cynthia Fragoso 145460 Rosalinda Colín 153780

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a 3 criterios: a. Conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. b. Eficiente c. Mejorar o al menos no deteriorar la relación entre las partes Uno de los principales métodos de negociación es la negociación según posiciones. Esta clase de negociación no cumple los criterios básicos, ya que al centrar la atención en las posiciones, en lugar de los intereses, dificulta los acuerdos; tensionando la relación en un enfrentamiento de voluntades. El método de la negociación según principios consiste en decidir los problemas según sus méritos; busca producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa. Es duro para los argumentos y suave para las personas. Cuatro puntos definen el método de negociación: 1. Las personas: Separar a las personas del problema Los negociadores son personas, por lo que sus estados de ánimo, egos y percepciones de la realidad intervienen. Todo negociador tiene dos tipos de intereses: a. La sustancia: lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. b. La relación: también le interesa su relación con la otra parte, no obstaculizando las relaciones futuras y futuras negociaciones. Todos los diversos problemas entre las personas pueden clasificarse en tres categorías: percepción, emoción y comunicación. La realidad objetiva no es sino la percepción de cada una de las partes, la problemática se genera por la diferencia entre las maneras de pensar. Para solucionar este tipo de problemática es necesario ponerse en el lugar del otro, apreciando la situación como la otra parte. Buscar la empatía, sin que ello signifique estar de acuerdo. Hacer explícitas las mutuas percepciones y comentarlas, puede ser la mejor forma de manejarlas. De igual forma, es fundamental dar participación en el proceso de negociación, el cual se fortalece a medida que cada una de las partes aprueba poco a poco las partes de la solución que se desarrolla. En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. La mejor estrategia es escuchar en silencio, sin reacciones ante estallidos y usando gestos simbólicos, buscando reconocer y comprender las emociones (propias y ajenas); indagando sobre lo que las produce, buscando que se hagan explícitas y legitimándolas. Sin comunicación no hay negociación. En la comunicación se dan 3 grandes problemas: a) no dirigirse al otro b) la otra parte no escucha y c) malentendidos. Ante estos problemas de comunicación lo que puede hacerse es: escuchar atentamente, expresando en forma positiva lo que ha comunicado la otra parte;

hablando con un propósito, describiendo las problemáticas sobre el impacto en sí mismo. Siempre con seguridad del objetivo a lograr con la información. Una manera de percibirse mutuamente es como socios en una búsqueda común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos. Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema según los méritos. 2. Los intereses: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones Los intereses definen el problema. El problema básico no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Una posición es concreta y explícita, sin embargo los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles y tal vez inconsistentes. En casi toda negociación cada parte tiene muchos intereses no solamente uno. En la búsqueda de los intereses básicos que subyacen en una posición, es fundamental tratar de identificar las preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. El objeto de la negociación es favorecer los intereses, haciendo que la otra parte comprenda la importancia y la legitimidad de los mismos. Para ello se debe ser específico y explicar primero los intereses y razonamiento antes que las propuestas. Ser concreto pero flexible. Pensar en términos de más de una opción que puede satisfacer los intereses, ser creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas. 3. Las opciones: Generar una variedad de posibilidades u opciones antes de decidir actuar Inventar opciones de mutuo beneficio. La habilidad de inventar opciones es una de las más útiles para un negociador. En la mayoría de las negociaciones hay 4 obstáculos principales que impiden la invención de gran número de opciones: Obstáculo Juicios prematuros: No hay nada más peligroso para la invención que el sentido crítico que espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva.

Solución Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas: separar el proceso de imaginar posibles soluciones del proceso de seleccionar entre ellas

Búsqueda de una sola respuesta: si se busca la única respuesta mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente.

Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta: La tarea de inventar opciones requiere de cuatro tipos de pensamiento. 1. Sobre el problema particular. 2. Análisis descriptivo. 3. Pensar en lo que tal vez se debe hacer. 4. Sugerir una acción específica y posible. Buscar beneficios mutuos. Los intereses comunes: están latentes en cualquier

Supuesto de que el pastel es de tamaño fijo. Cada parte siente que la situación es

esencialmente todo o nada.

Creencia de que la solución del problema de ellos es de ellos. Cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses.

negociación; son oportunidades no milagros y la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más fácil y amistosa. Complementar los intereses diferentes, de ordinario los acuerdos se basan en desacuerdos. Buscar las cosas que son de bajo costo para sí y de alto beneficio para la otra parte. Las diferencias en intereses, prioridades, creencias, previsiones y actitudes hacia el riesgo hacen posible la complementación

Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión. Concentrar los esfuerzos en una persona y procurar entender el problema desde su punto de vista, la manera en que afecta a la persona con quien se está negociando y qué tipo de opciones pueden solucionarlo. Evaluar una opción desde el punto de vista de la otra parte, tomando en cuenta la crítica ayuda a entender las limitaciones dentro de las cuales negocia la otra parte. Presentar propuestas de acuerdo que se basen en precedentes, ya que pocas cosas facilitan tanto una decisión como el precedente. Sin algunas opciones que sean atractivas para la otra parte, lo más probable es que no se logre un acuerdo. 4. Los criterios: Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo El resultado se logra por la interacción de dos voluntades humanas. Buscar que el resultado se rija por criterios objetivos, concentrándose en dichos criterios con firmeza y flexibilidad. Criterios equitativos: como mínimo los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes, legítimos, prácticos y ser aplicables a ambas partes. Procedimientos equitativos: para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden utilizar procedimientos tales como “el uno corta y el otro escoge” donde una parte establece las bases y el otro elige primero la opción; variaciones como la negociación de un acuerdo equitativo entre las partes previo a la decisión del papel que desempeñará cada una en su cumplimiento; e inclusive permitir que una tercera persona desempeñe un papel decisivo en la decisión conjunta. La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos: I.

Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos: acordar el criterio o criterios a utilizar.

II. Ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y la manera de aplicarlos. Si después de una discusión a fondo no se puede aceptar los criterios propuestos como los más apropiados, sugerir

que se los someta a prueba. Acordar sobre alguien a quien ambas partes consideren justo y dar a esa persona una lista de los criterios que se proponen. III. Nunca ceder ante la presión, solo ante principios. La presión puede adoptar muchas formas, en todos los casos la respuesta basada en principios es la misma: solicitar que expliquen las razones, sugerir criterios objetivos que podrían aplicarse y negarse a aceptar, excepto sobre éstos.

Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN) Como protección usualmente, los negociadores definen con anticipación el peor de los resultados aceptables, es decir un mínimo. Sin embargo, la protección que da la adopción de un mínimo implica costos, ya que limita la habilidad para aprovechar la información, inhibe la imaginación e incluso es probable que sea demasiado alto o demasiado bajo. Una mejor alternativa para el mínimo es el MAAN. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. El llegar a un acuerdo en una negociación depende de lo atractiva que sea la mejor alternativa. El poder relativo de la negociación depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo, es decir mientras mejor sea el MAAN, mayor será el poder Para encontrar posibles MAANs se necesitan tres operaciones distintas:  

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Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en opciones prácticas. Superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras en opciones reales. Seleccionar en forma tentativa la mejor de estas opciones.

Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de la negociación para ambas partes sea no llegar a un acuerdo. Cuando la otra parte es poderosa identificar un MAAN es quizá la manera más efectiva de entenderse con un negociador aparentemente poderoso. Jujitsu de la Negociación Existen tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos. 1. Concentrarse en los méritos en lugar de concentrarse en las posiciones: es contagioso, mantiene abierta la posibilidad de éxito para aquellos que estén dispuestos a discutir los intereses, las opciones y los criterios. 2. Jujitsu de la negociación: Romper el círculo vicioso negándose a reaccionar. Afirmación enérgica de su posición: No aceptar ni rechazar cuando la otra parte afirme su posición; tratarla como una de las posibles opciones.

Ataque contra las ideas: No defender las ideas propias; solicitar crítica y asesoría. Analizar los juicios negativos y descubrir intereses subyacentes para mejorar ideas desde el punto de vista de la otra parte. Ataque personal: Convertir en un ataque al problema. Dos armas clave: hacer preguntas en lugar de declaraciones y el silencio, al hacer preguntas hacer una pausa, no solucionar la situación con otra pregunta o comentario. 3. Posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en dirigir la discusión hacia los intereses. En el procedimiento con un solo texto, es más fácil para un mediador separar las personas y el problema, orientar la discusión hacia los intereses y las opciones. Sugerir alguna base imparcial para resolver las diferencias, separar la invención de la toma de decisiones, reducir el número de decisiones que se requieren para lograr un acuerdo, y ayudar a las partes a entender lo que obtendrán cuando decidan. En negociaciones entre más de dos partes, esa tercera parte puede ser uno de los participantes, cuyo principal interés no tiene que ver directamente con los términos del acuerdo, sino con el logro de un acuerdo. Es útil en negociaciones entre dos partes, con la participación de un mediador. En negociaciones multilaterales en las que intervienen muchas partes es casi esencial. Tácticas de negociación engañosa Las tácticas de negociación engañosa son propuestas unilaterales acerca del procedimiento de negociación. Para contrarrestarlas, se debe tratar de entrar en un proceso de negociación basado en principios acerca del proceso mismo de negociación. Las tácticas engañosas pueden dividirse en tres categorías:   

Engaño deliberado. Guerra psicológica. Presiones.

Es importante en cada caso reconocer la táctica, exponerla y poner en duda la legitimidad de la misma, el simple hecho de hacer explicita una táctica puede ser suficiente para que la otra parte no la utilice. Conclusión Al centrar la negociación en una posición o de arbitrario, se vuelve una lucha de poderes. Es fundamental centrar la negociación en los intereses de cada una de las partes y buscar en consecuencia diferentes opciones que persigan un beneficio mutuo y basando las decisiones en criterios justos, encamina la negociación a una búsqueda común de acuerdos satisfactorios. Basar la decisión final de los acuerdos de acuerdo a nuestra MAAN, brinda una claridad de dónde estamos parados y qué podemos aceptar y qué no. Sin importar las tácticas que ocupe la contraparte, centrarse en los intereses y nuestra MAAN, nos da una guía certera durante la negociación.