Resumen 01 - Grupo y Liderazgo

Capitulo Nº8: liderazgo (Newstrom y Davis) 

Naturaleza del liderazgo

El liderazgo es el proceso de infuir y apoyar a los demás para q trabajen a avor de los objetivos. Es el actor decisivo q contribuye a q las personas identiquen sus metas y q después lo motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los elementos más importantes de ésta denición son infuencia!apoyo" esuerzo voluntario y cumplimiento de metas El liderazgo es el catalizador q transorma la potencia en realidad #proceso similar al de la conversión de oruga en mariposa$ El liderazgo es el acto por e%celencia q identica" desarrolla" canaliza y enriquece el potencial presente en una org 

Adm y liderazgo

El liderazgo es una de las partes más importantes de la adm" pero no la agota. La unción del l&der es infuir i nfuir en los demás para q persigan los objetivos denidos' crean una visión e inspiran a los demás a (acerla realidad Los adms obtienen resultados dirigiendo las actividades de los demás 

Rasgos de los líderes efectivos

Los rasgos mas importantes importantes son alto nivel de impulso personal" el deseo de dirigir" la integridad personal" la seguridad en uno mismo" la capacidad cognoscitiva" la posesión de conocimientos de adm" el carisma" la creatividad" la fe%ibilidad y la calidez personal. )ero estos no garantizan un liderazgo e%itoso 

Comportamieto del liderazgo

El liderazgo e%itoso depende más de la conducta" (abilidades y acciones apropiadas q de los rasgos personales. Las (abilidades son !"cica: se reere a las cosas. Es el conocimiento y capacidad de una persona en



cualquier tipo de proceso proceso técnico. Es una caracter&stica distintiva del desempe*o laboral en los niveles operativo y proesional #umaa: se reere a las personas. Es la capacidad para trabajar ecazmente con las



personas y generar trabajo en equipo Coceptualizaci$: se reere a las ideas. +apacidad para pensar en términos de



modelos" marcos de reerencia y amplias relaciones o o o



Los supervisores tienen mayores (abilidades técnicas y (umanas q conceptuales Los adm intermedios deben desarrollar de igual manera las tres (abilidades La alta dirección tienen mayores (abilidades conceptuales y (umanas q técnicas

Aspectos situacioales

El liderazgo e%itoso requiere de una conducta q una y estimule a los seguidores (acia los objetivos denidos en situaciones situaciones espec&cas. El l&der" los seguidores y la situación son variables q infuyen entre si en la determinación de un apropiado comportamiento del liderazgo. La tarea clave de un l&der es advertir situaciones dierentes y adaptarse concientemente concientemente a ellas 

%eguidores

Los l&deres deben ser capaces de cumplir , unciones l&deres y seguidores para relacionarse tanto en dirección ascendente como descendente +onductas de los seguidores   -o competir con el l&der  er leales y apoyar como miembros del equipo  -o estar de acuerdo con todo  )lantear preguntas proundas  +onrontar +onrontar ideas valores y acciones del l&der  prever y prevenir posibles problemas 

&fo'ues coductuales del estilo de liderazgo

El patrón general de acciones de los l&deres desde el punto de vista de los empleados es lo q se conoce como estilo de liderazgo. liderazgo. Este patrón es una combinación de loso&as" (abilidades" rasgos y actitudes del comportamiento de una persona Página 1 de 14

ideres positivos y egativos



Lideres positivos el enoque enatiza en retribuciones #materiales e inmateriales$. /esulta en mayor L y desempe*o. Los modelos de custodia" apoyo y colegial producen eectos positivos Lideres negativos enatiza en sanciones. Estos l&deres adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. on jees más q l&deres. El modelo autocrático produce eectos negativos E%iste una continuidad de estilos de liderazgo" q va desde el intensamente positivo (asta el intensamente negativo ideres autocrticos* participativos y permisivos



0utocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. 0sumen plena autoridad y responsabilidad. Es negativo #se basa en amenazas y castigos$. Las ventajas Es satisactorio para el l&der )ermite decisiones rápidas )osibilita la utilización de empleados poco competentes 1a seguridad y estructura a los empleados Las desventajas 1esagrada a los empleados -o da compromiso organizacional intenso entre los empleados lo q deriva en bajos niveles de rotación y ausentismo o )articipativos descentralizan la autoridad. Las desiciones no son unilaterales" porque surgen de la consulta a los seguidores. L&der y grupo act2an como una unidad social. on congruentes con los modelos de apoyo y colegial )ermisivos evitan el poder y la responsabilidad. 1ependen del grupo" el establecimiento de las o metas y la resolución de problemas. El l&der desempe*a una unción menor o

• • • •

• •

+so de cosideraci$ y estructura por el líder



on dierentes estilos de liderazgo usados con los empleados  Cosideraci$ (orietados a los empleados): a estos l&deres les interesan las necesidades (umanas de sus empleados. e esuerzan por generar trabajo en equipo" apoyo" etc &structura (orietaci$ a las tareas): estos l&deres creen q la mejor manera es mantener al



personal ocupado" ignorar sus asuntos y apurarlos a producir Los adms mas exitosos son lo q combinan ambos, pero con mayor énfasis en la consideración ,rid gerecial de -la.e y /outo



El grid gerencial se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés en las personas e interés en la producción. Lo q reproduce las dimensiones de consideración y estructura. )lantea en , escalas de 3 puntos" la relación entre las , dimensiones. e establece un lenguaje y un marco de reerencia para la comunicación de los estilos de liderazgo adecuados Lideres 4.3 alto interés en las personas y bajo en la producción Lideres 3.4 muc(o interés en la producción y poco en las necesidades personales Lideres 4.4 no (ace énasis en ninguna dimensión Lideres 5.5 a 3.3 es el equilibrio entre ambas dimensiones L&deres 3.3 es el más ecaz. 0yuda a las personas a identicar su estilo de liderazgo y estilo de respaldo #este es el estilo q los adms tienden a usar cuando su estilo normal no da resultado$ • • • •

•

El modelo del grid gerencial es útil para resaltar las dimensiones del liderazgo, conseguir q los adms  piensen, estimulen el debate y la realización de nuevos estudios sobre el liderazgo 

&fo'ues de cotigecias del estilo de liderazgo

on los modelos q indican cual es el estilo de liderazgo a aplicar seg2n un análisis de la naturaleza de la situación q debe enrentar. 6na vez identicados los actores claves de la situación y combinados con evidencias de investigación se indicará el estilo mas ecaz 

/odelo de cotigecias de 0iedler: se basa en la distinción previa entre orientación a las

tareas #estructura$ y a los empleados #consideración$. Página 2 de 14

La aplicación de un estilo de liderazgo" va a depender de la situación en la q el l&der debe responder. En caso q las situaciones sean altamente estructuradas" es probable q los empleados preeran un enoque estructurado. En caso q la situación sea sumamente rutinaria y el l&der sostenga buena relación con los empleados" el enoque será de apoyo El terreno intermedio requiere de mejores relaciones líderseguidores, por lo tanto el enfoque mas efectivo es el orientado a los empleados /odelo de liderazgo situacioal de #ersey y -lac1ard: indica q el actor mas importante



entre los q infuyen en la selección del estilo de un l&der es el nivel de desarrollo #madurez$ de un subordinado. Este es la combinación espec&ca de la tarea" de la aptitud laboral de un empleado y su motivación de desempe*o #compromiso$. Este modelo utiliza una combinación de orientaciones de gu&a y apoyo para crear 7 estilos principales 8ndicación 1e venta 1e participación 1e delegación • • • •

Nivel de desarrollo 9aja capacidad" baja disposición 9aja capacidad" alta disposición 0lta capacidad" baja disposición 0lta capacidad" alta disposición 

&stilo recomedado 1e indicación 1e venta 1e participación 1e delegación

/odelo ruta2meta de liderazgo: sostiene q es unción del l&der usar estructura" apoyo y

retribuciones para crear un entorno de trabajo q contribuya a q los empleados cumplan las metas de la org. Esto implica , unciones la creación de una orientación a las metas y el mejoramiento de la ruta para alcanzarlas Los resultados del proceso de este modelo son la L" la aceptación del l&der y una mayor motivación 

&sta3lecimieto de metas: es la jación de objetivos de desempe*o e%itoso a largo y corto

plazo. :rece una medida del grado en q los individuos cumplen las normas de desempe*o. La  premisa b!sica en la q se apoya es q la conducta (umana se dirige a metas 

/e4oramieto de la ruta: los lideres deben orecer apoyo a las tareas #cuando contribuyen a la

unión de recursos" presupuestos y otros elementos$ y apoyo psicológico #consiste en la eliminación de restricciones del entorno y estimular a los individuos a desear la realización sus deberes$ 

&stilos de liderazgo: las unciones del l&der consisten en ayudar a los empleados a comprender

q se debe (acer #meta$ y como (acerlo #ruta$" para ello (ay 7 opciones Liderazgo directivo el l&der se concentra en asignación de tareas" normas de desempe*o y programas de trabajo Liderazgo de apoyo el l&der tiene interés en el bienestar y necesidades del personal Liderazgo orientado a los logros l&der ja e%pectativas" les da seguridad y modela el comportamiento de los empleados Liderazgo participativo el l&der permite aportaciones a las desiciones y acepta sugerencias •

• •

•

 •

0actores de cotigecias son , &toro geeral de tra3a4o el l&der debe identicar si la tarea esta estructurada o no" para

saber si el sistema de autoridad ormal es mas compatible con el enoque directivo o participativo" y si el grupo de trabajo satisace las necesidades sociales y de estimación del empleado. ;ambién debe tener en cuenta < variables con respecto a cada empleado = locus de cotrol: se usa para identicar si las opiniones de los logros de un empleado son producto de su esuerzo#locus interno" compatible con el estilo participativo$ o resultado de sus uerzas e%ternas #locus e%terno" compatible con el estilo directivo$ = disposici$ del empleado a aceptar la i5uecia de los dems  i es alta el enoque será directivo. i es baja" será participativo = capacidad ' el empleado perci3e teer para la tarea i es alta se aplicara un l&der de apoyo. i es baja será orientado a los logros •

Características especi6cas del empleado

Página 3 de 14

/odelo de toma de desicioes de 7room la resolución de distintos problemas



dieren seg2n la situación en q se presenten

Atri3utos de los pro3lemas: los adms eval2an una decisión de acuerdo



con los atributos de sus problemas. e tiene en cuenta si aectan la calidad de decisión cuando incluyen consideraciones de costos y disponibilidad de inormación o si aectan la aceptación de los empleados cuando incluye la necesidad de los compromisos de estos" su aprobación y la congruencia de sus metas con las de la org pcioes de liderazgo: una vez determinado el problema" el adm debe  seleccionar uno de 5 métodos 0utocrático 8 el l&der resuelve individualmente el problema con la inormación disponible 0utocrático 88 el l&der obtiene inormación de sus subordinados y luego decide +onsultivo 8 el l&der e%plica el problema a c!u de sus subordinados y obtiene ideas antes de decidir +onsultivo 88 el l&der re2ne al grupo e%pone el problema" obtiene ideas y luego decide >rupal 88 el l&der comparte el problema" acilita una discusión de opciones y llega a un acuerdo grupal sobre la decisión •

•

•

•

•

Nuevos efo'ues de liderazgo



%ustitutos* eutralizadores y facilitadotes del



liderazgo

Neutralizadores

1istancia &sica e! l&der y empleado 8ndierencia por las retribuciones  ;areas esencialmente satisactorias /eglas de trabajo infe%ibles istemas de retribución r&gidos

>rupos de trabajo co(esionados Empleados con capacidad" e%periencia o conocimientos )ráctica de pasar por encima del adm #por subordinados o superiores$

%ustitutos ?actores q vuelven innecesarias las unciones del liderazgo mediante el reemplazo de otras uentes Evaluación!retroalimentación de los compa*eros istemas de retribuciones de reparto de ganancias )ersonal disponible para problemas )uestos redise*ados para una mayor retroalimentación @étodos para la resolución de confictos interpersonales ?ormación de equipos para la resolución de problemas de trabajo atisacción esencial del trabajo mismo >rupos de trabajo co(esionados

0acilitadotes Elementos q amplican el impacto de un l&der en los empleados @etas supremas @ayor estatus del grupo @ayor estatus y poder de retribución del l&der L&der como uente central de suministro de inormación @ejor opinión de los subordinados acerca de la e%periencia" infuencia e imagen del l&der 6so de crisis para mostrar las capacidades del l&der

-ecesidad de independencia de los empleados Autoliderazgo y superliderazgo 1e los sustitutos surge el autoliderazgo. Esto es un proceso q se apoya en , uerzas la dirección de uno mismo en el desempe"o de tareas naturalmente motivadoras y la conducción de uno mismo en la realización de tareas necesarias pero no motivadoras# El autoliderazgo requiere (abilidades conductuales 

y actividades mentales. El resultado son empleados q se infuyen as& mismos para usar su motivación y dirección personal en benecio de su mejor desempe*o El superliderazgo parte de una serie de convicciones positivas sobre los trabajadores. +omunican sus propias e%pectativas positivas a los empleados. Página 4 de 14

&treamieto: signica q el l&der prepara" gu&a y dirige al equipo" pero no participa en el juego



#debe mantenerse al margen$. u papel es seleccionar a los mas indicados" ense*ar y desarrollar a los colaboradores" estar a disposición de éstos" revisar los recursos y aportes de los empleados tros efo'ues los lideres visionarios #capaces de describir como debe ser la org y de usar sus



(abilidades de comunicación para motivar a los demás a (acer realidad esa visión$ cumplen unciones importantes en momentos de transmisión. El segundo enoque #basado en la adm participativa$ (abla de la naturaleza rec&proca de la infuencia de los adm y sus empleados y estudia los intercambios q tienen en ellos Capitulo Nº 9: empowermet y participaci$ (Newstrom y Davis) &mpowermet: es un proceso q da mayor autonom&a a los empleados compartiendo con ellos



inormación y dándoles control sobre los actores q infuyen en su trabajo. Es la capacidad q tiene un subordinado para tomar desiciones por si solo sin consultar a nadie. e basa en la idea de q quienes estén relacionados con una tarea son los mas indicados para tomar desiciones al respecto. Enoques 0yudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores )ermitir mas control :recer modelos a seguir 6sar el reorzamiento y la persuasión social 1ar apoyo emocional • • • • •



articipaci$

8nvolucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales q los estimula a contribuir a avor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. ;iende a elevar el desempe*o y la L ;volucramieto metal y emocioal: involucramiento de todo el ser de una persona' este involucramiento es psicológico e involucra el ego de c!u de las personas #la seudoparticipación es cuando no involucra su ego$ /otivaci$ a cotri3uir: lo q motiva a las personas a contribuir es q se sienten dotados de autoridad para liberar sus recursos de iniciativa y creatividad" para el cumplimiento de los objetivos de la org Aceptaci$ de resposa3ilidad proceso social por el cual las personas se involucran individualmente en una org y desean verla trabajar e%itosamente. La responsabilidad ortalece el trabajo en equipo •

•

•



-ee6cios de la participaci$

@ayor producción y mejor calidad Eleva la motivación" el autoestima" la L y la cooperación con la dirección Los resultados son disminución de confictos y tensiones" mayor compromiso y aceptación del cambio • •



imitacioes de la participaci$ • •

1emasiado independiente 1esigualdad de unciones 0ucioamieto de la participaci$



roceso participativo generalmente los programas participativos



generan un involucramiento mental y emocional q se refeja en resultados avorables en los empleados y en la org 8mpacto sobre el poder de los adms 8ntercambio l&der=seguidores se apoya en el modelo de intercambio l&der=seguidores. Estos desarrollan una relación reciproca en la q el l&der delega" inorma" consulta" etc y recibe de los subordinados desempe*o de tareas" lealtad" respeto" etc •

+oncepciones de poder

•

Cocepci$ autocrtica Es una cantidad ja )roviene de la estructura de autoridad Es aplicado por la dirección

Cocepci$ participativa Es una cantidad variable )roviene de los individuos por canales ociales y e%traociales Es aplicado por las ideas y actividades compartidas de un grupo Página 5 de 14

?luye (acia abajo

?luye en todas direcciones rerre'uisitos de la participaci$



4. ,.