Referat Management Strategic

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATAE DE MANAGEMENT MASTER: ECONOMIA BAZATA PE CUNOSTINTE SI MANAGEMENT INTREPRENORIAL

STRATEGII INTREPRENORIALE

PROF. DR. ION POPA

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă 56

CUPRINS CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL

STRATEGIC

–

CONŢINUT,

TRĂSĂTURI,

IMPORTANŢĂ 1.1. Definirea şi conţinutul managementului strategic 1.2. Niveluri strategice 1.3. Avantajele practicării managementului strategic CAPITOLUL 2 PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC CAPITOLUL 3 ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC CAPITOLUL 4 STRATEGII INTREPRENORIALE 4.1. Managementul strategic – necesitate sau non-sens pentru întreprinderile mici şi mijlocii? 4.2. Apariţia şi intensificarea cerinţei de practicare a managementului strategic în cadrul IMM 4.3. Specificitatea strategiilor intreprenoriale 4.4. Tipuri de strategii şi alianţe strategice intreprenoriale

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă

4.5. Strategia de replicare 4.6. Franciza – formă de alianţă strategică cu frecventă utilizare intreprenorială 4.7. Particularităţile implementării managementului strategic în IMM 4.8. Întreprinzătorul şi stakeholderii

57

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă 58

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC – CONŢINUT, TRĂSĂTURI, IMPORTANŢĂ 1.1.

Definirea şi conţinutul managementului strategic

Expresia “management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”, iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii, neputânduse ajunge la o unanimitate a părerilor. Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare strategică, concepută ca activitatea integrată în funcţia de previziune a managementului. Alţii consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie. Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consideră că diferenţa planificare strategică -management strategic apare în conţinut, mod de operare şi implicaţii, ca trecere de la simplu la complex. Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin prisma consecinţelor strategice. Dacă în planificarea strategică, reflexia strategică implică doar mediul înconjurător al organizaţiii, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern – organizaţie, cultură, putere. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această modificare. În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”), ci şi persoanele de la nivelurile inferioare şi operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă de sus în jos pe cale ierarhică. Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung: • Faza I. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor, realizate anual şi cu focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional. • Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. Previzionarea este direcţionată pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere.

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă

59

• Faza III. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o “gândire strategică“ constă în construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a concurenţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor. • Faza IV. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat şi, în acelaşi timp, un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează la momentul actual organizaţiile. Sintetizând, organizaţia luptă folosind managementul strategic cu cea mai importantă ameninţare a sfârşitului de secol XX, schimbarea. Accepţiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, în general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept: • un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck, 1980); • formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă posibilă între exigenţele mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele conducătorilor, administrarea existenţei dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de exteriorul organizaţiei, de dimensiunea politică şi de cea economică şi conferă un rol important dimensiunii organizaţionale, respectiv structurilor şi culturii organizaţiii (Martinet, 1983); • procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formării obiectivelor organizaţiei şi a adoptării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor (Higgins, 1983); • procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei (Rue şi Holland, 1986); • procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaţiei, propun obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective - în conformitate cu toţi factorii interni şi externi - şi încearcă să execute planurile de acţiune alese (Thompson şi Stricklaned, 1987); • un mod de conducere al organizaţiei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie şi operaţii; aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale, care nu sunt decât decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectivă strategică (Avenier, 1988); • un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei organizaţii (Pearce şi Robinson, 1988);

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă 60

• un ansamblu de decizii şi acţiuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajută la realizarea obiectivelor organizaţiei. Managementul strategic e modul în care strategii (cei care se ocupă cu aşa ceva) determină obiectivele şi iau decizii strategice. Strategia e calea utilizată pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care uneşte toate laturile unei organizaţii. O strategie e dinamică: acoperă toate aspectele majore ale organizaţiei. O strategie este integrată… (Jauch Lawrence R şi Glueck William F, 1988); • procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei organizaţii şi să utilizeze strategia pentru a-i orienta acţiunile; el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii structurali şi culturali (Hermel, 1989); • arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evalurii deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele (David, 1989); • ştiinţa şi arta de a mobiliza, combina şi angaja resursele în scopuri de eficienţă, eficacitate şi de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991); • procesul prin care conducerea “de vârf” a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite (Russu, 1993); Având în vedere aspectele prezentate, consider că managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia. Din perspectiva celor spuse, putem aorganizaţia că managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotaţii, atât economice cât şi social-politice ale cărui conţinut şi esenţă, pentru a fi mai bine conturate, necesită punerea în evidenţă a trăsăturilor sale specifice care îl fac să se deosebească de alte forme de management, precum şi de alte concepte cu care, din păcate, se confundă adesea.

1.2. Niveluri strategice În structura unei organizaţii pot fi întâlnite mai multe niveluri pentru care se definesc şi se formulează strategii proprii. Numărul acestor niveluri variază în funcţie de dimensiunea organizaţiii, în cazul organizaţiilor mici putând exista un singur nivel, iar în cazul organizaţiilor mari mai multe niveluri. Un număr mare de niveluri strategice putem întâlni în cazul unei organizaţii de dimensiuni mari ce desfăşoară activităţi în domenii diferite, cu sau fără legătură între ele (activităţi ce formează aşa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de organizaţie poartă denumirea de “corporation” în limba engleză, “concern” în Germania, “zaibatsu” în Japonia. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a căror realizare este orientată activitatea de ansamblu a organizaţiii şi cea a entităţilor componente, presupune, logic, şi ierarhizarea planurilor prin care

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă

61

se asigură coordonarea acţiunilor desfăşurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul organizaţiii. La rândul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor viziuni strategice, a cărei arie de referinţă se restrânge pe măsura coborârii de la vârful organizaţiii către baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 1.1. Strategia I. Nivelul Misiunea organizaţiei strategic global al strategică şi organizaţiii

II. Nivelul strategic al domeniilor funcţionale III. Nivelul de implementare a strategiei

Obiectivele domeniilor

Obiectivele operaţionale

Strategii funcţionale

Planuri şi programe operaţionale

Figura nr. 1.1. Nivelurile ierarhice în cadrul organizaţiii, obiectivele şi strategiile corespunzătoare acestora Analiza detaliată a strategiilor corespunzătoare nivelurilor evidenţiate în figură, precum şi a responsabilităţilor pe care le incumbă, relevă numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate în continuare. Nivelul strategic al organizaţiei Este cel care corespunde conducerii de vârf a acesteia şi la care se realizează orientarea şi asigurarea funcţionării ei ca ansamblu unitar. Efectele orientărilor şi ale direcţiilor majore de acţiune stabilite la acest nivel strategic se resimt în întreaga organizaţie, în toate domeniile de activitate ale acesteia şi în toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde. Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului organizaţiii se realizează în trei direcţii esenţiale: - Dezvoltarea planurilor integratoare care acoperă întregul spectru de activităţi ale organizaţiei şi care le asigură coordonarea astfel încât să se obţină performanţe economicofinanciare cât mai ridicate şi să se dobândească şi consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie să contureze coordonatele principale comune pe care se axează activităţile unităţilor de afaceri strategice ale organizaţiii şi cea corespunzătoare domeniilor funcţionale ale acesteia. - Coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului organizaţiii şi să se amplifice continuu forţa competitivă a unităţilor componente.

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă 62

- Alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiţionale, între diferitele activităţi ale organizaţiii. Orientarea alocării resurselor spre cele mai avantajoase utilizări ale acestora implică, de asemenea, anticiparea şi evaluarea realistă a oportunităţilor şi ameninţărilor pentru afacerile organizaţiii, pentru ca, în funcţie de acestea, să se stabilească modele de alocare în domeniile care asigură profituri ridicate şi de restrângere în cele lipsite de perspective. Deciziile caracteristice strategiei organizaţiei sunt concentrate în principal asupra: - obiectivelor strategice ale organizaţiii, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia; - performanţelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfăşurată; - orientării precumpănitoare a eforturilor consacrate dobândirii şi consolidării avantajului competitiv al organizaţiii; - criteriilor de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale organizaţiii şi priorităţile ce trebuie respectate; - strategiilor de sprijin al activităţilor funcţionale la nivelul organizaţiii (îndeosebi în domeniile resurselor umane, marketingului, cercetării-dezvoltării şi financiar); Al doilea nivel strategic, denumit “nivelul funcţional” (în engleză “functional level”) este format din strategiile pentru compartimentele funcţionale – cercetare-dezvoltare, producţie, comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigură derularea operaţiilor curente ale organizaţiei. Strategiile acestui nivel vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea performanţelor produselor. Între strategiile compartimentelor funcţionale există o corelare pe orizontală pentru realizarea acestei optimizări, corelare neîntâlnită la nivelul afacerii. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfăşoară operaţiunile concrete ce decurg din strategiile activităţilor funcţionale. Acest nivel corespunde conducătorilor de compartimente şi celor însărcinaţi cu supravegherea acţiunilor curente întreprinse potrivit cerinţelor strategiilor funcţionale. Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile într-o organizaţie care aplică managementul strategic este făcută în tabelul nr. 1.2. Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice şi a strategiilor corespunzătoare existente în cadrul organizaţiii Tabelul nr. 1.2 Elemente definitorii 0 Nivelul responsabilităţilor

Niveluri strategice Organizaţie 1 Managementul de vârf al organizaţiii, adică:

Funcţional 2 Managerii activităţilor

Implementare a strategiei 3 Şefi de compartimente, manageri de nivel inferior în cadrul

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă manageriale

-managerul general -directorii executivi Deciziile la acest nivel sunt analizate şi aprobate de către Consiliul de Adminsitraţie

Sfera de cuprindere

Ansamblul organizaţiii

Orizontul de timp Esenţa strategiei

Termen lung (până la 5 ani) Declaraţie generală de intenţii şi de direcţii de acţiune

Principalele coordonate ale strategiei

- Structurarea şi gestiunea portofoliului unităţilor de afaceri - Coordonarea strategiilor de afaceri - Crearea avantajului competitiv al organizaţiii - Controlul modului de alocare a resurselor între unităţile de afaceri strategice

63 funcţionale, de nivel mediu. Deciziile luate la acest nivel sunt analizate şi aprobate de către managerul unităţii de afaceri strategică Activitate funcţională Sferă de produse Sferă de clienţi Zonă geografică etc. Termen lung Orientată spre definirea planurilor şi acţiunilor specifice activităţilor funcţionale - Stabilirea implicaţiilor strategiei de afaceri asupra activităţilor funcţionale - Dezvoltarea planurilor de acţiune în cadrul activităţilor funcţionale, astfel încât să sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri

activităţilor funcţionale. Deciziile sunt luate pe bază de consultări cu alţi conducători de acelaşi nivel din alte activităţi funcţionale şi sunt analizate şi aprobate de către managerii activităţilor funcţionale Activitatea de zi cu zi în fiecare din activităţile funcţionale, sferele de produse etc. Termene medii şi scurte Orientată spre acţiuni de implementare a strategiilor

- Stabilirea planurilor de acţiune pentru transpunerea curentă în fapt a strategiilor activităţilor funcţionale

1.3. Avantajele practicării managementului strategic Exercitarea managementului strategic în cadrul organizaţiei produce adevărate mutaţii în filosofia, climatul şi mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanţelor şi competitivităţii ei. Analize temeinice, efectuate pe eşantioane reprezentative de organizaţii de diferite profiluri, mărimi şi condiţii economico-financiare, au pus cu claritate în evidenţă avantajele practicării managementului strategic şi modul în care acestea s-au materializat în activitatea organizaţiilor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate în continuare. • Asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiii. Strategia organizaţiii este reperul esenţial în funcţie de care se definesc toate

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă 64

celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a organizaţiii – strategii parţiale, politici, planuri, programe, responsabilităţi etc. chiar dacă unităţile şi subunităţile componente ale organizaţiii au un grad ridicat de autonomie funcţională, strategia de ansamblu a organizaţiii este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea şi funcţionarea acestora. Prin elementele pe care le conţine, strategia organizaţiii – stabilită de managementul de vârf al acesteia – oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unităţi şi subunităţi, la toate nivelurile de conducere. Concepţia unitară la scara organizaţiii şi congruenţa acţiunilor desfăşurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare şi comunicare la dispoziţia tuturor cadrelor de conducere din organizaţie; • Asigură coerenţa deciziilor strategice ce cele curente şi tactice şi coordonarea mai bună a tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul organizaţiii; • Contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului organizaţiei şi, în consecinţă, la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora şi a strategiei organizaţiii, la crearea şi dezvoltarea unei culturi de organizaţie, cu rol major în asigurarea unei evoluţii performante pe termen lung; • Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea în consideraţie a celor trei dimensiuni prezentate şi pe o largă participare, precum şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei, contribuie la creşterea motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare, prin înţelegerea mai bună de către aceştia a relaţiei performanţărecompensă şi, respectiv, prin cunoaşterea factorilor limitativi şi a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltării şi ridicării performanţelor organizaţiilor, performanţe care, la rândul lor, constituie o importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale; • Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaţia, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta, în condiţiile în care, în numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu;