Resumen de Caso the Boeing 7e7

Gerardo José Flores Ramírez Lic. Roberto Valdivieso Aguirre Finanzas II Jueves, 12 de octubre de 2017 RESUMEN DE CASO “THE BOEING 7E7”

A principios de 2003, Boeing anunció planes para diseñar y vender un nuevo jet "súper eficiente" llamado 7E7; sin embargo, el mercado de aviones estaba en una fuerte contracción, por lo que era necesario demostrar, a través de un análisis financiero, que este proyecto sería rentable para los accionistas de Boeing. El 7E7 era "el sueño del vendedor y la pesadilla del ingeniero", sería capaz tanto de vuelos nacionales cortos como de largos vuelos internacionales, usaría un 20% menos combustible que los aviones existentes de su tamaño proyectado y sería un 10% más barato. Sin embargo, lograr esto requeriría mucho esfuerzo de ingeniería y de cambios rotundos en sus procesos de construcción. Debido a las altas exigencias, el proyecto 7E7 podría alcanzar los $10 mil millones, pero la Junta Directiva quería que este monto se redujese considerablemente c onsiderablemente y que incluso fuera menor a los costos de sus anteriores desarrollos. En cuanto al pronóstico a 20 años, a ños, todo parecía favorable, se predecía un crecimiento  promedio anual del 5.1%. Esta Esta predicción reflejó una flota mundial que se duplicaría duplicaría con una cuarta  parte del mercado proveniente proveniente del reemplazo de aviones y tres cuartos cuartos del crecimiento proyectado proyectado de pasajeros y carga. El efectivo necesario para desarrollar una nueva estructura de avión a veces requiere entre e ntre una y dos décadas para recuperarse. Por ello, con el tiempo, la supervivencia en la industria dependía de la introducción de productos exitosos y de tener los "bolsillos profundos" profundos" financieros con los cuales sobrevivir al flujo de liquidez. El concepto del 7E7 fue impulsado por los requisitos del cliente, en resumen, los clientes demandaban un avión con menores costos operativos. Boeing estaba considerando dos miembros

 para la familia 7E7, una versión básica y otra grande. Boeing proyectó una demanda de entre 2000 y 3000 aviones del tipo 7E7 dentro de los próximos 20 años. Sin embargo, la demanda dependía en gran medida de si Boeing podía entregar el prometido que era 20% de disminución en costos de combustible y la flexibilidad de rango de un avión de tamaño medio. Estas incertidumbres y el riesgo de la competencia presionaron a la baja tanto el precio que Boeing podría demandar como el número de unidades que podría vender. A partir del pronóstico a 20 años de los flujos de efectivo del proyecto Boeing 7E7, el  proyecto proporcionaría una tasa interna de retorno cercana al 16%, asumiendo que Boeing vendería 2500 unidades y no solo entregaría las especificaciones del avión prometidas, sino que Airbus (su competencia) no podría replicar las eficiencias 7E7. Si estos supuestos no se cumplían y se llegaran a vender solo 1500 unidades, la tasa de retorno interna bajaría al 11%. También se desconocían los costos de desarrollo y los costos por copia para construir el 7E7, este dato también estuvo sujeto a una gran incertidumbre. Por un lado, los ingenieros fueron desafiados a construir de manera viable un avión de tamaño medio con capacidades de largo alcance. Sin embargo, el diseño de ingeniería para lograr esto podría aumentar considerablemente los costos de construcción. Para finalizar, se identificó que Boeing en realidad consistía en dos negocios separados, el negocio de defensa relativamente más estable y el negocio comercial más volátil. Por lo tanto, surgió las preguntas de que si se debe estimar el costo de capital de Boeing para servir como una tasa de rendimiento requerida por el índice de referencia y cómo podría ser posible aislar un retorno requerido para una aeronave comercial.