Para nutrir Nuestro Crecimiento y Aprendizaje Gerencial Dedique 5 minutos diarios a Dedique diarios a construir una Cultura de Gerencia verdaderamente efectiva efectiva
Reflexiones de Reflexiones de egocio Iniciado en 1989 Actualizado al 15 de Marzo de 2004
Por:
Rogelio Carrillo Penso
HAGAMOS UNA VENEZUELA MEJOR PARA LOS HIJOS DE NUESTROS HIJOS
El éxito es un cam camino ino ...no un Destino
G otas de C ono onoci ci mi ento
Rogelio Carrillo Carrillo Penso Penso
[email protected] Caracas, Venezuela
de Negocio Reflexiones de Negocio
por: Rogelio Carrillo Penso
NO EXISTE LÍMITE para lo que gente trabajadora,
EL “SOFTWARE”: L A GENTE
corriente y sencilla puede lograr si se les da la oportunidad y la motivación para que hagan lo mejor que pueden. S am W alton al ton , Wal-Mart .
PRIMERO QUE NADA MONTE LA GENTE CORRECTA EN EL AUTOBÚS, luego baje la gente incorrecta del autobús, y finalmente asegúrese que la gente correcta está sentada en los asientos correctos ⎯ y entonces Ud. debe pensar a donde dirigirse. dirigirse. Cuando Ud. tiene tiene gente disciplinada no necesita la jerarquía, porque ellos pensarán en forma disciplinada, serán disciplinados en la acción, y Ud. no tendrá ni burocracia ni requerirá de excesivos controles. Y si combina todas estas cosas con una cultura empresarial ética, Ud. alcanzará la alquimia de un desempeño excepcional. La gente no es su activo más importante, la gente correcta correcta es su activo más importante. J i m C Col ollili n s , Good to Great .
L A M AYORÍA IMPORTANCIA
L A T AREA FUNDAMENTAL de los directivos consiste en brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras. enriquecedoras. Bill O’Brian , Hanover Insurance. Insurance.
DESPIERTE A LA REALIDAD O SE DESTRUIRÁ A SÍ MISMO: No va a existir espacio para los gerentes gerentes que no sepan trabajar con su gente para producir productos de buena calidad a un bajo costo. Un alto grado de confiabilidad no puede ser logrado sin la cooperación del trabajador. Sistemas complejos no pueden ser comprendidos sin el uso de la estadística. En el mundo competitivo del futuro, las empresas que
EMPRESAS SUBESTIMAN LA DE A CTIVOS CTIVOS INTANGIBLES como el
DE LAS
no hayan dominado estas ideas simplemente desaparecerán. ...y no habrá excusas. W . E . Tribus. Deming, Deming’s Way, por Myron Tribus.
conocimiento, la creatividad, las ideas, y las relaciones. Todos estos aportan más valor a la economía de hoy en día que los activos tangibles. Pero a la mayoría de las organizaciones se les hace difícil “abrazar” a estos intangibles, por lo que descuidan protegerlos tan bien como protegen los ladrillos y el hardware. Di anne anne McFe McFerr r in Pete Peterr s , Knowledge Management .
NUESTRA
GENTE está tan alejada de la perfección
como nosotros. Las ovejas no están allí solo para el beneficio del pastor. Ayudemos a la gente a ganar. K en Blanc Blanchard hard .
FRANKLIN D. R OOSEVELT OOSEVELT dijo una vez que 'La gente, L AS PERSONAS EN EL Á REA REA DE FINANZAS orientadas
trabajando junta como un grupo puede lograr cosas que ningún individuo puede esperar lograr
hacia la economía, o con pensamiento analítico como los ingenieros, encuentran los temas de normas sociales y valores demasiado blandos blandos para su gusto, por lo que tienden a descuidar la cultura organizacional —un grave peligro. J oh ohnn . P . K otter ot ter .
TRÁTESE
DE
trabajando solo'. Nosotros no nos limitamos a darles a nuestra gente las herramientas y la comprensión necesarias para hacer que las cosas sucedan. De la misma forma somos abiertos con nuestra gente, y también con nuestros clientes y consumidores. La confianza es el fundamento de nuestro desarrollo, y la mejor manera de crear confianza es ganársela cada día." J ack ac k K ah l, C.E.O., Manco T. Duck
INVESTIGACIÓN, administración, o
cualquier otro aspecto del negocio, la fuerza activa es la gente... Si los empleados no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo... no habrá crecimiento, ni mayor productividad, ni desarrollo. K az azuo uo Inamo Inamorr i , Kyocera. Kyocera.
ELCH ES UN CONVENCIDO APASIONADO DEL J ACK W ELCH PODER que tiene la gente corriente para hacer cosas
extraordinarias, si se sienten liberados y facultados. Boeing.. H arr y C. S tone toneciphe cipher r , Boeing
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NOS EMPEÑAMOS EN BUSCAR LUMBRERAS, pero una
COMO SERES HUMANOS , nuestra grandeza descansa
lumbrera llega a la empresa y en un mes está haciendo las mismas estupideces que la gente que reemplaza. Ellas preguntan: ¿Cómo se asciende aquí? ¿Qué se puede decir? ¿Qué no se puede decir? ¿Cómo se evita que lo boten a uno? Y entran en la mediocridad del medio. Si queremos personas excepcionales debemos crear un ambiente excepcional que las nutra. Elena Espinal Couso, Jugos DelValle, México. México.
no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros. M ah atm at m a G an dh i .
ORGANIZAR
ES
una persona trabajando
contigo, tres personas trabajando para ti. A n ón i m oque .
CREO QUE LAS PRECISAS DESCRIPCIONES DE C ARGOS diseñadas por Frederik Winslow Taylor
NO LOGRA NADA . Los planes tampoco.
limitan el potencial de los empleados y constriñen la posibilidad de enriquecer el trabajo, lo que anula su motivación. Solo piense cuan mejores serían las descripciones de cargos si ellas no sólo incluyeran lo que los trabajadores hacen, sino también lo que quisieran hacer. R icar do Semmle Semmler r , Semco, Brasil.
Las teorías gerenciales no importan demasiado. Que las iniciativas logren el éxito o fracasen depende de la gente involucrada. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. logrará grandes cosas. Almirante Hy ma n
Rickover . LO
PREFERIBLE tener
QUE VERDADERAMENTE CUENTA es lo que
aprendes cuando ya lo sabes todo. J ohn oh n
W ood ooden en .
AY UNA DISTANCIA entre lo que haces y lo que H puedes hacer. M ar k H . M cC or m ak , Ejecutivo.
MUCHA GENTE TIENE GRANDES IDEAS, pero nada en
SI UD.
el mundo es tan barato como una gran idea con cero acción. A n ón ónii m o.
FUSTIGAR EL CABALLO, a lo mejor es que necesita
NO ES CAPAZ CAPAZ DE
SUBIR LA COLINA SIN
otro caballo. Sea justo; a lo mejor el trabajo es pesado y rutinario. Agobiar a la gente no es el camino. J i m M cC oy , Ophrah Magazine. Magazine.
UMENTAR LA NUESTRA META DEBE SER EL DE A UMENTAR C APACIDAD DE INGRESO de nuestro personal de
forma tal que pongamos a su disposición un sueldo para la vida, y un sueldo para la cultura; hacer que todos compartan la riqueza de la empresa para que todos tenga la oportunidad de desarrollar su intelecto y disfrutar más de la vida. Owen D. Young , General Electric, 1913.
COMUNICACIÓN
UD. NO LE PUEDE GANAR UNA DISCUSIÓN A GENTE IGNORANTE , es como tirarle un reloj a un cochino ⎯ lo lo ve pero no lo comprende. Tampoco puede mejorar un sistema estable sólo con buenos deseos o amenazas para lograr mejores resultados. Los únicos cambios perdurables vienen de la gerencia. Los trabajadores tienen buenas ideas, pero carecen de los recursos o de la autoridad para realizar cambios perdurables. Los problemas del sistema con frecuencia se esconden en el “status quo” ⎯ esos esos espacios en blanco en el organigrama de la empresa ⎯ y requieren equipos interdisciplinarios e interdepartamentales, mucha
DÉLE A LA GENTE LA LIBERTAD DE H ACER LO QUE QUIEREN, y a la larga sus éxitos compensarán con creces sus fracasos. Si Ud. Trata a su gente como inmaduros guardianes del Estado, esa será la forma como se van a comportar. Nunca tratarán de pensar por sí mismos, ni trataran de hacer cosas y mucho menos tomar riesgos. Se limitarán a hacer lo que se les dice, y lo más seguro es que lo hagan con muy poco entusiasmo. R icar do Semmle Semmler r .
comunicación y conocimiento. Why Things Go Wrong.
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Gary Fellers ,
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C ADA ORGANIZACIÓN necesita una teoría que le
MEJORAR LA C ALIDAD NO ES L A META . Calidad es
ayude a descubrir lo que no sabe, a partir de lo que conoce. Da n i el el H . K i m .
solo un efecto de la filosofía de la Gerencia, Gerencia, y ccómo ómo esta ve el mundo. Por lo tanto, la Calidad no puede ser considerada aisladamente. Los programas que se concentran solamente en mejorar productos y servicios, en realidad no están haciendo otra cosa que enfocarse en el efecto (Calidad) e ignorando la causa latente (Filosofía Gerencial), que la motiva. Debido a este enfoque errado, la mayoría de los programas de Adaptación Competitiva fracasan.
UNA
M ÁS IMPORTANTES en la comunicación es oír lo que no se está diciendo. Peter DE LAS COSAS
Drucker . SI LOGRAMOS QUE LA GENTE RESPONDA A LA ETROALIMENTACIÓN, podemos aumentar la R ETROALIMENTACIÓN inteligencia humana. Conseguir que la gente tome conciencia logra resultados más efectivos que aplicar técnicas únicamente. J er om omee C . G len n , SMFV.
Una buena Filosofía Gerencial resulta en mejoramiento de la Calidad y permite a la Empresa a moverse hacia sus metas. Una mala Filosofía Gerencial mantiene el estatus quo y lleva a programas reactivos, orientados a resultados. Desafortunadamente, sólo unos pocos creyentes en la Calidad han notado esta diferencia vital. P e r r y
INFORMACIÓN es la Diferencia que hace la Diferencia. Claude Shannon . Diferencia. COMUNICACIÓN NO ES UN DISCURSO, ni es un vídeo,
Gluckman.
ni tampoco el boletín mensual. La verdadera comunicación es una actitud, un ambiente, el más interactivo de todos los procesos. Requiere cantidad de horas de mirarse a los ojos, involucra oír más que hablar. Es un proceso constante e interactivo enfocado a crear consenso. J ack ac k W elc elchh .
MUCHAS
cuando no está el jefe; y cuando está, cada decisión debe ser aprobada, cada detalle revisado. Este estilo de gerencia sofoca la iniciativa y la creatividad. creatividad. La gente necesita aprender a pensar por si misma, no limitarse a adivinar lo que el jefe haría. Pero a muchos gerentes les falta la seguridad necesaria para adoptar este sistema; y sienten que cuando las cosas se caldean, la solución es mayor control. A n dr ew H i l l , Be Quick, but Don’t Worry. Worry.
UN DÍA ME DESPERTÉ y me di cuenta que tenía a adultos trabajando para mí. R icardo Semml Semmleer . CULTURA
DE
EMPRESAS APENAS PUEDEN FUNCIONAR
GERENCIA
V ALOR ES MÁS
NO ESTAMOS EN EL NEGOCIO DE TRATAR , estamos en el negocio de hacer. B er nie Wi ll lliams, iams, N.Y. Yankees 2003.
IMPORTANTE QUE QUE DINERO. La
UD. NO PUEDE construir una reputación sobre lo que “quisiera” hacer. H en r y F o r d .
Consultoría no es un negocio sino una Profesión. Así Así como un buen médico, un consultor debe poner los intereses de su cliente primero, conducirse éticamente, e insistir insistir en decir a sus clientes clientes la verdad, no lo que quiere oír. M ar v i n B ow er , McKinsey & Co. (1904-2003).
CUANDO TRABAJO EN UN PROBLEMA no no me fijo en la
SI
belleza, sino en resolver el problema. Pero una vez resuelto, si la solución no es bella, sé que no está resuelto. R . Buckmi nste nsterr Fulle Fuller r .
accionistas tampoco lo serán. La clave está en cuidar a nuestros clientes. H. Lee Scott, Jr. Wal-Mart Stores. Stores.
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LOS
CLIENTES
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NO SON DECEPCIONADOS ⎯ llos os
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L A ESTRATEGIA G ANADORA : (1) No albergue intenciones siniestras, (2) Persiga diligentemente la ruta de “Dos Espadas como Una,” ( 3) Cultive una amplia gama de intereses en las artes, ( 4) Sea ilustrado en una variedad de ocupaciones, (5) Sea discreto acerca de sus secretos comerciales, (6)
QUE DIOS BENDIGA A MIS COMPETIDORES. Mis competidores hacen más por mí que mis amigos. Estos son demasiado gentiles para hacerme ver mis defectos. En cambio mis competidores hacen todo lo posible para hacerlos conocer.
Cultive la habilidad de percibir la verdad de las cosas, (7) Perciba aquello que no puede verse con los ojos, (8) No sea negligente, ni en los aspectos más triviales, (9) No se distraiga en actividades inútiles. M i y am oto M u s as hi . The Book of Five Rings (Gorin No Sho). Sho).
N ADA
Mis competidores son eficientes, diligentes y atentos; me obligan a ver la forma de mejorar mis productos y mi servicio. Mis competidores serían capaces de quitarme el negocio de las manos si pudiesen; esto me obliga a estar alerta para retener lo que poseo.
ES ESPECIALMENTE DIFÍCIL si lo divide en
pequeñas tareas.
H en r y F o r d (1863-1947).
Si no tuviese competidores sería perezoso, incompetente y desatento. Necesito de la disciplina que me obligan a guardar.
DE N ADA V ALE que estemos en un proceso de Mejoramiento Continuo si el cliente no lo ve, y no suena la Caja Registradora. William Carsen , Presidente, Westinghouse Westinghouse Latinoamérica.
L A
Por esto saludo a mis competidores; porque son útiles en mi negocio.
FORMA EN LA QUE LOS INDIVIDUOS Y LAS
M ar í a C Crr i s ti n a B lan la n co de H ellm ell m u n d
APRENDEN puede
muy bien transformarse en nuestra única ventaja competitiva sustentable. Si Ud. está mejorando más rápidamente que los demás, siempre estará adelante en la curva. R ay Stat Stata, a, National Semiconductor Co.
ORGANIZACIONES
2 de julio de 1981
CUANDO
una vida útil de más de 10 años? Esos días se fueron. En más y más industrias cada día, la vigencia de un producto en el mercado no pasa de tres años, en algunas ni siquiera llega a un año. E li y a h u M. Goldratt, Goldratt Institute. Institute. DE LOS
LO
ESTAMOS
LO
QUE
que trae consecuencias es lo que hacemos. Un Buen Deseo no cambia nada. Una buena decisión cambia todo. J oh ohnn R u s k i n .
NEGOCIOS es crear y ¡NO MICROGERENCIE! La recolección de información
ORIENTADOS
HACIA
puede ser delegada. Delegue todo lo que pueda y concéntrese en lo importante. Facilítele información a la gente y provéalos de los medios para hacer un buen trabajo. La Calidad se logra cuando Ud. es su primer cliente. J . M . J u r an .
LOS
CLIENTES, probablemente estemos en el negocio de
darles un servicio que vaya “más allá” del hardware. J an C ar lzon lz on , Chairman SAS
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QUE PENSAMOS, LO QUE SABEMOS, O
CREEMOS, no tiene grandes consecuencias. Lo único
mantener clientes encantados, no vender productos. Theodorr e L evi tt , Harvard Business School. Theodo School.
CUANDO
CREE UN INCENTIVO, la gerencia debe
enfocarse en los resultados, no en la actividad. George W. Walther , Presidente, The Excell Companies
¿R ECUERDA ECUERDA ESOS DÍAS cuando los productos tenían
EL PROPÓSITO
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NO A CEPTE CEPTE L A A DMIRACIÓN DMIRACIÓN de su perro como evidencia definitiva que Ud. es una maravilla. A n n Landers .
ES ERRADO SUPONER QUE SI ALGO NO SE PUEDE MEDIR , NO SE PUEDE GERENCIAR . La mayoría de las grandes pérdidas causadas por la gerencia de hoy no se pueden medir, pero sin embargo tienen que ser gerenciadas. En efecto, la magnitud de la inversión para entrenar a las personas en una habilidad específica se conoce. El beneficio futuro (retorno sobre la inversión), sin embargo, no será conocido jamás, ...no puede ser medido. medido. W . E d w a r d s
OTAL y y no lo confundamos PENSEMOS EN EL COSTO TOTAL
con gastos. El menor gasto es aquel en el que no se incurre. Una empresa cerrada tiene gastos ¿pero a qué costo? R oge ogelio lio Carr illo no Pe Penso nso. . gastos ¿pero
NO
PODEMOS
CRECER
EN EL
Deming.
L ARGO PLAZO si no
podemos comer en el corto plazo. Cualquiera puede manejar el corto plazo. Cualquiera puede manejar el largo plazo. Gerencia es mantener un balance adecuado entre ambos. ambos. JJ ack ac k W elc elchh .
L A “CULTURA
DE
BUENAS DECISIONES se basan en información sólida En otras palabras: vea si hay agua en la piscina antes de zambullirse desde el trampolín. Colin P owel owell. l.
L AS LEYES
EJECUCIÓN” es distinta de la
DE
MURPHY : ♣ Si algo puede fallar,
fallará. ♣ Nada es tan fácil como parece. ♣ Todo tiene necesidad de más tiempo del que Ud. piensa. ♣ Si existe la posibilidad de que varias cosas puedan salir mal, saldrá mal aquella que cause el mayor daño. ♣ Si las cosas se dejan al azar, tenderán a ir de mal en peor. ♣ Siempre que se disponga a hacer algo, habrá algo más importante que hacer. ♣ Cada solución genera nuevos problemas. ♣ Es imposible hacer algo a prueba de tontos, porque estos son muy ingeniosos. ♣ La naturaleza siempre se pone de parte de la falla escondida. ♣ Si Ud. descubre que existen cuatro maneras posibles en que un procedimiento pueda fracasar, y logra solucionarlas todas; entonces surgirá inevitable y rápidamente una quinta posibilidad de falla. ♣ Si no tenemos nada que perder con el cambio,
“Cultura de Desempeño”. Los músicos generalmente viven en la primera, la mayoría de las organizaciones ⎯
promueven la segunda pero ambas tienen mucho que aprender una de otra. La Cultura de Ejecución valora la perfección: hágalo una sola vez, perfectamente. La ejecución es un evento aislado ⎯ la la mayoría de las personas presentes la ven pero no participan. La Cultura del Desempeño, por el contrario, es acogedora, lo invita a participar. La gente en esta cultura también ejecuta ⎯ pero pero aprender de la ejecución es el objetivo más importante. M i ch chael ael
J on es & J oh ohnn S h i bley bl ey .
hay que relajarse. ♣ Si tenemos todo por ganar con el cambio, hay que relajarse. ♣ Si no tiene la menor importancia, no importa. ♣ Sonría. Mañana las cosas irán peor.
NO A CEPTO CEPTO que una empresa no puede crecer en un mercado maduro de negocios. Los gerentes tienen que estar dementes para ser pastores de la desaparición de una empresa. A mi juicio, un buen liderazgo es equivalente a encontrar formas innovadoras que agreguen valor al crecimiento. Ese es nuestro verdadero trabajo, el difícil, el importante, ese es el trabajo. Es mucho más importante que controlar costos, es lo más importante que podemos hacer, pero no es lo único que debemos hacer. Georr g e Fi sher, CEO Kodak. Geo Kodak.
L A COSA
NO ES A CTUAR CTUAR PARA
COMPLACER , sino
para tener el orgullo que el logro sea parte de nuestra vida. A n a de Fr ei tas ta s , Eurociencia Eurociencia..
EL EJECUTIVO TIPO G AVIOTA es aquel que sobrevuela periódicamente el área haciendo mucho ruido, lo caga todo, se puede comer tu almuerzo, y luego se va volando. J am es
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Paradoja. H u n ter , La Paradoja.
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por: Rogelio Carrillo Penso
COMO GERENTE PREGÚNTESE: ¿Qué decisiones
EL DESEMPEÑO
tendría yo que tomar si las cosas se pusieran verdaderamente difíciles? ...y tómelas, antes que las cosas se pongan verdaderamente difíciles. difíciles. Rogelio Car r illo Pens Penso o .
forma como ese gerente puede organizar organizar una gran cantidad de personas, y cuan efectivamente él o ella pueden potenciar el desempeño más elevado de cada uno de esos individuos, y mezclarlos para lograr una ejecución bien optimizada optimizada.. A k i o M or i ta , SONY .
O SOLÍA P ASAR LA M AYOR P ARTE DE MI TIEMPO Y preocupándome de los cómo cómo ⎯ cómo cómo hacíamos las
LOS MEJORES C APACITADOS APACITADOS para tomar decisiones
cosas, cómo cómo operábamos, cuán eficientes éramos. Ahora paso la mayor parte de mi tiempo ocupándome de los qué ⎯ qué qué oportunidades perseguir, qué qué sociedades crear, qué qué tecnologías acoger, qué qué experimentos comenzar. La cosa es sencilla. Para el momento en que una organización ha exprimido al menos menos 5% de eficiencia de los cómo cómo ⎯ otro otro habrá inventado un nuevo qué qué.. Inventar nuevos qué qué ⎯ esa esa es la clave en la época de la revolución B ob Shapir o, Monsanto Monsanto..
son aquellos que están dispuestos a sufrir por sus decisiones, pero que todavía mantienen su capacidad de decidir. M . S cot cottt PPeck eck .
C ADA SISTEMA ,
NO
GERENTE se mide por la
IMPORTA
SU
T AMAÑO, tiene
pasos, partes, o componentes que cuando son mejorados, pueden mejorar sustancialmente el desempeño del sistema en su totalidad. Estas partes se llaman "Puntos de Apalancamiento." Pero optimizar componentes separados destruye la efectividad del "todo." Optimización requiere una orientación de Ganar/Ganar y sistemas que permitan que la cooperación suceda. Debemos trabajar juntos para optimizar el Sistema como un todo, y no tratar de optimizar partes separadas. Brian Joyner , Gerencia de Cuarta Generación. Generación.
EL PESCADO se empieza a pudrir por la cabeza. CREATIVIDAD es producto de un proceso de observación.
EN EL MUNDO DE LA EXCELENCIA no no se permite la mediocridad.
P ARA
DE UN
L AS INVERSIONES
EN
TECNOLOGÍA son siempre
discrecionales en el corto plazo, opcionales en el mediano plazo, y obligatorias a la larga, pero en algún momento Ud. tendrá que decidir. S Scot cottt M cN eal ealy y , Sun Microsystems.
QUE EXISTA Excelencia tiene que haber
progreso.
EL CONOCIMIENTO no es de quien lo crea, sino de quien lo aplica.
UN
EL PRINCIPIO DEL ÉXITO es el principio de la Acción, no de la Reacción. E le leano anorr H oo ooks ks .
CLIENTE SATISFECHO trae siete más, uno
insatisfecho te descalifica con veintidós. entre una empresa de excelencia L A DIFERENCIA entre
A DAPTACIÓN COMPETITIVA DAPTACIÓN
y otra mediocre, es que en la mediocre la gente tiene que trabajar, y en la excelente la gente quiere trabajar.
¿CUANTOS DE USTEDES, GERENTES , se han ocupado por reducir la variación que tienen sus procesos? ¿Cuantos de ustedes se han preocupado por la variación que producen? ¡Si no han tomado conciencia de ello, están haciendo daño a mucha gente! K osaku osaku Yosh Yoshida ida , UCLA. UCLA.
M i g u el Á n g el C Cor or n ej ejo o LOS PLANES no significan nada. Planificar significa todo. Dw ig ht
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D. E ise isenho nhower wer .
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L A
C AUSA
por: Rogelio Carrillo Penso
PRINCIPAL de
CUANDO
resultados poco satisfactorios al nivel corporativo son errores de ejecución; y los problemas de ejecución coinciden en un aspecto: cortocircuitos en las interacciones entre los actores que están supuestos a producir los resultados. Ram Charam , Harvard Business Review.
H ABLAMOS
DE
C ALIDAD, estamos
L A R EVOLUCIÓN EVOLUCIÓN INDUSTRIAL cambió nuestra
hablando acerca de la calidad del producto y del servicio. Pero también estamos hablando acerca de la calidad de nuestras relaciones y de la calidad de nuestra comunicación y de la calidad de las promesas que nos hacemos unos a otros. Por ello, es razonable pensar acerca de la calidad en términos de veracidad, confianza e integridad. M ax D eP ePrr ee, C.E.O. Herman Miller Inc. Inc.
manera de Hacer Hacer.. La Revolución Digital está cambiando nuestra manera de Ser de Ser.. L a i r R i b beei r o.
EN
gestación, y trabajo de parto y alumbramiento. No existe empresa que pueda escaparse de la necesidad de re entrenar a su gente, remozar su portafolio de productos, rediseñar sus procesos, y redireccionar sus recursos. La meta de un proceso de transformación es que sea revolucionario en sus resultados, pero evolucionario en su ejecución. G a r y H a m meel & C. K . Future. Prahalad , Competing for the Future.
CUMPLIMIENTO cada proceso
aparenten estar muy características similares:
comprometidas,
tienen
Llaman a su esfuerzo programa programa en lugar de proceso.. proceso
pecado más grande que cometer uno o dos errores. La burocracia ata a la gerencia y la frena. Ya no es el grande que se come al chico, es el rápido que se come al lento. M i ch chael ael E . M ar k s , Flextronics. Flextronics.
Todo el esfuerzo está enfocado a los niveles más bajos de la organización. La gente de control de calidad se ha vuelto algo cínica.
DEL V IRUS IRUS DE LA V ARIACIÓN en la
fábrica es el tamaño de los recipientes donde guardamos el desperdicio. En las empresas de servicio, el síntoma del virus es tiempo perdido. En las oficinas medimos el desperdicio por el tiempo invertido corrigiendo errores, o manipulando sistemas que debieran dejarse tranquilos. Hace años, los médicos tenían una teoría de cómo se contraía la Malaria. La llamaron así por "Mal-aria", para destacar que el mal venía del aire, de "vapores poco saludables" que flotaban en la atmósfera. Su teoría médica los hacia buscar en los sitios equivocados por respuestas equivocadas a sus problemas más presionantes. Para descubrir los "virus", hay que
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DEL
L AS EMPRESAS QUE NO LOGRAN MEJORAS aunque
PERDER OPORTUNIDADES IMPORTANTES es un
saber dónde buscar. buscar. M y r on Theory of Management. Management.
CULTURA
tiene un dueño, solo se se promete aquello que se puede cumplir, se está alerta a la eliminación del error antes de que se convierta en defecto. Se negocian los requisitos entre el cliente y el proveedor, y la organización rechaza todo aquello que no se traduce en agregación de valor. Roque Alfonso & E leodo leodorr o V entocilla .
SÍ COMO EN LA PREÑEZ, COMPETIR P ARA EL A SÍ FUTURO TIENE TRES ETAPAS —Concepción,
EL SÍNTOMA
LA
El material de entrenamiento se crea en el área de entrenamiento, no en el sitio de trabajo. La gerencia está impaciente por alcanzar resultados
Philip Cr osby sby L A V ERDADERA ERDADERA V ENTAJA ENTAJA DE LA TECNOLOGÍA radica en la forma como la usamos para cambiar nuestro modelo de negocios, y eso es algo a lo que no se le puede hacer Outsourcing. E r i k B r y n jo jolf lfss on on , Center
T r i bu buss , The Germ
for E-Business, M.I.T.
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por: Rogelio Carrillo Penso
I MPACTO CON FRECUENCIA ES L A C ALIDAD DE SU IMPACTO
QUIERO R ECORDARLES ECORDARLES
MUCHO MÁS IMPORTANTE QUE LA CALIDAD DE SU
EVENTO ⎯ no no una persona. Ayer en realidad terminó
ACTIVIDAD. Cree resultados que lo separen del
anoche; hoy es un día totalmente nuevo. Lo único que eso significa es que Ud. puede fracasar en un event evento, o, pero bajo ningún respecto eso lo define como un fracasado. Zi g Zi g lar la r , Charlista motivacional .
lote, y lo que lo diferencia es ese 20% adicional que Ud. le pone para ir más allá de sus objetivos establecidos A diferencia del Principio 80/20 de Pareto, en los negocios, negocios, es el último último 20% de lo que Ud. logra ⎯ superando superando sus objetivos establecidos ⎯ lo que hace la verdadera diferencia. J am es C Cii tr i n & R i c hha a rd Smi tthh . MBIENTE Y O NO VEO UN A MBIENTE
DE A LTA LTA
PENSAR
ES UN
GRANDE pero actuar en pequeño es lo mismo que pensar en pequeño. M i ch chael ael D ool ooley ey . EN
L A PERMANENTE E VOLUCIÓN INDUSTRIAL apoyada
COMPETENCIA
por la Internet, nos está llevando de la producción en masa, a la “customización,” “hecho a la medida” en masa. Ahora cada quien puede tener lo que quiere ⎯ como como lo quiere. BusinessWeek .
como uno de confrontación personal o malas intenciones; pero no nos engañemos, físicamente voy a tratar de vencerlo, mentalmente voy a tratar de vencerlo, y emocionalmente voy a tratar de vencerlo. R oger Cle Cleme mens, ns, NY Yankees.
DEBEMOS
QUE EL
FRACASO
SIEMPRE V A A H ABER A LGUIEN LGUIEN que le diga que no se
PENSAR EN LA INTERNET como si fuera
puede
hacer, hacer,
que
dejan
que
su
pasado
improductivo construya su futuro. Aquellos que por lo general dicen que no se puede hacer, casi siempre son espectadores de quienes lo están haciendo. W al ally ly A mo moss , Watermelon Magic.
P ACM AN. Ella esta allí —cazando ineficiencias para devorar. R o b er t K i mmi t .
ES COMÚN ENCONTRAR QUE 35% del esfuerzo y costo de manufactura sea dedicado a fabricar desperdicio y al retrabajo. Sin embargo, en los procesos administrativos hasta 90% del esfuerzo realizado es dedicado a desperdicio y retrabajo. Loui s Schult Schultz z , Bluefire Partners. Partners. TRANSFORMA RANSFORMACIÓN CIÓN
Y
SI LA INDUSTRIA A UTOMOTRIZ UTOMOTRIZ hubiera aprendido a la misma velocidad que las empresas fabricantes de semiconductores, un Cadillac que hace 20 años costaba $10.000, hoy costaría 80 centavos. ¡Esa es la buena noticia! La Mala noticia es que tendría cinco centímetros de largo. Geo Georr g e Fi she sher r , Motorola. Motorola.
C AMB AMBIO IO
NA EMPRESA QUE NO IMAGINE SU FUTURO no U estará allí para disfrutarlo. El futuro lo creamos, con
UNA EMPRESA PUEDE IMPULSAR SU PRODUCTIVIDAD reestructurándose, eliminando la
aquellos más preocupados por hacer la diferencia que en hacer carrera. Gar y H ame amel. l.
burocracia, o redimensionándose; pero no puede sostener un mejoramiento sostenido de la productividad sin un cambio cultural. J ack ac k W elc elchh , General Electric. Electric. BANDONAR A BANDONAR
LO
FAMILIAR
Y
SU
EL MODELO
DE
NEGOCIOS, de una organización
define cómo esta logrará su propósito, ese sistema sistema de de jugadores de quien depende para crear valor. Las estrategia s definen como su sistema se diferencia de otras alternativas (competidores), y cómo al hacerlo crea suficiente valor como para satisfacer a los interesados y auto-sostenerse. J oan M ag r etta ett a , What Management Is.
APARENTE
SEGURIDAD y abrazar lo nuevo exige mucho coraje.
Pero es que no hay mucha seguridad en lo que ya no tiene significado. Hay mucha más seguridad en la aventura y la excitación porque en el movimiento hay vida, y en el cambio está el poder. A lan la n C Coh ohen en .
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por: Rogelio Carrillo Penso
UN PLAN ES UN CONJUNTO DE P ASOS tal, que cada paso es un plan. Goethe.
LO
International. International.
CUANDO ENFRENTE UN DILEMA entre dos líneas de acción razonablemente balanceadas, escoja la más audaz. W illiam J ose oseph Sl Slim. im.
DECLARACIÓN
MISIÓN
no debe comprometer a una empresa en lo que necesita hacer para sobrevivir, sino en lo que debe hacer para prosperar; debe establecer aquello que la diferencia de otras empresas; y definir definir el tipo de negocio negocio en el que desea estar, no necesariamente en el que está. Debe tener relevancia para quienes se relacionan con DE
L A M AYORÍA DE LA INICIATIVAS DE CAMBIO FRACASAN. Un estudio por McKinsey mostró que 2/3 de los encuestados fracasaron al no lograr los resultados deseados. Los procesos de Reingeniería fracasan en un 70%. Un estudio de 100 empresas realizado por John Kotter de Harvard mostró que más de la mitad de ellas no sobrevivió a las primeras fases del proceso. El mundo de los negocios no ha sido muy exitoso en mantener un proceso de cambio continuado, por lo que sus empresas terminan sufriendo crisis, reduciendo sus opciones y entrando en una fase terminal de declinación.
FOCALIZAR ,
L A EMPRESA
DE
Este problema no se remedia con mayor ayuda experta, mejores consultores, o gerentes más comprometidos. El problema está en nuestra forma más profunda de pensar. Si esta no cambia y con ella nuestra forma de gerenciar, todo nuevo “input” terminará produciendo el mismo tipo de acciones fundamentalmente improductivas, que nos oculta nuestro verdadero potencial. Peter Senge, The Dance of Change.
HOY necesita crear estrategias
diferenciadas que capturen mercado, ganen dinero, y le permitan moverse hacia adelante antes de que lleguen los competidores. competidores. J u an C lau la u di o P ag és , CIED-PDVSA.
L A V ISIÓN ISIÓN
POR SI SOLA NO ES
SUFICIENTE,
combínela con algo de aventura. Nunca será suficiente ver las escalones, la Visión se logra subiendo los escalones. V aclav aclav H ave avell .
15.03.04
UNA
es una mezcla de tener talento para llevar las cosas adelante; y saber que eso no es suficiente, que se necesita trabajo duro y un sentido de propósito. M ar g ar et T ha tch tc h er , Primer Ministra de Inglaterra.. Inglaterra
mantener la capacidad tecnológica y desarrollar la capacidad estratégica, saber adaptarse a mercados cambiantes con la meta de ser competitivos globalmente, estableciendo alianzas estratégicas que mejoren nuestra Competitividad y no solo nos den, sino que nos permitan agregar valor a la relación; y crear un clima donde la gente tenga el sentido de responsabilidad. Pero sobre todo, .....Hay que empezar antes. J or g e Rojas , INELECTRA, Venezuela. Venezuela. QUE
QUE
¿CÓMO PODRÍAMOS DEFINIR EL ÉXITO? Pienso que
la empresa y ser motivo de inspiración y entusiasmo. Si su Declaración de Misión carece de alguno de estos cinco requisitos, debe revisarla. R usse ussell ll L. A ckof ckoff f .
H AY
NECESITA
es una planificación enfocada que se acople con acción disciplinada para evitar fracasos en su implementación. Los mayores fracasos en Planificación Estratégica se han presentado cuando la disciplina de implementación no coincide con los esfuerzos de planificación. La Efectividad Estratégica se logra al fijar las prioridades correctas de largo plazo e implementarlas en forma efectiva en las áreas operacionales. William C. Bean , Strategic Planning That Makes Things Things Happen. Happen.
SI SOLO EL FUTURO FUERA TAN FÁCIL DE PREDECIR , como el pasado de explicar. explicar. K en Gemmel, Scotwork
UNA
EMPRESA
L A LENTITUD PARA
CAMBIAR generalmente generalmente significa
temor a lo nuevo. Calidad .
Philip Crosby , Reflexiones en
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Gotas de Conocimiento
Página No. 10
de Negocio Reflexiones de Negocio
por: Rogelio Carrillo Penso
LO QUE NOS PUEDE HACER V ERDADERAMENTE ERDADERAMENTE DIFERENTES del Resto de los Negocios es una
TODOS
EN EN
FORMA CONSCIENTE decide
LOS MOMENTOS DE CRISIS, solo la imaginación
es más importante que el conocimiento. Einstein.
declinar, algunas empresas lo hacen en forma inconsciente, al encajonarse, o dejando de tomar acción en una dirección determinada. Reconocer Reconocer la importancia y la necesidad de cambiar es la base de una persona u organización saludable. Esta habilidad de ser flexible y altamente adaptable exige una actitud de apertura y oportunidad, en lugar de un estado mental dominado por los problemas o el miedo. Oakley , Enlightened Leadership. Leadership.
SERES V IVIENTES IVIENTES, sean plantas,
animales, gente o grupos de personas, exhiben patrones o ciclos de desarrollo, moviéndose de períodos de Vitalidad y Crecimiento, a períodos de Decadencia y Desintegración. Los patrones de crecimiento y declinación de las organizaciones —y la conducta de los líderes— siguen este mismo camino. Lawrence M. Miller, From Barbarians to Beaurocrats.. Beaurocrats
organización sin fronteras, removiendo barreras entre todas las áreas funcionales: ingeniería, manufactura, mercadeo y el resto de la empresa; derribando paredes hasta lograr que nuestros clientes y suplidores sean parte de un mismo proceso, eliminando inclusive esas paredes invisibles que llamamos raza y sexo; haciendo que los equipos estén primero que nuestro Ego. J ack ack W elc lchh . UNQUE N ADIE A UNQUE
LOS
EGLAS L AS NUEVAS R EGLAS
DE LA
A lber lb er t
COMPETENCIA exigen
organizaciones creadas bajo la premisa del cambio, no de la estabilidad; organizadas en redes, no en una jerarquía rígida; basadas en la interdependencia de asociaciones, no en la autosuficiencia; y construidas sobre las bases de la ventaja tecnológica, no con ladrillos y cemento. J oh ohnn T . C h am ber s . Cisco Systems.
Ed
NOTE LA DIFERENCIA cuando una persona se dice a si misma: “He fracasado tres veces” a cuando dice: “Soy un fracasado”. fracasado”. S. S . I . H ay ak aw a, Político, 1906-1992.. 1906-1992
LIDERAZGO
UD. NO PUEDE LIDERIZAR lo que no comprende. Ud. no puede comprender lo que no ha hecho.
L A TRANSFORMACIÓN PERSONAL requiere una
M y r on T r i bu s .
profunda comprensión de la teoría de un sistema. Requiere aceptar la filosofía de Ganar/Ganar en las negociaciones entre las personas, entre países, entre
LOS ERRORES pueden llegar a ser tan buenos profesores como los éxitos. éxitos. J J ack ac k
empresas, entre suplidores y clientes, entre los sindicatos y la gerencia. Esta transformación personal es discontinua y repentina. Una vez transformados, es que podemos trabajar en la transformación de nuestras propias organizaciones. W . E dwa arr d s D emi n g .
CON LIMONES
ESTAR
OCUPADO NO ES SUFICIENTE , Las hormigas
siempre están ocupadas. La cuestión es ¿En qué te mantienes ocupado? H enr y D avid Th Tho or eau. ISTO NUNCA HE V ISTO
LIMONADA . Cuando la vida te de
limones …haz limonada. Pierr e Voye Voyerr
W elc elchh , GE.
UNA
ECONOMÍA PROSPERAR
gracias a mantener altos aranceles para bienes que traen progreso. progreso. M M i ch chael ael D ell , Dell Computer.
(+)
IEMPOS es que el EL PROBLEMA CON NUESTROS TIEMPOS futuro ya no es lo que una vez era. Paul V alé alér i ,
EL LIDERAZGO NACE al amparo de la confianza que desarrollamos en cada equipo. equipo. Phil Jackson ,
poeta francés. francés.
Chicago Bulls. Bulls.
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Página No. 11
de Negocio Reflexiones de Negocio
por: Rogelio Carrillo Penso
LOS MERCADOS FINANCIEROS son inherentemente
EL DINERO ES EL BARÓMETRO DE LAS VIRTUDES DE UNA SOCIEDAD. Cuando Ud. vea que el intercambio
inestables y susceptibles de colapsar, a menos que la estabilidad sea introducida como un objetivo explícito de política gubernamental. G eor g e Sor os.
se realiza no por consentimiento sino por compulsión ⎯ cuando cuando Ud. vea que para poder producir, Ud. necesita obtener permiso de los hombres que no producen nada ⎯ cuando Ud. vea que el dinero fluye hacia aquellos que no negocian bienes sino favores ⎯ cuando cuando Ud. vea que los hombres se hacen ricos por corrupción y palancas en lugar de por su trabajo, que las leyes no lo protegen a Ud. contra ellos, sino a ellos contra usted ⎯ cuando cuando Ud. vea que la corrupción es recompensada y la honestidad es un sacrificio personal ⎯ Ud. Ud. sabrá que su sociedad está condenada. Francisco D’Anconia, Atlas Shrugged.
SER
ISIONARIO no tiene nada que ver LÍDER V ISIONARIO
C ADA LÍDER , para ser efectivo, debe adherirse simultáneamente a los símbolos de la revisión revisión y del cambio, y a los símbolos de la tradición y la estabilidad. A lf r ed N or th W hi teh ead .
ÉXITO es ir de fracaso a fracaso sin perder el entusiasmo. W inston Chur chill chill..
vuelo por lo menos P ARA FORJAR NUESTRA CULTURA vuelo una vez a la semana. Atiendo a los pasajeros en vuelo, recojo la basura y cuando el avión aterriza, ayudo a su limpieza, luego subo la rampa y boto la basura. Estoy convencido que la gente se siente orgullosa de trabajar en una empresa donde el CEO no se limita a pasear en limusinas y volar en jet privado. privado. David Neeleman , Jet BLUE.
NUEVA
UN
con dar conferencias y arengar a la tropa. La forma como uno ocupa su tiempo no varía mucho de la de cualquier otro Ejecutivo. Ser un Líder visionario significa solucionar los problemas del día a día con su Visión en mente. B ill O’B O’B r ian , Hanover Insurance. Insurance.
JUNTOS o estamos remando O ESTAMOS REMANDO JUNTOS en contra. K ob obii Y ama amada da.
L A
ISIBLE del rol UN LÍDER DEBE SER UN EJEMPLO V ISIBLE
que le corresponde realizar, y debe crear el clima apropiado para el cambio y el mejoramiento. Debe evaluar las conductas de sus seguidores y hacer preguntas que lleven a respuestas que puedan traducirse en acciones. William Glavin . Babson College. College.
ECONOMÍA requiere
pensamiento sistémico o de procesamiento paralelo en los líderes. En un ambiente de cambio rápido y poco estable, el
LOS
LÍDERES HACEN LAS COSAS POSIBLES. Los
líderes excepcionales las hacen inevitables.
Lance
Periodista. M or r ow , Periodista.
pensamiento declarativo o acumulativo no solo lleva al desastre, sino a repetir los desastres. Os ca ca r M i n k, Leadership in the New New Economy Economy..
ÉTICA es la manera cómo nos comportamos cuando decidimos que pertenecemos juntos. M ar g ar et decidimos W he heatl atleey.
A LGUNAS LGUNAS SITUACIONES R EQUIEREN EQUIEREN QUE EL LÍDER se mantenga cercano y vigilante; otras exigen de él un seguimiento más distante y flexible. Los líderes hacen honor a sus valores fundamentales, pero son flexibles en la forma de llevarlos a la práctica. Comprenden que las técnicas gerenciales no son lámparas mágicas sino herramientas a las que se debe recurrir en el momento adecuado. Gral. Colin Powell. Joint
en ambas direcciones. M ar g ar et
Chiefs of Staff, U.S.A. U.S.A.
R ebecc becca a M er r ill , First Things First.
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P ARARSE
EN
MEDIO
DEL
CAMINO
ES
MUY
PELIGROSO. Podemos ser atropellados por el tráfico
TTha ha tch tc h er .
LO M ÁS IMPORTANTE Es mantener Lo Más Importante ⎯ ⎯ como como Lo Más Importante. R o g e err &
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Página No. 12
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por: Rogelio Carrillo Penso
L A CONTABILIDAD A DMINISTRATIVA DMINISTRATIVA ya no provee
TENGA FE PARA DAR EL PRIMER PASO. Ud no tiene
herramientas útiles para la gerencia. En lugar de gerenciar por resultados ⎯ de de presionar a la gente para lograr metas financieras cuantitativas ⎯ es es hora que la gente en las empresas desplace su atención hacia cómo organizar el trabajo y a la forma en que interactúan unos con otros como seres humanos. Lo que sugiero es que si las compañías organizan el trabajo y crean relaciones apropiadamente, entonces los resultados que los contadores monitorean se cuidarán a sí mismos. mismos. H . Thoma Thomass J ohnso ohnsonn , Portland State University. University.
que ver la escalera completa, solo el primer escalón. Dr . Ma r t i n Lu t hheer K i n g Jr.
EL
FENÓMENO
CUANDO UD. CONTRATA GENTE que es más inteligente que Ud., prueba que es más inteligente que ellos. R .
JECUTIVOS están comenzando a ver a sus LOS EJECUTIVOS
empleados no solo como una colección de músculos, sino a gente con cerebro. El próximo paso es ver, además de músculos y cerebro, emociones y lealtad. Si los respetamos como miembros de familias e individuos preocupados por su jubilación, por su seguridad social, y por una mejor educación, las empresas lograrán un nivel de compromiso mucho mayor, más lealtad, y mayor creatividad, e innovación. A innovación. A l G or e. Vicepresidente de EEUU.
LIDERAZGO ha
estado típicamente asociado a un individuo y matizado por un paradigma organizacional que los equipara al presidente ejecutivo de la organización o su gerente. Esto es un error. Liderazgo es una capacidad latente en cada uno de nosotros, y ninguna organización o DEL
sistema humano será exitoso de una manera significativa a menos que el liderazgo individual de cada uno de sus integrantes sea fomentado por los procesos del sistema.
SE
Debemos ser humildes para aceptar el éxito, pero conocer el camino para reproducir nuestros éxitos, o retomar la senda en caso de un fracaso. Roberto Giorgetti , Inquiport .
V AMOS A G ANAR Y EL MUNDO INDUSTRIAL OCCIDENTAL VA A PERDER , yy no hay nada que ellos puedan hacer para evitarlo; porque la semilla de su fracaso está en la forma como piensan. Ellos piensan que lo natural es que la gente de arriba es la que está capacitada para pensar en las cosas importantes, y el resto maneja los destornilladores. Nuestro concepto es que Liderazgo es el arte de energizar y movilizar los recursos intelectuales y creativos de la gente en todos los niveles de la organización. M as ah ar u M ats at s u ch chii ta , Panasonic. Panasonic.
Hay que alejarse del viejo paradigma donde la gente rinde pleitesía a los líderes, propio de una gerencia anticuada basada en la jerarquía y el control. De lo que estamos hablando es de la capacidad de nuestra gente de liderizar o seguir, de acuerdo a lo que la situación exija. Que estén dispuestos a ejercer su liderazgo, pero al mismo tiempo a dar un paso atrás cuando otra persona en el equipo esté mejor capacitada en ese momento pare ser el líder: porque tiene más conocimiento, o está mejor preparado emocionalmente para crear ese ambiente que permita
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REQUIERE TALENTO Y SUERTE para alcanzar el
éxito, pero también conocer las reglas del juego que constituyen el “mapa” que nos conduce a él.
Los verdaderos líderes comprenden esto y proveen la Visión, el apoyo, y fortalecen las relaciones personales con aquellos que los rodean, facultándolos así a experimentar y actualizar su propio liderazgo. Así que cuando hablamos de extraer lo mejor de nosotros, de lo que estamos hablando es de crear un clima que invite a la gente a dar el paso para ejercer Rol como líderes cuando sea necesario.
extraer lo mejor de la gente. E d
H . G r a nntt .
P ARA
QUE LA TECNOLOGÍA continúe siendo un
aspecto vital de la economía, sus líderes, como en toda empresa innovadora y futurista, tienen que
Oakle Oakley y .
asegurarse que no bajan la velocidad mientras crecen. R ober ber t D. H of , BusinessWeek International . Iniciado en 1994®
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de Negocio Reflexiones de Negocio
por: Rogelio Carrillo Penso
GERENCIA ES UN JUEGO DE PROCESOS que mantiene
LTA GERENCIA TIENE CUATRO OBLIGACIONES L A A LTA S AGRADAS: (1) Desarrollar una Visión clara y bien
un sistema complejo de personas y tecnología trabajando fluidamente. Liderazgo es un juego de procesos que primero crea organizaciones, y las adapta a situaciones de cambio significativas. J oh ohnn
articulada de a dónde va la Organización, y comunicarla a cada uno de sus miembros en un idioma que él o ella puedan comprender. (2) Definir claramente un pequeño número de objetivos claves que deben ser logrados si deseamos que la Organización pueda lograr su Visión. (3) Traducir estos objetivos claves en toda la Organización, de forma que cada persona sepa como llevando adelante su trabajo específico, está ayudando a la Empresa a lograr sus objetivos. (4) Realizar una evaluación justa y honesta para que cada uno de los empleados sepa la forma como su desempeño individual ha contribuido a los esfuerzos de la Organización para lograr esos objetivos claves, lo que debe ir acompañado por la guía y orientación necesarias para que el individuo pueda mejorar su actuación y resultados. Hideo S Suu g i u r a , Chairman Honda Motor Co. Co.
P. K otte otterr . EL C AOS no es otra cosa que un patrón que no conocemos. J ac F i tzen tz enz z . L AS
EMPRESAS no pueden prenderse y apagarse
dependiendo de M end oza oza,, Polar Polar..
las
circunstancias.
Lorenzo
UD. NECESITA ORGANIZARSE de forma que la gente tenga la autoridad necesaria para hacer su trabajo; pero con suficiente control para saber lo que está sucediendo. Frank V. Cahouet , Mellon Bank Corporation.. Corporation
PIENSA
EN TU VIDA COMO UNA CANOA y en tus
SI
decisiones y acciones como tus remos. Llegarás a donde vas remando ⎯ una una decisión y una acción a la vez. D . J . “E “E agle B ear” Vanas. LGUNAS PERSONAS V EN EN A LGUNAS
A LA
gente para que busque madera, ni organices el trabajo o dispares órdenes. En su lugar, enséñales a anhelar la vastedad infinita del mar. A n toi to i n e de S ai n tExupery .
EMPRESA PRIVADA
como un tigre feroz al que urge matar. Otras la ven como una vaca susceptible de ser ordeñada. Muy pocos la ven como en realidad es: Un robusto caballo que arrastra un carro muy pesado. pesado. Winston Churchill .
LOS TRES A SPECTOS SPECTOS
MÁS
UNO
PUEDE HUIR
NO
DE LOS
PROBLEMAS .
Tenemos que quedarnos y enfrentar el problema. M ah atm at m a G an dh i .
P ARA CREAR “LEALTAD DE M ARCA ” UD. NECESITA CREAR “ ASOCIACIONES EMOCIONALES”
IMPORTANTES que se
con sus consumidores. Ralph Lauren y otros lo han sabido hacer; Levi Strauss & Co. en cambio, continuó viéndose como una empresa de jeans fabricando jeans, en lugar de verse como parte del paisaje americano. Le Lew w F r ankfo ankforr t, CEO COACH Inc.. Inc
miden en General Electric son: (1) Satisfacción del cliente, (2) Satisfacción de empleados, (3) Flujo de caja. J ack ac k W elc elchh .
ES PREFERIBLE H ACER M AL LAS COSAS CORRECTAS, que hacer bien las cosas incorrectas. Cuando hacemos bien las cosas incorrectas: Mientras incorrectas: Mientras mejor las hacemos —peor es—Roberto Ball Zu loag lo ag a, BSN Medical, Venezuela. Venezuela.
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QUIERES CONSTRUIR QUIERES CONSTRUIR UN BARCO, no apures a la
L A A MBIGÜEDAD MBIGÜEDAD
CLARIDAD son una barrera para cualquier organización. J oh ohnn W oo oode denn .
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Y LA F ALTA DE
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de Negocio Reflexiones de Negocio
por: Rogelio Carrillo Penso
TENDER NECESITAMOS A TENDER
LAS
SOMOS LOS MEJORES HACIENDO LA TECNOLOGÍA SENCILLA Y ACCESIBLE. Esa es la principal
COSAS mientras
todavía son Importantes, pero antes que se transformen en Urgentes. M ar i bel M edi n a, Eurociencia.. Eurociencia
habilidad de Apple, una habilidad que nunca ha sido más valiosa que hoy. S Stev tev e J obs .
SI QUIERES GANARLE A ALGUIEN debe ser al mejor
L A INNOVACIÓN MÁS IMPORTANTE es lo que llamo
de lo mejor. J osh
innovación alrededor del tejido de nuestras capacidades fundamentales ⎯ el el tipo de innovación que enlaza las redes (de personas) y los sistemas. Carr ly F i o Ca orr i n a , HPackard-Compaq. HPackard-Compaq.
TODOS
LOS
2003. Beck Beck et , Florida Marlins 2003.
IVIENTES, sean plantas, SERES V IVIENTES
animales, gente o grupos de personas, exhiben patrones o ciclos de desarrollo, moviéndose de períodos de Vitalidad y Crecimiento, a períodos de Decadencia y Desintegración. Los patrones de crecimiento y declinación de las organizaciones —y la conducta de los líderes— siguen este mismo camino. Law r ence M . M ille iller r , From Barbarians to Beaurocrats
SOLO MEJORAMOS NUESTROS INGRESOS CUANDO INNOVAMOS. Solo para mantener el impulso positivo de nuestra empresa, necesitamos mucha innovación; y habrá mucha más en lo que haremos en los próximos 5 años, que en cualquier quinquenio en la historia de la empresa. Bill Gates . Microsoft .
UANDO UD. DETECTE UN COMPORTAMIENTO EN C LAS PERSONAS, que se refleja en interrupciones,
TENGO
manifestaciones de irrespeto, preguntas trucadas, hablar demasiado, forzar una solución, justificar excesivamente sus percepciones particulares; con manifestaciones agresivas, que acusan o buscan culpables, que se sonríen afectadamente y llevan las cosas al plano personal, que hacen afirmaciones como “me forzaste a”, que son impenetrables a las sugerencias o no saben discernir el verdadero significado del planteamiento del interlocutor; que quiere terminar sin cerrar el tema, que muestra incongruencias entre lo que dicen y lo que hacen,
Y
L AS ORGANIZACIONES han pasado de la era de la E volución volución a la era de la R evolución. Si Ud. Quiere el éxito en la era de la revolución, va a tener que hacer algo más que exprimir un poco más las estrategias de ayer. Va a requerir a todo el mundo enfocado, de arriba a abajo, en el reto de capturar más de lo que les corresponde de las oportunidades del mañana. Estos son revolucionarios. Los revolucionarios no distribuyen riqueza, la crean. No son serviles, son empresarios. Gary Hamel, Leading the Revo lution. lution. •
UNO
NO HAY NADA TAN PODEROSO como una idea a la que
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NO PUEDE
G ANAR
UNA
R EGATA EGATA si se queda
detrás del velero que esta a la delantera y se limita a emular sus maniobras. Es necesario salirse hacia otro tipo de mar, encontrar otro viento. S Scot cottt M cN eal ealy y , Sun Microsystems.
CR EA EA TI TI VID AD
le ha llegado la hora. Ví ct cto or
SUFICIENTE DE A RTISTA RTISTA para darle rienda
suelta a mi imaginación. La Imaginación es más importante que el conocimiento. El Conocimiento tiene limitaciones. La imaginación circunvala el mundo. A lber lb er t E i n s tei n .
se ponen a la defensiva, niegan los problemas en lugar de apropiarse de ellos para resolverlos, que bloquea la discusión o cambia el tema, y cuya retroalimentación no es concreta; Ud. está ante un inhibidor. Neutralícelo, o le creará incontables problemas. I n g r i d B e enn s , Facilitation at a Glance, Goal QPC. INNOVACIÓN
H ugo.
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L A MENTE INTUITIVA es un don sagrado; la mente
UD. NO PUEDE MOVERSE HACIA ADELANTE si vive
racional es un fiel sirviente. Hemos creado una sociedad que honra al sirviente y se ha olvidado del don. A lb lbeer t Ei nste nstein in .
en el pasado. Para ser libre tienes que liberarte, quitar el pie del freno y decir “no” al miedo. La energía que se necesita para aferrarnos al pasado lo está alejando de su nueva vida. Si Ud. supiera que no puede equivocarse, ¿qué estaría haciendo ahora mismo? Vicky.com .
LOS ELIXIRES
DE LOS
ESULTADOS ECONÓMICOS R ESULTADOS
son la productividad en los negocios, y la innovación. Cuando las empresas reducen sus costos sin reducir valor, cuando crean nuevos productos, cuando impulsan su calidad y su servicio, entonces, y solo entonces, logramos los “días felices”. felices”. M i ch chael ael H amme ammer r , The Agenda.
L A INNOVACIÓN
MI ÉXITO EN W ALL STREET ha tenido mucho que ver con saber contestar estas cuatro preguntas: (1) ¿Qué hice?, (2) ¿Qué más puedo hacer? (3) ¿Qué hice mal? (4) ¿Cómo puedo hacerlo mejor? S Stev tev e Cohen , SAC Capital Advisors.
NACE de la gente que disfruta su
trabajo. La innovación nace de la libertad. E dwards De Deming ming .
L A
W.
L A GRANDEZA
ES
M ÁS QUE TODO V ALENTÍA ⎯ el
Coraje de escaparse de las viejas ideas y viejos estándares y de la forma "respetable" de hacer las cosas. Este es uno de los elementos fundamentales de lo que llamamos Capacidad. Si Ud. no se atreve a disentir de sus compañeros y profesores, jamás podrá ser un gran hombre o una gran mujer, o podrá hacer su vida Sublime. Es posible que como resultado su vida sea más feliz, o a lo mejor más miserable. Cada uno de nosotros logra Grandeza mientras percibamos y actuemos en las infinitas posibilidades de las que todavía no hemos tomado conciencia, o que todavía no hemos descubierto. descubierto. J J am es H ar v ey R obi n s on .
RAZÓN DE NUESTRO ÉXITO es simplemente
hacer las cosas fáciles y transparentes para nuestros clientes, establecer unas pocas reglas ⎯ y quitarnos del medio. M eg W h i tm an , eBay eBay..
L A P ARÁLISIS P ARADIGMÁTICA es la enfermedad Terminal de la certeza. J oel A r th u r B ar k er . ESTO
ES PARA LOS DESADAPTADOS, los rebeldes,
la
gente problema, los cabezas cuadradas ⎯ aquellos aquellos que ven las cosas diferentes, que rompen las reglas, que tienen poco respeto por el estado actual de las cosas.
NECESITAMOS
CREATIVAS
PARA
TODO PROPÓSITO DE NEGOCIO. Tenemos
la tendencia a buscar la creatividad en los productos y olvidar su importancia en los procesos, prácticas y percepciones. Tal miopía solo nos puede llevar al desastre. Ningún negocio hoy en día puede darse el lujo de descuidar la necesidad la renovación continua de su mercadeo, de su reclutamiento, de su contabilidad, de su proceso de planificación, etc. y ni hablar de la creatividad en la pedagogía ⎯ (enseñar niños), o la andragogía (enseñar adultos): el mejoramiento de los métodos por medio de los cuales una empresa transmite sus viejas destrezas a los nuevos empleados, o enseña nuevas destrezas a los viejos empleados. J ohn Jamming. oh n K ao , Jamming.
Ud. podrá citarlos, estar en desacuerdo con ellos, glorificarlos o envilecerlos, pero lo único que no puede hacer es ignorarlos; porque son ellos los que cambian las cosas, los que empujan la raza humana hacia delante. Dedicamos esto a los locos, a los inadaptados, los rebeldes, y aunque algunos los tilden de locos, en ellos veremos genios; por ellos, la gente suficientemente loca para pensar que pueden cambiar al mundo son los que lo cambian. “Pensar D ifer ente nte”” por Apple Computer. Computer.
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INICIATIVAS
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de Negocio Reflexiones de Negocio
QUELLOS A QUELLOS
por: Rogelio Carrillo Penso
QUE DICEN QUE NO SE PUEDE , no
deberían interrumpir a los que lo están haciendo. Pr ove overr bio cchino hino .
CUANDO UD. ES EL LÍDER DEL MERCADO parte de su responsabilidad es reinventar el mercado. Iv a n Inc. G . Se Seidenb idenbeer g , Verizon Communications Inc.
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