Respuestas a Las Preguntas Caso Boeing

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Identificar los diferentes actores del proyectos

Los actores que intervinieron en el proyecto de la formulación y ejecución de nuevo modelo del boeing 767 fueron los siguientes:Administración Federal de Aviación (FAA): Autoridad reguladora de especificaciones especificaciones de las aeronaves.

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Director del Proyecto: Dean Thornton, vicepresidente y director general del  programa, encargado de lograr que se cumplan las metas establecidas y hacer seguimiento al desarrollo del proyecto. 

Trabajadores: Dedicación y compromiso en el ensamblaje del nuevo boeing

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747 Directivas: Encargados de las tomas de decisiones importantes, realizan seguimiento al proyecto y dan el respaldo 

Proveedores: Son 1300 proveedores para la producción del nuevo avión, que surten toda clase de elementos que se necesitan para la producción del nuevo Boeing. 

Programa de nueva aeronave: Project Homework duro tres años y genero un montón de lecciones aprendidas para evitar en los próximos proyectos 

Equipo de ventas: Los encargados de escuchar las demandas de los clientes Solicitan un avión nuevo para ofrecer a los clientes 

Mc Donell Douglas: Fabricante estadounidense de aeronaves, competencia

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de Boeing 

Airbus: Consorcio fabricante de aeronaves europeo, competencia de Boeing

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General Electric: Uno de los tres fabricantes de motores para aviones.

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Pratt & Whitney: Uno de los tres fabricantes de motores para aviones.

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Rolls Royce: Uno de los tres fabricantes de motores para aviones.

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Mercado: Mas de 50 aerolíneas a nivel global

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¿Cuáles y de qué tipo son los riesgos a los que se enfrenta el proyecto?

Cambios en las solicitudes de los clientes, que pu eden generar sobre tiempos en organizar la logística para lograr incorporar estas nuevas especificaciones al avión final del cliente. 

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¿Existían planes de contingencia?

Para este tipo de contratiempos boeing tiene protocolos que buscan detectar de forma temprana los contratiempos y en caso de no detectarlo a tipo procede a estudiar cual es la mejor forma de abordar esta contingencia, si sobre la misma línea de producción o después d espués de finalizar el avión. ¿Qué medidas se tomaron para anticipar los riesgos? 

Para anticipar los riesgos, boeing envía a especialistas de ellos mismos a supervisar la  producción de sus contratistas con el fin de asegurar la calidad en la producción y evitar cualquier contratiempo identificándolo tempranamente, además se gene ró el programa denominado “Project Homework” con el que se analizaron a fondo los anteriores proyectos de boeing, con el fin de d e identificar todos los posibles contratiempos que se presentaron y evitar que sucedan.

· ¿Existía una estrategia de financiación definida? ¿Qué cambios hubo que hacer en los planteamientos originales, si los hubo? 

Para este proyecto se realizaron estimaciones parametricas de los anteriores proyectos realizados por boeing, para calcular los costos que podría tener su nuevo modelos, así m ismo se calculo el tiempo de producción por aeronave con curvas de aprendizaje de los trabajadores para saber el tiempo que costaría realizar una aeronave al comienzo y luego ya cuando los trabajadores hayan adquirido la experiencia en la construcción del avión. Para realizar la financiación del programa se decidió que se debían cumplir unas condiciones para que la junta aprobara el presupuestos y el inicio de producción del nuevo boeing 767, los cuales tenían que contar con un mínimo de pedidos de 100 aviones y las reservas debían venir de mínimo dos (2) aerolíneas nacionales y una (1) extranjera

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Conclusiones

Se evidencia que la gestión de proyectos es de extrema importancia para realizar un proyecto sin importar lo grande o pequeño que sea este, también la importancia de estudiar la información que exista sobre casos similares, con el fin de identificar posibles riesgos a futuro y de esta manera evitarlos a la máximo.

También la importancia de adaptarse a al gunos contratiempos y ser flexible a las peticiones de los clientes con el fin de mantenerlos satisfechos y evitar cualquier cancelación de los pedidos

Bibliográfica Gomez, Darling (2016). Gerencia de proyectos Modulo 2. UMB Virtual Simpson, Janet (1991). Boeing 767 del concepto a la produccion. Harvard Business School

1. Identifica a todos los intervinientes y los roles que adoptan en el proyecto, así como los puntos de conexión con el proyecto (planes de comunicación, etc.).

Boeing, reunió a un grupo de estudio del programa de Nueva aeronave (NAP). El propósito de la creación de este grupo era revisar las experiencias que la compañía obtuvo de todos sus anteriores programas de envergadura- los 707, 727, 737 y 747, esto permitió que los problemas planteados en los programas del 737 y el 747 no se repitieran. - Neil Standal Integrante del grupo NAP (Programa de Nueva Aeronave), posteriormente director del programa 767, revisar la historia de los programas diseñados encontrar errores y beneficios y predeterminar para diseños futuros los costos de desarrollo del avión de la próxima generación. - T. A. Wilson: Presidente de la empresa-Equipo de ventas, selecciono el personal o equipo encargado del desarrollo del nuevo modelo de avión, nombrado por Boeing como 7X7. - J.F. Sutter: Director jefe del programa 7X7, luego vicepresidente de operaciones y desarrollo, funciones: definir y una vez aprobado, desarrollar el avion Boeing de la próxima generación. - Dean Thornton, nuevo director jefe del programa 7X7 Reemplazo de Sutter, funciones: definir y una vez aprobado, desarrollar el avión Boeing de la próxima generación. - Frank Shrontz: Presidente y director general de diseño de los aviones. - General Electric, Pratt & Whitney y Rolls Royce: Industrias donde Boeing adquiría o compraba los motores para los aviones que desarrollaba. - David Norton: jefe de tecnología, responsable de la supervisión de la investigación y desarrollo de la aplicación de la tecnología. - Everett Webb: Ingeniero jefe del 7X7, Decidía si implementar tecnologías no probadas en este tipo de diseño de programas de avión, ahorro de costos. - Standal: Jefe del equipo de control, que se encargaban en el trabajo de la fase de definición del programa, el equipo estaba integrado por directivos experimentados de la empresa, su misión era revisar cualquier elemento de importancia del programa 7X7, que incluida la tecnología, los aspectos financieros, la fabricación y la gestión. - Aeritalia: Fabricante italiano de carrocerías aeronáuticas, produjo la cola y las superficies de control de las alas.

- Japan Aircraft Development Company consorcio, se hizo cargo de la carrocería del avión. 2. ¿Cuáles y de qué tipo son los riesgos a los que se enfrenta el proyecto? ¿Existían planes de contingencia? ¿Qué medidas se tomaron para anticipar los riesgos?

Los principales riesgos en los que se enfrenta el proyecto 767 de la empresa de Boeing son mercado, tecnología y costes. - En la fase de definición del programa el equipo de trabajo de Boeing se concentro en las necesidades futuras de las líneas aéreas, que permitirían ver lagunas en el mercado que no estuvieran ya cubiertas por los aviones existentes, tomando planes de contingencia como considerar diferentes configuraciones alternativas para el nuevo modelo del avión, examinaron las nuevas tecnologías para comprobar las posibilidades disponibles en un futuro próximo y calcularon a título orientativo los probables costes de desarrollo y producción. - La modificación de las cabinas de tres a dos tripulantes en 30 aviones ya diseñados para ser usados, el riesgo que tuvo que afrontar la compañía de Boeing, puesto que al realizar este cambio era posible la pérdida de configuración, para minimizar los riesgos, se efectuarían comprobaciones funcionales adicionales después de las modificaciones. - El tiempo y costo que produjo tomar la decisión de diseñar el programa 7X7 con dos motores o con tres, la versión de dos motores sería más ligera y de mejor rendimiento energético, la de tres motores ofrecería mayor autonomía de vuelo, en la fase de definición del programa, el equipo del 7x7 trabajaron al mismo tiempo en los dos modelos de dos y tres motores, a la final se decidió por el rendimiento energético y optaron por la versión de dos motores. - Desarrollo tecnológico otro de los riesgos a los que se enfrentaba la compañía de Boeing. El desarrollo tecnológico era un proceso permanente en Boeing, que afectaba aspectos como las estructuras, los sistemas de vuelos, los sistemas de aeronave (hidráulicos y eléctricos) y la aerodinámica, como las decisiones de configuración no podían tomarse sin hacer una valoración de la tecnología disponible en esos momentos; los planes de contingencia que se tomaron, cada ámbito contaba con su propio ingeniero jefe, que era el responsable de la supervisión de la investigación y desarrollo y de la aplicación de la tecnología, cada vez que se proponía un nuevo avión, los ingenieros revisaban todos los proyectos tecnológicos existentes para ver si eran adecuados de los cuales se formulaban las siguientes preguntas ¿cuál es el valor último para el cliente?, ¿es un riesgo tecnológico aceptable?, ¿encaja con calendarios y costes?. Las tecnologías previstas para el 7x7, ya habían sido empleadas en otras aplicaciones, en vehículos espaciales, por lo que se consideraban como probadas, por lo tanto es de escaso riesgo tecnológico. El problema o riesgo se presento en

aquellas tecnologías como los compuestos, estos materiales son atractivos para las aerolíneas porque aúnan gran resistencia y un peso ligero, los ingenieros de Boeing realizaron varias pruebas de laboratorio sobre grandes paneles de tipo compuesto, el resultado fue un material prometedor, sin embargo estas pruebas no fueron realizadas en un entorno real en una aerolínea, al ejecutar este compuesto en un avión, las pruebas revelaron problemas en ambientes muy húmedos y calurosos, para resolver el problema, la compañía añadió una capa de fibra de vidrio a los paneles compuestos y siguieron con las pruebas durante los primeros años setenta, al final pese a las pruebas los ingenieros tomaron la decisión de no utilizar compuestos en la estructura primaria del 7x7. 3. Haz un análisis y valoración de los costes ide ntificados. ¿Existía una estrategia de financiación definida? ¿Qué cambios hubo que hacer en los planteamientos originales, si los hubo?

Para la fase de definición de costes en el programa 767, antes llamado 7X7, se plantearon diferentes estrategias, luego de aprobar el diseño final del avión, ya que en el primer diseño del programa había presentado un costo de 100 millones de dólares, para seguir con el proyecto 767, el equipo de ingenieros a cargo realizo una técnica de cálculos paramétricos, esta técnica fue el resultado de comparaciones realizadas a los otros programas diseñados durante la historia de la compañía, teniendo en cuenta las tecnologías actuales, en cuanto a costes de materiales y diseño, y el tiempo que se llevaría la construcción de este nuevo avión, al tomar como ejemplo el diseño de un programa anterior, se calculo que el nuevo programa 767, se desarrollaría por fases, estas fases contarán con un grupo o equipo de expertos en cada etapa a ejecutar, era importante que estas etapas tuvieran el seguimiento necesario para obtener una producción de calidad. Esta estrategia de financiación fue aprobada en el año 1978 por el consejo de administración, siempre y cuando dos aerolíneas se encontraran interesadas en adquirir un número determinado de aviones. El 14 de julio de 1978 United Airlines hizo un pedido de 30 767por un valor total de 1.000 millones de dólares, el primero comprador expuestos a ciertos riesgos, pero esta venta era condicional a los resultados finales de uso, en noviembre de 1978, American y Delta Airlines hicieron sus pedidos, con esto el número total de aviones vendidos fue de 80; por esta razón el consejo decidió dedicar la empresa a la producción del 767. 4. Comenta y valora la gestión de proveedores realizada. ¿Se definió una estrategia de gestión de proveedores? ¿Qué criterios de selección existían?

El programa 767 componía de 3,1 millones de piezas entre estas las estructuras de la carcasa, las secciones de la cola y el tren de aterrizaje que eran suministradas por 1.300 proveedores, estos proveedores eran socios de la compañía de Boening que asumían riesgos en los costes del diseño, desarrollo y utillaje de los aviones. Después de realizar varios trabajos de diseños en conjunto la compañía Aeritalia fue seleccionada por Boeling para producir la cola y las superficies de control de las alas. La compañía JADC fue seleccionada por su alta

cualificación para diseñar los diversos paneles de la carrocería y la producción de las principales secciones de la estructura. 5. ¿Qué beneficios se habían identificado? ¿Cómo esperaban que impactara en el negocio?

Beneficios: Un nuevo programa al tener éxito traía consigo grandes beneficios, un nuevo avión con excelente calidad de funcionamiento podía asegurar su segmento de mercado escogido durante al menos veinte años, generando ventas por valor de 2.500-4.500 millones de dólares y otros tantos beneficios, al igual que aportaría a la compañía un gran prestigio, poder e influencia. Impacto

Precios competitivos que les permitirían conseguir pedidos de nuevos aviones lo más rápido posible por las cincuenta aerolíneas líderes mundiales.

Recuperado de http://www.boeing.es/747

Conclusiones

- Al realizar un proyecto se deben prever los riesgos a correr en la ejecución o desarrollo del caso o problema a trabajar. - Es importante contar con un buen equipo de trabajo, experimentado en la labor a desarrollar dentro del proyecto. - Es primordial al desarrollar un proyecto el cumplimiento de las fechas establecidas para la ejecución de cada fase o actividad.

Bibliografia

- Simpson, J., & Field, L. (1991). Boeing 767: del concepto a la producción

(A).Harvard-Busines-School.

- Gómez, D. (2016). Modulo 2: Áreas de conocimiento en la integración de proyectos.

Identifica a todos los intervinientes y los roles que adoptan en el proyecto, así como los puntos de conexión con el proyecto (planes de comunicación, etc.)

Según el caso objeto de estudio, la compañía Boeing ha tomado la decisión de producir un nuevo modelo de avión, y para ello inicialmente constituyó un equipo llamado NAP (Programa de Nueva Aeronave), para estudiar las experiencias con los modelos de aviones que Boeing había desarrollado hasta ese entonces. Al decidir formalmente el desarrollo de una nueva aeronave, T.A. Wilson, Presidente de la compañía, elige a los principales miembros del equipo directivo para el proyecto: J. F. Sutter como Director del programa, y Dean Tho rton, quienes tenían las funciones de definir el modelo y desarrollar el avión, una vez aprobada la propuesta. Además de los directivos, el proyecto estuvo constituido p or analistas de mercado, quienes evaluaron las necesidades presentes y potenciales de las principales aerolíneas, obteniendo  pronósticos de demanda. Con base en esta información, equipos de diseño también  participaron, que definieron la estructura y forma básica del nuevo avión. También participaba un equipo de ingenieros de tecnología, en cabeza de David Norton, Jefe de Tecnología de la compañía, estos equipos realizaban la valoración de la tecnología disponible, los riesgos que podía representar, su beneficio e incidencia en los tiempos de fabricación. Estos equipos manejaban una comunicación a través de la línea de mando entre ingenieros jefes e ingenieros de línea. Para el c aso en estudio, el ingeniero jefe era Everett Webb. Para las actividades de supervisión y control del proyecto, se constituyeron equipos de control integrados por directivos de la empresa con mucha experiencia en cada una de las áreas del proceso, estos realizaban operaciones de control de forma periódica, trabajando directamente con el Presidente de la compañía. Para el cálculo de los costos trabajó el equipo de investigaciones del NAP, calculando costos y horas de trabajo en la línea de montaje, con ello se determinaba el tiempo necesario para construir un avión, y en ello participaba el equipo de planificación de plazos en cabeza de Dennis Wilson. Por último, y lo más importante, participó el cons ejo de administración de la compañía, el cuál tomó la decisión de aprobar la fabricación del nuevo modelo de avión, aunque con un  par de condiciones muy específicas.

Es observable entonces que la compañía Boeing, para tomar la decisión de desarrollar un nuevo modelo de avión, articuló una serie de equipos expertos que serían determinantes en el éxito del proyecto, al trabajar de manera simultánea y colaborativa en los aspectos fundamentales, pues los resultados de cada equipo definían las decisiones de los otros. ¿Cuáles y de qué tipo son los riesgos a los que se enfrenta el proyecto? ¿Existían planes de contingencia? ¿Qué medidas se tomaron para anticipar los riesgos?

De acuerdo al documento, Boeing se caracteriza por su gran capacidad de planeación, no dejando prácticamente nada al azar. Los riesgos inherentes al proyecto iniciaban con la cantidad de capital requerido como inversión con la incertidumbre de los resultados a obtener, la fijación de los precios también con stituía riesgos, pues debían ser competitivos y esto implicaba maximizar la eficiencia en costos, sobre todo porque se enfrentaban en la época a la variabilidad en los precios del petróleo. Estos son riesgos económicos. El proyecto también enfrentaba riesgos tecnológicos como la combinación de materiales  para las piezas de la aeronave. Finalmente, otro tipo de riesgo tenía que ver con el tiempo de entrega, pues por diversos motivos podían presentarse retrasos en los calendarios establecidos en la p laneación inicial. Boeing contempló desde el principio todos estos riesgos y diseñó para cada caso las contingencias necesarias, el establecimiento de equipos expertos en cada etapa de la línea de producción, unos canales de comunicación abiertos y permanentes para comunicar los  problemas y buscar su solución inmediata, los estudios de mercado que permitieron trabajar sobre las necesidades específicas de cada cliente y prácticamente personalizar los aviones según el pedido, el establecimiento de equipos de control a lo largo de todo el proceso, los estudios tecnológicos y pruebas de rendimiento de los materiales, se constituyeron en estrategias que permitían mitigar los riesgos propios del proyecto en el momento oportuno. Haz un análisis y valoración de los costes identificados. ¿Existía una estrategia de financiación definida? ¿Qué cambios hubo que hacer en los planteamientos originales, si los hubo?

Se puede inferir de la lectura del caso que la compañía Boeing aporta el capital necesario  para llevar a cabo el proyecto, que era bastante costoso, pero el trabajo de planeación realizado permitiría cumplir con los requerimientos del consejo de administración, logrando los pedidos de preproducción exigidos, e incluso superando las expectativas en cuanto a estos. Sobre cambios en los planteamientos originales, se presentó la novedad de aprobación por  parte de un comité especial, del cambio de cabinas de tres a dos tripulantes, lo que conllevó a que los clientes solicitaran a la compañía esta nueva adaptación en sus aviones, treinta de los cuales ya se encontraban avanzados en la línea de producción. Hubo necesidad de notificar a los clientes sobre un pequeño incremen to porcentual en los costos y algo de retraso en las fechas de entrega pactadas, con el fin de adaptar estas aeronaves a la nueva disposición normativa. Comenta y valora la gestión de proveedores realizada. ¿Se definió una estrategia de gestión de proveedores? ¿Qué criterios de selección existían?

Boeing realizó una excelente selección de proveedores al contratar con las compañías Aeritalia y Japan Aircraft Development Company (JADC), además de cu atro subcontratistas más pequeños. Se optó por elegir proveedores con experiencia y trabajo  previo con Boeing, de reconocida trayectoria y que pudieran trabajar en equipo con los ingenieros de la compañía, estos proveedores cumplían con las exigencias de Boeing en cuanto a cualificación, el trabajo en equipo garantizaba la calidad y cumplimiento de tiempos, específicamente con los japoneses el plan d e transporte fue notable y su experiencia de trabajo a nivel de megaproyectos fue fundamental. ¿Qué beneficios se habían identificado? ¿Cómo esperaban que impactara en el negocio?

Uno de los beneficios que se identificó fue el de la curva de aprendizaje, que permitía una disminución de costos a medida que se llevara a cabo la producción de las aeronaves, a mayor número, los tiempos de fabricación y ensa mble disminuirían producto del aprendizaje, y con ello los costos por horas de trabajo. Además de lo anterior, Boeing contaba con la ventaja de producir líneas que llamaba “familia de aviones”, es decir que los nuev os aparatos se fabricaban sobre los resultados y conocimientos de los desarrollados anteriormente, fortaleciendo las debilidades encontradas y adaptando las características y tecnologías de la época. Esto también contribuía al logro de los objetivos en cuanto a calendarios. Todo ello se constituía en una ventaja competitiva dentro del mercado de las aeronaves. Realizar una presentación con ambas propuestas

Una vez conocidas las nuevas disposiciones normativas, Boeing se enfrentó a la necesidad de tomar una decisión entre dos alternativas: Construir los aviones de acuerdo al diseño original y después reconvertir las cabinas, o modificar sus planes p ara los 30 aviones que ya se encontraban en la línea de producción. Las ventajas y desventajas en cada caso serían las siguientes: a.

Respetar el diseño original para después reconvertirlo a mode lo de cabina para dos tripulantes: Ventajas. La producción no sufriría retrasos en tiempo. No se afectan las curvas de aprendizaje. Otra gran ventaja era la posibilidad de verificación de errores en el mismo sitio de ensamblaje,  podían ser corregidos inmediatamente antes de pasar a la siguiente línea, así al llegar a la etapa de la cabina, habría seguridad de que el resto estaba verificado y aprobado.

Desventajas: Una desventaja consistía en el compromiso del diseño de la aeronave, al instalarle piezas definidas en el diseño original, para luego retirarlas y reemplazarlas por otras. Este trabajo  podría comprometer los sistemas operativos del avión. Otra desventaja la constituía el espacio de trabajo para modificar los 30 aviones, el área que  podría disponerse para ello hacía que los aviones se encontraran muy cerca uno del otro, infringiendo las normas contra incendios de la aeronáutica.  b. Modificar los aviones en la línea de producción, sin instalar elementos que después fuera necesario retirar: Ventajas:  No se instalarían elementos que después se tuvieran que retirar, todo el proceso se realizaba en la misma línea de producción, y no por fuera.  No había que establecer un programa de control alterno a los existentes. Desventajas: Cambios en el plan de producción original, habría que desarrollar un plan de producción diferente para los 30 aviones, además la curva de aprendizaje también se verían afectadas. Los tiempos y trabajos de comprobación debían posponerse hasta que estuvieran listos los  planos de las nuevas cabinas y se incorporaran a la línea de producción. Un aspecto a tener en cuenta para una y otra alternativa: En la primera se requerirían alrededor de un millón de horas de trabajo suplementarias, mientras que en la segunda se  precisaría de alrededor de dos millones de horas suplementarias, algo que obviamente incidiría en los costos. Como conclusión: Es clara la importancia de la Gerencia de Proyectos en el desarrollo de actividades que conlleven decisiones importantes en cualquier área; particularmente en el estudio del caso Boeing es sumamente interesante la forma en que la compañía desarrolla cada una de las etapas del proyecto, buscando minimizar los riesgos y contar con un  panorama proyectado confiable, y en alguna proporción, manejable. Todos los aspectos estudiados tienen aplicación en la realidad, como se pudo comprobar con el estudio de caso, y se han generado las competencias necesarias para contribuir en la gestión de proyectos, al logro de los objetivos que se determinen, desarrollando el proceso de planeación orientado al cumplimiento de metas, tiempos y ejecución de recursos, con los respectivos planes de contingencia que den credibilidad a los proyectos.