Resumen 1er p Van Morlegan

Van Morlegan primeros cap. Justificación del tema. ¿Por qué hablar de estrategia? Cuando una crisis amenaza en una empresa cuando los resultados no son los esperados! la primera decisión a tomar es recortar la nómina " producir el fenómeno de #do$nsizing%. &sto es aumentar el 'ndice de desempleo.

(erente de ))**+ entre las personas genuinamente interesadas es aquel que se ad,udica la m-ima responsabilidad del -rea en una organización. /iene un rol central que es darle a la gente el lugar que se merece. &se papel no es f-cil! requiere conocimientos esfuerzo cintura pol'tica habilidades conceptuales caracter'sticas personales apropiadas " condiciones de liderazgo. 0cupar ese rol le eige también ser él mismo protagonista " no espectador. Muchas 1eces al gerente de ))** se le otorgan funciones que no tienen que 1er con aquellas altas responsabilidades para las que fue elegido " formado. 2l mismo tiempo ha" ocasiones donde la opinión del gerente de ))** no se escucha con la misma fuerza que la del gerente financiero por e,emplo. )e1ertir esta imagen 3bastante m-s cercana a la realidad de lo que realmente se diga4 es tarea de todos. 5i el gerente de ))** quiere con1encer al empresario de la impostergabilidad de acciones en el -rea deber- hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia de negocios generan eficiencia aumentan el mar6et share logran rentabilidad "7o me,oran el retorno de la in1ersión de los accionistas. &stos " otros conocimientos ligados a la estrategia empresarial son materias imprescindibles a rendir por quien quiera conducir la gestión de ))**! porque su credibilidad estar'a estropeada si ninguna propuesta prospera o si habiendo prosperado inicialmente es postergada ante la aparición de indicadores duros que eigen otros caminos. Planear en ))** desde esta perspecti1a es empezar a con1encer al empresario que el desarrollo de los mismos recursos propios es m-s barato " moti1ador que buscarlos permanentemente fuera de la organización sin per,uicio que siempre se producir-n situaciones que requieran recursos eternos e1entualmente.

⇒ *ablar de estrategia de ))** " la necesidad de planear sobre ellos es integrar la estrategia sobre las personas con las dem-s estrategias 3financiera comercial etc4 para alinear todas ellas a la estrategia global de la organización. Planificar en ))** es tratar de lograr con1ertirlos en una herramienta competiti1a. &s decir usar a los ))** como recurso diferenciador de la competencia. 8a diferencia la hace la gente no las teor'as ni los modelos de gestión! ninguna

organización funciona sin gente " si la gente es " esta me,or entonces la organización encontrara mecanismos " fortalezas para funcionar me,or.

9.: &stado actual del conocimiento en el tema. ))** o personal 8a cuestión a plantear es si la oferta educati1a disponible en materia de carreras de grado " postgrado en ))** logra resol1er todas esas carencias. &n 2rgentina las carreras de grado espec'ficamente ligadas a esta disciplina est-n le,os de alcanzar este ob,eti1o. 5us respecti1os planes de estudio presentan dos falencias de importancia+ 9. adoptan perspecti1as parciales del fenómeno centr-ndose b-sicamente en el an-lisis legal de las relaciones laborales o solamente en las antiguas técnicas de administración del personal o generando una mirada psicológica de las relaciones de traba,o pero ninguno de ellos encara el desaf'o de una formación absolutamente integral que dé cuenta de todas las 1ariables del sistema de ))** " mucho menos dispone una mirada estratégica sobre dicho sistema. :. &l escaso grado de aceptación que dichas carreras tienen en el mercado en el car-cter de requisito imprescindible de formación para acceder a funciones de alta responsabilidad en el -rea 3falta de un titulo con salida laboral obligada4. :.9 &l flagelo del desempleo.

⇒ &l desempleo es un hecho económico con repercusiones sociales mu" serias " por ello organismos internacionales gobiernos nacionales programas económicos acciones sindicales " mo1imientos sociales han intentado comprenderlo " resol1erlo. 5us causas son m;ltiples " las formas de solucionarlas probablemente también lo sean. Pero desde la perspecti1a estratégica es la gestión misma de los ))** la que debe afrontar este problema como propio. 8a dirección de los ))** debe encarar el compromiso de resol1er la situación de desempleo dentro de la propia organización generando medidas o pol'ticas para solucionarla o al menos acentuarla. 2s' contribuir- a que la organización cumpla su rol social.

⇒ Morlegan considera al desempleo como un s'ntoma de la enfermedad de las organizaciones. Como en cualquier enfermedad ante la aparición de los s'ntomas el primer paso es reconocer que son indicios de una enfermedad " el segundo conocer sus causas para comenzar a emprender la empresa a resol1er el desempleo. :.: Causas del desempleo

2. Causas eternas a la organización

2.9. Causas macroeconómicas. < 5on aquellas que afectan no solo a los traba,adores de un sector de la econom'a sino a la totalidad de la población acti1a de un pa's entero. &l peso que la organización pueda tener para influenciar en ellas es m'nimo. &n el caso espec'fico del desempleo este tipo de causas generan efectos m-s permanentes pues atacan las bases mismas del mercado laboral generando una situación económica social de las que salir puede ser mu" dif'cil " lle1a mucho tiempo. &,+ < &l pa's donde se 1i1e = si un traba,ador nace en un pa's con una situación económica " social donde el desempleo es crónico " lle1a 1arias décadas es probable que tenga problemas para encontrar traba,o cuando este en edad de ingresar al mundo acti1o. >8a situación de la región = muchas 1eces la situación económica " social de un pa's no es un hecho aislado sino que pro1iene de causas que eceden sus fronteras " se con1ierten en regionales. *a" zonas que tienen una situación mucho mas acomodada que otra. >8as medidas de gobierno = en algunos casos los gobiernos pueden acertar con medidas que aten;an la importancia o duración de las crisis circunstanciales en otros casos tales gobiernos toman medidas desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los gobiernos sucesi1os " con1ierten a la crisis circunstancial en duradera comprometiendo la estructura económicasocial de un pa's. 2.:. Causas microeconómicas < 5on las que afectan solo a un sector de la econom'a. &l peso que la organización pueda tener para influenciar en ellas es bastante ma"or que en el caso de las causas eternas macroeconómicas. < 2lgunas de ellas son < 8a estructura económica del sector = 2lgunos sectores sufren crisis circunstanciales o duraderas. @e la forma en que este estructurada la acti1idad económica en el sector dependerla duración de la crisis. 8a estructura de la acti1idad de un sector estar- determinada sustancialmente por+ A 8as condiciones de competencia interna en el sector. A 8a eficiencia de sus procesos que le permita actuar con costos competiti1os. A 8a competencia de productos importados. A 8a influencia de las medidas económicas de gobierno que afecten la acti1idad del sector. A 8a especificidad de sus puestos de traba,o.

A &l tamaBo de su mercado local " sus posibilidades de competir en el mercado internacional. A &l peso de la acti1idad económica general. < 8a competiti1idad del sector = en los actuales escenarios económicos las empresas se 1en obligadas a mantenerse en altas condiciones de competiti1idad para liderar o mantenerse en su acti1idad.

. Causas internas de la organización ϖ )esponsabilidad

de los accionistas

< 8a ambición por 'ndices de rentabilidad etremadamente altos o la ansiedad por un retorno de la in1ersión etremadamente r-pido pueden generar desempleo. 5i bien es lógica la conducta de esperar obtener una ganancia " recuperar lo in1ertido la cr'tica se centra en una desnaturalización de esa conducta cuando se incurre en los mencionados ecesos de ambición o ansiedad. ϖ )esponsabilidad

de los e,ecuti1os

< &n este an-lisis se coloca a los e,ecuti1os en su rol de elaboradores " e,ecutores de las acciones estratégicas que impliquen lograr los ob,eti1os de rentabilidad " retorno del capital in1ertido. &l me,or apro1echamiento de los ))** implica a su 1ez que los e,ecuti1os sean capaces de+ a4 &legir adecuadamente a su personal+ por lo general los e,ecuti1os no cuentan con cualidades de buenos seleccionadores de personal. Muchas 1eces consideran a la tarea de entre1istar como no deseada " que les hace perder su 1alioso tiempo. b4 Dbicarlos en el puesto que me,or rinden+ para esto los e,ecuti1os deben conocer de la me,or forma las competencias actuales " potenciales del personal a su cargo lo cual requiere de tiempo " especialmente de su disposición para conocer me,or las necesidades aportes " epectati1as de ese personal " confrontarlas con sus competencias " con las necesidades especificas de los puestos de traba,o. c4 @esarrollar sus aptitudes " actitudes del personal a cargo+ esto implica dedicarles un tiempo in1ertir en su capacitación poseer esp'ritu amplio necesario como para reconocer que el puesto en el que me,or rinde una persona puede ser superior a aquel en el cual actualmente se desempeBa tener el altruismo7 la generosidad de admitir que ha" empleados cla1es que pueden desempeBarse me,or en otro departamento aun cuando sean mu" necesarios en su -rea actual. d4 Moti1arlos para que alcancen el m-imo de su potencial+ ello requiere de los e,ecuti1os una

orientación dedicada a satisfacer las necesidades " deseos del personal! no solo para la tarea de ubicarlos en el puesto en el que me,or rinden sino para que puedan hallar en los ob,etos que moti1en o en los impulsos moti1acionales necesarios como para generar las condiciones para que el personal emplee al m-imo sus aptitudes " actitudes actuales " potenciales. ϖ )esponsabilidad

de los empleados " operarios

< 2unque parezca desorientador decirlo los empleados también pueden ser responsables de este fenómeno económico " social. 8os traba,adores pueden incurrir en errores que los lle1en a figurar en la lista de los que quedaran desempleados. &l escenario actual impone a los traba,adores someterse a nue1as eigencias no solo para desarrollarse sino también para mantener su puesto. *abilidades como+ dominar el idioma inglés con cierta fluidez mane,ar con soltura las herramientas b-sicas de la inform-tica " las comunicaciones poseer t'tulos terciarios o de grado o postgrado a una edad lo suficientemente temprana 3menor a :E aBos4. :.E Dna refleión final+ la necesidad de pol'ticas generadoras de empleo.

Cualquier an-lisis de la historia del desarrollo económ ico de los pa'ses de 2mérica 8atina no puede omitir el crecimiento de los 'ndices de desempleo en 1arios de los pa'ses que integran esta zona. 8as pol'ticas de estos gobiernos tendr-n que generar soluciones para esta delicada situación comenzando por incluir a la generación de puestos de traba,o remuneración con salario signo. 8a inclusión social debe ser pensada a tra1és del traba,o. 8as personas deben incluirse a tra1és del traba,o " ganar un salario digno. Con parte de ese salario el aporte de los emp resarios " del &stado se debe financiar un sistema de protección social para el traba,ador " su familia a lo largo de su 1ida. Cada gobierno debe generar disposiciones que incenti1en la generación de puestos de traba,o a tra1és del desarrollo de la acti1idad económica interna. Fue faciliten al indi1iduo su inserción en esa acti1idad económica a tra1és del e,ercicio " fruto de su traba,o. 8os programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la generación de empleo no solo desde su formulación sino también su aplicación reglamentación " control. &l desempleo merece herramientas macroeconómicas financieras tecnológicas " pol'ticas para ser disminuido. 8a gestión de ))** también tiene elementos que pueden colaborar en la erradicación del mismo. Capitulo E+ &strategia empresarial " ))** 3morlegan4.

E.9.9 Guturos posibles futuros esperables. < *a" futuros m-s pre1isibles que otros. ⇒ 5e debe distinguir entre futuros posibles7probables " futuros esperables teniendo en cuenta que en general ha" que tomar decisiones en el presente desconociendo el futuro. < Guturo posible7probable = es aquel al que el escenario posible se podr'a encaminar de manera natural. /iene que 1er con un comportamiento autónomo del escenario o entorno que 1a cambiando permanentemente su configuración por la acción de sus fuerzas propias distintas a las de la persona o empresa que quiere influir en él para con1ertirlo en futuro esperable. < Guturo esperable = tiene que 1er m-s bien con las acciones de las personas " las organizaciones que pueden llegar a influir en la conformación o comportamiento de dicho escenario pues se trata de configurar un futuro distinto del posible7probable. < &l mundo cambia constantemente " por ende la percepción que de él se tiene. Conocer lo m-s posible el futuro se ha con1ertido en una necesidad de las organizaciones. < 0rganizaciones empresarias = son entes sociales que tienen lugar en la sociedad en la medida que satisfagan una necesidad de ésta! si de,an de satisfacerla pueden desaparecer a menos que identifiquen otra necesidad social a satisfacer " se dediquen a ella de all' en adelante. &stas son decisiones orientadas a la satisfacción social que no ocurren en el 1acio sino dentro de un entorno que tiene otros actores adem-s de la organización en cuestión. E.9.: 8a e1olución hacia la b;squeda del futuro deseado < &strategia = tiene como correspondencia sem-ntica una acción o un camino orientados hacia el futuro deseado. Hmplica una articulación de elementos " acciones organizacionales dirigidas a la conformación de un escenario futuro deseado. Guturo que no solo tiene en cuenta las necesidades propias " ego'stas de la organización 3o de sus accionistas o directores o empleados4 sino que también tiene en cuenta las necesidades de los competidores o de los organismos de control o de los consumidores de manera de lograr todos ,untos un ,uego fascinante de acciones " respuestas " nue1as respuestas en un entorno din-mico de por s'. 2l an-lisis de la estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado se lo ha dado en llamar 2n-lisis estratégico al que no debe confundirse con el Planeamiento estratégico. < 2n-lisis estratégico = tiene que necesariamente relacionarse con la re1isión cr'tica de las distintas 1ariables que hacen a la estrategia del negocio a la determinación del futuro deseado a la ubicación de la empresa en el mercado.

< Planeamiento estratégico = es lógica consecuencia del an-lisis estratégico. Planear no acaba con la estrategia m-s bien la comienza. &l an-lisis coloca el futuro frente al presente el planeamiento dice como llegar a él. Dno " otro se necesitan mutuamente. &l planeamiento es absolutamente necesario para el e,ercicio del pensamiento anal'tico estratégico.

E.9.I 8os ))** como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado. < &isten 1arios tipos de aborda,e sobre cuestión estratégica pero solo tendremos en cuenta algunas de esas l'neas de pensamiento en la medida de su funcionalidad a la eplicación de la estrategia de ))** necesaria para el logro de la estrategia global. @e all' la necesidad de hablar de estrategia. Para llegar al futuro deseado se hacen necesaria acciones de todo tipo. &s necesario hablar del desarrollo de los ))** propio como una herramienta estratégica analizar la responsabilidad social del empresario de una cultura actual " otra deseada de un perfil deseado de los ))** para ese futuro a alcanzar. < 2ctores de la estrategia son+ < Hnternos+  fundadores de la organización+ fi,aron la estrategia inicial.  2ccionistas+ los in1ersores que 1elan por el retorno de su in1ersión " fi,an una estrategia adaptada a los tiempos actuales.  (erentes+ intentan con1ertir la estrategia en resultados concretos " al mismo tiempo regenerarla o adaptarla a los cambios del mercado utilizando de la me,or forma posible los recursos de que disponen o generando otros para conseguir llegar al futuro esperado.  &mpleados+ son quienes deben realizar las acciones definidas por la gerencia. 5in ellos no se pueden alcanzar los ob,eti1os. < &ternos+  &stado+ sus le"es " regulaciones pueden con1ertir un negocio ecelente en uno no rentable o 1ice1ersa.  5indicatos+ con sus ,ustas peticiones condicionan el accionar de la empresa " los métodos para alcanzar su rentabilidad " ob,eti1os.  Mercado ob,eti1o+ los consumidores de los productos que la empresa produce que pueden 1ariar sus gustos o epectati1as " obligan a modificar la estrategia para mantenerla satisfecho.

 Clientes+ no necesariamente son los consumidores. 2 1eces son intermediarios entre empresa " consumidores finales! " con su acción pueden a"udar u obstaculizar el sobre1enir estratégico.  Pro1eedores+ con sus pretensiones pueden torcer el camino estratégico " requerir negociaciones de la empresa para la satisfacción mutua de ob,eti1os.  Competidores+ est-n tan atentos a las acciones estratégicas de la empresa aludida como ésta lo est- de las acciones estratégicas de ellos " pueden con sus decisiones tomar parte del mercado que la empresa en cuestión pretende dominar. < Cada uno tiene un rol en el logro de los ob,eti1os estratégicos " sus acciones se influ"en mutuamente. &l an-lisis estratégico toma en cuenta las acciones de los otros actores que no son de la organización 3eternos4 de manera tal de anticipar el futuro deseado " tratar de definir uno que sea el adecuado a los intereses de la organización.

⇒ Conclusión+ las organizaciones al ser entes sociales nacen " se desarrollan con el fin de satisfacer o cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno. &n la medida que satisfagan esa necesidad eistir-n si no desaparecer-n. E.: Mapa estratégico. 8os tetos del management pro1een un sinn;mero de modelos para el an-lisis " planeamiento estratégico. &ntre ellas el denominado Mapa estratégico. Mapa estratégico = es una técnica de sencilla aplicación que le permite a la alta gerencia abarcar los aspectos cla1es de la estrategia empresarial " definirlos de manera consensuada para agrupar as' mancomunadamente a todos los miembros de la organización hacia el éito de su emprendimiento. 5e trata de una herramienta empresarial que a"uda a identificar los siguientes aspectos cla1es del an-lisis estratégico+ A Visión A Misión A 0b,eti1os estratégicos 3de mediano plazo4 A Maniobras 3acciones estratégicas4 A )ecursos 3fortalezas4 A @ebilidades 3barreras4 A Condiciones ideales del entorno A Valores fundamentales. E.:.9 Componentes cla1es del an-lisis estratégico+

< 8a 1isión < permite concentrarse en la dirección futura de la empresa para el largo plazo. < Hndica hacia dónde 1an los negocios " donde la organización desea estar en el futuro. < Puede usarse como herramienta gerencial para comunicar donde desea estar la empresa o hacia donde quiera llegar la misma en el futuro. < Justamente este elemento 3el futuro4 permite diferenciarla de la Misión "a que la 1isión tiene que 1er con el futuro en tanto que la misión est- m-s relacionada con el presente. < Ko se trata solo de describir como se quiere ser o estar la organización en el largo plazo sino también como quiere ser percibida 3por el entorno o el mercado4. < &s el fin futuro m-s cerca de lo posible que de lo ideal al cual apuntar " que guiar- los esfuerzos de cada integrante " la utilización de cada recurso empresario. &laborar la 1isión en un deber de toda la organización. 5i esta 1isión no es compartida por el resto de la organización no de,ara de ser solo una fantas'a. < Conclusión = es aquel futuro deseado la forma en la que la organización desea estar " ser percibida socialmente en ese futuro el lugar que desea ocupar en el mercado. < 8a misión < Pro1ee una compresión clara de los ob,eti1os empresarios " concentra los esfuerzos para lograrlos. < 2punta a algo concreto " palpable a aquello que hace atracti1o ir a traba,ar a esa organización todos los d'as. &s una sentencia que inspira acción determina el comportamiento de cada uno de los miembros de la organización " de esta como un todo generado a la 1ez moti1ación entre sus miembros. Pro1ee un entendimiento claro de los ob,eti1os estratégicos " concentra los esfuerzos en lograr esos ob,eti1os. < Conclusión = es la caracterización del negocio en el que esta la compaB'a ho" " su estilo de gestión que lo hace atracti1o para quienes all' traba,an para sus clientes " pro1eedores. 8a misión de ho" debe alinearse con la 1isión de maBana. < 8os ob,eti1os estratégicos 3de mediano plazo4 < &l camino desde la misión Lactual a la 1isión Lfuturo deseado para el largo plazo es largo " est- plagado de incon1enientes " posibilidades de oportunidades " amenazas. 8a fi,ación de ob,eti1os de mediano plazo se trata de aquello que ha" que lograr para llegar a la 1isión. 5on escenarios intermedios que lle1aran a la organización a su 1isión de largo plazo. < 5u cumplimiento estructurado como cadena de #medios a fines% permite saber a medida que

cada meta estratégica se 1a cumpliendo la performance real del plan como un 1erdadero feed bac6 o retroalimentación del sistema. &l feed bac6 surge a partir del cumplimiento o no de los ob,eti1os que son el control de calidad o control de la gestión. ⇒ 2ct;an como #factores indicadores del éito% pues si se est-n logrando significa que se est- m-s cerca de la 1isión en cambio si no se alcanzan se requerirreforzar el rumbo o cambiarlo o de m-ima cambiar o adaptar la 1isión. < Pueden ser epresados ba,o formas cualitati1as o cuantitati1as. 8a forma cuantitati1a es la m-s adecuada 3pero no siempre es f-cil establecerla4. &l desaf'o es mane,arse casi eclusi1amente con ob,eti1os cuantificables para traba,ar sobre bases ob,eti1as " uniformes de medición " e1itar posteriores roces en cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar esos ob,eti1os inciden en la e1aluación del desempeBo de las personas que traba,an ba,o esa modalidad. < 8as maniobras estratégicas 3acciones estratégicas7gestión estratégica4. < @efinen lo que la firma necesita hacer 3en el mercado " en la organización4 para poder lograr la 1isión a largo plazo " los ob,eti1os a medio plazo. < @eben establecerse en orden de importancia o prioridad. < Para diferenciar un ob,eti1o de mediano plazo con una acción o maniobra estratégica basta solamente decir que el primero es un logro a alcanzar generalmente cuantificado! " la segunda es la terea a realizar para llegar al primero. < Conclusión = 5e parte de la misión se e,ecutan acciones estratégicas para lograr ob,eti1os de mediano plazo que si se cumplen adecuadamente permiten llegar La su 1ez a la 1isión de largo plazo. 8as maniobras permiten pasar de la situación actual a la futura deseada " cada una de ella se orienta a lograr un ob,eti1 o de mediano plazo. < 8os recursos 3fortalezas4 < Hdentifica lo que la empresa posee para apo"ar la implementación de las maniobras7acciones " as' lograr sus ob,eti1os. < 5on los acti1os o recursos cla1es de la organización que la potencian al logro de sus ob,eti1os pues facilitan en e,ercicio de sus maniobras. < Pueden ser materiales o inmateriales. (eneralmente son deseados por la competencia " se las 1er- como fortalezas si la organización las posee " la competencia no o al menos no las puede imitar o copiar. < Ko deben confundirse con las oportunidades pues si bien se trata en amos casos de elementos que ha" que apro1echar las oportunidades est-n en el entorno! en tanto que las

fortalezas est-n dentro de la organización " por eso son m-s accesibles " factibles a ser utilizadas " apro1echadas. < Primero la organización debe conocer bien sus fortalezas. 5egundo debe e1itar que la competencia las copie o las iguale. /ercero debe saber apro1echarlas para implementar las acciones estratégicas para lograr los ob,eti1os de mediano plazo " la 1isión de largo plazo. < 8as debilidades 3barreras4 < &l mapa intenta identificar las debilidades de la organización " pueden inhibir la implementación eitosa de las maniobras. Pero también indica el camino para resol1erlas " con1ertirlas en recursos. < 8as barreras se con1ierten en debilidades si se enquistan en la organización " esta no sabe cómo superarlas o resol1erlas. < 5i la organización reconoce sus debilidades "a ha dado el 9 paso para su eliminación. 5ercon1eniente que la organización las reconozca antes que lo haga la competencia sino otorga a tal competencia una 1enta,a competiti1a dif'cil de descontar. < /ambién pueden definirse como los recursos que faltan carencia que constitu"e una barrera para el cambio organizacional " para el logro de sus ob,eti1os de mediano plazo " su 1isión de largo plazo. < 8as condiciones ideales del entorno. < @elimita cuales son las condiciones del entorno ba,o las cuales la empresa desea operar mientras implementa las maniobras. @escriben el ambiente o atmosfera ba,o el cual la empresa quiere operar mientras implementa las maniobras. < Pueden ser definidas como las condiciones que determinan aquella configuración del entorno macro relati1amente controlable por la sociedad que mas fa1orece el logro de los ob,eti1os " de la 1isión. @e no eistir tales condiciones el logro de ob,eti1os " de la 1isión se 1er'a mu" dificultado a menos que la organización busque las formas de influir en los actores del entorno para me,orar su condición. < 8os 1alores fundamentales. < 5on aquellos en los que todos los integrantes de la organización coinciden " conforman el soporte en el que se apo"aran todas sus acciones futuras. < &l marco cultural o cultura de la organización determina los 1alores que dan respaldo " soporte a las acciones de los indi1iduos solos o en equipo. 5on ideasfuerza en las que todos est-n de acuerdo 1erdaderos pilares sociales de la organización que dan soporte a su estructura " sus fortalezas.

< 8os 1alores son las creencias costumbres usos mitos " ritos que rigen la conducta de la organización en una escala que presumiblemente debiera ser compartida por quienes quieren formar parte de ella. < Ko se trata de escribir lemas o 1alores porque si. Cuando se habla de 1alores la referencia debe centrarse solo en aquellos que est-n 1erdaderamente instaurados en la mente " en la escala de 1alores del &s un documento sencillo que identifica fuerzas barreras oportunidades. > Hmplica acciones. > 2grupa a todos los integrantes en un mismo camino hacia el éito.

E.:.I. 2plicaciones del mapa al proceso estratégico. < &n materia de aplicaciones empresarias del mapa estratégico el proceso estratégico comienza con el planeamiento 3planeamiento estratégico propiamente dicho4 en el cual el consenso del grupo gerencial aparece como elemento sustancial de esta etapa. 8uego continua con la etapa de e,ecución que implica de dicho grupo gerencial una 1erdadera toma de compromiso con la e,ecución. O conclu"e con la obser1ación del programa " la e1aluación de

sus resultados. < 21ance " desarrollo organizacional desde un mapa estratégico = dice que la estrategia parte de preguntarse ¿hacia dónde 1amos? &s decir definir el futuro deseado. 2 partir de ello desarrollar el an-lisis estratégico requerir- definir 1isión 1alores maniobras ob,eti1os etc. para pasar al planeamiento 3: paso del a1ance " desarrollo organizacional4 o sea comenzar a responderse Capitulo + Hntegración de la estrategia empresarial " la estrategia de ))**. 3Morlegan4. .9 &l paradigma de la estrategia de ))**. &l concepto de estrategia aplicado a ))** genera una lista de 1enta,as para la comprensión de esta disciplina en la actualidad+ Q Gacilita la identificación de los empleados con los ob,eti1os de la organización pues requiere una clara comunicación de estos a aquellos. Q &stablece una cadena de #medios a fines% a,ustada partiendo desde los ob,eti1os finales 31isión4 " encadenando todos los elementos necesarios para su logro. Q /oma en cuenta no solo el interior de la organización sino su entorno. Q 8e da importancia cla1e a los 1alores. Q (enera una adecuada integración 1ertical entre la estrategia de negocios " la estrategia de ))**. Q (enera una adecuada integración horizontal entre cada una de las herramientas de gestión de los ))** " la estrategia de ))**. Q Permite que el gerente de ))** presente a la dirección pro"ectos del -rea con me,ores perspecti1as de ser aprobados puesto que no solo estar-n presentados en el lengua,e que la dirección comprenda me,or 3in1ersiones que permitan me,orar la rentabilidad4 sino también que constituir-n efecti1as maneras de considerar al recurso humano como un acti1o " no como un gasto. .I Hntegración de la estrategia empresarial " la estrategia de ))** .I.9 los conceptos de integración 1ertical e integración horizontal. < 2lpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementación entre la gestión de ))** " la gestión de negocios+ 9. Hntegración 1ertical

< &ste concepto habla de la necesidad de alinear la estrategia de ))** con la estrategia de negocios. &sto supone no solamente una serie de acciones sino también un cambio de filosof'a. = &ntre las acciones 3que constitu"en lo que se llama gestión4 no pueden de,ar de incluirse acti1idades " propósitos tales como+  &ncontrar el perfil de persona que la organización requiere para lograr su 1isión estratégica de negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los ))**.  Hdentificar talentos que conduzcan a la organización al logro de sus ob,eti1os dentro de un escenario turbulento " competiti1o.  &ncuadrar los planes " presupuestos de ))** dentro de los lineamientos de los instrumentos de planeamiento genéricos de la organización tales como el plan de negocios o el presupuesto anual.  Pri1ilegiar en todo momento la b;squeda de satisfacción del cliente lo que requiere orientar m-s la gestión de ))** a priorizar el desarrollo del personal front office: que el del personal de bac6 officeI.  0rientar en suma la gestión de ))** como 1eh'culo del fin estratégico de la organización su 1isión. = &n cuanto al cambio de filosof'a el aceptar que la 1isión estratégica de negocios es mandataria de las acciones o gestión de negocios de la organización. 2 la 1isión se la deberrespetar como un mandato a cumplir que genera un sentido ;nico para toda la gestión que implica una dirección hacia la cual ir un norte que guie los pasos de cada uno de los miembros de la institución. Dna 1ez que se decide la 1isión hacia ella se deber-n asignar todos los recursos " encarar todas las acciones de todos los que componen la organización. &qui1ocar el rumbo es desperdiciar esfuerzos de la gestión " orientar mal los recursos. /ambién implica un cambio de filosof'a de gestión la decisión de pri1ilegiar las acciones en materia de dotación " me,oramiento de competencias que fa1orecen un me,or desempeBo de las unidades de negocio. : Personal con relación directa con el cliente que le agrega 1alor a éste. I Personal m-s orientado a la gestión interna que agrega menos 1alor al cliente final. :. Hntegración horizontal < Hndica la necesidad de alinear las herramientas de la gestión de ))** con la estrategia de ))**. &sta complementación 3por car-cter transiti1o4 implica que no debieran elaborarse programas aprobarse presupuestos o desarrollarse herramientas de gestión en ))** que no

respondan al plan estratégico del -rea porque si dichas acciones responden al plan del -rea de ))** se alinearan por car-cter transiti1o con la estrategia global de negocios. 5i se aplica cuidadosamente se e1itan gastos en programas o herramientas que no tienen posibilidades de aplicarse porque no tienen que 1er con la gestión de negocios o incluso obstaculizan el logro de los ob,eti1os estratégicos organizacionales. &sto es pedirle al gerente de ))** que in1ierta la ma"or parte de su tiempo " recursos en el diseBo propuesta " puesta en marcha de herramientas " programas de ))** orientados al a me,ora de la rentabilidad al retorno de la in1ersión a la satisfacción del cliente "7o al logro de la 1isión estratégica de negocios.

∅ 8a aplicación de los conceptos de integración 1ertical " horizontal se con1ierte seg;n 2lpander en una eigencia central si se opta por una orientación estratégica a dar a la tarea de ))**. Ko respetar dicha eigencia genera costos innecesarios " lo que es toda1'a m-s importante pro1oca un gratuito descrédito para la labor de la gerencia de ))** ante el resto de las gerencias de la empresa. )espetar estos conceptos b-sicos implica un 9 desaf'o cla1e para el gerente de ))**. Para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial en cualquier -rea ha" que alinearse con un ob,eti1o estratégico lo que también supondr- Lpara ese gerente conocer mu" bien el negocio " disponer los medios o recursos funciones " procesos de su -rea que sustenten dicho ob,eti1o ofreciendo esos recursos en la medida " en la oportunidad que el desarrollo de la gestión de negocios los 1a"a requiriendo. Capitulo R+ Cultura organizacional " gestión del cambio 3Mazza4. R.9 8a cultura " su influencia en los modelos de gestión. 8os éitos " los fracasos de cualquier modelo de gestión que compromete a personas dependen del factor cultural. 8a cultura ser- una importante fuerza impulsora o restricti1a del cambio dentro de una organización imponiendo l'mites o contribu"endo a que este cambio finalmente sea aceptado. &l estudio de los sistemas culturales dentro de una organización permitir- conocer " predecir los resultados de los procesos del cambio pro1engan estos del eterior o del interior de la organización. Cualquier cambio que implique una nue1a forma de pensar sentir o hacer estarsu,eto a un proceso de adaptación que depender- de la cultura. &l funcionamiento de ese proceso de absorción cultural es el que determinar- el éito o fracaso de los cambios. &s posible que la misma incapacidad de adaptación de una organización ponga en peligro su propia eistencia "a que el entramado cultural sostiene el funcionamiento interno con una lógica

interna sin interpretar muchas 1eces que la 1ariable de cambio es necesaria para la adaptación al entorno donde esta organización 1i1e. 2unque sea lógica la necesidad de adaptarse para sobre1i1ir muchas organizaciones agonizan por no poder 1encer la resistencia cultural al cambio. Cultura = seg;n &dgar 5chein es el ni1el m-s profundo de presunciones b-sicas " creencias que comparten los mismos miembros de una empresa las cuales operan inconscientemente " definen la 1isión que la empresa tiene de s' misma " de su entorno. &stas presunciones " creencias se forman como respuestas al medio eterno " frente a sus problemas de integración interna. 8a interacción de los participantes ira generando ceremonias ritos " hasta mitos en donde las p ersonas se 1er-n in1olucradas. &stas 1i1encias seguir-n nutriendo la misma cultura que les dio srcen " a la 1ez estos esquemas seguir-n sosteniendo el entramado cultural. Cuando la persona logra incorporar todos los h-bitos culturales comenzara a compartir la mistica que transforma a todos en uno solo " hace propio de cada uno cualquier interés del grupo rigiendo las acciones casi de manera intuiti1a generando un ambiente mu" particular de traba,o. Con este enfoque la organización comienza a funcionar ba,o el modelo de 5istema.

∅ Cultura son los modos de hacer pensar creer basados en 1alores " que establecen patrones de comportamientos en un grupo de personas en un momento determinado. R.I ¿Cómo se forma la cultura? Conclusión ⇒ la cultura+ a4 5e forma dentro de la organización pero también a tra1és del intercambio con el entorno b4 5i la persona la comparte estar- socialmente adaptada. c4 Ko genera influencia en aspectos puntuales pero influ"e en las decisiones en función de las creencias que establece. d4 5e instala por imitación aprendiza,e o interacción. e4 Puede estar formalizada o no pero de todos modos tendr- influencia entre sus miembros. Gormación de la cultura = es un proceso que se da a partir de la interacción de un grupo humano en un momento determinado. &s un fenómeno natural siempre que eista gente congregada eistir- un proceso de formación de cultura. 2 partir de esa inercia natural se podractuar sobre ese proceso de formación para imprimir algunos rasgos particulares que se quiera transferir. Con lo cual la cultura puede ser moldeada. &sa cultura tampoco estar- a,ena a la influencia que e,ercen los 1alores sociales. 5e supone que la nue1a cultura emergente no ser- contraria a estos factores del conteto " a los 1alores

que la sociedad considera como 1erdaderos sino que ira surgiendo a partir de esa interacción. &n el concepto de cultura se incorporaran estos elementos del medio social donde act;a la org anización " esta organización no tendr- rasgos culturales que 1a"an en contra de esos 1alores socialmente aceptados en la comunidad donde inter1iene. 5i esto ocurriese se estar'a frente a la presencia de una contracultura cu"os códigos no responden al entorno pero e,ercen influencia en los miembros de la organización con las mismas caracter'sticas " efectos que tiene cualquier otra cultura sana. /ambién habr- falta de aceptación de la cultura o disfuncionalidad cuando el orden instituido dentro de una organización se aparte " se suplante por otro orden dentro de la organización que no tenga relación con la naturaleza de la primera. Conclusión ⇒ la cultura+ a4 5e forma dentro de la organización pero también a tra1és del intercambio con el entorno b4 5i la persona la comparte estar- socialmente adaptada. c4 Ko genera influencia en aspectos puntuales pero influ"e en las decisiones en función de las creencias que establece. d4 5e instala por imitación aprendiza,e o interacción. e4 Puede estar formalizada o no pero de todos modos tendr- influencia entre sus miembros. R.E Cultura " organización. @os empresas pueden permanecer a la misma industria tener la misma dotación de personal mane,ar similares recursos pero sin embargo se diferencian una de otra por+ A 5us estilos de gestión gerencial+ liderazgo m-s o menos participati1o. A 5u forma de abordar la toma de decisiones+ ma"or o menos a1ersión al riesgo. A 5istema de premios " castigos+ ma"or o menor libertad para errar ma"or o menor incenti1o para intentarlo. A 5istemas de control+ m-s o menos estricto. A 5us procedimientos+ m-s o menos fleibles " participati1os. A 5u forma de traba,o+ en equipo o indi1idual. A Programas de incenti1os+ ¿premian el resultado o el intento? A &l clima+ participati1o o restricti1o. A 8a 1estimenta A @isposición de los escritorios A &tc. )&5DM&K+ 2spectos que integran la cultura organizacional+

< 5istema de 1alores < Mitos " creencias < )itos " ceremonias < Hnfluencias del entorno &sto dar- como resultado+

⎫ *-bitos " comportamientos ⎫ )oles " funciones ⎫ /ipo de tecnolog'a ⎫ &stilos de comunicación traba,o en equipo relaciones de poder. R.E.9 Categorización de los diferentes tipos de cultura+ 2. Hntensa o sua1e = hace referencia a la intensidad con que se comparten las creencias " con qué fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organización. 2 su 1ez esto tendrrelación con la afinidad de los 1alores que se comparten. 8os esquemas culturales mu" fuertes matan la inno1ación la espontaneidad " la creati1idad porque inhiben otros comportamientos. 2 la 1ez sobre1i1en con ma"or facilidad a los di1ersos entornos. Hmponen rituales como algo natural " tienden a pensar que #nuestra cultura es la me,or%. 8a cultura sua1e ser'a lo contrario. . Congregada o dispersa = esta categor'a se refiere a la uniformidad con que se manifiesta las caracter'sticas culturales en todas las -reas de la organización. C. Permeables o impermeables = esta idea tiene su srcen en la necesidad que tiene la cultura de protegerse del conteto como una forma de resguardar lo conocido. )epele todo lo nue1o o lo que no conoce. 8a diferencia estar- dada por la capacidad que tenga la organización de de,ar incorporar factores eternos a ella o que los rechace. &l roblema es que muchas 1eces la imposibilidad de incorporar nue1as ideas tecnolog'as o formas de hacer las cosas pueden generar una falta de adaptación de la organización a los cambios necesarios para poder sobre1i1ir. @. 5ingulares o determinadas = eisten organizaciones que tienden a imitar a otras en esos casos la cultura estar- determinada por la cultura de la otra organización a la que intenta imitar. &n cambio si surge de manera espontanea a tra1és del intercambio de sus propios componentes ser- singular. R. Cambio cultural. &l cambio es una tarea mu" dif'cil de lle1ar adelante. Fuerer generar un mo1imiento implica

modificar el status quo. &ste concepto de estado actual de permanencia se puede describir como un momento donde la interacción de ciertos factores determina un equilibrio m-s o menos duradero en el tiempo. &ste equilibrio no significa una situación est-tica " eterna. Dna relación de dominación con una clara desproporción de fuerzas también puede estar en equilibrio. R..I ¿Cómo opera el cambio cultural en las organizaciones? 8os procesos de formación cultural se dan a tra1és de I subprocesos+ o Hmitación o 2prendiza,e o Hnteracción ¿@esde dónde se puede entonces inter1enir para lograr un cambio cultural? @esde la inducción la capacitación " la implementación de nue1os estilos de liderazgo. > 2 tra1és de la inducción = la inducción se entiende como el proceso inicial de orientación de los empleados destinado a que conozcan algunos aspectos de la organización establecer que cosas se espera de ellos " de,ar sentadas las reglas de ,uego. &sto ocurre antes de que la persona aprenda las técnicas de su puesto de traba,o " su duración depender- de lo que se quiera lograr durante este proceso. Cuanto m-s ,er-rquico sea el puesto ma"or tiempo demandara el proceso de inducción " 1ice1ersa. Sste es el momento dónde se transmiten aspectos que tienen que 1er con los usos " costumbres de la organización " por ende la oportunidad de empezar a formalizar estos aspectos o generar un cambio respecto de la cultura establecida. > 2 tra1és de la capacitación = la capacitación es la herramienta que articula los recursos humanos " establece nue1as formas de hacer. Permite la incorporación de conocimiento aplicado 3tecnolog'a4 a tra1és del aprendiza,e " de la imitación. 8o que se transmite no son solo conocimientos sino también nue1os comportamientos que se esperan de las personas. &sta acti1idad aporta nue1os hilos al te,ido de la trama cultural " permite su modificación en la medida que incorpora nue1a 1ariables a todo el sistema. > 2 tra1és del liderazgo = el l'der es la figura que hace " transforma la cultura todos los d'as. 8a aplicación de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para poder ser efecti1o. &sto implica modificar comportamientos " adaptar la cultura. Dna organización tiene determinados patrones culturales que la atra1iesan " el estilo de liderazgo que debe abrirse paso entre esos determinantes culturales 1enciendo el peso de esa trama cultural. &l liderazgo situacional es una necesidad que tiene la organización de preser1ar su eistencia a

tra1és de la utilización de un modelo de gestión que le permita sobre1i1ir a la #situación% por la que se est- atra1esando. 8os contetos son tan cambiantes que estos nue1os escenarios aparecen de manera insospechada generando una alteración en el equilibrio del funcionamiento de toda la organización. 5e necesita a alguien que sepa restablecer el rumbo. /odas las situaciones necesitan un nue1o l'der pero que debe darse en la misma persona. Ko se pueden buscar otras personas a medida que 1an cambiando las circunstancias. 5on las personas las que deben cambiar. &l l'der hace que las cosas sucedan no importa el entorno. R.T Conclusión 8a cultura de una organización es mu" dif'cil que pueda ser modificada. &istir- siempre resistencia a desaprender lo que nos sir1ió para 1ol1er a aprender lo que nos ser1ir-. &l proceso de desaprendiza,e es el obst-culo m-s importante a 1encer si queremos cambiar e incorporar lo nue1o. Ko obstante debe entenderse que si la cultura no cambia la organización no sobre1i1ir- a los nue1os escenarios. Para que una organización pueda crecer la cultura deber- ir adapt-ndose e indefectiblemente deber- cambiar. *a" una ;nica manera de aprender a cambiar " es e,ercitando el cambio. Cuanto m-s epuesta este la persona a los cambios me,or acostumbrada estar- " lo 1i1ir- como un proceso natural. &l encargado de lle1ar adelante esto ser- el l'der. 5in cambio no ha" progreso " sin progreso no se a1anza. 8a decisión de cambiar depende de las personas no de sus circunstancias. Capitulo U+ Moti1ación 3*uber4 Moti1ación = es la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en ellas para lograr determinadas metas. &s el impulso que inicia gu'a "7o mantiene el comportamiento hasta alcanzar una meta u ob,eti1o. U.I /ipos de moti1ación U.I.9 Moti1ación superior e inferior+ < 8a moti1ación inferior surge de mecanismo ps'quicos principalmente emocionales o instinti1os 3de naturaleza semiconsciente o inconsciente4. 8a moti1ación superior surge de la naturaleza consciente. &s decir mientras la moti1ación inferior es generadora de reacciones autom-ticas a est'mulos o condiciones eternas la moti1ación superior es generadora de acciones libres 1oliti1as impulsadas por la 1oluntad con esta ;ltima asistida por mecanismos ps'quicos racionales que le pro1een información para decidir " actuar.

8a moti1ación inferior en general apunta la desarrollo de conductas que permiten restablecer el balance de la persona es decir resol1er necesidades disparadas por el cuerpo los instintos o las emociones. Por otro lado la moti1ación superior es la ;nica fuerza capaz de impulsar el desarrollo de conductas que permiten una me,ora importante para la persona en el largo plazo. U.I.: Moti1ación intr'nseca o etr'nseca. < 8a moti1ación intr'nseca o directa se e1idencia cuando una persona realiza una acti1idad por el simple placer de realizarla sin buscar o sin que nadie le ofrezca nada a cambio. Por otro lado la moti1ación etr'nseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no es la acción que realiza en s' sino lo que recibir- a cambio de la acción realizada. 2mbas moti1aciones pueden combinarse " sumarse para producir un ni1el m-imo de moti1ación en una persona. U.I.I Moti1ación positi1a " negati1a. < &s positi1a cuando una persona se mo1iliza para alcanzar un placer o recompensa " es moti1ación negati1a cuando una persona se mo1iliza para escapar de un dolor castigo o reprimenda. 8a forma positi1a es en general mucho m-s efecti1a para las organizaciones "a que produce m;ltiples beneficios. U.T teor'as sobre la moti1ación " el comportamiento humano. U.T.9 8a ,erarqu'a de necesidades de Maslo$. 9. Kecesidades fisiológicas = son necesidades materiales b-sicas para mantener la homeostasis del cuerpo f'sico. &,emplo+ comer. :. Kecesidades de seguridad = surgen de la b;squeda de seguridad " protección la cual normalmente pasa a ser prioridad para una persona solo cuando sus necesidades fisiológicas est-n razonablemente satisfechas o cuando eiste al menos una epectati1a positi1a para su satisfacción oportuna. &,emplo+ seguridad de empleo. I. Kecesidades sociales o de afiliación = est-n relacionadas con el desarrollo afecti1o del indi1iduo " son b-sicamente las necesidades de relacionamiento aceptación asociación " participación en grupos las cuales normalmente solo ocupan prioritariamente la mente de una persona cuando ésta tiene adecuadamente satisfechas sus necesidades fisiológicas " de seguridad. 8as necesidades sociales surgen de las necesidades humanas fundamentales de integración amistad afecto " amor. &,emplo+ clima laboral positi1o.

E. Kecesidades de reconocimiento = son las necesidades de que nuestros logros personales o profesionales sean adecuadamente reconocidos por los dem-s. &ste tipo de necesidades normalmente solo afloran en un indi1iduo socialmente integrado " aceptado 3es decir con las necesidades I satisfechas4. &,emplo+ ascenso laboral. . Kecesidades de autorrealización = son las m-s ele1adas que puede eperimentar un ser humano. 5e relacionan con la necesidad de encontrar un sentido a la 1ida. Kormalmente solo personas que han logrado un buen ni1el de reconocimiento personal o profesional logran llegar a este ni1el en el cual la b;squeda de reconocimiento eterno de,ar de tener sentido por lo cual cesa " comienza un camino de b;squeda de 1alores " respuestas trascendentes a la 1ida material. 8os E primeros ni1eles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias materiales o sociales mientras que el ni1el superior representa la necesidad trascendental de autorrealización que es b-sicamente una necesidad de comprensión. U.T.: 8as teor'as  e O de Mc(regor Mc(regor propuso que ha dos con,untos t'picos de supuestos b-sicos en la mente de los dirigentes los cuales constitu"en dos modelos diferentes a los que llamo teor'a  " teor'a O. = 5upuestos de la teor'a +  8a gente no quiere traba,ar.  8a gente no quiere responsabilidades prefiere ser dirigida.  8a gente no es creati1a.  8a moti1ación funciona solo a los ni1eles fisiológicos " de seguridad.  8a gente debe ser controlada " a 1eces obligada a traba,ar. = 5upuestos de la teor'a O+ W a,o condiciones correctas el traba,o surge naturalmente. W 8a gente prefiere autonom'a. W /odos somos creati1os en potencia. W 8a moti1ación ocurre en todos los ni1eles. W (ente moti1ada puede auto dirigirse. U.T.I 8a teor'a de los factores higiénicos " moti1adores. *erzberg propuso una clasificación de los factores que influ"en sobre la satisfacción moti1ación " por ende desempeBo de las personas. 8os clasifico en higiénicos " moti1adores en su

denominada teor'a de los dos factores de la satisfacción en el traba,o. 8os factores higiénicos con aquellos relacionados con las necesidades b-sicas " son considerados como imprescindibles por las personas de manera que su presencia no produce moti1ación pero si satisfacción mientras que su ausencia produce insatisfacción " desmoti1ación. 5on los factores que las personas dan por sentado que deben eistir en una organización. Por esta razón su eistencia no genera una moti1ación diferencial. Por otro lado los factores moti1adores son aquellos que 1an m-s all- de la mera satisfacción de las necesidades b-sicas " se relacionan con necesidades m-s ele1adas. &stos factores pueden generar moti1ación " entusiasmo en las personas. Vale aclarar que los factores son relati1os a cada indi1iduo " a su ni1el de desarrollo. Por lo cual toda estrategia moti1acional de una organización debe ser diseBada teniendo en cuenta las caracter'sticas particulares de cada indi1iduo in1olucrado. U.T. 8a teor'a de las epectati1as Vroom propuso que los indi1iduos siempre abrigan ciertas esperanzas 3epectati1as4 con respecto a los sucesos futuros de sus 1idas " su conducta es el resultado de elecciones o decisiones cu"o ob,eti1o es siempre el de maimizar recompensas " minimizar sufrimientos futuros. 8as personas altamente moti1adas son aquellas que perciben ciertas metas como 1aliosas para ellas " a la 1ez e1 al;an 3sub,eti1amente4 que su probabilidad de alcanzarlas es alta como para generar acciones o esfuerzos hacia ellas. 8a teor'a de las epectati1as apunta a eplicar principalmente las conductas conscientes del ser humano. Propone que una persona se sentir- moti1ada a hacer un esfuerzo en cierta tarea si se dan las I condiciones de+ o 8a persona creer que podr- alcanzar el desempeBo requerido. o 8a persona cree que dicho desempeBo le 1aldr- una recompensa. o 8a persona cree que dicha recompensa satisfacer- sus necesidades o metas personales. 2s' esta teor'a propone que la moti1ación resultante en una persona depender- de I elementos 3sub,eti1os4+  8a percepción de la persona acerca de la probabilidad de que le esfuerzo realizado de cómo resultado el desempeBo requerido para alcanzar la meta.  8a percepción de la persona acerca de la probabilidad de que el desempeBo requerido le permita obtener la recompensa correspondiente.  8a percepción de la persona acerca del grado en que la recompensa esperada permitir-

satisfacer sus metas personales. 5eg;n esta teor'a muchos empleados no desarrollan altos ni1eles de moti1ación sencillamente porque perciben una insuficiente probabilidad en uno o m-s de estos I elementos.