Relaciones Industriales

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UNIDAD 1. RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES.

1.1 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES. DEFINICIÓN DE RELACIONES INDUSTRIALES. Si separamos cada uno de los vocablos que componen el concepto, tenemos que: Relaciones   , ya sea que se tome en su significado gramatical o en su significado filosófico,

denota trato, vinculo, conexión, correspondencia, comunicación entre personas y, lógicamente, los problemas, complicaciones y consecuencias que de esta interrelación se derivan. Industriales   , por su origen histórico, indica que se trata de relaciones que existen con motivo del proceso industrial de bienes. Tenemos pues que podríamos definir a las relaciones industriales como el conjunto de técnicas que tiene por objeto la dirección, la coordinación, la organización y la integración de los elementos humanos en el trabajo, para lograr como fin último la realización de las  partes. Siendo más prácticos diríamos que es el proceso administrativo aplicado a las relaciones existentes en una organización en beneficio del individuo y de la misma organización. 1. Según Palomino: “Es  “Es  un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y eficiencia posibles.” 2. Las Relaciones Industriales nacen de la relación de la parte administrativa de una empresa y los trabajadores, sobre todos con los trabajadores involucrados en sindicatos. 3. Según Dunlop: Dunlop: “Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a la organización y acciones colectivas de los trabajadores “. 4. Según Wikipedia, las relaciones industriales o laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo el trabajo y el capital el capital en el proceso productivo. En esa relación, la  persona que q ue aporta apo rta el trabajo se denomina trabajador , en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador , patronal o empresario. El trabajador siempre es una  persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una una persona  persona física como

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una  persona jurídica. En una persona jurídica. En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. 5. Las relaciones laborales son las relaciones de trabajo obrero patronales que deben existir en la empresa. Según la Ley Federal del Trabajo, "Se entiende por la relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario". Las relaciones industriales o RR.II.  refieren al vínculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relación se entabla entre los directivos y el sindicato (en representación de los trabajadores). Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir, las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el éxito de los negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armonía en pos de los objetivos empresariales. Los responsables de recursos humanos deben seleccionar, formar y entrenar a la fuerza laboral de forma adecuada para que ésta logre su desarrollo personal y profesional. De esta manera, la empresa contará con empleados motivados que impulsarán sus acciones. Cabe destacar que los actores que intervienen en las relaciones industriales son los ejecutantes de las reglas que gobiernan su convivencia. Este es un proceso activo, donde se crean reglas o se adaptan las existentes según el contexto. Por eso, la tarea de las relaciones industriales es administrar e interpretar los procesos productivos, donde estas reglas funcionan como guía. Hay reglas que son generales (se originan en el gobierno, por ejemplos aquellas que fijan el salario mínimo) y otras que son particulares (dependerán del grado de institucionalización del sector y la empresa). Los grandes avances tecnológicos avances tecnológicos que se han vivido en los años en el mundo, han modificado absolutamente la forma de trabajar de las empresas, haciendo que las labores de cada uno se asemejen a las de las que pertenecen a su mismo sector en términos  productivos y en cuanto a maquinaria implementada; sin embargo todavía existe un factor que permite la singularidad de las compañías son las personas que de ella forman parte, el capital humano que ésta posee. Y son esas personas las encargadas de producir, vender, tomar decisiones, motivar, difundir, en fin, de sacar adelante la empresa y le dan su  propia personalidad.

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Si hablamos de Relaciones Industriales  estamos haciendo alusión a Administración de Recursos Humanos o Administración de Personas, pero sea cual sea el término que se utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de personalizar y de administrar las capacidades y habilidades del personal para enfocarse en una mejor productividad y una inserción rotunda en el mercado. Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes deberán tomar decisiones que sean favorables no sólo para el trabajo en equipo dentro de la compañía sino también para mejorar la productividad a través de métodos de métodos y técnicas específicos, los cuales están enfocados a cumplir una serie de objetivos. Los objetivos pueden ser:

* Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre obrero y patrón y organizar los servicios que ofrece la organización; la valoración de la empresa, la ubicación física y el * Objetivos funcionales: se refieren a la valoración tipo de actividad que desarrollará y la evaluación del desempeño esperado; la planificación de las relaciones industriales y la * Objetivos Corporativos: incluyen la planificación selección del personal, capacitación, evaluación y valoración del mismo;

* Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo en  particular y de la empresa en general. Cabe mencionar para finalizar que en los departamentos de relaciones industriales son muy diversas las actividades que se realizan, todas ellas enfocadas al buen rendimiento buen rendimiento de la compañía. Es importante agregar, por tanto, que cada empresa es un mundo y lo que en ella se realice en estos aspectos es muy particular, por lo que para comprender lo que una compañía necesita en materia de relaciones industriales, es importante encontrarse dentro de la misma para estudiar a fondo su desarrollo.

Relaciones Industriales (R.I.) - o relaciones sindicales - es un concepto que no sólo se refiere a las relaciones entre las empresas y los sindicatos, sino también a las que implican a los gobiernos en la actividad de definición de las políticas que afrontan los problemas del trabajo, además de los trabajadores y sus necesidades frente al trabajo. Por tanto, nuestra definición de R.I. comprende:   

reglas para la gestión del empleo; métodos para definir dichas reglas; una tipología de individuos (tanto empresas como trabajadores, además de sus organizaciones y representantes, pero también el Estado y demás órganos institucionales);

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los procesos de interacción entre dichas entidades (que pueden ser relaciones de cooperación o relaciones conflictivas).

Importancia de las Relaciones Industriales Las relaciones industriales son importantes porque: 

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Establece un vínculo legal entre los trabajadores y el patrón a fin de proteger los intereses y la integridad en todo sentido tanto del trabajador como del patrón. Son indispensables para que funcione la empresa.  No se oponen al contrato, ya que estas pueden nacer del contrato o pueden tener otro origen.

La dirección de Relaciones Industriales en la actualidad, es una función muy importante, y debido a esto deberá fijarse un rumbo a través de sus objetivos, formulando normas de acción (políticas), y estructurar un programa que lleve a la empresa a la consecución de los objetivos que se hubiesen fijado. Las relaciones industriales abarcan, entre otros, los siguientes aspectos:      

 Negociación Colectiva. Contrato de Trabajo. Quejas y Sugerencias. Reglamento Interior de Trabajo. Sindicato. Resolución de Conflictos (disciplina).

ANTECEDENTES Durante la Edad Media, el régimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al antiguo régimen por dos factores muy importantes: El ideológico, motivado por la expansión del Cristianismo y por las masivas deserciones delos esclavos rurales que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo, esta decadencia no supuso la desaparición de la esclavitud, sino que tomó otra forma. El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecían de libertad completa, los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que cuando el Estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas. Los siervos tenían otro status jurídico, al serle reconocida la naturaleza de personas y no de cosa. Así mismo, la condición de siervo era hereditaria, quedando obligados a prestar servicios a su señor. Además, sucedían muchas situaciones jurídicas como la de los siervos de la casa (esclavos prácticamente) y los siervos rurales (algo autónomos económicamente).

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Es la Edad Media la que conoce la aparición de un fenómeno que se inserta dentro de una incipiente económica de mercado y de algunas ciudades: los gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradías religiosas. El Gremio tenía sus ordenanzas, y tenía tres niveles profesionales: Maestros, Oficiales y Aprendices. Así mismo, el esquema jurídico del contrato de aprendizaje, ha pasado hasta nuestros días, con la diferencia de que si bien el aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se comprometía a enseñar y a la manutención, el aprendiz, en la actualidad recibe una remuneración por el fruto de su trabajo. La administración de personal o relaciones industriales como función especializada, nace en los mismos albores del siglo XX, y hasta el final del siglo XlX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de algunos autores fue el primer “especialista” de personal. El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su moderna concepción, surgió en el año de 1912 y su labor se limitaba a supervisar y controlar un simple registro y nómina de personal. Sin embargo el verdadero avance en la administración de personal echa raíces a partir de 1930, cuando surge la moderna concepción de relaciones humanas y de desarrollo técnico de los principales procesos y elementos de la administración de personal. La carrera de Relaciones Industriales surge en México en el año de 1953; en la Universidad Iberoamérica campus Santa Fe; en ese tiempo funge como rector Ignacio Pérez Becerra; la Universidad Iberoamericana funge como pionera, al ser la primera en implementar la carrera en una universidad de América Latina

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y que les dan  personalidad propia. En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco tiempo, de Relaciones Industriales; como una visión burocrática que viene desde los finales de la II Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de 1950. En otras organizaciones se hablaba de Administración de Recursos Humanos, como una visón más dinámica que predominó hasta la década de 1990. Hoy en día en algunas otras organizaciones más sofisticadas, se habla de Administración de Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las

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 personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho más allá, se habla ahora de las  personas como personas y no más como recursos empresariales. Las personas, como  participantes directos y colaboradores y no más como empleados. Una visión de las  personas; no más como un recurso organizacional, un objeto servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y provocador de las decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la innovación dentro de las organizaciones; más que eso, un agente proactivo dotado de visión propia y sobre todo de inteligencia, la más avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa nueva visión que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia de personas. En esta transición, daremos el nombre de Gestión de Personas, para bautizar las nuevas tendencias que están ocurriendo en la administración de Recursos Humanos.

FUNCIONES En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sinnúmero de funciones muy variadas.

1. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organización. Se inicia con la búsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Comprende también el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrán ser seleccionados los solicitantes calificados.

Fuentes de Reclutamiento: Internas:   

Las ofertas de vacantes. Los concursos por puestos. La publicación de ofertas de puestos en lugares concurridos.

Externas:  

Avisos Bolsas de trabajo

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Recomendaciones de los trabajadores Organizaciones profesionales Sindicatos

2. LA SELECCIÓN DE PERSONAL El proceso de Selección de Personal consiste en una secuencia de pasos que se emplean  para decidir qué candidato debe ser contratados una vez que se dispone de un grupo óptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento.

3. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL Área de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misión es reducir al mínimo cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad física y/o mental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del personal. La seguridad industrial es también es un área de la psicología ya que hay que concienciar y establecer un nivel de persuasión con la psicología preventiva para una efectiva ejecución de un programa de seguridad industrial.

4. LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL La capacitación del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organización. Tanto el  proceso de selección como el de capacitación de personal dependen en gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo.

5. LA EVALUACIÓN DE PERSONAL Es un proceso que se constituye en una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o informalmente. Constituye una técnica de dirección imprescindible ya que permite localizar problemas de supervisión de  personal, de integración del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la política de relaciones industriales de la empresa.

6. LA ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no solamente por su valor económico sino por lo que el pago representa en términos de status

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y reconocimiento por parte de la organización. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en términos del desempeño del empleado como en términos de lo que otros trabajadores están recibiendo por su desempeño. El sistema para determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores tales como el valor relativo y la demanda para cada puesto y también las calificaciones y el desempeño de los empleados en esos puestos. Al mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control de los costos de mano de obra. Por último deben tomar en cuenta las tarifas que se están pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes que rigen el pago de sueldos y salarios.

7. LAS COMUNICACIONES INTERNAS Concepto de Comunicación.- Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una organización la comunicación es la fuente de energía que la mueve, sin información los administradores no pueden tomar decisiones efectivas. La falta de información puede causar tensión y falta de satisfacción entre el personal y la organización. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de comunicación.

8. EL MOVIMIENTO INTERNO DE PERSONAL Para que una organización pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad, a los empleados que se encuentran en ella debe exigírseles que hagan cambios y ajustes. Aun cuando muchos de los cambios serán de naturaleza mínima y requieran reajustes también mínimos, otros serán de naturaleza mayor, por lo menos en lo que se refiere a sus puestos y vidas personales. Entre éstos, los cambios en la colocación en el trabajo pueden ser necesarios para acomodarse a los cambios que se presentan en las cargas o procesos de producción en la organización. Un cambio de puesto puede constituir una transferencia, un ascenso o una degradación, dependiendo de si el nuevo puesto al cual es asignado el empleado, representa más, menos o la misma cantidad de responsabilidad, status y paga. Los movimientos internos de  personal son los siguientes: 

Promociones o ascensos.- Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad. Las promociones permiten que una organización utilice con más efectividad cualquier talento o habilidad que los individuos hayan  podido desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad

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que obtener una promoción puede servir de incentivo para que los individuos mejoren adicionalmente sus capacidades en el trabajo. Las promociones pueden servir también como una recompensa y como evidencia de apreciación de alcances anteriores. Si el programa de promociones se administra en forma apropiada, puede servir para mejorar la eficiencia y la moral del empleado y para atraer nuevos empleados a la compañía. Transferencias.- Una transferencia implica la colocación de un individuo en otro  puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status y la remuneración son aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una transferencia hace posible la colocación de un empleado en un puesto en donde exista mayor necesidad de sus servicios. Las transferencias también proporcionan a los empleados experiencias de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puestos a un nivel más elevado así como aumentar su efectividad en su nivel actual. Descensos o degradaciones.- Consisten en un cambio de asignación a un puesto de nivel organizacional inferior y que implica menor aptitud, responsabilidad, status y  paga. Los empleados pueden sufrir un descenso debido a una reducción en el número de puestos del tipo que se están ocupando o debido a que su desempeño no ha sido satisfactorio. Los descensos también pueden usarse como medidas disciplinarias para castigar a los empleados por su fracaso en corregir sus deficiencias o por no cumplir con las políticas, reglamentos o estándares existentes. Hace muchos años que no se practica abiertamente en América Latina la modalidad del descenso de los empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta  práctica y las razones administrativas que la desaconsejan también tienen mucho  peso. En general, cualquier empleado que sufriera una reducción en su ingreso  podría poner en dificultades legales a su organización. Algunas organizaciones optan en forma muy cuestionable por rebajar la jerarquía de alguno de sus empleados en forma más o menos encubierta. Cuando una persona sufre este tratamiento lo más probable es que descienda en su productividad, ejerza una influencia negativa en la organización y adopte una actitud claramente antagónica.

9. LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y  productividad y demás circunstancias concernientes a la relación entre trabajadores y empleadores en una organización. Solo se lleva a cabo en Empresas que hayan cumplido como mínimo un año de funcionamiento. Entra en vigencia al día siguiente de la caducidad del convenio anterior, dura como mínimo un año, sigue vigente en caso de traspaso, fusión o cambio de giro del negocio y se da por escrito en 3 copias (una para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas partes tienen una representación no menor de 3 ni mayor

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de 12 miembros. El pliego de reclamos se presenta no antes de 60 ni después de 30 días calendario anteriores a la fecha de caducidad del convenio vigente.

10. EL CONTROL DE PERSONAL El control es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto de determinar el grado hasta el cual se están logrando los planes y objetivos de la organización. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos planes,  para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes más reales para el futuro.

1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNÓSTICO. Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar siempre contemplado bajo dos enfoques fundamentales de operación:

EL ENFOQUE DE SISTEMAS La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos. Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito. Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema  pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente. Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos diferente de ella. De igual modo la organización es un sistema abierto cuya interacción con el ambiente es dinámica. Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales: a.- Entradas e insumos (inputs)  b.- Procesamiento u operación (subsistemas) c.- Salidas o resultados (outputs) d.- Retroalimentación (feedback).

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El ambiente externo (suprasistema).

-Todo sistema existe y funciona en un ambiente. -Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. -El sistema entrega sus resultados al ambiente. -Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, también lo es de contingencias y amenazas para el sistema. -Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos según el modo como interactúan con el ambiente. El cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le denomina determinista o mecánico. El abierto posee numerosas entradas y salidas y también se le denomina orgánico. En este caso, un ejemplo son las organizaciones.

Suprasistemas: •El físico: ecológico incluye condiciones naturales y clima. •El tecnológico: impacto de las innovaciones tecnológicas. •El social: valores adquiridos en sociedad. •El político: restricciones legales e interpretación de leyes. •El económico: manejo de presupuestos y generación de ingresos El ambiente intern o (subsistema).

Estos subsistemas afectan no solo la satisfacción que los empleados obtienen de su trabajo, sino la eficiencia con que lo hacen. •El físico: alumbrado, temperatura, ventilación, etc. •El tecnológico o socio técnico: manejo y desarrollo tecnológico. •El social: valores humanos de los miembros. •El político: toma de decisiones y luchas de poder. •El económico: el reflejo del su estado financiero.

EL ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO Sirve para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones industriales en una organización. Por medio de la identificación de determinados síntomas, nos  permitirá definir los cursos de acción a tomar para la solución de problemas que presenten. Los tres diseños más utilizados para este análisis son: La observación La correlación La experimentación. Los diseños experimentales son los de mayor rigor, más no por eso son los más utilizados en la práctica diaria.   

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Componentes de un enfoque de diagnóstico: •Definición de situaciones, ambiente de investigación, laboratorio o campo. •Definición de objetivo del diagnóstico. •Definición de variables (dependientes, independientes y moderadas). •Análisis de componentes •Conclusiones o síntesis y factibilidad de práctica.

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. La “Estructura Organizacional”, es la representación formal de las relaciones laborales, define tareas por puesto, unidad y señala como deben de coordinarse. La estructura organizacional define las líneas de autoridad, relaciones de supervisión, agrupación de empleados, y el flujo del trabajo operacional de una compañía. Una cantidad de factores vitales de éxito, incluyendo la cultura de lugar de trabajo y eficiencia operacional, están directamente influenciados por la estructura organizacional. Una estructura efectiva y bien diseñada es importante para el éxito de cualquier tipo de negocio. La estructura de la Organización ha de ser siempre coherente con la estrategia adoptada de tal manera que  puedan cumplirse los objetivos organizacionales. Un “Organigrama”, es un diagrama que ilustra gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta  puestos individuales de una organización. Se trata de un “esqueleto” que representa la estructura de la empresa o dependencia. Se le denomina también: organograma, diagrama de organización, diagrama de estructura, pirámide de cargos etc.

Estructura Formal Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros.

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Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones  previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de dependencia, líneas de comunicación previstas, asignación de responsabilidades, etc., no es más que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal.  No obstante es de gran utilidad para lograr una rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes.

Estructura Informal Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real. El organigrama ideal del área de relaciones industriales para una empresa mediana o grande debería tomar en cuenta: -La percepción de sus recursos humanos. -La conveniencia organizacional. -La necesidad de la empresa incluir al menos un especialista en cada una de las principales funciones del área. -En una empresa pequeña puede no justificar esta estructura, pero si es muy importante que exista por lo menos una persona enterada de los modernos conceptos en materia de relaciones industriales y cuyo nivel de reporte sea la máxima conducción de la organización. -Si bien no existe el ideal numérico para esta estructura del área de relaciones industriales es importante considerar que en México la práctica nos dice que se maneja de la siguiente manera: •Empresas pequeñas: generalmente no existe en el  organigrama pues se incluye en administración o contabilidad. •Empresas medianas: mínimo 2 personas y máximo 4. •Empresas grandes: mínimo 5 Dependiendo de la misión y visión de la empresa será la práctica de administración del factor humano en ésta.

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UNIDAD 2. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS.

2.1 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE PLANEACIÓN, RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La planeación de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de  personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta además de hacia afuera. Su  propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. La Planeación de Recursos Humanos es una técnica para determinar en forma sistemática la  provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente  prioritaria.

Propósitos: Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitación de empleados. 

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Ventajas: Mejorar la utilización de recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.  

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Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala más reducida de sus operaciones. Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las

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necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo. Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Según consulta realizada a la Real Academia Española este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresión recursos humanos en esta acepción, es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilización de la  palabra recurso, en singular, en sustitución de términos como persona o trabajador.

La planificación de personal tiene los siguientes fines: Utilizar lo mejor posible los recursos Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios. Prever  estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.   

La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Una de las funciones vitales del área de recursos humanos es participar en la planeación general de la compañía.

Con estos ejemplos queda claro que cuando recursos humanos trabaja en forma integrada con otras áreas puede aportar ideas y soluciones que inciden en procesos de personal ya que cualquier mejora en la competitividad de la empresa se logrará con la adecuada atención en el equipo humano. En consecuencia para realizar la planeación de recursos humanos es necesario vincular las  prácticas del área con la planeación de la organización en su totalidad. Entendemos como planeación de recursos humanos: “La f unción de relaciones industriales que tiene como objetivo realizar estudios de  proyección de la estructura de la organización en escenarios futuros y la definición e implementación de procesos necesarios en el factor humano”.

Proceso de planeación Para efectuar el proceso de planeación de recursos humanos debemos cumplir las siguientes etapas:

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Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático o modelo, cuyos elementos fundamentales son: 1. Pronosticar la demanda de recursos humanos. 2. Pronosticar la oferta. 3. Equilibro entre los factores de oferta y demanda.

1. Pronóstico de la demanda: Un importante pero difícil elemento de la planificación de los recursos humanos es la  previsión de la demanda de ciertos tipos de habilidades y posiciones. Por ejemplo, en el siglo 21, los medios de comunicación de Internet y las habilidades sociales son cada vez más demandadas. En la industria del cuidado de la salud, la enfermería ha sido durante mucho tiempo un área de alta demanda. Cada industria es diferente y cada una se ve afectada por diferentes factores. Para mantenerse en la cima de la industria, los cambios regulatorios, gubernamentales y económicos pueden ayudar a las empresas a mejorar su éxito en la previsión de la demanda para los empleados y la construcción del plan de recursos humanos. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organización e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organización además de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del área de control de la organización, en tanto que otros no lo están. La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, así como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe realizar. Existen diversos métodos para pronosticar la demanda, los cuales se clasifican en cualitativos y cuantitativos, según el tipo de información, datos analizados y herramientas utilizadas.

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CUALITATIVOS ▪Estimaciones de los superiores jerárquicos (alta dirección). ▪Método Delphi. Mediante un grupo de expertos, llevando a cabo estimaciones independientes hasta consenso.

CUANTITATIVOS Análisis de tendencias.

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Estas técnicas consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cuáles serán las futuras necesidades de personal, los pronósticos formulados por expertos en el área, estas se  basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organización. Quizá la técnica más rápida es la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento, los dos métodos más sencillos son los de extrapolación e indexación: la extrapolación requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexación es un método mediante el cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado, como la relación entre el número de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía. Tanto la extrapolación como la indexación son aproximaciones a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinámica de la organización permanecerán constantes; los análisis estadísticos son más viables para la  proyección a largo plazo. Análisis de ratios. Ratio: relación entre algún factor causal (ventas) y el número de empleados necesarios para ello ➢

- Método muy rígido: presupone una productividad constante. Análisis de regresión. Predice la conducta de una variable (dependiente: empleados) a  partir del conocimiento de otras variables (independientes: ventas, productividad…). ➢

Gráfico de dispersión. Relación entre una variable y el número de empleados.

➢

Simulación. Modelo matemático que representa la relación entre los niveles de empleo y diversas variables. Ofrece diversas posibilidades en función de varios escenarios ➢

2. Pronóstico de la oferta: Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente  paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de

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suministro de personal para toda organización: la interna y la externa.Oferta interna de trabajo: Una evaluación de la oferta interna de RH requiere mucho más que la mera cuenta del número de empleados. Los planificadores deberán llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta información les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo  potencial. Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditorías de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la  base de información del departamento de RH. Al conocer más a fondo el potencial del  personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitación y la  planificación de las carreras profesionales de manera más efectiva. Oferta externa de trabajo:  No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón. También en el caso de los  puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de RH. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organización constituye el principal factor en la creación depuestos de nivel básico, sobre todo en las compañías que establecen la política de alentar la promoción interna de su  personal. El éxito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas de RRHH para efectuar esa importante tarea.

3. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda: La planeación de recursos humanos deberá esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no sólo en las técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también entre el énfasis que se da a los factores de demanda además de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinación del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente número de puestos que  precisan una capacitación avanzada, este aspecto de la planeación recibe cada vez más atención. Después de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compañías responde a una situación de este tipo

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mediante el congelamiento de las contrataciones; en los términos de una política de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una política generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotación de personal y abandono de la organización, corrige lentamente la situación. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organización, existe una situación de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitación que permitan su promoción en el futuro.

Relación entre planeación estratégica y planeación de recursos humanos La planeación estratégica - que requiere la consideración tanto del ambiente externo como del interno- antecede a la planeación de recursos humanos. La planeación estratégica es el  proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente convicción entre los gerentes  profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administración de recursos humanos en el proceso de planeación estratégica. En el fondo la planeación de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional. La planeación de recursos humanos se puede emprender después de haberse formulado los  planes estratégicos de una organización. Los planes estratégicos se reducen a planes de recursos humanos específicos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratará empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organización necesitará planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar más eficientemente con menos empleados. La planificación estratégica es la  buena administración de un proceso.

planificación

global

que

permite

la

La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las prácticas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos,

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conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organización. Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las  personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación. Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo. En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da sentido, dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen término sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar éstos. En consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnóstico,  análisis, reflexión y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la organización. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno. Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, en la formulación y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en función de la misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el manejo de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar estratégicamente  para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que éstos se producen Una planificación estratégica contiene los siguientes aspectos: 





Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las acciones que se planifican. Envuelve, además, tomar previsiones del futuro en lo referente a la utilización de los recursos y del tiempo que depende de las actividades a realizar y de la categoría de estas. Debe poseer la instrumentación adecuada. Una organización eficiente, no solo para la preparación del plan sino también para su ejecución. Esto implica la utilización de elementos de racionalidad y una dirección sobre bases científicas. Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no complementarios sino competitivos.

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Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de relaciones entre ellos, pues muchas veces se confunden; a veces un objetivo se transforma en instrumento o viceversa. Poseer un sistema de control y evaluación eficaz. Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptación mayoritarios. La planificación debe ser flexible y adaptables. esto significa que deben tomarse las  previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen. Inherencia o inmanencia. La planificación es necesaria en cualquier tipo de organización. Es necesario que toda administración ya sea pública o privada,  planifique para alcanzar sus fines, objetivos o metas. Si no se planifica no se esta  preparado para los cambios sociales, y la conducción empírica de toda empresa tiene resultados negativos.

2.2 RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTAS. El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos empleados. Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de personas necesarias y suficientes. Dicho número no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estará condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizarían. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar  puestos vacantes en una organización. Se inicia con la búsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Comprende también el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrán ser seleccionados los solicitantes calificados.

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Proceso del Reclutamiento.

Se sugieren dos procesos de reclutamiento, el primero consiste en las siguientes cuatro fases: 1. La identificación de los puestos mediante la planeación de RR.HH. tomando en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse. 2. La determinación por medio de evaluaciones y/o revisión de archivos la posibilidad de encontrarse candidatos óptimos para el puesto antes de recurrir a las fuentes externas. 3. La determinación del medio más adecuado de difusión del puesto en caso de usar medios externos 4. Elaboración del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto.

El segundo proceso de reclutamiento consiste en: 1.  Requisición de empleado (RE).

Documento que contiene toda la información sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe verificar: • La planta de personal presupuestada. Si no está presupuestada, se regresa al departamento que lo solicitó para que recabe la autorización de la Gerencia. • Grado de necesidad de ese puesto para la empresa. • Titulo exacto del puesto • Carga de trabajo 2.  Análisis de las fuentes de Reclutamiento. Significa analizar dónde localizar o

encontrar a los candidatos adecuados.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO.- Son los lugares en donde se supone estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. Fuentes de Reclutamiento Internas:   

Las ofertas de vacantes. Los concursos por puestos. La publicación de ofertas de puestos en lugares concurridos.

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Externas:       

Avisos Bolsas de trabajo. Recomendaciones de los trabajadores. Organizaciones profesionales. Sindicatos Escuelas. Oficinas de colocación. 3.  Elección de los medios de reclutamiento.

 ¿A qué se llama medios de r eclutamiento? 

Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que se desea. Algunos son:

Carteles en la portería de la empresa. Tiene como desventaja que únicamente llega a quienes pasan por la puerta de la empresa. Archivo de candidatos. Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas. Anuncios (periódico, radio, televisión, etc.). Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden  precisarse los requisitos del puesto. Desventajas: Su impacto es de corta duración (el día que se publicó), atraen un gran número de candidatos no apropiados. (Candidatos poco valiosos aumenta el costo de selección). Otros medios: * Campañas de reclutamiento en otras ciudades * Folletos * Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina móvil El ección del conteni do del reclutamiento. Consiste en seleccionar la información que será

transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripción del  puesto, eso ahorrará mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener automóvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va más allá del título de “vendedor” puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada interesa el puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.

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4.  El anuncio de empleo. Proporciona información como:

1. La organización laboral: su principal ocupación y localización 2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicación en caso de que no sea en el centro de trabajo principal. 3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades  profesionales específicas, experiencia, aptitudes, etc. 4. Remuneración y oportunidades: salario básico y otros emolumentos; cualquier otro  beneficio; oportunidades de desarrollo personal. 5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto. 6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha límite; domicilio para envío

2.3 SELECCIÓN: PROCESO Y HERRAMIENTAS. La selección de personal se define en la práctica real como un procedimiento para encontrar la persona idónea para el puesto idóneo al costo idóneo. Esto significa que se deben considerar las necesidades de la organización y sus potenciales económico y humano, así como la satisfacción del trabajador. Proceso de selección de personal El proceso de selección consta de los siguientes pasos que pudieran variar en orden o cantidad de los mismos, por la naturaleza y necesidad especifica de la organización, aunque la práctica nos dice que generalmente en las grandes empresas se sigue tal cual.

1.-Vacante.  El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, que podríamos definir literalmente como: puesto que no tiene titular. Antes de proceder a cubrir dicha vacante se debe estudiar la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas funciones sean realizadas entre el personal existente y solo en caso de no ser posible se solicitará que se cubra. 2.- Elaboración de requisición de personal. La necesidad de reemplazo o el puesto de nueva creación, se notificarán a través de una requisición al departamento de personal. En este documento será importante plasmar las autorizaciones correspondientes para la contratación del personal.

3.- Análisis y valuación de puestos. Recibida la requisición de personal se recurrirá al análisis y valuación de puestos con el objeto de determinar específicamente los requerimientos que debe satisfacer la persona para desempeñar el puesto eficientemente, así como el salario asignado.

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4.-Inventario de recursos humanos.  El siguiente paso consiste en la localización en el inventario de recursos humanos de personal de la misma organización que reúna los requisitos establecidos (plantillas de reemplazo). Esto recordemos que ayuda a elevar la moral de la organización ya que cada vacante significa la oportunidad de uno o varios ascensos. 5.-Fuentes de reclutamiento. De no existir el candidato idóneo dentro de nuestro inventario de recursos humanos o nuestra plantilla de reemplazo, habremos de recurrir a las fuentes de reclutamiento ya sean internas o externas, según las políticas de la misma organización. 6.-Recepción de solicitudes. Una vez interesados los candidatos habremos de mantener el interés con un área confortable y cómoda, así como también para el llenado de la solicitud correspondiente. 7.-Entrevista inicial o preliminar. Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mínimo tiempo los aspectos más generales del candidato y su relación con los requerimientos del puesto: Por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión, habilidad para relacionarse, etc.

8.-Pruebas. Aquí podemos agrupar las psicométricas, las técnicas, las prácticas y las de idiomas. Lo importante aquí es tener la definición de cada una según el puesto a cubrir. 9.- Entrevista técnica. Esta será con el gerente de área solicitante y si se considera conveniente con el jefe inmediato del mismo. Ellos corroborarán los conocimientos de los candidatos con los resultados de la prueba  práctica o técnica. 10.-Examen médico de admisión. El examen médico llega a tener una gran importancia en las organizaciones ya que influye directamente en la calidad, la cantidad de producción, el índice de ausentismo y puntualidad. 11.-Investigación de antecedentes laborales. Este paso es muy importante ya que nos mostrará de manera clara como ha sido el desempeño del candidato en otras organizaciones. 12.-Estudio socioeconómico. Este paso en algunas organizaciones lo dejan para después de la decisión final y no porque se le reste importancia sino por la inversión de recursos y tiempo que implica. Este estudio debe proporcionar información sobre la actividad socio-familiar y corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

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13.-Decisión final. Una vez cumplidos los pasos se elaboran los expedientes y se pasan a con el responsable del área solicitante para la decisión final. Es importante comentar que si en alguna de las etapas el candidato es rechazado habremos que regresar en el proceso hasta obtener lo que estamos solicitando. Generalmente se recomienda presentar mínimo tres candidatos perfectamente evaluados  por el área de selección para poder decidir la contratación del más apto. 14.- Contratación de personal. Una vez tomada la decisión de contratación se comunica al candidato para la firma del documento y la entrega de la papelería requerida que habrá de conformar el expediente de personal. HERRAMIENTAS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL. 1. ESTUDIO SOCIOECONOMICO. El objetivo de esta herramienta es la confirmación y verificación de los datos  proporcionados por el candidato, así como sus antecedentes laborales y personales. Los beneficios que obtendrá con este servicio son:     

Prevención de conflictos laborales Disminución en los índices de rotación de personal Perfil integral para la toma de decisiones en el proceso de selección Facilidad en el proceso de adaptación del personal a la empresa Incremento en la productividad y rentabilidad

Al final del estudio le entregamos un reporte vía correo electrónico, detallado con los datos recabados y los manejamos con absoluta confidencialidad.

2. EVALUACIÓN PSICOMÉTRICA. Esta herramienta ofrece un parámetro de medición y comparación objetiva para la selección de personal o procesos de promoción interna. Para este estudio se aplican tests  psicométricos, y los resultados de estos se corroboran mediante entrevistas personales, para obtener un perfil del candidato y se analizan los siguientes aspectos:      



Inteligencia y habilidades Actitudes y rasgos temperamentales y de personalidad Estilo de trabajo, de comportamiento y de dirección Capacidad de adaptación Factores motivacionales La batería psicométrica a emplear se selecciona de acuerdo al nivel de escolaridad del candidato o la vacante para la que aplica. A través de los factores evaluados, se verifica si el candidato cuenta con el perfil que Usted necesita para cubrir su vacante.

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Los resultados obtenidos se integran en un reporte escrito, que puede ser interpretado con la ayuda de un manual de psicometría y la asesoría que nosotros le  proporcionamos.

Los Beneficios que obtendrá serán:       

Bases sólidas para la toma de decisión en la selección Identificación de rasgos potenciales de éxito en sus funciones Aplicabilidad para cualquier puesto Ahorro de tiempo y dinero Seguridad en la salud psicológica de su personal Prevención de ausentismo provocado por estrés o depresión Incremento en la productividad y rentabilidad de la empresa

3. EXAMEN MEDICO DE ADMISION. La finalidad de esta herramienta es conocer el estado de salud de sus empleados. Por medio de estos exámenes se determina si el candidato/empleado presenta alguna incapacidad o afecciona que pueda repercutir gravemente en su desempeño o el de sus compañeros. Este servicio consiste en:     

Historia clínica y cuestionario de antecedentes médicos Reporte de examen medico Examen clínico integral Exploración física Exámenes de laboratorio

Este servicio le proporcionara personal con buen estado de salud, que se traduce en eficiencia, además de los siguientes beneficios:      

Reducción en los niveles de accidentes laborales Evitar daños a los intereses y vidas de los trabajadores Disminución en índices y costos de ausentismo Optimización de tiempos y dinero en la selección Incremento en la productividad Ahorro en costos generados por cuotas IMSS

4. DESCRIPTIVOS DEL PUESTO La finalidad del descriptivo del puesto es definir el objetivo general del mismo, así como cada una de las actividades que debe realizar el ocupante del puesto.

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VENTAJAS 

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Que el trabajador conozca de forma específica el objetivo y las funciones o actividades propias del puesto Equipara cargas de trabajo, evitar duplicidad de funciones y conocer tiempos de ejecución de cada actividad o función. Justificar el mantener, crear o eliminar un puesto dentro de la estructura organizacional Es una base para definir perfiles de puesto y para la implementación de sistemas de evaluación del desempeño.

5. PERFIL DEL PUESTO 



El perfil del puesto tiene como objetivo definir las características o competencias que debe cubrir el ocupante de un puesto determinado. El perfil de puesto es básico para iniciar el proceso de reclutamiento y selección de  personal.

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UNIDAD 3. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

3.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO. Podríamos definirlo como el último paso del proceso de selección de personal o el primero  para la capacitación de personal. Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionándole la información y los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto. La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos,  políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptación se da tanto en el puesto de trabajo como en la organización. Su objetivo consiste en hacer del nuevo empleado, un elemento productivo en el menor tiempo posible. Esto se logra mediante la integración rápida y adecuada del empleado a la organización. Por ser el mensaje inicial se considera el momento de enamoramiento del nuevo empelado y en gran medida el responsable “de que se ponga o no la camiseta”. Consideremos que los primeros días en el trabajo de cualquier persona son críticos y por lo tanto es importante prever esta situación teniendo un programa de inducción debidamente  planeado y estructurado con el fin de ayudar al nuevo trabajador a que se adapte y ubique en su nuevo empleo.

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Modelo del Programa de Inducción

Aspectos básicos del programa de inducción: • Palabras de bienvenida. • Recorrido por la empresa. • Historia de la empresa. • Filosofía, misión, visión y valores de la empresa. • Políticas de la empresa. • Productos o servicios que maneja la empresa. • Organigrama y funciones de la empresa. • Políticas del personal • Servicios y prestaciones al personal. • Orientación hacia el trabajo, deberes y normas. • Políticas de higiene y seguridad. • Planes de capacitación. • Reglamento interior del trabajo. • Toda información que la organización considere importante que conozca de entrada el nuevo miembro.

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Tipos de inducción. Los programas de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser: 

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Formales: Son los de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de interés específico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Informales: Puede ser un grupo de iniciación o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentación de los compañeros de trabajo. Al participar un supervisor de área y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de inducción. Institucional. Es la inducción que se hace respecto a la misma organización y es responsabilidad del área de relaciones industriales. Departamental. Es la que recibe el trabajador sobre el departamento al que va a  pertenecer, ésta es responsabilidad del jefe inmediato del nuevo integrante.

3.2 DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. La capacitación de personal y el adiestramiento son un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte de la organización. Es tan importante que incluso existen regulaciones legales que hablan de su obligatoriedad; es decir, la empresa está obligada a capacitar y adiestrar a su personal, pero también el personal tiene la obligación de aprovechar la capacitación y el adiestramiento que la empresa brinda y transferir a otros empleados los conocimientos y habilidades adquiridas al desarrollar su trabajo. Toda capacitación debe orientarse a mejorar la productividad en la empresa. La capacitación tiene como propósitos fundamentales: a. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requiere el trabajador  para realizar su actividad.  b. Enseñar al trabajador cómo aplicar la nueva tecnología en su actividad. c. Elevar los niveles de desempeño. d. Prevenir riesgos de trabajo. e. Preparar el trabajador para ocupar una vacante o un puesto de nueva creación. f. Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organización.

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Definición de capacitación. Entendemos la capacitación como la adquisición de conocimientos teóricos, principalmente de carácter técnico, científico o administrativo. La capacitación es un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrollan las habilidades y destrezas de los servidores, que les permitan un mejor desempeño en sus labores habituales. Puede ser interna o externa, de acuerdo a un  programa permanente, aprobado y que pueda brindar aportes a la institución. La capacitación, como proceso de enseñanza  –  aprendizaje, involucra a dos partes: la empresa, como proveedora del entrenamiento a través de facilitadores, y a los empleados como aprendices. En la actualidad, la capacitación incluye no sólo el desarrollo de habilidades técnicas específicas para desempeñar un puesto, sino también los aspectos relativos a las habilidades  para resolver problemas, habilidades de comunicación, integración y liderazgo; adopción de una filosofía de calidad en el trabajo y el desarrollo de actitudes positivas hacia la empresa y los compañeros de trabajo

Beneficios de una capacitación adecuada. Aumento de la productividad. 



Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.



Reducción del ciclo de la producción.

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Reducción del tiempo de entrenamiento

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Reducción del índice de accidentes.



Reducción de mantenimiento de máquinas y equipos

Objetivos Principales de la Capacitación 

Preparar al personal para la ejecución de las tareas propias del puesto.



Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal.



Cambiar la actitud de las personas con el fin de crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Definición de adiestramiento. El adiestramiento se refiere a la adquisición de habilidades y técnicas prácticas en el enfoque operacional o de ejecución, propiamente dicho. El adiestramiento de manera general, es la capacitación, que consiste en que el empleado sepa cómo hacer las tareas relativas a su puesto y que involucran la utilización de herramientas, procesos, sistemas y métodos.

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Por su propia naturaleza el adiestramiento es fundamental para el correcto desempeño de los empleados, porque de nada sirve que los empleados se capaciten si no se les da la oportunidad de aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas. Definición de desarrollo. Cuando hablamos de desarrollo nos referimos al nivel más elevado de realización del individuo ya que el desarrollo va dirigido a la esencia misma de la persona y tiene que ver con la expansión de su propio ser. Es decir, se relaciona con su realización personal. El desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento  profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Desarrollo de RH: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje, proporcionadas  por la organización dentro del periodo específico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño o crecimiento humano.

3.3 PROCESOS DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO. El proceso de capacitación de una empresa depende de muchos factores tales como la misión y tamaño de la misma, sin embargo la responsabilidad de la ejecución siempre será del área de recursos humanos. Este proceso va desde la detección de necesidades hasta la evaluación de resultados. El proceso de capacitación y adiestramiento deberá contener al menos las siguientes fases:

1. Detección de necesidades de capacitación. Aquí se trata de identificar las necesidades de capacitación, adiestramiento o desarrollo según corresponda.

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Aplicar técnicas adecuadas para este fin elimina las pérdidas de tiempo. Para hacer la detección se puede utilizar la entrevista, la observación o el llenado de cuestionarios. También se hará uso de los análisis de puestos y del inventario de recursos humanos para completar esta información.

2. Análisis de la información obtenida.  Una vez que se ha realizado la detección se pueden determinar las necesidades de capacitación y adiestramiento, establecer prioridades y definir a quién capacitar o adiestrar y de qué áreas. Se tienen que clasificar y ordenar las necesidades para decidir cuáles son las más urgentes, o más importantes, o cuáles requieren atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo. 3. Preparación del programa de capacitación y adiestramiento. Para  preparar el programa es importante: -Definir los objetivos. -Identificar los recursos materiales, humanos y tecnológicos necesarios para su ejecución. -Establecer el presupuesto. -Definir la duración del programa. -Definir las técnicas a utilizar.

4. Evaluación del programa.  Podría parecer poco objetivo el proceso de capacitación y desarrollo si no incluyera el aspecto de evaluación ya que es la manera de evidenciar la utilidad del mismo. Anteriormente se acostumbraba medir costo-beneficio de las actividades de capacitación, lo que era difícil medir en el sentido de que no existían evidencias objetivas de la efectividad del programa. Actualmente las organizaciones pueden evaluar sus programas a través de la medición de indicadores que evidencien la efectividad de estos programas Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes  para ejecutar  el trabajo en forma eficiente. Los programas de adiestramiento constituyen un factor relevante en el mejoramiento de los niveles de productividad.  Lo cual implica la  puesta en práctica de un conjunto de elementos que favorecen el desenvolvimiento laboral de los trabajadores, por medio del suministro de un conjunto de herramientas que facilitan la realización de las actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de habilidades que favorecen el logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia organizacional.

 

En los programas de adiestramiento existen varias técnicas,  una que se aplica es el método de los cuatro pasos: Prepare al trabajador. Muéstrele el trabajo.

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Póngalo a prueba. Sígalo en la práctica. Un método alternativo es el siguiente:

   

El instructor dice y hace. El instructor dice y el alumno hace. El alumno dice y el instructor hace. El alumno hace y dice.

3.4 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. El especialista de recursos humanos deberá considerar el empleo de las técnicas más adecuadas y acordes a los objetivos propuestos para la satisfacción de necesidades, algunas de las más comunes son: • Rotación del personal en diferentes puestos. • Análisis de casos. • Juegos de gerencia. • Cursos internos y externos. • Conferencias. • Lecturas y discusiones dirigidas • Instrucción programada. • Seminarios y talleres. • Simulación. • Actuación o sociodrama.

Método de adiestramiento para ejecutivos.

Todavía hasta hace algunos años era común saber de empresas que tenían programa de desarrollo de ejecutivos, en la actualidad los programas de desarrollo llegan a todos los niveles de la organización y se incluyen sus familias directas. Sin embargo, es importante saber que estos programas surgieron en primera instancia a  partir de la Segunda Guerra mundial cuando se hizo patente la necesidad de personal con habilidad de supervisión y dirección. En la actualidad existen instituciones educativas, sobre todo privadas, que se preocupan por desarrollar estas y otras habilidades entre sus alumnos de tal manera que es personal calificado para desarrollar puestos ejecutivos o de supervisión. El personal ejecutivo y administrativo de una organización se capacita en forma y con técnicas diferentes a las que son usadas para el personal de tipo operativo. Los siguientes son métodos usados comúnmente en la capacitación de este tipo de trabajadores:

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• Capacitaci ón en el puesto par a ger entes  . Es el método preferido por su pertinencia y la  posibilidad de trasladar el aprendizaje inmediatamente al trabajo. Hay tres métodos usados  para capacitar gerentes en el trabajo, mismos que pueden ser usados simultáneamente: 1. Entrenamiento y asesoría. Uno de los métodos más comunes para capacitar gerentes nuevos es que los buenos gerentes les transmitan sus conocimientos de lo que se debe hacer preguntando y explicando por qué las cosas se hacen de esa manera particular. 2. Las experiencias transitorias anticipadas. Son otro método de capacitación gerencial. Una vez que se ha determinado que una persona será ascendida a un puesto específico se otorga un periodo breve de aprendizaje del nuevo trabajo realizando deberes nuevos sin dejar de llevar a cabo la mayoría de los antiguos. Da experiencia parcial previa al candidato a ocupar cierta posición en el futuro. 3. Transferencias y rotación. Amplía la experiencia del gerente, acelera el ascenso de los individuos más competentes, introduce nuevas ideas en las organizaciones y aumenta la eficacia de la organización. Las transferencias geográficas son deseables cuando hay situaciones laborales fundamentalmente distintas en varios lugares. • Capacitación fuera del puesto . Los métodos más populares de instrucción para la capacitación fuera del trabajo son: 1. Método de lecciones y análisis. El instructor da una lección y analiza con el aprendiz el material que hay que asimilar. 2. Computadoras. Cada vez más empresas recurren a la instrucción asistida por computadora para capacitar a los empleados. De esta forma los empleados aprenden a su propio ritmo, estudian las áreas que necesitan mejorar y goza de cierta flexibilidad. 3. Internet. Ofrece medios para acrecentar el aprendizaje, vincular recursos y compartir conocimientos valiosos dentro y fuera de la organización. 4. Intranet.  Son redes electrónicas privadas, el intranet suministra los programas desarrollados o adaptados para las necesidades particulares de la organización. Adiestramiento de desempleados en pocas posibilidades de ser contratados.

La mejor clasificación de métodos de capacitación los divide en formales e informales y en el trabajo o fuera del trabajo. La capacitación en el trabajo abarca rotación, sistema de aprendices, asignaciones de suplencia y programas de mentores formales. La capacitación en el trabajo tiene el inconveniente de que trastornan el centro laboral, por tal motivo muchas empresas han optado por invertir en capacitación fuera del trabajo. Las lecciones en aulas son todavía la forma más popular, pero también comprende videos, seminarios públicos, programas de aprendizaje autodidacta, cursos por Internet, emisiones de televisión por satélite y actividades de grupo con representación de papeles y estudio de casos. En los últimos años, el medio de capacitación de mayor crecimiento ha sido la educación por computadora, o capacitación electrónica (e-learning). Existen otros tipos de adiestramientos, entre éstos tenemos:

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Inducción: Es la orientación general que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene la meta de crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración. Adiestramiento a través de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias, métodos y recursos.  En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinámicas, metodología,  aspectos organizativos y el código para el análisis.  Este tipo de formación es útil, pues de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias significativas. Adiestramiento "en" y "para" la organización:  Consiste en desarrollar al máximo el  potencial humano de la institución, por vía de la implementación de un sistema de educación permanente que abarque las siguientes etapas: Preparación y actualización para el mejor desempeño del cargo. Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparación para el desarrollo general integral.

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UNIDAD 4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE COMPENSACIÓN AL EMPLEADO. 4.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN. La Evaluación de Desempeño: consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el desempeño ideal  para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo. La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es un procedimiento sistemático y periódico de comparación entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conducción de la empresa. Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un  proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

¿QUÉ SE EVALÚA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). - Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN - Conocimiento del trabajo. - Calidad del trabajo. - Relaciones con las personas. - Estabilidad emotiva. - Capacidad de síntesis. - Capacidad analítica.

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Estrategias, técnicas y herramientas para evaluar el desempeño del personal. Existen muchas herramientas que se pueden utilizar para evaluar el desempeño. Mientras que las herramientas cualitativas se utilizan para determinar las cualidades innatas como por qué las cosas se hacen de la forma en que se tienen que hacer, las herramientas cuantitativas que se utilizan para determinar valores numéricos de desempeño regularmente más específicos. Por ejemplo, una entrevista con uno de los compañeros se puede conducir  para evaluar el desempeño de alguien; éste es un punto de vista cualitativo. Un punto de vista cuantitativo sería evaluar los números específicos de desempeño de ventas o  productividad para determinar la cantidad de trabajo que se está haciendo. Aunque cada aproximación tiene sus fortalezas, una evaluación de desempeño que utiliza ambas cosas será la más benéfica. Aun cuando existe una gran cantidad de técnicas o herramientas para evaluar el desempeño de los trabajadores, en realidad son ramificaciones ya que se desprenden de una clasificación primaria que consta de dos ramas:

Los indicadores: Este tipo de datos son objetivos y medibles al 100% tales como; la cantidad de producción, la calidad de la producción, número de accidentes, etc. La estimación de méritos: Esta se refiere o aplica en puestos que no producen un  producto medible, tal es el caso de los puestos como investigador, maestro, etc. Podría parecer subjetiva, pero en la práctica real se utiliza, ya que se refiere a una serie de factores o características que apuntan más a la calidad en el desempeñó del puesto y son factores como: criterio e iniciativa. 

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La importancia de la evaluación de desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las técnicas de uso más común son: - Ordenación por rango simple: es el método más simple pero también el más subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificación a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparación global. - Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en función a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje. Por ejemplo: Podemos considerar otros factores a evaluar, como son: - Iniciativa. - Cooperación. - Compañerismo. - Calidad de trabajo. - Comparación por parejas: se realiza la comparación de cada uno de los integrantes de un grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es elegido como el mejor. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global.

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Por ejemplo,

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

- Distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes calificaciones. A los empleados de buen desempeño les corresponde una puntuación más alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes  potenciales de distorsión. Un ejemplo de calificaciones podría ser:

- Reportes de ventas: Otra herramienta de evaluación del desempeño cuantitativa son los reportes de ventas. Los reportes de venta son efectivos para mostrar quién está vendiendo de forma más efectiva que los otros, y también pueden mostrar tendencias. - Encuestas: Las encuestas son una herramienta utilizada para evaluar el desempeño que  pueden ser tanto cualitativas como cualitativa. Un gerente puede pasar una encuesta a sus empleados pidiendo evaluar su desempeño como gerente. La encuesta le preguntará a los empleados la clasificación del desempeño del gerente del 1 al 10 a través de una variedad de diferentes áreas. Los valores numéricos dados a cada área podrían permitir a la organización identificar las fortalezas y debilidades del gerente.

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- Entrevistas y cuestionarios: Una aproximación cualitativa para evaluar el desempeño puede acompañar las entrevistas con cuestionarios. Aunque son similares a las encuestas, una entrevista o cuestionario busca las razones subjetivas con más profundidad. Las preguntas hechas pueden llegar a una razón más detallada de su desempeño, pero faltan los hechos y figuras para respaldar las afirmaciones. La aproximación más efectiva para evaluar el desempeño debe ser utilizar todas las herramientas juntas. Las tablas y reportes de ventas  pueden mostrar los hechos y figuras del desempeño, mientras que una encuesta puede identificar cómo sienten los compañeros el desempeño de vendedor y las entrevistas pueden llegar a las razones del porqué las personas se sienten de esa forma y lo que se puede hacer  para mejorar el desempeño.

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos  para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. Entre otros métodos tenemos:

A. Métodos de evaluación con base en el pasado. Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:       

Escalas de puntuación Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación o clasificación conductual Método de verificación de campo Enfoques de evaluación comparativa Establecimiento de categorías Método de distribución obligatoria Método de comparación contra el total o o o

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B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro. Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:   

Auto evaluaciones Administración por objetivos Administraciones psicológicas

C. Medición del desempeño basada en Retroalimentación 360º. Una herramienta relativamente útil que está siendo usada por un gran número de compañías que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas aquellas personas que interactúan con el colaborador. Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

Propósitos de un sistema de evaluación. • Reclutamiento y selección: La evaluación de desempeño permite por un lado, revisar y valorar los criterios de selección de personal y por otro lado también permite evidenciar problemas existentes entre  personas procedentes de determinada fuente de reclutamiento. Es de gran utilidad para revisar nuestro sistema de reclutamiento y selección, sugiriendo las mejoras necesarias para un futuro. • Remuneración: De acuerdo con un sistema de retribución basado en la valuación de puestos, la evaluación de desempeño permite completar de forma eficaz una política retributiva basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución personal que cada persona realizar en función de los objetivos específicos de cada puesto. •Motivación: La evaluación del desempeño como sistema deberá contribuir como un medio eficaz para la motivación a la mejora por parte de los miembros de la organización y no solamente como una valoración cuantitativa con el efecto negativo en la motivación de las personas que este hecho ocasionaría.

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•Desarrollo y promoción: La evaluación de desempeño es una magnífica oportunidad para analizar la acción, definir  planes y objetivos de acción, confrontando los distintos puntos de vista de las jerarquías de la organización y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima laboral de la empresa. Igualmente nos permite obtener datos enriquecedores que posibiliten programar el desarrollo de cada persona dentro de la organización a corto y a mediano plazo, sirviendo de base a un estudio y programación de planes de carrera y vida •Comunicación: La aplicación real de un sistema de evaluación de desempeño así como la consecución de sus objetivos, incluye un diálogo constante entre las jerarquías y los subordinados tanto en la planificación y obtención de resultados así como la proyección de acciones a seguir. •Adaptación al puesto de trabajo: Además de facilitar la operación de cambios y partir del análisis de resultados, es posible utilizar la posibilidad de recoger del propio interesado, información sobre sus aspiraciones a más largo plazo y seguir un proceso de integración en el puesto a través del proceso de seguimiento. •Descripción y análisis de puestos: La valoración del desempeño permite analizar las características del puesto ocupado, así como su entorno, por lo tanto es posible que a través de la evaluación e desempeño se revisen los a su vez los objetivos previstos en cada puesto de trabajo. • Formación: Un análisis detenido de las evaluaciones, tanto individuales como departamentales o de grupo, permite identificar los campos de acción formativa tanto del individuo como del grupo y las prioridades en los mismos como una forma de contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

Requisitos de un sistema de evaluación. El diseño eficiente de un sistema de evaluación debe cumplir con los siguientes requisitos:

Objetividad. Idealmente un criterio de evaluación del desempeño debería ser independiente de los gustos, prejuicios, intereses y preferencia del que evalúa. Esto es muy fácil en algunos puestos, mientras que en otros es verdaderamente difícil; por ejemplo en el caso de un obrero, es fácil contar con el número de piezas producidas en el día, pero en el caso de un ejecutivo puede no ser tan sencillo. 

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Validez. Los criterios de evaluación deben retratar lo más fielmente posible la efectividad o ineficiencia de la persona evaluada. Este es un problema íntimamente ligado a la objetividad. Sin embargo es posible tener medidas objetivas que no sean válidas.

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Por ejemplo, podemos contar el número de cigarrillos que fuma un ejecutivo antes de tomar una decisión, con lo cual tendríamos una medida objetiva, pero que no es válida porque no nos indica la eficiencia del ejecutivo al tomar decisiones.

Confiabilidad. Las medidas de eficiencia o criterios de evaluación deben ser consistentes, es decir deben dar resultados semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones de trabajo y de la persona permanezcan iguales. De nada serviría un criterio de ejecución que evaluara hoy a un obrero como excelente y mañana como pésimo si la maquinaria, los materiales, el esfuerzo y todas las condiciones  permanecieran iguales. 

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 No desarrollar prejuicios personales.  No evaluar por inmediatez.  No se evalúe por apariencia, posición social, raza, etcétera. Que el evaluador entienda la responsabilidad que se le asigna, y que considere este  proceso como una oportunidad y no como una obligación.  No se presenten incoherencias en las calificaciones de los evaluadores.

4.2 COMPENSACIÓN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS, EVALUACIÓN DE PUESTOS, MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS, ESTRUCTURA DE SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS. Definición de compensación. El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza. La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

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Objetivos de las compensaciones. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

· Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas  para atraer solicitantes. · Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. · Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. · Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. · Controlar costos.  Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. · Cumplir con las disposiciones legales. · Mejorar la eficiencia administrativa.  Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Normas para una efectiva y oportuna administración de las remuneraciones Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: 

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El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y  por qué se hace. La persona que lo desempeña:  se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. Los factores externos a la empresa:  se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

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Según lo expuesto, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

Factores que integran la compensación. Desde el punto de vista organizacional son cuatro los elementos que deben considerarse  para determinar la compensación del trabajador:

1.-El salario mínimo. De acuerdo con las leyes mexicanas el salario mínimo es la cantidad menor que puede recibir un empleado por los servicios prestados durante una jornada de trabajo. En teoría el salario mínimo debe ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de una familia en el orden material, social, cultural y educativo. 2.-El salario del puesto. La remuneración justa al trabajador no implica que sea igual, ya que es preciso que exista la diferencia entre los salarios de acuerdo con requerimientos del puesto en sí, para esto recordemos la herramienta del análisis de puestos. 3.-El pago al mérito del trabajador en su puesto. Para compensar de manera adecuada al trabajador habremos de ser muy objetivos en la valoración del desempeño de sus funciones, para esto se utiliza generalmente la herramienta de evaluación de méritos que pretende disminuir la subjetividad apreciando el desempeño laboral de manera menos arbitraria. 4.-El pago a la productividad o eficiencia El sistema de compensación también toma en cuenta la eficacia con que el trabajador realiza su función es decir la cantidad de piezas que produce por unidad de tiempo el que emplea para hacer determinada unidad de trabajo. Sistema integral de sueldos y salarios. Concepto de salario y sueldo Su etimología… El término salario, se deriva de “sal”, aludiendo al hecho histórico de que alguna vez se  pagó con ella.

Sueldo, proviene de “solidus”: moneda de oro de peso cabal. En la actualidad se suele utilizar el término de manera indistinta, aunque para fines didácticos se entiende al salario como lo que se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente.

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El sueldo se paga por mes o quincena, aunque la verdadera diferencia del empleo de los términos radica en una cuestión social, es decir se utiliza el término salario cuando se refiere al pago de trabajadores operarios o de taller, mientras que se utiliza el término sueldo para referirnos al pago de trabajadores intelectuales, administrativos o de supervisión. De tal manera que tanto sueldo como salario es la compensación que recibe un trabajador  por un servicio prestado.

Definición de sistema integral de sueldos y salarios: Entendemos como sistema integral de sueldos y salarios a la sucesión de actividades dispuestas y diseñadas para aprovechar  productivamente los recursos económicos destinados a remunerar adecuadamente al  personal. Un sistema integral de sueldos y salarios estará compuesto por dos fases bien estructuradas: 

Pri mera fase:

Determinar la cuantía retributiva, esto es, la cantidad global que cada empleado va a  percibir. Para determinar la cantidad global  que el empleado va a percibir en concepto de compensación se sigue una metodología que consta de dos etapas, a saber, determinación de la cuantía relativa y determinación de la cuantía absoluta. -Determinación de la cuantía relativa:  Determinar la posición relativa que cada empleado ocupa dentro de la jerarquía retributiva de la empresa. Para ello, es necesario evaluar la aportación de cada trabajador al valor de la empresa a través del estudio de las características del puesto que ocupa, sus características personales y su rendimiento pasado, actual y previsto. -Determinación de la cuantía absoluta: Traducir la puntuación obtenida para cada individuo a valores monetarios, esto es, la cantidad efectiva que recibirá. Para dar un valor monetario a cada punto se utiliza el mercado de trabajo como referencia, asegurándose así el cumplimiento del criterio de competitividad externa. 

Segun da f ase:

Determinar la estructura de la compensación, esto es, cómo desglosar la cuantía en los distintos conceptos retributivos. Una vez determinado el nivel de la retribución es necesario diseñar la estructura de la misma tomando decisiones que especifiquen el paso relativo de cada componente retributivo. -Componente fijo. La retribución fija es aquella parte de la compensación que se percibe por el simple hecho de mantener la relación laboral con la empresa. Este componente, al consolidarse, otorga seguridad a los ingresos del trabajador, por lo que debe diseñarse de forma que sea suficiente para garantizar un adecuado nivel de vida al empleado. En lo que respecta al diseñador de la retribución para los directivos se deberán tener en cuenta dos aspectos relevantes. En primer lugar, en el caso directivo el componente fijo suele suponer un porcentaje muy elevado de los costos saláriales de la empresa y por eso ha de ser controlado con especial énfasis, sobre todo si viene asociado a contratos de larga duración, ya que se convierte en

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un costo fijo que compromete a la empresa a largo plazo. En segundo lugar, éste es el componente más fácilmente comparable con el mercado y, por ello, suele ser la plataforma sobre la que giran el resto de los elementos de la compensación. De hecho no es extraño que el incentivo a corto plazo se calcule como un porcentaje del salario base. Así, cualquier error en su definición podría generar un efecto multiplicador al verse afectado el resto de los componentes retributivos.

Componente variable o prestaciones. La remuneración contingente variable o prestaciones del paquete de compensación es aquella parte de la misma cuyo pago se condiciona a la consecución de un determinado objetivo. El componente variable o prestaciones es útil en dos sentidos: Primero; sirve para enviar señales consistentes al trabajador sobre lo que la empresa espera de él de forma prioritaria y motivarle en esa dirección. Segundo; la remuneración variable o prestaciones se constituye en un instrumento válido para controlar la masa salarial y sobre todo para hacerla flexible ante las variaciones del medio, de forma que los recursos de la empresa no queden comprometidos en situaciones de crisis. Las prestaciones se dividen básicamente en dos; Las prestaciones en efectivo y las prestaciones en especie o servicios. Estas deben diseñarse con prudencia debido a que, por su propia naturaleza, las  prestaciones incluyen un factor de riesgo en los ingresos del empleado que éste percibe y valora. Dicho riesgo será mayor cuanto más peso tenga el componente variable y cuanto más largo sea el plazo en el que se ha proporcionado dicha prestación. El peso de la retribución variable en la compensación total varía según la empresa, las condiciones del entorno y el sector, resultando difícil establecer un porcentaje relativo generalizable a cualquier situación. Sin embargo, sí parece apropiada la sugerencia consistente en que el tanto por ciento que representa la remuneración variable sobre el pago directo vaya aumentando a medida que se asciende en la escala jerárquica. Estas son algunas formas concretas de instrumentar la parte variable de la retribución (prestaciones). •Bonos y premios. •Participación en ganancias. •Participación de beneficios. •Planes basados en el valor del mercado de la empresa (acciones).

Evaluación de puestos. La evaluación de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de análisis y de

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valoración cuyo objetivo es determinar con precisión el valor relativo de las diferentes funciones, y que se utiliza como base para elaborar un sistema equilibrado de salarios. La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa. La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales,  para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de la misma. La valuación de puestos consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones. Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.  No es posible, por ejemplo, tomar una decisión sobre una persona con discapacidad en relación a un determinado puesto sin haber realizado primero un análisis del puesto de trabajo, de la persona y de la interacción entre ambos. Para asignar el valor a un puesto requerimos de un método o técnica que permita asignar de manera objetiva el “peso” de un puesto dentro de la organización; a esta técnica se le llama “valuación de puestos”, y permite asignar y distribuir los salarios de manera justa y equitativa.

Objetivos. - Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y salarios. - Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los costos de fuerza y trabajo. - Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. - Reducir quejas y rotación de personal. - Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la moral y las relaciones. - Mejorar la imagen externa que tenga la empresa.

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Métodos de evaluación de puestos. Existen varios métodos de valuación de puestos, dentro de los más comunes tenemos los siguientes:

Métodos de alineamiento. Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no puede considerarse precisamente como una técnica especializada, pues se basa en una estimación subjetiva o de sentido común, respecto a la importancia que en términos generales suele concederse a cada puesto. Puede incluso funcionar sin necesidad de reunir a un comité que se encargue de determinar esa importancia aunque, precisamente por su sencillez, tal procedimiento será mejor realizado mediante un trabajo de conjunto Los análisis de puestos tampoco son imprescindibles; no obstante, si queremos tecnificar nuestro procedimiento, será siempre conveniente tenerlos a la vista. Puede trabajarse en base a puestos típicos; pero como es un sistema que sólo puede funcionar bien en organizaciones de muy escaso número de trabajadores, lo mejor será englobar a todos los puestos que no puedan asimilarse con otros de tipo genérico: mozos, estibadores, mecanógrafos, secretarias, etc. 

Método de escalas o grados predeterminados Es un procedimiento un poco más complicado que el anterior, que consiste fundamentalmente en: a) Establecer una serie de categorías o grados de ocupación;  b) Elaborar una definición para cada una de ellas, y c) Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores. Los comités, los análisis y los puestos-tipo, se utilizarán y manejarán, igual que en forma especificada para el método de alineamiento. Obviamente los grados puede reducirse o ampliarse de acuerdo con la magnitud de la organización en donde se apliquen. 

Método de comparación de factores Este método de valuación, fue ideado por Eugene H. Benge en 1926, constituyendo ya una verdadera técnica para la correcta valuación de los puestos. Tal conjunto de procedimientos, puede reducirse a tres pasos: 

a) La ordenación de los “puestos típicos”, en función de diversas características generales, denominadas comúnmente “factores”.  b) La asignación de un valor monetario (no siempre de tal índole: puede ser también en “puntos”) a cada uno de los dichos factores. c) La combinación ponderada de ambos resultados, para establecer un rango entre los  puestos valuados.

Método de valuación por puntos Es el sistema más técnico que se emplea para efectos de valuaciones de puestos; está sumamente extendido en nuestro medio y no significa ya ninguna novedad en las empresas modernas; sin embargo, su extraordinaria difusión no significa que sea el único indicado 

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 para todo propósito, aunque desde luego, sí es el que mayores ventajas ofrece para la correcta administración de sueldos y salarios. Un “factor” como su nombre lo indica, es solo uno de los elementos necesarios para  plantear una ecuación: la valuación y una de las partes indispensables en la integración de un todo: el puesto.

Otros métodos Existen otros métodos de valuación; entre los utilizados en la práctica de recursos humanos, se cuenta el de “Hay” que es una refinación estadística del método de puntos que tiene en cuenta el tiempo en el cual la persona puede trabajar en forma independiente, sin supervisión. 

Estructura De Sueldos. La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:    

Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa

Cada empresa maneja el pago de sus trabajadores en forma distinta, algunos ejemplos son:   

Pago en efectivo Pago con cheque (el más usual) Pago con transferencia electrónica, directamente a las cuentas bancarias de cada trabajador

Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un comprobante de que realizó el pago. El comprobante puede ser:   

Recibo firmado (el más usual) Cheque firmado Lista de raya firmada

Cada empresa maneja el periodo de pago de manera distinta. Algunos ejemplos son:  

Cada semana (el más usual) Cada dos semanas

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Cada quincena (día 15 y día ultimo de mes) Cada mes

El pago de un trabajador está formado por diferentes conceptos y que se dividen en:  

Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador) Deducciones (Descuentos que se le hacen al trabajador)

Algunos ejemplos de percepciones son:        

Prestaciones de Ley Salario o Sueldo Séptimo día Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima vacacional Prima dominical

Prestaciones que la empresa puede dar:   

Premio por puntualidad Permio por asistencia Fondo de ahorro

Deducciones:    

ISPT Retención de IMSS Descuento de Infonavit Descuento de Fonacot

Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual se debe se seguir los siguientes pasos. 1. Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de  puestos). 2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos). 3. Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica. 4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

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5. Se deben clasificar los sueldos y salarios.

Las políticas sobre administración de sueldos y salarios consisten en lo que a continuación se menciona: 

Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.



Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas.



Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización.



Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización haya menos inconformidad de los empleados.

Para establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente: a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado.  b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de sueldos.

Tabuladores De Sueldos. Un tabulador de sueldos es una lista de todos los puestos de una organización y el sueldo asignado para cada puesto. Es un instrumento que nos permite conocer el salario promedio que pagan las empresas a sus trabajadores. La información se detalla por puesto y su salario correspondiente. Permite flexibilidad a las dependencias y entidades para asignar sueldos a los cargos específicos de los mismos. Señala los valores monetarios que deben corresponder a las diferentes categorías de  puestos. Hay dos tipos de tabuladores, los rígidos que marcan un sueldo único para cada categoría y el flexible que establece desde un mínimo hasta un máximo para cada una de ellas.

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Esta herramienta administrativa es la resultante obligada de una correcta valuación de  puestos. Ejemplo de tabulador

4.3 CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES. Definición de prestaciones. En razón de sus objetivos primordiales, se puede decir que las  prestaciones son beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón otorga a su personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus necesidades de tipo económico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos idóneos para su ingreso a la organización, retener a los ya existentes y motivarlos o desarrollarlos para lograr su mejor desempeño, tendiente a mejorar la  productividad de la empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad y posibilidades de progreso de ambos.

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A continuación se presenta la clasificación de las prestaciones por: a)  Su for ma.

Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los contratos colectivos o bien, a trabajadores de confianza.

· En dinero: -Aguinaldo -Prima vacacional -Premio de puntualidad -Premio de asistencia -Prima dominical -Pago especial de tiempo extra -Reparto de utilidades

· En especie: -Despensas -Uniformes -Automóvil -Anteojos -Servicio de transporte

· En facilidades, actividades o servicios: -Fondo de ahorro -Seguro de vida -Plan de retiro -Plan de pensiones

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-Servicio medico -Comedor -Educación -Fomento al deporte Las prestaciones generalmente se otorgan debido a: 1. Razones legales 2. Razones políticas o sindicales 3. Recomendaciones oficiales o sectoriales 4. Razones de utilidad real

1. Por razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley Federal del Trabajo y en el Estatuto Jurídico para los Trabajadores al Servicio del Estado (Apartados A y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situación del aguinaldo, prima vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley. 2. Por razones políticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfacción de un grupo o sector del personal, o favorecer a una persona u organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de equidad entre sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar la imagen del director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe mencionar que en la mayoría de casos, la prestación concedida pudiera no tener un verdadero valor o utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser sólo el producto de una petición caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real. 3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestación o el incremento de las existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores públicos o de las empresas paraestatales, ya que a veces la aplicación a los mismos puede influir de manera decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les dé el mismo tratamiento o algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa paraestatal de la región, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da a los empleados federales. 4. La utilidad real  de una prestación, sin pretender con ello hacer a un lado su valor

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estimativo, debe medirse más en función del menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los profesionales de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de creatividad  para la elección o diseño de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios presentes y futuros que se lograrán b)  Ley.

A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo: -Jornada de trabajo (Art. 61) -Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63) -Pago de horas extras (67) -Pago de prolongación de tiempo extraordinario (68) -Un día de descanso a la semana (69) -Ocho días de descanso obligatorio al año (74) -Vacaciones (76 al 81) -Aguinaldo (87) -Indemnización (89) -Participación de utilidades (117 a 131) -Becas (132 fracción XIV) -Capacitación y adiestramiento (132 fracción XV) -Medicina profiláctica (132 fracción XIX) -Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fracción XXV) -Ayuda para pago de renta (150y 151) -Prima de antigüedad (162) -Protección especial a las trabajadoras en los períodos pre y post natal -Protección especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180)

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-Servicio médico de la empresa (504)

B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS: Para la participación de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben se dividen en:

Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y Beneficiarios:  Cónyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16 años o menores de 25 si estudian y de cualquier edad si están incapacitados, y los padres del asegurado cuando dependen económicamente y viven con él. Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo casos especiales que se indicarán: -Atención medicoquirúrgica, farmacéutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101) -Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fracción III) prótesis (36 fracción I) -Rehabilitación (61 fracción IV) -Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) -Viáticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) -Reintegración de gastos al ser rechazado para atención médica por el Instituto (Art.1° del reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) -Canastilla para el recién nacido (102 fracción III) -Ayuda para lactancia (Art. 102, fracción II) -Guarderías para los hijos (de 43 días a 4 años) de las trabajadoras -Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fracción IV, 71 y164)

C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado: Para la aplicación de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se dividen en:

Trabajador:  Toda persona que habiendo cumplido los 18 años preste sus servicios a las

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entidades y organismos público mencionados, mediante designación legal, siempre que sus cargos y sueldos estén consignados en los presupuestos respectivos.

Pensionista:  Toda persona a quien la Dirección de Pensiones le hubiera reconocido tal carácter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, así como a las que les otorgue tal carácter con apoyo en esta misma ley. Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carácter: esposa, o compañera que haya vivido 5 años con el trabajador o pensionista o con la que tuviese hijos, menores de 18 años, y padre y madre del trabajador o pensionista si depende económicamente de él (Art. 23 ISSSTE).

D) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda. Establece sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los programas para la construcción de habitaciones.

E) Sistemas de Ahorro para el Retiro (SAR): Es una prestación de seguridad social con carácter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual está encaminada a la protección y seguridad de los trabajadores y de sus familiares. Está compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los patrones a sus trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del trabajador. c)  Su fu ente: 

A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a través del contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que se refiere el Art. 123 de la L.F.T. B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio:  Son múltiples y variadas, su amplitud varia de organización a organización dependiendo de sus políticas. De manera general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son las siguientes: · Préstamos personales. · Anticipos de sueldos. · Anticipos de gratificación. · Caja de ahorro. · Ayuda para transporte. · Compensación por salario insuficiente. · Pago de becas. · Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados. · Más de 15 días de vacaciones pagadas.

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· Liquidación por retiro voluntario. · Premios por razones diversas: sugerencias, antigüedad etc. · Dote matrimonial. · Ayuda por nacimiento de un hijo. · Gratificaciones. · Pensiones. · Seguro de vida. · Seguro de hospitalización y gastos médicos. · Pago de salario completo por incapacidad. · Compensación de salario por cambio de localidad.

Se presenta el resumen de la clasificación de las prestaciones en los siguientes esquemas de llaves:

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UNIDAD 5. AUDITORÍA Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS. 5.1 CONTROL DE RECURSOS HUMANOS. El control del talento humano es estudiado como la última etapa del proceso de gerencia y es tan importante como las demás etapas, ya que permite detectar las fallas, así como establecer los mecanismos para su corrección, generando un proceso de retroalimentación constante. Un control siempre reflejará lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes  preestablecidos.

Definición de control. El control se considera la última etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la planeación y el control están relacionados; incluso, algunos autores consideran que el control es parte de la planeación. Existe cierta controversia en cuanto al control ó supervisión, pero hay que tomar en consideración que la supervisión es simultánea a la ejecución y el control es posteriormente a ésta. El control implica la comparación de lo obtenido con lo esperado, lo anterior, normalmente se realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace para determinar si se alcanzaron, se igualaron o fueron superados de acuerdo a lo esperado. El control de los Recursos Humanos es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de éste departamento. Se logra a través de las siguientes actividades: 



Auditoria de recursos humanos.-  En cualquier función que se desarrolla en una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se evalúan y analizan tales deficiencias, para recabar ésta información es necesario realizar entrevistas y cuestionarios. También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa. Evaluación de la actuación.-  Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación

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en los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas. 

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Evaluación de reclutamiento y selección.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado, así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores. Evaluación de capacitación y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluación es conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desarrollo del personal. Evaluación de la motivación.-  Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar,  porque como ya sabemos, la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas técnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa: - Encuestas de actitud. - Estudios sobre ausentismo, retardos. - Frecuencia de conflictos. - Buzón de quejas y sugerencias. - Productividad.



Evaluación de sueldos y salarios.-  Esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su  pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes: • Investigación de salarios con empr esas de la región que tengan características similares. • Estudios de incentivos en relación con la productividad. • Presupuestos de salarios.

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• Evaluación de puestos. Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.- Para medir la efectividad de estos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros: • Índices de accidentes. • Participación del personal en los programas de servicios y  prestaciones. • Estudios de ausentismo, de fatiga. • Sugerencias y quejas.

La finalidad de la aplicación de los controles analizados, se centra en la corrección de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.

5.2 AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS. La auditoría,  es un término utilizado especialmente para hacer hincapié al control, supervisión y verificación de procesos de una entidad o área, en la cual se estima observar si la gestión de los recursos sean públicos o privados están siendo adecuadamente asignados y utilizados, en base a criterio de eficiencia,  efectividad y economía. Todo ello con la finalidad de mejorar siempre y de forma continua la administración que permitan  brindar un mejor  servicio y el desarrollo de todos los miembros de una organización o toda una nación. El concepto de auditoría de recursos humanos hace referencia a una auditoría de ámbito funcional que tiene como objetivo diagnosticar, analizar, evaluar y asesorar líneas de actuación futura en el marco de la dirección de recursos humanos. Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la organización con el objetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una división o toda la corporación. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos

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Es un esfuerzo de medición de la forma en que tal función es desarrollada en la empresa. Este es el objeto primordial de la denominada auditoría de recursos humanos. Su objetivo no es sólo controlar y cuantificar resultados, sino que adopta una visión más amplia adoptando líneas de actuación futuras en materia de dirección de recursos humanos. De esta forma, la auditoría de recursos humanos debe cumplir dos funciones básicas:

1. Debe ser un sistema de información directiva dando a conocer la situación para facilitar el desarrollo de los procesos de gestión y/o desarrollo de los recursos humanos. 2. Debe ser un sistema de control y evaluación de la aplicación de las políticas y procesos establecidos. La auditoría de recursos humanos requiere la recolección y procesamiento de gran cantidad de datos cuyas fuentes son variadas: - Entrevistas a los empleados y directivos. - Encuestas. - Análisis de registros. - Análisis de información externa.

Beneficios Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes:     

Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa. Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos. Identifica problemas de importancia crítica. Alienta la uniformidad de políticas y prácticas. Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

Características de la auditoria de Recursos Humanos En virtud de los planteamientos antes formulado, se pueden puntualizar las peculiaridades de la auditoria de recursos humanos de la manera siguiente: 

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Permite examinar y mejorar la actuación o calidad del desempeño del Recurso humano (administrativo, ejecutivo, supervisores, personal operativo). Es un instrumento para examinar cualquier aspecto del personal con fines de administración, dirección y control. La auditoría de recursos humanos no puede realizarse de manera exclusiva en los registros y elementos de control que posee el departamento y elementos humanos, sino que tendrá un alcance muy amplio. Posibilita la identificación de los aportes realizados por el personal al desarrollo de la organización, de esta manera se mejora su imagen y funcionamiento. Permite estimular al personal para el rol de asumir mayores retos y responsabilidades y que actúen en un nivel más alto de profesionalismo. Clarifica las responsabilidades y los deberes del personal que labora en la empresa.

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Detecta y controla problemas latentes en la organización. Reduce sustancialmente los costos en recursos humanos mediante prácticas más elaboradas. Permite la promoción de cambios necesarios en la organización.

Enfoques en la auditoria de Recursos Humanos La auditoría de Recursos Humanos ha evolucionado en estos últimos años, dejando de ser un mero instrumento de control para construir una herramienta necesaria para tomar decisiones relativas al personal acordes con los objetivos globales de la empresa. La auditoría de recursos humanos tiene las siguientes tres orientaciones: a) Auditoria legal, de cumplimiento o de conformidad.  b) Auditoria de funcionamiento, operativa o de eficacia. c) Auditoria estratégica.

a) El enfoque legal en la auditoria de Recursos Humanos. Se basa en un planteamiento jurídico. La auditoría de cumplimiento o de conformidad consiste en inventariar la situación social de la empresa, teniendo en cuenta las normas del derecho de trabajo y verificando con regularidad la relación con la reglamentación aplicable. Por tanto, se centra en la comprobación del cumplimiento de la normativa laboral vigente. La exigencia de la seguridad e higiene en el trabajo forma parte de la búsqueda de calidad de vida en el trabajo, que las personas cada vez en mayor medida demandan de las empresas.

b) Enfoque de la auditoria de funcionamiento. La auditoría de funcionamiento trata de observar si los procedimientos aplicados son los adecuados y funcionan correctamente, es decir, si existe una adecuación entre objetivos y  procedimientos y si se ha conseguido incurriendo en el menor costo. La función de este nivel de la auditoria de recursos humanos se resume en estudiar y analizar cada una de las áreas concretas de dirección de recursos humanos incidiendo en la detección de las medidas planificadas, la forma en que han sido implantadas y los resultados obtenidos.

c) Enfoque de la auditoria estratégica Los dos enfoques ya contemplados quedan limitados al plano operativo y táctico, y no entran a evaluar si la dirección de recursos humanos apoya o posibilita el logro de la

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estrategia de la empresa. Por ello, surge el enfoque estratégico con fin de determinar si la función de recursos humanos se constituye como fuerte de ventaja competitiva de la empresa. La auditoría estratégica de recursos humanos permite asegurar que los programas de recursos humanos sean acordes con los objetivos a largo plazo de la empresa. De esta manera, la función de recursos se está constituyendo como fuerte de ventaja competitiva, y está dejando de ser considerada como una función especializada y aislada que incurre en costos cuantiosos para la empresa. En consecuencia, se encarga de evaluar la coherencia entre la función de recursos humanos y la estrategia global de la empresa. De ahí que sea interesante estudiar la relación entre ambos conceptos: recursos humanos y estrategia.

Herramientas e instrumentos para investigaciones de cómo se desempeña la función de administración de los recursos humanos en una organización. La auditoría de la dirección de RRHH se basa en la contratación de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados. La metodología a seguir sería las siguientes   

   

Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema. Establecer los estándares o sistemas de referencia. Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuación. Analizar e interpretar la información (hay que precisar  datos). Compararlos con puntos de referencia. Analizar las desviaciones que produzcan. Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos. Los instrumentos más utilizados son los siguientes:

Entrevistas. Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas Sondeos de opinión. Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de  personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

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Análisis históricos. Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la compensación) Información externa. Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio Investigación en el área de los recursos humanos. Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la seguridad y otros. Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores Además, los resultados de estos experimentos no son conclusivos También  podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento

El informe de auditoría Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación. El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como: 

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Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta. Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones acerca de cómo alcanzarlos. Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de  prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que  permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a la corporación.

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