Relaciones humanas (Policía- comunidad) José J. Manosalva Salvador
[email protected] 1. 2. $. . *. . /. . 4. 10. 11. 12. 1$. 1. 1*. 1. 1/. 1. 14. 20. 21.
!"etivos rí#enes de la teoría de las relaciones humanas %e&inici'n de relaciones humanas undamentos de las relaciones humanas +,ortes de otras ciencias Princi,ios ue de!en re#ir en las relaciones humanas %eclo#o de las relaciones humanas ormas de e3celencia 5stimular a las ,ersonas ue alcancen la e3celencia 5ntrenamiento 6 desarrollo 5l reconocimiento 7a con&ian8a 7os errores 5l res,eto 9alidad ,ersonal 9ultura ,artici,ativa 7a relaci'n ,olicía-comunidad. 7a conducta colectiva 7uchas sociales 7a ,olicía 6 la "uventud Policía comunitaria :i!lio#ra&ía ;- 5R 5R+ %5 7+S R57 R57+9;5 ;5S S =l recha3ar a otro ser humano puedo afectar afectar su autoestima y herirlo por lo que se pierde la relación positiva. %escali&icaci'n= Es la actitud mas daina- le estamos diciendo a otra persona que no nos importaimport a- que no nos interesa interesa ni sabemos sabemos que existe. existe. La persona persona descalificada descalificada se disminuyedisminuyese encierra en si misma y sufre daos serios perdi$ndose con ello la comunicación. l contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en definir perfectamente las normas en que está apoyada la organi3ación. 1esde el comien3o la tiene que entender que se trata de una organi3ación que aplica normas elevadas de actuación y lo que se espera de cada uno de sus componentes. El nuevo colaborador tiene que tener &por escrito& desde el primer día cuales son las normas generales general es y las que le involucran involucran directamente. directamente. Estas normas son las que permitirán permitirán evaluar a la persona- de modo que siempre que se revise su actuación- será revisada en base a las normas establecidas para su cargo. Esta es la forma en que el empleado sabrá cual es el criterio que se sigue y con el cual se !u3ga su traba!o.
Las normas deben ser refor3adas refor3adas en los ::4 #:írculos #:írculos de :alidad 4otal%4otal%- así como recordar a la gente cuales son las normas generales de la organi3ación y las particulares de cada departamento. Las normas de excelencia serán el manto que cubre la totalidad de las normas de la organi3ación.
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5S> 5S>;Mnte esta situación- veamos algunas sugerencias= >lient >liente e a su su perso personal nal a mante mantener ner abierta abierta la comunicación con comunicación con los miembros del resto de los departamentos- por muy incompetentes que estos sean. 'o permita la actitud &nosotrosellos&. actitud &nosotrosellos&. )ecuerde constantemente a su personal los los beneficios que obtendrán obtendrán gracias a la satisfacción de las normas elevadas- al margen de lo que otros est$n haciendo. Explíq Explíquel ueles es que cambia cambiarr a la gente gente lleva lleva su tiempo tiempo Fe supone supone que que se están están toman tomando do medida medidass para solucionar el problema. nci ncite te a su su pers persona onall a ser ser mod model elo o de los los &ot &otros ros&. &. )e5nas )e5nase e con el respo responsa nsable bless del otro otro depart departamen amento to y trate trate de resol resolver ver el el problem problema. a. Fi no es es posible comunique el problema al superior inmediato de ambos y exi!a una solución.
B. 5>R5+M;5> K %5S+RR77. 1. 7a ;m,or ;m,ortan tancia cia del del 5ntrena 5ntrenamie miento nto 6 %esar %esarrol rollo. lo.
Para ser mando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir que sus subalternos e!ecuten el traba!o traba!o encome encomendad ndado. o. "sted "sted reclam reclamará ará &calid &calidad& ad&-- para para lograr lograrla la tie tiene ne que entren entrenasasdesarrollar y motivar a sus traba!adores. El entrenamiento es entrenamiento es el camino que conduce al crecimiento integral de la organi3ación como tal- como departamento y del propio individuo. Fi usted espera que el personal supere las normas y ascienda a mayores niveles de responsabilidad- es necesario que este hombre reciba entrenamiento- el entrenamiento- el cual le dará mayores aptitudes y lo tendrá en disposición de cada día admitir mayores desafíos. :uando :ua ndo usted se preocu preocupar par del entrenamiento del entrenamiento del personal- está capitali3ando su &e!$rcito& y con sacrificio a corto pla3o- creará incondicionales a medio y largo pla3o. Ese será su mayor capital en la organi3ación. 8. 5ntrenamiento 6 +utoestima. El entrenami entrenamient ento o es uno de los m$todos m$todos de mayor eficacia mayor eficacia para crear confian3a en uno mismo y autoestima.. La capacidad de una persona para alcan3ar el $xito- depende sobre todo de la confian3a autoestima que tenga en sí misma. :uando creemos en nosotros mismos- estamos en condiciones de explotar y desarrollar nuestro propio potencial. 'os liberamos de las cadenas de la duda y descubrimos que somos capaces de reali3aciones ilimitadas. :uando nos ponemos a ensear a alguien una nueva habilidad- estamos acrecentando el valor de esa persona en nuestra organi3ación. Figamos el proverbio &1emos pescado a una persona y comerá un día. Ense$mosle a pescar y comerá toda la vida.& El conocimiento le da a la persona independencia y esa independencia es independencia es el cimiento de su propia autoestima.. Ens$ele al personal autoestima personal a sus órdenes todo todo lo que usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva lleva otra otra empresa empresa a un cargo superior al que tiene actualmente. "sted tiene un plantel de co cola labor borad adore oress qu que e sabe saben n tant tanto o como como uste usted d y po porr lo tanto tanto la eficacia de su departamento se demuestra día a día. "sted es un verdadero GB4M para la organi3ación a la que pertenece.
L +tauien laderí tarea depa Es Esta tare tarea acorres,onde le corre corresp spon onde ría a al departa rtamen mento to de en entr tren enami amien ento to y desarrollo desarrollo personal personal de la organi3ación. N:uenta su organi3ación con ese departamentoO e parece que le corresponderá a usted- y ante esa circunstancia usted será el responsable de la buena o mala formación de su personal. Q>M. >sesor >sesorami amient ento o individ individual= ual= Fe puede defi definir nir como el ref refor3 or3amie amiento nto de los conocim conocimien ientos tos adquiridos en el aula y en las reuniones de traba!o. Este asesoramiento debe servir para limar las aspere3as que existan y de esa forma fortalecer la seguridad del seguridad del personal. El e!em e!empl plo o de usted= usted= Fu perso personal nal le le observ observa a y po podr dría íamos mos deci decirr que le vigil vigila. a. "sted "sted 'M P"E1 P" E1E E ES" ES"DM DM:> :>)F )FE. E. ien ientra trass obser observa vann- apren aprenden den y emula emulan n su comportamiento. comportamiento. >seg5rese que su e!emplo sea positivo y no permita el influ!o de un mal e!emplo. PE)1E)T 4M1M y será el que & dice lo que se debe de hace- pero $l no lo hace.&
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7a ;m,ortancia del Reconocimiento. 4oda nuestra lucha diaria está dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la persona. 4enemos la necesidad de saber que importamos algo- de que lo que ponemos de nosotros mismos en nuestro traba!o es de importancia especial para alguien. "na de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta que está triunfando. :uando la gente experimenta ese sentimiento- act5a en concordancia con $l. Fi es reconocida su reali3ación- se siente importante y se esfuer3a en reali3ar más traba!os con excelenciaparaque recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos El mando tiene reconocer esa forma de retroacción retroacció n y pondrá en conocimiento conocimipositivos. ento de la persona involucrada su buena actuación. . Reconocimiento como Miem!ro del Aru,o. 'os sentimos involucrados en un grupo y tenemos la necesidad de ser reconocidos como parte integrante de $l. :uando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador- tenemos un beneficio adicional. El reconocimiento del grupo es importante porque refuer3a el traba!o en equipo. "n grupo formado solo por Kestrellas* no funciona bien. 4enemos que sacrificar algunas veces nuestras propias necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos y eso nos hace sentir bien e integrados. 'o todos pueden distinguirse individualmente como triunfadores. Pero todos pueden distinguirse contribuyendo a un equipo ganador y participando en $l. . Reconocimiento como ;ndividuo. 'os sentimos muy integrados en el grupo y queremos que todos participen del $xito logrado. Pero no existe ninguna duda que el individuo por sí mismo necesita ser reconocido y eso colma sus necesidades psicológicas y satisface su necesidad de destacarse y ser alguien importante.
. orma de Reconocer a la Aente. Existen infinidad de forma de reconocer a la gente- la forma que sea elegida por nosotros debe ser un mensa!e que sobrepase el contenido del reconocimiento y se extienda a todos los involucrados. :uando exista la necesidad de reconocer a una persona- plant$ese estas pregunta y act5e a base a sus propias respuestas= 6. NLa forma de reconocimiento es adecuada con respecto a lo reali3adoO 8. NEl reconocimiento supone sincero aprecioO ;. NEl reconocimiento se refiere cabalmente a la reali3ación de la personaO 9. N)efuer3a el sentimiento de autoestima de la personaO ?. N:omo será recibido este reconocimiento por el resto de los compaeros de la persona en cuestiónO @. NEs equip equiparab arable le al recono reconocim cimien iento to que ofrec ofreció ió a otros otros en reali3 reali3aci aciones ones simi similar laresO esO Piense despacio las respuestas y despu$s póngase en marcha. Damos a ver algunas formas de reconocimiento= 5lo#ioD La utili3ación del elogio debe ser cuidadosamente preparada. >seg5rese que sus palabras refle!en adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad de la persona indicada. •
Juicio res,ecto del rendimientoD "n !uicio con criterio acerca del rendimiento es uno de los me!ores modos y más importantes de reconocer a una persona. :uando se reconocer a una persona por su actuación- debe asegurarse de aportar una lista tan completa como sea posible posibl e de sus propias propias reali3aciones. reali3aciones. 1ebe ser concreta. concreta. :uando lo lea el interesado interesado tiene que obtener un cuadro suficientemente claro y concreto de sus $xitos. +scensosD :uando el reconocimiento es en base a ascensos- debemos estar totalmente seguros que el ascenso está !ustificado. 'o ascienda a una persona a un cargo superior por temor a perderla- es contraproducente. El ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un traba!o bien hecho y debe estar acompaado de un aumento de sueldo. 4enga cuidado al ascender a una persona- puede ser que Kest$ perdiendo a un gran empleado y contratando a un mediocre mando intermedio*- si usted tiene sus dudas- no lo ascienda solamente aum$ntele el salario. Los beneficiados serán tres= la organi3ación- usted y $l. Mas autoridadD "no de los m$todos de reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el empleado se ha comportado debidamente y utili3ó sensatamente la autoridad que se le concedió inicialmente. :uando amplíe la autoridad de una persona aseg5rese que está equiparada con la responsabilidad que usted delegó en ella. 'unca acreciente la autoridad solo como medio de reconocer un traba!o efica3. . Reconocimiento ada,tado a la Persona. 1ebe de cuidar que el reconocimiento a una persona no sea visto como un favoritismo. >dapta el reconocimiento a la persona concreta y cuide que el reconocimiento sea equitativo e igualitario. El reconocimiento debe basarse siempre en lo que la persona hi3o para merecerlo- más que en lo que uno siente respecto a la persona en cuestión. . ;m,ortancia de la ,ortunidad. La oportunidad en que es reconocida una persona es tanto o más importante al modo de •
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reconocerla. lalta enrtan elanci pla3o mínimo desde Elede reconocimiento tardío ge gene nera rall un )econo3ca esta estado do de afa falt apersona de impo import cia a en lo re real ali3 i3ad ado oel hecho. y se pu pued e to toma mass co como mo un reconocimient reconoc imiento o de rutina. El mensa!e que tiene que recibir recibir la persona persona es= KEl esfuer3o esfuer3o que usted reali3ó tuvo toda la importancia para mi persona y quiero que sepa que para todos nosotros fue de la misma forma*. >nalice esta situación.
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7+ 9;+G+. 1. 7a im,ortancia de la 9on&ian8a. Es primordial la confian3a para mantener una buena salud en la relación entre personas. :uando confiamos en una persona le permitimos sentirse segura y aceptada. Este sentimiento debe de existir si se desea que las personas rindan me!or en su traba!o. :uando la gente siente que go3a de confian3a- se siente en libertad de concentrar todos sus esfuer3os en la tarea encomendada. Fi siente que no inspira la suficiente confian3a- vive en un permanente estado de tensión. Los mandos que en esencia desconfían- formulan !uicios improvisados y casi siempre basados en apariencia externas- por lo cual las personas a su mando se preocupan de manipular sus apariencias externas y ese tiempo y energía lo sustraen de su actividad laboral. Fi usted confía en una persona le está ayudando a consolidar la confian3a y autoestima. :uando le dicen al personal Kuy bien. :reo que usted puede hacerlo. :onfío en usted*- está aportando a la persona la dosis de valor y confian3a en sí misma necesaria para asumir el riesgo que conlleva el compromiso que va a contraer con usted. Fi este proceso se repite una y otra ve3- usted está generando un tipo de persona con una gran confian3a en sí mismo- y por lo tanto realista con sus virtudes y cualidades. 2. >i,os de 9on&ian8a. Existen dos tipos de confian3a= :onfian3a en el carácter y la integridad :onfian3a en las aptitudes "na persona puede poseer la más absoluta integridad- pero las aptitudes no armoni3an con su carácter. Es posible que su deseo sincero sea actuar con lo que más le conviene a la tarea y la organi3ación- pero tal ve3 no pueda hacerlo a causa de cierta deficiencia en sus aptitudes y habilidades. Mtro casoy es el de no la persona es capa3 de e!ecutar un tarea que con utilice toda confian3apero sus motivos deseos están a que la misma alturalo cual impedirá con sensate3 sus aptitudes y habilidades.
> la hora de ser tratados uno un o y otro- el primer caso es de fácil solución y tambi$n suele ser el más com5n. "sted puede ensearle habilidades a una persona- pero es muy difícil que consiga cambiar su carácter. Lo importante es la manera de enfocar el tema de la confian3a- es posible confiar el alguien hasta que nos demuestre lo contrario o esperar que nos demuestra sus cualidades y a partir de ese momento confiar. Eli!a usted la que más le guste. guste. 'uestra experiencia no dice que es más positiva y de me!or resultado la definida en el primero punto. :onfío :onfío en usted hasta que me demuestre demuestre lo contrario. contrario. Es un riego- pero usted usted sabe contrarrestar el efecto en el caso que sea contrario a sus expectativas. $. ormas de %emostrar 9on&ian8a. Existen infinidad de formas de demostrar confian3a en una persona- nosotros vamos a comentar algunas de ellas- como el lógico no son limitativas- simplemente refle!an algunos aspectos= encomendadas y la importancia importancia de N %ele#ue tareas im,ortantesD La magnitud de las tareas encomendadas las mismas son los parámetros que miden el grado de confian3a que tenemos en esa persona. 1emu$strele más y más confian3a- dándole la e!ecución de tareas cada ve3 más difíciles. Le ayudará a crecer a esa persona y ese crecimiento es me!or en un ambiente de mutua confian3a. delega tareas de mayor importancia importancia y envergaduraenvergadura- debe N %ele#ue autoridadD > medida que delega de ir delegando autoridad a la persona indicada y esa delegación es otra muestra de confian3a que usted tiene en $l. :onceda autoridad a una persona- recu$rdele que está confiándole el bienestar de la organi3ación. N 9once onced da li! li!er erta tad d a la la #en #ente teDD 'o se convierta usted en la sombra de la persona a la que usted dio autoridad autoridad y confian3a. confian3a. 'o existe otro m$todo me!or de demostrar demostrar que su confian3a confian3a no es Kintegral* como le hi3o saber en un principio. >sígnele tareas- defina normas a seguir-
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solicite informe periódicos #al establecer traba!ar y desarrollarse. 1$!ela en pa3. la autoridad- no en el proceso%- y de!e a la persona tor#u tor#uee el el !ene !ene&ic &icio io de la du dudaD daD Mtorgue el beneficio de la duda- no !u3gue y acuse a alguien sin haber tenido la oportunidad de profundi3ar en el tema y de haber escuchado todos los argumentos. 4rate de creer que fueron buenos los motivos para hacer lo que hi3o- a5n cuando el resultado sea un error de alto volumen. Permita Permita el conta contacto cto directo directo con con directivo directivoss su,eriore su,erioress a usted usted = Existen y por desgracia demasiados- mandos que mantienen al personal apartado de los mandos superiores de la organi3ación. Es una demostración de inseguridad y de confian3a en sí mismo del mando intermedio. Fi usted está seguro- afronte el riesgo- y que sean sus propias reali3 reali3aciones aciones y el $xito de su departamento el que hable por usted. Es importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel de mandos de la organi3ación- casi nunca usará esa libertad- confían en usted y es usted su conexión más efica3. L Iue ocurre 9uando se alta a la 9on&ian8a
:uando una persona falta a la confian3a que usted le otorgó- debe de hacerse varias preguntaspreguntasentre ellas= KNEsa persona cometió un error inocenteO Ncla >clare re a la perso persona na que uste usted d está conv conven enci cido do que actu actuó ó con buena buenass intenc intencio ione ness y qu que e confía en que se desempeará me!or en el futuro. Fi el error fue por motivos equivocados es mucho mas difícil el poder actuar. 'o olvide que está en !uego la integridad de la persona- algunas preguntas que aconse!amos son= Fi comprende que cometió el error Fi su respuesta en negativa- explíquele donde se equivocó Preg5ntele que ra3ones tenía para actuar de ese modo )equi$rale si conoce los resultados de su error
Fi es un error cometido varias varias vecesveces- aclárele las las acciones acciones que tendrá que tomar de continuar con su actitud. Hágale Hágale compren comprender der que usted usted confía confía de nuevo nuevo en $l- pero que que esa confian confian3a 3a debe ser reconfirmada paso a paso. 'o se sienta presionado por un posible dimisión o un conflicto en el departamento- si usted siguió debidamente los pasos previos- los demás componentes del colectivo conocen la situación y le apoyarán debidamente.
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7S 5RRR5S +. 7+ ;MPR>+ ;MPR>+9;+ 9;+ %5 P5RM;> P5RM;>;R ;R 5RRR5S. 5RRR5S. Es difícil encontrar a un verdadero triunfador en cualquier campo de nuestra vida que no haya tenido un Kcalvario* de fracasos. Los fracasos a5n cuando esta palabra suena mal- son la base a en la que se sientan los principios del verdadero $xito. Fi usted espera que la gente ponga en marcha todas sus posibilidades- debe darle la autori3ación correspondiente para cometer errores. :uando usted act5a de esta forma- está eliminando el ingrediente del temor. "na persona que tenga temor de actuar- no podrá ser nunca un triunfador- está limitado en los más profundo de su ser y esa duda le mantiene estático y evita la posibilidad de ser recha3ado por usted- por los compaeros y por la organi3ación. Fi una persona no está convencida de que si comete un error se anali3ará de forma debidasin reproches ni represalias- no actuará y usted perderá la ocasión de llegar a tener un triunfador en sus filas. Pi$nselo. :. 9;R I5 A5>5 R+9+S5 R+9+S5.. Existen Exis ten errores y fracasos fracasos de unas consecuencias consecuencias desastrosas. desastrosas. 'o le estamos diciendo que Kpromociones estos errores*- lo que estamos explicando es que debemos liberar a las personas temor aDamos actuar-a que cometen un errorque es humano y usted debeser saberlo y verlo desde esedel ángulo. dar sialgunos conse!os pensamos pueden válidos para actuar ante estas situaciones= N +6uda +6udarr ,ara ,ara ase#ura ase#urarr el é3ito é3ito ,ers ,erson onalD alD El me!or modo de reducir a la mínima expresión los errores del personal es aplicar en profundidad los principios de estos textos. Explíquele en que consiste su tarea- conc$dale la autoridad necesaria para e!ecutarla- fi!e claramente las normas de excelencia- instr5yalo proporcionándole los conocimientos y la información inform ación necesarianecesaria- confíe en $l y resp$telo. resp$telo. Fi usted procede procede de esta forma- no dude que estará creando el ambiente preciso para que su departamento sea un verdadero $xito. N Prevea Prevea los ,osi!les ,osi!les &racasosD &racasosD "sted debe conocer debidamente a su personal para saber cuando saldrán airosos airosos y cuando cometerán cometerán un error. 'o pretendemos decirle decirle que su actitud sea negativa- nada más le!os de la realidad- significa que posee un visión realista de las cualidades de cada uno de sus subalternos. :uando se proveen los errores- estos sorprenden menos y se pueden tra3ar planes para contrarrestar contra rrestarlos. los. Posiblemente Posiblemente en algunos casos- usted de!ará que cometan cometan el error con el fin de que sirva de aporte a una valioso experiencia de aprendi3a!e. 9alcule el costo del &racasoD :uando es conocido- se tiene que tener calculado el costo del fracaso y debe ser calculado en cuatro órdenes= lo que supondrá para la organi3aciónlo que supondrá para el departamento- lo que supondrá para usted y por 5ltimo lo que supondrá para el involucrado. :uando el costo sea demasiado elevado para algunos de los puntos expuestos- deberá de procurar por todos los medios evitarlo. :uando determino el costo de un posible errorcalcule el beneficio que la persona puede extraer como una experiencia de aprendi3a!e. 9. I5 A5>5 >5M >5M+ + R+9+ R+9+S+ S+R. R. 'o es fácil crear el ambiente necesario necesario en el cual la gente no tema al fracaso. fracaso. 'o olvide que como consecuencia de acondicionamientos anteriores- la mayoría de las personas miran con verdadero terror el fracaso. "sted debe de crear la atmósfera oportuna para que la gente perciba el fracaso como una experiencia positiva en su vida laboral- y no como algo que va a daarla y destruirla. Damos a ver algunos puntos a tener en cuenta= N Pro,or Pro,orcio cionar nar ,autas ,autas ,ara ,ara el &racas &racasoD oD Fi usted sienta las bases para asimilar los posibles fracasos- la gente se sentirá más cómoda a la hora de afrontar ciertos riesgos. 'o debe de olvidar que nadie es tan irresponsable como para no saber que ciertos
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fracasos no van a ser tolerados de ninguna forma. Fi usted le ofrece pautas concretas- se sentirá más cómodo y podrá criticar a la persona cuando sea necesario. Deamos algunas sugerencias= 6. 'o es malo cometer cometer un error una una ve3ve3- la repetición repetición debe ser ser anali3ada anali3ada como algo algo negativo para usted y el departamento. 8. Fe puede fracasar- pero se debieron poner todos los medios para evitarlo. ;. 'o permi permita ta que que exist exista a el error error de la inacti inactivi vidad dad y la incapa incapaci cidad dad para para toma tomarr una decisión. >póyela. N +lient +lientee 6 recom, recom,ens ensee la ca,acid ca,acidad ad de a&ront a&rontar ar ries#o ries#osD sD Haga conocer a su personal que usted desea que afronten riesgos calculados. >cláreles que usted sabe que son sencillamente humanos- y por lo tanto con posibilidades de cometer errores. :uando asuman un riesgo y triunfen- felicítelos en presencia de sus compaeros. :uando asuman un riesgo apropiado y fracasen- recono3ca el cora!e demostrado y su esfuer3o en me!orar. N 9ues 9uesti tion onee la la ina inact ctiv ivid idad ad 6 la la ind indec ecis isi' i'nD nD >l mismo tiempo que alienta y recompensa la capacidad de asumir riesgos- explique a su personal que la inactividad y la indecisión no son bien vistas por usted y por la organi3ación. Hágales conocer que quiere que tomen decisiones- a5n cuando las decisiones en algunos casos puedan ser erróneas. Hágales conocer las reali3aciones importantes salpicadas de fracasos- estos es mucho más valioso que una trayectoria libre de errores y por lo tanto de reali3aciones. N Iue la #ente cono8ca ue usted tam!ién comete erroresD :omo el lógico- usted no está libre de cometer errores. "sted es un ser humano y como tal se tiene que mostrar ante sus subalternos. subalternos. 'o intentes intentes ser Kperfecto*Kperfecto*- pues nadie acepta de buen grado un su serpersonal que es perciba un desecho de Kperfecciones* en un mundo real. Fimismo usted quiere aque perfectamente su mensa!edebe aplicar a sí los principios expuestos cuando comete un error. "sted tiene que ser un e!emplo a segui seg uirr y el pers person onal al nece necesi sita ta Klíd Klídere eress na natur tural ales es**- de ca carn rne e y hu hues esoo- co con n su suss imperfecciones y reali3aciones. 'o olvide nunca este punto. N %e su a,o6o a,o6o al ue &racasaD &racasaD El personal a sus órdenes tiene que saber que usted estará cerca cuando cometa un error- pero no para !u3garlo de manera dictatorial. "sted estará cerca para poder anali3ar el con!unto de los hechos y buscar las soluciones- sin consecuencia negativas posteriores. N Rea&irme la valía de su ,ersonalD Explíquele a la gente que el fracaso no constituye una disminución disminución del valor de cada uno de ellos como persona. persona. Sue es una situación situación de actividad laboral y no de !u3gamiento personal. Fe cometió el error y debe ser anali3ado como una reacción laboral y no como algo que implica un !u3gamiento de la persona como tal. %. P7+5+R P7+5+R S< R5+99 R5+99;E ;E +>5 +>5 57 R+9+S. R+9+S. Fi estamos intentando hacer de usted una persona Kperfecta*. "sted tiene sus reacciones y no debe de limitarlas en ning5n momento. El que usted reacciones de una forma más o menos en$rgica no es un signo de debilidad. Fignifica que es Khumano*. Fi reacciona por impulso- es fácil que pierda la confian3a que con el paso del tiempo se fue ganando de sus colaboradores. :uando est$ en una situación que no controle perfectamente- recl5yase en su escritorio y cálmese. >provecha para anali3ar la situación que se presentó y despu$s de unos minutos de reflexión ya está en condiciones de tomar las medidas que el caso requiera. Llame a la persona involucrada y ponga en su conocimiento que ya sabe lo que ocurrió y esc5chelo tranquilo y con la mente abierta al diálogo. 'o olvide que usted está preparado para ver a la pe pers rsona ona como como algu alguie ien n bu buen enoo- qu que e en ning ning5n 5n momen momento to pr pret eten endi dió ó ha hace cerl rle e da dao o a la organi3ación- al departamento o a usted. 'o evite mostrar al person personal al lo que siente en esta situación. situación. Puede ser beneficiosobeneficioso- siempre siempre que sea de un modo adecuado y con las ra3ones debidas. 'o grite- es contraproducente para el personal y usted se daará la garganta. :uídese. 5. P5RM;>+ P5RM;>+ 57 5RRRO 5RRRO M;5>R+S M;5>R+S +P7;9+ +P7;9+ 7+S RM+S. RM+S. >utorice a las personas pe rsonas a cometer alg5n a lg5n error. Fi usted espera que la gente alcance normas de excelencia- pero no la autori3a a equivocarse- las propias normas se convierten en
factores de stress. El stress es el peor enemigo de las personas y por lo tanto reduce considerablemente la productividad y la capacidad creadora. Fi usted de!a un margen de error- no está diciendo que espera menos de la gente que está a sus órdenes. 4odo lo contrario- como le dio la opción del error- usted tiene derecho a esperar mayores reali3aciones- porque le de!a la libertad de asumir riesgos.
B;?.
57 R5SP5> +. 7+ ;MPR>+ ;MPR>+9;+ 9;+ %57 %57 R5SP5> R5SP5>. . La principal aspiración de los seres humanos- es sentirse respetado por los demás. Por desgracia- es el delito que más veces comete la organi3ación actualmente. "sted tiene que respetar a los individuos que están colaborando con llevar adelante metas establecidas y tendrá un personal compuesto por gente triunfadora. )efuerce los niveles de triunfo y no lo de derrota. 'o trate a las personas como un n5mero más en la nómina. 4rátelos como algo Kmuy valioso* para la organi3ación y para usted. Einstein decía KEn una era de acontecimiento y organi3aciones a gran escala- la cuestión individual más importante- fuera del tema de la pa3 o la guerra- es que el individuo sienta que $l importa*. Piense cuantas veces se general conflictos en la organi3ación por la sencilla ra3ón de no valorar a la gente por lo que es. El dinero es importante- la promoción tambi$n- pero reconocer a la persona como tal es el punto principal de la reali3ación integral de cada uno de nosotros. :. R5SP R5SP5> 5> K +5 +5S> S>;M ;M+ +. El respeto que demostremos a las personas contribuye a acrecentar su autoestima. La mayoría de 'o las se personas poseen frágil de quetotal precisa ser apuntalado frecuencia. equivoque ante un unaKyo* fachada seguridaddetrás decon esabastante muralla existe una persona que precisa alcan3ar yRo mantener su sentimiento de valía personal. El respeto y la cortesía constituyen el combustible que facilita las relaciones en todos los órdenes- incluso en el traba!o. Las cosas que decimos yRo hacemos refle!an la importancia que tiene el hombre para nosotros. :uidar ese punto es gravitante en nuestro relacionamiento humano. 9. M%S M%S %5 %5MS>R+ %5MS>R+R R R5SP5> R5SP5> Hay que tener una sensibilidad especial ante las necesidades de terceros. Damos a resear algunos algun os de los modos principales principales para demostrar respeto a las personas que comparten comparten con nosotros la responsabilidad de llevar adelante los planes de nuestra organi3ación y de nuestro departamento. N +,orte recursos adecuados :uando proporciona a una persona los recursos apropiados para e!ecutar una tarea- ella sien si ente te que que ha han n teni tenido do en cuen cuenta ta sus sus ne nece cesi sida dade des. s. Fi no se ap apor orta tan n lo loss re recu curs rsos os necesarios- la persona siente que se le está pidiendo un imposible.
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9omuniue o,ortunamente la in&ormaci'n :uan :u ando do una una pe pers rson ona a no reci recibe be a tiem tiempo po la in info form rmaci ación ón qu que e ne nece cesi sitata- di dismi sminu nuye ye ostens ost ensibl iblemen emente te la capaci capacidad dad para para e!ecut e!ecutar ar la tar tarea ea y cumpli cumplirr los pla3os. pla3os. Fi se le cuestiona del modo que fuere- sentirá que se está cometiendo una terrible in!usticia con su persona. %ele#ue autoridad i#ual a res,onsa!ilidad :uando usted delega responsabilidad y no va acompaada del mismo nivel de autoridadusted está haciendo creer a la persona que le está pidiendo que e!ecute una tarea- pero no confía suficientemente en ella al no darle la autoridad correspondiente. >bst$ngase de exigir responsabilidad si no la acompaa de la misma dosis de autoridad. Es una falta de respeto. Res, Res,et etee el el tie tiem, m,o o de la #ent #entee "s "ste ted d tien tiene e muchas muchas ocup ocupac acio iones nes y por lo ta tant nto o su tiemp tiempo o es va valilioso oso.. >dmi >dmini nist stre re debidamente debida mente el mismo- pero evite en lo posible posible que su personal personal tenga que esperar en la antesala de su despacho. Fi requiere la presencia de alguien- ati$ndale a la mayor brevedad posible. Fi es una cita solicitada por $l- cumpla el tiempo concedido Procure evitar las interrupciones telefónicas cuando está atendiendo a un subalterno y de esta forma estará concentrado en lo que está tratando en ese momento. "sted puede devolver
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el llamado en unos minutos. Dalore a la persona en lo que vale y le estará demostrando un respeto que se merece. o so! so!re re,a ,ase se la la auto autori rida dad d de de las las ,ers ,erson onas as 'o cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un subalterno y trasmita las órdenes directamente al personal. Fi usted dio autoridad- resp$tela. 4rasmita las órdenes por medio de esa persona y que ella proceda en consecuencia. 4odo está relacionado con el respeto que tenemos por los demás. :usue los medios de &acilitar el tra!a"o "sted debe eliminar los obstáculos. 4iene que buscar el medio de simplificar el traba!o que tiene que reali3ar su personal. "tilice el propio personal como cómplice en este quehacer- solicítele conse!o en la forma en que se puede racionali3ar el traba!o y se encontrará que soluciones a la mayoría de las situaciones que se pueden presentar. Ellos quieren sentirse importantes y están dispuestos a colaborar con usted. >proveche esta circunstancia. +d,tese a las necesidades de la #ente 4odos somos diferentes- unos vemos las cosas de una manera y otros las ven de otra. Eso no es negativo. negativo. :ada uno de nosotros nosotros tiene una manera concreta de valorar y medir el resp respet eto o que que los los demá demáss titien enen en por por no noso sotr tros os.. )eco )econo no3c 3ca a a ca cada da un uno o de su suss colaboradores como muy especial- cada uno necesita que se le recono3ca como un individuo separado del grupo. 5scuche Parece sencillo- pero observe detenidamente que es la t$cnica de respetar a la gente que tiene me!ores condiciones para el $xito en sus resultados y es la que menos usamos. Fiempre suponemos que ya sabemos lo que nos van a decir y no permitimos el fin del relato. :uando a los demás estamos entregadoofrecer nuestro tiempo y nuestra atencióny estosescuchamos son los valores mas preciados que podemos a los demás. Escuche detenidamente a su interlocutor y permita que termine su exposición- mantenga la atención en lo que está diciendo. Por favor- escuche con absoluta sinceridad- no lo haga por cortesía o porque le ensearon que esa en una forma de ganarse a la gente. Escuche de DE)1>1 y d$ la importancia necesaria a lo que le están expresando- eso es una forma de manifestar el respeto que nos merece qui$n nos está hablando. %e&ienda a su #ente 'o permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una persona que está a sus órdenes- defi$ndala- incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el aprecio que tiene para usted como persona. Res,ete la intimidad de la ,ersona 'ormalmente 'ormal mente somos irrespetuosos irrespetuosos con la intimidad de nuestros nuestros colaboradores. colaboradores. Fi están mant ma nten enie iend ndo o una una co conv nver ersa saci ción ón te tele lefó fóni nica ca no noss po pone nemo moss ce cerc rca a de ello elloss co como mo presionándol presio nándoles es a terminarla y atendernos atendernos a nosotros. nosotros. Póngase Póngase en su lugar y dígame si esa actitud la tiene un superior a usted. Fe siente invadi invadido do en su intimidad y cuestiona cuestiona el poco tacto que demostró hacia su persona. >prenda esta lección y sea consecuente. Res,et Res,etee las las o!li o!li#ac #acion iones es ,erson ,ersonales ales de la # #ent entee Es posible que a usted le guste traba!ar mas que a nadie en este planeta- para usted no existen horas- días domingos- nada. rgentina como >rgentina y y :hile :hile-- se le denomina com5nmente ,aro. Este t$rmino se refiere generalmente al abandono de tareas laborales- aunque tambi$n com5nmente se dice paro a toda movili3ación- protesta- manifestación- reclamo p5blico- abandono de tareas- piquete, en el paro de la huelga por definitiva a la huelga. Fin embargo- en el 1erecho del 4raba!o se 4raba!o se diferencia el paro ser la huelga la suspensión de actividades hecha por traba!adores y el paro por el patrón. 4$rminos relacionados= Esquirol== vo3 popular que designa al que se niega a hacer huelga. 4iene un sentido despectivo. Esquirol :arnero== Do3 popular que designa al que se niega a hacer huelga. 4iene un sentido despectivo y es :arnero utili3ado en >rgentina. Piquete== 2rupo de huelguistas que intentan que los demás hagan huelga- presionando al resto del Piquete colectivo- pacíficamente o no. > los piquetes pacíficos se les suele denominar piquetes informativos. Hi Hist stor oria ia de la =uel#a. La primera noticia de una protesta protesta colectiva de traba!adores traba!adores se recoge en el & papiro de papiro de la huelga&qu que e se conser conserva va en el useo Egipcio de 4urín. 4urín . >l parecer- los traba!adores que construían la necrópo necrópolis real durante el reinado reinad de )ams$s país. de!aron devarios recibirmeses los alimentos constituían su salariosalari o- aliscausa de la corrupción corrup cióno que invadía el 4ras en esta que situaciónde!aro de!aron n de traba!ar y organi3aron organi3aron una &sentada&- que repitieron tres días seguidos- hasta que lograron que se les pagara. En En Espaa Espaa se reguló el 1erecho de Huelga por primera ve3 mediante una norma con rango de ley por el )eal 1ecreto Ley 1/Q 1/Q14// 14// de de Relaciones de >ra!a"o ya que durante la $poca franquista y con anterioridad no se había abordado la regulación legal de este derecho. >ctualmente- aunque la :onstitución espaol :onstitución espaola a reconoc reconoce e expres expresame amente nte este derecho derecho en su art.2.2 como un derecho derecho fundamental-- no se ha llev fundamental llevado ado a cabo cabo su desarro desarrollllo o medi median ante te ley orgáni orgánica ca #pese #pese a alguno algunoss destacados esfuer3os como el frustrado proyecto legislativo de 6778% 6778% siendo por tanto de aplicación el mencionado real decreto preconstitucional- si bien- debidamente mati3ado y corregido por el 4ribunal :onstitucional en :onstitucional en su famosa sentencia de de a!ril de 141 . >demás- está prohibido reali3ar huelgas si no se informa previamente a la policía y $sta la autori3a como buena. En >rgentina- el >rgentina- el articulo 69 QF de la :onstitución >rgentina>rgentina- manifiesta - entre otras cosas- el derecho a huelga= &Sueda garanti3ado a los gremios= concertar convenios colectivos de traba!o, recurrir a la conciliación y al arbitra!e, el derecho de huelga. Los representantes gremiales go3arán de las garantías necesarias para el cumplimiento de su gestión sindical y las relacionadas con la estabilidad de su su empleo. empleo.&
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