Resume of Project Management Book

Project management

By: Tri Purbayanto P 8215 06 2681

Department of Management Faculty of Economy State University of Jakarta CHAPTER 1

MANAJEMEN PROYEK MODERN Para pemimpin dan ahli bisnis telah menyatakan bahwa manajemen proyek adalah sebuah perombakkan masa depan. Manajemen proyek menyediakan orang-orang dengan seperangkatkekuatan alat-alat yang mengembangkan kemampuan mereka untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan mengatur aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen proyek tidak terbatas pada sector privat. Manajemen proyek juga sebuah sarana untuk melakukan pemecahan masalah social. Mungkin indicator terbaik dari pertumbuhan dan ketertarikan dari manajemen proyek dapat dilihat dalam cepatnya perluasan Proyek Management Institute (PMI), sebuah organisasi professional untuk para ahli manajemen proyek. Antara tahun 1993 dan 1997, anggotanya telah lebih dari 24.000 orang. Bahkan sekarang telah mencapai 139.000 orang. PMI telah membentuk Specific Interest Group (SIGs) untuk membedakan manajemen proyek dalam beberapa bidang industri.

Proyek Proyek adalah sebuah kegiatan yang kompleks, tidak rutin, ada batas waktu yang tepat, membutuhkan anggaran, sumber daya, dan performa khusus untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Karakteristik utama sebuah proyek adalah: 1. penetapan tujuan 2. penegasan jangka waktu dengan awal dan akhirnya 3. biasanya, ada keterlibatan beberapa departemen dan profesionalis 4. secara ti[pikal, melakukan sesuatu yang tidak pernah dilakukan sebelumnya 5. adanya spesifik waktu, biaya, dan kebutuhan performa. Program dan proyek sama-sama membutuhkan rencana dan sumber daya untuk mencapai sebuah tujuan. Keduanya juga menggunakan alat-alat, metode, dan kebijakan-kebijakan. Perbedaannya adalah pada ruang lingkupnya dan waktunya. Program adalah rangkaian koordinasi, hubungan, beragam proyek yang berlangsung dari waktu ke waktu secara luans dan inten untuk mencapai tujuan. Program memiliki level yang lebih tinggi daripada target proyek pada tujuan umum.

Siklus Hidup Proyek 1. 2. 3. 4.

Siklus hidup proyek adalah tahap-tahap yang ditemukan dalam setiap proyek yang terdiri dari: pendefinisisan: spesifikasi proyek yang dimaksudkan, tujuan proyek, tim dan tugasnya, dan pertanggungjawabannya. perencanaan: pengembangan rencana, penyusunan staf atau level, penjadwalan, penyusunan anggaran, perencanaan sumber daya, peramalan dan pengantisipasian resiko, dan kualitas apa yang akan diraih. pengeksekusian: bagian utama dari kerja sebuah proyek adalah fisik dan mental. Laporan, perubahan, kualitas, dan peramalan adalah hasil eksekusinya. Waktu, biaya, dan spesifikasi adalah ukuran pengawasannya. pengiriman: terdiri dari dua aktivitas, yaitu pengiriman produk proyek kepada pelanggan dan redeploying sumber daya yang digunakan dalam sebuah proyek.

Manajer Proyek Manajemen akan memutuskan cara dan alat secara efektif dan efisien penggunaan setiap sumber daya untuk sebelumnya menetukan tujuan. Manajer proyek diharapkan untuk memimpin seluruh sumber daya untuk menciptakan proyek sesuai dengan waktunya, anggarannya, dan spesifikasinya. Dia juga merencanakan, menjadwalkan, memotivasi, dan mengawasi kinerja stafstafnya. Manajer proyek berhubungan langsung dengan pelanggan dan harus mengatur kesesuaian antara harapan para pelenggan dan apa yang dapat dikerjakan dan dapat dipertanggungjawabkan. Manajer proyek juga memerintah, mengkoordinasikan, dan mengintegrasikan tim proyek. Artinya, mereka juga bertanggung jawab terhadap kinerja.

Pentingnya Manajemen Proyek Beberapa alas an mengapa manajemen proyek itu penting:

1. adanya tekanan dari siklus hidup proyek sehingga memaksa untuk adanya manajemen peningkatan sebuah produk dan atau pemunculan produk-produk baru melalui sebuah proyek. 2. kompetisis global yang mendorong setiap produk atau jasa untuk lebih baik. 3. meningkatnya ilmu pengetahuan yang telah meningkatkan kompleksitas proyek. 4. meningkatnya focus para pelanggan terhadap sebuah produk. 5. berkembangnya secara cepat dunia ketiga dan perekonomian yang tertutup sehingga menciptakan ledakan permintaan yang memaksa adanya pengembangan infrastruktur dan pembuatan produk dan pasar baru. 6. proyek kecil menunjukkan masalah yang besar sehingga memerlukan manajemen proyek yang efektif.

Manajemen Proyek di Masa Kini----Sebuah Pendekatan Integratif Beberapa manajer proyek telah menggunakan system yang berguna untuk mengatur proyek, seperti networks, grafik bar, job costing, pempartneran, dan pengskejulan. Dunia yang makin diwarnai oleh persaingan , meningkatkan pentingnya pengaturan proses manajemen proyek. Kini, perhatiannya adalah pada perkembangan penyatuan proses manajemen proyek yang focus pada semua proyek, sehingga memacu peningkatan rencana strategi organisasi dan penguatan keunggulan alat atau teknik manajemen proyek dan kebutuhan skil interpersonal untuk menyukseskan proyek. Integrasi dalam manajemen proyek memiliki dua kunci, yaitu: 1. Integrasi proyek dengan rencana strategi. Pemilihan dan manajemen proyek seringkali mendukung rencana strategis organisasi. Rencana strategis ditulis oleh grup para manajer, proyek dipilih oleh grup lain, dan diimplementasikan oleh grup lainnya lagi. System manajemen proyek yang terintegrasi adalah sesuatu di mana semua bagian saling berhubungan. Perubahan dalam suatu bagiannya akan mempengaruhi seluruh bagian yang lainnya. Misi, tujuan, dan strategi adalah suatu rangkaian untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Perkembangan misi, tujuan, dan strategi tergantung pada factor lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal terdiri dari politik, ekonomi, social, dan teknologi. Mereka bias menjadi peluang ataupun hambatan. Lingkungan internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan, seperti manajemen, fasilitas, kompetensi inti, dan kondisi keuangan. Hasil analisis dari semua factor itu adalah strategi terbaik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Langkah selanjutnya adalah implementasi strategi melalui sebuah proyek. Kunci pemilihan dari banyak proposal proyek adalah proyek yang membuat kontribusi yang lebih besar dan paling seimbang terhadap strategi dan tujuan organisasi.

Pelanggan

Integrasi Manajemen Proyek Analisis lingkungan Sistem Misi, tujuan, dan strategi Proyek Prioritas Lingkungan Dan budaya

implementtasi proyek

2. Integrasi dalam proses pengaturan proyek actual Ada dua dimensi dalam proses manajemen proyek, yaitu sisi teknikal proses manajemen dan sisi sosialkultur.dimensi teknik mewakili “science” dari manajemen proyek dan sisi sosialkultur menecerminkan “seni” dari pengaturan proyek. Sisi teknikal terdiri dari ruang lingkup, WBS, schedule, alokasi sumber daya, garis dasar anggaran, dan laporan status. Sedangkan sisi sosialkultur terdiri dari kepemimpinan, pemecahan masalah, kerja tim, negosiasi, kebijakan, dan harapan konsumen.

CHAPTER 2

STRATEGI ORGANISASI DAN PENYELESAIAN PROYEK Proses Manajemen Strategi : Pandangan Umum Manajemen strategi adalah proses menentukan “apakah kita” juga implementasi dari “mau jadi apakah kita dan bagaimana caranya”. Dua dimensi utama manajemen strategi adalah merespon terhadap perubahan dalam linkungan external dan mengalokasikan sumber daya yang langka dari sebuah perusahaan untuk mengukuhkan posisi yang kompetitif. Empat aktivitas dari proses manajemen strategi : • Meninjau dan merumuskan misi organisasi • Menentukan tujuan jangka panjang • Menganalisa dan formulasi strategi untuk mencapai tujuan • Mengimplementasikan strategi melalui proyek

Meninjau dan Merumuskan Misi Organisasi Pernyataan misi mengidentifikasikan ruang lingkup organisasi ke dalam produk atau jasa. Pernyataan misi secara tertulis memfokuskan pengambilan keputusan saat sedang berbagi antara manajer dan karyawan. Sebagai tambahan, pernyataan tersebut biasanya berisi filosofi, tekhnologi kunci, pandangan umum, kontribusi terhadap masyarakat.

Menentukan Tujuan Jangka Panjang Tujuan mentransfer misi organisasi menjadi bentuk yang lebih spesifik,konkrit, dan terukur. Biasanya, tujuan organisasi meliputi pasar, produk, inovasi, produktivitas, kualitas,keuangan, keuntungan, karyawan, dan konsumen.

Menganalisa dan Formulasi Strategi untuk Mencapai Tujuan Memformulasikan strategi menjawab pertanyaan “apa yang harus dikerjakan” untuk mencapai tujuan. Formulasi strategi termasuk menentukan dan mengevaluasi alternative yang mendukung tujuan organisasi dan memilih alternative terbaik. Karakteristik tujuan S Specific M Measurable A Assignable R Realistic T Time related

Jadilah spesifik dalam menentukan tujuan Melahirkan indickator yang terukur dalam proses Jadikan tujuan sebagai tugas untuk seseorang agar berjalan Buatlah hal yang realistis untuk dikerjakan dengan sumber daya yang ada Pastikan kapan tujuan bisa dicapai, jangka waktu

Mengimplementasikan Strategi melalui Proyek Implementasi menjawab pertanyaan “bagaimana” strategi bisa direalisasikan, dangan sumber daya yang telah diberikan.

Sistem Manajemen Portfolio Manajemen portfolio menyediakan informasi untuk memperbaiki keputusan bisnis. Perancangan suatu sistem proyek portfolio perlu meliputi penggolongan dari suatu proyek, ukuranukuran pemilihan yang tergantung atas penggolongan, sumber proposal, mengevaluasi proposal, dan memanage portfolio proyek.

Pentingnya Sistem Manajemen Portofolio yang Efektif Proyek portofolio memastikan proyek sejajar dengan strategi tujuan dan diprioritaskan dengan tepat.

Permasalahan yang mungkin terjadi: • Konflik biasanya terjadi diantara manajer yang fungsional dan menyebabkan krisis kepercayaan • Adakan rapat untuk menciptakan atau negosiasi prioritas • Orang biasanya mengganti satu proyek dengan yang lain, tergantung dari prioritas tertentu. • Karyawan menjadi bingung proyek mana yang lebih penting. • Orang terlibat dalam banyak proyek dan merasa tidak efisien. • Sumber daya tidak mencukupi.

Pemilihan Kriteria Bentuk financial Model ini terdiri dari 2 model: • The payback modeldiukur dengan waktu untuk mendapat pemulihan investasi proyek. Beberapa manajer menggunakan payback model untuk mengeliminasi proyek yang beresiko. Payback period (yrs) = Perkiraan Biaya Proyek/ tabungan tiap tahun •

NPV (Net Present value)

Bentuk Non financial Multi-Weighted Scoring Models Beban dan penilaina yang melipat gandakan tadalah total dari pengukuran nilai untuk proyek.

Pemilihan Suatu Model Ukuran-Ukuran untuk seleksi proyek adalah area di mana kekuatan protfolio untuk mulai menjelma dirinya sendiri. Proyek baru dibariskan dengan tujuan strategis dari organisasi. Dengan suatu metode jelas untuk pemilihan proyek pada tempatnya, usulan proyek dapat dimohon.

Permohonan dan Sumber Usulan Proyek Dalam beberapa hal organisasi akan memohon gagasan untuk proyek manakala kebutuhan pengetahuan untuk proyek tidak tersedia di dalam organisasi itu. Yang secara khas, organisasi akan mengeluarkan suatu RFP ( Request for Proposal) ke kontraktor/vendor dengan pengalaman cukup untuk menerapkan proyek itu.

Mengatur Pemilihan dan Proposal Proyek Informasi dan Data dikumpulkan untuk menilai nilai dari proyek untuk diusulkan kepada organisasi dan untuk backup masa depan. Jika sponsor memutuskan untuk mengejar proyek atas dasar data yang dikumpulkan, hal tersebut disampaikan kepada regu prioritas proyek ( atau kantor proyek).

Tanggung Jawab untuk Prioritizing Priorotizing bisa merupakan suatu suatu ketidaknyamanan untuk para manajer. Prioritizing berarti disiplin, tanggung-jawab, batasan, fleksibilitas yang dikurangi, dan kekuasaan kerugian.

Sistem Manajemen Portofolio

Mengatur sistem portofolio membutuhkan sistem pemilihan yang lebih tinggi daripada proyek biasa. Manajemen sistem portofolio memerlukan dua input utama dari senior manajemen: 1. senior manajemen harus menyediakan pengawasan dalam membentuk kriteri seleksi dengan kuat sejajar dengan strategi organisasi. 2. senior manajemen harus menentukan bagaimana mereka menyeimbangkan sumber daya yang tersedia di antara tipe proyek yang berbeda. Prioritas tim adalah bertanggung jawab menginformasikan prioritas dari setiap proyek dan memastikan proses tersebut terbuka dan tidak terpengaruh dari kekuatan politik.

Input Manajemen Senior Manajemen sistem portfolio memerlukan dua masukan utama dari manajemen senior. Pertama, manajemen senior harus menyediakan bimbingan dalam penetapan ukuran-ukuran pemilihan yang betul-betul selaras dengan strategi organisasi yang sekarang. Kedua, manajemen senior harus setiap tahunnya memutuskan bagaimana mereka ingin menyeimbangkan sumber daya organisatoris yang tersedia di antara jenis proyek yang berbeda .

Tanggung Jawab Regu Prioritas Regu prioritas, atau kantor proyek, bertanggung jawab untuk menerbitkan prioritas pada tiaptiap proyek dan memastikan proses bersifat terbuka dan bebas dari kekuasaan politik.

Menjaga Keseimbangan Portfolio untuk Resiko dan Jenis Proyek Tanggung jawab utama regu prioritas adalah menyeimbangkan proyek dengan jenis, resiko, dan sumber daya permintaan. Ini memerlukan suatu perspektif total organisasi. Menjaga keseimbangan proyek portfolio sama pentingnya seperti seleksi proyek.

CHAPTER 3

ORGANISASI: STRUKTUR DAN BUDAYA Sruktur manajemen proyek dan budaya organisasi merupakan elemen-elemen utama dari lingkungan di mana proyek diimplementasikan. Keduanya penting bagi manajer proyek dan para partisipan untuk mengetahui “lay of the land” sehingga mereka dapat menghindari hambatan dan mengambil keuntungan menyelesaikan proyek.

Struktur Manajemen Proyek Sebuah system manajemen proyek menyediakan kerangka kerja untuk meluncurkan dan mengimplementasikan aktivitas-aktivitas proyek dalam induk organisasi.sistem yang baik secara tepat seimbang antara kebutuhan induk organisasi danm proyek dengan menetapkan interface antara proyek dan induk organisasi dalam factor otoritas, alokasi sumber daya, dan usaha integrasi hasil proyek ke dalam mainstream operasi.

Mengatur Proyek dalam Organisasi Fungsional Suatu pendekatan untuk mengatur proyek adalah untuk mengatur dengan sederhana manajemen proyek tersebut dalam hierarki fungsional organisasi. Dengan pendekatan ini, suatu manajemen menentukan untuk melaksanakan proyek berdasarkan pembedaan segmen-segmen proyek yang didelegasikan kepada unit fungsional masing-masing dengan setiap unit bertanggungj jawab terhadap penyelasaian bagian proyeknya. Koordinasi dipelihara melalui jaringan manajemen normal. Organisasi fungsional juga secara umum digunakan saat suatu area fungsional memainkan peran utama dalam penyelesaian proyek atau perhatian dominant dalam kesuksesan proyek. Dalam keadaan ini, manajer peringkat tertinggi dalam area itu diberikan tanggung jawab mengkoordinasikan proyek. Keuntungan utama dari organisasi fungsional adalah: 1. tidak ada perubahan 2. fleksibelitas maksimuam dalam penggunaan staf 3. dalam keahlian yang mendalam (in-depth expertise) 4. mudahnya peralihan penempatan/jabatan proyek Beberapa kerugian dalam penggunaan organisasi fungsional: 1. kurang focus 2. integrasi yang lemah 3. lambat merespon waktu dalam pemberian informasi dan pembuatan keputusan 4. kurangnya kepemilikan/rasa memliki Contoh Organisasi Fungsional

President

Human Resources Marketing Costumer Service

Finance & Administra tion

Engineering

Sales

Design

Manufacturing

Mecanical Engineering

Fabricatio n

Production sheduling

Assembly

Testing

Procurement Purchasin g

Receiving & Inspection

Mengatur Proyek sebagai Tim Khusus yang Diresmikan (Dedicated Team) Dalam struktur ini organisasi membentuk tim proyek independent. Tim ini beroperasi seperti unit yang berpisah dari induk organisasi. Biasanya seorang manajer proyek full-time dibentuk untuk menarik bersama sebuah grup inti spesialis yang bekerja seca penuh untuk proyek. Manajer proyek merekrut personil yang dibutuhkan dari dalam dan luar induk perusahaan. Interface antara induk organisasi dan tim proyek akan beragam. Dalam beberapa kasus, induk organisasi menentukan prosedur pengawasan adminstratif dan keuangan proyek. Dalam kasus lain, perusahaan mengizinkan manajer proyek untuk bebas secara maksimum mengatur proyek. Kelebihan dari pendekatan tim proyek ini adalah: 1. sederhana 2. penentuan yang lebih cepat 3. adanya perpaduan dan motivasi yang tinggi 4. cross-functional integration Beberapa kelemahan dari tim proyek ini adalah: 1. mahal karena sumber daya manusianya diusahakan untuk beroperasi secara penuh 2. adanya perselisihan internal 3. keahlian secara teknologi yang terbatas 4. peralihan penempatan/jabatan proyek yang sulit Contoh tim proyek yang diresmikan Precident

Human Resources

Marketing

Engineering

Finance & administrativ e Manufacturin g

Project manajer

Mengatur Proyek dalam Susunan Matriks Manajemen matriks adalah sebuah bentuk peranakan organisasi di mana struktur manajemen proyek horizontal dibebani pada hierarki fungsional normal. Dalam system matriks biasanya ada dua

rantai perintah, yaitu garis fungsional dan garis proyek. Sebagai pengganti pendelegasian bagian proyek terhadap perbedaan unit atau penciptaan sebuah tim swatantra, para partisipan melaporkan secara bersamaan kepada manajer proyek dan fungsional. Secara prinsip, setiap keputusan proyek utama dan aksi harus dinegosiasikan. Manajer proyek bertanggung jawab untuk mengintegrasikan input fungsional dan mengatur penyelesaian proyek. Manajer fungsional bertanggung jawab untuk mengatur dan mengawasi kontribusi fungsional terhadap proyek.

Perbedaan Bentuk Matriks Jenis system matriks tergantung pada otoritas relative manajer proyek dan fungsional: 1. Fungsional, lightweight, atau matriks lemah Matrik di mana keseimbangan otoritas secara kuat menguntungkan manajer proyek. Manajer fungsional bertanggung jawab untk mengkoordinasikan aktivitas proyek. Manajer proyek beraksi sebagai asisten staf membuat skejul, melengkapi informasi pada status kerja, dan melengkapi fasilitas proyek. Manajer proyek memiliki otoritas secara tidak langsung untuk melaksanakan dan mengawasi proyek. 2. Middleweight atau matriks seimbang Matriks ini digunakan untuk menggambarkan susunan matriks tradisional atau klasik, di mana manajr proyek bertanggung jawab untuk menentukan kebutuhan apa yang harus dicapai saat manajer fungsional difokuskan dengan bagaimana itu akan dicapai. Manajer proyek menetapkan secara keseluruhan rencana untuk melengkapi proyek, mengintegrasikan kontribusi dari perbedaan disiplin, seperangkat jadwal, dan mengawasi progress. 3. Heavyweight atau matriks kuat Matriks di mana keseimbangan otoritas secara kuat pada sisi manajer proyek. Manajer proyek mengawasi sebagian besar aspek proyek, termasuk penjualan dan penugasan personil fungsional. Contoh struktur organisasi matriks: Precident

Human resources

Director of project

Project Project A

Engineerin g

Finance

Manifac turing

Marke ting

Project adminstrati on

Project B

Project C

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.

Beberapa kelebihan organisasi matriks adalah: efisiensi sumber daya focus yang kuat terhadap proyek peralihan penempatan atau jabatan proyek yang lebih mudah lebih fleksibel dalam penggunaan sumber daya dan keahlian dalam perusahaan

Beberapa kekurangan dari organisasi matriks adalah: sering terjadinya konflik disfungsional adanya perkelahian dalam jarak dekat atau grup tertentu penuh tekanan atau ketegangan lamban dalam mengambil keputusan

Mengatur Proyek dalam Organisasi Jaringan Secara teori, organisasi jaringan adalah aliansi dari beberap organisasi pada tujuan penciptaan produk atau jasa untuk pelanggan. Secara tipikal, struktur kolaboratif ini terdiri dari beberapa satelit organisasi yang menjadi sarang perlombaan sekitar “hub” atau “inti” perusahaan. Prusahaan inti mengkoordinasikan proses jaringan dan menyediakan satu atau ua kompetensi inti, seperti pemasaran atau pengembangan produk. Beberapa kelebihan organisasi jaringan adalah; berkurangnya biaya keahlian dan teknologi berlevel tinggi 3. fleksibel dalam mengkombinasikan sumber dayanga dengan talenta lain yang dimiliki oleh perusahaan Beberapa kelemahan organisasi jaringan adalah: 1. kemungkinan terjadinya kerusakan koordinasi professional dari perbedaan organisasi 2. kurangnya control terhadap proyek 3. sering terjadinya konflik intrepersonal karena perbedaan para participant dari sisi nilai, priorotas, dan budayanya. Contoh organisasi atau proyek jaringan Tool & die firms Marketing Firm

Parts Suppliers

Advertising Firm

Manufacturer

Mountain Bicycle

Project Manager

Legal Firm

Inventor

Bicycle Company

Pemilihan Struktur Manajemen Proyek yang Tepat Ada beberapa hal yang harus diperhatikan pada organisasi dan proyeknya untuk memilih struktur manajemen proyek yang tepat:

Pertimbangan atau Perhatian Organisasi Pada level organisasi, pertanyaan pertama adalah seberapa penting manajemen proyek untuk kesuksesan perusahaan? Berapa persentase kerja terhadap proyek tersebut? Jika lebih dari 75%, maka organisasi seharusnya memproyeksikannya secara penuh. Pertanyaan kedua adalah ketersediaan sumber daya. Karena setiap struktur organisasi memerlukan kapasitas sumber daya yang berbedabeda. Organisasi juga perlu menaksir praktek yang sedang berjalan dan perubahan apa yang diperlukan untuk lebih efektif dalam mengatur proyek.

Pertimbangan atau Perhatian Proyek Hobbs dan Menard mengidentifikasikan tujuh factor yang seharusnya deperhatikan dalam memilih struktur manajemen proyek: 1. ukuran proyek 2. kepentingan strategis

3. 4. 5. 6. 7.

pembaharuan dan kebutuhan untuk inovasi kebutuhan untuk integrasi (termasuk jumlah departemen) kompleksitas lingkungan batasan anggaran dan waktu stabilitas sumber daya yang dibutuhkan

Budaya Organisasi Budaya organisasi menunjukkan system norma, kepercayaan, nilai, dan asumsi yang dianut bersama. System ini diwujudkan dengan adat, norma, dan kebiasaan yang mencerminkan nilai dan klepercayaan organisasi. Budaya merefleksikan kepribadian organisasi dan individu-individunya. Artinya, itu juga dapat menggambarkan sikap dan perilaku setiap anggotanya. Ada 10 karakteristik utama dari berbagai organisasi, yaitu: 1. Identifikasi anggota Tingkat di mana pekerja beridentifikasi dengan organisasi sebagai keseluruhan daripada dengan tipe job mereka atau lapangan keahlian mereka. 2. perhatian tim Tingkat di mana aktivitas kerja diatur disekitar grup daripada disekitar individu. 3. focus manajemen Tingkat di mana keputusan manajemen diambil dari berbagai pengaruh hasil setiap orang dalam organisasi 4. integrasi unit Tingkat di mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi dalam sara atau sikap yang dikoordinasikan atau bebas. 5. pengawasan Tingkat di mana aturan, kebijakan, dan supervise langsung digunakan intuk mengawasi perilaku pekerja. 6. toleransi terhadap resiko Tingkat di mana para pekerja didorong untuk agresif, inovasi, dan melihat resiko. 7. reward criteria Tingkat di mana hadiah seperti promosi dan kenaikan gaji dialokasikan untuk performa pekerja daripada untuk senioritas, kesukaan, dan factor nonperforma lainnya. 8. toleransi terhadap konflik Tingkat di mana para pekerja didorong untuk menerima konflik dan kritik secara terbuka. 9. cara versus orientasi akhir Tingkat di mana manajemen focus pada hasil daripada teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut. 10. focus system terbuka Tingkat di mana organisasi memonitor dan merespon perubahan dalam lingkungan eksternal.

Mengidentifikasi Karakteristik Budaya Untuk mengidentifikasi karakteristik budaya suatu organisasi, ada beberapa hal yang harus dilakukan, yaitu: 1. mempelajari karakteristik fisik dari sebuah organisasi, seperti ersitektur eksternal, image, keunikan, seragam, bangunan, dan simbolnya. 2. Membaca organisasi tersebut berdasarkan laporan tahunan, misi, dokumen internalnya. 3. mengobservasi bagaimana orang-orang berinteraksi dalam organisasi 4. menafsirkan cerita-cerita dan dongeng-dongeng seputar organisasi.

Implikasi Budaya Organisasi terhadap Pengaturan Proyek Interaksi antara struktur manajemen proyek dan budaya organisasi adalah saling melengkapi. Budaya mendorong pelaksanaan efektivitas manajemen proyek. Manajer proyek harus mampu mengoperasikan dalam beberapa, perbedaan budaya organisasi secara potensil. Pertama mereka harus berinteraksi dengan budaya induk organisasinya sama halnya dengan subbudayanya dari berbagai departemennya. Kedua, mereka harus berinteraksi

dalam peragaman tingkat dengan organisasi lainnya yang dikoneksikan untuk proyek. Mereka juga harus membaca budaya organisasinya dalam mengembangkan strategi, rencana, dan respon yang mudah dipahami dan diterima. Dalam beberapa kasus, budaya organisasi mendukung perilaku utama untuk menyelesaikan proyek, sehingga struktur manajemen proyek yang lemah dapat efektif. Saat induk organisasi memproses budaya dominant yang menghalangi kolaborasi dan inovasi di antara disiplin dan grup orang-orang, induk organisasi sebaiknya mengisolasi tim proyek dari budaya dominant dengan membentuk tim proyek yang diresmikan (dedicated project team). Jika itu tidak mungkin karena terbatasnya sumber daya, maka organisasi sebaiknya membentuk manajemen proyek secara matriks sehingga manajer proyek dapat mengontrol proyek tersebut secara sentral.

CHAPTER 4

MENETAPKAN PROYEK Suatu cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan dan proyek para stakeholder adalah menggunakan untegrasi dari perencanaan dan system pengawasan yang membutuhkan informasi secara selektif. Saat manajer proyek harus mengatur beberapa proyek kecil ataupun besar, ambang rasa manajer proyek secara cepat bangkit sehingga ia mau tidak mau harus dapat mendetailkan setiap proyek dengan jelas untuk menetapkan proyek mana yang akan direalisasikan. Suatu metode disusun untuk melengkapi informasi secara selektif untuk digunakan dalam setiap tahap siklus hidup proyek, untuk memenuhi kebutuhan semua stakeholder, dan untuk menjamin performa terhadap rencana strategis organisasi. Metode tersebut adalah struktur perincian kerja (work breakdown structure).

Langkah 1: Menetapkan Jangkauan/Bidang Proyek Menetapkan jangkauan/bidang proyek adalah mengatur tahap untuk mengembangkan rencana proyek. Jangkauan/bidang proyek adalah penetapan hasil akhir, harapan atau misi dari sebuah proyek atau produk atau jasa untuk para pelanggan. Tujuan utamanya adalah untuk menetapkan dengan jelas kemungkinan yang dapat diberikan untuk para pengguna akhir dan untuk menetapkan rencana proyek. Riset menunjukkan bahwa buruknay penetapan jangkauan/bidang atau misi adalah suatu hambatan yang paling berpengaruh terhadap suksesnya sebuah proyek. Jangkauan/bidang seharusnya dikembangkan dibawah arahan manajer proyek dan para pelanggan. Manajer proyek bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan proyek, langkah-langkah proyek, dan kebutuhan teknik proyek atas persetujuan pemilik. Penetapan jangkauan proyek adalah dokumen yang akan dipublikasikan dan digunakan oleh pemilik proyek dan para partisipan proyek untuk merencanakan dan mengukur kesuksesan proyek. Jangkauan/bidang proyek harus ditetapkan secara spesifik, nyata, dan dapat diukur.

Menggunakan Daftar Jangkauan Proyek Untuk menjamin penetapan jangkauan proyek dengan lengkap, kita dapat menggunakan daftardaftar berikut ini: a. tujuan proyek, b. hasil yang diharapkan terhadap hidup proyek (deliverables), c. kejadian penting (milestone) atau signifikan dalam proyek, d. kebutuhan secara teknik, e. batasan-batasan dan pengeluaran bahan f. meninjau harapan para pelanggan internal dan eksternal. Daftar di atas adalah secara umum. Beberapa perusahaan akan mengembangkan daftar-daftar untuk memastikan kebutuhan mereka dan menspesifikkan jenis proyek. Beberapa perusahaan menggunakan statement of work (SOW). Beberapa perusahaan lainnya ada juga yang menggunakan

anggaran dasar proyek (project charter). Project charter juga memperhatikan batasan risiko, kebutuhan para pelanggan, batasan pengeluaran, dan komposisi tim. Selain itu, hal lain yang perlu diperhatikan adalah pergerakkan proyek, yang akhirnya mempengaruhi perluasan jangkauan proyek dari waktu ke waktu yang terdiri dari, perubahan kebutuhan, spesifikasi, dan prioritas.

Langkah 2: Menetapkan Prioritas Proyek Kualitas dan kesuksesan sebuah proyek secara umum didefinisikan sebagai pertemuan antara harapan para pelanggan dan manajemen level atas dalam factor biaya/anggaran, waktu/jadwal,dan performa/jangkauan dari sebuah proyek. Suatu tugas utama manajer proyek adalah mengatur waktu, biaya, dan performa proyeknya. Manajer proyek harus menetapkan dan memahami kealamian prioritas proyek. Mereka harus berdiskusi dengan para pelanggan proyek dan menejemen level atas untuk menetapkan kepentingan relative setiap criteria tersebut. Suatu teknik yang berguna untuk tujuan tersebut adalah melengkapi matriks prioritas proyek yang mengidentifikasi: a. Kriteria mana yang mendesak. (constrain). Parameter murni yang ditetapkan. Proyek harus dilengkapi tanggal, spesifikasi, jangkauan proyek, dan anggarannya. b. Criteria yang mana yang seharusnya ditingkatkan atau dioptimalkan (enhance). c. Criteria yang mana yang dapat diterima.

Langkah 3: Membuat Struktur Perincian Kerja Membangun Pengelompokkan Utama dalam WBS Kerja proyek dapat dibagi secara baik ke dalam elemen-elemen kerja yang lebih kecil. Hasil proses secara hierarki ini disebut work breakdown structure (WBS). WBS adalah peta proyek yang membantu manajer proyek untuk menjamin semua produk dan elemen-elemen kerja yang diidentifikasi, untuk menyatukan proyek dengan organisasi, dan untuk menetapkan dasar pengawasan. Pada dasarnya, WBS adalah bagan proyek dengan berbeda-beda level penjelasan.

Bagaimana WBS Mambantu Manajer Proyek WBS menjelaskan semua bagian proyek dalam kerangka kerja secara hierarki dan menetapkan hubungan mereka terhadap proyek. Total proyek adalah penjumlahan dari semua kemasan kerja yang lebih kecil. Struktur hierarki ini membantu pengevaluasian biaya, waktu, dan performa teknis pada semua level dalam organisasi terhadap hidup proyek. WBS juga menyediakan informasi yang tepat untuk setiap proyek kepada manajemen. Jika WBS dikembangkan, para individu dan unit dalam organisasi diatur untuk bertanggung jawab terhadap pencapaian kerangka kerja tersebut. Proses ini disebut organization breakdown structure (OBS). WBS juga menjelaskan jaringan komunikasi dan memberi pemahaman dan pengkoordinasian berbagai bagian proyek.

Pengembangan WBS Level 1 2

3

4

Perincian Hierarki Proyek Deliverable

Subdeliverable

Subdeliverable terendah

Diskripsi Proyek lengkap Deliverable utama Deliverable pendukung

Level pertanggungjawaban manajemen terendah Pengelompokkan paket kerja terhadap pengawasan kemajuan

Cost account Paket kerja

dan pertanggungjawaban 5 Avitas kerja yang dapat didentifikasi

Level 1 informasi yang menggambarkan total tujuan proyek dan kegunaannya bagi manajemen atas. Level 2, 3, dan 4 cocok untuk manajemen menengah. Level 5 untuk manajer bawah (first-line manager).

Kesimpulannya, setiap paket kerja dalam WBS adalah: penjelasan dan penetapan kerja (apa) pengidentifikasian waktu untuk melengkapi paket kerja (berapa lama) pengidentifikasian fase anggaran waktu untuk melengkapi paket kerja (biaya) pengidentifikasian sumber daya yang diperlukan untuk melengkapi paket kerja (berapa banyak) 5. pengidentifikasian orang utama yang bertanggung jawab terhadap semua unit kerja (siapa) 6. pengidentifikasian poin-poin pengawasan terhadap pengukuran kemajuan. 1. 2. 3. 4.

Langkah 4: Pengintegrasian WBS dengan Organisasi Kesatuan bagian WBS adalah untuk menetapkan tanggung jawab setiap unit secara organisasi terhadap performa kerja. Hasil proses ini disebut organization work responsibility (OBS). OBS menjelaskan bagaimana perusahaan mengatur pelaksanaan tanggung jawab kerja. Tujuan OBS adalah untuk menyediakan kerangka kerja bagi performa kerja setiap unit organisasi, mengidentifikasi tanggung jawab setiap unit dalam organisasi terhadap paket kerja, dan mengikat setiap unit terhadap laporan pengawasan biaya.

Langkah 5: Pengkodean WBS untuk Sistem Informasi Mencapai kegunaan maksimum dari struktur perincian tergantung pada system pengaturan atau pengkodean. Kode digunakan untuk menjelaskan level-level dan elemen-elemen dalam WBS, elemen-elemen organisasi , paket kerja, dan informasi biaya dan anggaran. Kode membolehkan laporan-laporan untuk dikonsolidasikan pada suatu level dalam struktur. Secara umum pola yang paling banyak digunakandalam praktek adalah memasukkan numerik. Pola numeric menjangkau level paket kerja dan semua tugas dan elemen dalam struktur yang memiliki identifikasi kode. System pengkodean ini dapat digunakan untuk menangani proyek-proyek besar. Pola ini juga dapat ditambahkan untuk laporan-laporan khusus. Dalam praktek, kebanyakan organisasi menciptakan kombinasi huruf dan angka untuk meminimalkan besarnya kode WBS.

Project Rollup Keterkaitan WBS dan OBS menggambarkan control point, yang disebut laporan biaya oleh manajer proyek. Paket kerja dan laporan biaya tersedia seperti database dari keseluruhan perencanaan, penjadwalan, dan proses pengawasan yang dikoordinasikan. Laporan biaya terdiri dari satu atau lebih paket kerja. Setiap paket kerja memiliki waktu, anggaran, sumber daya, pertanggungjawaban, dan pengawasan yang dapat digunakan untuk arah kemajuan proyek. Kemampuan untuk mengkonsolidasikan dan mengintegrasikan penggunaan proses rollup menggambarkan nilai potensial WBS untuk mengatur proyek.

Proses Perincian Struktur WBS digunakan untuk mendisain dan membangun proyek-proyek yang hasilnya nyata. Proyek dapat dirincikan ke dalam deliverable utama, subdeliverable, further deliverable, dan paket kerja lebih sulit lagi jika itu digambarkan ke dalam proyek yang berorientasi proses yang dikendalikan

oleh performa, bukan rencana. Beberapa praktisi memilih menggunakan process breakdown structure (PBS) ini. Daftar yang terdiri dari fase pengeluaran kebutuhan yang dikembangkan untuk mengatur kemajuan proyek. Beragam daftar yang dimuat adalah: a. deliverable yang dibutuhkan untuk mengeluarkan fase dan memulai sesuatu yang baru b. mengecek kualitas untuk menjamin kelengkapan dan keakuratan deliverable itu c. diakhiri oleh semua tanggung jawab stakeholder untuk mengindikasikan bahwa fase telah diselesaikan secara baik dan proyek seharusnya berpindah ke fase lainnya.

Matriks Pertanggungjawaban Suatu alat yang secara luas digunakan manajer proyek dan para pembentuk tugas dari proyek-proyek kecil adalah responsibility matrix (RM). RM atau yang sering disebut juga grafik pertanggungjawaban linear, meringkas tugas-tugas yang akan dicapai dan siapa yang bertanggung jawab terhadap proyek. Secara sederhana, RM terdiri dari daftar grafik semua aktivitas proyek dan para partisipan yang bertanggung jawab terhadap semua aktivitas tersebut. RM yang lebih kompleks tidak hanya mengidentifikasi tanggung jawab setiap individu, tetapi juga menjelaskan hubungan antara setiap unit dan individu yang membutuhkan koordinasi. Matriks pertanggungjawaban menjadi alat bagi semua partisipan dalam proyek untuk melihat tanggung jawab mereka dan menyetujui penugasannya. Mtriks itu juga membantu menjelaskan tipe otoritas yang digerakkan oleh setiap partisipan dalam menampilkan aktivitas di mana dua atau lebih bagian memiliki keterlibatan yang sesuai. Dengan menggunakan RM dan menjelaskan serta menetapkan otoritas, tanggung jawab, dan komunikasi dalam kerangka kerja, hubungan antara unitunit yang berbeda dalam organisasi dan isi kerja dari proyek menjadi jelas.

CHAPTER 5

MENGESTIMASI WAKTU & BIAYA PROYEK Memperkirakan proyek adalah proses meramalkan waktu dan biaya penyelesaian sebuah proyek. Proses yang digunakan berbeda-beda untuk setiap organisasi. Tetapi dalam praktek, proses perkiraan dapat diklasifikasikan ke dalam dua jenis, yaitu top-down (makro) dan bottom-up (mikro). Perkiraan top-down biasanya terdiri dari analogi, consensus grup, atau hubungan matematikal. Perkiraan bottom-up secara tipikal berdasarkan pada perkiraan bagian-bagian yang didirikan dalam rincian struktur. Semua stakeholder proyek menginginkan perkiraan waktu dan biaya yang akurat. Tetapi mereka juga memahami adanya ketidakpastian dalam sebuah proyek. Perkiraan yang tidak akurat menunjukkan ekspektasi yng salah dan ketidakpuasan para pelanggan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kualitas Estimasi Sesuatu yang diinginkan adalah 95 persen peluang sesuai perkiraan waktu dan biaya. Pengalaman masa lalu adalah poin awal yang baik untuk mengembangkan perkiraan waktu dan biaya. Tetapi pengalaman sebelumnya juga harus selalu dievaluasi dengan pertimbangan lainnya untuk mencapai level peluang 95 persen. Factor-faktor yang berhubungan dengan keunikan sebuah proyek akan menjadi pengaruh yang kuat terhadap akurasinya perkiraan. Proyek, orang, dan factor-faktor eksternal dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas perkiraan waktu dan biaya proyek, antara lain: 1. Perencanaan Di Masa Mendatang (Planning Horizon) Kualitas estimasi tergantung pada planning horizon, yaitu estimasi acara sekarang yang mendekati 100 persen akurasi tetapi dikurangi untuk acara yang lebih jauh. 2. Durasi Proyek Durasi proyek yang terlalu lama meningkatkan ketidakpastian dalam estimasi. 3. Orang (People) Akurasi estimasi tergantung pada skil orang-orang yang membuat estimasi. 4. Struktur Proyek dan Organisasi Salah satu keuntungan dari sebuah tim proyek yang berdedikasi secara dini adalah kecepatan pencapaian dari keputusan proyek yang dikonsentrasikan secara focus dan terlokalisasi. 5. Pengisian Estimasi 6. Budaya Organisasi Budaya organisasi membentuk setiap dimensi dalam manajemen proyek, estimasi tidak kebal terhadap pengaruh ini. 7. Faktor-faktor lain Faktor nonproyek dapat juga mempengaruhi estimasi waktu dan biaya. Factor-faktor tersebut antara lain libur nasional, batasan legal, dan prioritas proyek.

Garis Pedoman untuk Sumber Daya

Mengestimasi Waktu, Biaya, dan

Agar lebih efektifnya sebuah proyek maka diperlukan estimasi waktu, biaya, dan sumber daya yang akurat. Oleh karena itu, manajer dapat mengikuti tujuh garis pedoman untuk mengembangkan estimasinya, yaitu: 1. Pertanggungjawaban Estimasi seharusnya dibuat oleh orang yang mengenal tugasnya, memiliki keahlian, pengalaman, dan selalu berdasarkan keputusan terbaik. Keahlian tim mmanajemen yang akan bertanggung jawab membantu untuk membangun jaringan komunikasi yang jelas. 2. Menggunakan beberapa orang untuk melakukan estimasi Banyaknya orang membuat berbagai bias berdasarkan pengalamannya, tetapi diskusi dari berbagai individu yang berbeda mendorong consensus dan mengeliminasi kesalahan estimasi. Pendekatan ini disebut metode Delphi. 3. Kondisi normal Estimasi seharusnya berdasarkan pada kondisi normal, metode efisiensi, dan level normal sumber daya. 4. Unit-unit waktu Unit-unti waktu khusus seharusnya dipilih secara dini dalam mengembangkan fase jaringan proyek. Semua waktu tugas pengestimasian harus konsisten unit-unit waktunya 5. Independen Pengestimasi seharusnya melakukan tugasnya terlepas dari tugas lainnya yang harus diintegrasikan dengan WBS. 6. Kontijensi Mengestimasi kemasan kerja seharusnya tidak termasuk pemberian kontijensi. Estimasi seharusnya mengasumsikan kondisi normal atau rata-rata melalui setiap kemasan kerja yang tidak akan terwujud sebagai perencanaan. 7. Menambahkan penilaian resiko dalam estimasi untuk menghilangkan keterkejutan stakeholder.

Estimasi Makro Vs Estimasi Mikro Kondisi Membuat keputusan strategis (melibatkan beberapa orang yang berpengalaman, ahli, representative, dan informative) Pentingnya biaya dan waktu (menetapkan biaya yang rendah dan metode efisiensi) Tingginya ketidakpastian Internal atau proyek kecil Kontrak harga yang tetap Pelanggan ingin detail Ruang lingkup yang tidak stabil

Makro

Mikro

(Top-Down)

(Bottom-up)

X X X X X X X

Metode-Metode untuk Mengestimasi Waktu dan Biaya Proyek A. Pendekatan Makro Pada level strategis, metode estimasi makro digunakan untuk mengevaluasi proyek yang diajukan. Beberapa metode estimasi dalam pendekatan makro: 1. Metode Konsensus Metode ini berdasarkan pada pengalaman senior manajer dalam memprediksi total waktu dan biaya proyek. 2. Metode Rasio

Metode yang menggunakan rasio sebagai alat prediksi. (misalnya prediksi harga rumah per m2 adalah Rp5.000.000, jadi prediksi untuk harga rumah seluas 400m2 adalah Rp2.000.000.000) 3. Metode Pembagi Metode pembagi merupakan pengembangan dari metode ratio. Metode ini biasanya digunakan untuk proyek yang mirip dengan proyek sebelumnya. Dengan mamberikan data dari proyek sebelumnya, prediksi dapat dilakukan dengan cepat. 4. Metode “function points” untuk Proyek Software dan Sistem

Dalam industri software, proyek pengembangan biasanya prediksi dilakukan dengan menimbang variabel-variabel makro yang disebut “function points” atau parameterparameter utama. 5. Learning Curves Beberapa proyek memerlukan proses yang sama untuk diulang beberapa kali. Pengulangan ini dilakukan untuk efisiensi waktu pengerjaan.

B. Pendekatan Mikro 1. Metode Template

Jika proyek mirip dengan yang sebelumnya, waktu dan biaya proyek yang sebelumnya dapat dijadikan acuan dalam prediksi. 2. Prosedur Parametric untuk Tugas Spesifik

Sama seperti metode rasio pada pendekatan makro, mengaplikasikannya ke dalam tugas yang lebih spesifik.

prosedur

parametric

3. Prediksi yang Mendetail pada Work Packages

Metode yang paling dapat dipercaya untuk memprediksi waktu dan biaya adalah dengan mengunakan Work Breakdown Structure dan orang yang bertanggung jawab pada Work Packages untuk melakukan prediksi. 4. Hybrid : Prediksi Bertahap

Pendekatan ini dimulai dengan prediksi makro kemudian dilakukan prediksi secara bertahap sejalan dengan proyek ini diimplementasikan. Prediksi bertahap digunakan ketika muncul sejumlah ketidakpastian yang cukup banyak terhadap proyek secara keseluruhan.

Pengestimasian fase terhadap siklus hidup proyek:

Fase

Kebutuhan 1

1 2

Spesifikasi 2

Disain 3

Produksi 4

Pengiriman 5

Estimasi Makro Estimasi didetailkan

3 4 5

Estimasi Makro Estimasi didetailkan

Estimasi Makro Estimasi didetailkan

Estimasi Makro

Estimasi didetailkan

Level Perincian Level perincian dibedakan untuk membedakan level-level manajemen. Pada suatu level, perincian seharusnya tidak lebih dari kebutuhan dan kecukupan. Ketertarikan manajemen puncak biasanya terpusat pada proyek total dan kejadian-kejadian penting yang menendai peraihan utama. Memperoleh level perincian dalam WBS untuk menyesuaikan kebutuhan manajemen agar implementasinya efektif adalah sangat penting. Level perincian dalam keragaman WBS sesuai komplektisitas proyek, kebutuhan untuk control, ukuran, biaya, dan durasi proyek, dan factor-faktor lain. Jika sebuah struktur menggambarkan perincian yang berlebihan, akan ada pengaruh untuk memutuskan upaya kerja ke dalam penugasan departemen. Pengaruh ini dapat menjadi hambatan untuk sukses, jika perhatian atau tekanan pada hasil secara departemen lebih dari hasil deliverable. Jika level perincian pada WBS ditingkatkan oleh seseorang, jumlah perhitungan biaya mungkin meningkat secara geometric. Namun, jika level perincian tidak cukup, unit organisasi mungkin menemukan struktur yang jauh dari kebutuhan. Oleh karena itu, level perincian seharusnya fleksibel. Partisipasi setiap unti organisasi memperluas pembagian struktur untuk memenuhi kebutuhan khususnya.

Pengembangan Anggaran Anggaran Bertahapkan Waktu Estimasi biaya bukanlah anggaran. Estimasi biaya menjadi anggaran saat itu bertahapkan waktu. Kerja proyek bertahapkan waktu adalah poin jangkar untuk control biaya proyek. Anggaran bertahapkan waktu untuk kemasan kerja didisain untuk menjadwalkan periode waktu untuk menentukan kebutuhan financial setiap periode. Beragam persepsi biaya dan anggaran tergantung pada penggunanya. Manajer proyek harus menggunakan perbedaan ini saat mengatur anggaran proyek dan mengkomunikasikan perbedaan ini kepada orang lain.

Tipe-Tipe Biaya Jenis-jenis biaya dalam sebuah proyek, yaitu: 1. Biaya langsung yang berubah sesuai kemasan kerja proyek. Biaya langsung dapat dipengaruhi oleh manajer proyek, tim proyek, semua individu yang mengimplementasikan kemasan kerja. Biaya langsung antara lain terdiri dari biaya buruh, bahan-bahan, dan peralatan. 2. biaya overhead proyek

3. general & administrative (G&A) overhead proyek, yaitu menggambarkan biaya organisasi yang tidak asecara langsung berhubungan dengan proyek. Estimasi total biaya proyek disusun dalam semua jenis tersebut untuk membentuk proses control dan mengembangkan pembuatan keputusan.

Menyaring Estimasi dan Pendanaan Kontijensi 1. 2. 3. 4.

Beberapa alasan membiasnya estimasi waktu, biaya, dan anggaran sebuah proyek, yaitu: biaya interaksi disembunyikan dalam estimasi tidak tersedianya londisi normal ada sesuatu yang salah dalam pelaksanaan proyek perubahan perencanaan dan ruang lingkup proyek.

Membuat Database untuk Estimasi Cara terbaik untuk meningkatkan estimasi adalah dengan melengkapi dan mengarsipkan data pada estimasi proyek sebelumnya dan proyek yang sedang berjalan. Menyimpan data secara horizontal----estimasi dan pelaksanaan----memberikan dasar pengetahuan untuk mengembangkan estimasi waktu dan biaya proyek. Membuat database estimasi adalah penting untuk memimpin jalannya manajemen proyek dalam sebuah organisasi.

Template Database Pengestimasian MIS Proses Operasi

Hardware Database Pengsestimasian

Analisisi Resiko Dokumen tasi

Produksi Produk Pempro graman

Contoh: 1. Estimasi dan kenyataan sekitar buruh, bahan-bahan, dan peralatan 2. Rasio benchmarking 3. Kode perhitungan

CHAPTER 6

MENGEMBANGKAN RENCANA PROYEK Mengembangkan Jaringan Proyek Jaringan proyek adalah alat yang digunakan untuk perencanaan, penjadwalan, dan pemonitoran kemajuan proyek. Jaringan dikembangkan dari informasi yang dilengkapi untuk WBS dan sebuah bagan arus grafik dari sebuah perencanaan job proyek. Jaringan menggambarkan aktivitas proyek yang harus dilengkapi, rangkaian secara logis, keterhubungan aktivitas-aktivitas yang akan dilengkapi, dan dalam beberapa kasus awal dan akhirnya kativitas-aktivitas bersama dengan garis-garis terpanjang yang melalui network yang disebut critical path. Jaringan adalah kerangka kerja untuk system informasi proyek yang digunakan oleh manajer proyek untuk membuat keputusan mengenai waktu, biaya, dan performa proyek. Pengembangan jaringan proyek akan memakan waktu untuk mengembangan seseorang dan sebuah grup sehingga akan memakan biaya. Jaringan lebih mudah dipahami oleh orang lain karena jaringan menggambarkan grafik dari arus dan rangkaian kerja proyek. Jika jaringan dikembangkan, itu sangatlah mudah dimodifikasi atau diubah saat terjadi kejadian yang tidak diperkirkan dalam proses

sebuah proyek.saat jaringan ditingkatkan, itu harus dikomunikasikan secara cepat kepada seluruh partisipan.

Dari Kemasan Kerja Ke Jaringan Jaringan proyek dikembangkan dari WBS. Jaringan proyek adalah gambar arus diagram dari sebuah rangkaian, keterkaitan, dan hubungan dari semua aktivitas yang harus dicapai untuk menyelesaikan sebuah proyek. Sebuah aktivitas adalah bagian dalam proyek yang memerlukan waktu. Kemasan kerja dari WBS digunakan untuk membangun aktivitas-aktivitas yang didirikan dalam jaringan proyek. Sebuah aktivitas termasuk satu atau lebih kemasan kerja. Jaringan dibangun menggunakan node (box) dan panah (garis). Node manggambarkan sebuah aktivitas, dan panah menggambarkan ketergantungan dan arus proyek. Penyatuan kemasan kerja dan jaringan menggambarkan sebuah poin di mana proses manajemen sering gagal dalam praktek. Penjelasan utama untuk kegagalan ini adalah bahwa perbedaan grup (orang) yang digunakan untuk menetapkan kemasan kerja dan aktivitas-aktivitas, serta WBS yang lemah dan tidak deliverable atau berorientasi pada hasil. Penyatuan WBS dan jaringan proyek penting untuk mengefektifkan manajemen proyek. Manajer proyek harus hati-hati untuk menjamin keberlanjutan dengan beberapa orang yang menetapkan WBS dan kemasan kerja yang mengembangkan aktivitas jaringan.

Membangun Sebuah Jaringan Proyek Terminologi Beberapa factor yang digunakan untuk membangun jaringan proyek: Aktivitas Bagi manajer, aktivitas adalah bagian dari proyek yang membutuhkan waktu. Seringkali membutuhkan sumberdaya pula. Aktivitas biasanya menggambarkan satu atau lebih tugas dari kemasan kerja. Aktivitas Gabungan Aktivitas yang terdiri lebih dari satu aktivitas khusus. Aktivitas Paralel Aktivitas-aktivitas yang dapat dilakukan pada waktu yang sama, jika manajer mengiginkannya. Garis Edar Sebuah rangkaian yang dihubungkan atau aktivitas-aktivitas yang bergantung. Critical Path Garis edar terpanjang yang melalui jaringan. Jika aktivitas pada garis edar ditunda, proyek akan tertunda dengan jumlah waktu yang sama. Kejadian Poin waktu saat aktivitas dimulai atau diselesaikan. Aktivitas Ledakan Aktivitas yang memilki lebih dari satu aktivitas khusus yang mengikutinya.

Dua Pendekatan Dua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek adalah: 1. activity-on-node (AON) method 2. Activity-on-arrow (AOA) method Kedua metode tersebut dibangun dengan menggunakan panah dan node. Aturan-Aturan Dasar untuk Membangun Jaringan Proyek 1. Arus jaringan dibuat dari kiri ke kanan. 2. Sebuah aktivitas tidak dapat dimulai hingga semua aktivitas yang lebih dulu dihubungkan 3. Panah pada jaringan mengindikasikan kedahuluan dan arus. 4. Panah dapat menyilang pada setiap yang lainnya. 5. Jumlah pengidentifikasian setiap aktivitas harus lebih besar daripada sebuah aktivitas mendahuluinya. 6. Putaran tidak diperbolehkan 7. pernyataan kondisional tidak diperbolehkan

8. pengalaman menganjurkan bahwa saat adanya awal perkalian. Node awal yang umum dapat digunakan untuk mengindikasikan permulaan proyek yang jelas pada jaringan.

Dasar-Dasar Aktivity-on-Node (AON) Ketersediaan computer personal dan program grafik telah mendorong penggunaan activity-onnode (AON) yang sering disebut juga precedence diagram method. Aktivitas digambarkan dengan node/box. Node dapat dibuat beberapa bentuk, tetapi beberapa tahun terakhit node digambarkan sebagai box yang didominasikan. Keterkaitan antara aktivitas digambarkan dengan garis antara box pada jaringan AON. Garis mengindikasikan bagaimana aktivitas dihubungkan dan rangkaian di mana sesuatu harus dicapai. Bentuk-bentuk dari jaringan AON: A

B

B

C

didahului oleh A, dan C didahului oleh B.

B

B dan C didahului oleh A. B dan C dapat

A

dilakukan pada saat yang sama.

C

A

B

D

D

A, B, dan C dapat dimulai pada saat bersama. Semua harus dilengkapi sebelum dimulai.

C

A

C C didahului oleh A dan B. D didahului oleh A dan B.

B

D

Ada tiga hubungan dasar yang harus di tetapkan untuk aktivitas-aktivitas yang termasuk dalam jaringan proyek. Hal ini dapat dijawab melalui tiga pertanyaan, yaitu: 1. aktivitas yang mana yang harus dilengkapi terlebih dahulu sebelum aktivitas ini? Aktivitas ini disebut aktivitas predecessor. 2. aktivitas yang mana yang harus mengikuti aktivitas ini? Aktivitas ini disebut aktivitas successor. 3. Aktivitas yang mana yang dapat terjadi saat aktivitas ini terjadi? Ini disebut hubungan hubungan parallel.

Proses Menghitung Jaringan Estimasi waktu aktivitas diambil dari waktu tugas dalam kemasan kerja dan ditambah pada jaringan. Ada dua proses yang dapat digunakan manajer proyek untuk menghitung jaringan: Forward Pass----Waktu Tercepat 1. Seberapa cepat aktivitas dapat dimulai? (earliest start---ES) 2. Seberapa cepat aktivitas dapat diselesaikan? (early finish---EF) 3. Seberapa cepat proyek dapat diselesaikan? (expected time---TE)

Forward Pass membutuhkan tiga sesuatu saat menghitung waktu aktivitas tercepat, yaitu: 1. menambahkan waktu aktivitas pada setiap garis dalam jaringan 2. memberi early finish (EF) pada aktivitas berikutnya saat itu menjadi early start-nya (ES) 3. Aktivitas yang telah berhasil berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam kasuu ini, kita memilih EF terbesar dari semua aktivitas predecessor khusus. Backward Pass-----Waktu Terlambat 1. Seberapa lambat aktivitas dapat dimulai? (late start---LS) 2. Seberapa lambat aktivitas dapat diselesaikan? (late finish---LF) 3. Aaktivitas yang mana yang menggambarkan critical path? 4. Seberapa lama aktivitas dapat ditunda? (slack atau float---SL) Backward Pass membutuhkan tiga sesuatu saat menghitung waktu aktivitas tercepat, yaitu: 1. mengurangi waktu aktivitas pada setiap awal garis dengan aktivitas akhir proyek. (LF – Dur =LS) 2. membawa LS kepada aktivitas yang harus didahulukan berikutnya untuk menetapkan LFnya 3. aktivitas yang harus didahulukan berikutnya adalah aktivitas ledakan. Dalam kasus ini ini, kita memilih LS terkecil dari semua aktivitas successor khusus untuk menetapkan LF-nya.

CHAPTER 7

MENGATUR RISIKO Setiap manaker proyek memahami risiko yang melekat dalam proyek. Tidak semua perencanaan dapat mengatasi risiko, atau tidak mampu mengkontrol peluang yang mungkin terjadi. Dalam konteks proyek, risiko adalah kondisi atau peristiwa yang tidak pasti yang jika itu terjadi memiliki efek positif ataupun negative terhadap proyek. Sebuah risiko memiliki sebab, dan jika itu terjadi disebut kosekuensi.

Proses Manajemen Risiko Manajemen risiko berusaha memahami dan mengatur masalah-masalah potensial dan tak terduga yang mungkin terjadi saat proyek diimplementasikan. Manajemen risiko mengidentifikasi banyaknya risiko yang terjadi sebagai sebagai kemungkinan (apa yang dapat menjadi kesalahan), meminimalkan dampaknya (apa yang dapat dilakukan terhadap kemungkinan itu sebelum proyek dimulai), mengatur respon terhadap kejadian yang dapat terjadi tersebut (rencana kontijensi), dan menyediakan pendanaan kontijensi untuk mengatasi risiko yang yang terwujud secara actual.

Peluang risiko yang terjadi (seperti kesalahan estimasi waktu, , menggunakan teknologi, dan estimasi biaya) lebih dibesarkan dalam konsep, perencanaan, dan fase memulai proyek. Dampak biaya dari sebuah risiko dalam proyek adalah kecil jika peristiwa yang terjadi lebih awal. Langkah awal merepresentasikan periode proyek saat peluang itu terjadi untuk meminimalkan dampak atau bekerja di sekitar risiko potensial yang terjadi. Lalu mengidentifikasi risiko proyek yang mingkin terjadi dan memutuskan respon sebelum proyek dimulai adalah pendekatan yang lebih tepat daripada tidak berusaha mengatur risiko. Manajemen risiko adalah pendekatan yang lebih proaktif daripada reaktif. Itu adalah proses preventif untuk menjamin mengurangi risiko yang mungkin terjadi dan konsekuensi negative yang tidak didinginkan. Itu juga merupakan persiapan untuk mengambil risiko saat mencoba mengambil keuntungan waktu, biaya, dan atau teknik. Kesuksesan manajemen risiko proyek memberikan manajer proyek pengendalian yang lebih baik terhadap masa depan dan meningkatkan secara signifikan kesempatan meraih tujuan proyek tentang waktu, anggaran, dan pemenuhan kebutuhan teknik atau performa fungsional. Sumber risiko proyek tidak terbatas. Itu dapat terdiri dari sumber eksternal, seperti inflasi, penerimaan pasar, perubahan tingkat bunga, dan regulasi pemerintah. Inilah yang disebut ancaman bagi organisasi.

Komponen Utama Proses Manajemen Risiko Langkah 1: Pengidentifikasian Risiko Proses manajemen risiko dimulai dengan mencoba membuat daftar dari semua risiko yang mungkin dapat berpengaruh terhadap proyek. Umumnya, manajer proyek melakukan hal tersebut bersama-sama selama fase perencanaan. Sebuah tim manajemen risiko terdiri dari anggota tim inti dan stakeholder lain yang relevan. Tim menggunakan forum tukar pikiran dan teknik mengidentifikasi masalah lainnya. Partisipan didorong untuk mengeluarkan pikirannya tentang segala kemungkinan risiko. Setelah itu, para partisipan memilkiki kesempatan untuk menganalisis dan menyaring risiko yang tidak beralasan. Satu kesalahan umum yang biasa terjadi dalam proses pengidentifikasian adalah untuk focus pada konsekuensi dan bukan pada peristiwa yang dapat menghasilkan konsekuensi. Alat yang efektif untuk mengidentifikasi risiko khusus adalah work breakdown structure (WBS). Itu dapat menurangi kesalahan dalam proses pengidentifikasian. Profil risiko adalah alat lain yang dapat membantu tim manajemen untuk mengidentifikasi dan menganalisi risiko akhirnya. Risiko adalah daftar pertanyaan yang dialamatkan pada area ketidakpastian pada proyek. Pertanyaan tersebut dikembangkan dari proyek sebelumnya yang serupa. Alat lainnya adalah catatan historical yang dapat melengkapi dan digunakan saat profil risiko formal tidak tersedia. Tim proyek dapat menginvestigasikan apa yang dapat terjadi proyek yang sama dalam mengidentifikasi risiko proyek. Prose pengidentifikasian proyek sebaiknya berasal dari sumber yang tidak terbatas, yaitu dari pelanggan, sponsor, subkontraktor, dan stakeholder lainnya yang telah disosialisasikan. Mereka dapat secara formal diinterview oleh tim manajemn risiko.

Langkah 2: Penilaian Risiko Langkah pertama menghasilkan daftar kemungkinan risiko. Namun tidak semua risiko harus sangat diperhatikan. Ada beberapa risiko yang kurang berefek negatif yang dapat diabaikan. Analisis scenario adalah teknik umum yang paling mudah digunakan untuk menganalisis risiko. Risiko dapat dinilai dengan beberapa factor, yaitu: 1. kejadian yang tidak diinginkan, 2. semua hasil dari kejadian, 3. besar dampaknya, 4. kemungkinan terjadinya, 5. kapan even itu terjadi dalam proyek, 6. interaksi dengan bagian lain dari proyek tersebut atau proyek yang lainnya. Matriks kehebatan risiko adalah sebuah matriks yang menyediakan dasar untuk memprioritaskan risiko. Failure Mode and Effects Analiysis (FMEA) memperluas matriks kehebatan risiko dengan mendeteksi melalui persamaan: Nilai Risiko = Dampak x Kemungkinan x Pendeteksi

Analisis Kemungkinan Beberapa teknik statisttikal untuk menialai risiko proyek: 1. Net Present Value (NPV), digunakan untuk menilai risiko arus kas dalam proyek 2. Program Evaluation and Review Technique (PERT) dan simulasinya, digunakan untuk melihat aktivitas dan risiko proyek.

Analisis Skenario: Semikuantitatif Manajer proyek seringkali enggan menggunakan atau menyediakan peluang untuk analisis risiko. Hambatannya adalah untuk memerintahkan tim proyek untuk mengartikulasikan risiko dalam sebuah kata. Informasi ini dapat sangat praktis, dan pada waktu yang bersamaan dapat menyediakan beberapa keuntungan dari kemungkinan dan teori utilitas.

Langkah 3: Mengembangkan Respon terhadap Risiko Saat risiko yang mungkin terjadi diidentifikasi dan dinilai, keputusan harus dibuat dengan focus pada respon khusus yang harus dilakukan. Respon terhadap risiko dapat diklasifikasikan dalam beberapa tindakan, yaitu: 1. Meredakan Risiko Mengurangi risiko biasanya alternative pertama yang diterapkan. Ada dua strategi dasar dalam peredaan risiko, yaitu mengurangi kemungkinan yang akan terjadi, dan atau mengurangi dampak yang merugikan terhadap proyek. 2. Menolak Risiko Penolakan risiko adalah mengubah rencana proyek untuk mengeliminasi risiko yang mungkin terjadi. Walaupun itu tidak mungkin dapat menghilangkan semua risiko yang dapat terjadi, namun beberapa risiko khusus dapat ditolak sebelum dimulainya proyek. 3. Memindahkan Risiko Memindahkan risiko kepada bagian yang lain adalah umum terjadi. Transfer ini bukan merubah risiko. Memindahkan risiko kepada bagian lain hampir selalu dihasilkan dalam pembayaran premium. 4. Membagi Risiko Membagi risiko adalah mengalokasikan proporsi risiko untuk membedakan bagian-bagian. Membagi risiko memilki perhatian yang lebih pada tahun-tahun awal sebagai sebuah motivasi untuk mengurangi risiko dan memotong biaya proyek. 5. Memelihara Risiko Beberapa risiko yang tidak besar dan tidak mungkin untuk dipindahkan atau dikurangi dapat diabaikan. Risiko dipelihara dengan mengembangkan rencana kontijensi untuk mengimplementasikan jika risiko terwujud.

Rencana Kontijensi

1.

Rencana kontijensi adalah rencana alternative yang akan digunakan jika kemungkinan risiko menjadi kenyataan. Rencana kontijensi menggambarkan aksi yang akan mengurangi ataumeredakan dampak negative dari risiko yang terjadi. Seperti semua rencana, rencana kontijensi terdiri dari jawaban-jawaban dari pertanyaan apa, di mana, kapan, dan berapa banyak aksi yang akan dilakukan. Ketiadaan rencana kontijensi saat risiko terjadi dapat menyebabkan manajer menunda keputusan untuk mengimplementasikan pertolongan. Rencana kontijensi mengevaluasi pertolongan alternative untuk mengurangi kemungkinan yang terjadi sebelum risiko itu terjadi dan memilih rencana terbaik dari semua alternative. Segala aktifitas dan implementasi dari rencana kontijensi seharusnya diputuskan dan didokumentasikan secara jelas. Rencana tersebut seharusnya termasuk estimasi biaya dan mengidentikasi sumber-sumber pendanaan. Rencana kontijensi sebaiknya juga dikomunikasikan kepada semua anggota tim agar semua dapat mengetahui dan menerimanya. Beberapa risiko dan metode umum untuk mengatasi risiko adalah: Risiko Teknis

2. 3.

4.

Risiko teknik adalah problematic.strategi menyokong adalah solusinya. Manajer proyek harus metode inin untuk menilai secara cepat apakah ketidakpastian teknis dapat dipecahkan. Salah satunya adalah dengan menggunakan program CAD. Risiko Penjadwalan Beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengatasi risiko penjadwalan adalah menggunakan kekenduran (slack), menentukan tanggal durasi, dan menekan penjadwalan proyek. Risiko Biaya Kebanyakan risiko biaya adalah akibat dari kesalahan estimasi penjadwalan dan teknis., serta akibat kelalaian. Beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengatasi risiko biaya adalah menghubungkan keterkaitan biaya dan waktu, keputusan arus kas, dan proteksi risiko harga. Risiko Pendanaan Pemotongan anggaran atau kurang cukupnya dana dapat menghancurkan proyek. Biasanya, efek yang terjadi adalah penguranag ruang lingkup proyek, dan itu juga biasanya merupakan metode pemecahannya.

Langkah 4: Mengendalikan Respon Risiko Mengkontrol risiko adalah mengeksekusi strategi respon risiko, memonitor tindakan terhadap peristiwa , merumuskan rencana kontijensi, dan melihat risiko-risiko baru. Menetapkan sebuah system manajemen perubahan untuk mengatasi peristiwa formal yang berubah dalam hal ruang lingkup, anggaran, dan atau penjadwalan dari proyek adalah eleman esensial dari pengendalian risiko. Manajer proyek harus memonitor risiko dalam setiap kemajuan proyek. Penilaian dan pembaharuan risiko harus menjadi bagian dari setiap pemenuhan status dan system pelaporan perkembangan proyek. Manajer proyek harus menetapkan lingkungan di mana para partisipan merasa nyaman untuk focus dan menghindari kesalahan. Namun, norma seharusnya dapat menerima kesalahan yang mungkin terjadi, tapi tidak mentolerir penyembunyian kesalahan. Para partisipan seharusnya didorong untuk mengidentifikasi masalah dan risiko baru. Sikap positif manajer proyek terhadap risiko adalah kunci pemecahannya. Kunci kedua adalah mengendalikan biaya risiko atau mendokumentasikan tanggung jawab. Setiap risiko yang diidentifikasi seharusnya dinilai atau dibagi dengan persetujuan bersama antara pemilik, manajer proyek, dan kontraktor atau orang-orang yang masih berada dalam garis tanggung jawab terhadap proyek. Jika risiko tidak diformalisasikan, tanggung jawab dan respon terhadap risiko dapat diabaikan.

Manajemen Pengendalian Perubahan Perubahan dating dari beberapa sumber seperti pelanggan proyek, pemilik, manajer proyek, anggota tim, dan kejadian-kejadian dalam risiko proyek. Perubahan dibagi ke dalam tiga kategori: 1. perubahan ruang lingkup dalam bentuk disain atau tambahan yang menggambarkan perubahan besar, 2. pengimplementasian rencana kontijensi, saat risiko terjadi, menggambarkan risiko dalam hal biaya dan penjadwalan, 3. pengembanagan perubahan yang dipengaruhi oleh anggota tim proyek yang menggambarkan kategori lain. 1. 2. 3. 4.

Dalam praketk, system pengendalian perubahan dibentuk dari beberapa proses, yaitu: pengidentifikasian perubahan yang ditujukan mencatat perkiaraan efek dari perubahan pada tersebut pada jadwal dan anggaran melihat kembali, mengevaluasi, dan menyetujui atau tidak perubahan secara formal negosiasi dan pemecahan konflik perubahan, kondisi, dan biaya

5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 5. 6.

mengkomunikasikan perubahan kepada setiap bagian yang berpengaruh penugasan tanggung jawab dalam mengimplementasikan perubahan mengatur pembuat penjadwalan dan anggaran mendata semua perubahan yang ingin diimplementasikan.

Manfaat dari system pengendalian perubahan adalah: perubahan yang tidak berkonsekuensi tidak dididorong oleh proses formal biaya perubahan dicatat dalam buku harian integritas WBS dan pengukuran performa dipelihara 4. pengalokasian dan penggunaan anggaran dan manajemen pemecahan pendanaan diatur secara terinci tanggung jawab terhadap pengimplementasian diperjelas efek perubahan dirasakan oleh semua bagian yang terlibat 7. pengimplementasian perubahan diawasi 8. perubahan ruang lingkup akan direflesikan secara cepat dalam garis dasar dan pengukuran performa.

CHAPTER 8

MENJADWALKAN SUMBER DAYA Hampir selalu lebih banyak proyek yang diinginkan daripada sumber daya yang tersedia. System prioritas harus dapat memilih proyek yang memberikan kontribusi terbaik terhadap tujuan organisasi, dalam batasan sumber daya yang tersedia.

Masalah Setalah staf dan sumber daya lainnya ditetapkan terhadap proyeknya, manajer proyek lalu mendaftar beberapa pertanyaan yang diperlukan, yaitu: 1. akankah sumber daya dan peralatan yang ditetapkan cukup dan tersedia ubtuk proyek? 2. akankah kontraktor harus digunakan? 3. adakah ketergantungan sumber daya yang ada yang sulit diramal? Adakah “critical path” baru? 4. berapa banyak fleksibelitas yang dapat kita miliki dalam penggunaan sumber daya?

5. apakah batas waktu murninya itu realistis? • Penyamarataan sumber daya (resource leveling/smoothing) adalah jika sumber daya cukup, tetapi ragam permintaan luas terhadap hidup proyek. Itu mungkin diperlukan untuk menyeimbangkan atau meratakan permintaan sumber daya dengan penundaan atau keterlambatan aktivitas nonkritikal (menggunakan slack) untuk puncak terendah permintaan, jadi meningkatkan penggunaan sumber daya. • Penjadwalan sumber daya terbatas (resource-constrained scheduling) adalah jika sumber daya tidak cukup untuk memenuhi puncak permintaan, maka akan terjadi keterlambatan memulai karena beberapa aktivitas harus ditunda. Oleh karena itu durasi proyek harus ditingkatkan.

Tipe-Tipe Hambatan Proyek Ada tiga hambatan proyek yang harus dipertimbangkan, yaitu: 1. batasan teknikal atau logis Batasan ini biasanya berupa rangkaian di mana aktivitas proyek terjadi. Jaringan proyek menggambarkan batasan teknikal. 2. batasan fisik dalam situasi yang jarang kadang ada batasan yang menyebabkan aktivitas yang seharusnya terjadi secara normal dalam parallel menjadi dibatasi oleh kondisi yang berdasarkan perjanjian atau lingkungan. 3. batasan sumber daya Batasan sumber daya dapat merubah batasan teknikal secara drastis. Hubungan dan interaksi antara batasan sumber daya dan waktu adalah kompleks, bahkan untuk jaringan proyek yang kecil. Kekurangan sumber daya dapat merubah hubungan keterkaitan proyek secara signifikan, kelengkapan tanggal, dan biaya proyek. Manajer proyek harus hati-hati dalam menyusun atau menjadwalkan sumber daya untuk menjamin ketersediaan dalam kuantitas dan waktu yang baik. Manajer proyek harus memimpin, menjadwalkan, dan mengatur sumber daya berdasarkan harian. Sumber daya tersebut dapat berbentuk: 1. orang, yang biasanya diklasifikasikan berdasarkan skill. 2. bahan-bahan, 3. peralatan, yang biasanya digambarkan dalam bentuk tipe, ukuran, dan kuantitas. 4. dan modal kerja,.

Pengklasifikasian Masalah Penjadwalan Kebanyakan metode penjadwalan yang tersedia mengharuskan manajer proyek untuk mengklasifikasikan proyek berdasarkan batasan waktu dan sumber daya. Proyek manajer harus memeriksa matriks prioritasnya untuk menentukan proyek yang tepat. Dalam penjadwalan, jika batasan waktu berarti waktu atau durasi proyek adalah tetap, maka sumber daya adalah fleksinel. Sedangkan jka sumber daya berarti tetap maka waktu berarti fleksibel.

Metode Pengalokasian Sumber Daya Asumsi-Asumsi Untuk memudahkan menggambarkan metode pengalokasian sumber daya, maka membutuhkan beberapa asumsi-asumsi sebagai batasan. Pertama, tidak boleh memisahkan atau memecahkan aktivitas-aktivitas. Suatu aktivitas ditempatkan dalam penjadwalan, dikerjakan secara berkelanjutan hingga selesai. Kedua, tingkal sumber daya yang digunakan untuk setiap aktivitas tidak dapat diubah.

1.

Proyek yang Dibatasi Waktu: Melancarkan Permintaan Sumber Daya Penjadwalan yang dibatasi waktu memfokuskan pada penggunaan (utilization) sumber daya. Saat permintaan tipe sumber daya khusus tidak menentu, itu sulitn untuk mengatur, dan penggunaan mungkin sangat lemah. Secara dasar, semua teknik pengelompokkan menunda aktivitas nonkritis dengan menggunakan kekenduran positif untuk mengurangi permintaan puncak dan penuh dalam lembah sumber daya.

2. Proyek yang Dibatasi Sumber Daya

Saat jumlah orang dan atau peralatan tidak cukup untuk memenuhi puncak permintaan kebutuhan dan tidak mungkin untuk meraih lebih, berarti manajer proyek menghadapi masalah sumber daya yang terbatas. Beberapa harus memberi. Caranya adalah memprioritaskan dan mengalokasikan sumber daya untuk meminimalisasikan penundaan proyek tanpa melampaui batasan sumber daya atau mengubah hubungan jaringan teknikal. Masalah penjadwalan sumber daya adalah satu kombinasi yang besar. Ini berarti ada jaringan proyek yang ukurannya disederhanakan dengan hanya sedikit tipe sumber daya. Beberapa ahli riset telah menjelaskan solusi optimum secara matematis untuk masalah pengalokasian sumber daya tetapi hanya untuk jaringan kecil tipe sumber daya yang sangat sedikit. Kebutuhan data yang besar untuk masalah yang besar membuat solusi matematis yang alami menjadi tidak praktis. Pendekatan matematis untuk masalah yang menggunakan heuristic (aturan ibu jari) untuk memecahkan masalah kombinasi yang besar. Keputusan praktis atau aturan prioritas ini diadakan untuk banyak tahun. Heuristic tidak selalu menghasilkan penjadwalan optimum, tetapi sangat mampu menghasilkan penjadwalan yang baik untuk jaringan yang sangat kompleks dengan banyak tipe sumber daya. Efisiensi aturan yang berbeda dan kombinasi aturan didokumentasikan dengan baik. Tetapi, karena setiap proyek adalah unik / berbeda-beda, itu adalah cara untuk menguji coba beberapa seperangkat heuristic pada sebuah jaringan untuk menentukan aturan prioritas pengalokasian yang mengurangi penundaan proyek. Heuristik mengalokasikan sumber daya terhadap aktivitas untuk meminimalisasikan penundaan proyek. Artinya, heuristic memprioritaskan aktivitas yang mana yang akan dialokasikannya sumber daya dan aktivitas yang mana yang ditunda saat sumber daya tidak mencukupi. Aktivitas penjadwalan yang menggunakan aturan prioritas heuristic digambarkan berikut ini: 1. kekenduran minimum 2. durasi paling kecil 3. jumlah pengidentifikasian aktivitas paling rendah. Metode parallel adalah pendekatan yang paling banyak digunakan secara luas untuk menampilkan heuristic. Metode parallel adalah sebuah proses pengulangan (iterative) yang dimulai pada periode waktu pertama proyek dan menjadwalkan periode demi periode aktivitas apa saja yang memenuhi syarat untuk dimulai.

Pendemonstrasian Komputer untuk Penjadwalan yang Dibatasi Sumber Daya Manajemen proyek mampu menilai dan memecahkan kendala sumber yang rumit menggunakan heuristis serupa untuk menggambarkan hal tersebut. Kami akan menggunakan EMR project untuk menampilkan bagaimana ini dilakukan menggunakan MS Project 2002. Ini penting dicatat bahwa software tidak “mengelola” proyek. EMR merupakan nama yang diberikan untuk pengembangan dari elektronik medis referensi pembimbing untuk digunakan oleh teknis dan paramedis. Splitting/Multitasking Splitting atau multitasking adalah teknik merencanakan yang digunakan untuk mendapatkan perencanaan proyek yang lebih baik dan/atau untuk meningkatkan pemanfaatan sumber.

Manfaat dari Mengatur Sumber Ini penting mengingat bahwa, jika sumber benar-benar terbatas dan waktu kegiatan diperkiraan secara akurat, mengatur kendala sumber akan terwujud sebagai proyek yang dilaksanakan. Manfaat dari membuat perencanaan ini sebelum proyek memulai meninggalkan waktu untuk

mempertimbangkan alternatif yang pantas. Jika perencanaan tertunda merupakan suatu yang tak dapat diterima atau resiko menjadi tertunda lebih besar, anggapan menjadi terkendala sumber dapat diperkirakan lagi. Biaya waktu trade-off dapat dipertimbangkan. Dalam beberapa kasus prioritas mungkin diubah.

Menyerahkan Kerja Proyek Ketika membuat tugas individu, manajer proyek harus mencocokkan, sebagai yang terbaik, permintaan dan persyaratan dari pekerjaan tertentu dengan kualifikasi dan pengalaman dari peserta.

Schedule Sumber Multiproyek Berikut ini daftar masalah yang biasa dihadapi dalam mengelola schedule sumber multiproyek. Perhatikan bahwa ini merupakan manifestasi makro dari masalah proyek tunggal yang pembesaran baru dalam lingkungan multiproyek : 1. Overall schedule slippage. Karena proyek sering membagi sumber, tertunda dalam satu proyek dapat menimbulkan pengaruh reaksi dan menunda proyek lain. 2. Inefficient resource utilization. Karena proyek mempunyai schedule dan persyaratan berbeda, ada puncak dan lembah dalam keseluruhan permintaan sumber. 3. Reource bottlenecks. Tertunda dan schedule diperpanjang sebagai hasil dari kekurangan sumber penting yang diminta oleh multiproyek. Membagi dengan masalah ini, perusahaan lagi dan lagi membuat kantor proyek atau department untuk mengawasi dan mengatur sumber-sumber dari multiproyek. Satu pendekatan untuk mengatur sumber-sumber multiproyek adalah dengan menggunakan hukum datang pertama-dilayani pertama (first come-first served).

CHAPTER 9

MEMPERPENDEK DURASI PROYEK Dasar Pemikiran untuk Mengurangi Durasi Proyek Ada beberapa sedikit keadaan, disaat manajer proyek atau pemilik proyek tidak menginginkan pengurangan waktu untuk menyelesaikan proyek. Memperpendek waktu dari aktivitas kritis dalam suatu proyek dapat dilakukan, namun konsekuensi dari semua itu adalah menambah biaya langsung. Ada banyak alasan yang bagus untuk mengurangi durasi proyek, yaitu: 1. Tim proyek mengetahui seluk-beluk dari kegiatan proyek yang akan dilakukan. 2. Untuk mengurangi waktu proyek yang terjadi akibat penundaan yang tak terduga 3. Tuntutan tantangan global dan perkembangan teknologi yang sangat cepat 4. Meningkatkan insentif “ reward “ proyek yang dilakukan.

Beberapa Pilihan Untuk Mempercepat Proyek Ada beberapa pilihan metode dalam mempercepat durasi proyek, yaitu

1. Menambah Sumber Daya Metode yang biasa dipakai untuk mengurangi durasi proyek adalah dengan menambahkan staff dan peralatan. Namun, penambahan ini bersifat terbatas, karena dengan menggandakan ukuran tenaga kerja dua kali lipat tidak efektif dalam mengurangi durasi proyek hingga setengahnya. Namun, dari penambahan tersebut yang paling penting adalah meningkatkan koordinasi dan komunikasi antar sesama anggota proyek.

2. “Outsourcing” Pekerjaan Proyek Metode ini adalah memberikan proyek kepada kontraktor yang terpercaya. Kontraktor tersebut mempunyai akses untuk teknologi tinggi sehingga dapat meningkatkan kesempatan untuk mengurangi durasi proyek.

3. Membuat Jadwal Lembur Proyek Cara termudah untuk menambah angkatan kerja dalam sebuah proyek bukan dengan menambah orang, tetapi dengan menambah jam kerja ( lembur ). Keuntungan jadwal kerja lembur: a. Mengurangi biaya komunikasi dan koordinasi perekrutan orang baru b. Mengurangi gangguan jika proyek dikerjakan di luar jam kerja Keburukan jadwal kerja lembur: a. Pekerja dibayar setengah gaji jika melakukan lembur dan 2 kali gaji jika lembur dikerjakan di waktu hari libur b. Menambah biaya tak berwujud c. Meningkatkan stress pekerja yang dapat menyebabkan penurunan produktivitas 4. Membentuk Tim Proyek Inti Merekrut para profesional yang focus untuk mengerjakan satu proyek. Sehingga perhatiannya tidak terbagi ke beberapa proyek.

5. Melaksanakan Proyek Dengan Cepat Dan Tepat Jika terburu-buru, coba lakukan solusi jangka pendek “quick and dirty”, lalu kembali dan lakukan segera. Pengurangan durasi proyek dapat dilakukan dengan dua pilihan focus metode, yaitu: a. Melaksanakan Proyek Dengan Jalur Cepat Suatu waktu itu sangat mungkin menyusun kembali strategi jaringan proyek. Alternatif ini sangat baik jika suatu proyek dalam keadaan kondusif. Saat alternatif ini memberikan perhatian yang serius, itu sangat luar biasa untuk melihat seberapa kreatif anggota tim proyek menemukan jalan terbaik untuk merestrukturisasi proyek yang dijalankan. b. Rantai Kritikal Critical – chain pada manajemen proyek didesain untuk mempercepat penyelesaian proyek. Namun, C – C membutuhkan pelatihan dan perubahan kebiasaan dan pandangan yang memakan waktu untuk dapat diadopsi.

6. Mengurangi Ruang Lingkup Proyek Kata kunci dari mengurangi ruang lingkup proyek tanpa mengurangi nilai adalah dengan menaksir kebenaran dari spesifikasi proyek. Mengkalkulasikan dari penghematan pengurangan ruang lingkup proyek dimulai dengan perincian struktur pekerjaan. Mengurangi fungsional proyek diartikan sebagai pengurangan pekerjaan, pengiriman, atau kebutuhan proyek yang dapat dikurangi.

7. Mempertimbangkan Kualitas Mengurangi kualitas selalu jadi pilihan, tapi jarang diterima atau digunakan. Jika kualitas dikorbankan, ini dapat mengurangi waktu pengerjaan pada jalur kritikal.

Grafik Biaya Durasi Proyek Penjelasan Biaya Proyek

Total biaya adalah jumlah biaya langsung (mewakili tenaga kerja, material dan peralatan) dan biaya tidak langsung (mewakili administrasi, konsultan, dan bunga). Pengurangan pada durasi proyek berarti pengurangan pada biaya tidak langsung. Sebaliknya, pengurangan pada durasi proyek berarti penambahan pada biaya langsung.

Membangun Gambar Biaya Durasi Proyek Berikut ini adalah poin-poin yang terdapat dalam gambar biaya durasi proyek: a. Biaya Langsung b. Biaya Tidak Langsung c. Total Biaya Proyek d. Durasi Proyek Berikut ini adalah 3 tahap penting dalam pengembangan gambar biaya durasi proyek: a. Mencari total dari biaya langsung untuk durasi proyek yang dipilih b. Mencari total dari biaya tidak langsung untuk durasi proyek yang dipilih c. Mencari jumlah total dari seluruh durasi proyek yang dipilih

Menentukan Aktifitas untuk Dipersingkat Pada dasarnya, manajer harus mencari aktifitas kritikal yang bisa dipersingkat dengan smallest increase in cost per unit of time (pertambahan biaya terkecil per satuan waktu). Cost slope = Rise

= Crash cost – Normal cost

Run

Normal time – Crash time

= CC – NC

= $800 - $400

NT – CT

10 – 5

= $400

= $80 per unit of time

5 Berikut ini adalah asumsi penggunaan gambar biaya durasi proyek: a. Hubungan biaya dan waktu adalah linear b. Waktu normal diasumsikan berbiaya rendah c. Tabrakan waktu merepresentasikan batas proyek d. Slope merepresentasikan biaya per unit waktu e. Semua gerakan proyek harus terjadi secara normal

Pertimbangan-Pertimbangan Praktis Proyek Menggunakan Gambar Biaya Durasi Proyek Menggunakan sistem ini adalah alternatif untuk membandingkan perubahan biaya dan waktu. Lebih penting lagi, kreasi dari suatu gambar tersebut memfokuskan biaya tidak langsung sebagai bahan pertimbangan pembuatan keputusan. Biaya tidak langsung selalu dilupakan jika proyek berada dalam suatu tekanan. Hasil akhirnya, gambar tersebut dapat digunakan sebelum proyek dimulai atau sewaktu proyek sedang berjalan.

Tabrakan Waktu (Crash Time) Perkiraan waktu tersingkat yang realistik untuk menyelesaikan aktifitas proyek, yang juga digunakan untuk perbandingannya dengan normal time.

Asumsi Proyek Berjalan Linear

Karena ketepatan biaya dan waktu aktifitas sangat dipertanyakan, asumsi linear sering digunakan untuk membuat perbandingan dengan cepat

Pemilihan Aktivitas Untuk Menghindari Tabrakan Waktu Proyek Metode tabrakan biaya dan waktu diidentikkan sebagai metode termurah untuk mengurangi durasi proyek. Ada beberapa faktor dibalik biaya yang murah tersebut, yaitu: a. Penetapan aktivitas dibutuhkan pertimbangan yang matang b. Pertimbangan proyek mencangkup pertimbangan dampak tabrakan waktu terhadap moral dan motivasi tim proyek c. Resiko yang melekat dalam suatu proyek harus dipertimbangkan

Keputusan Pengurangan Waktu dan Sensitivitas Sejauh mana pengurangan waktu proyek dari waktu normal menyebabkan sensitivitas jaringan proyek? Jaringan proyek dapat menjadi sensitif apabila mendekati titik kritis. Dalam situasi yang kondusif dimana proyek menuju waktu yang optimum, hasilnya akan sangat nyata, yaitu penghematan besar. Kondisi ini dapat terjadi apabila jaringan insensitif.

Bagaimana jika Biaya, bukan Waktu, yang Menjadi Masalah? Metode yang dilakukan untuk mengurangi biaya proyek: 1.

2.

3.

4.

Mengurangi Ruang Lingkup Proyek Mengurangi ruang lingkup proyek berarti kita menghemat waktu, mengirim lebih kecil dari yang kita rencanakan, dan mendapat penghematan yang signifikan. Lagi-lagi, menghitung penghematan dari mengurangi ruang lingkup proyek adalah dengan perincian struktur pekerjaan. Tapi jika waktu bukan menjadi isu, maka anda tidak perlu fokus pada aktivitas kritikal. Membuat Tanggung Jawab Lebih Pada Pengguna Proyek Satu jalan untuk mengurangi biaya proyek adalah mengidentifikasi pekerjaan yang konsumen/ pengguna dapat melakukannya sendiri. Jadi,selain kita dapat menghemat biaya, konsumen /pengguna proyek dapat berkreasi dalam proyek tersebut. Meng”outsourcing Aktivitas Proyek atau Keseluruhan Proyek Jika manajer proyek telah membuat perkiraan anggaran proyek, ada baiknya bila proyek tersebut diberikan kepada pihak luar. Namun, bila tim proyek internal mampu membuat proyek lebih murah, manajer proyek harus mempertimbangkannya. Biasanya kontraktor memberikan keuntungan berupa, diskon material pada kuantitas yang besar, dan peralatan canggih yang mempercepat pekerjaan, sehingga memperkecil biaya dari keseluruhan proyek. Mendiskusikan Opsi Penghematan Biaya Anggota tim proyek mengusulkan ide – ide yang dapat menghemat biaya proyek.

CHAPTER 10

KEPEMIMPINAN: MENJADI MANAJER PROYEK YANG EFEKTIF

Mengatur Vs Memimpin Proyek Dalam kenyataannya, manajer proyek akan mengimplementasikan rencana proyek secara sederhana dan bagaimana proyek akan diselelesaikan. Manajer proyek akan bekerja dengan orang lain untuk memformulasikan penjadwalan, mengatur tim proyek, memelihara perkembangan proyek, dan memenuhi kebutuhan proyek selanjutnya. Manajer proyek bertanggungjawab untuk mengintegrasikan penugasan seluruh sumber daya untuk melengkapi rencana proyek. Pada waktu yang sama mereka harus mengenali perubahan dalam rencana dan penjadwalan sebagai masalah pertahanan yang terhadap sesuatu yang mungkin dapat membuat rencana tidak dapat bekerja. Dengan kata lain, manajer proyek akan memelihara proyek saat terjadinya penyesuaian kebutuhan dengan berbagai cara. Menurut Kotter, ada dua perbedaan aktivitas yang menggambarkan cirri khas antara manajemen dan kepemimpinan. Manajemen bersifat menangani komplektisitas, sedangkan kepemimpinan mengatasi perubahan. Manajemen yang baik akan membawa keteraturan dan kestabilan dengan memformulasikan rencana dan tujuan, mendisain struktur dan prosedur, memonitor hasil terhadap rencana, dan mengambil tindakan perbaikkan saat dibutuhkan. Kepemimpinan merupakan pengenalan, pengartikulasian, dan penghargaan yang dibutuhkan secara signifikan setelah pendireksian dan pengoperasian proyek, meluruskan orang-orang terhadap perintah-perintah baru, dan memotivasi mereka untuk bekerja bersama untuk mengatasi masalah-masalah yang mungkin terjadi saat terjadi perubahan, dan merealisasikan tujuan baru. Kepemimpinan yang kuat, yang diinginkan, terkadang tidak selalu membutuhkan kelengkapan proyek secara sukses. Semakin tinggi tingkat ketidakpastian yang ditemui dalam proyek, semakin lebih dibutuhkannya kepemimpinan. Pemimpin yang kuat dapat menggantikan kelemahan manajerialnya dengan memiliki asisten yang dipercaya untuk mengatur dan menjaga pendetailan proyek.

Mengatur Stakeholders Proyek Kompleksitas dari hubungan antar komponen dalam suatu proyek dalam hal ekspektasi, standar, prioritas, dan agenda proyek menyebabkan manajer proyek harus mengerti bagaimana komponen tersebut mempengaruhi proyek. Berikut ini adalah komponen-komponen tersebut: a. Tim Proyek Tim proyek mengatur dan menyelesaikan proyek. Tim proyek tidak hanya fokus pada proyek, tetapi juga fokus pada bagaimana proyek yang dijalankan memberikan kontribusi bagi tujuan individu dan aspirasinya. b. Manajer Proyek Manajer Proyek memberikan support pada top manajemen, disaat yang sama manajer proyek membagi sumber daya dan bertukar informasi untu memajukan suatu proyek. c. Tim Bantuan Administrasi Tim ini terdiri dari sumber daya manusia yang pembagiannya terdiri dari tim sistem informasi, agen pembelian, perbaikan, dan lain-lain. Mereka bekerja untuk mendokumentasikan proyek dan memberikan perhitungan waktu proyek yang akurat.

d. Manajer Fungsional e. Top Manajemen Top manajemen bertugas menyeimbangkan prioritas proyek. Mereka mendefinisikan anggaran proyek, ruang lingkup proyek, dan jadwal proyek. Tapi disaat yang sama mereka juga harus merespon apa saja yang terbaik bagi proyek.

f. Sponsor Proyek Sponsor proyek mengharapkan keuntungan serta kesuksesan sebuah proyek, maka dari itu sponsor proyek ingin tahu setiap perkembangan yang terjadi dalam proyek. Mereka juga membela proyek sebisa mungkin dari serangan pihak luar. g. Kontraktor Kontraktor menjalankan sebuah proyek yang diberikan. Dengan kata lain, kontraktor harus bertanggung jawab pada semua lini ruang lingkup proyek. Kontraktor juga harus menyeimbangkan kontribusi profit yang diinginkan dari sebuah proyek dan komitmennya kepada pelanggan.

h. Agen Pemerintah Dalam hal ini agen pemerintah bertugas untuk menguji kelayakan sebuah proyek untuk dijalankan. i. Organisasi Lain j. Pelanggan/ Pemilik Proyek Pelanggan mendefinisikan ruang lingkup proyek, dan kesuksesan sebuah proyek ditentukan kepuasan pelanggan. Manajer proyek harus respon terhadap kemauan pelanggan dan mendiskusikan keinginannya.

Pengaruh Perubahan Untuk menjadi manajer proyek yang sukses, manajer proyek harus membangun jaringan yang kuat antar sesama partner. Jaringan tersebut harus menguntungkan semua partner dan disahkan menurut hukum. a. Tugas Yang Berhubungan Dengan Keuangan 1. Sumber Daya Contoh: Memberikan uang, meningkatkan anggaran, meningkatkan personil 2. Memberikan Dukungan Contoh: Memberikan dukungan bila diperlukan 3. Cooperation Contoh: Memberikan dukungan pada pekerjaan dan menyediakan respon yang cepat pada suatu masalah 4. Informasi Contoh: Menyediakan wadah organisasi sebagai penyedia pengetahuan teknis mengenai organisasi b. Posisi Yang Berhubungan Dengan Keuangan 1. Kemajuan Proyek Contoh: Memberikan tugas yang dapat dinilai sebagai bahan pertimbangan promosi 2. Pengakuan Contoh: Mengakui usaha, prestasi dan keahlian individu 3. Penglihatan Proyek Contoh: Menyediakan kesempatan untuk mengetahui lebih banyak mengenai proyek 4. Jaringan Contoh: Memberikan kesempatan untuk membuat jaringan baru c. Inspirasi Yang Berhubungan Dengan Keuangan 1. Visi Contoh: Menjadi orang yang terlibat dalam tugas yang dapat memberikan kontribusi bagi unit kerja, organisasi, pelanggan dan masyarakat 2. Keunggulan Contoh: Mendapat kesempatan untuk melakukan kegiatan penting sebuah proyek 3. Kelakuan Contoh: Melakukan apa yang dianggap benar dalam suatu proyek dan menjalankannya dengan standar tinggi d. Relasi Yang Berhubungan Dengan Keuangan 1. Penerimaan/ sambutan Contoh: Menyediakan suasana kedekatan dan keakraban dalam sebuah proyek 2. Dukungan Individual Contoh: Memberikan dukungan terhadap emosi yang dirasakan individu dalam sebuah proyek 3. Pengertian Contoh: Mendengarkan dan peduli terhadap isu-isu yang berkembang dalam sebuah proyek

e. Individu Yang Berhubungan Dengan Keuangan 1. Tantangan/ Pembelajaran Contoh: Meningkatkan skill dan keahlian para karyawan dengan mengadakan pelatihan-pelatihan 2. Kepemilikan 3. Gratitude Contoh: Memberikan penghargaan terhadap semua elemen yang mendukung proyek

Enam Aspek Penting Dalam Sebuah Proyek 1. Prioritas Gerakan lebih baik ketimbang obrolan saja. Jika manajer proyek mengajukan klaim bahwa proyek itu sangat kritikal bagi organisasi, maka manajer proyek harus mengkomunikasikan prioritas tersebut pada anggota tim proyek. 2. Keadaan Mendesak Selama menjalankan aktivitas proyek,manajer proyek juga harus memikirkan keadaan-keadaan yang mendesak yang akan terjadi pada sebuah proyek. 3. Pemecahan Masalah 4. Kerjasama Dalam hal ini manajer proyek harus memperhatikan interaksi internal proyek dan eksternal proyek. Jika sesuatu yang salah terjadi dalam suatu bagian proyek, maka manajer proyek harus meluruskan bagian tersebut agar tidak terjadi penundaan proyek. 5. Performa Standar Proyek 6. Etika

Kualitas Manajer Proyek yang Efektif 1. 2. 3. 4. 5.

Kualitas dari efektivitas seorang manajer proyek dapat dilihat dari beberapa hal berikut, yaitu: Inovasi dan Kestabilan Proyek Kesuksesan Proyek Dan Kerja Keras Motivasi per Individual atau Per Kelompok Kerja Proyek Yang Fleksibel atau Proyek Yang Ketat Loyalitas Kepada Tim Proyek atau Loyalitas Kepada Organisasi Kemampuan yang diperlukan dan dibutuhkan untuk menjadi manajer proyek yang sukses,

yaitu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Berfikir sistematis Memiliki integritas individu yang baik Proaktif Toleransi terhadap stress Memiliki perspektif bisnis yang bagus Komunikator yang bagus Dapat mengatur jadwal Memiliki ilmu politik dan negoisasi yang tinggi Optimis dalam menjalankan proyek.

CHAPTER 11

MENGATUR TIM-TIM PROYEK Ada beberapa karakteristik umum dari tim yang berperforma tinggi yang ditunjukkan dengan sinergi yang positif, yaitu:

1. tim membagi tujuan bersamanya, dan setiap anggota ingin bekerja untuk meraih tujuan proyek, 2. tim mengidentifikasi telanta dan keahlian individual dan menggunakannya, tergantung pada kebutuhan proyek pada suatu waktu, 3. peran diseimbangkan dan dibagi untuk memfasilitasi pencapaian tugas dan kepaduan grup, 4. tim menggunakan energi untuk pemecahan masalah daripada untuk berkompetisi secara individual antara anggota tim, 5. perbedaan opini didorong dan diekspresikan ecara bebas, 6. untk mendorong keberanian pengambilan risiko dan kreativitas, kesalahan dianggap sebagai peluang untuk belajar daripada sebagai alasan untuk menghukum, 7. setiap anggota mengatur standar performa personal yang tinggi dan mendorong yang lainnya untuk merealisasikan tujuan proyek, 8. setiap anggota mengidentifikasi tim dan meyakininya sebagai sumber penting untuk professionalitas dan pertumbuhan personal.

Lima Langkah Model Pengembangan Tim Suatu model yang paling populer untuk mengidentifikasi lima langkah untuk pengembangan tim yang efektif ialah: 1. Forming Fase ini ditandai oleh: a. para anggota mencoba mengenali dan mempelajari yang lainnya, serta memahami ruang lingkup proyek. b. menetapan aturan (perilaku yang dapat diterima, cara bekerja, performa yang diharapkan) c. menetapkan hubungan interpersonal d. para anggota mulai berpikir sebagai bagian dari grup. 2. Storming Fase ini ditandai oleh: a. konflik internal yang tinggi b. para anggota menerima bahwa mereka adalah bagian dari grup proyek c. kepemimpinan manajer proyek diterima 3. Norming Fase ini ditandai oleh: a. perkembangan hubungan yang tertutup dan menunjukkan kepaduan b. saling berbagi tanggung jawab c. grup sudah solid dan padu untuk bekerja sama

a. b. c.

4. Performing Fase ini ditandai oleh: struktur operasi tim sangat fungsional dan diterima adanya keterbukaan aturan tugas yang fleksibel dan peran tugas yang fleksibel 5. Adjourning Fase ini ditandai oleh: a. tim mulai membubarkan dirinya b. respon anggota yang beragam terhadap pencapaian program c. adanya evaluasi

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perkembangan Tim Pengalaman dan riset mengindikasikan bahwa tim proyek yang berperforma tinggi akan lebih berkembang dalam kondisi: 1. ada 10 atau beberapa anggota per tim 2. para anggota bekerja secara sukarela untuk tim

3. para anggota ditugasi untuk mengurusi proyek dengan focus dan sepenuh waktu 4. para anggota adalah bagian dari sebuah budaya organisasi yang terbentuk oleh kerja sama dan keyakinan atau saling percaya 5. para anggota hanya melaporkan kepada manajer proyek 6. semua area fungsional yang relevan digambarkan pada tim 7. proyek merupakan tujuan yang memaksa 8. para anggota dilokasikan dalam jarak yang memungkinkan untuk percakapan antara satu dengan yang lainnya.

Membangun Tim Proyek yang Berperforma Tinggi Manajer proyek memegang peran kunci dalam pengembangan tim proyek yang berperforma tinggi. Mereka merekrut anggota, membuat pertemuan, menetapkan identitas tim, menciptakan rasa memiliki akan tujuan dan visi tim atau proyek, mengatur system reward yang dapat memotivasi tim, atau memimpin pembuatan keputusan, dan memecahkan konflik dalam tim, serta mempermudah tim saat energi makin menyusut. Manajer proyek mengambil keuntungan dari factor-faktor situasional yang secara alami berkontribusi terhadap pengembangan tim.

Merekrut anggota tim

Membuat pertemuan Menetapkan identitas tim Menciptakan pembagian visi Mengatur system reward Mengatur pembuatan keputusan Memecahkan konflik dalam tim Memotivasi tim

Performa yang superior

Merekrut Anggota Tim Proyek Beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam proses perekrutan anggota tim proyek, yaitu: 1. kemampuan pemecahan masalah 2. keahlian teknologikal 3. koneksi secara politik

4. ketersediaan 5. kredibelitas 6. ambisi, inisiatif, dan energi.

Mengadakan Pertemuan Proyek Pertemuan Pertama Tim Proyek Ada tiga tujuan manajer proyek dalam pertemuan pertama tim proyek ini, yaitu menyediakan gambaran keseluruhan proyek (ruang lingkup, tujuan, penjadwalan, metode, dan prosedur proyek), memfokuskan pada penangkapan model pengembangan tim, dan bagaimana cara tim bekerja sama dalam proyek.

Menetapkan Aturan Pekerjaan Manajer proyek harus secara cepat menetapkan aturan pekerjaan operasional untuk bagaimana tim akan bekerja sama. Aturan ini tidak hanya termasuk procedural dan organisasional, tetapi juga isu normative pada interaksi tim. Beberapa isu utama yang harus ada dalam aturan tersebut adalah: Keputusan Perencanaan Dalam hal ini, berusaha menetapkan: • pengembangan rencana proyek • alat yang digunakan untuk mendukung proyek • kemasan manajemen proyek khusus yang digunakan • orang yang berhak menginformasikan perencanaan • peran spesifik dan tanggung jawab dari semua partisipan • biaya, waktu, dan performa yang dibutuhkan • pengiriman proses perencanaan proyek

• • •

format yang tepat untuk setiap hasil proyek orang yang mengembangkan penyelasaian dari setiap hasil orang yang menerima hasil proyek

Keputusan Pelaksanaan Dalam hal ini, berusaha menetapkan: • penilaian progress • level penjelasan pelaksanaan proyek • frekruensi perolehan data • pembuatan dan pendistribusian laporan • orang yang harus diinformasikan tentang perkembangan proyek • cara menginformasikan perkembangan proyek • format yang tepat untuk setiap audien • penetapan peremuan rutin Mengatur Perubahan Keputusan Dalam hal ini, berusaha menetapkan: • pelaksanaan perubahan keputusan • orang yang berotoritas untuk merubah keputusan • pendokumentasian dan pengevaluasian perubahan rencana Keputusan Hubungan atau Relationship Dalam hal ini, berusaha menetapkan: • departemen atau organisasi apa yang harus dijaga interaksinya oleh tim • peran dan tanggung jawab setiap organisasi (evaluator, pengembang, creator, dan pengguna) • komunikasi antara anggota tim • informasi yang akan diubah • penginformasian hasil, penjadwalan, dan harapan

Mengatur Pertemuan Proyek Berikutnya Pertemuan ini termasuk pertemuan laporan status, pertemuan pemecahan masalah, dan pertemuan pengawasan dan pengevaluasian. Ada beberapa hal yang diperhatikan dalam mengadakan pertemuan ini, yaitu: 1. memulainya saat waktu yang dianggap setiap stakeholder proyek dapat menghadirinya 2. menyiapkan dan mendistribusikan agenda prioritas pertemuan 3. mengidentifikasi waktu kemunduran pertemuan 4. secara periodic mengevaluasi efektifitas pertemuan sebelumnya 5. mengumpulkan rekomendasi dan mengimplementasikan perubahan 6. membuat laporan yang baik 7. mengevaluasi agenda sebelum rapat dimulai, dan menentukan waktu untuk setiap item agenda 8. memprioritaskan hal-hal sehingga penyesuaian dapat diberikan waktu yang terbatas 9. mendorong setiap partisipan untuk aktif 10. merangkum keputusan dan mengecaluasi penugasan untuk selanjutnya 11. menyiapkan dan mendistribusikan ringkasan pertemuan ke orang yang tepat 12. menetapkan pencapaian dan sikap positif.

Menetapkan Identitas Tim Proyek Manajer proyek harus membuat tim yang nyata yang memungkinkan para partisipan untuk mengembangkan keunikan identitas tim. Hal itu dapat diwujudkan dengan: 1. mengefektifkan penggunaan pertemuan 2. menglokasikan secara bersama anggota tim

3. menciptakan nama tim proyek 4. menetapkan ritual tim yang berupa symbol dan subbudaya dari organisasi induk.

Menciptakan Pembagian Visi Visi merupakan aspek yang kurang nyata dari sebuah proyek yang menunjukkan image tim proyek, cara proyek diselesaikan, cara tim proyek bekerja, dan cara membuat pelanggan menerima proyek. Visi menginspirasikan setiap anggota tim proyek untuk memberikan usaha terbaiknya. Pembagian visi memotivasi para anggota untuk membagi agendanya dan memberikan yang terbaik untuk proyek. Ada empat kualitas esensi yang efektif dari sebuah visi, yaitu visi harus dapat dikomunikasikan, harus menantang dan realistis, manajer proyek harus yakin terhadap visi, dan visi harus dapat menjadi sumber inspirasi untuk semuanya. Komunikatif

Arti yang strategis

VISI

Keyakinan yang besar

Inspiratif

Mengatur Sistem Penghargaan dalam Proyek Saat manajer proyek menentukan focus pada penghargaan terhadap grup, ada waktu saat mereka harus menghargai performa individu. Ini bukan hanya kompensasi untuk usaha mereka yang luar biasa, tetapi juga tanda untuk yang lainnya untuk mengevaluasi dan meningkatkan sikap dan performanya. Lebih spesifik lagi, penghargaan yang mereka gunakan untuk memotivasi kontribusi individual adalah sebagai berikut: 1. surat penghargaan 2. pengakuan public untuk kerja yang menonjol 3. Penugasan job 4. Fleksibelitas pekerjaan

Menyusun Proses Pembuatan Keputusan Kebanyakan keputusan proyek tidak membutuhkan pertemuan formal untuk mendiskusikan dan menentukan alternative dan solusi, tetapi keputusan dibuat dalam waktu yang ril sebagai bagian dari pola interaksi keseharian antara manajer proyek, para stakeholder, dan anggota tim. Ada beberapa paduan langkah untuk mengatur pembuatan keputusan tim, yaitu: 1. Mengidentifikasi masalah 2. Membangun alternative solusi Jika masalah membutuhkan kreativitas maka “brainstorming” sangat dibutuhkan. Manajer proyek harus mengevaluasi dan menilai ide-ide yang ada. 3. Menetapkan keputusan Manajer proyek harus memilki criteria untuk mengevaluasi kebaikan dari berbagai alternative solusi. Manajer juga harus mencoba membangun consensus di antara grup. Mereka juga perlu menyediakan ringkasan secara periodic untuk membantu kemajuan pelaksanaan proyek. Mereka juga harus menjamin setiap orang untuk memiliki kesempatan untuk berbagi opini dan tidak boleh ada seorangpun yang mendominasi keputusan. 4. Pelaksanaan keputusan Sangat penting untuk membentuk tim yang bertugas untuk mengevaluasi keefektivan keputusan.

Memecahkan Konflik yang Terjadi dalam Proyek

1. 2. 3. 4.

Ketidaksepakatan dan konflik dapat secara alami terjadi dalam sebuah proyek. Namun, terkadang beberapa konflik dapat mendorong tujuan grup dan meningkatkan performa proyek. Dalam setiap tahap proyek, berbagai konflik sering terjadi dengan intensitas konflik yang berbeda-beda, yaitu: Tahap Pendefinisian Intensitas terbesar ialah konflik tentang prioritas, prosedur administrasi, penjadwalan, dan sumber daya. Tahap Perencanaan Intensitas terbesar ialah konflik tentang prioritas, penjadwalan, prosedur, dan kebutuhan teknis. Tahap Eksekusi Intensitas terbesar ialah konflik tentang penjadwalan, teknikal, dan masalah staf. Tahap pengiriman Intensitas terbesar ialah konflik tentang penjadwalan, meningkatnya tensi interpersonal, dan masalah teknikal.

Mendorong Konflik Fungsional Konflik fungsional memainkan peran yang penting dalam meraih pemahaman yang mendalam tentang isu-isu dalam proyek dan meningkatkan kemungkinan keputusan terbaik. Salah satu yang paling penting bagi manajer proyek adalah harus dapat melakukan model yang tepat untuk merespon saat ada orang yang tidak setuju, bahkan menantang ide-ide mereka. Mereka harus menolak perilaku yang mempertahankan pendapat dengan berdebat secara emosional. Mereka seharusnya memilki kemampuan mendengar dan meringkas kunci masalah sebelum merespon, lalu kemudian mengevaluasinya secara tepat. Namun, mereka juga harus menghargai dan melindungi orang yang tidak setuju dengan keputusan atau pendapat yang ada.

Mengatur Konflik Disfungsional

1. 2. 3.

Konflik disfungsional sulit diidentifikasi sehingga sulit mencari solusi yang mudah untuk konflik tersebut. Manajer proyek harus memutuskan sejumlah strategi yang berbeda untuk mengatur konflik tersebut, di antaranya adalah: memediasi konflik 4. menerima konflik Mengadili konflik 5. mengeliminasi konflik mengkontrol konflik

Peremajaan Tim Proyek Ada cara formal dan informal untuk hal ini. Cara informalnya ialah manajer proyek dapat membentuk ritual baru untuk membangkitkan kembali energi tim. Manajer juga dapat menghentikan sementara kerja proyek untuk selanjutnya melakukan aktivitas penyegaran. Sedangkan cara formalnya ialah mengadakan siding untuk membangun tim guna meningkatkan proses kerja proyek. Tujuannya ialah meningkatkan timproyek yang efektif melalui manajemen yang lebih baik dari permintaan proyek dan proses grup. Terkadang, digunakan pula konsultan eksternal atau staf ahli internal yang ditugaskan untuk memfasilitasi siding. Para konsultan menggunakan beragam teknik membangun tim untuk meningkatkan performa. Langkah pertama ialah mengumpulkan informasi dan membuat persiapan diagnosis performa tim, melalui interview dan pengawasan yang intensif. Mereka juga mengidentifikasi pola interaksi dan implikasinya terhadap performa tim. Setelah itu dikembangkanlah alternative solusi untuk membangun tim.

Mengatur Tim Proyek Virtual Membangun tim proyek berperforma tinggi antara anggota yang part-time dan yang full-time adalah tugas yang menantang. Dua tantangan yang terbesar dalam melaksanakan tugas ini adalah mengembangkan keyakinan dan kepercayaan, serta pola komunikasi yang efektif.

Ada beberapa cara untuk menguranmgi masalah komunikasi dan meningkatkan performa tim proyek virtual, yaitu: 1. menyediakan waktu tatap muka jika memungkinkan 2. menjaga informasi dari para anggota tim tentang bagaimana keseluruhan proyek yang ada 3. tidak mengurangi anggota tim 4. menetapkan kode untuk menolak penundaan 5. menetapkan norma dan protocol yang jelas untuk menampakkan asumsi dan konflik

Hal-hal yang MenjerumuskanTim Proyek Tim proyek yang berperforma tinggi dapat menghasilkan hasil yang dramatis. Namun ada beberapa yang sering menjadi perangkap bagi tim proyek, yaitu: 1. Groupthink Groupthink ialah kecenderungan anggota dalam kepaduan grup yang tinggi sehingga dapat menghilangkan kemampuan mengevaluasi. Beberapa gejala groupthink ialah: a. adanya ilusi kekebalan terhadap kesalahan b. hilangnya pemikiran kritis c. meniru keburukan orang liar d. adanya tekanan langsung 2. Sindrom menghindari birokrasi 3. Semangat tim yang menggila 4. Going native Going native adalah ketertutupan proyek untuk diidentifikasi oleh pelanggan. Kesadaran adalah langkah pertama untuk menghindarinya. Langkah selanjutnya ialah mengambil aksi preemptive untuk mengurangi isolasi tim proyek dengan mengadakan koneksi hubungan dengan pihak luar. Akhirnya, sidang pembangunan tim proyek secara formal mungkin menampakkan norma disfungsional dan meningkatkan perhatian tim terhadap tujuan proyek.

CHAPTER 12

PERSEKUTUAN: MENGATUR HUBUNGAN ANTAROARGANISASI

Pengenalan Persekutuan Proyek Persekutuan dikenal sebagai hubungan untuk proyek, selama sekitar tahun 1980-an dikaitkan dengan industri konstruksi. Industri merespon konsep “persekutuan” dengan beberapa pemilik yang sangat berani dan perusahaan konstruksi. Maksudnya adalah untuk mememelihara kontrak formal yang lengkap tetapi merubah cara pemilik dan perusahaan konstruksi berinteraksi selamapengimplementasian proyek. Persekutuan adalah metode perubahan hubungan kontraktual ke dalam kepaduan, koperatif tim proyek dengan seperangkat tujuan dan prosedur yang ditetapkan untuk memecahkan perselisihan dalam suatu cara.yang tepat pada waktunya. Persekutuan adalah lebih dari seperangkat tujuan dan prosedur, tetapi juga merupakan ketetapan pemikiran, sebuah filosopi tentang bagaimana mengadakan bisnis dengan organisasi lain. Persekutuan menggambarkan komitmen dari semua partisipan proyek untuk respek, yakin, dan berkolaborasi. Persekutuan adalah berdasarkan asumsi bahwa hubungan tradisional yang tidak cocok antara pemilik dan kontraktor adalah tidak efektif dan menggagalkan diri sendiri. Persekutuan mengasumsikan bahwa pihak-pihak membagi tujuan umum ke dalam surat perintah yang lebih memilki hubungan yang kolaboratif. Eksistensi tujuan utama, biaya yang menjadi penghalang dari pendekatan yang tidak cocok, dan manfaat yang dapat diperoleh adalah sebuah kesempatan untuk merubah situasi kompetitif ke dalam hubungan yang lebih kolaboratif. Keuntungan utama dapat diperoleh saat keputusan persekutuan dibuat pada seluruh proyek yang beragam dan dalam jangka panjang. Keuntungan-keuntungan dari penetapan persekutuan jangka panjang antara lain: 1. mengurangi biaya administrative 2. penggunaan sumber daya yang lebih efisien 3. komunikasi lebih ditingkatkan 4. inovasi lebih dikembangkan 5. performa lebih ditingkatkan

Hubungan Persekutuan Vs Hubungan Tradisional Hubungan Persekutuan Hubungan Tradisional Saling percaya Pembagian tujuan dan objektif Tim proyek saling bekerja sama Komunikasi terbuka Komitmen jangka panjang Kritik-kritik/tinjauan yang objektif Setiap organisasi dapat bergabung Adanya keterlibatan total dari perusahaan Pengintegrasian system administrasi peralatan Risiko ditanggung bersama.

Kecurigaan dan tidak saling percaya Setiap pihak memiliki tujuan masing-masing Tim proyek saling bersifat independent Komunikasi disusun dan dijaga Kontrak proyek tunggal adalah normal Objektivitas dibatasi tujian dan kurangnya keberlanjutan kesempatan berkembang. Kurangnya pintu masuk bagi perusahaan lain dengan dibatasi oleh prosedur. Keterlibatan dibatasi secara normal terhadap personal-personal proyek Penduplikasian dan pentranslasian dengan biaya pembantu dan penundaan Risiko dialihkan ke pihak lain.

Aktivitas sebelum Proyek----Mengatur Langkah-langkah untuk Mensukseskan Persekutuan Memilih Partner Kontraktor dan pemilik proyek secara ideal dipilih berdasarkan catatan perjalanan yang telah ditetapkan dari persekutuan pada proyek sebelumnya. Pemilik memilih kontraktor dengan daya tarik

dan keahlian dalam persekutuan. Kontraktor juga melihat kerja potensial menurut komitmen pemilik terhadap prinsip-prinsip persekutuan. Langkah ini adalah untuk memperoleh komitmen dari manajemen tertinggi dari semua perusahaan yang terlibat untuk menggunakan proses persekutuan.

Membangun Tim: Manajer Proyek Langkah selanjutnya adalah membangun hubungan kolaboratif antara orang-orang kunci dari setiap organisasi yang akan secara actual bertanggung jawab terhadap pengaturan proyek. Ini merupakan tugas berat bagi manajer proyek. Bagi manajer proyek yang sudah berpengalaman, hal ini cukup direalisasikan dengan pertemuan sederhana untuk saling melihat kembali tujuan bersama dan pengimplementasian proses persekutuan. Namun, bagi manajer yang kurang berpengalaman ini merupakan aktivitas yang rumit.

Membangun Tim: Stakeholders Setelah menetapkan komitmen pribadi terhadap persekutuan, manajer harus memperluas komitmen itu kepada manajer kunci lainnya dan para ahli yang akan bekerja bersama dalam proyek. Team-building workshop diadakan untuk mengimplementasikan proyek kepada semua pemain kunci dari berbagai perusahaan yang terlibat, seperti pekerja, arsitek, pengacara, para ahli, dan staf lainnya. Dapat juga menggunakan konsultan untuk mendisain dan memfasilitasi pertemuan. Lama dan disain pertemuan tergantung pengalaman, komitmen, dan tingkat kemampuan para partisipan. Pemfondasian konseptual didukung oleh latihan-latihan dan materi-materi tentang kerja tim, sinergisasi, win/win, dan timbal balik yang membangun. Dalam workshop atau pertemuan itu, para perwakilan dari setiap organisasi ditanyai tentang: 1. tindakan apa yang harus dilakukan grup lain saat kita mengalami masalah? 2. tindakan apa yang harus kita lakukan saat kita saat mereka mengalami masalah? 3. rekomendasi apa yang seharusnya kita buat untuk mengembangkan situasi?

Pengimplementasian Proyek: Mendukung Hubungan yang Kolaboratif Salah satu tujuan dari team-building session adalah meningkatkan mekanisme yang didisain untuk menjamin semangat kolaboratif yang dapat menekan masalah dan kemunduran yang dapat selalu terjadi pada proyek. Mekanisme ini membutuhkan keteguhan, konsisten, dan dukungan yang fanatic dari manajemen senior. Mekanisme yang paling signifikan adalah resolusi masalah, pengembangan yang berkelanjutan, evaluasi kerja sama, dan kepemimpinan yang tetap.

Resolusi Masalah Eskalasi adalah mekanisme pengawasan utama untuk memecahkan masalah. Prinsip dasarnya adalah bahwa masalah seharusnya dipecahkan pada level teremdah dalam batasan waktu yang telah diatur, atau dapat ditingkatkan pada level manajemen selanjutnya. Oleh karena itu, principal memilki batasan waktu yang sama untuk memecahkan masalah, atau masalah dapat beranjak ke level manajemen tertinggi. Tidak beraksi bukanlah suatu pilihan. Tidak dapat juga partisipan merenggang dari yang lainnya dengan keputusan penundaan sederhana. Tidak ada keraguan dalam memutuskan masalah yang signifikan secara hierarki: pada waktu yang sama, manajer seharusnya memutuskan dengan cepat terhadap sub-subordinat masalah tersebut atau jawaban yang mereka seharusnya dapat memecahkannya bersama-sama.

Perbaikan yang Berkelanjutan Persekutuan mengasumsikan bahwa perbaikan yang berkelanjutan adalah usaha kerja sama untuk mengeliminasi pemborosan dan peluang untuk tabungan biaya. Risiko sama halnya keuntungan dibagi secara 50/50 antara para principal, dengan kesetiaan pemilik untuk memeriksa kembali perjalanan secara cepat untuk menekan masalah dan kemunduran yang dapat selalu terjadi pada proyek.

Evaluasi Kerja Sama Semua pihak yang terkait bertemu pada sebuah peninjauan dan pengevaluasian mendasar terhadap proses persekutuan. Criteria khusus berhubungan dengan keefektifan proses persekutuan, seperti kerja tim dan pemecahan masalah tepat waktu. Forum ini untuk mengidentifikasikan masalah tidak hanya pada proyek, tetapi juga dengan kinerja hubungan sehingga mereka dapat memecahkan masalah dengan cepat dan tepat. Evaluasi ini biasanya termasuk survey secara periodic. Perbandingan periode respon survey ditemukan dari periode identifikasi perbaikan dan masalah-masalah potensial.

Kepemimpinan yang Tetap Manajer proyek dan bawahan-bawahannya harus “berjalan dan berbicara” dan mempertahankan kolaborasi secara konsisten untuk mendukung pemecahan masalah. Manajer proyek harus menyatukan semua pihak untuk menyukseskan proyek.

Penyelesaian Proyek---Merayakan Kesuksesan Setelah proyek diselesaikan, manajemen harus meninjau secara bersama pencapaian dan menjadikannya pelajaran di masa mendatang. Peninjauan formal ini disertai secara tipikal dengan sebuah perayaan yang melibatkan semua pihak yang terkait dengan proyek. Manajemen tertinggi dapat mengambil keuntungan dari fungsi social ini untuk mengenali kontribusi khusus.

Penyebab Gagalnya Usaha Persekutuan Proyek Turunan organisasi dan konsentrasi dalam sebuah kompetensi meningkatkan penggunaan jasa kontraktor untuk menjalankan proyek. Tren masa depan untuk menggunakan jasa kontraktor sangat menjanjikan. Namun, ada beberapa masalah yang akan dihadapi dalam sebuah partnering, sehingga menimbulkan kegagalan, yaitu: a. Masalah yang terjadi antar manajemen ( pemilik maupun kontraktor ) b. Struktur organisasi yang gagal mengatasi perbedaan budaya dalam organisasi c. Hubungan antar partner yang memburuk akibat prosedur evaluasi yang salah d. Tidak semua proyek menyediakan pengembangan yang berkelanjutan

Seni Dalam Bernegosiasi Negoisasi yang efektif sangat kritikal terhadap suksesnya partnering. Di saat yang sama, dalam negoisasi berbicara tentang semua aspek dalam pekerjaan manajemen proyek. Manajer proyek harus bernegoisasi tentang dukungan dan pendanaan pada top manajemen. Manajer proyek harus bernegoisasi tentang staff, technical input, koordinasi dengan manajer proyek lain, prioritas proyek, komitmen, standar pekerjaan proyek, batas waktu proyek, dan harga bahan proyek kepada distributor. Berikut ini adalah prinsip-prinsip bernegoisasi: a. Pisahkan Antara Orang Dengan Suatu Masalah Untuk membangun hubungan personal, maka jangan pernah menyerang dengan masalah orang yang kita ajak bernegoisasi, karena dia akan menyerang balik. Sewaktu seseorang tersebut merasa dia telah diserang, maka secara alami dia akan mencoba mempertahankan diri, dan bukan untuk memecahkan masalah. Kuncinya, kita harus fokus pada masalah yang ingin di negoisasikan, bukan pada sosok seseorang figur selama dalam proses perundingan. b. Fokus Pada Keuntungan, Bukan Pada Posisi Bila kita merasa diserang, maka ini akan menciptakan scenario menang/kalah yang menyebabkan salah satu pihak mengalami kerugian dalam kesepakatan sebuah kontrak. Dengan begitu, negoisasi akan menjadi perang keinginan antar pihak yang berkepentingan. Kunci untuk focus pada keuntungan dengan mengesampingkan posisi adalah dengan memisahkan antara tujuan yang ingin dicapai dengan ego. Tidak hanya anda memikirkan keuntungan anda tapi juga mengidentifikasi keuntungan pihak lain. c. Menemukan Opsi Untuk Saling Menguntungkan Jika individu telah mengidentifikasi keuntungan, mereka dapat mengeksplorasi opsi untuk saling menguntungkan. Itu tidak mudah. Negoisasi yang alot dapat menghilangkan kreativitas.

Yang dibutuhkan adalah kolaborasi antar pihak yang akan bekerjasama untuk memecahkan masalah sehingga menciptakan solusi yang saling menguntungkan. d. Jika Memungkinkan, Gunakan Kriteria Objektif Kebanyakan industri dan profesi membangun standar peraturan untuk membantu menghadapi perselisihan yang muncul. Konstruksi industri dibangun dengan kode tertentu dan praktek yang legal untuk meningkatkan kualitas dan prosedur keselamatan kerja. e. Bekerja Sama Dengan Pihak Yang Tak Terduga Strategi yang biasa dipakai manajer proyek berpengalaman untuk mengatasi krisis, yaitu: a) Berbicara Dengan Satu Suara Dalam hal ini konflik yang terjadi diketahui anggota proyek. Dan manajer proyek mengingatkan tim proyek terhadap fakta ini dan bekerja sesuai dengan teknis dan berusaha berbagi informasi dengan konsumen/pelanggan b) Berbicara Dengan Konsumen/Pelanggan Dalam hal ini anggota proyek respon terhadap keinginan konsumen. Manajer proyek dan angggota tim proyek mendeskripsikan masalah dan memberikan solusi yang terbaik sehingga konsumen/pelanggan mengerti akar permasalahannya.

Chapter 13

MENGUKUR PROGRES DAN PERFORMA, SERTA PENGEVALUASIAN

Struktur Sistem Informasi Pengawasan Proyek System pengawasan proyek meliputi penentuan data apa uang akan dilengkapi; bagaimana, kapan, dan siapa yang akan melengkapi data tersebut; analisis data; dan pelaporan perkembangan terkiini.

Data Apa yang Dilengkapi? Kelengkapan data ditentukan oleh matriks apa yang akan digunakan untuk mengkontrol proyek. Kelengkapan data kunci secara tipikal adalah durasi waktu aktivitas actual, penggunaan dan tingkat sumber daya, dan biaya-biaya actual, yang dibandingkan terhadap waktu, sumber daya, dan biaya yang direncanakan. Bagian utama dari system pengawasan focus pada biaya/penjadwalan, itu penting untuk menjelaskan manajer proyek dan para stakeholder tentang data untuk menjawab pertanyaan: 1. status terkini apa dari penjadwalan dan biaya proyek? 2. berapa banyak biaya untuk menyelesaikan proyek tersebtu? 3. kapan proyek terselesaikan? 4. adakah masalah potensial yang harus diselesaikan sekarang? 5. apa, siapa, dan di mana penyebab pembengkakan biaya dan penjadwalan? 6. apakah kita harus mengeluarkan biaya lagi? 7. jika ada pembengkakan biaya ditengah jalan, dapatkah kita meramalkan penyelesaian pembengkakan tersebut?

Kelengkapan Data dan Analisis Langkah selanjutnya adalah menentukan siapa yang harus melenkapi data, apakah tim proyek, kontraktor, penghitung biaya yang independent, atau manajer proyek. Akankah data diambil dari beberapa bentuk data seperti arus kas, jam mesin, jam kerja, dan bahan-bahan? Kemudian menentukan periode waktu pelaporan, apakah sejam, sehari, seminggu, sebulan, atau seterusnya. Lalu menentukan pusat tempat penyimpanan kelengkapan data dan orang yang bertanggungjwab untuk menyebarkannya. Alat elektronik pelengkap data berguna untuk mengembangkan perakitan data, analisis, dan penyebaran data secara cepat.

Laporan dan Pelaporan Tentukan siapa yang harus melaporkan dan yang harus dilaporkan. Apakah laporan tepat waktu dan sesuai? Jika tidak, tindakan koreksi apa yang akan diambil? Laporan perkembangan proyek diatur dan dikomunikasikan dalam bentuk tulisan atau oral. Informasi-informasi tersebut harus relevan dan tepat agar efektif. Format topic yang umum yang biasa terdapat dalam proyek adalah: 1. progress sejak laporan akhir 2. status terkini proyek yang meliputi tentang jadwal, biaya, dan jangkauan 3. tren kumulatif 4. masalah dan isu sejak laporan terakhir a. aksi dan pemecahan masalah secepat mungkin b. perbedaan baru dan identifikasi masalah 5. tindakan koreksi yang terencana

Proses Pengawasan Proyek Kontrol adalah proses membandingkan performa actual terhadap perencanaan untuk mengidentifikasi penyimpangan, mengevaluasi aksi atau solusi alternative yang memungkinkan, dan mengambil aksi yang paling tepat. Langkah-langkah control proyek untuk mengukur dan mengevaluasi performa proyek adalah:

1. Mengatur garis dasar perencanaan yang terdiri dari informasi biaya dan durasi dalam database WBS dan data rangkaian waktu dari keputusan penjadwalan sumber daya dan jaringan. 2. Mengukur progress dan performa. Waktu dan biaya diukur secara kuantitatif ke dalam system informasi yang terintegrasi, sedangkan fungsi produk dan pengspesifikasian pertemuan pelanggan secara teknis diukur secara kualitatif. 3. Membandingkan perencanaan terhadap performa actual. Laporan status biasanya dibuat setiap sebulan sekali agar dapat segera diambil aksi koreksi yang proaktif. 4. Mengambil aksi yang paling tepat. Jika penyimpangan dari perencanaan sangat signifikan, aksi korektif harus segera dilakukan untuk mengembalikan proyek ke garis dasar perencanaan. Bahkan jika memungkinkan akan merubah ruang lingkup proyek.

Memonitor Performa Waktu Suatu tujuan pengembangan laporan adalah menghindari kesalahan dalam proyek, dan bila terjadi maka perlu tindakan untuk mengoreksi keslahan. Pada dasarnya, monitoring performa dan jadwal proyek relatif mudah. Gantt Chart dan Control Chart adalah tipikal alat yang digunakan untuk mengkomunikasikan status jadwal proyek. Namun, yang paling disukai adalah Gantt Chart karena lebih mudah dimengerti karena format visualnya yang dapat mengkomunikasikan status jadwal proyek dengan baik.

Kebutuhan Akan Sistem Informasi Yang Terintegrasi Banyak cara untuk memonitor dan sistem kontrol yang digunakan dalam kenyataan. Umumnya, bentuk dan format ini sangat mirip; namun, dari banyak kasus itu sangat kecil namun kehilangan kecil dari suatu sistem akan menghasilkan informasi biaya yang salah. Beberapa sistem gagal untuk membandingkan antara pekerjaan yang telah diselesaikan dengan jadwal biaya pada periode yang sama.

Perkembangan Dari Intergrasi Biaya/Sistem Jadwal 5 tahap hati-hati dalam menjamin biaya sistem jadwal yang terintegrasi, yaitu: a. Mendefinisikan Pekerjaan Dengan Menggunakan WBS Mendefinisikan pekerjaan ini termasuk:  Ruang Lingkup  Paket Pekerjaan  Pendistribusian  Unit Organisasi  Sumber Daya  Anggaran pada tiap paket pekerjaan b. Mengembangkan Pekerjaan Dengan Jadwal Sumber Daya  Jadwal Sumber Daya Untuk Aktivitas  Fase Waktu Pekerjaan Kedalam Jaringan c. Mengembangkan anggaran fase waktu dengan menggunakan paket pekerjaan dalam aktivitas. Nilai keseluruhan dari anggaran ini akan menjadi dasar dari sebuah anggaran dari biaya penjadwalan pekerjaan ( PV ) d. Pada paket level pekerjaan, mengumpulkan biaya aktual untuk performa sebuah pekerjaan, ini diberi nama sebagai biaya aktual untuk menyelesaikan pekerjaan. e. Menghitung varians jadwal ( SV= EV-PV ) dan biaya varians ( CV= EV-AC ). Menyiapkan hierarki status laporan pada setiap level manajemen dari setiap paket pekerjaan kepada pelanggan/manajer proyek

Metode Analisis Varians • •

Membandingkan Nilai Yang Didapat Dengan Ekspektasi Nilai Jadwal Membandingkan Nilai Yang Didapat Dengan Biaya Nyata ( realita )

Index Performa • •

Biaya Index Performa ( CPI )= EV/AC Index Penjadwalan Performa ( SPI )= EV/PV

Index Persentase Penyelesaian Proyek Index >1.00 =1.00