resume action, personal dan culturan control dari buku Management Control Systems Performance Measurement, Evaluation and Incentives karangan Kenneth A. Merchant & Wim A. Van der Stede

Disusun Oleh: Kelompok 2 Kelas 7-E DIV Reguler Anggota: Amal Akbar Yasser Arafat (4) Eko Saputro (8) Imam Nur Arifin (13) Kharisma Muhammad (15)

ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

di

ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

Kontrol atas hasil bukan satu-satunya bentuk kontrol. Organisasi dapat menambah atau mengganti kontrol dengan bentuk-bentuk kontrol yang melayani tujuan yang sama; yaitu, untuk membuatnya lebih mungkin bahwa karyawan akan bertindak dalam kepentingan terbaik organisasi. Salah satu kategori penting seperti kontrol, yaitu kontrol tindakan yaitu melibatkan memastikan bahwa karyawan melakukan (tidak melakukan)

tindakan tertentu

yang diketahui bermanfaat

(berbahaya) kepada organisasi. Meskipun kontrol merupakan tindakan yang umum digunakan dalam organisasi, mereka tidak efektif dalam setiap situasi. Mereka layak hanya jika manajer tahu apa tindakan yang yang diinginkan (tidak dinginkan) dan memiliki kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan atau tdak dinginkan akan terjadi atau tidak terjadi. Kategori kontrol lain, kontrol personil, dirancang untuk membuatnya lebih mungkin

bahwa

karyawan

akan

melakukan

tugas-tugas

yang

diinginkan

diselesaiakan secara memuaskan sendiri karena, misalnya, karyawan adalah karyawan yang berpengalaman, jujur, dan kerja keras. Kategori terakhir dari kontrol yang disebut kontrol budaya. kontrol budaya yang ada untuk membentuk normanorma perilaku organisasi dan mendorong karyawan untuk memantau dan mempengaruhi perilaku masing-masing. Action, personil, dan kontrol budaya adalah bagian dari hampir setiap MCS. Dalam beberapa organisasi, mereka begitu penting mereka dapat dikatakan sebagai bentuk dominan dari kontrol.

ACTION CONTROL Kontrol tindakan (action control) adalah bentuk yang paling langsung dari pengendalian manajemen karena mereka melibatkan mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi dengan membuat tindakan mereka sendiri fokus kontrol. kontrol tindakan

mengambil salah satu dari empat bentuk dasar: pembatasan perilaku, ulasan preaction, akuntabilitas tindakan, dan redundansi. Behavior Constrains Pembatasan perilaku adalah bentuk negatif dari kontrol tindakan. tindakan tersebut membuat tidak mungkin, atau setidaknya lebih sulit, bagi karyawan untuk melakukan hal-hal yang tidak boleh dilakukan. Kendala dapat diterapkan secara fisik atau administratif. Sebagian besar perusahaan menggunakan berbagai bentuk kendala fisik, termasuk kunci di meja, password komputer, dan keterbatasan akses ke daerah-daerah di mana persediaan yang berharga dan informasi sensitif disimpan. Beberapa perangkat pembatasan perilaku secara teknis canggih dan seringnya mahal, seperti pembaca kartu identifikasi magnetik dan sidik jari atau pembaca pola bola mata. Dalam situasi di mana tingkat kontrol yang tinggi yang diinginkan, seperti di fasilitas dimana bahan radioaktif diproses, lembaga dinas rahasia di mana informasi rahasia yang dikumpulkan, atau kasino kamar hitung di mana kas ditangani, manfaat kontrol canggih seperti mungkin lebih besar daripada biaya mereka. Kendala administrasi juga dapat digunakan untuk menempatkan batasan pada kemampuan karyawan untuk melakukan semua atau sebagian dari tindakan tertentu. Salah satu bentuk umum dari kontrol administratif melibatkan pembatasan otoritas pengambilan keputusan. Manajer pada tingkat organisasi yang rendah mungkin diperbolehkan untuk menyetujui pengeluaran sampai $ 1,000; mereka pada tingkat lebih tinggi menjadi $ 5.000, dan seterusnya. Di atas batasbatas tersebut, departemen pembelian diinstruksikan untuk tidak menempatkan pesanan. manajer senior yang membatasi otoritas pengambilan keputusan dengan cara ini mencoba untuk meminimalkan risiko bahwa karyawan tidak terlatih atau kurang informasi akan membuat kesalahan besar. Bentuk lain yang umum dari kontrol administratif umumnya disebut sebagai pemisahan tugas. Ini melibatkan membagi tugas yang diperlukan untuk pemenuhan tugas sensitif tertentu, sehingga membuatnya tidak mungkin, atau setidaknya sulit, untuk satu orang untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu saja. Pemisahan tugas datang dalam berbagai bentuk. Salah satu contoh umum melibatkan memastikan karyawan yang membuat entri pembayaran dalam buku besar piutang bukanlah karyawan yang menerima cek. Jika seorang karyawan mengalihkan cek perusahaan

ke rekening pribadi hanya memiliki tugas entri untuk pembayaran; yaitu, membuka surat dan daftar, mendukung, dan sejumlah cek yang masuk, pelanggan akan akhirnya mengeluh dan mengklaim tentang tagihan untuk jumlah mereka sudah dibayar. Tapi orang dengan tugas penerima chek dan entri pembayaran bisa mengalihkan cek dan menutupi tindakan dengan membuat entri fiktif pengembalian barang atau, mungkin, penyesuaian harga. Pemisahan tugas digambarkan oleh auditor sebagai salah satu persyaratan dasar apa yang mereka sebut pengendalian internal yang baik. Efektivitas pemisahan tugas terbatas, namun, dalam hal ini tidak mencegah tindakan negatif yang dihasilkan oleh kolusi antara dua atau lebih karyawan, seperti yang dilakukan karyawan dengan tugas penerima Chek dan entri pembayaran. Meskipun kolusi membutuhkan karyawan licik untuk mengungkapkan niat buruk mereka kepada karyawan lain yang mereka mau terlibat dalam skema, 63% dari responden dalam Survei KPMG 2003 Penipuan menunjukkan bahwa penipuan dalam organisasi mereka terjadi dengan cara ini, baik oleh kolusi antara karyawan dan pihak ketiga (48%) atau dengan kolusi antara karyawan atau manajemen sendiri (15%). Kadang-kadang kendala fisik dan administratif dapat dikombinasikan ke dalam apa yang telah diberi label sebagai poka-yoke yang dirancang untuk membuat proses atau sistem menyimpang. Sebuah pokayoke adalah langkah dibangun menjadi sebuah proses untuk mencegah penyimpangan dari urutan yang benar dari langkah-langkah; yaitu, di mana tindakan tertentu harus diselesaikan sebelum langkah berikutnya dapat dilakukan. Sebuah poka-yoke mekanik contoh sederhana adalah masuknya switch di pintu oven microwave sehingga oven tidak dapat dioperasikan dengan pintu terbuka. Mirip kesalahan mencegah, poka-yoke juga dapat dibangun ke beberapa produksi dan proses administrasi. Sebagai contoh, beberapa maskapai penerbangan baru-baru ini beralih ke laptop di kokpit untuk menggantikan perhitungan preflight secara manual yang rawan kesalahan. Perangkat lunak ini membuktikan kesalahan karena tidak berbuat kesalahan pada matematika dan mengedipkan peringatan jika nomor yang tidak beres dimasukkan, seperti kesalahan 10 ton dalam berat pesawat atau muatan bahan bakar. Demikian pula, ada kemungkinan untuk memiliki komputer yang memverifikasi tandatangan menghasilkan dokumen yang diperlukan untuk membuat distribusi uang tunai hanya setelah semua persetujuan untuk distribusi yang telah diamankan.

Hal ini sering sulit untuk membuat batasan perilaku menyimpang, terutama ketika organisasi yang berhadapan dengan ketidaksetiaan, karyawan penipu. Misalnya, meskipun perlindungan yang wajar, mantan sekretaris di Bear Stearns, sebuah perusahaan investasi global, menggunakan tinta yang dapat menghilang untuk menulis cek yang diminta bosnya. Setelah manajer menandatangani cek, dia akan menghapus nama penerima pembayaran dan menulis ulang cek uang tunai. Dalam delapan bulan di perusahaan, dia membuat lebih dari $800.000 lenyap dari rekening Bank bosnya. Preaction Reviews Ulasan Preaction (Preaction Review) melibatkan pengawasan dari rencana aksi karyawan yang sedang dikendalikan. Reviewer dapat menyetujui atau menolak tindakan yang diusulkan, meminta modifikasi, atau meminta rencana yang lebih seksama sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk umum dari ulasan preaction terjadi selama proses perencanaan dan penganggaran yang ditandai dengan berbagai tingkat review dari tindakan yang direncanakan dan anggaran di tingkat

organisasi

secara

berurutan

lebih

tinggi.

Kami

membahas

proses

perencanaan dan penganggaran secara lebih rinci dalam Bab 8.

Action Accountability Akuntabilitas tindakan (action Accountability) melibatkan mempertahankan karyawan untuk bertanggung jawab atas tindakan yang mereka ambil. Pelaksanaan kontrol akuntabilitas tindakan mensyaratkan: (1) mendefinisikan apa tindakan yang dapat diterima atau tidak dapat diterima, (2) mengkomunikasikan definisi mereka kepada karyawan, (3) mengamati atau pelacakan apa yang terjadi, dan (4) memberikan penghargaan perbuatan baik

atau menghukum tindakan yang

menyimpang dari diterima. Tindakan yang karyawan harus bertanggung jawab dapat dikomunikasikan baik secara administratif maupun secara sosial. Mode administrasi komunikasi termasuk penggunaan kerja aturan, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan kode etik perusahaan. Hal ini sering terjadi pada rantai waralaba makanan cepat saji, seperti McDonald, untuk merumuskan dan mengkomunikasikan secara tertulis,

dan memperjelas dan memperkuat melalui pelatihan, bagaimana hampir segala sesuatu harus dilakukan, termasuk bagaimana menangani uang tunai, bagaimana untuk menyewa personil, di mana untuk membeli persediaan, dan apa suhu untuk menjaga

minyak

saat

memasak

kentang

goreng.

Demikian

pula

perawat

menggunakan daftar periksa pra operasi untuk membantu memastikan bahwa mereka

mempersiapkan

pasien

secara

menyeluruh

untuk

operasi.

Daftar

pembanding ini mengingatkan mereka untuk memeriksa alergi pasien, riwayat obat yang digunakan dan waktu makan terakhir. Personil department store juga umumnya

memiliki

rangkaian

prosedur

dimana

mereka

diharapkan

untuk

mengikutinya. Pada pengecer besar, manajer toko ditegur jika karton barang dagangan yang kosong belum dirusak sebelum dikirim ke ruang sampah karena karyawan bisa menggunakan karton untuk mencuri barang dagangan. Tindakan yang diinginkan tidak harus dikomunikasikan dalam bentuk tertulis, namun tindakan tersebut dapat dikomunikasikan secara tatap muka dalam pertemuan atau secara pribadi. Sebagai contoh, Andrew Grove, mantan Chief Executive Officer (CEO) Intel, mengakui bahwa untuk menjaga "jenderal dan pasukannya berbaris ke arah yang sama itu memerlukan membujuk yang konstan dan adanya perselisihan atas dan ke bawah pada peringkat." Kadang-kadang tindakan yang diinginkan belum dikomunikasikan secara eksplisit sama sekali. Dalam banyak audit operasional, audit pasca keputusan investasi modal, dan peer review auditor, pengacara, dokter, dan manajer, individu harus bertanggung jawab atas tindakan mereka yang melibatkan pertimbangan profesional. Keinginan tindakan profesional umumnya tidak dapat dengan jelas digambarkan dari penampakan luar Meskipun demikian, orang-orang ini harus bertanggung jawab atas tindakan mereka di bawah premis bahwa mereka harus bertindak secara profesional. Meskipun kontrol akuntabilitas tindakan yang paling efektif jika tindakan yang diinginkan dikomunikasikan dengan baik, komunikasi tidak cukup dengan sendirinya untuk membuat kontrol ini efektif. individu yang terkena dampak harus memahami apa yang diperlukan dan merasa cukup yakin bahwa tindakan mereka akan diperhatikan dan dihargai atau dihukum dalam beberapa cara yang signifikan.

Tindakan dapat dilacak dalam beberapa cara. Tindakan karyawan dapat diamati secara langsung dan hampir terus menerus seperti yang dilakukan oleh supervisor langsung pada lini produksi. Mereka dapat dilacak secara berkala, seperti toko ritel lakukan ketika mereka menggunakan pembeli misterius untuk mengkritik layanan yang disediakan oleh administrasi toko. Tindakan tersebut juga dapat dilacak dengan memeriksa bukti tindakan yang dilakukan, seperti laporan kegiatan atau

dokumentasi

atas

pengeluaran.

Auditor,

khususnya

auditor

internal,

menghabiskan banyak waktu mereka memeriksa bukti-bukti tentang kepatuhan terhadap standar tindakan prapembagunan. Akuntabilitas tindakan biasanya dilaksanakan dengan kekuatan negatif. Artinya, tindakan didefinisikan lebih sering dikaitkan dengan hukuman daripada dengan imbalan. Baja Nucor menghubungkan beberapa elemen kontrak untuk tindakan sebagai bagian dari insentif perjanjian kompensasi tenaga kerja produksi ini. Siapapun terlambat untuk shift kehilangan bonus satu hari, dan siapa saja yang melewatkan shift kehilangan bonus untuk mingguan At Home Depot, manajer diminta untuk menggunakan sistem personil screening di rumah ketika merekrut karyawan baru. Namun baru-baru lima manajer gagal untuk menggunakan sistem, dan mereka dipecat. Redundansi Redundansi, yang melibatkan menugaskan lebih banyak karyawan (atau mesin) untuk suatu tugas melebihi dari yang dibutuhkan, atau setidaknya memiliki karyawan cadangan (atau mesin) tersedia, juga dapat dianggap sebagai kontrol tindakan karena meningkatkan kemungkinan bahwa tugas akan diselesaiakan secara memuaskan . Redundansi adalah umum di fasilitas komputer, fungsi keamanan, dan operasi penting lainnya. Namun, jarang digunakan di daerah lain karena mahal. Selanjutnya, menetapkan lebih dari satu karyawan untuk tugas yang sama biasanya menghasilkan konflik, frustrasi, dan/atau kebosanan.

ACTION CONTROL DAN CONTROL PROBLEM Kontrol tindakan bekerja karena, seperti jenis lain dari kontrol, mereka mengatasi salah satu atau lebih dari tiga masalah kontrol dasar. Tabel 3.1

menunjukkan jenis masalah ditangani oleh masing-masing kontrol tindakan. Pembatasan Perilaku (Behavior Constrains) terutama efektif dalam menghilangkan masalah motivasi. Karyawan yang mungkin tergoda untuk terlibat dalam perilaku yang tidak diinginkan dapat dicegah dari melakukannya. Preaction Review dapat mengatasi ketiga masalah kontrol. Karena mereka sering melibatkan komunikasi kepada

karyawan

tentang

apa

yang

diinginkan,

mereka

dapat

membantu

meringankan kurangnya arah. Mereka juga dapat memberikan motivasi, sebagai ketentuan Preaction Review dari sebuah tindakan karyawan biasanya meminta kehati-hatian ekstra dalam penyusunan proposal pengeluaran, anggaran, atau rencana aksi. Preaction Review juga mengurangi dampak berpotensi mahal dari keterbatasan pribadi, karena Pengulas yang baik dapat menambah keahlian jika diperlukan. Review dapat mencegah kesalahan atau tindakan berbahaya lainnya terjadi.

Kontrol akuntabilitas tindakan (Action Accountability) juga dapat mengatasi semua masalah kontrol. Apa yang disampaikan dalam tindakan yang diinginkan dapat membantu memberikan arah dan mengurangi jenis keterbatasan pribadi karena keterampilan yang tidak memadai atau pengalaman. Dan imbalan atau hukuman membantu memberikan motivasi. Redundansi relatif terbatas dalam penerapannya. Hal ini terutama efektif dalam membantu untuk menyelesaikan tugas tertentu jika ada beberapa keraguan apakah karyawan ditugaskan untuk tugas ini baik termotivasi untuk melakukan tugas dengan memuaskan atau mampu melakukannya.

PREVENTION VERSUS DETECTION Tindakan pengendalian juga diklasifikasikan menurut apakah mereka untuk mencegah atau mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. Perbedaan ini penting

karena kontrol untuk mencegah kesalahan yang tidak diinginkan dan penyimpangan terjadi, ketika mereka efektif, bentuk paling kuat dari kontrol karena tidak ada biaya dari perilaku yang tidak diinginkan akan terjadi. Tindakan kontrol tipe deteksi berbeda dari tipe pencegahan bahwa tipe tersebut diterapkan setelah terjadinya perilaku. Namun, hal tersebut dapat efektif jika deteksi dibuat pada waktu yang tepat dan jika hasil deteksi dapat menghentikan perilaku dan mengkoreksi akibat dari tindakan berbahaya. Sebagian besar tindakan pengendalian ditujukan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Pengecualian adalah pengendalian tindakan akuntabilitas. Meskipun

pengendalian

tindakan

akuntabilitas

dirancang

untuk

memotivasi

karyawan untuk berperilaku dengan benar, namun hal itu tidak dapat diverifikasi apakah tindakan

tersebut benar hingga bukti-bukti yang diperlukan dapat

dikumpulkan. Namun, jika pengumpulan bukti bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan, karena dengan pengawasan langsung, maka pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dilakukan untuk mencegah tindakan yang tidak diinginkan. Tabel 3.2 menunjukkan contoh bentuk umum tindakan kontrol diklasifikasikan menurut tujuan mereka apakah untuk mencegah atau mendeteksi masalah.

CONDITIONS

DETERMINING

THE

EFFECTIVENESS

OF

ACTION

CONTROLS Tindakan pengendalian tidak dapat digunakan secara efektif dalam setiap situasi. Efektif hanya ketika kedua kondisi berikut ada, setidaknya sampai batas

tertentu: (1) organisasi dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan atau tidak diinginkan; dan (2) organisasi dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan atau tidak diinginkan tersebut terjadi atau jangan sampai terjadi.

Pengetahuan Tentang Tindakan Yang Diinginkan Kurangnya pengetahuan mengenai tindakan apa yang diinginkan adalah kendala yang paling membatasi penggunaan tindakan pengendalian. Pengetahuan ini sering sulit untuk didapatkan. Pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan dapat ditemukan atau dipelajari dalam salah satu dari dua cara dasar. Salah satunya adalah dengan menganalisis tindakan/ hasil pola dalam situasi yang spesifik atau situasi yang sama dari waktu ke waktu untuk mempelajari apa tindakan yang terbaik. Sebagai contoh, (KPR) keputusan persetujuan kredit sekarang sangat terstruktur. Seiring waktu, pemberi pinjaman mengamati mana peminjam yang cenderung gagal dalam membayar pinjaman mereka. Dengan demikian, mereka dapat mengembangkan persyaratan untuk persetujuan kredit, keputusan untuk menurunkan pangkat karyawan, dan perilaku pengendalian karyawan dengan memantau kepatuhan mereka terhadap syarat keputusan yang diinginkan. Adalah penting bahwa tindakan karyawan harus bertanggung jawab, pada kenyataannya, tindakan tersebut akan membawa perusahaan untuk menggapai tujuan organisasi. Kemampuan Untuk Memastikan Tindakan Yang Akan Dilakukan Mengetahui tindakan apa yang diinginkan tidak cukup untuk memastikan kontrol yang baik; organisasi harus memiliki kemampuan yang baik untuk memastikan tindakan yang akan dilakukan. Efektivitas dari behavioral constrain dan preaction reviews berhubungan langsung dengan keandalan perangkat fisik atau prosedur administratif organisasi untuk memastikan bahwa perlu melakukan suatu tindakan atau tidak. Dalam banyak kasus, perangkat dan prosedur ini tidak efektif. Misalnya, pedagang mata uang yang telah kehilangan sekitar $ 700 juta dalam perdagangan valuta asing, berkata bahwa "target setiap titik kontrol dalam sistem dan secara sistematis menemukan jalan di sekitar mereka." Ketika dipanggil ke samping oleh manajer untuk pergi lebih dari batas trading, pedagang mengeluh bahwa risiko-monitoring sistem komputerisasi ia digunakan untuk memeriksa eksposur risiko selama hari itu terlalu rumit. Untuk menutupi kerugiannya,

pedagang diduga mulai menjual kontrak opsi palsu. Praktek ini tidak terdeteksi pada saat itu karena tanggung jawab untuk pemantauan dan pelaporan risiko penjualan valuta asing diberikan kepada staf yang masih junior dan tidak berpengalaman. Di Lehman Brothers, seorang pialang saham star berhasil menjaga komputer pribadi pada meja kantornya, meskipun aturan melarang praktek tersebut dan meskipun fakta bahwa beberapa eksekutif senior menyadari hal itu. Broker menggunakan komputer pribadinya, daripada komputer kantor untuk membuat laporan

rekening

palsu

untuk

menciptakan

harga

saham.

Dia

kemudian

mengirimkan laporan palsu kepada kliennya. Selama periode 15 tahun, broker ini mencuri $125.000.000 dari pelanggan yang mencurigainya. Contoh seperti ini sama dengan temuan dari KPMG 2003 Fraud Survey. Dalam survei ini, 39% responden menyatakan bahwa penipuan dalam organisasi mereka terjadi karena kontrol internal yang buruk, banyak yang masuk ke dalam kategori tersebut karena kendala perilaku, dan 31% karena mengesampingkan manajemen internal kontrol. Tindakan pelacakan sering memberikan tantangan yang signifikan yang harus dihadapi dalam membuat kontrol akuntabilitas yang efektif. Bahkan di mana tindakan karyawan tidak dapat diamati secara langsung, biasanya hanya beberapa tindakan yang dapat dilacak. Tapi pelacakan ini tidak selalu efektif. Kriteria yang harus digunakan untuk menilai apakah pelacakan tindakan efektif adalah precision, objectivity, timeliness, and understandability (presisi, objektivitas, ketepatan waktu, dan dapat dimengerti). Jika salah satu kualitas pengukuran tidak dapat dicapai, maka tindakan kontrol akuntabilitas tidak akan efektif untuk menciptakan perilaku yang diinginkan. Presisi mengacu pada jumlah kesalahan dalam indikator yang digunakan untuk memberitahu tindakan apa telah terjadi. Jika tindakan pelacakan melibatkan pengawasan langsung, dapatkah pengawas membedakan perbuatan yang baik dan buruk secara akurat? Jika tindakan pelacakan melibatkan pemeriksaan catatan transaksi, apakah tindakan yang tepat yang harus diambil?. Kegagalan presisi dari tindakan kontrol adalah pada US Foreign Corrupt Practices Act. Tindakan ini yaitu memberi suap kepada pejabat asing ilegal, tapi hal tersebut memungkinkan untuk memfasilitasi pembayaran kepada tingkat yang lebih

rendah. Perbedaan antara suap dan memfasilitasi pembayaran tidak dibuat dengan jelas. Ketidakjelasan hukum ini telah menyebabkan banyak kekhawatiran di kalangan pejabat perusahaan yang tidak yakin bahwa interpretasi real-time dari tindakan itu akan sesuai dengan yang dibuat oleh pengamat independen. Masalah presisi juga membatasi efektivitas perilaku organisasi. Objektivitas, atau kebebasan dari bias, menjadi perhatian karena laporan yang disiapkan oleh orang-orang yang tindakannya dikendalikan tidak dapat diandalkan. Proyek dan tenaga penjualan yang berorientasi sering diminta untuk menyiapkan laporan tentang bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka. Dalam banyak kasus, laporan tersebut tepat karena alokasi waktu dalam satuan menit. Tetapi laporan tidak objektif. Jika personel yang terlibat ingin mengaburkan pola waktu yang benar, mungkin untuk menutupi kinerja yang buruk, relatif mudah bagi mereka untuk melaporkan bahwa sebagian besar waktu mereka dihabiskan untuk kegiatan yang produktif. Sebagian besar perusahaan menggunakan atasan langsung dan auditor internal untuk memberikan cek objektivitas laporan tersebut. Tanpa

objektivitas,

Manajemen

tidak

bisa

memastikan

apakah

laporan

mencerminkan tindakan yang sebenarnya, dan laporan akan kehilangan nilai untuk tujuan pengendalian. Ketepatan waktu dalam tindakan pelacakan sangat penting. Jika pelacakan tidak dilakukan tepat waktu, intervensi tidak dapat dilakuakan sebelum suatu kesalahan dilakukan. Selanjutnya, akan banyak efek motivasi dari umpan balik dan manfaat yang hilang ketika pelacakan tersebut tertunda dilaksanakan. Setiap tindakan individu harus dapat dimengerti. Karyawan dapat dengan mudah untuk "muncul bekerja tepat waktu" atau "jangan mencuri". Tapi saling pengertian akan menjadi masalah ketika individu tidak mengerti atas sesuatu yang tersirat. Sebagai contoh, auditor yang bertanggung jawab atas "menguji saldo piutang" mungkin tidak mengerti bahwa tes mereka akan dinilai berdasarkan prestasi yang memuaskan dari serangkaian langkah yang berlaku umum, termasuk pemeriksaan dokumentasi,

konfirmasi,

perhitungan,

rekonsiliasi

saldo

general-ledger,

dan

pemeriksaan administrasi. Jika karyawan tidak memahami prosedur secara rinci, maka efek perilaku secara keseluruhan tidak akan memuaskan meskipun seluruh tindakan didefinisikan dengan benar dan tindakan pelacakan telah dilakukan secara tepat, obyektif, dan tepat waktu.

Menerapkan tindakan kontrol di mana salah satu kualitas aksi pelacakan ini tidak tercapai akan menyebabkan beberapa efek yang tidak diinginkan. Seperti hasil control system, tindakan sistem kontrol biasanya tidak dapat dibuat mendekati sempurna, atau setidaknya akan mahal untuk membuat hampir sempurna. Akibatnya, organisasi menggunakan personil dan kontrol budaya untuk mengisi beberapa kesenjangan. Kontrol ini memotivasi karyawan untuk mengendalikan perilaku mereka sendiri (dengan cara kontrol personil) atau untuk mengontrol perilaku masing-masing (dengan cara kontrol budaya).

PENGENDALIAN PERSONIL (PERSONNEL CONTROLS) Personnel controls membangun kecenderungan alami karyawan untuk mengontrol dan atau memotivasi mereka sendiri. Personnel controls memiliki tiga tujuan utama. Pertama, Kontrol ini membantu memastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang organisasi inginkan. Kedua, membantu karyawan melakukan pekerjaan dengan baik, memiliki semua kemampuan (pengalaman, kecerdasan) dan sumber daya (informasi dan waktu) yang dilakukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dan ketiga, personnel controls mampu meningkatkan kemungkinan bahwa setiap karyawan akan terlibat dalam pengendalian diri (self-monitoring). Self-monitoring dapat mendorong karyawan melakukan pekerjaan dengan baik dan benar, serta bertanggung jawab untuk kesuksesan perusahaan. Selfmonitoring menjadi penting karena kebanyakan orang memiliki pikiran yang mengarahkan mereka melakukan apa yang benar dan mampu mendapatkan persaaan positif dari harga diri dan kepuasan diri ketika mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan melihat perusahaan mereka sukses. Terdapat tiga metode utama untuk melaksanakan personnel controls yaitu melalui (1) seleksi dan penempatan karyawan, (2) pelatihan, (3) desain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yang diperlukan. 1. Seleksi dan penempatan Menemukan orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan tertentu dan memberikan mereka lingkungan kerja yang baik dan sumber daya yang diperlukan

akan

meningkatkan

kemungkinan

bahwa

pekerjaan

akan

dilakukan dengan benar. Berbagai macam kriteria dalam melakukan seleksi

karyawan antara lain pendidikan, pengalaman, kesuksesan masa lalu, kepribadian dan ketrampilan sosial. Seleksi karyawan sering melibatkan penambahan referensi pada karyawan baru, terutama bagaimana perusahaan melakukan peningkatan dalam menanggapi kekhawatiran atas kinerja keamanan. Akan tetapi, diluar seleksi karyawan baru untuk mengurangi masalah keamanan, perusahaan terutama berfokus pada pencocokkan persyaratan kerja dengan ketrampilan para pelamar kerja. 2. Pelatihan Pelatihan adalah cara lain yang umum digunakan untuk membantu dalam memstikan bahwa karyawan telah melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat memberikan informasi yang berguna tentang tindakan apa, atau hasil yang diingiinkan, dan bagaimana melakukan yang terbaik untuk tugas yang diberikan. Hal ini dapat memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaannya

dengan

baik

dan

profesional.

Banyak

perusahaan

menggunakan program pelatihan formal seperti dalam pengaturan ruang kelas, untuk meningkatkan kemampuan para karyawannya. 3. Desain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yag diperlukan Cara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan benar adalah memastikan

bahwa

pekerjaan

telah

dirancang

untuk

memungkinkan

karyawan termotivasi dan memiliki kemungkinan besar untuk mencapai kesuksesan. Pada perusahaan besar, ada kebutuhan yang kuat untuk mentransfer

informasi

antar

entitas

perusahaan

sehingga

koordinasi

dilakukan secara tepat waktu dan dapat memberikan keputusan yang efisien.

PENGENDALIAN BUDAYA (CULTURE CONTROLS) Culture controls dirancang untuk mendorong adanya saling pemantauan, dan sebagai bentuk kuat dari tekanan kelompok pada individu yang menyimpang dari norma-norma kelompok. Tekanan sosial dan moral masyarakat lebih kuat dari kontrak hukum. Tapi kontrol budaya yang kuat yang dihasilkan oleh proses saling monitoring juga ada dalam perusahaan. Budaya perusahaan relatif tetap dari waktu ke waktu. Budaya yang dibangun pada berbagai tradisi, norma, keyakinan, nilai-nilai, ideologi, sikap, dan cara

berperilaku. Norma budaya terwadahi dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku karyawan. Manajer mencoba untuk membuat dan membentuk budaya perusahaan dalam banyak hal, baik dalam kata dan contoh tindakan. Kode etik dan penghargaan kelompok adalah salah satu metode pembentuk budaya yang paling penting dan sangat mempengaruhi culture controls. Pendekatan lain yakni transfer intra organisasi (rotasi karyawan), pengaturan fisik dan sosial, serta tone at the top. Kode Etik Sebagian besar perusahaan di atas ukuran minimal upaya untuk membentuk budaya perusahaan mereka melalui apa yang dikenal seperti kode etik, atau pernyataan misi, visi, atau filosofi perusahaan. dokumen tertulis pernyataan umum dari nilai-nilai organisasi, komitmen kepada stakeholder, dan cara-cara di mana manajemen ingin berfungsi. Masing-masing kode ini atau pernyataan dirancang untuk membantu karyawan memahami perilaku seperti apa yang diharapkan bahkan tanpa adanya aturan atau prinsip tertentu. Laporan ini dapat mencakup pesan penting tentang dedikasi terhadap kualitas atau pelanggan kontrol budaya kepuasan, perlakuan yang adil terhadap staf dan pemasok, keselamatan karyawan, inovasi, pengambilan risiko, kepatuhan terhadap prinsip-prinsip etika, komunikasi yang terbuka, dan kemauan untuk berubah. Untuk efek maksimum, pesan yang termasuk dalam laporan ini harus diperkuat melalui sesi pelatihan formal, atau setidaknya melalui beberapa diskusi antara karyawan dan atasan mereka. Sebagian besar perusahaan menemukan bahwa adopsi kode etik memacu diskusi seperti apa perilaku yang diinginkan dan memaksa membuat kesepakatan. Penerapan Kode tertulis juga meningkatkan harapan akan komunikasi alasan untuk harapan. Satu studi menemukan bahwa tekanan untuk mencapai target kinerja adalah terbesar di perusahaan dengan menerapkan kode resmi. Tapi ini mungkin hanya menunjukkan bahwa tekanan kinerja menciptakan kebutuhan untuk kode etik; konsisten dengan temuan bahwa "tekanan untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk memenuhi target bisnis" adalah pendorong yang paling umum dari kesalahan karyawan. Beberapa kode etik memang gagal karena mereka tidak didukung oleh kepemimpinan yang kuat dan arahan yang tepat dari atas. Manajer puncak tidak

selalu muncul berkomitmen untuk mereka, atau memberikan contoh buruk melalui perilaku yang tidak pantas. Penghargaan Kelompok Memberikan penghargaan berdasarkan prestasi juga mendorong kontrol budaya. Rencana penghargaan berdasarkan pencapaian kolektif datang dalam berbagai bentuk. contoh umum adalah bonus, bagi hasil, atau sharing keuntungan terencana yang memberikan kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau badan dalam hal pengembalian keuntungan, atau pengurangan biaya. Kepemilikan karyawan

mendorong

saham

perusahaan,

dengan

perusahaan

yang

mengkomunikasikan informasi secara efektif untuk karyawan, mendorong semua karyawan untuk berpikir seperti pemilik perusahaan. Bukti penelitian menunjukkan bahwa rencana tersebut bekerja, tampaknya karena mereka menciptakan budaya kepemilikan. Sebuah tinjauan dari 70 penelitian yang dilakukan selama masa lalu 25 tahun menemukan bahwa kedua program kepemilikan karyawan dan pembagian keuntungan

meningkatkan

produktivitas

karyawan,

kinerja

perusahaan,

dan

kemampuan bertahan perusahaan. Dengan penghargaan kelompok, hubungan antara upaya individu dan hasil yang dihargai sangat sedikit, mungkin mendekati nol untuk sebagian besar kelompok selain tim kerja kecil. Dengan demikian, motivasi untuk mencapai imbalan tidak hany dipengaruhi oleh penghargaan kelompok, akan tetapi juga oleh komunikasi harapan dan saling mengawasi (kontrol sosial). Penghargaan kelompok, bagaimanapun juga bisa diterapkan di mana saja, bahkan di negara-negara seperti AS dengan orientasi budaya pada individualisme dan kepentingan pribadi. Pendekatan Lain untuk Membentuk Budaya Perusahaan Transfer rotasi karyawan di dalam perusahaan membantu mengirimkan budaya dengan meningkatkan sosialisasi karyawan di seluruh perusahaan, memberi mereka apresiasi yang lebih baik dari masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian perusahaan, dan menghambat pembentukan tujuan dan perspektif yang tidak kompatibel. Transfer juga berpotensi mengurangi penipuan karyawan dengan mencegah karyawan dari menjadi "terlalu" akrab dengan entitas, kegiatan, kolega, dan/ atau transaksi tertentu.

Pengaturan fisik, seperti tampilan kantor, arsitektur, dan dekorasi interior, serta pengaturan sosial, seperti seragam dan percakapan, juga dapat membantu membentuk teknologi

di

budaya Silicon

perusahaan. Valley,

Beberapa

memiliki

perusahaan,

menciptakan

seperti

budaya

perusahaan

informal

dengan

pengaturan kantor terbuka dan busana kasual yang menyampaikan pesan tentang pentingnya inovasi dan kesetaraan karyawan. Terakhir, manajemen dapat membentuk budaya dengan menetapkan arahan yang tepat dari manajemen puncak. Pernyataan mereka harus konsisten dengan jenis budaya dalam perusahaan tersebut, perilaku mereka juga harus konsisten dengan pernyataan mereka. Manajer berfungsi sebagai teladan dan sering disebutsebut sebagai faktor penentu dalam menciptakan integritas budaya di perusahaan.

PENGENDALIAN PERSONIL/ BUDAYA DAN MASALAH PENGENDALIAN Sebagai sebuah kelompok, pengendalian personil/ budaya mampu mengatasi semua masalah pengendalian, walaupun, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.3, tidak setiap jenis pengendalian berguna dalam mengatasi setiap masalah. Masalah kurangnya pengarahan dapat diminimalkan, misalnya, dengan mempekerjakan tenaga berpengalaman, dengan memberikan program pelatihan, atau dengan menetapkan personil baru yang bertugas memberikan arahan pada kelompok. Masalah motivasi, yang mungkin minimal dalam organisasi dengan budaya yang kuat, dapat diminimalkan dalam organisasi lain dengan mempekerjakan karyawan yang berdedikasi tinggi atau dengan menetapkan orang dalam kelompok yang membuat anggota kelompok menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok kerja. Keterbatasan individu juga dapat dikurangi melalui satu atau lebih jenis pengendalian personil, khususnya seleksi, pelatihan, dan penyediaan sumber daya yang diperlukan.

EFEKTIVITAS PENGENDALIAN PERSONIL/ BUDAYA Pengendalian personil/ budaya berubah menyesuaikan kondisi lingkungan. Semua organisasi bergantung sampai batas tertentu pada karyawan mereka untuk membimbing dan memotivasi diri sendiri. Bahkan di penjara di mana administrator yang berhadapan dengan narapidana, memiliki beberapa pilihan pengendalian yang tersedia selain pengendalian fisik, administrator dapat membatasi agar tidak menempatkan narapidana yang berbahaya pada pekerjaan berisiko tinggi. Beberapa sistem pengendalian perusahaan didominasi oleh pengendalian personil. William F. Cronk, presiden Dreyer Grand Ice Cream, mengatakan, “We consider hiring the most important decision we can make. We hire the smartest, most inspired people we can find, give them the resources they need, then get out of their way ". Pengendalian budaya juga mendominasi sistem pengendalian. Kesempatan terbaik untuk menciptakan budaya yang kuat bagi kelangsungan organisasi adalah ketika pendiri dapat mewariskan budaya yang khas dalam organisasi. Pengendalian budaya harus memuat beberapa tujuan positif dalam setiap organisasi. Pengendalian

budaya

memiliki

beberapa

keuntungan.

Orang

yang

tindakannya dikontrol oleh budaya mungkin tidak berpikir bahwa norma-norma bersama sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Dengan demikian, budaya organisasi (nilai-nilai bersama) dapat menggantikan pengendalian jenis

formal lainnya. Atau, seperti Peters dan Waterman mengamati: "semakin kuat budaya, semakin sedikit diperlukan panduan kebijakan, bagan organisasi, atau prosedur rinci dan aturan." Pengendalian personil/ budaya memiliki beberapa keuntungan daripada pengendalian tindakan. Pengendalian tersebut dapat dipakai hingga batas tertentu di hampir setiap keadaan; memerlukan biaya yang relatif lebih rendah; dan memiliki pengaruh negatif lebih sedikit. Penerapan pengendalian personil / budaya yang baik dapat meningkatkan kepuasan karyawan yang berdampak pada peningkatan kualitas

pelayanan

yang

mereka

berikan.

Hal

tersebut

diharapkan

dapat

meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga berpengaruh meningkatkan keuangan perusahaan. Tingkat efektivitas pengendalian personil/ budaya bervariasi pada setiap individu, kelompok, dan masyarakat. Beberapa orang lebih jujur daripada yang lain, dan beberapa kelompok dan masyarakat memiliki ikatan emosional yang lebih kuat di antara anggota mereka. Pemilihan bentuk pengendalian perlu disesuaikan dengan kondisi organisasi agar berjalan efektif.