Resume Buku Minggu 3 Balance Scorecard

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK Theory REVIEW Pertemuan 4 “Balance Scorecard”

NAMA KELOMPOK: 1.

Fondha Mulyo Utomo

2.

041514253048 Purwo Hadi Sukmana 041514253070

Magister Akuntansi

Universitas Airlangga Surabaya 2016 Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi BSC mengimplementasikan strategi dengan menyediakan alat pengukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan ukuran – ukuran yang sangat penting untuk kesuksesan strategi perusahaan dan dengan demikian menyediakan sarana untuk mensejajarkan pengukuran kinerja pada perusahaan dengan strategi perusahaan. Peta strategi juga digunakan untuk mengimplementasikan strategi, tetapi bertentangan dengan fokus pengukuran kinerja pada BSC, peran utama peta strategi adalah mengembangkan dan mengkomunikasikan strategi di seluruh organisasi. Peta strategi ini mengaitkan perspektif BSC dalam kerangka sebab akibat yang menunjukkan secara sistematis bagaimana organisasi dapat sukses dengan mencapai faktor – faktor penentu kesuksesan dalam perspektif dan pertumbuhan, oleh karena itu mengarahkan kepada kinerja yang diharapkan dalam proses internal. Kartu Skor Berimbang Pada akhir tahun 1990-an, perusahaan cenderung hanya berfokus pada ukuran kinerja keuangan sehingga beberapa ukuran non keuangan yang sangat penting tidak dipantau dan dicapai secara memadai. BSC memungkinkan perusahaan untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada strategi, sistem yang memfokuskan perhatian manajer terhadap faktor – faktor penentu kesuksesan serta memberikan perhatian kepada mereka yang mencapai faktor – faktor penentu kesuksesan. BSC terdiri dari empat perspektif atau pengelompokan faktor -

faktor penentu

kesuksesan: (1) perspektif keuangan, mencakup ukuran kinerja keuangan, (2) perspektif pelanggan, mencakup urusan kepuasan pelanggan, (3) perspektif proses internal,mencakup diantaranya ukuran produktivitas dan kecepatan, serta (4) pembelajaran dan inovasi, mencakup ukuran seperti jam pelatihan karyawan. Keuntungan Kartu Stok Berimbang a. Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian tujuan strategis

b. Sarana untuk mengimplementasikan strategi dengan mengalihkan perhatian manajer pada faktor – faktor penentu kesuksesan yang secara strategis relevan dan memberikan mereka perhargaan atas pencapaian faktor – faktor ini. c. Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai organisasi yang diharapkan dalam hal strategi, dengan memberikan perhatian dan penghargaan atas pencapaian faktor – faktor yang merupakan bagian dari strategi baru. d. Alasan yang adil dan obyektif bagi perusahaan dalam menentukan kompensasi dan promosi dari setiap manajer. e. Kerangka kerja yang mengoordinasikan seluruh upaya perusahaan untuk mencapai faktor – faktor penentu kesuksesan. Mengimplementasikan Kartu Skor Berimbang Untuk dapat mengimplementasikan secara efektif, BSC harus: a. Memiliki dukungan yang kuat dari manajemen puncak. b. Secara akurat mencerminkan strategi perusahaan. c. Mengomunikasikan strategi organisasi secara jelas kepada seluruh manajer dan karyawan, yang memahami dan menerima kartu skor. d. Memiliki proses yang meninjau dan memodifikasi kartu skor sebagai strategi organisasi dan perubahan sumber daya. e. Dikaitkan dengan sistem imbal jasa dan kompensasi; manajer dan karyawan memiliki insentif yang jelas yang dikaitkan dengan kartu skor. f. Mencakup proses untuk menjamin keakuratan dan keandalan informasi pada kartu skor. g. Memastikan bahwa bagian yang relevan dari kartu skor mudah diakses bagi mereka yang bertanggung jawab untuk ukuran, dan bahwa informasi juga aman, hanya tersedia bagi mereka yang berwenang memiliki informasi.

Kartu Skor Berimbang Mencerminkan Strategi BSC dapat dipandang sebagai jalan dua arah. Ketika BSC dirancang untuk membantu mengimplementasikan strategi. BSC harus mencerminkan strategi. Seseorang harus dapat mengetahui strategi perusahaan dengan mempelajari secara seksama perubahan itu. Tampilan 2.5 menunjukkan bahwa perusahaan elektronik menempatkan perspektif pelanggan pada bagian puncak kartu skor yang penekanannya selain harga yaitu kepuasan pelanggan melalui kualitas, inovasi dan pelayanan. Tema yang kuat pada keseluruhan kartu skor adalah pentingnya inovasi dan produk baru.

Penentuan Waktu, Sebab, Akibat dan Ukuran Terkemuka dalam Kartu Skor Berimbang BSC bukan satu – satunya dokumen yang ditampilkan pada siklus mingguan atau bulanan yang ditetapkan, tetapi merupakan ukuran yang akan diperbarui pada waktu yang tepat. Beberapa ukuran merupakan “indikator terkemuka” yang berlaku tentang apa yang akan terjadi terhadap ukuran lain dalam periode berikutnya.

Peta Strategi Peta Strategi merupakan diagram sebab akibat dari hubungan antara perspektif BSC. Manajer menggunakan peta strategi untuk menunjukkan bagaimana pencapaian tujuan dalam setiap perspektif memengaruhi pencapaian tujuan dalam perspektif lainnya dan pada akhirnya keseluruhan kesuksesan perusahaan. Bagi sebagian besar perusahaan, tujuan akhir dinyatakan dalam kinerja keuangan dan untuk perusahaan publik secara khusus dalam nilai bagi pemegang saham. Perspektif BSC lainnya berkontribusi pada kinerja keuangan dalam cara yang dapat diprediksi yang menunjukkan hubungan sebab akibat. Bagi banyak perusahaan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar dimana kesuksesan perusahaan dibangun. Alasannya adalah pembelajaran dan pertumbuhan menghasilkan produk dan karyawan yang luar biasa mendorong kinerja dalam perspektif proses internal dan juga perspektif pelanggan.

Ilustrasi Peta Strategi: Martin & Carlson Co. Janet Martin dan Jack Carlson keduanya memiliki keterampilan yang tinggi dalam pembubutan , memulai bisnis kecil di Graham, North Carolina pada tahun 1984 untuk menghasilkan mebel yang dibuat dengan tangan. Pelanggan pertamanya adalah teman dan kenakalannya, karena mebelnya sangat berkualitas tinggi dan memiliki jenis yang berbeda – beda , daftar pelanggan berkembang cepat. Dalam langkah pertama, Jack dan Janet memilih misi perusahaannya berdasarkan pada nilai – nilai pribadi, nilai – nilai yang mereka ketahui dapat dibagikan kepada karyawannya: “ menjadi merek tertinggi dalam mebel kerajinan tangan.” Strateginya kemudian diikuti: untuk

mendiferensiasikan perusahaan berdasarkan inovasi, gaya, kualitas dan pelayanan terhadap pelanggan. Mereka memilih slogan perusahaan: “senang dengan produk kami dan terkesan dengan kecepatan kami.” Langkah kedua menyediakan wawasan lebih luas yang tercermin dalam BSC dan peta strategi. Langkah ketiga adalah untuk mengembangkan peta strategi, yang ditujukan pada tampilan 2.6. Tujuan-tujuan keuangan adalah pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya dan peningkatan tingkat pengembalian investasi. Peta strategi merupakan suatu alat utama bagi Janet dan Jack untuk memahami lebih baik jalan menuju kesuksesan dan yang lebih penting merupakan suatu cara untuk mengomunikasikan kepada karyawannya dimana dan apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mecapai strategi dan misi perusahaan. Langkah berikutnya adalah menentukan bagaimana cara mencapai dan mengukur tujuan – tujuan tersebut.

Langkah terakhir adalah menentukan ukuran tersebut, ketika

mencapainya akan menunjukkan kemajuan pada tujuan – tujuan yang diharapkan. Peta strategi dan kartu skor dapat diintegrasikan dengan konsep lean accounting atau manajemen risiko perusahaan.

Memperluas Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi : Kesinambungan Usaha Berkesinambungan kepedulian di dunia mengenai pemanasan global, harga bahan bakar yang berubah – ubah, harga komoditas yang tinggi, serta tanggung jawab sosial dan lingkungan perusahaan, telah menciptakan harapan baru bahwa organisasi menggunakan tiga dimensi kerja perusahaan – kinerja sosial, ekonomi atau lingkungan. Tiga target dikenal sebagai kesinambungan usaha, yaitu penyeimbangan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam tiga dimensi kinerja. Kinerja ekonomi diukur dengan cara tradisional, sementara kinerja sosial berkaitan dengan kesehatan serta keselamatan karyawan dan pihak yang berkepentingan lainnya.

Indikator Kepedulian mengenai Kesinambugan Usaha Kekhawatiran terhadap kesinambungan usaha memiliki banyak dimensi. Salah satunya dimensinya ada pemanasan global, tanggung jawab bagi seluruh organisasi dan konsumen, dimensi ini memandang kesinambungan usaha sebagai “masalah yang ramah lingkungan.”

Dimensi lainnya adalah kepedulian mengenai tenaga kerja, kesehatan dan keselamatan pada perusahaan diseluruh dunia dan masalah – masalah tersebut akan menempatkan kesinambungan usaha sebagai bagian dari manajemen risiko perusahaan. Yang dinilai pada kesinambungan usaha, contohnya oleh Indeks Kesinambungan Usaha Dow Jones.

Bagaimana Perusahaan Meresponsnya Pada tahun 2005, survei yang dilakukan terhadap 250 perusahaan global terbesar di dunia menunjukkan bahwa 52 persen perusahaan tersebut mempersiapkan laporan lingkungan dan tanggung jawab sosial, jika dibandingkan dengan 35 persen perusahaan pada tahun 2001. Lima alasan yang paling sering diberikan oleh responden yang disurvei untuk memilih melaporkan tanggung jawab perusahaan adalah (1) pertimbangan ekonomi, (2) pertimbangan etika, (3) inovasi dan pembelajaran, (4)motivasi karyawan, serta manajemen resiko atau penurunan resiko. Contohnya dua perusahaan yang sering kali disebutkan dalam tanggung jawab perusahaan mencakup Toyota dan Ford dari industri mobil. Toyota menetapkan tarif terlalu tinggi untuk gas campuran-kendaraan elektrik dan upayanya untuk meningkatkan sistem manajemen lingkungan serta upaya pengurangan limbah.

Ukuran – ukuran kesinambungan Usaha untuk Kartu Skor Berimbang Indikator kinerja lingkungan (Environmental Performance Indicator – EPI) merupakan faktor – faktor penentu kesuksesan dalam perspektif kesinambungan usaha yang dikelompokkan ke dalam tiga kategori oleh World Resource Institute. 1. Indikator Operasional yang mengukur potensi tekanan pada lingkungan. 2. Indikator manajemen yang mengukur upaya untuk mengurangi pengaruh lingkungan 3. Indikator kondisi lingkungan yang mengukur kualitas lingkungan. Indikator kinerja sosial mencakup : a. Indikator kondisi pekerjaan yang mengukur keselamatan dan peluang bagi pekerja b. Indikator keterlibatan masyarakat yang mengukur pencapaian diluar perusahaan terhadap masyarakat lokal dan masyarakat yang lebih luas. c. Indikator kedermawanan yang mengukur kontribusi langung oleh perusahaan dan karyawannya terhadap organisasi sosial.