Resumen Comportamiento Organizacional Robins

Capitulo 1

¿Qué es el comportamiento Organizacional? 1-

La importancia de las aptitudes interpersonales

El ambiente de trabajo actual cada vez es más competitivo y demandante, los administradores no pueden tener éxito solo con sus actitudes técnicas, también necesitan tener buenas capacidades para tratar con las personas. Para triunfar en la administración de hoy se requiere tener buenas aptitudes interpersonales. Son la comunicación y el liderazgo los que distinguen a los directivos. 2-

Lo que hacen los gerentes

Gerente: Son aquellos individuos que loran las metas a través de otras personas. Organización: Unidad social coordinada en forma consciente, compuesta de dos o más personas, que funciona sobre una base de continuidad relativa para lograr una meta o conjunto de metas comunes. Funciones de la gerencia: Según el francés Henry Fayol escribió que todos los gerentes realizan cinco funciones básicas que en la actualidad se dividen en cuatro: • Planear: Proceso que incluye la definición de metas, establecer la estrategia y desarrollar planes para coordinar las actividades. • Organizar: Determinar las tareas a realizar, quien las realizara, como las realizara, como han de agruparse, quien reporta a quien y donde se tomaran las decisiones. • Dirigir: función que incluye motivar a los empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos. • Controlar: Monitorear actividades para garantizar que se lleve a cabo según se planeo y corregir cualquier desviación significativa. Roles de la gerencia según Henry Mintzbert: 1-

Rol Interpersonal:

• Representante: se requiere que ejecute cierto número de deberes rutinarios de naturaleza leal o social. •

Líder: Motiva y dirige a los empleados.

• Enlace: Mantiene una red de contactos externos que le hacen favores y le dan información. 2-

Rol Informativo:

•

Vigilante: recibe toda la información de la organización, interna y externa.

• Difusor: transmite toda la información recibida a los externos y a toda la organización. • Vocero: transmite información a los externos acerca de los planes, políticas, acciones, y resultados de la organización; sirve como experto en la industria. 3-

Rol decisorio:

• Empresario: Busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia proyectos para realizar un cambio. •

Manejador de dificultades: Ejecuta acciones correctivas en la organización.

• Asignador de recursos: aprueba y toma decisiones organizacionales significativas. •

Negociador: representa a la organización en negociaciones de importancia.

Aptitudes gerenciales Robert Kart identifico tres aptitudes gerenciales esenciales: Aptitudes técnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o experiencia especializados. Aptitudes humanas: Facilidad para trabajar, entender, motivar a otras personas, tanto en lo individual como en grupos. Aptitudes conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.

Diferencia entre una gerencia Eficaz versus una gerencia exitosa: La gerencia eficaz: Se basan en término de cantidad y calidad de su desempeño, la satisfacción y el compromiso de sus empleados. La gerencia exitosa: se basan en términos de velocidad con la que ascienden en su organización. Comportamiento Organizacional: Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos grupos y estructura en el comportamiento dentro de las organizaciones, con objeto de aplicar dicho conocimiento en mejorar la efectividad de las organizaciones. Estudia tres determinantes: Los grupos, las estructuras y los individuos. Este comportamiento se basa en el estudio sistemático que no es más que buscar relaciones entre las causas y los efectos, y basar nuestras conclusiones en evidencias científicas. No obstante este estudio sistemático se basa en la administración basada en evidencia; que determina las decisiones administrativas tomadas con base en la mejor evidencia científica disponible. Donde a esta

administración se le agrega el factor intuición que es la sensación visceral que no necesariamente se apoya en las investigaciones. Disciplinas que intervienen en el campo del Comportamiento Organizacional (CO) Psicología: Ciencia que busca medir, explicar, y en ocasiones cambiar el comportamiento de los seres humanos y otros animales. Aprendizaje, personalidad, toma de decisiones individuales, evaluación de desempeño, diseño del trabajo, estrés en el trabajo, etc. Psicología Social: se centra en la influencia de las personas entre sí. Cambio de comportamiento, cambio de actitud, conflictos, comportamiento integrupal, comunicación, etc. Sociología: Estudia a las personas en relación con su ambiente social o su cultura. Cambio organizacional, cultura organizacional, teoría formal de la organización, etc. Antropología: Estudia las sociedades con objeto de aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Análisis cultural, valores comparativos, actitudes comparativas, poder, ambiente organizacional, etc. Unos de los mayores reto que tienen las organizaciones de hoy en día es adaptarse a las diferentes personal , o más bien lo que se puede llamar la fuerza de trabajo diversa que no es más una mezcla heterogenias de personas, en termino de enero, edad, raza, origen étnico y orientación sexual. Desarrollo de un Modelo de Comportamiento Organizacional (CO) Para poder entender el CO es necesario desarrollar un modelo, tomando en cuenta que modelo es la abstracción de la realidad. Representación simplificada de fenómenos del mundo real. Comenzamos por definir lo que es la variable dependiente: que es el factor clave que queremos explicar o predecir y que se ve afectada por algún otro factor. En el CO se encuentran varia variables dependientes como son: La productividad (medición del desempeño que incluye la eficacia y la eficiencia),(eficacia: consecución de las metas), (Eficiencia: Razón de salida efectiva ),La siguiente variable es el ausentismo (Falla frecuente en la asistencia al trabajo),Rotación ( Retiro permanente de una organización, puede ser voluntario o involuntario) Conductas que se aparten de las normas de comportamiento en el trabajo ( es la que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales) satisfacción en el trabajo (Sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluación de sus características). Una vez estas variables están en control entonces se dice que tenemos un modelo de CO en la etapa I que va desde el nivel individual, al nivel de grupo hasta llegar al nivel de sistema de la organización. Variable Independiente: Es la presunta causa del cambio de la variable dependiente, a partir de la variable independiente se puede crear un modelo de etapa II el cual se basa en controlar todas la variable que intervienen a nivel del individuo, las variables a nivel de grupos y las variables del sistema de la organización.

Capitulo 2 Fundamentos del Comportamiento Individual Este capítulo trata de todo lo relacionado a las diferentes aptitudes y las características biográficas que afectan su rendimiento y satisfacción como empleado. Aptitud: Es la capacidad que tiene el individuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo. Estas se dividen según los factores en: 1. Aptitudes intelectuales: son aquellas que se necesitan para desarrollar actividades mentales, pensamientos, razonamientos y soluciones de problemas. Estas tiene varias dimensiones como son: •

Habilidades numéricas: Operaciones en forma rápida y correctas.

•

Compresión verbal: Relacionar lo que se ve y se escucha.

•

Velocidad de percepción: identificar semejanzas y diferencias visuales.

• Razonamiento inductivo: Identificar una secuencia loica en un problema y resolverlo. •

Razonamiento deductivo: usar loica y los argumentos.

•

Visualización espacial: visualizar objeto y cambios en el espacio.

•

Memoria: Retener y recordar.

2. Aptitudes Físicas: Capacidad para realizar tareas que demandan resistencia, destreza, fuerza y otras características similares. Existen nueves aptitudes físicas básicas como son : •

Resistencia Dinámica: fuerza en forma repetitiva.

•

Resistencia de Tronco: se emplean los músculos del abdomen

•

Resistencia estática: aptitud para ejercer fuerza contra objetos externos.

•

Resistencia Explosiva: liberar energía en un acto explosivo.

•

Flexibilidad de estiramiento: mover tronco y espalda

•

Flexibilidad dinámica: movimientos de flexión rápidos y repetitivos.

• Coordinación corporal: coordinar acciones simultáneas de diferentes partes del cuerpo. •

Equilibrio: mantener el equilibrio.

•

Resistencia: mantener un esfuerzo máximo en un lapso de tiempo.

Otro factor analizar son las características biográficas, son aquellas características personales como la edad, la raza y estado civil que son objetivas y se obtienen con facilidad de los expedientes personales.

Aprendizaje Todo comportamiento complejo es aprendido, por tal razón otro de los fundamentos delComportamiento individual es el aprendizaje: que es cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia. Este se basa en tres teorías para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones de comportamientos. Estas son: 1. Condicionamiento Clásico: Tipo de aprendizaje en el que el individuo responde a cierto estimulo que por lo general no produciría dicha respuesta. 2. Condicionamiento Operante: Tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. Este se basa en el conductismo que es la teoría que argumenta que el comportamiento sigue estímulos de manera relativamente impensada. 3. Aprendizaje Social: Punto de vista en el cual las personas aprenden en base a la experiencia directa y la observación. Este se basa en cuatro procesos: •

Proceso de atención

•

Proceso de retención

•

Proceso de reproducción Motrices: realizar un proceso

•

Proceso de reforzamiento

Como el aprendizaje tiene lugar tanto en el trabajo como antes de este de este, los gerentes tienen que ver la forma en que pueden ayudar a sus empleados a comportarse de tal forma que la organización de beneficie al máximo, que es lo que llamamos modelar el comportamiento; que no es más que reforzar de manera sistemática cada éxito que se acerque a un individuo la respuesta deseada. Existen cuatro formas de hacerlo: 1. Reforzamiento Positivo: Proporcionar algo agradable después que se proporciona cierta respuesta. 2. Extinción: Eliminar cualquier reforzamiento que sostenga un comportamiento. 3. Reforzamiento Negativo: es evitar una consecuencia desagradable después de concluir algo. 4. Castigo: Condiciona desagradable en un intento de eliminar un comportamiento indeseable. También existen lo que son programas de reforzamientos que son aquellos que pueden proporcionar una corrección en un comportamiento.

1. Reforzamiento Continuo: reforzar un comportamiento deseado cada vez que este ocurre. 2. Reforzamiento Intermitente: Reforzar un comportamiento deseado con frecuencia suficiente para hacer que su repetición sea benéfica, pero no en cada vez que ocurra. CAPITULO 3 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION LABORAL Los valores, son convicciones básicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia. Sistema de valores, es la jerarquía basada en la escala de valores de un individuo, en función de su intensidad. Importancia de los valores: Estos son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, porque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y porque influyen en nuestras percepciones y conducta. Tipos de valor Valores terminales, se refiere a los estados finales de la existencia; son las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida Valores instrumentales, son los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales Marco teórico de hofstede para evaluar cultura Esta varia en 5 culturas, dimensiones de cultura nacional. Distancia de poder: Este describe el grado en que una sociedad acepta que el poder en las organizaciones e instituciones se distribuye desigualmente. Individualista: Describe el grado en que las personas prefieren actuar como individuos más que como miembro de grupos Colectivismo Este describe un marco social rígido en el que las personas esperan que los integrantes de sus grupos las cuiden y protejan. Cantidad de vida Describe el grado en que los valores sociales se caracterizan por la asertividad y el materialismo..

Evasión de la incertidumbre Describe el grado en que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarlas. Orientación al largo plazo Atributo de la cultura que destaca el futuro, el ahorro y la persistencia. Orientación al corto plazo Atributo que subraya el pasado y el presente, el respeto por las tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales. ACTITUDES Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Los componentes de la actitud son: Componente cognoscitivo, es la parte de la actitud que tiene que ver con las opiniones o creencias. Componente afectivo, es la parte que tiene que ver con las emociones o sentimientos. Componente conductual, es la intención de conducirse de cierta forma con algo o alguien. Las actitudes son menos estables que los valores. En las organizaciones las actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo. Tipos de actitudes Satisfacción con el trabajo: Esta se refiere a la actitud del empleado en el trabajo, esta puede ser positiva o negativa, la cual va a depender del grado de satisfacción del empleado. Participación en el trabajo: Es el grado en que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y considera que su desempeño es importante para su sentimiento de valía personal. Compromiso con la organización: Es el grado en que los empleados se identifican con la organización y sus metas, y quieren seguir formando parte de esta Disonancia cognoscitiva: Es el grado de incompatibilidad entre dos actitudes o entre las actitudes y el comportamiento. Satisfacción con el trabajo

Medición de la satisfacción laboral La calificación única general: Consiste en pedirle a las personas que respondan una pregunta, “que tan satisfecho se siente con su trabajo” la cual se califica tomando un numero entre 1 y5. Suma de las facetas del trabajo: Consiste en identificar todas las actividades clave del trabajo y preguntarle al empleado su opinión de cada una, estos factores se califican con una escala estandarizada y se suman para dar una calificación general. Cual quiera de los dos métodos es válido. Efectos de la satisfacción laboral en el desempeño de los empleados. Satisfacción y productividad Esta relación no se ha podido demostrar, pero se dice que la productividad es la que lleva a la satisfacción, es decir que será más satisfecho el empleado más productivo.

Satisfacción y ausentismo: Esta relación es negativa, pero la correlación es moderada, los trabajadores menos satisfechos tiene más probabilidad de faltar al trabajo. Satisfacción y Rotación: El moderador más importante es el grado de desempeño del trabajador, no la satisfacción. Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes: Esta es proporcional una con la otra, cuando los empleados están satisfechos aumentan el grado de satisfacción de los clientes y su lealtad. Como expresan los empleados su insatisfacción: Salida, Vocear, lealtad, negligencia. Capitulo 5 La percepción y la toma de decisiones.

Percepción Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos, con objeto de asignar significado a su entorno La teoría de la atribución

Intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos tiene causas internar o externas. Sin embargo, dicha determinación depende mucho de tres factores 1- lo distintivo 2- el consenso 3- la conciencia. En cuanto a las causas INTERNAS, se refiere a lo que se supone esta bajo el control del individuo, mientras en cuanto a lo EXTERNO, se refiere a lo que el individuo imagina que esta condicionando su comportamiento.

A continuación analizaremos los tres factores 1. Distintivo se refiere a si un individuo tiene comportamiento diferente en situaciones distintas. 2. consenso: si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma manera 3.

consistencia: se refiere a la parte repetitiva de las acciones.

Error de atribución fundamental Tendencia de subestimar la influencia de los factores externos y sobreestimar la influencia de los internos, cuando se hacen juicios, sobre el comportamiento de otros.

Sesgo de Autoservicio Tendencia de los individuos para atribuir sus éxitos a factores internos, en tanto que culpan de sus fallas a factores externos. Percepción Selectiva Interpretación selectiva de lo que se ve, basándose en los intereses, antecedentes, experiencias y actitudes propias. Efecto Halo Formación de una impresión general acerca de un individuo, basada en una sola característica Efecto de Contraste Evaluación de las características de una persona que se ven afectadas con las comparaciones con otras personas a quien se encontró recientemente, y que obtienen calificaciones más altas o bajas en esas mismas características. Esteorotipar

Juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene del grupo al que se pertenece. Perfilar Forma de construir estereotipos con los que se describe a un grupo de individuos – lo común es que se haga sobre la base de la raza, el origen étnico o la nacionalidad.- para ofender, escudriñar o investigar. Efecto Pigmaleon o Profecía auto cumplida: como gerente lo que espero de mis empleados se cumplirá en fin mis expectativas en relación a los que gestionamos marcaran su patrón de conducta, sea esta buena o mala. Decisiones Elecciones hechas entre dos o más alternativas.

Problema Discrepancia entre cierto estado actual de la realidad y el estado en que se desea que este. Racional Hacer elecciones consistentes que maximizan el valor, dentro de las restricciones existentes. Modelo racional de toma de decisiones Es el que describe la manera en como deben de comportarse el individuo para maximizar un resultado dado. Los pasos a seguir son los siguientes: 1.

Definir el problema

2.

Identificar los criterios de decisión

3.

Asignar peso o ponderaciones a los criterios

4.

Desarrollar las alternativas.

5.

Evaluar las Alternativas.

6.

seleccionar la mejor alternativa.

Racionalidad acotada Tomar decisiones promedió de la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin incluir toda su complejidad. Toma de decisiones intuitiva.

Proceso inconciente creado por la experiencia depurada Sesgo por anclaje Tendencia a fijar la información inicial, la que después no se puede ajustar en forma adecuada, con la información posterior. Sesgo de confirmación Tendencia a buscar información que reafirme las elecciones del pasado y eliminar aquella que contradiga los juicios realizados. Sesgo de disponibilidad Tendencia que las personas basen sus juicios en la información que se obtiene con facilidad.

Aumento del compromiso Incremento del compromiso con una decisión anterior a pesar de la información negativa. Error de la aleatoriedad Tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los eventos aleatorios. Maldición del ganador Enunciado de la toma de decisiones que afirman que es común que los ganadores en una subasta paguen demasiado por el objeto de la pugna. Sesgo por retrospectiva Tendencia por lo que creemos en forma equivocada que hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce. Nota: en la toma de decisiones hay factores individuales que condicionan la toma de las mismas, dichos factores son la PERSONALIDAD y el GERENO. Restricciones Organizacionales Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman decisiones. Lo que hace que se desvíen del modelo racional. Por ejemplo, los gerentes conforman sus decisiones para que se reflejen en la evaluación de desempeño y el sistema de recompensa, cumplan con las regulaciones formales de la empresa y satisfagan las restricciones de tiempos a las que están sometidos. Las decisiones del pasado también están como precedentes que restringen las actuales. Utilitarismo Decisiones que se toman para proporcionar el bien más grande al mayor numero de personas.

Soplones Individuos que reportan al exterior las prácticas faltas de éticas que realiza su empleador. Creatividad Capacidad de producir ideas novedosas y útiles. Modelo de los tres componentes para la creatividad Propone que la creatividad individual requiere experiencia, aptitudes del pensamiento creativo y motivaciones intrínsecas para la tarea.

Capitulo 6 _ Conceptos de Motivación

La motivación es el proceso que involucra la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo. En la década de los 50 se formularon cuatro teorías específicas acerca de la motivación de los empleados. 1.

Teoría de la jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow)

Planteo la hipótesis que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades: -Fisiológicas (hambre, sed, sexo y otras necesidades corporales) -Seguridad (protección contra daños físicos y emocionales) -Sociales (afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad) -Estima (respeto de si, autonomía, logro, status, reconocimiento y atención) -Autorrealización (impulso para convertirse en aquello que uno es capaz) Las clasifico en necesidades de orden inferior que son las que se satisfacen en forma externa (fisiológicas y seguridad) y necesidades de orden superior que son las que satisfacen internamente (sociales, estima y autorrealización). La teoría ERC por Clayton Alderfer fue un replanteamiento de la jerarquía de las necesidades. Esta propone tres grupos de necesidades fundamentales: existencia, relaciones y crecimiento. 2.

Las teorías X y Y (Douglas McGregor)

La teoría X supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar. La teoría Y supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la autorregulación. 3. Teoría de los dos factores o teoría de motivación e higiene (Frederik Herzberg)

Esta teoría es la que relaciona factores intrínsecos (el avance, reconocimiento, responsabilidad y el logro) con la satisfacción en el trabajo, y factores extrínsecos (supervisión, política salarial y condiciones de trabajo) con la insatisfacción; a estos últimos también se les llama factores de higiene, estos si son adecuados para un puesto tranquilizan a los trabajadores y por ser apropiados, las personas no estarán insatisfechas. 4.

Teoría de las necesidades de McClelland (David McClelland)

Plantea que el logro, el poder y la afiliación son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación. -Necesidad de logro: orientación a la excelencia, al logro respecto de un conjunto de estándares, a luchar por el triunfo. -Necesidad de poder: aquella de hacer que otros se comporten en una forma que de otro modo no harían -Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Teorías contemporáneas de la motivación 1.

Teoría de la evaluación cognitiva

Establece que dar recompensas extrínsecas por hacer un trabajo que ya se premio en forma intrínseca, tiende a disminuir el nivel general de motivación. Las recompensas verbales incrementan la motivación intrínseca, mientras que las tangibles la socavan. La autoconsistencia es el grado de consistencia entre las razones de una persona para perseguir un objetivo y el desarrollo de sus intereses y valores fundamentales. 2.

Teoría del establecimiento de metas

Afirma que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación, conducen a un rendimiento elevado. La administración por objetivos (APO) es un programa que incluye metas específicas, establecidas en forma participativa, para un periodo de tiempo explicito, con retroalimentación sobre el avance para lograrlas. 3.

Teoría de la eficacia personal

Creencia que tiene un individuo de que es capaz de hacer una tarea. 4.

Teoría del reforzamiento

Aquella que plantea que el comportamiento está en función de sus consecuencias. 5.

Teoría de la equidad

Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con las de otros, y liego responden para eliminar cualquier desigualdad.

La teoría de la equidad se ha centrado en: -Justicia distribuida: percepción de que la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos es justa. -justicia organizacional: percepción generalizada de lo que es justo en el lugar de trabajo, comprende la justicia distributiva, de procedimiento y de interacción. -justicia de procedimiento: la que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de recompensas. -justicia de interacción: grado en que se percibe que un individuo es tratado con dignidad, tacto y respeto. 6. Teoría de las expectativas La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ira seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo. Resumen e implicaciones para los gerentes. Las teorías que se han estudiado en este capítulo se abocan a variables diferentes en cuanto a los resultados. Algunas de ellas se dirigen a explicar la rotación, mientras otras hacen énfasis en la productividad. También difieren en su poder de predicción. En esta sección: se revisan las teorías mas aceptadas de la motivación para determinar su pertinencia en la explicación de nuestras variables dependientes, y se evalúa la capacidad de predicción de cada una. • Teorías de las necesidades: se estudiaron cuatro teorías que se centran en las necesidades. Estás son la de la jerarquía enunciada por Maslow, la ERC, la de McClelland y la de los dos factores. Ninguna de ellas tiene mucho apoyo, aunque es probable que la más fuerte sea la de McClelland, en particular respecto de la relación entre el logro y la productividad. En general, las teorías de las necesidades (Maslow y ERC) no dan una explicación válida para la motivación. • Teoría del establecimiento de metas. Casi no se discute que las metas claras y difíciles conducen a niveles más altos de productividad de los empleados. Esta evidencia nos lleva a concluir que la teoría del establecimiento de metas da una de las explicaciones más fuertes de dicha variable dependiente, pero no lo hace para el ausentismo, la rotación o la satisfacción. • Teoría del reforzamiento: esta tiene un historial impresionante de predicción de factores como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, impuntualidad y tasas de accidentes. No ofrece muchas explicaciones de la satisfacción de los empleados o de su decisión de renunciar. • Teoría de la equidad – justicia organizacional. La teoría de la equidad también se aboca a las variables de productividad, satisfacción, ausentismo y rotación. Sin embargo, su aportación más notable tal vez sea que prendió la chispa de la investigación acerca de la justicia organizacional, que encuentra más apoyo en la bibliografía.

• Teoría de las expectativas. Nuestra teoría final se entra en las variables del desempeño. Ha quedado demostrado que ofrece una explicación relativamente buena de la productividad, ausentismo y rotación de los empleados. Pero supone que estos tienen pocas restricciones para elegir sus decisiones. Hace muchas de las mismas suposiciones que el modelo racional acerca de la toma de decisiones individuales. Esto actúa para restringir su aplicabilidad. La teoría de las expectativas tiene cierta valides porque para desarrollar muchas comportamientos las personas consideran los resultados esperados. No, obstante, el modelo racional llega hasta ahí en cuanto a explicar el comportamiento. Unidad 8 Las emociones y los estados de ánimo.

Afecto: Es el rango amplio de sentimientos que experimentan las personas.

Emoción(es): Son los sentimientos intensos que están dirigidos hacia alguien o algo.

Estado de Ánimo: Son los sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones y que carecen de estimulo contextual.

Las emociones son reacciones hacia una persona o un evento. Los estados de ánimo por lo general no se dirigen hacia una persona o evento. Pero las emociones se convierten en estados de ánimo cuando se pierde la atención del evento u objeto que suscito el sentimiento.

Emociones: •

Las ocasiona un evento específico.

•

Duración muy breve.

•

Van acompañadas de distintas expresiones faciales.

•

De naturaleza orientada a la ocasión.

Estados de ánimo: •

Con frecuencia, su causa es general y poco clara

•

Dura más que las emociones.

•

Por lo general no están indicadas por expresiones distintivas.

•

Son de naturaleza cognitiva.

Las emociones se pueden clasificar en positivas o negativas. Las emociones positivas expresan una evaluación o un sentimiento favorable. Las negativas expresan lo opuesto. Hay que tener en mente que las emociones no son neutrales.

Afecto Positivo: Es la dimensión del estado de ánimo que en un extremo consiste en emociones positivas especificas como entusiasmo, seguridad en uno mismo y estima, y en el otro, aburrimiento, depresión y cansancio.

Afecto Negativo: Es la dimensión del estado de ánimo que en extremo consiste en nerviosismo, estrés y ansiedad, y en el otro en relajamiento, tranquilidad y aplomo.

Desviación Positiva: Es la tendencia de la mayoría de los individuos a experimentar un estado de ánimo positivo y suave, cuando no pasa nada en particular.

Psicología Evolucionista: Es el campo del conocimiento que afirma que debemos experimentar emociones porque sirven a un propósito.

Las fuentes de las emociones y los estados de ánimo. • Personalidad; los estados de ánimo y las emociones tienen un componente de característica personal: la mayor parte de las personas tiene tendencias innatas de experimentar ciertos estados de ánimo y emociones con más frecuencia que otros.

• Día de la semana y hora del día; las personas en general tienden a estar de peor humor a principios de semana y de mejor humos al final de la semana.

• El clima; muchas personas creen que su estado de ánimo depende del clima, pero las evidencias sugieren que este tiene poco efecto o ninguno sobre aquel. Es la correlación ilusoria la que explica porque la gente tiende a pensar que el buen clima mejora su estado de ánimo.

•

Estrés.

•

Actividades sociales.

•

Sueno.

• Ejercicio; Las personas que hacen ejercicio tienden a tener mejor estado de ánimo.

• Edad; Estudios en personas desde 18 a 94 años sugirió que la experiencia emocional tiende a mejorar con la edad, por lo que al envejecer se experimentan menos emociones negativas.

• Género; Evidencias confirman que las mujeres muestran mayor expresividad emocional que los hombres. Intensidad de afecto: Son las diferencias individuales en la fuerza con que las personas experimentan emociones.

Correlación ilusoria: Es la tendencia de las personas a asociar dos eventos cuando en realidad no hay ninguna conexión entre ellos.

Trabajo Emocional: Es la situación en la que un empleado expresa emociones que se desean en la organización durante las transacciones interpersonales

Disonancia Emocional: Es la inconsistencia entre las emociones que sentimos y las que proyectamos.

Emociones sentidas: Son las emociones reales de un individuo.

Emociones manifestadas: Son aquellas que requiere la organización y se consideran apropiadas a un trabajo dado.

Actuación superficial: Es esconder los sentimientos propios y modificar las expresiones faciales en respuesta a las reglas de demostración. Actuación Profunda: Es tratar de modificar los sentimientos profundos de alguien con base en reglas de demostración.

Teoría de los eventos afectivos(TEA): Modelo que siguiere que los eventos en el lugar de trabajo ocasionan reacciones emocionales en los empleados, que después influyen en sus actitudes y comportamientos.

La inteligencia emocional es la capacidad que alguien posee para ser consciente de sí mismo (reconocer las emociones propias cuando las experimenta), detectar las emociones de los demás, y manejar claves e información emocional.

Inteligencia Emocional(IE): Capacidad para detectar y manejar soluciones e información emocionales.

Contagio Emocional: Procesos por el que las emociones de las personas son causadas por las emociones de otros.

CAPITULO 9

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

DEFINICIÓN DE GRUPO Es el conjunto de 2 o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.

CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS

1. GRUPOS FORMALES: Grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organización.

2. GRUPOS INFORMALES: Grupo que no esta estructurado formalmente ni esta determinado por la organización; son formaciones naturales que aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.

CLASIFICACIÓN DE LAS AGRUPACIONES

Grupo de mando: Esta determinado por el organigrama de la empresa. Compuesto por individuos que reportan a determinado gerente. Grupo de tarea: También lo determina la organización, representa una asociación de aquellos trabajan juntos para terminar una tarea. Grupo de intereses: Quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos Grupo de amigos: Son alianzas sociales, personas que se reúnen porque tiene una o mas características comunes.

¿POR QUÉ SE UNE LA GENTE A LOS GRUPOS?

Seguridad Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente más fuerte, tiene menos dudas de sí misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo.

Estatus La inclusión en un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros.

Autoestima

Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir, además de proporcionar estatus, la membresía también puede brindar un mayor sentimiento de valía a los miembros del grupo.

Afiliación Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruto de la interacción regular que conllevo la membresía en el grupo. Para muchas personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfacción de sus necesidades de afiliación.

Poder Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de metas En ocasiones se necesita más de una persona para la realización de una tarea específica -hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder, con el fin de terminar un trabajo-. En tales casos, la administración confiará en el empleo de un grupo formal.

ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS

MODELO DE LAS 5 ETAPAS

1. Formación: Se caracteriza por una incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo de grupo. Termina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

2. Conflicto: Se caracteriza por los conflictos internos que se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad.

3. Regulación: Se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión. Se despierta sentido agudo de identidad y camaradería. Se termina cuando se solidifica la estructura de grupo

4. Desempeño: En este punto el grupo es completamente funcional y es aceptada por el grupo. Los integrantes ya se conocen y se entienden y trabajan efectivamente en la tarea que los ocupa.

5. Desintegración: El grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es el desempeño superior, sino que dirige su atención a las actividades conclusivas.

MODELO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Porque unos grupos son mas eficientes que otros? Variables: •

Capacidades de los integrantes

•

intensidad de los conflictos y presiones internas para acatar normas

COMPONENTES QUE DETERMINAN EL DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN DEL GRUPO

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

La estrategia general de la organización •

Metas de la organización

•

Medios para conseguirlas

Estructuras de autoridad •

En que lugar de la jerarquía esta ubicado el grupo de trabajo

•

Quien es su líder formal

•

Cuales son las relaciones formales entre los miembros del grupo.

Regulaciones formales

•

Reglas , Procedimientos y Políticas

El proceso de selección •

Determina los integrantes del grupo de trabajo

Entorno laboral físico •

Diseño de oficinas

•

Iluminación

•

Barreras acústicas

Cultura de la organización •

Formas de vestirse

•

Conductas apropiadas

•

Honestidad

•

Integridad

Sistema de evaluación de desempeño y remuneración • La manera en como se evalué y recompense al empleado influye en su proceder

RECURSOS DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO

CONOCIMIENTOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES El desempeño de un grupo no es solo la suma de las capacidades de los integrantes,. Las capacidades establecen parámetros de lo que pueden hacer o que tan bien se desenvuelven en grupo Las habilidades individuales son importantes ya que hacen que el grupo tenga un desempeño elevado •

Manejo y solución de conflicto

•

Solución de problemas y comunicación

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD Relación de la personalidad, las actitudes y la conducta de los grupos. Atributos positivos •

Productividad

•

Iniciativa

•

Apertura

•

Flexibilidad Atributos negativos que repercuten en el comportamiento

•

Autoritarismo

•

Dominio

•

Extravagancia

ESTRUCTURA DEL GRUPO

LIDERAZGO FORMAL Gerente, supervisor, o líder del proyecto.

Roles o pálpeles: Conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a quien ocupa determinada posición en una unidad social. papel.

Identidad de los roles: Ciertas actitudes y conductas congruentes con un

Percepción de los roles: Punto de vista de cómo un individuo debe actuar en determinada situación. Expectativas de los roles: Como creen los demás que una persona debe actuar en una situación dada. Contrato psicológico: Acuerdo no escrito que asienta lo que la administración espera del empleado y viceversa.

Conflicto de roles: Situación en la que un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes.

NORMAS Estándares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos sus miembros.

•

Normas de desempeño

•

Normas de apariencia

•

Normas sociales.

•

Normas de distribución de recursos

1.

Conformidad

El miembro del grupo quiere sentirse aceptado y ajusta la conducta para que concuerde con las normas de grupo. • Grupos de referencia: grupos a los que el individuo pertenece o quiere pertenecer a cuyas normas se pliega

2.

Conducta anómala en el trabajo

Actos antisociales de los miembros de la organización que infringen deliberadamente las normas establecidas lo que trae como resultado consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.

•

Maltrato y desconsideración hacia miembros o colegas.

Hace que: •

Mengua la cooperación, dedicación y motivación de los trabajadores

•

Reduce la productividad

ESTATUS

Posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los grupos o sus miembros. “en la jerarquía de la vida todo importa”

Estatus y normas • El estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder la las normas y las presiones para someterse. • Un individuo muy valorado por un grupo no necesita o no le interesan las recompensas sociales. • Personas sobresalientes como deportistas, celebridades, y catedráticos se muestran descuidados con apariencias y normas sociales, su estatus alto hacen que gocen de mucha libertad.

Igualdad de estatus • Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarquía de estatus es equitativa. • Los grupos acuerdan internamente sus criterios de estatus y sus clasificaciones suelen ser muy congruentes.

Estatus y cultura • El estatus varia con las culturas. Los países varían los criterios para generar estatus. • Para los norteamericanos y los asiáticos el estatus proviene de la posición de la familia y de las posiciones formales desempeñadas es la organización.

COMPOSICIÓN Los grupos requieren de capacidades y habilidades diversas, por tanto grupos heterogéneos deberían ser mas eficaces.

Demografía de grupo • Grado en que los miembros de un grupo poseen un atributo demográfico en común: edad, sexo, raza, escolaridad o antigüedad en la organización y su efecto sobre la rotación.

cohortes • Son individuos que poseen un atributo en común y forman parte de un grupo.

TAMAÑO •

El tamaño de un grupo afecta su conducta general.

• Los grupos grandes resuelven mas efectivamente sus problemas ya que reciben aportaciones diversificadas.

Ocio social • Es la tendencia de los individuos de esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas cuando no están estimulados. • El espíritu de un grupo estimula el esfuerzo de los individuos y fomenta la productividad de todos.

COHESIÓN Grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos a otros y están motivados para permanecer en el grupo.

PROCESOS DE LOS GRUPOS

Son los procesos internos tales como: • Las pautas de la comunicación con los que los miembros intercambian información •

Los procesos de toma de decisiones

•

El comportamiento del líder

•

La dialéctica de los conflictos

•

La dinámica del poder

1. Sinergia: Acción de 2 o mas sustancias que produce un efecto distinto de la suma de las sustancias. 2. Efecto de facilitación social: Tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de otros

EFECTOS DE LOS PROCESOS DE LOS GRUPOS

Eficacia potencial del grupo + ganancias de los procesos - perdidas de los procesos =====>

EFICACIA REAL DEL GRUPO

TAREAS DEL GRUPO La complejidad y la interdependencia de las tareas influye en la eficacia del grupo.

TIPOS DE TAREAS 1.

Simples: Son las rutinarias y normalizadas.

•

No se discuten solo se ejecutan.

2.

Complejas: Son las novedosas o excepcionales.

•

Se discuten y se plantean métodos alternativos de trabajo.

• si hay mucha interdependencia los miembros del grupo actúan mas. Se hace necesaria una comunicación eficaz y minimizar de conflictos irrelevantes. • Las tareas con mas incertidumbre le confiere mas importancia a los procesos del grupo. Ya que requieren que se procese mas información.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPOS

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos: •

Generan información y conocimientos mas complejos

•

Aumentan la diversidad de los puntos de vista

•

Toman decisiones de mas calidad

•

Favorecen la aceptación de una solución

DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos: •

Consumen mas tiempo en llegar a una solución

•

Existen presiones para uniformarse

•

Las discusiones pueden ser dominadas por unos cuantos

•

Existe ambigüedad sobre la responsabilidad del resultado final.

EFICACIA Y EFICIENCIA

•

En exactitud las decisiones de los grupos son mas certeras

• La eficacia en la toma de decisiones se mide por su rapidez los individuos son mejores •

En creatividad los grupos son mas eficaces que los individuos

•

El grado de aceptación es mayor cuando se toma la decisión en grupo

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Grupo de interacción •

Los miembros se tratan e interactúan en persona

Tormenta de ideas • Proceso de generación de ideas que favorece cualquier alternativa sin criticar ninguna

Técnica de grupo nominal • Se restringen la comunicación entre las personas durante el proceso de toma de decisiones. Es decir los miembros se encuentran en persona para reunir sus juicios de manera sistemática pero independiente. 1.

Antes de iniciar la discusión cada uno anota sus ideas sobre el problema.

2.

Cada miembro presenta al grupo la idea sin discutirla

3.

Se analizan las ideas en grupo, las aclara y las evalúa.

4. Cada miembro clasifica las ideas y la que tenga mayor puntuación total es la decisión final. Reuniones electrónicas •

Los miembros interactúan a través de computadoras.

•

Las ventajas son: el Anonimato, la franqueza y la velocidad

COMO EVALUAR LA EFICACIA DE UN GRUPO

TIPO DE GRUPO Criterios de eficacia De interacción Electrónico

Lluvia de ideas

Numero de ideas

Muchas

Pocas Moderadas

Calidad de las ideas Baja

Moderada

Alta

Presión social

Mucha Poca Moderada

Costo económico

Bajo

Rapidez

Moderado

Bajo

Bajo

Moderada

Nominal

Muchas

Alta Poca

Alta Moderada

Orientación a las tareas

Poca Mucha Mucha Mucha

Potencial de conflictos

Mucho Poco Moderado

Sentimiento de realización Intenso a escaso Intenso

Mucha

Poco

Intenso

Intenso

Compromiso con la solución

Firme No aplica

Desarrollo de la cohesión del grupo Reducido

Grande

Moderado

Moderado

Grande

Moderado

Capítulo 13:

Temas Contemporáneos del liderazgo Enfoques de inspiración al liderazgo. Contextualizar es una forma de comunicación que da forma al significado. Es una manera en que los lideres influyen en como se ven y como se entienden los acontecimientos. Consiste en seleccionar y destacar uno o más aspectos de un tema y excluir los demás. Los líderes se valen del lenguaje para influir en las percepciones de sus seguidores sobre el mundo, el significado de los sucesos, las ideas sobre las causas y consecuencias y las visiones del futuro. Mediante contextualizacion los lideres determinan si las personas observan o no los problema, cómo reaccionan. Así, la contextualizacion es una herramienta poderosa con la que los líderes influyen en la manera en que los demás ven e interpretan la realidad. Liderazgo carismático Según la teoría del liderazgo carismático, los seguidores hacen atributaciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos. Características fundamentales de los líderes carismáticos Visión y articulación. Tienen una visión (expresada como una meta ideal) que propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la importancia de esa visión en términos que los demás entiendan. Riesgos personales. Están dispuestos a correr riesgos personales, incurrir en costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visión. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las capacidades de los demás y responden a sus necesidades y sentimientos. Comportamiento poco convencional. Actúan de manera que parecen novedosas y contrarias a las normas.

Liderazgo transformacional Lideres transaccionales: lideres que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.

Lideres transformacionales: líderes que logran que sus seguidores vean más allá de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.

Características de los líderes transaccionales y transformacionales Líderes transaccionales Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeño, reconocen los logros. Administración por excepción (activa). Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas. Administración por excepción (pasiva). Intervienen solo si no se cumplen los criterios. Política de no intervención. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar decisiones. Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. Líderes transformacionales Influencia idealizada Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza. Motivación inspiradora. Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos sencillos. Estimulación intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de problemas. Consideración Personalizada. Prestan atención personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen, aconsejan. Liderazgo Autentico Los líderes auténticos saben quiénes son, en lo que creen y su valor, y actúan abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas éticas. Por lo tanto la primera cualidad que produce el liderazgo auténtico es la confianza. Los líderes auténticos comparten la información, estimulan la comunicación abierta y siguen sus ideales. Ética y el liderazgo El creciente interés por la ética en todo el campo de la administración, así como el descubrimiento hecho por biógrafos de que muchos de nuestros líderes del pasado tenían insuficiencias morales ha comenzado a considerar las implicaciones éticas del liderazgo.

La ética concierne al liderazgo en varias coyunturas. Por ejemplo, los líderes transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. El carisma también tiene un componente ético. Los líderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines egoístas. También está el tema del abuso del poder de los líderes. La eficiencia del liderazgo tiene que referirse a los medios que usa el líder al tratar de conseguir sus metas, así como el contenido de esas metas. La confianza y el liderazgo Confianza: Los cimientos del liderazgo Confianza: Esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. La frase “esperanza positiva” de la definición asume que hay conocimientos y familiaridad sobre la otra parte. La expresión de “Forma oportunista” se refiere al riesgo inherente y la vulnerabilidad de cualquier relación de confianza. Dimensiones del concepto de confianza Integridad: se refiere a la honestidad y la veracidad. Esta es la dimensión más importante de todas. Competencia: abarca las habilidades y los conocimientos técnicos e interpersonales del individuo. Congruencia: se relaciona con que tanto se puede depender de un individuo que tan previsible y de buen juicio es al manejar una situación. Lealtad: es la disposición a defender y dar la cara por otra persona. Franqueza: es la posibilidad en que una persona dirá toda la verdad.

Tipos de confianza Confianza por disuasión: confianza basada en el miedo a las represalias si esta se retira. Los individuos que se encuentran en esta relación hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. Confianza por conocimiento: confianza que se funda en el pronóstico de la conducta por los antecedentes del trato. Se da cuando uno tiene información

suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta. Confianza por identificación: confianza basada en la comprensión mutua y el aprecio de los deseos del otro. El plano superior de confianza se alcanza cuando hay una conexión emocional entre las partes que permite que uno actué como agente del otro y lo sustituya en las transacciones con los demás. Funciones de liderazgo contemporáneas Función del mentor Un mentor es un empleado senior que impulsa y ayuda un empleado menos experimentado (su protegido). Esta función de mentor comprende entrenar, asesorar y patrocinar. El mentor crea un sistema de apoyo para los empleados de más potencial. Cuando hay mentores, los protegidos se sienten más motivados, mejor parados políticamente y es menos probable que renuncien. En estudios realizados se demostró que cuando sostenían una relación significativa con un mentor, los protegidos tenían ascensos mas favorables y frecuentes, ganaban más que quienes no contaban con un mentor, estaban más comprometidos con la organización y tenían más éxito profesional. Autoliderazgo El liderazgo de uno mismo es el conjunto de procesos mediante los cuales los individuos controlan su propia conducta. Los líderes partidarios de este sistema son llamados súper líderes y ayudan a sus seguidores a dirigirse a ellos mismos. Para lograrlo, fomentan en los demás la capacidad de liderazgo y alientan a sus seguidores para que ya no dependan de líderes formales que los dirijan y motiven. Para que los líderes formen individuos que se dirijan a si mismo, se han propuesto los siguientes elementos:

1) Ejemplificar el liderazgo de uno mismo. Se observan, se fijan metas personales dificieles, se dirigen y se refuerzan. Hacen patentes estos comportamientos y alientan a los demás a practicarlos y ejecutarlos. 2) Alientan a los empleados para que se fijen sus metas. Tener metas específicas y cuantitativas es la parte más importante del liderazgo de uno mismo. 3) Estimulan el hábito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el acto de castigarse solo a las ocasiones en que se ha sido deshonesto o destructivo. 4) Crean hábitos de pensamiento positivo. Incitan a los empleados a ejercer la visualización creativa y el dialogo interno para reforzar su propia motivación.

5) Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Rediseñan las tareas para aumentar las recompensas propias del trabajo y para centrarse en estas características e incrementar la motivación. 6) Alientan la Autocrítica. Animan a los empleados a ser críticos con su propio desempeño.

Liderazgo en línea: Los gerentes actuales y sus empleados están cada vez mas enlazados por redes, en lugar de la proximidad física. Los líderes en línea tienen que meditar atentamente que acciones quieren que estimulen sus mensajes digitales. Aunque las comunicaciones en red son un canal relativamente nuevo, también es poderoso. Si se usa con propiedad, fortalece y mejora la eficacia del liderazgo de un individuo; pero cuando se usa mal, tiene el potencial de socavar mucho de lo que el líder consiguió con sus expresiones verbales. Objeciones al constructor del liderazgo Cuando una compañía tiene éxito, la gente necesita alguien a quien darle el crédito, que por lo regular es el director ejecutivo. Del mismo modo, cuando una compañía tiene un mal desempeño hace falta alguien a quien culpar y el director ejecutivo también cumple este papel. Pero mucho del éxito o el fracaso de una organización se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos casos, es cuestión de hallarse en el lugar correcto o equivocado en determinado momento. A continuación se presenta dos puntos de vista que ponen en tela de juicio la difundida creencia en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone que el liderazgo tiene que ver más con las apariencias que con la realidad: no es necesario ser un líder eficaz, sino parecerlo. El segundo argumento cuestiona la noción de que un liderazgo siempre será eficaz cualquiera que sea la situación. Este argumento dice que en muchas situaciones lo que hagan los lideres será irrelevante.

Liderazgo como atribución La teoría de la atribución del liderazgo afirma que el liderazgo no es más que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. La teoría de la atributacion ha mostrado que las personas señalan en los líderes características como inteligencia, sociabilidad, facilidad de palabra, agresividad, entendimiento y diligencia. Del mismo modo, se ha descubierto que el líder que destaca en las dimensiones personales y de tareas es congruente con las atributaciones de lo que es un buen líder; es decir, cualquiera que sea la situación, este estilo de liderazgo se considera el mejor. En el plano de la organización la teoría de la atributacion explica las condiciones en las que se recurre al liderazgo para dar cuenta de los resultados de la empresa. Estas condiciones son extremas en el desempeño de la organización.

Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente se inclina a hacer atributaciones de liderazgo para explicarlo. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo Los datos de numerosos estudios demuestran que en muchas situaciones son irrelevantes todas las acciones que emprendan los líderes. Ciertas variables de los individuos, los puestos y la organización sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del líder como influencia de sus seguidores. Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder marque alguna diferencia en los resultados de sus seguidores. Niegan la influencia del líder. Por su parte, los sustitutos hacen que la influencia del líder sea no solo imposible, sino también innecesaria. Reemplazan la influencia del líder. Descubrimiento y formación de líderes eficaces Selección Es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Capacitación Es el proceso de capacitar las habilidades de un individúo para ejecutar las diversas tareas de un puesto.

Capitulo 15 – Conflicto y negociación

“Nunca negociemos cuando tengamos miedo. Pero no tengamos miedo de negociar” – John F. Kennedy

Conflicto: Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le preocupa. Diferencias entre los puntos de vista sobre el conflicto: tradicional, de relaciones humanas y de interacción Punto de vista tradicional: creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse. Este punto de vista de que todo conflicto es negativo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de las personas que lo generan. Como ha de evitarse todo conflicto, solo necesitamos dirigir nuestra atención a sus causas y corregir lo que funcione mal para mejorar el desempeño del grupo y la organización. Aunque los estudios de investigación actual aportan evidencias que ponen en duda de que este enfoque de cómo resultado un rendimiento elevado del grupo. Punto de vista de las relaciones humanas: plantea que este es un fenómeno natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones. Punto de vista interaccionista del conflicto: La creencia de que no solo es una fuerza positiva en un grupo si no que también es necesario para el desempeño efectivo en un grupo. Este punto de vista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que hay algunos que apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño; estas son las formas funcionales. Hay otros que obstaculizan el desempeño del grupo; estas son las formas disfuncionales. Para poder distinguir los conflictos, las evidencias indican que se necesita observar el tipo de conflicto, de los cuales hay tres particulares: tarea, relación y proceso. El conflicto de tarea: se relaciona con el contenido y metas del trabajo. (funcional) El conflicto de relación: se centra en las relaciones interpersonales. (Disfuncional) El conflicto de proceso: tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo. (Funcional)

Proceso de Conflicto El proceso de conflicto tiene cinco etapas:

1. Oposición potencial o incompatibilidad: son condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto y se dividen en tres categorías generales: Comunicación, Estructura y Variables personales. 2. Cognición o personalización: Se divide en conflicto percibido y conflicto sentido, el conflicto percibido se define como la conciencia de una o mas partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto. Conflicto sentido es el involucramiento en un conflicto, lo que crea ansiedad, tensiones, frustración u hostilidad. 3. Intenciones: Decisiones de actuar de una forma dada. Con el empleo de dos dimensiones: cooperación(grado en que una parte trata de satisfacer las preocupaciones de la otra) y asertividad( grado en que una de las partes intenta satisfacer sus propias preocupaciones). Se identifican cinco intenciones de manejo del conflicto: competir (asertiva y no cooperativa), colaborar (asertiva y cooperativa), evitar (no asertiva ni cooperativa), acomodarse(no asertiva y cooperativa) y comprometerse (punto medio entre la asertividad y cooperación). 4. Comportamiento: incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estimulo que está separada de las intenciones. Que debe hacerse para disminuir un conflicto disfuncional o a la inversa si hay un conflicto muy tranquilo y necesita ser incrementado? Esto lleva a las técnicas de Administración de Conflictos.

Técnicas de Administración de Conflictos Técnicas de resolución de conflictos Solución del problema Reunión cara a cara de las partes en conflicto con el propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión abierta. Metas superordenadas Creación de una meta compartida que no puede alcanzarse sin cooperación de cada una de las partes en conflicto. Expansión de recursos Cuando un conflicto es causado por la escasez de un recurso - decir, dinero, promoción, oportunidades- la expansión de un recurso puede crear una solución ganar/ganar. Evitar Salirse del conflicto o suprimirlo Suavizar Restar importancia a las diferencias mientras se hace énfasis en los intereses comunes entre las partes en conflicto. Compromiso Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Comando autoritario La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Alteración de la variable humana Uso de técnicas conductistas para el cambio, tales como capacitación en relaciones humanas con objeto de modificar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto. Alteración de las variables estructurales Cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio del rediseño de puestos, transferencias y otras medidas parecidas. Técnicas de estimulación de conflictos Comunicación Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. Introducción de personas externas Agregar empleados a un grupo, cuyas formaciones, valores actitudes o estilos de administración difieren de los que sustentan los miembros actuales. Reestructurar la organización Reacomodar grupos de trabajo, modificar reglas y regulaciones, incrementar la interdependencia y hacer cambios estructurales similares para subvertir el status quo. Desginar a un abogado del diablo Designar a un crítico que con toda intención argumente en contra de la mayoría de posiciones que sostenga el grupo.

5. Resultado: El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto puede tener consecuencias funcionales y disfuncionales.

Negociación

Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.

Estrategias para llegar a acuerdos

Hay dos enfoques generales para la negociación, los acuerdos distributivos y los integradores.

• Acuerdo distributivo: Negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos; situación de ganar/perder. La característica que más le identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga a expensas de usted, y viceversa. • Acuerdos integradores: Negociación que busca uno o más arreglos que generen una solución ganar/ganar.

El proceso de la negociación

Consta de 5 etapas:

1. Preparación y planeación: Crear un MAPAN (Mejor alternativa para llegar a un acuerdo negociado; lo mínimo que el individuo debe aceptar). 2. Definición de reglas generales: Quien hará la negociación? Donde tendrá lugar? Cuales restricciones de tiempo aplican? A que temas se limitara la negociación? 3. Aclaración y justificación: Se explicará, ampliará, aclarará, afirmará y justificarán sus demandas originales. 4. Toma de acuerdos y solución de problemas: Ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones. 5. Cierre e implementación: la formalización del acuerdo que se ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantación y vigilancia. Las diferencias individuales en la eficacia de la negociación Hay 3 factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos:

Características de personalidad en la negociación: La personalidad y la inteligencia parecen tener cierta influencia en la negociación, pero no ejercen un efecto intenso.

Estados de ánimo y emociones en la negociación: Estos pueden influir dependiendo el tipo de negociación. En las negociaciones distributivas, parece que los negociadores que demuestran enojo obtienen mejores resultados, porque su ira induce concesiones de sus oponentes. Por el contrario, en las negociaciones integradoras, los estados de ánimo y las emociones positivas parecen llegar a acuerdos más integradores.

Diferencias de género en las negociaciones Teceras partes en las negociaciones

Mediador: es un tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento y la persuasión, sugiere alternativas, etc. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande; la mediación es más eficaz con niveles moderados de conflicto.

Arbitro: es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio. Siempre da como resultado un acuerdo.

Conciliador: es un tercero de confianza que constituye un vinculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.

Consultor: es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos. Resumen Capitulo 17 Tema: Cultura Organizacional

Para iniciar el resumen es preciso saber que la idea de considerar a las organizaciones como culturas – donde un sistema de significados compartidos por sus miembros- es c un fenómeno relativamente reciente. Primero hay varios conceptos que nos presenta en el capitulo estos son> Institucionalización y cultura organizacional Institucionalización: que es la condición que ocurre cuando una organización cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros y adquiere inmortalidad. Cultura organizacional: que es un sistema de significados compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Luego nos amplia el tema de cultura organizacional y nos dice que Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización.

• innovación y aceptación de riesgos: grado que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos • Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles. • orientación a los resultados: grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usado para lograrlos. • orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización • orientación a los equipo: grado en que la actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos. • agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil. • estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en constante con el crecimiento. las investigaciones sobre cultura organizacional busca medir el modo que los empleados ven a su organización, en cambio, la satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas eficaces al ambiente del trabajo. hay que recordar que el termino cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfacción en el trabajo es evaluativo.

Dentro de los términos que se destacan podemos destacar otros como: Cultura dominante: expresa los valores fundamentales que comparten la mayoría de los miembros de la organización; cuando se habla de cultura de una organización se hace referencia a su cultura dominante. Sub-cultura: son mini culturas dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica. Tienden a desarrollarse en organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es el aspecto de “significado compartido” de la cultura lo que hace que esta sea un elemento poderoso para guiar y conformar el comportamiento. Valores nucleares: valores principales o dominantes aceptados en toda la organización Entre más miembros acepten los valores nucleares y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura. Cultura fuerte: aquella en que los valores nucleares se comparten con intensidad y en forma extensa. Las culturas fuertes tienen mayor impacto sobre el comportamiento del empleado y se relaciona más directamente con la menor rotación.

Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entres sus miembros respecto al objetivo de la organización, lo cual constituye la cohesión, lealtad y compromiso organizacional. La cultura fuerte actúa como sustituto de la formalización; entre mas fuerte sea la cultura menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones formales que guíen el comportamiento de los empleados. Dichos lineamiento quedan internalizados en los trabajadores cuando aceptan la cultura de la organización. FUNCIONES DE LA CULTURA: • La primera: es que define fronteras, es decir crea diferencias entre una organización y las demás. • La segunda: es que transite un sentido de identidad a los miembros de las organizaciones. • la tercera: es que facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual. •

la cuarta: es que mejora la estabilidad del sistema social

• la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamientos de los empleados. En el sub-tema de La cultura como obstáculos nos dice: Que la cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador. Barreras para el cambio: cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que persigue la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo. Obstáculo para la diversidad: las culturas fuertes generan una presión considerable para que los empleados se conformen. Limitan el rango de valores y estilos que son aceptables. Como empieza una cultura La cultura empieza con sus fundadores. La creación de cultura ocurre de tres manera; 1er lugar-, los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera de pensar y sentir. En 2do, socializan y adoctrinan a estos empelados en su manera de pensar y sentir. y por último, el propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizan sus creencias, valores y suposiciones. MANTENER LA CULTUTA VIVA. Son tres la fuerza que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización

Selección: la meta explicita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de la organización. Alta dirección: se define atreves de lo que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización. Socialización: proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización, es donde se moldea al empleado que recién llega; la etapa más crítica de este proceso es el momento de entrada a la organización. La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis. • etapa previa a la llegada: periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización. • etapa de encuentro: etapa del proceso de socialización en la que un nuevo empleado ve lo que la organización es en verdad y se enfrenta a la posibilidad de que expectativas y la realidad tal vez diverjan. • etapa de metamorfosis: etapa del proceso de socialización en la que un nuevo empleado cambia y se ajusta al trabajo, grupo y organización. Los empleados aprenden la cultura por medio de las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje (de la empresa (códigos y siglas únicamente de la empresa)) Rituales: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización: que metas son la más importante, cuales personas importan y a quienes se puede pasar por alto. Creación de una cultura organizacional ética: Es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo, poca a moderada agresividad y que se centra en los medios tanto como en los resultados Lo que la dirección puede hacer para crear una cultura más ética: • ser un rol modelo visible: (el comportamiento de la alta gerencia ante los empleados). • comunicar expectativas éticas : (valores fundamen. y reglas de la éticas de la organización) • dar capacitación sobre ética: (realizar seminarios, talleres etc. acerca de ética) • recompensar visiblemente los actos éticos y castigar los no éticos. (puede ser por medio de evaluaciones de desempeño). • brindar mecanismo de protección, para que reporten el comportamiento carente de ética sin temor a represalias. Creación de una cultura organizacional positiva:

Cultura organizacional positiva: aquella que hace énfasis en desarrollar las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento individuales. Desarrollo de las fortalezas del empleado hace énfasis en mostrar a los trabajadores como capitalizar sus fortalezas. Premiar más que castigar: crear una cultura organizacional positiva significa que los gerentes ‘’atrapen a los empleados haciendo algo bueno ‘’. Parte de crear una cultura positiva es la articulación de los elogios. Enfasis en la vitalidad y crecimiento Espiritualidad y cultura organizacional Espiritualidad en el lugar de trabajo: reconocimiento de que las personas tiene una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad. Porque la espiritualidad ahora? ayuda a entender mejor el comportamiento de los empleados del siglo veintiuno. Las organizaciones espirituales se preocupan a ayudar a personas a desarrollar y lograr todo su potencial. Características culturales que tienden a ser evidentes en las empresas espirituales: •

un sentido intenso de propósito

•

confianza y respeto

•

practicas humanísticas de trabajo

•

tolerancia a la expresión de los empleados.

Críticas de espiritualidad: 1la cuestión del fundamento científico. ¿Qué es la espiritualidad en el sitio de trabajo? ¿es tan solo un término nuevo en la administración? 2son legitimas las organizaciones espirituales? en específico ¿tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? 3-

es la parte económica: ¿son compatibles la espiritualidad y las utilidades?

Capítulo 19 – “Una Crisis es algo terrible como para desperdiciarla” Cambio Organizacional y administración del estrés

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”

-

Charles Darwin

1.- Fuerza para el cambio

Identificar las fuerzas que actúan como estímulos para el cambio y comparar el cambio planeado con el imprevisto.

Fuerza Naturaleza de la fuerza laboral

Ejemplos Mayor diversidad cultural Envejecimiento de la población

Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas

Tecnología portátiles

Computadoras más rápidas, baratas y Música en línea compartida

humano

Choques económicos empresas punto com

Desciframiento del código genético

Ascenso, auge y caída de las Colapso del mercado accionario en 2000

– 2002 Bajas tasas de interés

Competencia

Competidores globales Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrónico

Tendencias sociales

Grupos de conversación en internet Jubilación de los baby boomers

tiendas de

Ascenso de los grandes minoristas y Descuentos

Política mundial

Guerra entre Irak y Estados Unidos Apertura del mercado en China

11 de

Guerra contra el terrorismo después del Septiembre de 2001

Cambio planeado

Cambio: Hacer las cosas de manera diferente

Cambio planeado: Actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta.

¿Cuáles son las metas de los cambios planeados? 1.- Busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. 2.- trata de cambiar el comportamiento de los empleados.

Agente de cambio: persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.

Los agentes del cambio son gerentes u otras personas, empleados comunes de la organización, nuevos empleados contratados o consultores externos.

Resistencia al cambio

En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico. La resistencia al cambio también es una fuente de conflicto funcional.

La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la administración en mucho más fácil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

Orígenes de la resistencia al cambio

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¬Fuentes individuales

Hábito – A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad – Las personas con mucha necesidad de seguridad es probable que se resistan al cambio porque amenaza su sentimiento de seguridad.

Factores económicos – Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas de trabajo originan temores económicos si a las personas les preocupa no ser capaces de realizar las nuevas actividades, en especial cuando el pago está en función de la productividad.

Miedo a lo desconocido – El cambio sustituye la ambigüedad y lo incierto por lo desconocido.

Procesamiento selectivo de información – Los individuos son responsables de procesar selectivamente la información a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la información que contradice el mundo creado por ellos.

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Orígenes organizacionales

Inercia estructural – Las organizaciones han construido mecanismos –como sus procesos de selección y regulaciones formales –para producir estabilidad. Cuando

una organización se enfrenta al cambio, esta inercia estructural actúa en contra a fin de sostener la estabilidad. Centro limitado del cambio –Las organizaciones están constituidas por cierto número de subsistemas interdependientes. No puede cambiarse uno sin afectar a los demás. Por tanto los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor.

Inercia de grupo –Aun si los individuas quieren cambiar su comportamiento, las normas grupales actúan como una restricción.

Amenaza a la experiencia –Los cambios en los patrones organizacionales amenazan la experiencia de los grupos especializados.

Amenaza a las relaciones de poder establecidos –Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones amenaza las relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organización.

Amenaza a la asignación establecida de los recursos –Los grupos en la organización que controlan los recursos limitados con frecuencia ven al cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con las cosas como están.

Vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido 7 tácticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio:

1) Educación y comunicación: La resistencia se reduce por medio de la comunicación con los empleados a fin de ayudarlos a que vean la lógica de un cambio. La comunicación reduce la resistencia en dos niveles: a)

Combate los efectos de la mala información y la comunicación deficiente.

b)

La comunicación es de ayuda para “vender” la necesidad de un cambio.

2) Participación: Es difícil que los individuos resistan la decisión de un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debieron ser llamados al proceso de decisión.

3) Obtener el apoyo y compromiso: Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste.

4) Implementar los cambios con justicia: Si trata que los gerentes hagan que los empleados vean el cambio positivamente, la mayor parte de éstos reaccionarán en forma negativa. A la mayoría de las personas simplemente no les gusta el cambio.

5) Manipulación y cooptación: La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio, son ejemplos de manipulación. La cooptación es una forma tanto de manipular como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio.

6) Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: Las investigaciones sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se relaciona con la personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras.

7) Coerción: La última táctica de la lista es la coerción, es decir la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten.

La política de cambio: sugiere que es más probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externo, empleados nuevos en la empresa (por lo que han invertido menos en el statu quo), o de gerentes un poco apartados de la estructura principal del poder.

Enfoque para administrar el cambio organizacional

Modelo de tres etapas de Lewin Descongelamiento: cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal.

Movimiento: proceso del cambio que transforma a la organización del statu quo al estado final que se desea.

Congelamiento: estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y restringen.

El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio –superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal –es necesario que haya un descongelamiento.

Fuerzas Impulsoras: fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del statu quo.

Fuerza restrictiva: fuerza que obstaculizan el movimiento a partir del equilibrio existente.

Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio 1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio. 2.

Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.

3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión. 4.

Comunicar la visión a toda la organización.

5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad. 6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión. 7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas. 8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional.

La investigación de la acción: Proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos para luego seleccionar un curso de acción basada en lo que indique el análisis de los datos.

Desarrollo organizacional (DO): Conjunto de intervenciones para el cambio planteado, basadas en valores humanistas y democráticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

Cinco puntos que se identifican brevemente los valores que subyacen en la mayor parte de esfuerzos para el DO: 1. Respetar a las personas: Los individuos son percibidos como seres responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza y apoyo: Una organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, apertura y un clima de apoyo. 3. Igualdad del poder: Las organizaciones eficaces quitan el énfasis en la autoridad y el control jerárquicos. 4. Conformación: Los problemas no deben esconderse bajo la alfombra, sino que deben confrontarse abiertamente. 5. Participación: Entre más se involucren las personas afectadas por un cambio en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán para implementar dichas decisiones.

Capacitación para la sensibilidad: Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el comportamiento a través de la interacción en un grupo no estructurado.

Retroalimentación de la encuesta: Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros; seguidos de un análisis y los remedios que se sugieren.

Consultoría del proceso (CP): Reunión en la que un consultor ayuda a su cliente a que entienda los eventos del proceso con los que se debe tratar e identificar aquellos procesos que necesitan mejorar.

Formación de equipos: Muchas interacción entre los miembros del equipo a fin de que se incrementen la confianza y apertura.

Desarrollo intergrupal: Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.

Indagación apreciativa (IA): Enfoque que trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, para usarlas en la mejora del desempeño.

Innovación: Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.

Líderes de las ideas: Individuos que adoptan una innovación y promueven la idea en forma activa o entusiasta, dan apoyo, vencen la resistencia y se aseguran de que la idea se implemente.

Organización que aprende: Aquella que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar.

Aprendizaje de un solo lazo: Proceso de corregir errores con el uso de rutinas anteriores y políticas presentes.

Aprendizaje de doble lazo: Proceso de corrección de errores mediante la modificación de los objetivos, políticas y rutinas estándar de la organización.

Características de una organización que aprende 1.

Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo.

2. Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estándar que usan para resolver problemas o realizar sus trabajos. 3. Los miembros piensan en todos los procesos organizacionales, actividades, funciones e interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones. 4. Las personas se comunican abiertamente entre si (a través de las fronteras verticales y horizontales) sin miedo a la crítica o al castigo.

5. La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios a fin de trabajar juntos y lograr la visión compartida de la organización.

Estress: Una condición dinámica en la que un individuo es confrontado con una oportunidad, una demanda, o un recurso relacionado con lo que el individuo desea y para el cual el resultado se percibe como incierto e importante.

Estresores de desafío: Aquellos asociados con la carga de trabajo, presión para terminar el trabajo y urgencia del tiempo.

Estresores de estorbo: Aquellos que impiden el logro de las metas (malas evaluaciones, política en la oficina, confusión en las responsabilidades del trabajo, etc.).

Demandas: Responsabilidades, presiones, obligaciones y hasta incertidumbres que enfrentan los individuos en su lugar de trabajo.

Recursos: Todo aquello que está dentro del control del individuo y que se usa para resolver las demandas.

Factores organizacionales: En una organización no faltan los factores que causan estrés. Entre ellos están:

a) Las demandas de tareas: son factores relacionados con el trabajo de una persona. b) Las demandas del rol: se relacionan con las presiones que sufre una persona como función del rol particular que desempeña en la organización. c)

Las demandas interpersonales: son presiones creadas por otros empleados.

Factores personales: El individuo normal trabaja de 40 a 50 horas por semanas. Por las experiencias y problemas que las personas enfrentan en las otros 120 horas en que no laboran de cada semana se reflejan en el trabajo.

Consecuencias del estrés

a)

Síntomas fisiológicos

b)

Síntomas psicológicos

c)

Síntomas en el comportamiento

Manejo del estrés por:

Enfoques individuales estas se han mostrado eficaces ya que incluyen la implementación de técnicas de administración del tiempo, más ejercicio físico, capacitación para relajarse y aumento de la red social de apoyo.

Enfoques organizacionales las estrategias que la administración puede considerar incluyen una mejor selección de personal y colocación en el trabajo, capacitación, planteamiento realista de las metas, rediseño de trabajos, más involucramiento del empleado, mejor comunicación organizacional, oferta de períodos sabáticos a los empleados, y el establecimiento de programas de bienestar corporativo.

Programas de bienestar: programas apoyados por la organización que se centran en la condición física y mental total del empleado.