Reingeniería, Benchmarking y Outsourcing

 

REINGENIERÍA, BENCHMARKING Y OUTSOURCING

 

REINGENIERÍA

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Las nuevas condiciones de competencia solicitaban organizar la empresa sobre la base del proceso, no de funciones. Tomando como prioridad las necesidades del cliente y los equipos autogestionados que dan valor al trabajo; crear redes de relación con los clientes, proveedores y competidores.

 

REINGENIERÍA  

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Contexto histórico

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 A partir de los 80s el rapidísimo desarrollo de las TICs va a permitir un trabajo de manera más integrada y significa otra nueva forma de hacer.

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 A mitad de los 90s dos investigadores Hammer (ciencias computacionales) y Champy observaron que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de sus negocios, con nuevas forma de trabajo. Habían alterado los procesos y procedimientos que seguían. A esto nuevo que apareció le llamaron „reingeniería‟ „reingeniería‟..

 

REINGENIERÍA 

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Se dirá, entonces, que reingeniería “es el diseño radical de un proceso en particular  para lograr mejoras dramáticas en velocidad, calidad y servicios” (Jerry). “Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientados hacia el cliente en el lugar de una serie de funciones organizacionales” (Johansson). “Es la revisión fundamental y el resultado radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio, eficiencia y rapidez” rapidez”   (Hammer y Champy).

 

REINGENIERÍA   

La reingeniería tiene 4 palabras claves: 1.- Fundamental: el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su organización y su funcionamiento. Esto obliga a realizar un examen sobre cada una de lasenregla y los supuestos que tácitas se basa el manejo del negocio. “Por  qué hacemos lo que hacemos?” ¿Por  qué lo hacemos de la manera en que lo hacemos?” hacemos?”..

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2.Radical (rediseño): una reproyección radical significa que se abandonan todas las estructuras y procedimientos existentes y se diseñan otras formas de realizar el trabajo.

 

REINGENIERÍA 

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3.- Procesos: Es el concepto más importante de la reingeniería, toda vez que el enfoque se concentra en los procesos, en lugar de hacerlo tareas, y los servicios, enlas las personas la estructura organizacional.

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4.- Drásticas: se refiere a las modificaciones o los cambios que provocan los saltos significativos de mejoras en el desempeño, lo cual requiere que se elimine lo antiguo y se lo sustituya con algo nuevo.

 

REINGENIERÍA 

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La reingeniería resulta necesaria cuando, a pesar del hecho que los trabajos individuales están bien definidos y ejecutados, el efecto de la suma de estos esfuerzos en otras personas es ineficiente desde el punto de vista de la organización e insatisfactorio para los clientes y otros.

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“La marca distintiva de una empresa exitosa es su disposición a abandonar aquello que ha tenido éxito en el pasado. No existe nada que sea una fórmula permanente para triunfar” triunfar”..

 

REINGENIERÍA 

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La reingeniería trae consigo algunos beneficios, por ejemplo:

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Disminución de costos.

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Reducción del tiempo de ciclo.

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Mayor precisión.

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Reducción de las actividades que no agregan valor.

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 Aumento del nivel nivel de satisfacción del del cliente.

 

REINGENIERÍA  

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Factores estructurales reingeniería

de

la

Paso 1: dar el control del proceso a una persona. Se ahorra tiempo si una persona, denominada propietaria del proceso, es la responsable de llevar éste hasta su conclusión.  Además tiene derecho a exigir que el pedido (o cualquier otra transacción fundamental) reciba la atención apropiada en cada paso de dicho proceso.

 

REINGENIERÍA 

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Paso 2: mapear el proceso: Identificar con claridad los procesos claves (los pasos fundamentales). Se prepara una gráfica de flujo y analizarla detalladamente para determinar  que pasos agregan poco valor al producto o servicio; observar de cerca cuántas funciones o unidades de la organización intervienen en cada proceso. Medir el tiempo que se consume cada paso y los intervalos entre cada uno de ellos.

 

REINGENIERÍA  

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Paso 3: eliminar puntos que podrían provocar dificultad en el sistema. Se tiene por objetivo eliminar los pasos de un proceso que podrían generar problemas. Una cantidad menor de personas y piezas móviles involucradas en un problema significa un número menor de errores y atrasos. Los trámites entre áreas, departamentos son otra fuente de problemas que puede ser  eliminada por la reingeniería.

 

REINGENIERÍA  

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Paso 4: concluir la tarea. Para que una compañía adopte un ciclo rápido se requiere de cambio de mentalidad, pero a través de una técnica nueva. Un trabajo importante debe ser  realizado rápidamente.

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Paso 5: hacer que la reingeniería sea un proceso continuo. Champy afirma que un esfuerzo completo de reingeniería puede tomar 10 años. Las nuevas tecnologías permiten implantar más mejoras así como modificar la naturaleza de la tarea a la que se le ha aplicado la reingeniería.

 

REINGENIERÍA    

Aspectos conductuales de la reingeniería Liderazgo: es necesario contar con un liderazgo de gran calidad, transformación y carismático, para conducir un programa de reingeniería a gran escala.

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El líder debe ser capaz de mezclar y difundir una visión y una misión comunes a toda la organización. Los administradores deben estar  capacitados para crear equipos de especialistas y actuar como facilitadores y entrenadores.  Además deben poner en práctica sus mejores esfuerzos para desarrollar una estrategia que sirva para utilizar  eficazmente a las personas cuyos empleos serán eliminados por la reingeniería.

 

REINGENIERÍA  

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Cambio conductual: hay una alta tasa de fracasos en la implementación de un programa de reingeniería. Se endilga esto a la incapacidad de efectuar  cambios conductuales verdaderos y duraderos. Se recomienda una excelente selección de las personas para los puestos que han sido rediseñados. Entre algunos se cuenta inteligencia, la criterios flexibilidad mental la y el tipo de competencias y habilidades que esa persona porta. La conciencia y el orgullo cuenta también.

 

REINGENIERÍA  

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Superar la resistencia al cambio: la reingeniería representa una gran amenaza apara la estabilidad laboral de los trabajadores a todos los niveles. Se deben movilizar  todas las acciones necesarias para transitar hacia las nuevas formas. A la vez, la organización debe comprometerse a profundidad con el apoyo hacia las personas cuyos cargos han sido eliminados para proporcionarles las condiciones necesarias a una nueva reinserción laboral.

 

REINGENIERÍA     

Bases para que la reingeniería alcance el éxito Un firme compromiso a largo plazo. La comprensión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía,  junto con la identificación de las relaciones entre los departamentos.

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La información relacionada con los procesos de negocios que responda a los interrogantes ¿quién, qué, cuándo, cómo y por  qué?

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La comprensión de la estrategia corporativa.

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La comprensión de las responsabilidades de cada departamento.

 

REINGENIERÍA 

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La definición de los problemas operacionales y de producción. El empleo de los modelos fluidos para las operaciones. Un entendimiento del cambio y cómo utilizarlo en calidad de aliado. La comprensión de la tecnología actual. La comprensión de la cultura corporativa. La comprensión del efecto de onda del cambio y la habilidad para predecir el impacto de todos los cambios.

 

REINGENIERÍA 

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Etapas en la implementación de la reingeniería

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Definir los límites de proceso. Primero se identifica el proceso que se desea mejorar, después se definen los límites del mismo y, así mismo se identifican rendimientos y se seleccionan las medidas pertinentes.

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Observar los pasos del proceso. Se observan los pasos del proceso, realidad ocurre y cuál es el flujo del proceso yincluyendo se registra lo lo que que en se descubre.  

 

REINGENIERÍA  

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Recolectar los datos relativos al proceso. Ya sea durante o después de la fase de observación también se recaba todos los datos cuantitativos correspondientes al proceso.

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Analizar los datos recolectados. Se analizan y se sintetizan los datos. Es decir, se determinan lo que significa y de qué manera son importantes.

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Identificar las áreas de mejora. Al identificar las áreas de mejoras se avanza sobre las más grandes y después con las menores.

 

REINGENIERÍA 

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Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

 

REINGENIERÍA  

Ventajas de la reingeniería

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Se obtiene en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y servicios.

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Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo.

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La auto capacitación del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad.

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El conocimiento integral de los procesos administrativos de las

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áreas elimina la recaptura innecesaria de datos. Mejora la calidad de bienes y servicios para los clientes.

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Es una estrategia competitiva para aumentar la ventaja sobre los competidores.

 

REINGENIERÍA 

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 Desventajas

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El desplazamiento de la fuerza laboral, que presiona el

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desempleo. Solicita personal de mayor cualificación lo que puede ser  inconveniente para encontrarlo en el mercado laboral.

 

REINGENIERÍA 

Transición

de

hacia

Objetivos

Uniformidad Uniformida d

Flexibilidad

Tarea Procesos

Simple Fragmentados Fragmentad os

Compleja Fluidos

Trabajadores Trabaj adores

Poco capacitados

Altamente capacitados

Estructura

Lineal -funcional

Equipos de trabajo

Gerencia Eje

Supervisora Funciones

Facilitador/liderazgo Proceso

 Ambiente

Estable

Cambiante-dinámico

Enfoque

Interno

Externo

 

 

 

BENCHMARKING 

Benchmarking significa investigar y asimilar las mejores prácticas para que las organización lleve a cabo un desempeño superior y evalúe sus fuerzas y debilidades así como los de la competencia.

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El benchmarking ayuda a los empleados a saber la forma en que esas organizaciones alcanzaron la excelencia y después equipararse con ellas y luego superarlas. “Identifica “Identifica   lo mejor que se lleva a cabo en algún lugar y ayuda a las empresas desar rollar para sus propios plan planes es o tácticas ay determinar estrategias cómo y susdesarrollar procesos alcanzar ese nivel”.. nivel”

 

BENCHMARKING 

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Se podría definir como:

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“Benchmarking es el proceso continuo de comparar las

estrategias, los productos y los procesos de una organización con los que presentan las mejores categoría”  entidades

de

su

 

BENCHMARKING 

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Pasos básicos del Benchmarking

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Paso 1.- Definir el área donde se aplicará el benchmarking. Esto incluye un cuidadoso de los procesos y productos de la organización que serán comparados no solamente con la competencia sino con otras empresas diferentes.

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Las partes formanaelbenchmarking. conjunto de laDeorganización pueden ser que sometidos igual forma procesos y funciones. Es costosa y se recomienda centrase en los aspectos más sensibles y estratégicos de la organización.

 

BENCHMARKING 

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Paso 2.- Identificar a las empresas que tienen el mejor desempeño, es decir, las mejores de su categoría, en cada función, proceso y producto que serán comparados con los de otras organizaciones (de la misma industria o de otras).

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Paso 3.- Implica reunir y analizar datos para detectar fallas, si fuera necesario, entre la función, el producto o el proceso que será evaluado y el de las mejores organizaciones de su categoría. La atención se debe concentrar en los métodos específicos utilizados, y no simplemente en los resultados obtenidos.

 

BENCHMARKING 

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Los pasos restantes son congruentes con las fases de la planeación. El paso 4 implica definir metas para mejorarlas; el 5 desarrollar e instrumentar planes para observar fallas; el 6, evaluar  resultados; el 7, repetir las evaluaciones cuando sea necesario, es decir, el benchmarking debe ser un proceso continuo.

 

BENCHMARKING  

Vale hacer hincapié que en la formación de un equipo de Benchmarking.

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Se debe considerar como una actividad de equipo. Luego podremos tener grupos, equipos interfuncionales, interdepartamentales, interorganizacionales. Equipos Ad Ad Hoc.

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Se involucrarán en el proceso especialistas internos, externos, empleados.

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Se definirán funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

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Se definirán habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

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Se hará la capacitación que fuere pertinente y se definirá una agenda-cronograma.

 

BENCHMARKING 

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Se identificarán socios del benchmarking, estableciendo una red propia de información. Se identificarán los recursos para esto. Se buscarán las mejores prácticas, redes de benchmarking y todas las fuentes de información que se crean pertinentes.

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Finalmente se debe producir un informe, tanto de avance como final. Presentación de resultados a los clientes del benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos y tener  una visión del proyecto en su totalidad.

 

BENCHMARKING 

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Tipos de Benchmarking

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Benchmarking

interno.

En las grandes empresas, en su estructura, hay funciones similares en sus unidades operacionales. Revisar, clasificar, analizar las mejores formas o métodos de hacer las cosas para adoptarlas en las demás. Es de más fácil acceso pues la información pertenece a la misma empresa y se puede hacer así fluir como sin grandes restricciones, tomar  consejeros internos para apoyar, a través de su experiencia exitosa, que las unidades colegas avancen en su transformación.

 

BENCHMARKING 

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Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el Benchmarking. La investigación debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. La dificultad se presenta cuando el competidor no va a permitir acceso a la información.

 

BENCHMARKING 

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Benchmarking funcional

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Se pueden ubicar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarloselcomo espejodel y de Contribuye a superar síndrome “nootras fue industrias. inventado aquí”, que aparece cuando se da un benchmarking al interior  de la misma industria.

 

BENCHMARKING 

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Benchmarking genérico

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Es tomar de otras empresas de distintas industrias a la nuestra y observar sus actuaciones de excelencia en áreas que son comunes a todos (por ejemplo despachos). Aquí se obtiene la posibilidad de encontrar la mejor de las mejores prácticas. Las tecnologías y sus métodos ya han sido probados.

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Se

requiere

para

este

benchmarking

una

amplia

conceptualización, proceso genérico. pero con una comprensión cuidadosa del 

Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener  aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor  rendimiento a largo plazo.

 

BENCHMARKING 

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Los programas de las mejores prácticas pretenden:

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Mejorar la eficiencia

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Reducir los costos.

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Mejorar la calidad del producto.

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   

 Aumentar la satisfacción del consumidor consumidor..

Se deben compara con las normas de excelencia de las empresas consideradas: Las mejores de su industria o Las mejores de su categoría