Relaciones Interpersonales y Liderazgo - COM212

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011

Relaciones Interpersonales Y Liderazgo

Docente Elaborador: Rommy Carrasco

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Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser.

Mucho Éxito.-

Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP

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Módulo: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS UNIDAD: VARIABLES CONTEXTUALES, EXTERNAS, INDIVIDUALES Aprendizaje Esperado: 1.- “Reconocen el rol fundamental del lenguaje y la comunicación en las relaciones interpersonales.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 1.1. Relaciones Interpersonales. La relación interpersonal es la interacción recíproca entre dos o más personas en forma auténtica con habilidad para comunicarse efectivamente y escuchar, la solución de conflictos. En toda relación interpersonal interviene la comunicación, que es la capacidad de las personas para obtener información respecto a su entorno y compartirla con el resto de la gente. El proceso comunicativo está formado por la emisión de señales (sonidos, gestos, señas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje. La comunicación exitosa requiere de un receptor con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si algo falla en este proceso, disminuyen las posibilidades de entablar una relación funcional. 1.2. Destrezas sociales para las relaciones interpersonales. Las destrezas sociales son aquellas – destrezas sociales y emocionales – que promueven la habilidad para comunicarse clara y directamente, escuchar atentamente, resolver conflictos y expresarse de manera asertiva. Estas destrezas pueden clasificarse en 4 grupos: 



 

Destrezas sociales: Tienen que ver con la autoimagen positiva y confianza que tenga el individuo de sí mismo, con la asertividad proactiva para iniciar la conversación, reconocimientos y evasión del peligro y el conocimiento de límites saludables. Destrezas para la comunicación: Incluye la capacidad de escuchar activamente, la empatía y respuesta reflexiva, entendimiento del lenguaje corporal, claridad y honestidad, capacidad de negociación y resolución de conflictos. Destreza para el autoconocimiento: Tiene que ver con la autenticidad, asertividad, conocer los límites emocionales personales. Destrezas para el límite: Incluyen el reconocimiento de valores comunes, el respeto mutuo, saber escuchar y expresarse con autenticidad, desarrollo del carácter, entre otros.

1.3. Relaciones Interpersonales saludables. Las relaciones interpersonales pueden clasificarse como saludables cuando contienen:  Honestidad y sinceridad: Es libre de mentiras e hipocresía. Esto nos permite explorar los límites sociales y propone la posibilidad de contrastar nuestras verdades con las de los demás.  Respeto y afirmación: Fomentan la libertad mutua que permite la creación del espacio psicológico y social en el que se desarrolla la visión de las cosas, de uno y de los demás.  Compasión: Las relaciones compasivas se relacionan con la capacidad humana de sentircon, es decir, de identificarse con el otro, de ponerse psicológicamente en el lugar del otro.

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Comprensión y sabiduría: es la realización integral llevando a cabo la actividad de inteligencia interpersonal desde la compasión, el respeto a la libertad, la honestidad y la sinceridad.

1.4. La comunicación. En términos generales, la comunicación es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. Vivimos en un tiempo en que la comunicación está en una etapa de grandes avances; pero debemos comprender que no es algo inventado en este siglo ni en el anterior. Existe desde que el género humano apareció sobre la tierra. Los humanos somos seres sociales por naturaleza y, por lo tanto, tenemos la necesidad de relacionarnos con los demás y dejar constancia de nuestra existencia. 1.5. La comunicación Verbal. La comunicación verbal puede realizarse de dos formas: Oral – a través de signos orales y palabras habladas – y Escrita – por medio de la representación gráfica de signos-. Hay múltiples formas de comunicación oral, los gritos, silbidos, llantos y risas pueden expresas diferentes situaciones anímicas y son una de las formas más primarias de la comunicación en los seres humanos. La forma más evolucionada de comunicación oral es el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las sílabas, palabras y oraciones con las que nos comunicamos con los demás. Las formas de comunicación escrita también son muy variadas y numerosas (jeroglíficos, alfabetos, siglas, grafitis, logotipos, etc.). Para interpretar correctamente los mensajes es necesario conocer el código, que ha de ser común entre el emisor y receptor del mensaje. 1.6. La comunicación No Verbal. En nuestros tiempos son cada vez más importantes los sistemas de comunicación no verbal. Este sistema se realiza a través de múltiples signos de gran variedad: imágenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas…), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc. Dentro de sus características destacan:    

Mantiene una relación con la comunicación verbal, pues suelen emplearse juntas. En muchas ocasiones actúa como reguladora del proceso de comunicación, contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje. Los sistemas de comunicación no verbal varían según las culturas, sobre todo por los signos o símbolos propios que cada una puede tener. Generalmente, el lenguaje no verbal cumple más funciones que el verbal, pues suele acompañarlo, completarlo, modificarlo e incluso sustituirlo.

Dentro de los sistemas de comunicación no verbal, podemos encontrar:  

El lenguaje corporal: Incluye todos los gestos, movimientos, tono de voz, ropa e incluso nuestro olor corporal al momento de comunicarnos con los demás. El lenguaje icónico: En el que se engloban variadas formas de comunicación no verbal, como los códigos universales, código Morse, sirenas, lenguaje de sordomudos, Braylle; códigos semi

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universales como el beso, signos de luto o duelo, paz, muerte e igualdad; y códigos particulares o “secretos” como por ejemplo las señales de los árbitros deportivos, o signos empleados en los mismos jugadores para indicar la jugada siguiente a realizar.

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Aprendizaje Esperado: 2.- “Manejan, a nivel explicativo, la teoría de la comunicación humana de Watzlawick.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 2.1. El proceso de sociabilización del ser humano, por el cual cada individuo se hace miembro de una sociedad o cultura, tiene que ver con la asimilación de valores, actitudes y comportamientos. Esto deriva de la interacción que tiene el individuo con los miembros de esa cultura o sub cultura, a través del intercambio y procesamiento de la información procedente de estas interacciones. Estos mecanismos van formando la conducta de la persona mediante las pautas regladas de integración, las que determinan la visión de sí mismo y del mundo al que se incorpora el individuo. La Teoría de la comunicación humana propuesta por Paul Watzalick afirma que la comunicación en situaciones sociales resulta imposible de evadir. Aún cuando una persona se propusiera no comuni9car nada, no podría dejar de transmitir, de manera verbal como no verbal, ya que este silencio influye en los demás, quienes a su vez no pueden dejar de responder a esto y, por ende, estarían también comunicando. Para demostrar todo esto, el autor, presenta cinco axiomas (principios) de la comunicación. 2.2. Axioma 1: La imposibilidad de no comunicar. Se llama mensaje a cualquier unidad comunicacional singular o bien se habla de comunicación cuando no existen posibilidades de confusión. Una serie de mensajes intercambiados entre personas recibe el nombre de interacción, y que constituye un nivel más elevado de comunicación humana. Si se acepta que toda conducta, en una situación de interacción, tiene un valor de mensaje, es comunicación, se deduce que por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Cualquier comunicación implica un compromiso y define el modo en que el emisor concibe su relación con el receptor. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje. “El hombre sentado a un abarrotado mostrador en un restaurante, con la mirada, perdida en el vacío, o el pasajero de un avión que permanece sentado con los ojos cerrados, comunican que no desean hablar con nadie o alguien que le hable, y sus vecinos por lo general ‘captan el mensaje’ y responden de manera adecuada dejándolos tranquilos” (Watzlawick, P., Helmick, B., Jackson, D., 1985, p. 50). 2.3. Axioma 2: Los niveles de contenido y relaciones de la comunicación. Toda comunicación implica un compromiso y por ende, define una relación. Una comunicación no sólo transmite información sino que al mismo tiempo, impone conductas. Esto se entiende como aspectos referenciales y connotativos de toda comunicación. El aspecto referencial de un mensaje transmite información, es el contenido del mensaje. Mientras que el aspecto connotativo se refiere a qué tipo de mensaje y como debe entenderse que es este mensaje. El aspecto referencial transmite los datos y el connotativo dice cómo debe ser entendida la comunicación.

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“Consideremos mensajes como ‘Es importante soltar el embrague en forma gradual y suave’ y ‘Suelta el embrague y arruinarás la transmisión en seguida’. Aproximadamente tienen el mismo contenido (información) pero evidentemente definen relaciones muy distintas” (Watzlawick, P., et al, 1985, p. 52). 2.4. Axioma 3: La puntuación de la secuencia de los hechos. La puntuación organiza los hechos de la conducta. La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de los hechos es la causa de incontables conflictos en las relaciones. “No se trata aquí de determinar si la puntuación de la secuencia comunicacional es, en general, buena o mala, pues resulta evidente que la puntuación organiza los hechos de la conducta y, por ende, resulta vital para las interacciones en marcha” (Watzlawick, et al, 1985, p. 57). Desde el punto de vista cultural, compartimos muchas convenciones de puntuación, que si bien no son más ni menos precisas que otras visiones, nos sirven para reconocer secuencias de interacción comunes e importantes. Por ejemplo a una persona que se comporta de cierta manera dentro de un grupo de referencia, la llamamos “líder” y a otra “adepto”, aunque resultaría difícil decir cuál surge primero o qué sería del uno sin el otro. 2.5. Axioma 4: Comunicación digital y analógica. Existen dos tipos de comunicación – uno mediante la semejanza auto explicativa y otro mediante una palabra – equivalentes, desde luego, a los conceptos de las computadores analógicas y digitales. Las palabras son signos arbitrarios que se manejan de acuerdo con la sintaxis lógica del lenguaje. La comunicación analógica es toda comunicación no verbal, incluyendo la postura, los gestos, las expresiones faciales, el tono de voz, la secuencia, el ritmo y la carencia de palabras. “En la comunicación humana, es posible referirse a los objetos – en el sentido más amplio del término – de dos maneras totalmente distintas. Se los puede representar por un símil, tal como un dibujo, o bien mediante un nombre. Así, en la oración ‘El gato ha atrapado un ratón’, los sustantivos podrán reemplazarse por dibujos; si se trata de una frase hablada, se podría señalar a un gato y un ratón reales” (Watzlawick, et al, 1985, p. 62). 2.6. Axioma 5: La interacción simétrica y complementaria. En una relación complementaria un participante ocupa la posición superior o primaria mientras que el otro ocupa la posición correspondiente inferior o secundaria. Estos términos son de igual utilidad en tanto no se los identifique con “bueno” o “malo”, “fuerte” o “débil”. Una relación complementaria puede estar establecida por el contexto social o cultural (como en los casos madre e hijo, médico y paciente, maestro o alumno). En cualquiera de los casos es importante destacar el carácter de mutuo encaje de la relación en la que ambas conductas, disímiles pero interrelacionadas, tienden cada una a favorecer a la otra” (Watzlawick, et al, 1985, p. 70).

Síntesis docente basada en: Watzlawick, P., Helmick, B., Jackson, D. (1985) Teoría de la comunicación humana, Editorial Herder, Barcelona, España.

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Aprendizaje Esperado: 3.- “Manejan, a nivel explicativo, el concepto de conversación y su importancia en la construcción de mundos.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 3.1. La conversación como base de las relaciones interpersonales. la conversación es un diálogo entre dos o más personas en la cual se establece una comunicación a través del lenguaje hablado. El ser humano utiliza la conversación como método para expresar sus sentimientos, sus diferentes puntos de vista sobre algún tema, elabora interpretaciones y también muchas veces puede influir en las decisiones y comportamientos de otras personas. Muchas veces la calidad de conversaciones que se mantienen determinan la calidad de las relaciones interpersonales logradas, si se mantiene una conversación efectiva, fluida sincera y armoniosa se puede establecer una buena relación ya sea con el entorno laboral o personal. 3.2. Una conversación exitosa. Una conversación exitosa requiere que el receptor reciba bien el mensaje dado ya que si falla la emisión del mensaje la relación interpersonal será complicada. Las relaciones giran alrededor de las necesidades de las personas, necesidades satisfechas edifican relaciones interpersonales positivas y satisfactorias. Para mantener una relación fuerte, saludable y dinámica, se ha de estar alerta a las necesidades cambiantes dentro de la relación. Cuando hay una relación interpersonal eficiente se produce lo siguiente:     

Satisfacción Autenticidad Empatía Compañerismo Efectividad

Todas las relaciones personales comienzan en la etapa de cooperación con el deseo de cumplir las necesidades complementarias. Una persona sola no puede mantener una cooperación y confianza mutua en la relación. Las personas involucradas tienen que trabajar para lograrlo. Cuando una relación es realmente cooperativa es posible presenciar las siguientes cualidades (desde ambas partes): Compromiso, meta común, desinterés, confianza y respeto mutuo, creatividad y compromisos renovados. 3.3. Una conversación insatisfecha. Los problemas en las relaciones interpersonales ocurren como resultado del compromiso de los involucrados en sus propias perspectivas, ideas, opiniones y sentimientos que abusan o pasan por alto lo de los otros. Como se mencionó que las relaciones giran en torno a las necesidades de las personas, aquellas necesidades que no son cumplidas socavan y destruyen las relaciones.

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Cuando hay una relación interpersonal deficiente se produce lo siguiente:      

Frustración Ansiedad Enojo Agresividad Actitud negativa Deserción

Por último, cabe destacar que las relaciones interpersonales insatisfechas, responden a una serie de etapas: Desquite, Dominación y Aislamiento. 3.4. Desquite. Esta etapa se refiere a cuando perdemos de vista que somos “socios” en nuestras relaciones, entonces tomamos el primer paso de salir de una relación de cooperación y permitimos una actitud de venganza hacia la persona que no está cumpliendo nuestras necesidades. Etapas del desquite:  Asumir demasiado de la otra persona.  Tomar la iniciativa para cumplir mis necesidades: demandar o manipular.  Agredir.  Luchar por el control. 3.5. Dominación & Aislamiento. Las personas dominadas sacan tres conclusiones antes de optar por el aislamiento: 



Al sentir el rechazo concluyen que la otra persona no se preocupa por sus necesidades. Ven al dominador como totalmente egoísta y no como un socio en la relación. Están convencidos de que no se dará consideración a su creatividad, ideas y sentimientos. Concluyen que no tienen que perdonar a la otra persona. Han absorbido tantas heridas que se sienten más agredidas que agresor. Ya ha pasado el límite de aguante.

Características del Aislamiento:     

El individuo dominado se entrega a la derrota. Deja de luchar por sus necesidades. Ignora a la otra persona física y mentalmente. Se produce un cese total de comunicación. Se usa el silencio como arma. Se pierde la confianza y se multiplican los problemas. Las necesidades no cumplidas generan un mayor egoísmo, lo que trae como resultado la rotura final de la relación.

3.6. Estilos básicos de las conversaciones y relaciones interpersonales.  

Estilo agresivo: Son aquellas personas que continuamente buscan pelea, conflicto, acusan y amenazan al resto. Establecen unas pautas de relación agresiva con los demás. Estilo pasivo: Son aquellas personas que permiten que los demás le pisen, no saben defender sus derechos e intereses, hacen todo lo que el resto le dice de una manera sumisa. Los demás se aprovechan de este tipo de personas y esto, a la larga, crea resentimientos e irritación.

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

Estilo asertivo: Una persona asertiva es aquella que defiende sus intereses, expresa sus opiniones libremente, no necesita insultar para resolver sus problemas y es capaz de negociar de mutuo acuerdo por la mejor solución.

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Aprendizaje Esperado: 4.- “Diseñan estrategias de conversaciones para propósitos específicos.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 4.1. Busque lo positivo de cada persona. Revise sus paradigmas sobre los demás.. Los paradigmas son representaciones mentales que se han ido formando a lo largo de la vida a través de las propias experiencias, procesos educativos, modelos sociales, etc. Están en la mente humana y actúan como filtro interpretativo de la realidad. El concepto que se tiene sobre otra persona está por tanto matizado por una serie de paradigmas que dan a esa persona una valoración determinada. De ahí surgirán unas actitudes y comportamientos hacían ella. Cada valoración de alguien e negativa – a veces estos prejuicios son más o menos inconscientes -, la relación tiene un punto de quiebre en la base de la misma y es necesario recomponerla. Conviene entonces repensar los propios paradigmas sobre los demás, analizando el conocimiento que se tiene de esa persona. Al conocer más y mejor a alguien los paradigmas anteriores se modifican. Y en este ahondar en el conocimiento conviene prestar especial atención a los aspectos positivos de la persona, pues los negativos suelen impactar primero. Con una mirada positiva sobre una persona es fácil seguir avanzando en la construcción de relaciones con ella. 4.2. Gánese la confianza de las personas. La confianza es la base de las relaciones humanas. La confianza no se exige sino que se gana, es necesario merecerla. Si una persona rompe una relación personal o profesional con otra, en últimas es porque no quedaba ningún saldo de confianza con ella. La confiabilidad, es decir esa característica humana por la que nos hacemos merecedores de la confianza de los demás, se logra uniendo dos rasgos de personalidad: por un lado están las cualidades y valores y, por otro lado, la idoneidad profesional, sea cual sea el campo de la actividad humana que se desempeñe. Integridad como persona y competencia como profesional, integrados en una unidad existencial hacen al ser humano confiable a los ojos de cualquier persona. 4.3. Mantenga una actitud ganar/ganar. Existe una tendencia natural a buscar la ganancia propia, a salirse con la suya, a derrotar al adversario, a conseguir los fines que alguien se propone, a ser el primero en cualquier valoración. Sí, está fuertemente arraigado con un pensamiento y actitudes que se podrán resumir diciendo: “Yo gano, tú pierdes”. a veces, por el contrario, alguien con resignación decide sacrificarse por otra persona. Estamos en una situación de “Yo pierdo, tú ganas” o también es frecuente ver posiciones de “Yo pierdo, tú pierdes”, donde el espíritu destructivo lleva a que nadie pueda ganar. Estas son distintas maneras de enfocar una relación. se persigue aquí la ganacia de ambas partes y no se acepta que no sea así. Hablamos de una apreciación subjetiva, es decir, cada persona debe sentir que está ganando y lo reconoce como tal.

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Normalmente esto no se consigue de modo natural, sino que requiere un esfuerzo, y el camino para llegar a esa situación es la aplicación d los dos puntos que se mencionan a continuación. 4.4. Escuche con empatía. Escuchar es algo más que oír, supone un interés genuino por conocer el pensamiento de la otra persona. Esta manera de actuar no es fácil en la práctica pues es frecuente estar más pendiente de juzgar el mensaje o preparar lo que se piensa decir. Escuchar es captar el significado de las palabras que se pronuncian, comprender el mensaje, las ideas. Es entender la situación. La escucha empática va más allá todavía. La empatía es esa relación de corazón a corazón entre dos personas. Es un proceso de comunicación que tiene en cuenta el mundo emocional de las personas. Se escucha de modo empático cuando se captan los sentimientos de otra persona, cuando alguien se hace cargo del estado de ánimo de otro. Requiere interés por la persona, generosidad y una serie de habilidades específicas. 4.5. Sea asertivo al expresarse. No es suficiente con querer y saber escuchar para que una relación sea buena, aunque sea un requisito básico. También se necesita saber expresarse adecuadamente. La asertividad es un modo afirmativo de expresarse por parte de una persona. La comunicación asertiva permite a una persona decir lo que quiere, sin tensiones interiores, de un modo claro y con sentido positivo. Supera los respetos humanos a la hora de manifestar las propias opiniones, sabe exigir de modo firme y sereno los propios derechos, rechaza cualquier proposición que no desee aceptar sin sentirse obligado a aceptar. Por otra parte conviene insistir en este punto sobre la conveniencia de saber manifestar los propios sentimientos. Es frecuente que este aspecto de la inteligencia emocional esté poco desarrollado, pero es sin embargo importante aprender a expresar el mundo interior a quien convenga, en los momentos oportunos. La represión de los propios sentimientos no conduce a nada bueno. 4.6. Distinga entre la persona y su conducta. Con alguna frecuencia cualquier persona se ve obligada a intervenir en la vida de otra. Unos padres de familia, por ejemplo, con sus hijos dentro del proceso educativo, un matrimonio en posible desacuerdo, etc. En estas ocasiones y tantas otras es menester distinguir entre la persona y su conducta o sus ideas. Es lógica la diversidad de ideas, de personalidad, de comportamientos, pues responden a la naturaleza humana. Este pluralismo de ideas y conductas no debe ser conveniente para una convivencia sana entre las personas, sino por el contrario debe llevar a una sinergia constructiva. Para que esto sea así es necesaria la distinción entre persona y conducta. Se discrepa de la conducta o de las ideas, pero se acepta a la persona. Es una consecuencia de valorar a una persona por lo que es, más que por lo que hace o piensa. Toda persona posee en sí misma una dignidad que nadie puede ofender. Desde esa consideración, en cambio, es fácil corregir, discrepar, interpretar, de modo positivo, sin que las relaciones se deterioren. Síntesis docente basada en: Navarro Ribera, Regino (2006) Las siete leyes de las relaciones interpersonales.

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Aprendizaje Esperado: 5.- “Elaboran estrategias de conversaciones efectivas sobre la base del escuchar activo.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 5.1. Busque lo positivo de cada persona. Revise sus paradigmas sobre los demás. Los paradigmas son representaciones mentales que se han ido formando a lo largo de la vida a través de las propias experiencias, procesos educativos, modelos sociales, etc. Están en la mente humana y actúan como filtro interpretativo de la realidad. El concepto que se tiene sobre otra persona está por tanto matizado por una serie de paradigmas que dan a esa persona una valoración determinada. De ahí surgirán unas actitudes y comportamientos hacían ella. Cada valoración de alguien e negativa – a veces estos prejuicios son más o menos inconscientes -, la relación tiene un punto de quiebre en la base de la misma y es necesario recomponerla. Conviene entonces repensar los propios paradigmas sobre los demás, analizando el conocimiento que se tiene de esa persona. Al conocer más y mejor a alguien los paradigmas anteriores se modifican. Y en este ahondar en el conocimiento conviene prestar especial atención a los aspectos positivos de la persona, pues los negativos suelen impactar primero. Con una mirada positiva sobre una persona es fácil seguir avanzando en la construcción de relaciones con ella. 5.2. Gánese la confianza de las personas. La confianza es la base de las relaciones humanas. La confianza no se exige sino que se gana, es necesario merecerla. Si una persona rompe una relación personal o profesional con otra, en últimas es porque no quedaba ningún saldo de confianza con ella. La confiabilidad, es decir esa característica humana por la que nos hacemos merecedores de la confianza de los demás, se logra uniendo dos rasgos de personalidad: por un lado están las cualidades y valores y, por otro lado, la idoneidad profesional, sea cual sea el campo de la actividad humana que se desempeñe. Integridad como persona y competencia como profesional, integrados en una unidad existencial hacen al ser humano confiable a los ojos de cualquier persona. 5.3. Mantenga una actitud ganar/ganar. Existe una tendencia natural a buscar la ganancia propia, a salirse con la suya, a derrotar al adversario, a conseguir los fines que alguien se propone, a ser el primero en cualquier valoración. Sí, está fuertemente arraigado con un pensamiento y actitudes que se podrán resumir diciendo: “Yo gano, tú pierdes”. a veces, por el contrario, alguien con resignación decide sacrificarse por otra persona. Estamos en una situación de “Yo pierdo, tú ganas” o también es frecuente ver posiciones de “Yo pierdo, tú pierdes”, donde el espíritu destructivo lleva a que nadie pueda ganar. Estas son distintas maneras de enfocar una relación. se persigue aquí la ganacia de ambas partes y no se acepta que no sea así. Hablamos de una apreciación subjetiva, es decir, cada persona debe sentir que está ganando y lo reconoce como tal.

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Normalmente esto no se consigue de modo natural, sino que requiere un esfuerzo, y el camino para llegar a esa situación es la aplicación d los dos puntos que se mencionan a continuación. 5.4. Escuche con empatía. Escuchar es algo más que oír, supone un interés genuino por conocer el pensamiento de la otra persona. Esta manera de actuar no es fácil en la práctica pues es frecuente estar más pendiente de juzgar el mensaje o preparar lo que se piensa decir. Escuchar es captar el significado de las palabras que se pronuncian, comprender el mensaje, las ideas. Es entender la situación. La escucha empática va más allá todavía. La empatía es esa relación de corazón a corazón entre dos personas. Es un proceso de comunicación que tiene en cuenta el mundo emocional de las personas. Se escucha de modo empático cuando se captan los sentimientos de otra persona, cuando alguien se hace cargo del estado de ánimo de otro. Requiere interés por la persona, generosidad y una serie de habilidades específicas. 5.5. Sea asertivo al expresarse. No es suficiente con querer y saber escuchar para que una relación sea buena, aunque sea un requisito básico. También se necesita saber expresarse adecuadamente. La asertividad es un modo afirmativo de expresarse por parte de una persona. La comunicación asertiva permite a una persona decir lo que quiere, sin tensiones interiores, de un modo claro y con sentido positivo. Supera los respetos humanos a la hora de manifestar las propias opiniones, sabe exigir de modo firme y sereno los propios derechos, rechaza cualquier proposición que no desee aceptar sin sentirse obligado a aceptar. Por otra parte conviene insistir en este punto sobre la conveniencia de saber manifestar los propios sentimientos. Es frecuente que este aspecto de la inteligencia emocional esté poco desarrollado, pero es sin embargo importante aprender a expresar el mundo interior a quien convenga, en los momentos oportunos. La represión de los propios sentimientos no conduce a nada bueno. 5.6. Distinga entre la persona y su conducta. Con alguna frecuencia cualquier persona se ve obligada a intervenir en la vida de otra. Unos padres de familia, por ejemplo, con sus hijos dentro del proceso educativo, un matrimonio en posible desacuerdo, etc. En estas ocasiones y tantas otras es menester distinguir entre la persona y su conducta o sus ideas. Es lógica la diversidad de ideas, de personalidad, de comportamientos, pues responden a la naturaleza humana. Este pluralismo de ideas y conductas no debe ser conveniente para una convivencia sana entre las personas, sino por el contrario debe llevar a una sinergia constructiva. Para que esto sea así es necesaria la distinción entre persona y conducta. Se discrepa de la conducta o de las ideas, pero se acepta a la persona. Es una consecuencia de valorar a una persona por lo que es, más que por lo que hace o piensa. Toda persona posee en sí misma una dignidad que nadie puede ofender. Desde esa consideración, en cambio, es fácil corregir, discrepar, interpretar, de modo positivo, sin que las relaciones se deterioren. Síntesis docente basada en: Navarro Ribera, Regino (2006) Las siete leyes de las relaciones interpersonales.

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Aprendizaje Esperado: 6.- “Elaboran estrategias básicas para la motivación en casos específicos, sobre la base de la teoría de Maslow.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 6.1. Motivación. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. 6.2. El Ciclo motivacional. Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina como el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:      

Homeostasis Estímulo Necesidad Estado de tensión Comportamiento Satisfacción

Sin embargo, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable (para el individuo), puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:   

Desorganización del comportamiento, conducta ilógica y sin explicación aparente. Agresividad física y/o verbal. Reacciones emocionales como ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones físicas como insomnio, problemas circulatorios, problemas digestivos, entre otros.

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6.3. El Ciclo motivacional. Homeostasis El organismo humano permanece en estado de equilibrio.

Estímulo Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad que debe satisfacerse.

Necesidad Esta necesidad (insatisfecha aún) provoca un estado de tensión.

Estado de tensión La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamineto o acción.

Comportamiento Al activarse se dirige a satisfacer la necesidad.

Satisfacción Se satisface la necesidad, el roganismo retorna a su estado de equilibrio hasta que otro estímulo se presente.

6.4. Teoría de la Jerarquía de necesidades de Maslow. La teoría más conocida de la motivación es la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, quien presenta una hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de necesidades. Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describe las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, como necesidades de orden superior; así a medida que el individuo satisface cada una de estas necesidades, el siguiente nivel (de necesidades) se vuelve dominante.

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6.5. Pirámide de Maslow.

NECESIDADES DE AUTO REALIZACIÓN • El impuslo de ser lo que se es capza de ser, incluye el crecimiento, alcanzar el protencial de uno y la autosatisfacción. NECESIDADES DE EGO • Incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y logros; y factores externos como el status, reconocimiento y atención. NECESIDADES SOCIALES • Incluye afectos, sensación de pertenencias, acpetación y amistad.

NECESIDADES DE SEGURIDAD • Incluye la seguirdad y protección de daños físicos y emocionales.

NECESIDADES FISIOLÓGICAS • Incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.

6.6. Aprendizaje de la motivación. Algunas conductas del ser humano son totalmente aprendidas, esto tiene que ver con los factores (internos y externos) que influyen en la conducta del individuo precisamente porque la sociedad va moldeando en parte la personalidad. El individuo nace con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero es la cultura quien va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión influyen en su conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Las personas difieren en lo que consideran recompensa y el esfuerzo para obtenerla. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo: un vaso de agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. Incluso, tener una recompensa importante no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará al individuo a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtenerla. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 

El estímulo se activa.

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  

 

La persona responde al estímulo. La sociedad, por medio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote), trata de enseñar, juzgar el comportamiento y decide si éste es adecuado o no. La recompensa aumenta la posibilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo, y por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. El castigo es menos efectivo, disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes. El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino que además cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.

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Aprendizaje Esperado: 7.- “Elaboran estrategias básicas para la motivación en casos específicos, sobre la base de la teoría de Herzberg.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 7.1. A través del tiempo, muchos estudiosos de las ramas socio-económicas han dedicado sus vidas al desarrollo de distintas clases de teorías aplicables en los rubros de la organización empresarial, la administración y la gerencia. Uno de los aspectos al cual se le da más importancia, es la satisfacción de los trabajadores; en sí tiene un valor específico que compete tanto al trabajador como a la empresa.

La mejor forma de organización, es aquella que busca optimizar la satisfacción de necesidades individuales y organizaciones a través de los siguientes medios, estímulo, a la formación de grupos de trabajos estables de la participación de los trabajadores en la toma de sus decisiones, buenas comunicaciones y supervisión clara. (De Andrade, S., Torres, B., Ocampo, G., Alcalá, E., 2012, p. 2). 7.2. Teoría de la Motivación-Higiene. Frederick Herzberg (1923-2000) realizó estudios para determinas cuáles son los factores en el entorno de trabajko de un empelado, causado por la satisfacción o insatisfacción, en base a esto desarrolló la Teroía de la Motivación-Higiene también conocida como la Teoría de los dos factores donde postula que el enriquecimiento de las tareas trae efectos altamente deseables como, el aumento de la motivación y de la productividad, reduce la ausencia en el trabajo y la rotación de personal. Herzberg encontró que los factores que causan satisfacción en el trabajo, son distintos a los que causan insatisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación del trabajo. Llamó a los motivadores “Satisfactorios” y a los de insatisfacción, de “Higiene”.

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Factores Higiénicos = Insatisfacción. Es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Esto viene siendo una variable que está fuera del control de los empleados. Algunos de los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas recibe de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc. Herzberg destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que los trabajadores se desempeñen mejor y de forma más eficiente, se puede premiar e incentivar salarialmente, es decir, se incentiva a la persona a llevar un cambio en el trabajo. Según esta investigación, cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción. “Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción Hezberg los llama factores de insatisfacción” (De Andrade, S., et al, 2012, p. 7). 7.3. Factores Motivadores = Satisfacción. Son aquellas variables que están bajo el control del individuo, debido a que se relacionan directamente con las actividades que el empleado realiza y desempeña. Los factores motivadores involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempaña en su trabajo. Las tareas y cargos deben ser diseñadas para atender a los principios de eficiencia y de beneficio económico; sin embargo deben atender también a las necesidades motivacionales de los trabajadores, creando oportunidades de desarrollo, fomentando la creatividad y el crecimiento integro. Por otro lado, una organización que no veía por las necesidades del empleado, conduce al individuo a perder su motivación, lo que finalmente causa el desinterés ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Según Herzberg, los factores motivadores sobre el comportamiento de las personas son mucho más profundos y estables cuando son óptimos. También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino ninguna satisfacción”. 7.4. Factores de satisfacción y de insatisfacción. Herzberg afirma que la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña, son factores motivacionales o de satisfacción. La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado, son factores higiénicos o de satisfacción. Para proporcionar mayor motivación en el trabajo, propone el “enriquecimiento de tareas”, también

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llamado como “enriquecimiento del cargo”. Este enriquecimiento consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento personal. Sin embargo, por muy acertada que pueda parecer esta teoría (y aplicable en las empresas), no fue aceptada por todos. Las críticas de la teoría motivación-higiene son:  

Cuando las cosas van bien, las personas tienden a tomar el crédito para sí mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos. No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.

7.5. Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg.

FACTORES HIGIÉNICOS • Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones. • Condiciones físicas del trabajo: Iluminación, temperatura, entorno físico seguro. • Seguridad: Privilegios de antiguedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización. • Factores Sociales: oportunidades para relacionarse con los demás compañeros. • Status: Título de los puestos, oficinas propias, privilegios.

FACTORES MOTIVADORES • Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. • Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. • Reconocimiento: La confirmación de que se ha realizado uhn trabajo importante. • Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. • Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

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7.6. Factores organizacionales que inciden en la Motivación. Normas de ascenso y calificación: El sistema debe ser justo. Debe existir un manual de calificaciones que sea conocido por todo el personal. Logro del personal: Se debe propiciar que las personas se sientan satisfechas con lo que han logrado. Para ello, se les debe asignar una tarea acorde con la capacidad de cada uno. Si le damos una tarea superior a sus posibilidad de frustra, y si le damos una inferior y lo subestimamos, se frustra. Responsabilidad: Debe procurarse dar la posibilidad a cada empleado de asumir mayores responsabilidades. La tendencia actual en lo que se refiere a supervisión es procurar el autocontrol de las personas más que un control extremo a las mismas. Estructura administrativa: Cuando el grado de fragmentación es muy grande, se complican las comunicaciones, si hay muchos niveles se complica la comunicación y la coordinación dentro de la organización. A esos efectos, se debe establecer cuál es el ámbito o área de control más conveniente. Estructura flexible. Mayor participación. Supervisión: La persona que tiene la autoridad formal debe estar capacitada para conducir a su personal, es decir, para orientarlo y capacitarlo. Si el supervisor no reúne las condiciones necesarias para liderar al grupo, esto puede atentar contra la motivación. El líder o supervisor debe tener un muy buen conocimiento de su grupo a cargo y aplicar el estilo de dirección apropiado. Las comunicaciones: Muchos directivos piensan que no se debe tener informado al personal pero la gente siempre desea saber qué es lo que está pasando en la organización. Si la comunicación no es buen surgen los rumores que enrarecen el ambiente; mientras menos comunicación, mayor rumores hay.

Síntesis docente basada en: De Andrade, S., Torres, B., Ocampo, G., Alcalá, E., (2012) Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg, Universidad Simón Bolívar, República Bolivariana de Venezuela, Venezuela.

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Aprendizaje Esperado: 8.- “Elaboran estrategias básicas para la motivación en casos específicos, sobre la base de la teoría de McClelland.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 8.1. La Teoría de las necesidades de McClelland. El concepto de la teoría de las necesidades fue popularizada por el psicólogo americano del comportamiento David McClelland en 1961, donde estableció que la motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: La necesidad de logro, poder y afiliación. 8.2. La necesidad de logro. Corresponde al grado al cual una persona desea realizar tareas difíciles y desafiadoras en un alto nivel. Algunas de las características de personas que tienen una alta necesidad de este tipo son:  

 

La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo. La persona intenta presionarse a sí misma para evitar ambas situaciones: las poco arriesgadas y las de riesgo elevado. Este tipo de persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Por otro lado, los proyectos de riesgo elevado son resultado de una de las alternativas posibles de lugar de un resultado de su propio esfuerzo. Gustan de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño. Para McClelland, estas personas son los mejores líderes aunque pueden tender a exigir demasiado a su personal en la creencia que todos son también guiados por altos desempeños.

8.3. La necesidad de afiliación. Significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otros. Algunas características de personas con un alta necesidad de afiliación son:      

La persona desea gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la interacción personal. La persona tiende a conformarse con las normas de sus grupos de trabajo. Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y comprensión mutua. Este tipo de persona prefiere la cooperación sobre la competición. Se desempeña bien, de manera obvia, en situaciones de interacción con otras personas. Por ejemplo en cargos de atención al cliente. Para McClelland, una necesidad fuerte de afiliación disminuye la capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.

8.4. La necesidad de poder. Las personas que tienen una alta necesidad de poder se pueden agrupar en dos tipos: Poder personal y Poder institucional. Las personas con una alta necesidad de Poder personal desea dirigir e

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influenciar a otras personas. Las personas son una alta necesidad de Poder institucional, en cambio, le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización. Este tipo de personas cumplen con las siguientes características:  Las personas de alto poder gozan de la competencia y de las situaciones orientadas al status.  Mientras que estas personas atraen a otras personas a los papeles de dirección, éstas pueden no poseer la flexibilidad y habilidades orientadas a las personas requeridas (como en el caso de las personas con necesidades de afiliación). 8.5. Teoría de las necesidades de McClelland.

NECESIDAD DE LOGRO

NECESIDAD DE PODER

NECESIDAD DE AFILIACIÓN

Esfuerzo por sobresalir

Necesidad de influir y controlar a otras personas

Deseo de relacionarse con las demás personas

Lucha por el éxito

Lucha por que predominen sus ideas

Se sienten cómodos trabajando en equipo y ayudando a otras personas

8.6. Conclusiones. Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. A diferencia de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapa de transición entre las necesidades. Los individuos se encuentran motivados, de acurdo con la intensidad de su deseos de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas. En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland descubrió que los individuos se diferencias de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en los que puedan recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, les molesta tener éxito por la suerte, prefieren el desafío de cargar con un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o del fracaso. Este tipo de individuos se desempeñan mejor cuando perciben que tienen una posibilidad del 50% tanto de fracasar como triunfar; así pueden experimentar sentimientos de logro y satisfacción de esfuerzos. Por otra parte, los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan encontrarse a cargo de lo demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y

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dirigidas al status; tienden a interesarse más al prestigio y la influencia en el resto que en el desempeño eficaz. La tercera y última necesidad, de afiliación, crea un ambiente grato de trabajo que influye y está claramente relacionada con las otras dos necesidades. El hecho de mantener buenas relaciones con los demás miembros de la organización podría producir que un gerente más que ejercer poder, se lo gane, lo que a la larga le ayudará a conseguir las metas trazadas por la organización y sus propias metas personales. En esta situación se observa claramente una relación entre las necesidades de afiliación logro y poder.

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Aprendizaje Esperado: 9.- “Caracterizan el liderazgo y el líder de acuerdo a Weber y Lippit y White.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 9.1. Concepto de liderazgo. Los individuos necesitan que “alguien” los guíe, organice y establezca los medios de comunicación. A partir del siglo pasado se comenzó a usar la palabra inglesa leader de to lead, que significa “guiar”. ¿Qué es liderazgo? Liderazgo es un proceso de influencia en las personas, ejercido a través de un proceso de comunicación, en una situación dada y en busca de metas específicas. Es un proceso por es una serie de sucesos interrelacionados, producidos paulatinamente. Diferencias entre poder, autoridad y liderazgo:  Poder: Cualidad de dominar voluntades.  Autoridad: Es el poder delegado.  Liderazgo: Es el poder potencial que tiene una persona, el cual no es delegado sino natural. Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influir (capacidad de modificar la conducta de otros). 9.2. Para que el liderazgo sea efectivo. Para que el liderazgo sea efectivo debe haber fines o metas en común con el grupo. Dentro de una organización, se pueden encontrar 4 tipos de metas: 







Fines establecidos por la organización, a través de valores o normas. En una empresa de telemarketing, un objetivo establecido (que deben alcanzar los trabajadores) es el aumento de suscriptores a una revista. Y, la motivación para conseguir este objetivo, podría ser un bono por meta cumplida. Metas establecidas por el grupo, que no necesariamente coinciden con las de la organización. Pueden ser, por ejemplo, aumento de sueldo, trabajar en jornadas de menos horas, obtener más bonos en salud, etc., los que estarían definidos en un sindicato de trabajadores. Metas individuales, las que se buscan conseguirse a través de la organización y/o grupo. Puede ser obtener prestigio, una mejor posición, incluso un líder que está a cargo de un grupo de trabajadores puede tener como meta personal lograr los objetivos impuestos por su empresa (a través de su grupo a cargo) y, con esto, lograr ser bien evaluado con sus superiores y obtener un aumento. Metas del líder, las cuales son aquellas que el mismo líder querrá lograr respecto al grupo, influenciarlo y saber dirigirlo, y sobre sí mismo. Para este caso también se aplica el ejemplo anterior.

9.3. Concepto de líder. ¿Qué es un líder? Un líder es aquel que tiene la capacidad de influenciar y tener autoridad sobre un grupo de personas, y que cuenta con una serie de capacidades y características específicas que le permiten ejercer la labor de liderazgo. Características del líder:  Toma decisiones  Es accesible

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      

Inspira confianza Interactúa con los demás Motiva a los empleados Tiene una visión a largo plazo Maneja bien la comunicación Reconoce el trabajo bien hecho Es cordial, amable y optimista

9.4. Tipos de liderazgo según Weber. En el quehacer diario se observan líderes en diversos ámbitos, cada líder tiene su estilo propio, estos estilos los definió Max Weber y, aunque su uso fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definición y aplicación, su definición fue tomada en el ámbito industrial para definir a los diferentes líderes. Liderazgo autoritario o tradicional: Se basa en el status heredado, descansa en la percepción que cierta persona, clase o casta está destinada a gobernar o imponerse por obra de cierto derecho preestablecido. Tiene la características que prevalecen en las sociedades tradicionales; son conservadores, patriarcales y con un importante peso en lo patrimonial. Weber da como ejemplos de este tipo de liderazgo a los clanes, las tribus, la familia y la sociedad medieval. Liderazgo carismático: Tiene características de tipo personalista, una fuerte connotación mística y de tipo arbitraria. Algunos ejemplos, según Weber, se pueden encontrar en los grupos revolucionarios. La autoridad está basada en el carisma y no responde ni a lo racional, ni es heredada y tampoco delegable. Se legitima a través de las características personas del líder en relación con el heroísmo, la magia, y el poder mental. Las personas pertenecientes a la organización son seleccionadas en base a su lealtad y teniendo en cuenta su devoción al líder; no se tienen en cuenta las condiciones y calificaciones técnicas del candidato. Algunos de los líderes de la historia que pueden ser definidos como carismáticos son: Martin Luther King, líder del movimiento por los derechos civiles para los afroamericanos; Franklin Roosevelt, político, diplomático y abogado estadounidense que fue electo 4 veces seguidas como presidente de ese país; Adolf Hitler, líder del partido Nazi quien (independiente de sus objetivos e ideología) contaba con un gran carisma que fue lo que le consiguió los miles de fanáticos que hasta hoy le siguen. Liderazgo burocrático: Este tipo de autoridad se basa en dos dimensiones principales, lo legal (formal) y lo racional. Bajo este tipo de autoridad se asume una racionalidad entre los medios y los objetivos y, según Weber, los estados modernos, las fuerzas armadas y las grandes corporaciones operan bajo esta propuesta. Su principal característica es el hecho de que las posiciones de los participantes se basan en la “meritocracia”. Bajo esta concepción, la autoridad está claramente delimitada y las distintas personas ocupan roles donde se predetermina exactamente lo que se espera de ellos en sus actividades y tareas diarias. Se les da instrucciones de manera exacta, detalla y minuciosa respecto de lo que se espera del comportamiento (lo que recibe el nombre de “roles”), los que a su vez le otorgan un carácter impersonal a las propias personas.

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9.5. Tipos de liderazgo según Lippit y White. Liderazgo autoritario: Líder es el que ejerce el poder de manera unilateral, solamente él toma las decisiones y ordena a los subordinados. Liderazgo paternalista: Los flujos de información son pobres y se originan casi exclusivamente en la cúspide de los grupos autoritarioas; además el control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por reglamentos internos. Liderazgo Laissez-faire (“dejar hacer”): Líder es el que deja hacer a los demás lo que ellos quieran, su posición en la toma de decisiones es pasiva, generalmente deja al grupo decidir y actuar como mejor le parezca. Liderazgo democrático: El líder es el que comparte el poder con sus subordinados y les permite participar en la toma de decisiones, convirtiéndose en el coordinador de los esfuerzo del grupo. Liderazgo participativo: Esta división responde a determinar los objetivos del grupo, tomar las decisiones en el grupo, y el tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder. 9.6. Comparaciones de liderazgo.

SEGÚN WEBER: • Liderazgo tradicional o autoritario: Se basa en el status heredado. • Liderazgo carismático: La autoridad está basada en el carisma y no responde ni a lo racional, ni es heredada y tampoco delegable. • Liderazgo burocrático: La autoridad está claramente delimitada y las distintas personas ocupan roles donde se predetermina exactamente lo que se espera de ellos en sus actividades y tareas diarias. SEGÚN LIPPIT Y WHITE: • Liderazgo autoritario: Ejerce el poder de manera unilateral, solamente él toma las decisiones y ordena a los subordinados. • Liderazgo paternalista: El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por reglamentos internos. • Liderazgo Laissez-faire: El líder deja hacer a los demás lo que ellos quieran. • Liderazgo democrático: El líder compartye el poder con los subordinados y les permite participar en la toma de decisiones. • Liderazgo participativo: Las desiciojnes se toman en el grupo.

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10.- “Explican el liderazgo según la teoría situacional de Fiedler.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 10.1. Fred Fiedler ha mostrado un fuerte interés en saber cuál es el estilo de liderazgo efectivo y eficiente y, para ello, pone foco en la relación superior-subordinado dentro de un grupo, unidad o departamento dando por hecho que la persona que lidera debe tener necesariamente las competencias técnicas. Fiedler identifica dos estilo principales de liderazgo: 



Líderes motivados a través de las relaciones: Conocen las necesidades de los subordinados, escuchan sus sugerencias y recomendaciones, toman en cuenta los sentimientos del personal. El líder, a su vez, toma en cuenta lo que los subordinados piensan de él. Líderes motivados a través de la tarea: priorizan sobre todo alcanzar los resultados con los recursos asignados dentro del tiempo previsto. Este tipo de líder se siente cómodo dentro de una organización estructurada con procedimientos claros donde existe una metodología de trabajo que debe ser cumplida por el personal. En aquellas situaciones donde la organización no tiene estos procedimientos desarrollados, él (líder) de muy buenas ganas los desarrollan, implantan y administran.

10.2. El Compañero Menos Preferido de Fiedler. A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del líder. Esta teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. Para medir estas variables Fiedler desarrolló la escala “El compañero menos preferido” (CMP) más conocido por las siglas en inglés LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones y, como el líder, evalúa al colaborador menos deseado. De acuerdo con Fiedler, los gerentes con una alta clasificación de CPM (Compañero menos preferido), quieren establecer relaciones personales y afables con sus colegas. Aquellos que tienen una baja clasificación de CPM obtienen la satisfacción con la ejecución del trabajo. 10.3. Liderazgo situacional. Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de CMP se asociarían con un desempeño de grupo eficaz, sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. Entonces Fiedler propone la hipótesis de que el tipo “correcto” de líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorables para él. Para esto, Fiedler aisla tres crterios situacionales que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del líder: Relaciones líder-miembro, Estructura de la tarea y Posición de poder. 10.4. Relaciones líder-miembro. Tiene que ver con la calidad de las relaciones entre el líder y el resto del grupo de subordinados.

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Incluye el grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen den su líder. Se mide por la aceptación que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo cálida y amistosa que sea la relación entre líder y subordinados. Se considera que las relaciones entre líder-miembro son buenas cuando los subalternos creen y respetan a su líder. 10.5. Estructura de la tarea. Tiene que ver con el grado en que la tarea se programa, asigna y explica para que el trabajo sea realizado por medio de procedimientos establecidos. Incluye el grado de claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades dentro del grupo. Se considera que cuando la tarea está muy estructurada, la situación es favorable para el líder. En cambio, cuando no está estructurada o lo está muy poco, la situación es poco favorable. 10.6. Posición de poder. Tiene que ver con el grado en que el puesto o posición le permite al líder influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su dirección y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posición en la estructura formal de la organización e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizas incrementos salariales. Se considera que el líder tiene poca autoridad sobre un subalterno cuando no puede evaluar ni premiar su trabajo. Cuando el líder goza de mucho poder por su posición, la situación es favorable para él.

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11.- “Diseñan y proponen estrategias orientadas a generar liderazgo en contextos específicos.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 11.1. Liderazgo Motivacional – Estrategias de influencia. Uno de los determinantes más importantes de la efectividad gerencial es la capacidad de influir exitosamente sobre los subordinados, compañeros y superiores. Interesados en ofrecer evidencia empírica que contribuyera al mayor conocimiento de las tácticas de influencia, Yukl y Tracey (1992) realizaron un estudio que permitió identificar las estrategias de influencia más efectivas y las condiciones que facilitan su uso:

ESTRATEGIA

DEFINICIÓN

Racional

Uso de argumentos lógicos y evidencias basadas en hechos para demostrar que la solicitud planteada es viable.

Inspiradora

Uso de valores e ideales para despertar entusiasmo y ganas de participar.

Participativa

La persona solicita la participación del otro mediante el aporte de soluciones o recomendaciones para realizar el trabajo.

Halagadora

La persona trata de congraciarse con el otro antes de plantearle la participación el proyecto.

Negociadora

Uso de intercambio de favores y promesa de beneficios posteriores por aceptar participar en el proyecto o actividad

Afectiva

La persona apela a los sentimientos de lealtad y amistad hacia el otro, para luego pedirle que haga algo.

Confederativa

La persona utiliza la ayuda y el apoyo de otras personas para persuadir al otro a que haga algo.

Normativa

Coercitiva

La persona establece la legitimidad de una solicitud hecha ante el otro, argumentado que es consistente con las normas, políticas y prácticas organizacionales. Uso de amenazas o advertencias persistentes para influir en el otro y lograr que haga lo que él quiera.

11.2. 10 estrategias para ser un buen líder. Estrategia 1: Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo. Hay que canalizar la energía hacia dos metas: ser conscientes del objetivo estratégico a largo plazo y focalizar la energía a las tareas a corto plazo. Hay que estar dispuestos a encontrar un “marco

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nuevo”; cualquier aventura que implique innovación y riesgo puede estar en constante cambio, es imprescindible que el líder sepa adaptarse a estos cambios y estar dispuesto a cambiar las metas a corto y largo plazo a medida que van sucediendo los acontecimientos. Un buen líder siempre hace algo, cuando las acciones realizadas no tengan resultados positivos, es importante que el líder trate de mitigar la ansiedad y busque cualquier oportunidad para llevar a cabo acciones concretas y decisivas. El líder debe mantener un equilibrio entre sus propias necesidades y las necesidades del grupo, debe concentrarse en atraer la atención del grupo para canalizar la ansiedad global. Debe ser capaz de redirigir la energía negativa hacia actividades que distraigan la atención de las personas sobre sus propios problemas. Estrategia 2: Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar. En estos casos el líder, tiene dos caminos ante la problemática:  Fracasar por una mala formulación u organización de las pautas establecidas por el líder.  Tener éxito, donde hay dos factores que favorecen positivamente a conseguirlo: La presencia del líder, que es la participación del mismo en las actividades para conseguir las metas, el líder debe ser capaz de sentirse sereno bajo las dificultades que puedan aparecer (símbolo de ejemplo personal); y el discurso, debe tener una visión realista y equilibrada de la situación del grupo para poder enfrentar los problemas y superarlos. La forma de realizarlo es muy importante ya que a través de una postura correcta, un tono tranquilizador y las palabras adecuadas llevará a una actuación de confianza, reafirmación y seguirdad. 11.3. Estrategia 3: Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad. El optimismo es una cualidad de liderazgo muy importante. Ser optimista es la capacidad para fijarse retos imposibles, para creer que todavía se puede ganar y para convencer a los demás de que usted tiene razón. Por ello los grande líderes tienen una confianza especial en su propia capacidad para luchar por lo que quieren y conseguir que los demás miembros del grupo continúen con él hasta el final. Estrategia 4: Cuide de sí mismo, mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa. Cuide de sí mismo y de su tripulación, es importante que el líder no sólo se preocupe del bienestar físico sino también del bienestar psíquico y mental de su grupo. Un buen líder encuentra salidas para sus sentimientos, aunque deba presentarse como una persona fuerte también tiene sentimientos y si no los puede expresar con su grupo, deberá expresarlo con otras personas ajenas al mismo. Déjese de culpas, pero aprenda de los errores. Si su decisión es errónea, en vez de lamentarse por ellos, tiene que intentar superarlo de la manera más rápida. 11.4. Estrategia 5: refuerce constantemente el mensaje de grupo “Somos uno, viviremos o moriremos juntos”. Ante el grupo, el líder debe aplicar una serie de tácticas para crear un equipo sólido y enviar un mensaje firme de unidad.  Establecer una identidad compartida: El líder debe promover el mensaje de unidad de grupo e ir construyendo de a poco, unos vínculos sociales en común.  Mantener los lazos de comunicación: Debe establecer una identidad compartida, pero se necesita algo más para reforzar el mensaje de grupo. Los lazos de comunicación han de cuidarse de todas formas posibles para mantener un sentido de conexión.  Mantener a todo el mundo informado, involucrado y pensando en soluciones para los problemas: Un equipo cohesionado es aquel donde todos sus miembros comprenden la tarea a realizar y tienen una responsabilidad para que ésta se cumpla. Esto implica compartir abiertamente la información en todo el grupo.

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Nivelar el talento de todos y manejar los problemas de rendimiento con un enfoque constructivo: Lo más complicado para un líder es manejar personas con bajo rendimiento y, a su vez, mantener la sensibilidad hacia los sentimientos individuales y la unidad de grupo. El liderazgo supone manejar esta complicada mezcla ya que no se puede pasar por alto a los miembros que nos colaboran con el equipo.

Estrategia 6: minimice las diferencias de status e insista en la cortesía y el respeto mutuo. Lo primero es saber admitir un error. El líder debe ser experto, pero también debe saber comprender el talento que tienen otras personas. Hay que tener respeto y un comportamiento cortés. 11.5. Estrategia 7: Domine el conflicto. Dentro de los factores que generan conflictos encontramos: Aumento de estrés, baja productividad, lugar de trabajo e incluso la desintegración de la organización. El conflicto debe manejarse en dosis pequeñas porque si el conflicto no se manifiesta, los problemas nunca se afrontarán, si no se expresa directamente, surgirán otros conflictos innecesarios y, si no se resuelve, puede descontrolarse y obtener desastrosas consecuencias. Estrategia 8: Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír. Es complicado sonreír y estar relajado en situaciones de presión extrema, pero en estos casos hay que hacer uso de estos sentimientos y emociones. Así el grupo podrá superar con más fuerza los momentos difíciles. Hacer uso del sentido del humor puede activar y reforzar los lazos interpersonales, ayuda a mantener un ambiente agradable y calmado y rebaja los posibles síntomas de estrés, tensión y ansiedad. 11.6. Estrategia 9: Esté dispuesto a sumir el Gran Riesgo. Es importante reconocer el peligro sopesando el riesgo que conlleva y evaluar las ganancias que se pueden obtener y si merece la pena asumirlo. Antes de actuar hay que reflexionar sobre las situaciones y la forma más segura de mantener a salvo a todo el grupo. El líder tiene que tener en cuenta las necesidades, posibilidades esperanza y confianza del grupo para atenerse a un riesgo. Estrategia 10: Nunca abandone, siempre hay otro movimiento. Encontrar soluciones creativas para grandes problemas es una tarea difícil, incluso en las mejores circunstancias, pero en situaciones al límite es aún más costosa. Los buenos líderes, en vez de esperar a que las cosas vayan bien, deben estar preparados para que todo vaya mal. Una expectativa realista es que cuando se está al límite es que las cosas irán mal con mayor frecuencia de lo normal. Una vez aceptada esta realidad, los problemas gigantescos se convierten en algo cotidiano y el reto del liderazgo pasa a ser la movilización de la creatividad del grupo para encontrar una solución.

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