Réplica de negocios en la base de la pirámide - para un mayor impacto y creación de valor

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harvard deusto business review

Réplica de negocios en la base de la pirámide para un mayor impacto y creación de valor  Juliana Mutis

Joan Enric Ricart

Cfuddr del Lbrri de l Bse de l Pirámide, ubicd e l Escuel Superir de Cmerci Iercil de l Uiersidd Pmpeu Fbr  pre de l red de Lbrris de l Bse de l Pirámide de l Crell Uiersi.

Prfesr de l cáedr Crl Schreder f Sregic Mgeme  direcr del Deprme de Geerl Mgeme e IESE Busiess Schl.

A pesar de que las características locales son determinantes en la capacidad de réplica y en la escalabilidad de un modelo de negocio dirigido a la base de la pirámide, existen ciertos elementos clave que es preciso conocer para alcanzar  el éxito y crear valor.

L

os negocios en la base de la pirámide (BDP) se caracterizan por buscar la reducción de la pobreza mediante soluciones de mercado. En este sentido, podrán existir muchas iniciativas dirigidas hacia este sector de la población, pero no todas tienen la consideración de negocios en la BDP. Es preciso saber dierenciar este tipo de actividad de cualquier otra desarrollada en mercados de renta baja. Con el fn de

septiembre 2009

acotar el concepto, se recogen las características señaladas por la red global de Laboratorios de la Base de la Pirámide: • Sonem Sonempresasdel presasdelsectorprivado sectorprivadoyse ysebasanen basanenmode mode-

los de negocio que crean valor para las comunidades ylaempresa.Apesardetratars ylaempresa. Apesardetratarsedeorganiza edeorganizaciones ciones

sin ánimo de lucro que utilizan metodologías del sec-

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tor privado para desarrollar actividades económicas en los mercados de renta baja, éstas podrían convertirse en negocios potenciales en la BDP. • Setrata Setratadenegociosquese denegociosqueseapoyandeforma apoyandeformaintensi intensiva en las alianzas, con el propósito de lograr un ma-

lo sí puede ser duplicado: emprendedores de otras zonas pueden orecer microcréditos. En cualquiera de los dos casos, para valorar la réplica o escalabilidad de los negocios en la BDP, la empresa entra a valorar no sólo el benefcio económico que ge-

yorimpacto. • Esprecisocontemp Esprecisocontemplar lar,en ,en laestrate laestrategiadelnegocio, giadelnegocio,

nera,sinotambiénlosbeneciossocialesycómoéstos

elementos de la triple cuenta de resultados (impacto social,económicoymedioambientaldelaactivi social,económicoymedioambient aldelaactividad). dad). • Deb Debeexist eexistirunpoten irunpotencial cialde deesc escala alabili bilidad dady y rép réplica lica pararealmentegenerarunimpactoylograruna transformacióndelassociedadesydelaeconomía.

La réplica es un aspecto undamental. En términos generales, se puede decir que esta capacidad hace reerencia a la posibilidad de que los procesos o actividades

se integran en el modelo de negocio, mejorando su desempeñoysuimpactoenlareduccióndepobreza. Elhechodequelainiciativaseconstituyacomoun

negocio es undamental para par a que la actividad sea exportable a otros mercados de renta baja. Por una parte, existen muchas iniciativas iniciativa s en todo el mundo que tienen como misión reducir la pobreza; pobreza ; sin embargo, su sostenibilidadescuestionableysucapacidadderéplicaeslimitada por su carácter puramente flantrópico. flantr ópico. Por otra parte, están las grandes empresas que abanderanproyectosenlaBDPdesde

Los negocios en la base de la pirámide se caracterizan por buscar la reducción de la pobreza mediante soluciones de mercado sedupliquenenotroscontextosytiempos.Sinembar -

go, en el caso particular de los negocios que se desarrollanenmercadosderentabaja,hayquesumarunconceptomásaestadenición.Así,ladeniciónseríalasi guiente:“Sonprocesosoactividadesdemercadoenpo blaciones de renta baja que contemplan elementos de latriplecuentaderesultadosy latriplecuentaderesultados ypuede puedenserduplicad nserduplicados os enotroscontextos,tiempos enotroscontexto s,tiemposy ysectore sectores,conforme s,conformealas alas característi caract erísticasylosniveles casylosnivelesdepobreza depobrezadelanuevapo delanuevapo-

blación”. Este artículo se centra en la identifcación de modelos de negocio en la BDP que, dado su éxito, son susceptiblesdeserduplicadosenotroscontextosysectores. Es importante no olvidar que la escalabilidad implica, en cierto modo, capacidad de réplica. Seentiendeporescalabilidadde Seentiende porescalabilidaddeunnegocioelincre unnegocioelincremento de las transacciones de dicha actividad acti vidad con el objetivo de maximizar los benefcios de los accionistas. Un negocio puede ser duplicable, pero no escalable, puesto que su efciencia puede depender exclusivamente de actores locales. Éste sería el caso, por ejemplo, de un negocio que, para vender sus productos, se apalanca principalmente en microcréditos concedidos por emprendedores locales. Ese emprendedor local que orece nanciaciónenunazonaruraly nanciaciónenuna zonaruralytieneunsi tieneunsistemabasa stemabasado en la confanza de su comunidad diícilmente podrá extender sus actividades a otras regiones, pero el mode-

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sus divisiones de responsabilidad social corporativa(RSC).Es corporativa(RSC) .Escomprensiblequ comprensibleque e

el escaso conocimiento que estas empresas tienen de este tipo de negocios las llevealimitarlosrecursosy,porconsi guiente, el riesgo que supondrían estos

proyectosparaelconjuntodelnegocio, situandoestetipodeproyec situa ndoestetipodeproyectosdentrodesus tosdentrodesusactivida actividadesdeRSC. Aunqueesunbueniniciopara“experimentar”,una vezvistalaoportunidaddecrearunmayorvalorpara elnegocioylasociedad,esnecesariorepla elnegocioylasociedad ,esnecesarioreplantearse ntearsela la estructuradelmodelodenegocio,suescalaysuposi-

bilidad de réplica. réplica . Ésta no es tarea ácil, puesto que, si no se han sistematizado las experiencias anteriores, diícilmente se sabrá cuáles son los pilares undamentalesparaduplicarmodelosdenegociodeéxitoyevi tar allos repetitivos. Nos centraremos en el análisis de los modelos mod elos de negociodeAmancoyMasisa.Enloquerespectaalapri mera, nos reeriremos a las actividades desarrolladas hasta2007,añoenelquefueadquiridaporMexichem,

una empresa pública mexicana que ha integrado verticalmente su negocio de producción de resina para PVC conelnegociodeAmancodeproduccióndetubería conelnegociodeAmancodeproducci óndetuberíay y conexionesPVCenAméricaLatina. Medianteelanálisisdelosmodelosdenegociode Amancoy Aman coy Mas Masisa, isa, dosempres dosempresasdeGrupoN asdeGrupoNueva ueva en AméricaLatinaquetienennegociosenlaBDP,seiden -

tifcarán los actores clave que acilitan acilita n la réplica, así comoalgunoselementosadicionalesquedesarrollaMasi sayqueincrementanlasostenibilidadylaecienciadel

modelo. Este análisis se realizará sobre la base de la denicióndemodelodenegociodadaporJ.E.RicartyR.

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Casadesus-MasanellenCompeting Competing through Business Mo(Barcelona,IESEBusinessSchool,Workingpaper, dels(Barcelona,IESEBusinessSchool,Workingpaper, dels

713, 2007). Estos autores defnen el modelo de negocio como el conjuntodeeleccionesdelaempresaysusconsecuencias. Las primeras confguran la orma de operar de la

de sectores de bajos recursos económicos, así como promover modos de vida sostenibles, acilitar acceso al créditoy/osatisfacernecesidadesnocubiertas,aseguran do un retorno razonable para la empresa. El propósito de cara a 2015 es aumentar ese porcentaje al 15%. Elproyecto“Todosganamos”deAmanco,quetenía

empresaydeellassedesprendenunasconsecuencias. Porejemplo,graciasauna Porejemplo,gracia saunamayoreducacióndelconsu mayoreducacióndelconsu-

como objeto social la venta de sistemas de riego a pequeños agricultores, ha sido duplicado en diversos paí-

midor, se incrementa la demanda. Estas consecuencias pueden ser de dos tipos: rígidas, que se acumulan con eltiempoytienentendenciaapersistir(valordelamar -

sesdeAméricaLatinay sesdeAméricaLatina yvarios variosdesusproyectospilot desusproyectospiloto o hansidollevadosaunamayorescala.Siguiendolaexi tosaexperienciadeAmanco,Masisahainiciadoproyec -

ca,lareputaciónolabaseinstalada)y ca,lareputaciónolabase instalada)yexibles,que exibles,queson son ujosquepuedenvariarencadaperíodo(elcoste,elin -

tos en la BDP con la venta de mobiliario adaptado para

greso o el volumen de venta). Esta defnición permite entender cómo unciona un buen modelo de negocio, así como los elementos que favorecensuréplica.Alanalizarlainuenciadecada unodeloscomponentesenelmodelodenegocioylos

resultados fnales, se identifcan círculos virtuosos que dinamizan el modelo. Las elecciones generan consecuencias que, a su vez, llevan a la toma de nuevas decisiones. Esta dinámica que se repite en el tiempo, se transorma en experiencias acumulativas que ortalecen los componentes del modelo, la consecución consecuc ión de sus objetivosy,portanto,la jetivosy ,portanto,laposibilidadde posibilidaddeunaréplicaque unaréplicaquege genereunmayorimpactosocialyeconómico.Basándose

en este análisis es posible observar que la réplica de modelos de negocio en la BDP depende en gran parte de su dinamismoparacontinuarevolucionandoy adaptándoseadiversossectoresycon-

textos. En este artículo se procederá al análisis de la dinámica del modelo de negociodeAmanco,conelcualGrupoNueva

lograrunamejoradelascondicionesdehabitabilidad lograrunamejoradelascondiciones dehabitabilidady y espaciodelasviviendassociales.AdiferenciadeAman -

co, que sigue el mismo modelo de negocio en los dierentes países en los que se encuentra, con algunas varianteseneltipodealiadosestratégicos,Masisaadapta susproyectosenlaBDPenfuncióndelpaís.

Análisis del modelo de negocio de Amanco en Guatemala Amancoproduceyvendesistemasdeconducciónde uidosyelementosdeconstrucción.L uidosy elementosdeconstrucción.Lamayoría amayoríadesus desus

clientes son grandes explotaciones agrarias, clientes industriales,contratasyarquitectos.Porsuscaracterísti -

Elhechodequelainiciativaseconstituya

como un negocio es undamental para que la actividad sea exportable a otros mercados de renta baja

se inicia en los mercados de renta baja, ydeMasisa,enChile.Posteriormenteseanalizaráel modelodenegociocorporativoquehaproducid modelodenegocio corporativoquehaproducidoMasi oMasi-

sa para exportar más efcientemente sus negocios a mercados de renta baja. Finalmente, a través de este análisis se deducirán algunos elementos undamentales que incrementan esa capacidad de duplicación de negocios en las poblaciones pobres.

Empresas alineadas a una meta común GrupoNueva,grupoformadoporAmancoyMasisa,se

cas, los productos no eran ácilmente accesibles para los pequeños agricultores, que requerían soluciones estandarizadas a un precio menor. Los distribuidores de Amancodesconocíanelmercadodelospequeñosagricultoresytampocoteníanunclarointerésendirigirse

a este segmento, porque los márgenes se veían reducidosdeformasignicativa.Además,lospequeñosagri cultores necesitaban servicios adicionales, que estaban lejos de las competencias de los distribuidores de sistemas de riego del mercado. Medianteelproyecto“Todosganamos”,elgrupobus-

ha consolidado como líder en el desarrollo de negocios

cabaunamayorpresenciadeAmancoenelsegmento

enlaBDPenAméricaLatina.Ambasempresastienen

de bajos ingresos. Para lograrlo, debía desbloquear algunos círculos viciosos que bloqueaban la demanda, co-

una meta común establecida por el presidente del grupo: lograr que el 10% de sus ventas en 2008 provenga

septiembre 2009

mo,porejemplo,elaccesoalcré mo,porejemp lo,elaccesoalcrédito,lacap dito,lacapacitac acitacióny ióny

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laformacióntécnica,lalocalizacióndispersaylarenta-

bilidad de las actividades agrícolas de pequeños productores. Esto llevó a la empresa a tomar decisiones dirigidas a desbloquear la demanda; es decir, mediante el proyecto“Todosganamos”,laempresaofrecíanosólosis-

organizados de cientos de agricultores, lo que aumenta laecienciadela laeciencia delacomercialización.Ademá comercialización.Además,actúan s,actúanco co moavalistasygestorasdelcréditoconcedidoalospequeñosagricultores,yaquesonellas queñosagricultores,ya quesonellaslasobligadas lasobligadasade adevolverlo.Estascooperativastiene volverlo.Estascooperat ivastienenunmayorpoderde nunmayorpoderde inuenciaentrelosagricultoresdebidoalarelaciónhis tóricaquemantienenconellos tóricaque mantienenconellosypermi ypermi-

AdiferenciadeAmanco,quesigueel

mismo modelo de negocio en los dierentes países en los que se encuentra, con algunas variantes en el tipo de aliados

estratégicos,Masisaadaptasusproyectos

en la BDP en unción del país

temas de riego, sino también soluciones integrales que mejoraran la productividad de los pequeños agricultores. El objetivo estratégico de dirigirse a la BDP ha marcado un cambio undamental en la empresa, al potenciarlacreatividaddelosempleadosyfacilitareldesarro llo de capacidades emprendedoras, que diícilmente pueden adquirir las grandes corporaciones. Esto, a su vez, ha llevado a la creación de un modelo alternativo, quepermitealaempresaobtenerbeneciosycapacidades transeribles al conjunto del negocio. El modelo sevuelveexibleydinámico:laempresaseapalancaen

sus capacidades principales para desarrollar otras actividades que vienen a complementar las de su núcleo de negocio, lo que signifca que no depende exclusivamente de estas últimas. El hecho de fjar un objetivo de negocio en el desarrollodeunproyectodirigido rrollodeun proyectodirigidoauna aunapoblaciónconesca poblaciónconescasopoderadquisitivoimplicaunmayoresfuerzoinver sor por parte de la empresa, lo cual incrementa la sostenibilidad de la iniciativa. Con los pequeños agricultores sin acceso al crédito, situadosenzonasremotasyconproductosdepocaca lidad,Amanconopuedevenderlossistemasderiego.

Para romper este círculo vicioso, la empresa llega a una alianza con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).Seconsigue (BID). Seconsigueunfondodeunmillóndedólares, unfondodeunmillóndedólares,

con el objetivo de avorecer el acceso al crédito. Las alianzasconlascomercializadorasylascooperativassirven

para acilitar el acceso a los pequeños agricultores, situadosenzonasdispersas,yofrecerlesapoyocomercial. LascooperativaspermitenaAmancoaccederagrupos

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ten eliminar las reticencias que pudieran existir por parte de los agricultores hacia un nuevo sistema de riego, desconocido para ellos. La alianza con organizacionesnogubernamentales(ONG)ha permitidoofrecerasesoríatécnicayar-

ticular esuerzos entre pequeños productores, para hacer más rentable su producciónymejorarsuscapacidades

productivas. De esta manera, el agricultor tiene acceso al crédito para comprar el sistema deriegoygarantizalaventadesusproductosalaco mercializadora. Esta cadena de consecuencias conlleva un incremento de la productividad de los pequeños agricultoresyunaumentodelademandadesistemasde riegoydeotrosproductosdeAmanco,loquetraecon sigounaumentodelaproducción.Además,comoel

riesgo de la empresa se ha visto reducido, la capacidad de inversión en el negocio aumenta. Debido a las características específcas de los terrenos deestaspoblaciones,Amancohatenidoqueredenir,

además de su modelo de negocio, su producto, que estaba principalmente dirigido a grandes extensiones de tierras, con el objetivo de alcanzar una cuota de mercadomayoryaumentarlademandadesusproductos.Por estosmotivos,Amancodesarrollóelsistemaderiego

4×4 por goteo, que permite producir durante las cuatro estacionesdelañoahorrandoagua estacionesdel añoahorrandoaguayaumentandola yaumentandolaca calidad. Como el sistema de riego se vende en orma de paquete, el producto tiene la capacidad de evolucionar a medida que surgen nuevas necesidades por parte del cliente (por ejemplo, en términos de aumento de la superfcie cultivable). La clasifcación de los clientes en unción de sus necesidades agrícolas avorece una segmentación actualizada del mercado. Deestaforma,Amancoescapazdecrearvalorso cialyeconómicoofreciendounasolucióntotalalproblema. Es importante observar que mediante esta integracióndealiadosysolu gracióndea liadosysolucionesselogr cionesselogranosólounin anosólounincremento de las ventas, sino también la creación de barreras de entrada de nuevos competidores, puesto que la empresa, convertida en el catalizador del desarrollo

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delospequeñosagricultores,cuentaconuna delospequeñosagricultores,cuenta conunamayorin mayorinuenciaysepresentadeunmodom uenciaysepre sentadeunmodomásaccesible ásaccesiblepara para

los clientes. Este rol activo de la empresa como proveedor de soluciones integrales en la producción agrícola agríc ola le permite generar varios círculos virtuosos. Los dos principales, que incrementan la sostenibilidad de esta iniciativa, están relacionados con la alineación de la empresa a una metadenegocioquetienecomoobjetivolaBDPyla

creación de una red integral de alianzas estratégicas. Las decisiones tomadas por la empresa se reuerzan entresíparahacermása entresípara hacermásaccesibleyconvenienteelsi ccesibleyconvenienteelsiste stema de riego entre los agricultores, lo que alimenta alim enta la robustezdelmodelodeAmanco. Pero¿puededuplicarseestemodelodenegocio?Si Amancocontinúainteresadaenalcanzarlametaesta blecidaporGrupoNueva,laréplicaesindispensable. Enelmodelodenegociode“Todosganamos”sepue-

de observar que el elemento que condiciona la réplica es el acceso a diversas alianzas estratégicas locales, que aciliten el acceso al crédito, la comercialización de los sistemasderiego,etc.,med sistema sderiego,etc.,medianteunaredmuyram ianteunaredmuyrami i cada con la que llegar a zonas remotas. Esto no parece suponerunproblemaparalaempresa,queyahadesarrollo un capital estratégico, estratégico , mediante el impulso de es-

den existir vías de fnanciación más accesibles). En México,AmancodecidióestablecerunaalianzaconAs hokaparafacilitarlaseleccióndeemprendedoressocia lesqueseencargabandelaventaypromocióndelos sistemasderiego,ofrecíanapoyotécnicoe,incluso,fa-

cilitaban el acceso a uentes de crédito gubernamentales.Enestecaso,Amancoaprovechaba les.Eneste caso,Amancoaprovechabalasredes lasredesylain ylainuenciadeAshokaparaampliarsu uenciadeAshoka paraampliarsunegociosinnecesi negociosinnecesidad de incurrir en costes fjos. La ampliación internacionalcontribuyealaobtencióndeunmayoraprendi zaje sobre el segmento de bajos ingresos. Esto permite aAshokainnovardeforma aAshoka innovardeformamássencilla mássencillaenproductosy enproductosy

soluciones; por ejemplo, además del paquete de irrigación, ha diseñado otro para la instalación de un invernaderoyproductosgeotextilesconlosqueaislarestanquesybiodigestores.

Análisis del modelo de negocio de Masisa en Chile En el marco de défcit habitacional que existe en Chile yconobjetodemejorarlascondicionesdehabitabilidad yespaciodelasviviendassociales,Masisacreóelplan piloto“ViviendaSocialDinámicaSinDeuda”.Esteplan

dispone de una línea de muebles creada por la propia empresa que se adapta a la capacidad adquisitiva de las amilias de escasos recursosyalasnecesidadesdelospropie tarios de una vivienda social dinámica, al máximo los espacios ídesarrollodeunproyectodirigidoauna aprovechando sicos.

Fijar un objetivo de negocio en el

población con escaso poder adquisitivo implicaunmayoresfuerzoinversor

por parte de la empresa

Para2010,Masisaesperaabarcarun

mercado potencial de 50.000 amilias (el actual défcit habitacional aecta a unas 200.000 personas). Esta iniciativa contribuyeamejorarlosestándaresde contribuyeamejorarlosestánd aresde vidadelaspersonasyabre,paralaem -

tasalianzas,yunareputaciónenlaimplementaciónde

negocios en el segmento más pobre de la población, unas capacidades que le permiten duplicar este tipo de alianzas con diversos actores locales. Adicionalmente,elconjuntodelmodelodenegocio deAmancoguardaunaestrecharelaciónconunincre-

mento de la productividad de los l os pequeños agricultores, por lo que las dos curvas de crecimiento avanzan en paralelo. Por tanto, este modelo, ligado directamente con laproductividaddesuclientenal,ganaenrobustezy

es, por consiguiente, duplicable. Dehecho,Amancoyateníaenmarcharéplicasen MéxicoyBrasil,conelmismoADN,aunqueadaptán -

dolo a la idiosincrasia de cada país (por ejemplo, pue-

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presa, la posibilidad de entrar en un mercado que podría alcanzar los cuatro millones de dólares en ventas. Masisa,quesehaconvertidoenelestandartedeGru poNueva,desarrollamúltiplesproyectosdeestetipoen Venezuela,Brasil,Colombia,Chile,EcuadoryPerú.Es tosproyectosvandesdeeldiseñoylaventademuebles

para vivienda social, pasando por la extracción de resinas de tetra pack paralaelaboracióndetablerosyeldesarro llo de soluciones integrales para la vivienda, hasta el manejo orestal de bosques nativos de una manera más sostenible.Todosellosinvolucranalaspoblacionesderen tas más bajas, bien como actores en su cadena de valor obiencomoclientesnales,ysebasanenelmismoob jetivoestratégicoyenlosmismosprincipios,aunquear -

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ticuladosdemaneradiferente,segúnlasnecesidadesy

a las necesidades de los intermediarios de la BDP de la

características las de cada país (véase el cuadro 1).

cadenadevaloryalasdelosclientes. ConlaparticipacióndeunaONGyenalianzaconlos coordinadoresdelosFSV,losplacacentrosylascoope-

MasisaeslaempresalíderenAméricaLatinaenla MasisaeslaempresalíderenAm éricaLatinaenla producciónycomercializacióndetablerosdemadera paramueblesyarquitecturadeinterioresycuentacon

importantes activos orestales que le garantizan la materiaprimanecesaria.S teriaprima necesaria.Suventajacompe uventajacompetitivaclavera titivaclaveradica en su importante red de distribución, confgurada a través de locales de venta propios, denominados “placacentrosMasisa”, “placacentr osMasisa”,yde ydeotrosquenoson otrosquenosondesu desupro propiedad. Basándoseenestosrecursosyteniendoencuentasu modelodenegociosinclusivos,Masisahadiseñadoun

modelo de negocio que, en un principio, se ha centrado en incluir a la BDP en la cadena de valor, ortaleciendo las capacidades de dichos negocios para que puedan dirigirse a los mercados de renta baja de manera más efciente. Paralograrsuobjetivo Para lograrsuobjetivoestratégicoenla estratégicoenlaBDP,Masisa BDP,Masisa

tiene las siguientes líneas de actuación: venta directa a los mercados de renta baja mediante microiniciativas deestesector,capacitacióndelpequeñoy deestesector ,capacitacióndelpequeñoymedianomue medianomueblista, capacitación de los placacentros para servir adecuadamentealaBDPyventademueblesalosproyec tosdelFondoSolidariodeVivienda(FSV).Enlamayoría de estas decisiones, la alianza con organizaciones no gubernamentales desempeña un papel relevante. Como se puede observar en el cuadro 1, la decisión de la empresa de realizar ventas por catálogo tiene dos consecuencias importantes para el negocio. Por una par par-te, la venta por catálogo implica la ormación de pequeñasiniciativas,queya ñasiniciativas, queyapertenecenala pertenecenalapoblacióncones poblaciónconescaso poder adquisitivo, lo cual le permite incrementar lacoberturaqueyateníaconsuredtradicionaldepla cacentros. Por otra, gracias a esta línea de negocio se diseña un nuevo concepto de muebles en el que se combinan precio,diseñoycalidad.Estasituación llevaaMasisaa llevaaMa sisaaadentrarseenun adentrarseenunnuevo nuevo

negocio: el de los muebles terminados. Lospequeñosymedianosmueblis tas carpinteros también han sido integradosenlacadenadevalor.Sucapacitación avorece un incremento de la ca-

Sibienloslogrosobtenidosconlaaplicacióndeeste modelosonpatentes,Masisaaúnnohalogradoelimi -

nar las barreras a la demanda, mediante soluciones que aciliten a sus clientes de la BDP el acceso al crédito para adquirir sus productos. Masisahasabidointervenirensucadenadevalor

para ampliar su cobertura en la BDP, como lo ha hechoAmanco.Ladiferenciaesqueeléxitodelnego ciodeAmancoenlaBDPseencontrabadirectamen te ligado a un incremento de la productividad de su cliente fnal. El aumento de la capacidad productiva de los agricultores supone un incremento de su capacidad de compra de los sistemas de riego. La incorporación de elementos externos adecuados para lograr este fn hace que el modelo sea más robusto. Por elcontrario,Masisasehavalidodealianzasconor ganizaciones sociales, manteniendo todo el control del canal. Con el propósito de incrementar su efciencia en los mercados de renta baja, integra a esta población en su cadena de valor yadaptasuspropiosrecursos para prestarle un mejor servicio. Portanto,Amancoofrec Portant o,Amancoofreceunasolucióninte eunasoluciónintegralal gralal problema,mientrasqueMasisaesmás problema,mientrasqueMasisa esmásactivaintegran activaintegran doalaBDPensucadenadevalorymásecienteala horadeinnovaryexperimentarendiferentesmodelos

de negocio inclusivos, como se verá en el siguiente

Con el propósito de incrementar su efciencia en los mercados de renta baja, la empresa integra a esta población en su cadena de valor

lidaddelosproductos,delacompetitividadydela -

delidad del mueblista al canal placacent placacentro ro para adquirir la materia prima. Los placacentros, en la medida en que son puntos de ventadelosproductosdeMasisa,sonuneslabónclave

en este modelo de negocio; por ello, se les ha dado la capacitación adecuada para prestar un servicio adaptado

septiembre 2009

rativas de muebles, se desarrolla el mobiliario para la viviendasocial.Esteconjuntode viviendasocial. Esteconjuntodedecisionesy decisionesylasconse lasconsecuencias que de ellas se derivan inciden directamente en un incremento del volumen de ventas.

apartado, aunque todavía no ha podido garantizar la sostenibilidad de sus negocios en la BDP, puesto que no ha podido desbloquear la capacidad de compra de sus clientes. En ambos casos, el hecho de que sean las propias unidades de negocio las encargadas del desarrollo de los proyectosdeBDPhasidofundamentalparadarmayor

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RéPLICa DE nEGoCIoS En La BaSE DE La PIRMIDE PaRa Un MayoR IMPaCto y CREaCIn DE vaL oR

Cuadro 1

Modelo de negocio de Masisa en Chile Masisa La BDP como objetivo estratégico de la empresa: 15% de las ventas en 2015

Plccers

Venta de muebles por catálogo

Flexibilidd  dimism

Negocios BDP radicados en unidades de negocio

adpbilidd del prduc  del serici

aumí e el diseñ de egcis BDP

Creció de micrempredimies de l BDP nue egci de prducs ermids

Alianza con organizaciones sociales

Integración de la BDP en la cadena de valor 

Precs del Fd Slidri de viied (FSv) Muebliss crpiers

Icreme de l clidd Capacitaciones en la BDP

Cmpeiiidd Cberur BDP

Fidelidd

ves Leyenda

Recudrs = Csecuecis rígids tex e egri = Eleccies tex rml = Csecuecis exibles Líe e egri = Círcul irus n: ese mdel de egci  es el mism que el uilizd pr Msis e rs píses.

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exibilidadydinamismoalmodelo.Estascapacidades,

los modelos de negocio más rentables yaumentarla

escasas en las grandes empresas, son necesarias para orecer soluciones adaptadas a los negocios de las poblaciones con menos recursos, que suelen salirse de los esquemas tradicionales.

transparencia.Estamayorcapacidad transparencia.Esta mayorcapacidaddeintercambio deintercambiode de

La máquina de hacer negocios en la BDP Masisadesarrollaproyectosdiferentesenlosochopaí sesdeSudaméricaenlosqueestápresente.Delestudio

inormación supone una ventaja competitiva para el conjunto de la empresa. Masisahasidoconscientedequelasmedidas nancieras no son sufcientes para determinar la rentabilidad de este tipo de negocios; por el contrario, se deben tener en cuenta las siguientes características específcas:

de cada uno de ellos se puede concluir que se repiten elecciones que aectan positivamente positivamen te el desempeño del negocio, como las alianzas no convencionales, el hecho de que sean las unidades de negocio las que se encarguendeldesarrollodeproyectosdeBDPylainterven ción de la empresa para desbloquear la demanda. La empresa ha desarrollado un modelo paralelo, al que denominaremos “la máquina de hacer negocios en al BDP”, que incrementa las capacidades capacidad es de réplica de negocios de éxito en la BDP.

• Seg Segmentar mentarelme elmercado rcadodeuna deunamaner maneradif adiferente. erente. • Conoce Conoceroes roestimar timarquié quiénesel neselcliente clientedes desuclien uclienteo teo

Masisatambi Mas isatambiéncomparte éncomparte elobjetivo estra estratégi tégicode code GrupoNuevadeincrementarelvolumendeventasenla BDP,altiempoquegeneraunimpactosocial.Sinem bargo,Masisahaprofundizadomásenelconceptode

• Homologarm Homologarmedida edidasein seindicad dicadores. ores. • Llevar Llevaruna unacuenta cuentade depérdi pérdidas dasygan yganancias anciaspara paracada cada proyecto,ylacontabilidad,para proyecto,yla contabilidad,pararespondera responderaorganis organis-

el suministrador de su suministrador. • Entend Entenderelmod erelmodelo elodenegoc denegociomá iomásallá salládesuin desuinuenciadirecta. • Denir Denirmedidas medidasei eindicadores ndicadoresnancieros nancierosyno ynonan nan-

cieros (por ejemplo, el número de personas entrenadas, el número de las que participan en la cadena de suministro,elvolumendecomprasdedesechosyre ciclaje, etc.).

mos externos.

negocios inclusivos, lo que ha hecho variar las consecuenciasdeestapolíticainternadeGrupoNueva,yseha

LacontabilidadparaproyectosdeBDPdemuestrala

convertido en líder de negocios en la BDP. Esto ha llevado a todas las divisiones del grupo a interiorizar el conceptodenegociosinclusivos,queincluyeno ceptodenegocios inclusivos,queincluyenosólolasven sólolasventas a la BDP, sino también la creación de negocios en los que se involucre este segmento de población. Esta decisión imprime más robustez a todo el modelo, porque es una manera de alinear todas las acciones al ob-

clara orientación de la empresa hacia la innovación en su modelo de negocio, que viene a sumarse a la innovación en productos (por ejemplo, en muebles para viviendas sociales en Colombia que se integran con el medio

jetivoestratégicoyhasidodifundidapor

las empresas mediante la asignación de recursosyresponsabilidades. Todas las empr empresas esas de Mas Masisa isa en AméricaLatinahaninteriorizadoysis -

El hecho de que sean las propias unidades de negocio las encargadas

deldesarrollodelosproyectosdeBDP

ha sido undamental para dar más

exibilidadydinamismoalmodelo tematizado el concepto de negocios en la BDP, lo que les ha permitido desarrodesarr ollar una metodología que alinea más los ambiente). La empresa ha desarrollado una gran capaesuerzos de la empresa con el objetivo estratégico de cidad para confgurar dierentes modelos inclusivos llegar a las poblaciones con menos recursos. que,aunqueensumayoría que,aunque ensumayoríanotienenunreejo notienenunreejodirecto directo Las claves de esta metodología son disponer de un productoasequi produ ctoasequibley bley gener generarnegocios arnegocios inclu inclusivos sivos.Si .Si en sus clientes BDP, crean valor para las poblaciones bien esta metodología le ha permitido aproximarse apro ximarse a las con escasos recursos que participan en la cadena de valor,loquegeneraunmayorconocimientoeinuencia poblaciones de renta baja de una manera más sistemáen este mercado. tica, la elección de desarrollar una contabilidad de BDP EnMasisa,losgerente EnMasis a,losgerentesde sdelasunida lasunidadesdenegoci desdenegocio o homologada para todos los países ha sido clave para incrementar la rastreabilidadentreproyectos,determinar sonlosresponsablesdelosproyectosdeBDPydelos septiembre 2009

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Cuadro 2

La máquina de hacer negocios de éxito en la BDP La BDP como objetivo estratégico: 15% de ventas en 2015 Profundización en el concepto de negocios inclusivos

Negocios BDP radicados en unidades de negocio

Persl lied  l me

aumí e ls rplics de diseñ de egcis BDP

Desarrollo de una metodología para vender a la BDP

Flexibilidd  dimism

Contabilidad de BDP homologada en todos los países

Indicadores de desempeño de BDP para los empleados

trzbilidd ere precs de BDP

Ició

Refereci glbl de egcis BDP

Elució rigurs de precs

Redes de alianzas estratégicas

Ficició c isiucies sujes  u mr rigr

Limició del riesg

Redeició del mdel de egci  del prduc

Incorporación de proveedores y distribuidores de BDP

Icreme del impc scil

Leyenda

Recudrs = Csecuecis rígids tex e egri = Eleccies tex rml = Csecuecis exibles Líe e egri = Círcul irus

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negocios inclusivos. Esto ha implicado un cambio interno importante en la manera en la que se conciben, se contabilizanyseevalúanlosproyectos,asícomoenla

remuneración de los proesionales integrados en los proyectosdeBDP,querecibiránbonosenfuncióndelae cienciademostradaeneldesempeñodelospr cienciademostradaeneldes empeñodelosproyectos. oyectos. Setratadeunfactordelimitacióndelriesgodesdeel

momento en el que la evaluación de cada uno de estos proyectosestanrigurosacomoladecualquierotronegociodeMasisa.Efectivamente,losnegociosenlaBDP

están sujetos, por una parte, a una evaluación económiecon ómica en la que se estudia el volumen v olumen de ventas en la BDP, con la que se pretende determinar la recuperación de la inversiónylaescalabilidaddelmodelo;así,losnegocios debenestarporencimadel15%derentabilidadyelperíododerecuperacióndelainversiónesdeentredosy

tres años. Por otra parte, están sujetos al estudio de ciertos indicadores sociales, como, por ejemplo, el número de capacitaciones llevadas a cabo. Cada unidad de negocio presente en los dierentes países cuenta con autonomíaparaidenti míapara identicarydesarr carydesarrollarelne ollarelnegocio en poblaciones con escasez de recursos o negocio inclusivo. Esto proporcionaciertaexibilidadydinamismoal

tos que representa esta población. De cualquier orma, es importante tener en cuenta que la escasez de recursos de este segmento de la población no proviene exclusivamente de una cuestión de ingresos, sino también de sexo, estado civil, casta, educación, etc., que, evidentemente, variará de un país a otro o, incluso, in cluso, de una población a otra. Para acilitar la réplica de estos modelos de negocio innovadoresenpoblacionestandiversasysegmentadas,

es necesario que se den ciertos elementos clave, independientemente de que se trate de productos o servicios dierentes. Mediantelacomparacióndelosmodelosdenegocio deAmancoyMasisaes deAmancoyMasisa es posib posibledescubr ledescubrirelement irelementos os

centrales que acilitan la réplica, pero también una maquinaria de hacer negocios en la BDP que considera-

Cada unidad de negocio presente en los dierentes países cuenta con autonomía

paradeterminarydesarrollarelnegocio

en poblaciones con escasez de recursos o negocio inclusivo

conjunto de la empresa para desarrollar proyectosdesdediferentesperspectivas,conloquein crementalacapacidaddei crementalacapacidad deinnovaciónysuad nnovaciónysuadaptaciónal aptaciónal

mos que potencia aún más la capacidad de duplicación de los negocios en mercados de renta baja.

medio local en el que se encuentra. La decisión de crear diversas redes de alianzas estratégicas –principalmente, con el BID (Banco InteramericanodeDesarrollo ricanodeDes arrollo),laONGAvin ),laONGAvina,SNVyotrasem a,SNVyotrasempresas– ha sido undamental en la generación de un nuevo capital estratégico que ha permitido a la empre-

Acontinuación,seexponenloselementoscomunes alosmodelosdenegociodeAmancoyMasisa: • Política de crecimiento empresarial y benecio social. TantoMasisacomoAmancocompartenelobjetivo

saapalancarseenlascapacidadesyexperienciasdeotros enlaBDPyen“capitalpaciente”,queesaquélqueno requiereunretornoinmediato.Sobretodohalimitado

estratégico de incrementar las ventas del grupo en la BDP, al tiempo que generan un impacto social. Esto hace que, desde un principio, la empresa se encuentre alineada con un objetivo, lo que incrementa la ef-

el riesgo, un aspecto undamental para que la empresa

cienciaylasostenibilidaddetodaslasiniciativasde

puedacomprometermásrecursospropiosyelmodelo consigaunamayoreciencia.Tambiénhaincididoen

BDP desarrolladas por las empresas del grupo. • La BDP como modelo de negocio alternativo. Los pro-

una creación conjunta del diseño del producto con las poblacionesdebajosingresos,demayorintensidadcolaborativa en comparación con la experiencia inicial de

yectosdirigidosalaBDPdeam yectosdirigidosa laBDPdeambasempresasse basempresassehan han

Amanco.

Elementos esenciales para la réplica ¿Cómo atender los 4.000 millones de personas que se encuentran en la BDP? Innovar en modelos de negocio esesencialparapoderresponder esesencial parapoderresponderalas alasnecesidadesy necesidadesyre re-

septiembre 2009

confgurado como un negocio, no como una actividaddeRSC,ycadaunodeelloscuentaconunresponsable totalmente involucrado en las actividades. El conjunto de decisiones dirigidas a concebir los proyectosenlaBDPcomounnegocioalternativoimplica aún más a la empresa en la obtención de resultados. Este elemento ha dotado a las dos empresas de unamayorexibilidadydinamismo,ademásdeofre cerles la capacidad de no depender de un único mo-

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RéPLICa DE nEGoCIoS En La BaSE DE La PIRMIDE PaRa Un MayoR IMPaCto y CREaCIn DE vaL oR

delo de negocio, por la posibilidad de conectarse a modelosdenegocioalternativosytrasladarlascapacidades desarrolladas de unas actividades a otras. • Creación de redes de alianzas estratégicas. La creación de redes estratégicas ha sido undamental para

de alianzas estratégicas se ha incrementando desde queAmancolasinició.Estoleshaproporcionadola oportunidaddecrearnuevasbarrerasdeentradayde imitaciónfrenteaotroscompetidoresy,sobretodo,

ha limitado el riesgo, un aspecto undamental para que la empresa pueda comprometer

La decisión de crear diversas redes de alianzas estratégicas ha sido undamental en la generación de un nuevo capital estratégico, que ha permitido a la empresa apalancarse

enlascapacidadesyexperienciasdeotros lasdosempresas.Graciasaellashanpodidogenerar

un nuevo capital estratégico que les ha permitido apalancarseenlascapacidades,recursosyexperiencias

de terceros en la BDP. La complejidad compleji dad de estas redes

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más recu recursos rsospropiosyofrecer propiosyofrecer una mayorecienciaalmodelo. • Impulso de una actitud emprendedora dentro de la empresa. Aunquede

un modo dierente, las dos empresas han omentado una actitud emprendedora en sus proesionales, lo que incrementalarentabilidadylainno vacióndelosnegociosenlaBDP.Masisa ha conseguido este propósito oreciendo a las unidades de negocios de los dierentes países en los que se

encuentraunamayorautonomíaalahoradediseñar losmodelosdenegoci losmodel osdenegocioenlaBDP.Ama oenlaBDP.Amanco,porsu nco,porsu

parte, ha incentivado la creatividad de sus empleados mediante un concurso en el que se proponían nego-

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cios dirigidos hacia el segmento de la población con escasos recursos. Todoestohafacilitadolaréplicade negociosdeGrupoNuevaenlaspobla-

ciones con bajos ingresos. Para concluir, cabe decir que, con el propósito de incrementar la probabilidad de réplica de los modelos de negocios en la BDP, en su diseño es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:

Los indicadores de desempeño, la

contabilidadylasmetodologíasdebenser

adaptados, puesto que los resultados de negocio no sólo dependen de las variables fnancieras, sino también del impacto

socialymedioambientalqueseancapaces

• La LaBDPcom BDPcomoun ounobjetivo objetivoestratégico estratégicopara paratoda todalaem laem-

presa. • Lacreaci Lacreacióndered ónderedesde esdealian alianzas zasestra estratég tégica icasenlas senlas quesepuedacrearun quesepu edacrearunmayorvaloryadqui mayorvaloryadquirirnuevas rirnuevas

capacidades. • Labús Labúsque quedadeuna dadeunasoluci solucióninte ónintegra gral,enlaqueel l,enlaqueel

producto o servicio que responde a unas necesidades sólo representa una parte. La empresa va más allá: all á: es un integrador de soluciones. Desde este punto de vista, debe poner en marcha iniciativas que mitiguen los círculos viciosos causados por la pobreza, para que fnalmente se adquiera el producto o servicio. Ni la empresa ni sus aliados estratégicos podrían llegar a orecer este tipo de soluciones de orma aislada, pe-

de causar

desempeño,lacontabilidadylasmetodologíasde -

ben ser adaptados, puesto que los resultados de negocio no sólo dependen de las variables fnancieras, sinotambiéndelimpactosocialymedioambiental

que sean capaces de causar.

«Rplic de egcis e l bse de l pirámide pr u mr impc  creció de lr». © Edicies Deus. Refereci .o 3443.

roenconjuntosoncapacesdecrearunmayorvalor paraelclienteyventajascompetitivasparatodoslos

actores de la red estratégica. • Lanecesidaddevalorardemaneradiferentelosne -

gocios desarrollados en segmentos de población con escasos recursos. En estos casos, los indicadores de

septiembre 2009

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