Resumen Desarrollo Emprendedor Mod 4

Identidad: Independencia y especialización El emprendimiento ha adquirido cierta madurez como organización, pero peligra su posicionamiento en el mercado. Para lograrlo deberá focalizarse en 2 aspectos: independización del emprendimiento de sus emprendedores y la especialización. Ambos aspectos otorgan identidad a la organización. La independencia se logra cuando todos los miembros comprenden cual es el rumbo a seguir. La especialización implica clarificar a donde se quiere llegar en el largo plazo, sobre la base de los conocimientos, experiencia y habilidades. Los desafíos principales que afectan a la identidad del emprendimiento son:  Definir lo que se quiere hacer: tener claro el core competence  Planificar estratégicamente a largo plazo: cobra relevancia el plan de negocio. Ya se conocen variables antes desconocidas.  Distribuir adecuadamente las ganancias: si estamos basados en un sistema de distribuciones variables ahora debería basarse en las ganancias del emprendimiento.  Reencausar energías: para afrontar la profesionalización.  Descentralización del poder: existe una resistencia natural ya que los emprendedores delegan la toma de decisiones en áreas administrativas medias.  Permitir nuevos estilos de liderazgo: delegar el liderazgo en managers. Los fundadores deberán aceptar nuevas formas de dirigir. Los problemas que perjudican la identidad pueden ser:  La automatización de procesos ineficientes; pone en riesgo al profesionalización. Sera importante evaluar procesos para automatizarlos.  Descuidar la motivación; que provoca un aumento indeseado de la desvinculación.  No controlar los conflictos internos; pueden llevar una difícil convivencia laboral.  Si no se descentraliza se corre el riesgo de parálisis de gestión y desaceleración de su crecimiento.  Las diferencias entre los fundadores y la junta directiva; provocando nuevas limitantes o clausulas.  Empeñarse en conducir con un estilo de liderazgo propio provocando la imposibilidad de cambio ante nuevos desafíos. Profesionalizar la gestión: Debemos combinar la eficacia a la que supimos llegar con la eficiencia profesionalizada. Estrategia a largo plazo Es preciso tener claro quiénes somos y hacia dónde vamos. Si de la fase de empuje venimos con más de un emprendimiento es momento de evaluar la

reducción o eliminación de unidades que se alejen de la identidad de nuestro core competence. Cuando las unidades de negocio que tenemos en paralelo han sido suficientemente exitosas podemos pensar en venderlas o fusionarlas, o promoverlas como compañías spin off. Las compañías spin off nacen del seno de una organización “paraguas”, en la que pueden surgir y desarrollarse con ciertos riesgos controlados. Para clarificar el camino se debe hacer foco en el plan de negocio y luego en la planificación estratégica. En esta etapa el PDN no será más un marco de referencia sino la principal fuente de información precisa que nos guiara en la planificación estratégica. Como afirma Arrieta el PDN marca el rumbo para que la organización este alineada y que el proceso de escritura involucre a todos. Andy Freire, una visión de futuro nos activa en el presente. El valor no está en lo que proyectamos sino en los pasos que damos para llegar a ese objetivo. El proceso de planificación estratégica debe darse como un proceso continuo, reiterativo e integrado. Continuo porque jamás se concluye la labor estratégica, reiterativo implica que se apoya en procesos que se repiten cíclicamente. Integrado en cuanto al esfuerzo en conjunto. Las seis fases de la planificación estratégica:  Tendencias, ambiente externo y ambiente interno. Es importante determinar fuerzas externas e internas que impactan en nuestro emprendimiento. Es por esto que nos apoyamos en herramientas: PESTEL: analizar el impacto de las tendencias: políticas, económicas, socio-culturales, tecnológicas, ecológicas y legales. Permite conocer el entorno en el que nos desarrollamos. FODA: supone el análisis de factores internos y externos. Las fortalezas y oportunidades; las debilidades y amenazas. Nos dicen si estamos en un estado de vulnerabilidad (mayores debilidades y amenazas), ilusión (mayores debilidades pero muchas oportunidades), éxito (mayores fortalezas y oportunidades) o desgaste (mayores fortalezas pero muchas amenazas). Fuerzas de Porter: analizan y determinan las fuerzas que determinan cierta rivalidad de los competidores. La aparición de nuevos competidores, productos o servicios. Proveedores. 

Visión, misión, valores y objetivos La visión aparece más nítida que la misión. En este etapa se debe afinar la visión y definir correctamente la misión. La declaración de la visión representa el propósito estratégico de la conducción. La visión es la posición competitiva que se desea alcanzar. La misión se debe documentar la finalidad de la existencia para crearla, refleja la historia, preferencia de los fundadores.

Los valores son todos los principios de actuación que rigen el comportamiento, sostienen a la visión y la misión. Los objetivos representan el compromiso de los equipos con la realización de las tareas, se deben expresar en términos cuantificables y deben incluir un límite de tiempo.  Estrategia, niveles y tipo La estrategia configura el plan que integre objetivos, políticas y secuencia de acciones. Debe guiar la asignación de recursos, mitigar debilidades. Los niveles de estrategia pueden ser: 1. Estrategia corporativa: el plan general de acción por parte de la dirección. Establece enfoques empresariales y posiciones. Establece en que negocios de debe participar, la cantidad de recursos que posee y como asignarlos. Se define un plan de acción respecto a la competencia.  Porter clasifica a las Estrategias genéricas: compuesta por 3 estrategias que son estrategia de liderazgo en costos (procura la baja de costos productivos), estrategia de diferenciación (focaliza en la preferencia de los clientes), estrategia de enfoque o nicho de mercado (identifica compradores en el mercado con necesidades especificas). 2. Estrategia funcional: es el plan de acción de los niveles medios, orienta al logro de objetivos del área funcional. Se incluyen: definición del segmento del mercado, productos que ofrece, marketing, incorporación de personal, capacitación, estrategias financieras. 3. Estrategia operativa: orientada a las unidades operativas, agregan elementos de apoyo al plan estratégico. Se debe marcar nuestra identidad como emprendimiento pero puede suceder errores de planificación, cuando nos especializamos en una unidad de negocio que nos hace perder la visión de nuestro emprendimiento. Segundo, no se debe buscas la perfección de nuestros productos, solo la evolución de lo suficientemente bueno. Una calidad media que nos permita competir. Descentralización de la autoridad Implica la transmisión de autoridad de los niveles superiores a los inferiores más próximos a los problemas a resolverse. Bajo un sistema extremadamente centralizado las decisiones y la capacidad de respuesta se reducen considerablemente. Las reglas, las políticas y el sistema de control deben ser fuertes para generar estas instancias inferiores de poder. En la etapa de empuje se preparó el terreno para que comiencen a surgir nuevos líderes, para estos se debe redefinir sus objetivos, incentivos y tácticas. Arrieta nos hace la diferencia entre planificación y su ejecución. Asumir el rol de estratega mientras se delega la táctica a los gerentes.

La centralidad se mantiene como garante de la estrategia. Nuestro liderazgo debe ser facilitador y no de imposición, como segunda cuestión al descentralizar. Las personar que hemos incorporado son capaces de pensar y realizar sus tareas; nosotros solo debemos limitarnos a facilitar los medios para que las realicen. El alejamiento de los fundadores es la tercer cuestión, se debe aspirar a una mayor autonomía de los colaboradores, no se debe bloquear su crecimiento, se debe saber en que momento dar un paso al costado para dedicarse mas a la visión. Generación del nuevo liderazgo Las condiciones que debemos promover para el surgimiento de estos nuevos lideres. La persona adecuada en el lugar adecuado. Se apela al conocimiento y experiencia de nuestros colaboradores. Las fuentes de donde podemos buscar estos nuevos lideres pueden ser: Internas: dentro del emprendimiento. Si el líder surge desde el interior del emprendimiento significa que hemos aprovechado los recursos existentes. Externas: es posible que en las tareas requeridas no contemos con un perfil dentro de la empresa, es por esto que se debe incorporar a profesionales externos. Surgen problemas de adaptación, es por esto que el nuevo profesional no solo debe reunir un perfil sino también capacidades de gestión, conocimiento de la industria, adaptarse y relacionarse con otros. No es suficiente con investir de autoridad aquellas personas capacitadas solo que debemos asegurarnos que pueda liderar un equipo con voluntad y esfuerzo, predisposición, características personales adecuadas, capacidad de gestión y pensamiento estratégico. Los tipos de liderazgo son (Lewin): Liderazgo laissez faire: (dejar hacer) el líder da total libertad de acción, ventaja la gran autonomía que el equipo alcanza, el problema es que la imagen del líder se diluye. Liderazgo democrático: se involucra a todos los miembros en la toma de decisiones, favorece la creatividad y unión de grupo, pero se debilita la autoridad del líder y retrasa la toma de decisiones. Liderazgo autocrático: el líder centraliza la autoridad, como ventaja es que unifica el control, pero desfavorece la creatividad y la motivación. Liderazgo facilitador: el líder da instrucciones específicas sobre tareas y supervisa pero da libertad para que las personas desplieguen su potencial. La grilla administrativa sirve para ubicar que tipo de liderazgo se esta ejerciendo: Conducción ineficiente: bajo interés en los resultados y en las personas. Aquí encontramos a los líderes laissez faire. Conducción estilo club social: bajo interés en los resultados y alto interés en las personas. Líderes democráticos. Conducción autoritaria: alto interés en los resultados pero bajo en las personas. Líder autocrático. Conducción equilibrada: alto interés en las personas y los resultados. Desempeño promedio.

Conducción eficiente en equipo: alto interés en los resultados y en las personas. Líderes transformadores o facilitadores.

Empoderamiento de equipos Gestión del cambio La cultura organizacional va cambiando así que debemos garantizar que el espíritu de trabajo se siga manteniendo. Los colaboradores con mayor antigüedad tienen una cultura más familiar, los nuevos una cultura profesional. Esto produce choques. Existe una fórmula para el cambio planteada por Gleicher, Beckhard, Harris.

Si el lado izquierdo es mayor que el derecho tendremos un cambio positivo. Algunas cuestiones para sobrellevar el cambio:  Comunicar y manifestar la inconformidad: debemos ser claros con todos los niveles de nuestro emprendimiento, ser honestos y transparente sobre la situación en la que nos encontramos. Suele ser útil apelar a aquellas acciones que demuestren y potencien la disconformidad. Es por esto que requiere de medidas antipopulares.  Compartir la visión estratégica: la visión debe ser clara, debemos garantizar que dicha visión sea conocida, comprendida y compartida genuinamente por todos. Debemos hacer ver a los colaboradores

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que la visión compartida solo se logra de la conjunción de todas las visiones personales. Dar impacto a los primeros pasos: las primeras medidas a implementar en pos del cambio tengan alta repercusión. Debemos apelar a aquellas acciones que hagan rápidamente visible su impacto.

Todas las personas pasan por un proceso de negación, depresión y aceptación al cambio, por lo que debemos tener un plan adecuado para transitar estos estados. Aquí surge gran importancia la comunicación, debe ser racional pero también emocional. La comunicación racional; debemos demostrar la lógica detrás de nuestra decisión, los beneficios y costos que esto implica. La comunicación emocional, implica gestionar la buena y la mala noticia, es recomendable comunicar todas las malas noticias juntas y las buenas de a poco tratando de mantener el clima positivo. Motivación y crecimiento personal/profesional Los factores que atraen a los profesionales en las primeras etapas son que estos buscan flexibilidad en el trabajo y la posibilidad de ser protagonistas en sentar las bases del emprendimiento. Pero en esta nueva etapa los profesionales buscan el crecimiento personal y profesional. Buscan posiciones desafiantes. He aquí algunas cuestiones para mantener la motivación: Cultura y clima organizacional: debemos alentar un entorno amigable y comodo de trabajo, beneficios sociales, como fiestas, celebraciones informales, fomentan el espíritu de equipo. Debemos pasar de que sea una manera compartida de hacer las cosas company way. Formación profesional: el desarrollo profesional, el progreso y la mejora son motivadores. Debemos dejar claro que motivamos el apredizaje. Alineación de objetivos perosnales con los organizacionales: como emprendedores debemos garantizar que los nuevos lideres reconozcan los objetivos personales de los miembros del equipo. Se debe transmitir el propósito de las tareas que se realizan. Desarrollo de competencias blandas Una vez que el conocimiento duro es (técnicas, ventas, marketing) es comprendido por todos el verdadero factor de diferenciación es el humano, todo lo que depende del talento del individuo. Las competencias blandas son la combinación de las habilidades atributos y conductas, que definen la identidad de la organización. En cambio las competencias duras con los conocimientos técnicos que pueden ser aprendidos fácilmente. El análisis de competencias fue analizado por Spencer y Spencer, creadores del modelo iceberg, lo que esta visible es sencillo de modificar pero lo que esta debajo invisible es mas difícil. Conectividad entre equipos

Debemos transformar el peso del trabajo individual en trabajo colectivo. Es decir alinear ideas para lograr objetivos. Arrieta menciona dos cuestiones: Pasar de la meritocracia individual a una grupal: los premios al grupo deben ser mas importantes que al logro individual para evitar competencias internas. Mantener la visión conjunta en procesos de expansión: mientras mas crece el emprendimiento es posible que mas se aíslen los equipos. Para ello es importante alentar la conectividad del equipo, según chagas la importancia de la vinculación de las distintas áreas y equipos como un gran conjunto. Para lograr esto se puede crear espacios de integración y de comunicación formal e informal.