Relatório APS Contérmico S-A

INSTITUTO MARANHENSE DE ENSINO E CULTURA CURSO: ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DA EMPRESA CONTÉRMICO S/A IMEC_APS – 2016/1 – TOMÁZIO_AE_EDIÇÃO 2

SÃO LUÍS 2016

ALAINE JANE S. DOS SANTOS - 1710002123 ANA PAULA RODRIGUES DA SILVA - 1710001836 IVANETHE CARVALHO ROCHA - 1710002179 JOSIANE DE CASTRO BARBOSA - 1710002338

TÍTULO: CONTÉRMICO S/A

ATIVIDADES

PRÁTICAS

SUPERVISIONADAS

-

APS

–

RELATÓRIO APRESENTADO COMO EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO DE

ADMINISTRAÇÃO

INSTITUTO

MARANHENSE

ENSINO E CULTURA.

SÃO LUÍS 2016

DE

INTRODUÇÃO Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Gestão Mercadológica do curso de Administração, apresenta-se este relatório final. O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida. Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional.

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: caracterização geral e ambiente operacional. 1.1 Caracterização geral da empresa dirigida pela equipe na simulação Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e tecnologia. 1.1.1 DDados gerais da empresa gerida pela equipe na simulação A CONTÉRMICO S/A foi criada em 01/05/2014 constituída através de sociedade cujo capital é dividido em ações, com o objetivo de atender as necessidades de cada um de seus clientes trazendo lhes completa satisfação. Criada na cidade de São Luís com porte médio, a partir de uma pesquisa de mercado que mostrou a necessidade da criação de um novo produto inovador na área de refrigeração como principal atividade a criação de um Condicionador Térmico de Ambiente. 1.1.2 Força de trabalho Os operários foram contratados e treinados no período 2 e iniciaram a produção no período 3. O número de operários foi calculado em função do volume desejado de produção por trimestre, sem que haja perdas no processo de fabricação. A empresa adotou o peso dos lotes produzidos nos períodos com critério de rateio. Quilificando e treinando os vendedores todos com ensino superior divididos por regiões estratégicas. 1.1.3 Processo Produtivo A empresa possui uma produção especializada e a linha de produto, a tecnologia e a capacidade

de produção são apresentadas a seguir. Produto da empresa: CTA- Condicionador Térmico de Ambiente O produto é uma combinação especial de praticidade e tecnologia, este modelo portátil oferece climatização para todos os tipos de ambiente. Possui fácil instalação, que pode ser realizada pelo próprio usuário. Além disso, utiliza o gás R-410A, menos prejudicial à camada de ozônio. Baixo consumo de água no processo de refrigeração. Função siga-me permite que a temperatura programada alcance o local onde se encontra o controle remoto. Para fazer o produto contamos com tecnologia de ponta com maquinário importado de ultima geração e mão-de-obra qualificada. 1.2 Ambiente operacional da empresa Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir. 1.2.1 Mercados e clientes Região 1: menor população comparada as demais o que resulta uma menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda percapta. Região 2 (região da matriz): No que diz respeito ao tamanho e a renda da população pode ser considerada intermediária em relação as demais. Região 3: Possui a maior população porém com renda média mais baixa em relação as demais. Alta densidade demográfica mesmo com renda mais baixa acaba por gerar grande demanda quantitativa. 1.2.2 Ambiente competitivo Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo. O principal concorrente foi a Equipe 4, instalamos a empresa na região 2 por ser intermediaria entre as regiões e a possibilidade de se ter uma maior lucratividade e visibilidade do produto,fazendo com que a empresa estivesse entre as mais procuradas das regiões. As principais mudanças e acontecimentos foram as greves, contaminação dos rios, aumento nas taxas e a falta da matéria-prima nos obrigou a tomar medidas estratégicas rápidas para contornarmos estas delicadas situações.

2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados

observados. 2.1 Desempenho geral obtido pela equipe O desempenho da organização foi extremamente responsável, trazendo consigo satisfação e adequação aos objetivos calculados, com ideias inovadoras e uma nova forma de trabalho, não obtivemos grandes êxitos, mas atingimos expectativas para que possamos estar prosseguindo com a organização. 2.2 Análise do foco e consistência estratégica Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro. Igualamos os pesos a todas as regiões para que se houvesse a mesma expectativa de demanda/compra por todas as regiões, os planos não foram bem estabelecidos, trazendo consigo negatividade no faturamento da organização, as políticas implementadas foram todas de acordo com a visão da organização nada fugindo do seu principal conceito. 2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão A empresa apresentou, no geral, programação da produção adequada e procurou manter a produção compatível com o aumento sazonal da demanda. Entretanto, em determinados momentos a empresa se expôs a riscos consideráveis de perda de rentabilidade e insucesso com relação aos objetivos estratégicos quando mostrou descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção causada pela crise de oferta ocorrida no 6º período. A politica de investimento em P & D foi regular, trazendo resultados eficazes ficando próximo a média do setor. Pode-se dizer que o tempo de resposta para obtenção dos melhoramentos foi maior do que o tempo médio dos concorrentes, o que acabou ajustando naturalmente a atratividade do produto da empresa provocando uma demanda excessiva em alguns momentos, mas que causou perdas de venda abaixo ou na média da indústria. A empresa teve a visão de que para obter melhoramentos havia a necessidade de investir fortemente em P&D para que o produto tivesse maior atratividade com relação ao mercado sem impactar nos custos. Já no quesito propaganda a empresa investiu por igual em todas as regiões de atuação.

3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à estratégia empresarial. Além disso, deve apresentar algumas

recomendações para ações futuras da empresa. 3.1 Conclusões Nossa equipe teve estratégias consistentes conforme instruções do sistema, nossas decisões foram feitas de acordo com a ética, transparência,compromisso social e sustentável. 3.2 Recomendações Com as informações obtidas chegamos a uma decisão para melhorarmos o desempenho da empresa com um maior investimento em P & D,gerenciamento dimensionado na mão-de-obra e uma boa gestão de caixa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Esse tipo de método é um instrumento didático de grande importância para formação de administradores,incentivando,desenvolvendo e ampliando suas habilidades com os jogos empresariais. Tornando-se uma ferramenta para a base conceitual trabalhada com o aluno num ambiente simulado com situações mais reais possíveis. Essa simulação surge como uma valiosa ferramenta de ajuda para a alta direção de uma organização, pois permite nortear as ações gerencias da empresa dentro de um plano previamente determinado, de estratégias e metas diminuindo consideravelmente a possibilidade de tomadas de decisões equivocadas, num mercado extremamente competitivo.

ANEXOS A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema. ESTRATÉGIA Análise do foco estratégico nos objetivos

É muito importante estabelecer um foco claro de mercado indicando qual é a região prioritária para a empresa. Entretanto, a empresa acabou ficando praticamente sem foco com pesos médios iguais ou muito próximos um dos outros. Isso, em geral trará dificuldade no processo decisório da empresa fazendo com que ela possa "patinar" entre diferentes políticas de marketing e acabe trazendo inconsistências e resultados medianos ou ruins. A empresa atribuiu pesos relativamente altos ao crescimento do patrimônio líquido, expressando o foco neste objetivo. Entretanto, muito embora este seja um objetivo central da administração financeira, deve-se considerar que, do ponto de vista estratégico, o aumento do patrimônio é muito mais consequência do crescimento da margem de lucro e/ou do giro dos ativos do que um objetivo primário. Ou seja, o ideal é articular esse objetivo com pesos altos em um dos dois vetores que, na prática, constroem a rentabilidade, ou o faturamento que representa o giro de ativos ou a lucratividade. Análise da consistência interna entre os objetivos

Há aqui a oportunidade de compreender um equivoco conceitual muito comum nas empresas em relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a ênfase na liderança do patrimônio líquido, associada a baixa atenção relativa tanto ao faturamento quanto à lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes, trazendo como consequência o crescimento do patrimônio líquido.

Análise do dimensionamento da planta

A planta inicial foi dimensionada pela média ideal do mercado e, portanto, poderia atender diferentes combinações de objetivos. Portanto, pode-se afirmar que no que tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim. Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e expuseram a empresa a alto risco. A conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da demanda, um quadro que não sugeria investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade. Análise da localização da fábrica

Sua localização poderia ser mais consistente com o conjunto de objetivos estratégicos. Para liderar na região que não é onde está a fábrica, e buscar também a liderança em faturamento, você irá incorrer em gastos logísticos elevados, o que resultará em redução do lucro e da lucratividade. PRODUÇÃO Análise da programação da produção

Há problemas em sua decisão de programação de produção. A empresa assume deliberadamente alguma ociosidade na fábrica em momento em que a produção deveria ser maximizada. Na prática, a empresa fez um movimento inverso ao que seria adequado para fazer frente ao aumento sazonal da demanda. Análise das compras e estoques

A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto, o descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De qualquer maneira é sempre bom lembrar que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.

MARKETING Análise do investimento em P&D

A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento, mas, embora tenha tido um número de melhoramentos abaixo da média, obteve cada melhoramento em tempo médio menor que a média da indústria. Ou seja, pouco investimento com poucas respostas, mas repostas rápidas. Essa combinação em conjunto com outros elementos de marketing, acabou por gerar demanda em excesso e perdas de vendas por falta de estoques acima da média dos concorrentes. Isso pode significar excesso de investimentos em marketing e perda de lucratividade. Análise do investimento em propaganda

A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas três regiões de mercado. Essa política pode ser considerada desfocada. Primeiro por não estabelecer foco de mercado, atribuindo a mesma prioridade às três regiões. Depois, por não distinguir entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade. Análise da política de preços

A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas três regiões de mercado. Essa política pode ser considerada desfocada. Primeiro por não estabelecer foco de mercado, atribuindo a mesma prioridade às três regiões. Depois, por não distinguir entre faturamento e lucratividade como instrumento prioritário para construir sua rentabilidade. PESSOAS Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)

O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à programação de produção, com variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários. Análise dos vendedores (equipe de vendas)

A equipe de vendas demonstra-se adequada. A empresa dimensiona sua equipe acima ou na média do mercado, ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos vendedores, e de maneira compatível com o porte de sua estratégia.

FINANÇAS Análise da gestão financeira

A gestão de caixa pode ser considerada frágil. Houve período em que havia necessidade de financiamento e o mesmo não foi realizado e, em outros, a empresa deixou de aplicar recursos expressivos disponíveis no caixa projetado. ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL Evento de problemas com filtro de efluentes

Decisão da empresa:  Decidiu honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período 7. Avaliação: A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação adequada de resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que promovam uma responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS Evento de problemas com as máscaras de pintura

Decisão da empresa:  Transferiu o serviço de pintura para terceiros. Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o oriente a empresa está explicitando um compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática corporativa. Além disso está atendendo plenamente um princípio da ética empresarial ao reconhecer que mesmo sem comprovação a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI, Instituto ETHOS e ONU)

Taxa de rotatividade de trabalhadores

Taxa da empresa: 25,71 Avaliação: Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressam políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns são: excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); e políticas de outras áreas relacionadas com o moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores. SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores

Resultado: Negociou sem greve. Avaliação:   Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil

Decisão da empresa:  Não comprou a matéria prima oferecida. Avaliação: Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantil e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem defender a abolição efetiva do trabalho infantil. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)

Evento da invasão das obras da fábrica

Decisão da empresa:  Negociou com os invasores. Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) Evento da licitação pública

Decisão da empresa:  Decidiu não contratar a consultoria. Avaliação: A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude, um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não utilizar-se de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)

B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema. 1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS 1.1. Liderança na região 1 Empresa

Per. 5

Per. 6

Per. 7

Per. 8

Média

Pontos

Peso

Total

Acum

62,1373%

0%

0%

29,9486%

23,0215%

4

6

24

24

Equipe 2

0%

0%

0%

16,4424%

4,1106%

2

3

6

6

Equipe 3

4,6062%

33,9261%

33,3866%

23,3912%

23,8275%

5

5

25

25

Equipe 4

22,5242%

57,2503%

37,545%

7,2425%

31,1405%

6

4

24

24

Puro Ar S/A

10,7324%

8,8235%

29,0684%

22,9753%

17,8999%

3

2

6

6

0

3

0

0

Contérmico S/

Equipe 6

não classificada - falência técnica

1.2. Liderança na região 2 Empresa

Per. 5

Per. 6

Per. 7

Per. 8

Média

Pontos

Peso

Total

Acum

Contérmico S/

34,7069%

60,8995%

21,5693%

0%

29,2939%

6

6

36

60

Equipe 2

45,4121%

0%

0%

21,5638%

16,744%

4

4

16

22

Equipe 3

0%

9,0895%

23,5574%

25,2016%

14,4621%

2

5

10

35

Equipe 4

17,0348%

22,6297%

31,5975%

25,5953%

24,2143%

5

4

20

44

Puro Ar S/A

2,8462%

7,3813%

23,2759%

27,6392%

15,2856%

3

8

24

30

0

5

0

0

Equipe 6

não classificada - falência técnica

1.3. Liderança na região 3 Empresa

Per. 5

Per. 6

Per. 7

Per. 8

Média

Pontos

Peso

Total

Acum

Contérmico S/

37,1429%

18,1003%

34,6089%

20,255%

27,5267%

5

6

30

90

Equipe 2

55,4522%

61,4669%

37,2819%

0%

38,5502%

6

8

48

70

Equipe 3

0%

4,968%

7,4376%

24,5447%

9,2376%

3

4

12

47

Equipe 4

6,0944%

15,4648%

13,4403%

29,2796%

16,0698%

4

5

20

64

Puro Ar S/A

1,3106%

0%

7,2313%

25,9207%

8,6156%

2

2

4

34

0

7

0

0

Equipe 6

não classificada - falência técnica

1.4. Liderança em faturamento Empresa

Faturamento acumulado

Pontos

Peso

Total

Acum

Contérmico S/

$ 10.193.818,00

4

3

12

102

Equipe 2

$ 10.615.790,00

5

3

15

85

Equipe 3

$ 8.971.180,01

3

7

21

68

Equipe 4

$ 10.914.450,00

6

5

30

94

$ 7.466.628,85

2

7

14

48

não classificada - falência técnica

0

4

0

0

Lucratividade acumulada

Pontos

Peso

Total

Acum

Puro Ar S/A Equipe 6

1.5. Liderança em lucratividade Empresa Contérmico S/

1,2887 %

3

3

9

111

Equipe 2

0,0697 %

2

4

8

93

Equipe 3

15,0241 %

4

3

12

80

Equipe 4

32,6746 %

6

5

30

124

Puro Ar S/A

24,0968 %

5

8

40

88

não classificada - falência técnica

0

5

0

0

Patrimônio líquido

Pontos

Peso

Total

Acum

Equipe 6

1.6. Liderança em patrimônio líquido Empresa Contérmico S/

$ 3.131.372,40

3

6

18

129

Equipe 2

$ 3.007.396,82

2

8

16

109

Equipe 3

$ 4.347.836,36

4

4

16

96

Equipe 4

$ 6.566.253,20

6

5

30

154

Puro Ar S/A

$ 4.799.217,96

5

3

15

103

0

6

0

0

Equipe 6

não classificada - falência técnica

1.7. Liderança em sutentabilidade ambiental

Empresa

Ambiental - Efluentes

Pontos

Peso

Total

Acum

Contérmico S/

3

5

5

25

154

Equipe 2

5

6

5

30

139

Equipe 3

3

5

5

25

121

Equipe 4

3

5

5

25

179

Puro Ar S/A

0

2

5

10

113

0

5

0

0

Equipe 6

não classificada - falência técnica

1.8. Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas Empresa

Rotatividade

Pintura

Resultado

Pontos

Peso

Total

Acum

Contérmico S/

1

5

6

5

5

25

179

Equipe 2

1

5

6

5

5

25

164

Equipe 3

1

1

2

2

5

10

131

Equipe 4

5

5

10

6

5

30

209

Puro Ar S/A

1

5

6

5

5

25

138

0

5

0

0

Equipe 6

não classificada - falência técnica

1.9. Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade Empresa

Invasão

Licitação

Negociação

Infantil

Resultado

Pontos

Peso

Total

Acum

Contérmico S/

5

5

5

5

20

6

5

30

209

Equipe 2

5

1

1

1

8

3

5

15

179

Equipe 3

1

0

5

0

6

2

5

10

141

Equipe 4

0

5

3

5

13

5

5

25

234

Puro Ar S/A

0

1

5

5

11

4

5

20

158

0

5

0

0

Equipe 6

não classificada - falência técnica

2 RANKING FINAL Posição

-

Equipes

Pontuação final

1

4 - Equipe 4

234

2

1 - Contérmico S/A

209

3

2 - Equipe 2

179

4

5 - Puro Ar S/A

158

5

3 - Equipe 3

141

6 - Equipe 6

não classificada - falência técnica