Resumen de La Obra Si de Acuerdo

RESUMEN DE LA OBRA: SI DE ACUERDO, CÓMO NEGOCIAR SIN CEDER NOMBRE: OSCAR MOISES POMA IBIETA MATERIA: TECNICAS DE NEGOCIACION DOCENTE: LIC. MIRIAN VEGA

RESUMEN DE LA OBRA: SI DE ACUERDO, CÓMO NEGOCIAR SIN CEDER AUTORES:

Roger Fisher. William Ury y. Bruce Patton. El presente resumen tiene como objetivo enseñar o reforzar la información, que como bien apunta el autor, muchas de las cosas descritas son estructuradas y pragmática para el día a día. Me parece muy interesante la manera en como el autor aborda la temática, iniciando con el planteamiento de problemas y como abordamos los temas de negociación basada en una discusión sobre posiciones y no sobre principios (que es lo más conveniente para ambas partes negociadoras). Es muy importante resaltar los puntos fundamentales al momento de enfrentar un conflicto: emoción, percepción y comunicación. EL PROBLEMA: 1) NO NEGOCIAR EN BASE A LAS POSICIONES. Debemos tener en cuenta que los negociadores son personas, seres humanos con emociones y sentimientos, los cuales en algunos momentos hace que la comunicación sea o no fluida dependiendo del estado de ánimo, por ello se debe tratar a los demás con sensibilidad teniendo claro que como seres humanos estamos sujetos a cambios emocionales y diferentes reacciones. El negociador posee dos tipos de intereses: en la sustancia, que es uno de sus mayores objetivos, complacer sus intereses básicos y esenciales por los cuales negocia, y en la relación ya que le interesa fortalecer dicho lazo y de esta forma, lograr, un acuerdo aceptable teniendo, en cuenta muchas veces que es mejor la relación y no los resultados. Para llevar a cabo una buena negociación póngase el lugar del otro, poner en uso la alteridad y procure no malinterpretar. Una de las mejores formas para manejar las distintas percepciones es comentándolas con la otra parte, de esta forma se conocerán los diversos puntos de vista, con relación al problema. Hay que tener en cuenta a la otra parte en el proceso, que se sienta identificado con el mismo. Al comunicarse con la otra parte hay que ser claro y también permitirse entender y tener claro los conceptos de la otra parte, por ultimo se debe tener en claro que ambas partes deben visualizarse atacando el problema no atacándose unas a otras. El libro Propone un nuevo método de negociación que se da dos niveles: el primero sobre la esencia del objeto a negociar y el segundo sobre el procedimiento, el cómo hacerlo, sobre las reglas de la negociación, y lo denominan “negociación según principios o negociación con base en los méritos, que pueden resumirse en cuatro puntos básicos”. 1º.- Las personas: Separe a las personas del problema 2º.- Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. 3º.- Las opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. 4º.- Los criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo. PARTE II. EL MÉTODO. 2.- SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA. En esta parte, los negociadores son personas, que tienen emociones, valores profundos, diferentes procedencias y puntos de vista, que pueden tener reacciones impredecibles y que, no se puede obviar esta dimensión, aunque la atención a estos aspectos humanos, siempre complejos, pueda ser de gran ayuda o también ser desastroso.

Se afirma que todo negociador tiene dos intereses: en la sustancia y en la relación, indicándose que, la continuidad de la relación es mucho más importante que el resultado de cualquier negociación en particular, y que, al abordar la negociación hay que saber distinguir la relación de lo sustancial. Para atender a este laberinto problemático de las personas hay tres categorías: -Percepción.- porque, a veces, por mucha información “objetiva” que se tenga sobre un problema, sobre los “hechos concretos”, y a pesar de que los mismos se plasmen sobre la mesa, el conflicto entre las personas continúa, porque realmente, la diferente forma de pensar de las personas, es el verdadero problema. Para dar pasos adelante en la negociación es fundamental ponerse en el lugar del otro e intentar tener su percepción de los hechos objetivos, de “la verdad”, tratando también en este punto, lo importante que, para lograr un buen acuerdo es, el darle parte al otro en la elaboración y formulación de las soluciones, pues en otro caso, la parte se siente excluida, piensa que la solución la impone usted y ella, la parte, solo ha de aceptar. Dicen los autores que “En cierto modo, el proceso es el producto”. -Emoción.- Hay que dejar que las personas expresen sus emociones que “se desahoguen”. -Comunicación.- Aspecto en el cual se dan tres grandes problemas: 1.-Los negociadores no hablan para el otro, sino para los demás a quienes representan o cuyos intereses defienden. Y en la obra, los autores recomiendan: “hable con el fin de que se le entienda”. 2.- Los negociadores no se escuchan recíprocamente. Y para llegar a una buena negociación, se ha de practicar la escucha activa y hacerle ver al otro que realmente lo está escuchando. 3º.- Los malentendidos. Por lo que se ha de buscar entender bien lo que el otro quiere decir, preguntando cuantas veces sea precisa y contrastando si lo que creo que he entendido es realmente lo que el otro quiere decir. 3.- CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES. En esta parte se centra que un negociador No se debe centrar en las posiciones o concentrarse en solucionar los intereses ya que de ellos se desprenden los problemas; recuerde que el objetivo de la negociación es alcanzar los intereses, tanto comunes como opuestos entre las partes. Los intereses comunes como los diferentes pero como complementarios, son los fundamentemos de una negociación sensata y prudente. Una posición es concreta y explicita; pero los intereses pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes, en la mayoría de los casos las partes tienen diversos intereses, se estará interesado en afectar y efectuar el acuerdo de una u otra forma dependiendo los múltiples intereses. Uno de los intereses mas fuertes, son las necesidades básicas las, cuales hay que tener en cuenta a la hora de negociar y de esta forma tener un buen resultado. Se tiene que hacer una lista de los diferentes intereses de la otra parte y ordenarlos según su importancia, hay que discutir dichos intereses y conocerlos, la otra parte también deber conocer los intereses propios; también hay que dar a conocer la importancia y la legitimidad de los intereses. Hay que reconocer, que los intereses de la otra parte, también son parte del problema y como tal se debe solucionar. Hay que estar abierto a nuevas ideas y posibilidades, pensando siempre en como solucionar sus intereses; se debe ser duro con el problema fuerte a la hora de exponer sus intereses más que al exponer su posición, otra de las pautas es apoyar a las personas de la otra parte creando así una inconsistencia ya que a las personas les disgusta esto y trataran de eliminar dicha inconsistencia, separándose así del problema y colaborarle a usted con la solución. 4.- INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO. Como negociador se deben inventar opciones ventajosas, para cada una de las partes. La mayoría de negociadores, no conocen esto ya que creen saber la solución al conflicto, por esto en las negociaciones se encuentran con los siguientes obstáculos: 1.) el juicio prematuro, ya que a la hora de inventar opciones, el juicio inhibe la imaginación y el sentido critico en la negociación es más crítico, de esta forma se entorpece la invención de opciones.

2.) la búsqueda de una sola respuesta, se cree que al incrementar el numero de opciones se retardara mas el acuerdo, lo cual es algo ciertamente falso, si se deja de un lado la invención de opciones se dirá que se esta evadiendo un proceso, de toma de decisiones prudentes y efectivas ya que solo se busca una respuesta. 3.) el supuesto de un pastel de tamaño fijo es un error, ya que las partes piensan en todo o nada como un acuerdo 4.) La creencia de que la solución del problema de ellos es problema de ellos, preocuparse por sus propios intereses es un error, hay que basarse en los intereses del otro, para encontrar una solución que satisfaga los intereses de ambas partes. En esta parte trata la intervención del negociador en el tratamiento del conflicto, dándole un protagonismo que, en el actual concepto de mediación, no ha de existir. Los protagonistas en mediación, son siempre, las partes. Así, a pesar de tratar los conceptos de “tormenta de ideas” (que hemos estudiado en mediación, y que en este libro los autores analizan el antes, durante y después) se analiza detalladamente los problemas y dificultades que existen para que las partes , las personas en conflicto- puedan formular de forma amplia y diversa las posibles soluciones que puedan existir a su problemas, la obra nos muestra un negociador flexible e imaginativo, pero claramente directivo, principalmente cuando insiste en que se aporten a las partes criterios objetivos en el debate, aconsejando que no se debe permitir –porque no es nada productivo- el debatir sobre bases o premisas no sustentadas en bases ciertas. Se dicen frases cómo “”Como para usted el éxito de una negociación depende de que la otra parte tome una decisión que usted desea, debe hacer todo lo posible para que les sea fácil a ellos tomar esa decisión””. Es decir, parece que el negociador es una especie de manipulador, pues al final, -y puede ser que, sin duda alguna, con la mejor de las intenciones- debe llevar a las partes a encontrar la solución que mejor le parezca al propio negociador. lo importante que es presentar a las partes propuestas de acuerdos que tengan apariencia de legítimas y cómo no se ha de ceder nunca ante las presiones y las amenazas, resolviendo siempre la situación en base a valorar únicamente, los datos objetivos que estén presentes en esas formulaciones agresivas. Expone que el sistema de negociación que defiende, “la negociación según los méritos”, tiene tres elementos básicos. 1º.- Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. 2º.- Sea razonable y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. 3º.- Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. En resumen, concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.

5.- INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS. Negociación basada en principios En la negociación según posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a defender su posición y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios y soluciones. Cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios. Por eso es conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cómo sería la aplicación en su caso. • Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo. • Los criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino también ser legítimos y prácticos. • Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto. Piense, por ejemplo, en la tradicional manera de dividir un bizcocho entre dos niños: el uno lo corta, y el otro escoge. Ninguno de los dos puede quejarse de que la repartición fue injusta.

Una variación del procedimiento "el uno corta y el otro escoge", es que las partes negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a desempeñar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de decidir quién ha de recibir la custodia de los niños, los padres pueden acordar cuáles serían los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos. ¿Cómo discutir algunos criterios y procedimientos objetivos con los otros? Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, ¿cómo se procede a discutirlos con la otra parte?

La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos: 1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. 2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. 3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad. 1. Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos Si usted está negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: "Mire, usted quiere que el precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cuál sería el precio justo. ¿Qué criterios objetivos serían los más relevantes?" Usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos, pero ahora ambos tienen una meta común: determinar cuál sería el precio justo.

2. Sea razonable respecto a los criterios Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que se haya preparado muy bien varios criterios objetivos, llegar a la negociación con una mente abierta. En la mayoría de las negociaciones, las personas utilizan el precedente y otros criterios objetivos simplemente como argumentos a favor de su posición. Insistir en que un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que insistir en que se base únicamente en los criterios que usted propone. Cuando cada parte está proponiendo un criterio diferente, busque una base objetiva para decidirse, como qué criterio han utilizado antes las partes o cuál se utiliza más comúnmente. Así como el problema mismo no debe solucionarse con base en la voluntad, tampoco debe decidirse así el asunto del criterio que se utilizará.

3. Nunca seda ante la presión, solo ante los principios La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a la confianza con la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a aceptar. En todos estos casos, la respuesta basada en principios es la misma: pídales que expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podrían aplicarse, y niéguese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Se podrá lograr que el proceso se modifique y se convierta en una búsqueda de criterios objetivos en lugar de seguir la negociación basada en posiciones. En este sentido, la negociación según principios es una estrategia dominante respecto a la negociación según posiciones. PARTE III. SÍ, PERO…. 6.- ¿QUÉ PASA SI ELLOS SON MÁS PODEROSOS? (ENCUENTRE SU MAAN. MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO).

En esta parte , se introduce este concepto el MAAN, que viene a poner de relieve lo importante que, para las negociaciones es, el que cada parte sepa la solución que su problema tendría si no negociase. Si esas opciones son mejores que lo que puedo obtener en una negociación, no negociaré. Dice, “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar”. Lo que pone de manifiesto el libro es que, la valoración del MAAN tiene que ser realista y conocida por las partes, pues no es sólo la consideración de un dato económico o numérico, sino también variables tales como, tiempo, juicios, etc. También se habla del PAAN, que es en el polo opuesto, viene a representar la “peor alternativa a un acuerdo negociado”, concluyéndose que ambos conceptos son importante tenerlos en cuenta en el proceso de mediación pues, los posibles acuerdos siempre se van a mover entre el PAAN y el MAAN, siendo importante el conocer cuales son los nuestros, pero también los de la otra parte. 7.- ¿QUÉ PASA SI ELLOS NO ENTRAN EN JUEGO? Aquí se analiza qué ocurre si una de las partes no quiere negociar y, plantea tres estrategias que se formulan para ser utilizadas de forma subsidiaria, encargándose el capítulo del examen de las dos últimas. Las estrategias son: 1ª.- Centrarse en lo que “uno puede hacer, fijándose en los intereses y no en las posiciones. Si ésta no funciona. 2ª.- Concentrarse en “lo que ellos pueden hacer”, insistiendo en atender únicamente a los méritos y no a las posiciones. A esta técnica es a la que se le llama JUJITSU DE LA NEGOCIACIÓN. 3º.- Concentrarse en “lo que puede hacer un tercero”. A este procedimiento le llama negociación con un solo texto. El cuanto al JUJITSU, plantea la obra la situación en que, una parte en la negociación, se atrinchera en su posición, que repite, y dirige el ataque contra las ideas o la persona del otro negociador. Aquí plantean los autores que, aunque la reacción normal sería la de contraatacar de la misma forma, ello no es lo adecuado pues se entraría en un círculo vicioso que a ningún resultado positivo lleva. Para ello se dice que lo que se ha de hacer es •Romper el círculo vicioso negándose a reaccionar. •Desviar el ataque de ellos y dirigir la atención hacia el problema. •Evitar la confrontación directa. •Utilizar la fuerza negativa de un empuje para lograr su propio fin. Se expone en el libro que las tácticas para aplicar efectivamente el JUJITSU en la negociación y lograr que la atención se dirija al problema consiste en 1º.- Cuando la otra parte mantenga y formule sin moverse, su posición, en vez de oponerse, limítese a reconocerla, sin aceptarla ni rechazarla, sino viéndola como una opción posible. 2º.- Si atacan sus ideas, no las defienda, al contrario, pida que lo critiquen y lo asesoren. 3º.- Si lo atacan a usted, resista la tentación de defenderse. Convierta el ataque hacia usted en ataque hacia el problema. Quienes utilizan el JUJITSU en la negociación, utilizan dos armas claves: •Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. •El silencio. El silencio crea la sensación de que se ha llegado a un empate, y la otra parte se siente obligada a seguir exponiendo.

En cuanto a la negociación con un solo texto: Como hemos indicado con anterioridad, esta es la forma en que, habiendo fracasado las dos formulas anteriores, y consiste en llamar a un tercero, a un mediador, que no obstante y, leído el capítulo, se presenta como alguien interesado en llegar a un acuerdo, aunque no directamente en los términos del mismo. Y a los efectos prácticos,- que de ello tiene mucho este libro- contiene el mismo la formulación de varias frases, seguidas de ejemplos y, en algunos casos un breve análisis, que son principales a la hora de dirigir la atención a los intereses, logrando así que las partes sí quieran entrar en la negociación, entren en el juego, (como se le denomina en el libro), y estas frases son: -Por favor, corríjame si me equivoco. -Le agradecemos lo que ha hecho por nosotros. -Queremos lo justo -El problema no es la confianza -¿Podría hacerle algunas preguntas para ver si la información que tengo es correcta? -¿Qué principios inspiran sus actos? -Permítame ver si entiendo lo que está diciendo. -¿Podemos volver a conversar?. -Quisiera decirle cuales son los puntos de su razonamiento que me cuesta trabajo entender. -Una de las soluciones justas podría ser… -Si estamos de acuerdo…, si estamos en desacuerdo. -Ha sido un placer tratar con usted. 8.- ¿QUÉ PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?

En esta parte se da soluciones a la intervención de personas que en la negociación utilizan trucos para “aprovecharse de usted”. Todo el mundo conoce alguno de estos trucos, dice el libro. Van desde las mentiras y la violencia psicológica hasta varias formas de tácticas de presión. Pueden ser ilegales, no éticas, o simplemente desagradables. Ante la utilización de estas tácticas por una de las partes, la otra tiene dos opciones básicas: tolerarlas, o responder utilizando las mismas armas. Pero, los autores formulan el abordaje a esta situación diciendo que, realmente, la formulación unilateral de propuestas, -que es realmente en lo que cosiste esta formulación “sucia”- se basa en la legitimidad de las mismas, y que, por lo tanto, el atender al planteamiento de propuestas no legítimas, nos lleva a tener que negociar acerca de las reglas del juego, y dicen “Para contrarrestarlas, debe tratar de entrar en un proceso de negociación basado en principios acerca del proceso de negociación”. Entra luego a analizar ¿Cómo se negocia acerca de la reglas del juego?, y formula tres reglas: 1. Reconocer la táctica. 2. Expresando el problema explícitamente, para lograr que la táctica sea menos efectiva y que ellos mismos dejen de utilizarla. 3. Poner en duda la legitimidad y utilidad de la táctica. Y siguiendo con el devenir de la obra, en todo caso, es preciso tener presente: -Que se ha de separar a las personas del problema. Hay que evitar atacar a las personas que utilizan la táctica que nosotros consideramos ilegítima. -Que se ha de poner en tela de juicio la táctica, no la integridad de las persona. -Concéntrese en los intereses no en las posiciones.

-Insista en los criterios objetivos. -Como último recurso, remirarse, analizar el MAAN.

Contiene el capítulo un amplio análisis de las tácticas sucias más usuales, exponiéndola finalidad, el efecto de la misma, lo cual hace pensar con amplia visión en las sus consecuencias negativas y en las artes que, en mi caso, el mediador ha de tener al enfrentarse a mediados que puedan utilizarlas. Parte IV. PARA CONCLUIR. Los autores nos ofrecen tres ideas a tener presentes: 1º.- Que puede ser que todo lo que han expuesto, ya lo sepa el lector, que, en muchos casos, le manifiestan cómo la lectura de la obra tan solo, le pone nombre a lo que realmente hacen en el día a día en las negociaciones que abordan. 2º.- Que hay que aprender, negociando, pues nadie aprende a montar en bicicleta o jugar al tenis, leyendo un libro. 3º.- Que lo más importante es el método de la negociación y negociar con un método basado en principios es ya “ganar”.

BIOGRAFIA DE LOS AUTORES:

ROGER FISHER (28 mayo 1922 a 25 agosto 2012) [1] Fue Profesor emérito de Derecho de la Facultad de Derecho de Harvard y director del Proyecto de Negociación de Harvard. Fisher era especialista en negociación y gestión de conflictos. Después de servir en la Segunda Guerra Mundial como piloto de reconocimiento del tiempo, Fisher trabajó sobre el Plan Marshall en París con el W. Averell Harriman. Después de terminar su licenciatura en Derecho en Harvard, trabajó en la firma de Covington & Burling ley de Washington, DC, el argumento de varios casos ante la Corte Suprema de los EE.UU. y el asesoramiento en varios conflictos internacionales. Regresó a la Escuela de Derecho de Harvard y se convirtió en profesor en 1958. Después de haber perdido a muchos de sus amigos en la guerra y ver tantas disputas costosos como litigante, Fisher empezó a interesarse por el arte y la ciencia de la forma en que manejamos nuestras diferencias. Fisher y sus estudiantes en el Proyecto de Negociación de Harvard (fundada en 1979) comenzaron a entrevistar a las personas que eran conocidos como negociadores expertos con el fin de entender lo que los hizo tan efectivos. BRUCE PATTON fundó junto a Fisher y Ury el Harvard Negotiation Project, institución de la que fue director hasta el 2009. Es profesor de la Facultad de Derecho de Harvard y autor de numerosos libros y artículos sobre negociación.

WILLIAM URY fue cofundador del Programa de Negociación de Harvard y actualmente es Distinguished Senior Fellow del Proyecto de Negociación de Harvard. Ury se formó como antropólogo social, con un B.A. la Universidad de Yale y un doctorado de Harvard, Ury ha llevado a cabo su investigación en la negociación no sólo en la sala de juntas y en la mesa de negociación, sino también entre los bosquimanos del Kalahari y los guerreros del clan de Nueva Guinea. Durante los últimos 30 años, Ury se ha desempeñado como asesor de negociación y mediación en conflictos que van desde fusiones de huelgas salvajes en una mina de carbón de Kentucky a las guerras étnicas en el Oriente Medio, los Balcanes y la antigua Unión Soviética. Con el ex presidente Jimmy Carter, fue co-fundador de la Red Internacional de Negociación, un organismo no gubernamental que busca poner fin a las guerras civiles en todo el mundo. Durante la década de 1980, ayudó a los gobiernos de Estados Unidos y la Unión Soviética crear centros de crisis nucleares destinadas a evitar una guerra nuclear accidental. En ese puesto, se desempeñó como consultor del Centro de Gestión de Crisis de la Casa Blanca. Ury se ha desempeñado como un tercero para ayudar a poner fin a una guerra civil en Aceh, Indonesia, y ayudar a prevenir una en Venezuela. “Su proyecto más reciente es la iniciativa Camino Abraham , que busca construir puentes entre culturas y religiones mediante la apertura de una ruta de senderismo y rutas culturales en el Medio Oriente, que vuelve sobre los pasos de Abraham y su familia” .. de ABC Christiane Amanpour lo llama "un iniciativa sin precedentes para romper las barreras y fomentar la comunicación en la región más dividido del mundo ".