Reingenieria en Los Sistemas de Salud

 

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Health system reengineering is usually targeted to customer service support, logistics and distribution, finances, and research and educational development of professional health resources. Behind the scenes, the Mexican Institute of Social Security and other health agencies are rebuilding their directive human resource functions to support larger organizational development and reengineering efforts. A key in these efforts is modern management training, quality organizational culture, and medical leadership, to first firs t improve processes p rocesses that directly directly touch touch the customer and significantly reduce costs; however, human resource education and training and research should be at the heart of reengineering.

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Indicadores de desempeño Metas Estándares

Satisfacción de los clientes

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Diagnóstico situacional

Talento

Credibilidad

Propósito claro Metodología específica

Conocimiento de la organización Recursos necesarios

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Puntos clave 1. Administrar Administrar e en n función función de proces procesos, os, no de tareas tareas.. 2. Trabajo Trabajo en equipo iinterdi nterdiscip sciplinario linario para rediseña rediseñarr y mejora mejorarr los procesos, estructuras y servicios. 3. Recompensar Recompensar en funci función ón del de desempeño sempeño y la c creativi reatividad dad de llos os profesionales de la salud. 4. Inform Informar, ar, capac capacitar itar y e educar ducar a llos os profe profesionales sionales y téc técnicos nicos en deartodas las categorías. 5. salud, Maximizar Maximiz el encuent encuentro ro amabl amable eyc cortés ortés c con on el us usuario: uario: proveedor de servicios. 6. Reducir Reducir el burocra burocratismo, tismo, la inefic ineficienci iencia a y la mala cali calidad. dad. 7. Lo más importa importante: nte: la satisfac satisfacción ción y benefic beneficio io máx máximo imo al usuario. usuario. Teniendo en cuenta Liderazgo visionario Cultura organizacional Sistemas de información y de comunicación Los procesos

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Estilo gerencial

Estados Unidos de América del Norte

Disfruta combinación trabajo-placer en ámbito social. Valora el dinero por el placer que le puede dar.

Trabajo/placer

No mezcla trabajo con placer. Dinero percibido como un fin en sí mismo.

Poca capacidad crítica. Dificultad para trasladar la teoría a la práctica.

Teoría/práctica

Muy analítico, estimulado a solucionar problemas. Orientado a la acción.

Tradicionalista. Gran respeto y aceptación de autoridad, no se delega responsabilidad.

Dirección/supervisión

Desagrado por la autoridad. Delegación del poder y la responsabilidad a los subalternos.

No es tradicional el seguimiento, ni los sistemas de control y verificación.

Control

Procedimientos de control y verificación altamente desarrollados.

Se co consideran ef eficaces la las re referencias de amistades y familiares, se les da preferencia en puestos importantes.

Política de de co contratación

Contratación ex externa un universal. Parientes y amigos excluidos, se consideran como fuente de problemas.

En general la lealtad es al superior inmediato.

Lealtad

Autolealtad predominante, la obligación a la empresa o al superior a plazo largo no tiene sentido.

Joven egresado generalmente contratado para puesto ya existente, ascensos en función a servicios prestados al superior.

Desarrollo ejecutivo

Joven egresado se integra al programa rotativo estructurado de capacitación gerencial, incluyendo evaluación y desempeño de sus actitudes/aptitudes.

No se disfruta competencia entre individuos, prefiere ambiente lejano y amistoso.

Competencia

Extremadamente competitivo. Disfruta el estímulo del conflicto

No hay sentimiento de urgencia. Compromiso a plazos considerados aproximados, que no son atadura absoluta.

Tiempo

Tiempo es dinero. Compromiso y plazo exigen apego absoluto, cumplir justo a tiempo.

Básicamente a corto plazo. El cambio de trabajo es frecuente, inestabilidad económica.

Planificación

Básicamente a largo plazo, por relativa estabilidad del ámbito económico y sociocultural.

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Aspectos informales (ocultos) Percepciones Actitudes Sentimientos (ira, miedo, agrado, desesperación, etc.) Valores Interacciones informales Normas del grupo

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Acerca de los sistemas formales e informales

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Aspectos formales (abiertos)

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Los gerentes son seres humanos 1. 2. 3. 4. 5.

Saber Saber o orde rdenar nar pri priorid oridade ades s Jamás Jamás d dele elega garr lo e esen sencial cial Exig Exigir ir mu much cho o Actu Actuar ar rá rápi pido do In Infor forma mars rse e bie bien n

6. Co Comp mprom romet eter erse se 7. No ocupa ocuparse rse sino sino de lo posible posible 8. Sabe Saberr perd perder er 9. Ser ju justo sto y d deci ecidido dido 10. Gozar del del trabajo trabajo

Poder, empatía, concertación y valores

No es necesario que un príncipe tenga todas la virtudes, pero sí es indispensable que parezca tenerlas

Nicolás Maquiavelo

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Blancos para la mejora

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Fijar los objetivos

Determinar prioridades

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Instrumentar La reingeniería

Capacidad existente

Evaluar monitorear

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t e r n o s Reingeniería

Los usuarios externos

Tradicional

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