Resumen Del Capítulo 1 Porter

RESUMEN DEL CAPÍTULO 1: EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL EN LAS INDUSTRIAS ESTRATEGIA COMPETITIVA, MICHAEL PORTER En este capítulo se abarca como tema principal el análisis estructural de las industrias y las fuerzas que cada una de las fuerzas que determinan la intensidad de competición entre las empresas. Una industria es un conjunto de empresas que ofrecen productos que son sustitutos unos de otros. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales, están son, tal y como vemos en la figura:

 Amenaza de nuevos entrantes: Es la facilidad que la industria presenta para que entren nuevas empresas o competidores. Esta amenaza, depende de las barreras de entrada que presenta la industria en cuestión: si las barreras son altas, la amenaza de nuevos entrantes es baja. Hay seis fuentes principales de barreras de entrada: 1) Economías de escala: es el proceso mediante el cual los costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas. Este tipo de economías está presente en casi todas las funciones de un negocio incluyendo fabricación, compras, marketing, investigación y desarrollo, etc. Pueden estar relacionadas con un área funcional o con actividades concretas. 1

2) Diferenciación del producto: El consumidor elegirá el producto que le proporcione mayor satisfacción o valor, por lo tanto las empresas tienen que añadir valor a su producto dotándole de características que no posea el producto de la competencia de forma que el consumidor esté dispuesto a pagar por ellas. La diferenciación crea una barrera de entrada obligando a los nuevos entrantes a hacer un gran gasto económico con objeto de ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. 3) Necesidades de capital: La necesidad de invertir una gran cantidad de dinero para competir con otras empresas crea una fuerte barrera de entrada, sobre todo si el capital se requiere para actividades con riesgo de perderlo. 4) Costos cambiantes: Se refieren a los costes que afronta un comprador para cambiar de un proveedor a otro. Esto puede también crear barreras de entrada. 5) Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones, reduciendo beneficios, etc. 6) Desventajas de costes independientes de escala: Las desventajas más críticas son: Tecnología del producto propietario: Tener un amplio conocimiento de las características del propio producto y que ellas sean guardadas a través de patentes. - Acceso favorable a materias primas: Las marcas más establecidas tendrán fuentes más favorables. Ubicaciones favorables: Las marcas mejor establecidas tendrán mejores emplazamientos. - Curva de aprendizaje o experiencia: Hay una tendencia de que los costes por unidad bajan a la vez que la empresa va ganando más experiencia acumulada en la producción de un determinado producto. De esta forma, su los costes continúan decreciendo continuamente a la vez que la empresa va adquiriendo mayor grado de experiencia, para los nuevos entrantes será imposible (o prácticamente imposible) coger a estas empresas. - Política del gobierno: el gobierno puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc. Existen una serie de propiedades de las barreras de entrada, que son: - Las barreras de entrada pueden sufrir cambios si las condiciones comentadas previamente cambiaran. Las decisiones estratégicas de la firma también van a tener un serio impacto. - Algunas empresas pueden poseer fuentes o habilidades que les permitan afrontar las barreras de entrada de una manera mucho más económica que al resto. La experiencia y las economías de escala, aun dando una cierta ventaja competitiva a las empresas, también tienen una serie de límites. Los límites de la economía de escala como barreras de entrada: a) Los bajos costes debidos a las economías de escala traen consigo otras barreras de entrada como la diferenciación de productos. b) El cambio tecnológico puede penalizar a las empresas con economías de escala. 2

c) El convencimiento de abaratar los costes debido a la práctica de economías de escala puede disuadir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas. Los límites a la curva de la experiencia: a) La barrera puede ser anulada debido a innovaciones en el producto de forma que se cree una nueva curva de experiencia. b) La persecución progresiva de a través de la experiencia puede traer consigo la diferenciación de los productos tanto en imagen como en progreso tecnológico. c) Si más de una empresa fuerte está siguiendo una estrategia basada en su curva de experiencia, las consecuencias para algunas de ellas pueden ser fatales, ya que solo una de ellas sobrevivirá con esa estrategia. d) La persecución agresiva de bajar los costes a través de la experiencia, puede atrapar la atención del mercado y disuadir, así como también pasaba con las economías de escala, la percepción de nuevas tecnologías. Rivalidad existente entre los competidores : La rivalidad ocurre cuando uno de los competidores ve la oportunidad de mejorar su posición. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. Los factores que producen esa rivalidad : Numerosos competidores igualmente balanceados: Cuando el número de competidores es alto, cualquiera de ellos puede hacer movimientos sin ser prácticamente advertidos, por lo que la intensidad de la rivalidad es menor y la estabilidad del mercado mayor. Crecimiento lento de la industria: En sectores con crecimiento lento, las empresas sólo pueden crecer aumentando su cuota de mercado, por lo que la intensidad de la rivalidad será mayor que en aquellos sectores de rápido crecimiento. Costes fijos o costes de almacenaje: Si los costes fijos son altos, existe tensión para utilizar completamente el exceso de capacidad, aunque sea a costa de bajar los precios. Si los costes de almacenaje son muy altos o el almacenaje es difícil, se buscarán políticas de precios que favorezcan la rápida absorción de los excedentes. Falta de diferenciación de los productos o costes de cambio: A mayor diferenciación o a mayores costes de cambio, habrá menor intensidad de la rivalidad en precios, debido a que el comprador mantiene sus preferencias a pesar de las posibles guerras de precios.

Diversidad de competidores: En mercados donde compiten empresas de diferente tamaño y características, existen situaciones inestables que intensifican la competencia. Los competidores divergen en estrategia, origen, personalidad, relaciones, etc. Y por lo tanto tienen diferentes metas y diferentes estrategias de cómo competir. Los competidores extranjeros también son una gran fuente de diversidad dentro de la industria. Alta participación estratégica: La rivalidad entre empresas dentro de una industria, se vuelve tanto más imprevisible cuanto más cantidad de firmas tienen una alta participación para obtener éxito. Altas barreras de salida: Son factores económicos, estratégicos y 3

emocionales que hacen que las empresas sigan compitiendo en la industria incluso aunque tengan una baja o incluso negativa rentabilidad. Las mayores fuentes de barreras de salida son: a) La existencia de activos especializados que tienen un bajo valor de liquidación o un alto coste de transformación. b) Costes fijos de salida c) Las interrelaciones estratégicas, por las cuales una empresa no querrá desinvertir por razones de imagen, complementariedad, etc. d) Barreras emocionales: Tales como lealtad a los empleados, miedo por la propia carrera de uno mismo, orgullo, etc. e) Restricciones sociales y gobierno: Negativa o desánimo que pueda ejercer el gobierno a la salida de una empresa de la industria. A menudo, las barreras de entrada y de salida están relacionados: Como vemos en la figura, el mejor caso desde el punto de vista de la rentabilidad de la industria, es cuando las barreras de entrada son altas y a su vez las de salida son bajas. De esta forma no habrá mucho peligro en cuanto a que haya gran cantidad de nuevos entrantes, y si una empresa que ya está dentro del sector y se quisiera ir, no tendría muchos problemas a la hora de hacerlo. Cuando ambas barreras son altas, los beneficios también son altos, pero van acompañados de mayor riesgo. En contra, el peor caso será cuando las barreras de entrada son altas y las de salidas altas. Presión de los productos sustitutivos: Un producto sustitutivo es un producto que es capaz de realizar las mismas funciones que el producto original. Es decir, no solo son productos sustitutivos el mismo producto de otra compañía, sino productos que aún siendo distintos, nos valen para realizar la misma actividad, por ejemplo, competidores de Telefónica serán todo aquel que le quite minutos de voz, es decir, no solo serán compañías como Vodafone, Jazztel, etc. que se dedican a lo mismo, sino que también serán competidores, al vender un producto que puede sustituir al suyo, operadores de voz sobre IP como Skype, por ejemplo. Estos productos, no solo limitan los beneficios en tiempo normales, también pueden reducirlos en épocas de grandes ganancias. Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. Poder de negociación de los compradores: Los compradores compiten en la industria forzando bajadas de precio, negociación por calidad superior, más servicios y un aumento de la competencia. Un grupo comprador es poderoso si se cumple: Clientes concentrados: Al estar dominado por varias empresas, venden de manera fragmentada por lo tanto pueden influenciar sobre los precios, calidad y condiciones. El producto que es comprado representa una fracción significativa de los costes del comprador. Los productos comprados son de baja calidad o no diferenciados: Los compradores, seguros de que siempre van a ser capaces de encontrar sustitutos alternativos, harán que las empresas compitan unas con otras. Costos por cambios de proveedor: Los costos cambiantes disminuyen el enfrentar un proveedor contra otro. Se ganan bajos beneficios: Los bajos beneficios crean grandes 4

incentivos para reducir los precios de compra. Los compradores plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás: De esta forma los compradores están en una buena posición para demandar concesiones de negociación. El producto de la industria es poco importante para la calidad de los productos ó servicios del comprador. El comprador tiene información completa: Esto cede a los compradores una gran influencia en la negociación. Poder negociador de los proveedores: Pueden ejercer poder de negociación amenazando sobre el precio ó la calidad. Los proveedores son poderosos si: Está dominado por unas pocas compañías y están más concentradas que la industria a la que venden: De esta forma serán capaces de ejercer más influencia sobre precios, calidad, etc. No están obligados a competir con otros productos sustitutivos por las ventas. La industria a la que venden no es un cliente muy importante. Los productos de los proveedores son una entrada importante en el negocio de los compradores. Los productos de los proveedores son diferenciados o tienen algún tipo de costes de cambio para el comprador. El grupo de proveedores tiene una amenaza creíble de integración hacia delante. Por otra parte, en muchas industrias, el gobierno hace las veces de comprador o proveedor que puede influenciar en la competición de la industria a través de las políticas que adopta, afectando a la posición de la industria a través de regulaciones, subsidios, etc. Una estrategia competitiva efectiva, toma acciones ofensivas o defensivas con el objetivo de crear una posición defendible contra cada una de las cinco fuerzas competitivas citadas anteriormente. Esto lo hacen mediante acciones como:

Posicionar la firma. Influenciar el equilibrio, de forma que la empresa pasará a tener una estrategia ofensiva, no solo diseñada para poder con las cinco fuerzas en sí, sino para alterar sus causas. Explotar el cambio, es decir, evolucionar con la fabricación de productos nuevos y novedosos. Diversificar la estrategia.

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