RECURSOS HUMANOS

Ciencias Empresariales 

Recursos Humanos 

www.upds.edu.bo  www.updsfacebook.com  INDICE  IDENTIFICACIÓN.................................................................................................................................3  PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS.........................................................................................3  PROGRAMA ANALITICO ....................................................................................................................4  ORIENTACIONES METODOLOGICAS ............................................................................................10  1. INTRODUCCION .......................................................................................................................10  1.1 OBJETIVOS GENERALES.................................................................................................11  2. DESARROLLO...........................................................................................................................12  2.1 Núcleos temáticos ...............................................................................................................12  2.2  Bibliografía comentada ................................................................................................15  2.3  Material explicativo ......................................................................................................16  2.4  La ejemplificación.........................................................................................................16  2.5  Metodología a utilizar...................................................................................................17  3. CONCLUSIONES ......................................................................................................................18  3.1 Actividades académicas......................................................................................................18  TEXTO GUÍA ......................................................................................................................................22  UNIDAD 1: LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.................................22  1.1 Introducción a la Administración de Recursos Humanos..................................................22  1.2 Objetivos de la ARH ............................................................................................................24  1.3 Los actores y la responsabilidad en la gestión de las personas.......................................26  1.4 Integrantes del área de Recursos Humanos......................................................................27  1.5 Funciones clave de la A.R.H. ­ Proceso de la ARH...........................................................27  1.6 Modelo de la Administración de Recursos Humanos........................................................28  1.7 Aspectos clave de la A.R.H. y algunos principios base para una gestión profesional del  personal......................................................................................................................................29  1.8 Desafíos del departamento de recursos humanos............................................................31  UNIDAD 2: PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS ............................................................32  2.1 Planificación estratégica de RRHH ....................................................................................32  2.2 Procedimiento para planificar .............................................................................................33  2.3 La demanda de RRHH........................................................................................................34  2.4 Determinación del programa de personal ..........................................................................34  UNIDAD 3: ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS ........................................................................37  3.1 Análisis de puestos .............................................................................................................38  3.2 Métodos para obtención de información para el análisis de puestos...............................41  3.3  Aplicaciones o usos del análisis de puestos.....................................................................42  3.4 Diseño de puestos...............................................................................................................43  3.5 Técnicas para el nuevo diseño de puestos........................................................................48  UNIDAD 4: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .........................................................................50  4.1 Análisis del mercado laboral...............................................................................................50  4.3 Técnicas de reclutamiento externo.....................................................................................54

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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4.4 Medios o canales de reclutamiento ....................................................................................57  4.5 Finalización del proceso de reclutamiento: Curriculum vitae ............................................57  UNIDAD 5: SELECCIÓN DE PERSONAL....................................................................................59  5.1 Concepto, elementos e importancia de la selección .........................................................59  5.2 Pasos para la selección de personal (proceso).................................................................63  5.3 Recepción preliminar de solicitudes de empleo.................................................................63  5.4 Entrevista previa de selección ............................................................................................64  5.5 Pruebas de idoneidad .........................................................................................................67  5.6 Investigación de antecedentes ...........................................................................................68  5.7 Entrevista profunda de selección........................................................................................68  5.8 Examen médico...................................................................................................................68  5.9 ¿Qué dispositivo de selección funciona mejor y cuando? ................................................69  5.10 La decisión de contratar....................................................................................................69  UNIDAD 6:   ORIENTACION Y UBICACIÓN DE PERSONAL ....................................................69  6.1 Importancia de la orientación de personal .........................................................................69  6.2 Métodos de socialización u orientación organizacional.....................................................71  6.3 Ventajas del programa de orientación................................................................................73  UNIDAD 7:  CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACION DE PERSONAL .............74  7.1 Importancia de la capacitación y desarrollo de personal ..................................................74  7.2 Proceso de capacitación.....................................................................................................76  7.3 Cómo obtener el máximo beneficio de los programas de capacitación ...........................84  7.4 ¿En qué consiste la evaluación del desempeño? .............................................................84  7.5 Métodos de evaluación .......................................................................................................91  7.6 Aplicaciones de la evaluación de desempeño en las prácticas de ARH........................100  7.7 Ascensos, transferencias, descensos y despidos ...........................................................101  UNIDAD 8: ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES, INCENTIVOS Y ...................102  PRESTACIONES AL PERSONAL ..............................................................................................102  8.1 Introducción .......................................................................................................................102  8.2 Objetivos de la administración de compensaciones........................................................104  8.3 Diseño de un sistema de remuneración o compensación...............................................104  8.4 Errores en el diseño de un sistema de recompensas o remuneración...........................106  8.5 Remuneración fija versus remuneración variable............................................................106  8.6 Prestaciones ......................................................................................................................109  8.7 Indemnización....................................................................................................................113

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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IDENTIFICACIÓN  Modalidad de Estudios 

Cursos por Encuentros 

Gestión Académica  Módulo  Carreras 

Área Empresarial 

Docente 

Lic. Soraya Carrasco Pereira 

Día de Encuentro (Presencial) 

Sábados 

Hora  Aula  Día de Tutoría (Distancia)  Hora 

PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS  FECHA 

DE 

ENCUENTRO 

Unidad 1 

Unidad 3 

Unidad 5 

Unidad 7 

Temas 

Temas 

Temas 

Temas 

UNIDAD ­ TEMAS 

Unidad 2 

Unidad 4 

Unidad 6 

Unidad 8 

DE AVANCE 

Temas 

Temas 

Temas 

Temas 

Evaluación 

Evaluación 

Nota: El texto fue creación de la Lic. Soraya Carrasco Pereira

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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PROGRAMA ANALITICO  IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA  Sigla  Asignatura 

: ADM – 221  : Recursos Humanos 

Facultad 

: Ciencias Empresariales 

Carga Horaria  Nivel 

: 4 HT 2 HP  : Quinto Semestre 

Requisito 

: PSI – 211 

Vigencia 

: Año 2006 

I. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA  Ø  Analizar los elementos básicos de la administración de recursos humanos.  Ø  Identificar  las  actividades  que  se  desarrollan  en  el  área  de  personal  dentro  de  una  empresa, describiendo las principales funciones técnicas que se utilizan.  Ø  Estudiar y resolver casos y ejercicios prácticos sobre temas relacionados con el área de  personal.  Ø  Conocer a profundidad los pasos de la administración de recursos humanos.  II. CONTENIDO  UNIDAD I 

LOS DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 

OBJETIVOS  Ø  Determinar las interacciones individuales y grupales con exactitud.  Ø  Comprender la importancia del estudio de los recursos humanos.  Ø  Reconocer cuales son los retos a los que se enfrenta la administración de personal.  Ø  Conocer las funciones clave de la administración de personal.  1.1  Objetivos de la administración de recursos humanos.  1.2  Actividades de administración de personal.  1.3  Actividades clave de recursos humanos.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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1.4  Integrantes del departamento de recursos humanos.  1.5  Funciones clave de la administración de personal.  1.6  Modelo de administración de personal.  1.7  Aspectos clave en la administración de recursos humanos.  1.8  Desafíos del entorno.  UNIDAD II 

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS 

OBJETIVOS  Ø  Conocer el ambiente de las empresas y sus características principales.  Ø  Reconocer las clases de ambiente organizacional y la dinámica ambiental.  Ø  Definir los conceptos de misión – visión, objetivos y estrategias corporativas.  Ø  Comprender los diversos modos de Planificación de Recursos Humanos.  Ø  Conocer cómo se determina la demanda de recursos humanos.  2.1 Planificación estratégica de Recursos Humanos  2.2 Misión – Visión – Objetivos Organizacionales  2.3 Modelos de planificación  2.4 Factores que intervienen en la planificación de Recursos Humanos.  2.5 Demanda de recursos humanos.  2.5.1 Causas de la demanda  2.5.2 Técnicas para pronosticar la demanda de personal.  2.5.3 Pronósticos.  2.5.4 Otros métodos.  UNIDAD III 

ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS 

OBJETIVOS  Ø  Describir el diseño, análisis y especificación  de cargos.  Ø  Conocer cómo se realiza el análisis y diseño de puestos.  Ø  Describir el sistema de información de recursos humanos.  Ø  Conocer las técnicas para el nuevo diseño de puestos.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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3.1 Obtención de información para el análisis de puestos.  3.2 Aplicaciones de la información sobre el análisis de puestos.  3.2.1  Identificación de puestos.  3.2.2 Descripción del puesto  3.2.3 Resumen del puesto.  3.2.4 Condiciones de trabajo  3.2 5 Especificaciones del puesto  3.2.6 Establecimiento  de niveles de desempeño  3.3 Sistema de información  de recursos humanos.  3.4 Diseño de puestos.  3.5 Técnicas para el nuevo diseño de puestos.  UNIDAD IV 

RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 

OBJETIVOS  Ø  Diseñar mecanismos de reclutamiento con exactitud.  Ø  Conocer las fuentes de reclutamiento internas y externas.  Ø  Describir cómo se inicia el proceso de reclutamiento de personal.  4.1 Análisis del mercado de trabajo  4.2 Tipos de reclutamiento  4.2.1 Reclutamiento Interno  4.2.2 Reclutamiento Externo  4.3 Proceso de reclutamiento  4.4 Canales de reclutamiento  4.5 Formas de solicitud de empleo  4.6 Curriculum Vital  UNIDAD V 

SELECCIÓN DE PERSONAL 

OBJETIVOS  Ø  Proponer mecanismos de selección de Recursos Humanos con eficiencia.  Ø  Conocer los elementos de selección de personal.  Ø  Saber realizar el diseño de una entrevista.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Ø  Conocer los mecanismos de evaluación de entrevistas.  5.1 Elementos de selección y su importancia  5.2 Pasos para la selección de personal.  5.3 Recepción preliminar de solicitudes  5.4 Pruebas de idoneidad  5.5 Entrevista de selección  5.5.1 Tipos de entrevistas  5.5.2 El proceso de la entrevista  5.5.3 Preparación del entrevistador  5.5.4 Creando un ambiente de confianza para intercambiar información  5.5.5 Terminación de la entrevista  5.5.6 Evaluación  5.5.7 Cómo detectar sus propios errores y los del entrevistado  5.6 Verificación de datos y referencias  5.7 Descripción realista del puesto  5.8 Decisión de contratar.  UNIDAD VI 

ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN DEL PERSONAL 

OBJETIVOS  Ø  Describir el contenido y la importancia de un programa de orientación.  Ø  Reconocer  la  importancia  de  la  orientación  dentro  del  proceso  de  administración  de  personal.  Ø  Conocer cuáles son los programas y las técnicas de orientación de personal.  Ø  Conocer cómo se realizan las evaluaciones de personal.  6.1 Importancia de la orientación  6.2 Obstáculos más frecuentes al momento de introducir al personal.  6.3 Creación de  programas de orientación de personal.  6.4 Ubicación del personal.  6.5 Promociones en base al mérito y la antigüedad  6.6 Separaciones por renuncias voluntarias, despidos y cómo prevenirlos.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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UNIDAD VII 

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CAPACITACION, DESARROLLO Y EVALUACION DEL PERSONAL 

OBJETIVOS  Ø  Diseñar técnicas de capacitación y desarrollo de Recursos Humanos con sentido crítico.  Ø  Conocer los pasos para capacitar al personal.  Ø  Reconocer la importancia de la evaluación del desempeño.  Ø  Describir y comprender las técnicas de evaluación del desempeño.  7.1 Importancia de la capacitación del personal.  7.2 Pasos para iniciar la capacitación y el desarrollo  7.3 Distintos enfoques y técnicas sobre la capacitación  7.4 Técnicas para el desarrollo de personal.  7.5 Evaluación de la capacitación y desarrollo  7.6 Importancia de la evaluación del desempeño  7.7 Cómo medir el desempeño, técnicas de medición  7.8 Métodos de evaluación basados en  desempeño pasado y futuro  7.9 Implicaciones en el proceso de evaluación  UNIDAD VIII 

ADMINISTRACION  DE  LAS  COMPENSACIONES,  INCENTIVOS  Y  PRESTACIONES AL PERSONAL 

OBJETIVOS  Ø  Proyectar  sistemas  de  remuneración  y  seguridad  laboral  de  Recursos  Humanos  con  sentido humano  Ø  Conocer los mecanismos para realizar un estudio comparativo de puestos  Ø  Conocer los diferentes tipos de incentivos al personal.  Ø  Comprender la importancia de las prestaciones dentro de la empresa.  8.1 Objetivos de la administración de compensaciones.  8.2 Desafíos en el área de las compensaciones  8.3 Sistemas de incentivos al personal y su importancia  8.4 Creación de planes de participación de utilidades.  8.5 La importancia de las prestaciones empresariales

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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8.6  Cómo  realizar  el  pago  de  beneficios  sociales,  vacaciones,  días  feriados,  ausencias,  faltas  injustificadas y otros.  8.7 Prestaciones y servicios al personal.  8.8 Rol de la compensación directa.  UNIDAD IX 

LA  ORGANIZACIÓN,  EL  SINDICATO  Y  LAS  RELACIONES  CON  LOS  EMPLEADOS 

OBJETIVOS  Ø  Describir las relaciones de la organización con los empleados.  Ø  Reconocer la importancia de las relaciones obrero­patronales.  Ø  Conocer cómo se llevan a cabo las negociaciones colectivas con trabajadores.  9.1 El papel del departamento de personal  9.2 Orígenes y antecedentes del movimiento sindical  9.3 Cómo emprender negociaciones colectivas  9.4 Cooperación entre la empresa y el sindicato  Nota: Las orientaciones metodológicas y el libro de texto fue creación de la Lic. Soraya Carrasco  Pereira

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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ORIENTACIONES METODOLOGICAS  1. INTRODUCCION 

Tema central:   El  tema  central  de  la  asignatura  es  la  gestión  del  recurso  más  importante  que  tiene  cualquier  empresa: el recurso humano.  “La  administración de Personal es  la disciplina administrativa que  se preocupa de  la obtención,  mantenimiento  y  desarrollo  del  personal,  de  manera  que  cada  uno  de  ellos  pueda  llegar  a  la  mayor  realización  posible  de  sus  habilidades  intrínsecas,  alcanzando  una  máxima  eficiencia  y  proporcionando a la empresa una ventaja competitiva determinante, maximizando sus resultados”  (CHRUDEN y SHERMAN)  En toda la materia se estudiarán las funciones que nos permitan obtener, mantener y desarrollar  al personal idóneo para lograr los objetivos de la empresa de la mejor manera, logrando con ello  contar con una ventaja competitiva sostenible, indispensable hoy en día para tener una posición  de liderazgo en el mercado. 

Importancia:   Toda empresa sin personas no podría funcionar, el factor humano es el que da vida a cualquier  actividad por los recursos intangibles que posee, como ser: inteligencia, creatividad, habilidades,  experiencia,  sentimientos,  principios  y  valores  de  vida,  etc.,  es  por  ello  que  debemos  preocuparnos  por  contar  con  personas  altamente  motivadas  para  dar  de  si  todo  su  esfuerzo  y  capacidad  para  lograr  los  objetivos  de  la  empresa  de  manera  eficiente  y  para  ello  es  indispensable  conocer  las  funciones,  técnicas  y  procedimientos  que  nos  permiten  manejar  adecuadamente dicho recurso.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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El recurso humano es el único recurso que nos puede arrojar una ventaja competitiva “sostenible”  en el tiempo, ya que es un recurso difícilmente imitable, por lo tanto, las empresas deben tomar  conciencia  sobre  su  importancia  si  desean  tener  una  posición  competitiva  en  el  mercado  altamente dinámico. 

Relación con otras asignaturas   Recursos Humanos se relaciona con Comportamiento Organizacional, Psicología organizacional  y otras materias.  1.1 OBJETIVOS GENERALES  Los objetivos generales de la materia son:  Ø  Analizar los elementos básicos de la administración de recursos humanos.  Es  indispensable  introducir  al  estudiante  en  lo  que  realmente  significa  administrar  recursos  humanos, dándole un panorama general sobre los elementos básicos de la asignatura, como ser  los desafíos tanto externos como internos a los cuales se enfrenta la ARH, las actividades clave,  los responsables del manejo de personal en una empresa, etc. De tal manera que el estudiante  tenga  una  idea  global  de  lo  que  es  la  administración  de  personal  en  una  empresa  y  se  sienta  motivado a continuar con el estudio.  Ø  Identificar  las  actividades  que  se  desarrollan  en  el  área  de  personal  dentro  de  una  empresa, describiendo las principales funciones técnicas que se utilizan.  El  manejo  de  personal  involucra  un  proceso  que  consta  de    siete  (7)  etapas  o  funciones,  las  cuales  se  irán  analizando  en  cada  tema  de  la  materia  con  el  objetivo  de  que  el  estudiante  comprenda  sistemáticamente  cómo  se  actúa  o  qué  se  debe  hacer  cuando  uno  pretende  administrar el recurso humano en una organización.  A  través del conocimiento  de  las principales funciones de  la ARH, el  estudiante  será  capaz  de  diseñar un conjunto de actividades en cada función, que se adecuen a una determinada situación  en una empresa.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Ø  Estudiar y resolver casos y ejercicios prácticos sobre temas relacionados con el área de  personal.  Es de vital importancia que el estudiante se sienta familiarizado no sólo con la teoría sino también  con  la  práctica,  por  lo  que  es  necesario  hacer  que  el  estudiante  participe  en  la  resolución  de  casos y ejercicios prácticos de la materia para contar con un aprendizaje integral.  Ø  Conocer a profundidad los pasos de la administración de recursos humanos.  En  el  transcurso  de  la  materia,  se  irán  profundizando  muchos  conceptos,  procedimientos  y  técnicas  que  permitan  al  estudiante  tener  un  conocimiento  cabal  de  lo  que  implica  administrar  recursos humanos y comprender su importancia dentro de una empresa.  Los objetivos mencionados anteriormente sólo podrán ser logrados con eficiencia si el estudiante  se compromete a participar activamente en el proceso de enseñanza­aprendizaje de la materia, a  través de la LECTURA y COMPRENSIÓN adecuada de cada uno de los temas, elaboración de  preguntas sobre sus dudas para ser solucionadas por el docente, elaboración del trabajo práctico  final y cada una de las actividades académicas.  2. DESARROLLO  2.1 Núcleos temáticos  UNIDAD 1  LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL  Este  tema  introduce  al  estudiante  en  la  materia,  mostrándole  los  conceptos  básicos  de  lo  que  significa administrar recursos humanos en una empresa.  Se  recomienda  al  estudiante  que  lea  atentamente  el  tema  y  realice  un  resumen con  todos  los  elementos que considere importantes para tener una idea general sobre el tema.  UNIDAD 2  PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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En  este  tema  el  estudiante  encontrará  herramientas  necesarias  para  realizar  una  buena  planificación de personal, siendo la primera etapa del proceso de la ARH..  Se  recomienda  al  estudiante  leer  atentamente  el  tema,  subrayando  las  partes  que  considere  importantes y tomar nota de los puntos que no le queden claro para ser consultados al docente.  UNIDAD 3  ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS  A  través de este tema el estudiante  podrá  realizar  el perfil de  puestos  para  los distintos cargos  dentro de una empresa, ya que se le dotará de información necesaria para ello.  Así como es importante definir a quiénes invitar para una fiesta, en una empresa es importante  definir  a  quiénes  invitar  para  formar  parte  de  ella,  por  lo  tanto  es  indispensable  contar  con  un  perfil del puesto para luego recién proceder al reclutamiento.  Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, hacer un sinóptico del tema  y ejemplificar  el análisis de puestos para un puesto cualquiera dentro de una empresa.  UNIDAD 4  RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS  En este  tema  se presentan  una  serie  de conceptos  y  herramientas  necesarias para  realizar  un  adecuado  llamamiento  o  invitación  a  los  posibles  candidatos  para  ocupar  un  puesto  vacante  dentro de la empresa, con el objetivo de llegar, con dicha invitación, al “mejor postulante” para el  puesto.  Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayar las partes importantes, hacer un  sinóptico del tema y elaborar preguntas, con sus dudas, para ser respondidas por el docente en  el encuentro correspondiente. 

UNIDAD 5  SELECCIÓN DE PERSONAL

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Se analizará cada una de las etapas del proceso de selección de personal, haciendo énfasis en  la etapa de entrevistas.  El estudiante será capaz de diseñar un adecuado proceso de selección dependiendo del tipo de  cargo para el cuál se esté seleccionando personal.  Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayar las partes importantes, hacer un  sinóptico del tema y elaborar preguntas, con sus dudas, para ser respondidas por el docente en  el encuentro correspondiente.  UNIDAD 6  ORIENTACION Y UBICACIÓN DEL PERSONAL  En este  tema  el  estudiante será  capaz de  comprender la  importancia  de un  buen  programa  de  orientación del personal, siendo una etapa clave para el mantenimiento del personal idóneo para  la empresa.  Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema y subrayar las partes importantes para su  comprensión.  UNIDAD 7  CAPACITACION, DESARROLLO Y EVALUACION DEL PERSONAL  Este  tema  presenta  una  serie  de  pasos  y  herramientas  a  seguir  y utilizar  para  aplicar  un  buen  proceso  de  capacitación,  desarrollo  y  evaluación  del  desempeño,  siendo  etapas  de  vital  importancia en el mantenimiento y desarrollo del personal idóneo.  Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayar las partes importantes, hacer un  sinóptico del tema y elaborar preguntas, con sus dudas, para ser respondidas por el docente en  el encuentro correspondiente.  UNIDAD 8

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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ADMINISTRACION  DE  LAS  COMPENSACIONES,  INCENTIVOS  Y  PRESTACIONES  AL  PERSONAL  Es  importante  en  una  organización  contar  no  sólo  con  personal  altamente  capacitado,  sino  también altamente motivado para dar lo mejor de si en pro de los objetivos de la empresa, por lo  tanto, es indiscutible el estudio de este tema cuando se habla de la administración de recursos  humanos, ya que nos proporciona elementos clave que deben ser tomados en cuenta para lograr  la motivación de nuestro personal.  Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayar las partes importantes, hacer un  sinóptico del tema y elaborar preguntas, con sus dudas, para ser respondidas por el docente en  el encuentro correspondiente.  UNIDAD 9  LA ORGANIZACIÓN, EL SINDICATO Y LAS RELACIONES CON LOS EMPLEADOS  A  través  de  este  tema,  el  estudiante  comprenderá  la  importancia  de  las  relaciones  obrero­  patronales.  Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema y subrayar las partes importantes para su  comprensión.  Observación general  Al ser una materia de tipo B, es decir un 80% teórica, el estudio de cada uno de los temas debe  basarse en la lectura, comprensión, análisis y aplicación de los conceptos en ejemplos concretos  de la vida diaria o de una empresa. Cabe hacer notar que la administración de recursos humanos  se  aplica  perfectamente  en  situaciones  de  la  vida  diaria:  en  la  familia,  o  con  amigos,  o  con  compañeros de trabajo, etc.  2.2  Bibliografía comentada

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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El texto guía fue elaborado en base al programa analítico de la materia, recopilando información  de una serie de libros relacionados a la materia e interpretando dicha información con el objetivo  de hacer un texto lo más claro y conciso posible para el nivel respectivo.  El  texto  contiene  ejemplos  como  parte  de  la  explicación  que  se  da,  es  importante  que  el  estudiante también sea capaz de ejemplificar para poder asimilar más un concepto.  El libro de:  ·  CHIAVENATO, IDALBERTO: “Gestión del talento humano”, Mc Graw Hill 2002  Contiene  todos  los  temas  de  la  materia,  siendo  una  buena  fuente  de  información  para  la  ampliación y profundización de los temas por parte del estudiante. 

·  REYES, PONCE AGUSTIN: “Administración de personal”, Editorial Limusa, México, 1994  ·  KOONTZ  HAROLD:  “Administración  de  Recursos  Humanos”,  Editorial  Mc.Graw  Hill,  4ta.ed., México 1996.  Son  libros  que  contienen  bastante  información  sobre  la  materia,  siendo  también  muy  útiles  y  prácticos para la profundización de la materia.  En  general,  los  libros  que  conforman  la  bibliografía  de  la  materia  (ver  al  final  del  texto),  no  encierran un elevado grado de dificultad para su entendimiento, encierran casos de estudio que  el estudiante, para profundizar un tema, puede desarrollarlos siendo esto recomendable.  2.3  Material explicativo  El contenido de los temas desarrollado en el texto guía se encuentra desarrollado de la manera  más explicativa posible.  2.4  La ejemplificación

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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El  trabajo  final  de  la  materia  tiene  el  formato  de  un  trabajo  de  investigación,  por  lo  tanto  se  recomienda  al  estudiante  acudir  a  la  biblioteca  de  la  universidad  para  tomar  como  ejemplo  un  trabajo de investigación (monografía o tesis) o un libro de metodología de la investigación, para  recordar el contenido de cada punto del formato dado.  2.5  Metodología a utilizar  NÚCLEOS TEMÁTICOS 

METODOLOGÍA 

Unidad 1: Los desafíos de la administración de  Análisis de caso  personal  Unidad 2: Planeación de recursos humanos 

Elaboración  de  un  pequeño  programa  de  personal para una empresa cualquiera. 

Unidad 3: Análisis y diseño de puestos 

Aplicación  del  formato  del  análisis  de  puestos  para un puesto ejecutivo y otro operativo dentro  de una empresa. 

Unidad 4: Reclutamiento de recursos humanos  Elaboración del propio CV del estudiante.  Unidad 5: Selección de personal 

Diseño  de una entrevista  de selección para  un  puesto “x” dentro de una empresa. 

Unidad 6: Orientación y ubicación del personal  Discusión de algunos puntos del tema.  Unidad 7: Capacitación, desarrollo y evaluación  Diseño de un programa de capacitación para un  del personal. 

puesto “x” de una empresa.  Diseño  del  formulario  de  escala  de  calificación  gráfica, para un puesto “x” de una empresa. 

Unidad 

8: 

Administración 

de 

las  Diseño  de  un  paquete  de  compensación, 

compensaciones,  incentivos  y  prestaciones  al  incentivos  y  prestaciones  para  un  nivel  “x”  personal. 

dentro de una empresa. 

Unidad  9:  La  organización,  el  sindicato  y  las  Discusión de algunos puntos del tema.  relaciones con los empleados. 

Análisis de caso. 

El  estudiante  deberá  haber  leído  atentamente  cada  uno  de  los  temas  para  poder  tener  encuentros  enriquecedores,  donde  el  estudiante  plasme  sus  dudas  sobre  el  tema  a  tratar  y  el  docente vaya aclarando dichas dudas.  Las  prácticas  serán  desarrolladas  por  los  estudiantes,  culminando  el curso  con  un  trabajo  final  donde  cada  estudiante  deberá  presentar  el  trabajo  de  investigación  realizado  en  una  empresa

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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existente en Santa Cruz,  para lo cual se requiere el conocimiento de los temas, mucho criterio y  creatividad.  Los  encuentros  a  distancia  serán  aprovechados  para  aclarar  dudas  teóricas sobre  los  temas  a  tratar,  (según  planificación del avance),  explicar  la  ejecución de  las  actividades académicas  las  cuales deberán ser presentadas en las fechas establecidas a través de la plataforma virtual.  En  los  encuentros  presenciales  el  docente  reforzará  ciertos  temas  según  las  preguntas  que  vayan surgiendo de los estudiantes.  2.7 Los nuevos contenidos a tratar  No se adicionará ningún nuevo contenido a la materia.  3. CONCLUSIONES  3.1 Actividades académicas  Las  actividades  académicas  se  irán  presentando  a  través  de  la  plataforma  virtual,  las  cuales  deberán ser resueltas en el lapso de tiempo establecido por el docente.  El trabajo práctico final es el siguiente:  TRABAJO PRÁCTICO FINAL  Materia 

: Recursos Humanos 

Docente 

: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

Fecha de presentación 

: ……………………………………… 

Objetivos del trabajo:  1. Realizar un diagnóstico del  manejo de personal en una empresa  2.  Aplicar  los  conocimientos  teóricos  de  la  materia,  aportando  a  la  empresa  objeto  de  estudio  con  alternativas  necesarias  para  mejorar su funcionamiento en RRHH.  3. Ampliar los conocimientos teóricos de la materia

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Metodología:  1. Observación directa, encuestas y entrevistas  2. Análisis y síntesis de la información recopilada  3. Aplicación de instrumentos aprendidos en la materia.  4. Revisión bibliográfica  5. Utilizar el formato de una investigación  ASPECTOS A DESARROLLAR  NOTA:   ESTA  ES  UNA  GUIA  DE  ASPECTOS  QUE  MINIMAMENTE  DEBE  CONTENER  SU 

TRABAJO, PERO EL GRUPO ES LIBRE DE INCLUIR EN EL MISMO OTROS PUNTOS QUE  CREA  IMPORTANTES  E  INTERESANTES  PARA  ENRIQUECER  SU  TRABAJO  DE  INVESTIGACIÓN.  Para la realización del presente trabajo, deben elegir una empresa mediana o grande (que tenga  más de 20 trabajadores entre jefes y subordinados),  de cualquier rubro existente en la ciudad de  Santa Cruz o alrededores.  1ª PARTE: Presentación general de  la empresa  1.  Nombre y ubicación de la empresa.  2.  Describir  la  actividad  a  la  cual  se  dedica  dicha  empresa,  en  términos  de  productos  y/o  servicios que brinda.  3.  Presentar el organigrama e identificar el área de Recursos Humanos, si existiera. En caso de  que no exista, identificar el área que se hace cargo del manejo de personal en la empresa.  2ª PARTE: Diagnóstico del manejo de personal en la empresa  2.1 Análisis de  las funciones de la A.R.H. en la empresa  EN  ESTA  PARTE  ES  IMPORTANTE  QUE  DESCRIBAN  CON  EL  MAYOR  GRADO  DE  DETALLE CADA UNA DE LAS PREGUNTAS.  1. La empresa realiza una planificación de personal? De qué manera lo hace?  2. La empresa tiene un análisis de puestos para cada puesto? Describir su formato en caso de  tenerlo.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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3. Explicar el procedimiento que utiliza la empresa para reclutar personal.  4. Cite y explique las etapas de selección que sigue la empresa.  5. Existe algún tipo de socialización u orientación para los nuevos empleados? Explique en qué  consiste.  6.  La  empresa  realiza  programas  de  capacitación  para  el  personal  en  general?.  Qué  tipo  de  programas?. Cada qué tiempo?. Para quienes?. Con qué métodos?.  7.  La  empresa posee  programas de  desarrollo para  el  personal? Qué  tipo  de  programas?. Con  qué métodos?  8. Cite y explique los criterios que son utilizados para la evaluación del desempeño del personal  en general.  9. Existe algún sistema de ascensos y despidos? Explíquelos.  10. Qué tipo de incentivos existen en la empresa?, los incentivos son dirigidos a todo el personal  o solamente a unos cuantos grupos dentro de la empresa? Explique.  11. Qué tipo de prestaciones ofrece la empresa al personal? 

2.2 Análisis del clima organizacional  ES  NECESARIO  APLICAR  UNA  ENCUESTA  A  LA  MAYOR  CANTIDAD  DE  EMPLEADOS  POSIBLE PARA DESARROLLAR ESTA PARTE.  Describir cómo es el ambiente de trabajo de la empresa, es decir:  a)  ¿Cómo  es  la  relación  entre  trabajadores?  Cuáles  son  los  motivos  por  los  que  se  da  esa  relación?  b) ¿Cómo es la relación entre administradores (jefes) y trabajadores? Cuáles son los motivos por  los que se da esa relación?  c)  ¿Existe  una  buena  comunicación  formal  e  informal  entre  todo  el  personal?  Cuáles  son  las  causas?  d) ¿Todos están concientes del objetivo general de la empresa?. Cuáles son las causas?  e) ¿Todos se sienten parte de la empresa?. Cuáles son las causas?  f) ¿Qué valores personales fomenta la empresa?. De qué manera lo hace? ¿Por qué?  g) ¿Los ambientes físicos de la empresa son agradables y adecuados según las actividades que  se realizan? Describir algunos.  h) ¿La empresa se preocupa por el estado de salud de sus trabajadores?, de qué manera? ¿Por  qué?

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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i) ¿ La empresa se preocupa por el estado anímico de sus trabajadores?, de qué manera? ¿Por  qué?  3ª PARTE: Propuesta de alternativas estratégicas para mejorar la gestión de  personal en  la empresa  Según el diagnóstico realizado en  la 2ª  parte del trabajo, el  grupo  deberá  realizar  un FODA de  RRHH,  planteando  mínimamente  dos  alternativas  estratégicas  en  cada  cuadrante,  que  le  permitan a la empresa mejorar la administración o gestión de recursos humanos para lograr una  ventaja competitiva sostenible.  Una vez planteadas las estrategias, deberán escoger tres estrategias y explicar cómo se tendrían  que llevar a cabo.  4ª PARTE: Opinión del grupo con respecto a la empresa seleccionada  Después de haber diagnosticado y planteado alternativas estratégicas para el mejoramiento del  manejo  del personal en  la  empresa  seleccionada,  emitir  una opinión  crítica (puede ser positiva,  negativa o ambas) sobre dicha empresa.

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TEXTO GUÍA  UNIDAD 1: LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL  1.1 Introducción a la Administración de Recursos Humanos  1.1.1 Concepto de ARH  Existen muchas definiciones de Administración de Recursos Humanos o de Personal, pero para  efectos de nuestro estudio, adoptaremos las siguientes:  “Administración  de  Personal  es  la  disciplina  administrativa  que  se  preocupa  de  la  obtención,  mantenimiento  y  desarrollo  del  personal,  de  manera  que  cada  uno  de  ellos  pueda  llegar  a  la  mayor  realización  posible  de  sus  habilidades  intrínsecas,  alcanzando  una  máxima  eficiencia  y  proporcionando a la empresa una ventaja competitiva determinante, maximizando sus resultados”  (CHRUDEN y SHERMAN)  De la definición anterior se puede rescatar la intención de contar con trabajadores competentes,  puesto que se hace hincapié en el desarrollo de las habilidades intrínsecas, entendiéndose que a  través de ello, se pueden lograr ventajas competitivas, maximizando los resultados.  Otra: “ La Administración de Personal es el planeamiento, organización, dirección y control de la  consecución, desarrollo,  remuneración, integración y  mantenimiento  de las personas, con  el  fin  de contribuir a la consecución de los objetivos  individuales y sociales de la empresa.” ( EDWIN  B.FLIPPO)  Por último, en el Diccionario de Administración de M:PEREZ ROSALES dice: “Administración de  Personal es el empleo de los individuos con el objeto de alcanzar los fines de la administración  de la forma más eficiente y económica, y con el mayor grado de desenvolvimiento individual. La  función  básica  de  la  Adm.de  personal  es  la  de  obtener  personal  en  condiciones  óptimas  de

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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actitud  y  aptitud,  ubicarlo,  desarrollarlo,  retribuirlo,  motivarlo,  guiarlo  y  mantenerlo  permanentemente en las mejores condiciones para el servicio.”  De todas las definiciones mencionadas, se pueden identificar varios elementos importantes, como  ser:  Obtención, mantenimiento y desarrollo de personal  Objetivos individuales y empresariales  Eficiencia  Ventaja competitiva  1.1.2 Origen y desarrollo de la Administración de Recursos Humanos (ARH)  Desde épocas antiguas, incluso antes de Cristo, existieron grupos organizados (egipcios, imperio  romano,  etc.)  donde  los  representantes  se  preocupaban  por  su  personal,  con  la  intención  de  cumplir sus propósitos u objetivos.  Respecto a otras funciones empresariales, la de Recursos Humanos es una función mucho más  joven.  No  tiene  la  experiencia  de  producción,  de la  venta,  de  la  administración que  han  nacido  con la empresa.  En  Europa  y  algunos  países  latinoamericanos  (Brasil,  Argentina,  México,  Colombia,  Chile),  aparece    la  función  de  Recursos  Humanos,  en  los  años  50  y  60  con  matices  de  tipo  prevalentemente contable.  A  partir  de  1960,  la  función  de  Recursos  Humanos    tiene  una evolución,  en Europa y  algunos  países de latinoamérica, como se muestra en el siguiente cuadro:

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Responsabilidad social  Discriminación     laboral  Ética  Relaciones con la escuela  Investigación  Comunicación  Organización  Relaciones internas  Formación  Desarrollo  Capacitación  Relaciones industriales y normativas  Sueldos y aportes  1960            1970         1980         1990             2000  El  desarrollo de  la función de Recursos Humanos  en Bolivia presenta  un  retraso de  3 décadas  (30 años) respecto a otros países latinoamericanos (Brasil, Argentina, México, Colombia, Chile).  Aún en el nuevo milenio, cuando en Bolivia se habla de una Gerencia de Recursos Humanos, se  piensa en quien se ocupa contablemente de sueldos, despide a las personas  o como máximo la  contrata.  1.2 Objetivos de la ARH  Entre los objetivos más importantes de la Administración de Recursos Humanos, están:  Objetivos sociales: 

Cumplir las leyes, brindar beneficios a la sociedad 

Objetivos organizacionales: Cumplir con eficacia y eficiencia las funciones de A.R.H.  Objetivos funcionales: 

Apoyar a todas las áreas de la empresa

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Objetivos individuales: 

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Satisfacer los objetivos de los empleados al mismo tiempo que el del  empresario 

Este  objetivo  implica  la  búsqueda  de  la  mejor  coordinación  posible  de  los  intereses  del  empresario y de los trabajadores, los cuales a su vez deben coordinarse con los de la sociedad  en general, para que exista un verdadero bienestar social.  Objetivos del empresario  Los objetivos inmediatos que la empresa persigue básicamente son dos: que en cada puesto y  nivel el personal tenga la capacidad necesaria y que todo el personal presta a la empresa su más  amplia colaboración.  b) Objetivos del trabajador  Los  objetivos  del  trabajador  serán  las  finalidades  principales  que  el  trabajador  espera  de  una  buena administración de personal: salarios y condiciones de trabajo. 

Salarios   Todo  trabajador  espera  recibir  una  remuneración  adecuada,  es  una  de  las  principales  razones  por la cual trabaja. 

Condiciones de trabajo   Las condiciones físicas de trabajo, morales o administrativas son, al igual que el salario, factores  de gran importancia para lograr un buen desempeño de los trabajadores, los cuales buscan en la  empresa:  Que sus jefes les den un trato acorde con su dignidad humana  Una seguridad en la empresa  Se les otorgue un adecuado reconocimiento a su colaboración, esfuerzo, sugerencias, etc.  Se les brinde posibilidades de progresar  Se les garantice la independencia de su vida familiar, religiosa, social, política, etc.

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Se les brinde buenas condiciones físicas de higiene y seguridad  Un medio ambiente moral y sano  1.3. Los actores y la responsabilidad en la gestión de las personas  En la empresa, en la escena de la gestión de las personas, operan dos tipos de actores: los jefes  de línea y la función de personal.  Cada jefe, puede y debe ser un profesional en la gestión de las personas, con responsabilidad.  Según  esta  lógica  es  posible  trazar,  especialmente  en  las  medianas  y  grandes  empresas,  un  marco de responsabilidades distintas entre las funciones de personal y de la línea.  Todas  las  veces  que  no  es  relevante  que  la  empresa  conozca  el  problema  individual  de  cada  persona,  y  se  trata  más  bien  de  aspectos  generales  de  la  gestión,  la  responsabilidad  recae  principalmente  en  la  función  de  recursos  humanos.  Cuando  por  el  contrario  es  necesario  el  conocimiento  de  cada  persona  hacia    la  cual  se  deben  tomar  decisiones,  como  el  ingreso,  la  transferencia,  la  formación,  la  retribución    o  la  carrera,  entonces  la  decisión  recae  en  el  jefe  directo o en comités.  Hablando  por  ejemplo  de  selección  de  personal,  la  función  de  recursos  humanos  definirá  los  requisitos  y  los estándares de selección; averiguará  si  las personas  reclutadas tienen  el  interés  en  trabajar  para  la  compañía  y  si  comparten  sus  valores.  Pero  no  será  la  función  de  personal  quien decidirá el ingreso. La función de personal presenta a los candidatos seleccionados y es el  jefe  directo  que,  entrenado,  elige  a  quien  mejor  responda  a  sus  necesidades  en  relación  al  trabajo que quiere asignarle.  Hablando  de  aumentos  salariales  individuales,  la  función  de  personal  indica  cuánto  es  posible  gastar en el año, cuáles franjas de población es importante tocar y con cuáles porcentajes a fin  de que la retribución sea significativa. Sobre la base de estos planes, cada responsable observa  a sus colaboradores, evalúa quién entra en los criterios y formula la propuesta de aumento.  En  tema  de  formación,  la  función  de  personal  define  las  líneas  guiadoras  y  los  modelos  de  análisis  de  necesidad  de  capacitación  de  las  personas,  pero  al  fin  es  el  jefe  directo,  quien

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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conociendo  a  sus  colaboradores,  explicita  las  necesidades  específicas  para  mejorar  las  competencias profesionales a nivel de conocimientos y capacidades aplicativas.  1.4 Integrantes del área de Recursos Humanos  Conforme  las  organizaciones  crecen,  el  área  de  Recursos  Humanos  se  va  especializando,  contando  con  departamentos  con  funciones  altamente  definidas  y  especializadas.  En  este  sentido, se pueden identificar los siguientes departamentos:  Reclutamiento de personal  Selección  Diseño, descripción y análisis de puestos  Evaluación del desempeño  Compensación  Beneficios sociales  Higiene y seguridad en el trabajo  Entrenamiento y desarrollo de personal  Relaciones laborales  Desarrollo organizacional  Auditoría de Recursos Humanos  1.5 Funciones clave de la A.R.H. ­ Proceso de la ARH  El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización  provista  del  personal  indicado,  en  los  puestos  convenientes,  cuando  éstos  se  necesitan.  El  proceso comprende siete actividades básicas:

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1ª 

2ª 

3ª 

Planificación de los  recursos humanos 

Reclutamiento 

5ª 

Selección 

4ª 

Capacitación y  desarrollo 

6ª  Evaluación del  desempeño 

Socialización 

7ª  Ascensos, transferencias,  descensos y despidos 

FUENTE: Stoner James, Freeman Eduard, Gilbert Danei, “ Adminstración”, 6ª De.Prentice Hall. México, 1996.l 

1.6 Modelo de la Administración de Recursos Humanos  ENTORNO 

ENTRADAS  Desafíos de RRHH 

TRANSFORMACION  Actividades de la A.R.H. 

SALIDAS  Contribución de los 

Preparación académica 

Reclutamiento 

RRHH a la organiz. 

Habilidades 

Selección  Otros procesos 

Empleados capaces  Empleados motivados 

ENTORNO 

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

Retroalimentación

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1.7 Aspectos clave de la A.R.H. y algunos principios base para una gestión profesional del  personal  1.7.1 Aspectos clave  Para llevar a cabo las funciones de la A.R.H., según el proceso visto anteriormente y actuar bajo  el modelo de la misma, es indispensable tener en cuenta los siguientes aspectos clave:  1) Enfoque estratégico: Apoyar el logro de la estrategia organizacional  La A.R.H. debe apoyar la misión, visión y estrategia de la organización; no puede funcionar de  manera  independiente.  Por  ejm:  si  la  misión  de  la  universidad  es  “  formar  líderes  de  pensamiento y acción para hacer frente a las contingencias de nuestro país”, la A.R.H. deberá  buscar  docentes  con  esa  inquietud,  administrativos  también  con  esa  inquietud  y  deberá  mantener  ese  deseo  dentro  de  la  organización,  a  través  de  constantes  capacitaciones,  métodos de motivación, etc.  Si la visión es “ser la universidad más reconocida a nivel latinoamericano por su alta calidad  de  enseñanza  integral...”,  la  A.R.H.  deberá  trabajar  en  función  a  dicha  visión  para  obtener,  mantener y desarrollar personal que luche por dicha visión.  Lo mismo sucede con la estrategia organizacional. Si la estrategia es ser líderes en costos, la  A.R.H.  deberá  optimizar  sus  actividades  para  no  incurrir  en  costos  innecesarios  y  más  que  gastos realice inversiones en personal.  2) Enfoque de Recursos Humanos: El empleado es lo más importante dentro de una organización  No hay organización sin personas y el aspecto intangible de dichas personas puede aportar a  la  empresa  una  ventaja  competitiva  sostenible,  por  tratarse  de  un  aspecto  difícilmente  imitable.

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3) Enfoque administrativo: todos los administradores tienen responsabilidad en la A.R.H. bajo su  mando  La tarea de administrar los recursos humanos no sólo está en manos del área de RRHH  de  una empresa, sino también en todos los administradores de la misma, ya que de ellos también  depende  el  obtener,  mantener  y  desarrollar  a  sus  subordinados  para  que  realicen  con  eficiencia su trabajo.  4) Enfoque de sistemas: el departamento de RRHH es parte del sistema organizacional, lo que  suceda en RRHH afecta a toda la empresa.  5) Enfoque pro­activo: preocupación por realizar acciones preventivas y evitar acciones reactivas  La  A.R.H.  debe  prever  situaciones  y  estar  preparados,  más  que  reaccionar  frente  a  situaciones que se presentan. 

1.7.2 Principios base para una gestión profesional del personal  

En las organizaciones se gestionan comportamientos, no individuos   Es importante partir del supuesto que en las empresas es relevante lo que las personas hacen y  no  lo  que  son.  En  las  organizaciones  los  comportamientos  son  influenciados  por  roles,  estructuras,  procedimientos,  políticas,  cultura  y  no  necesariamente  son  simétricos  a  los  comportamientos fuera de la organización misma.  Es posible influir sobre los comportamientos actuales y futuros, pero es casi imposible cambiar la  estructura  de  personalidad de  un  individuo.  Es más  útil  y  también  más correcto  ocuparse  de lo  que las personas hacen y no de cómo son. 

Es importante formular un diagnóstico y no juicios   A la hora de gestionar a los colaboradores, es necesario formular un diagnóstico y no un juicio.  Para ser más claros, si alguien se equivoca hay que preguntarse por qué se ha equivocado, en

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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vez  de  afirmar  que  es  un  incapaz.  Al  preguntarnos  por  qué,  estamos  actuando  más  profesionalmente, porque antes de la terapia se hizo un diagnóstico. Si por el contrario sacamos  conclusiones que no son presididas de un diagnóstico, el riesgo  de error es muy alto.  Debemos huir de la tentación de juzgar, antes de diagnosticar. 

Es necesario no ser proyectivo   La “proyección” es uno de los errores de evaluación  más común. Este lleva a evaluar, escoger y  seleccionar  a  las personas,  utilizando  como  parámetro de  medida, las  características  propias  y  los valores personales del evaluador; y a expresar, como consecuencia, un juicio positivo si los  valores del “evaluado” coinciden con los del “evaluador”, y establecer un juicio negativo si sucede  lo contrario.  1.8 Desafíos del departamento de recursos humanos  1.8.1 Desafíos Internos  1)  Unión de intereses (dueños y empleados)  Relaciones con sindicatos  Necesidades de información ­ recabar información  Crear una cultura organizacional  Contribuir a que la organización mejore su eficacia y eficiencia de manera ética y socialmente  responsable  Desafíos profesionales  1.8.2 Desafíos Externos  1)  Enfrentar  de  manera  eficaz  y  eficiente  la  creciente  internacionalización  de  la  actividad  económica ­ A.R.H. a escala internacional  El crecimiento de la competencia  Disposiciones  legales:  apoyo  a  grupos  minoritarios,  %  de  extranjeros,  normas  de  salud,  compensaciones, etc.  Cambios tecnológicos ­ necesidad de capacitación o de nuevas habilidades

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Diversidad de la fuerza laboral  Nuevos factores demográficos: mejoras en educación, índice de natalidad, mejoras en salud,  etc.  Cambios económicos  Cambios culturales (inmigración)  UNIDAD 2: PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS  2.1 Planificación estratégica de RRHH  Concepto de planificación de RRHH  La  planificación  de  recursos  humanos  es  el  proceso  mediante  el  cual  la  administración  se  asegura de contar con el número y tipo correcto de personas en el lugar y momento indicados,  que sean capaces de realizar las actividades que coadyuven a que la organización alcance sus  objetivos generales con efectividad y eficiencia.  La  necesidad  de  planificar  los  recursos  humanos  quizás  no  resulte  del  todo  evidente.  Sin  embargo,  una  organización  que  no  planifique  sus  recursos  humanos  podría  encontrar  que  no  está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo,  una  empresa  manufacturera,  tal  vez,  pretenda  aumentar  la  productividad,  usando  equipo  automatizado,  pero  si  la  empresa  no  empieza  por  contratar  y  capacitar    a  las  personas  que  manejarán  el  equipo,  antes  de  que  éste  sea  instalado,  el  equipo  podría  permanecer  ocioso  durante semanas e incluso meses.  Otro  ejemplo:  en  un  hotel  puede  suceder  que  se  pretenda  introducir  un  nuevo  sistema  computarizado para control de todas las áreas. Si no se planifica capacitar a todo el personal en  el  manejo  de  dicho  sistema,  antes  de  su  implementación  en  el  hotel,  las  tareas  se  verían  afectadas  de  manera  negativa  debido  a  la  pérdida  de  tiempo  en  el  aprendizaje  del  sistema  al  mismo  tiempo  que  la  realización  habitual  de  las  tareas,  pues  no  se  puede  parar  un  día  la  actividad del hotel.

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2.2 Procedimiento para planificar  La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:  1º  Hacer  planes  para  las  necesidades  del  futuro,  decidiendo  cuántas  personas  y  con  qué  habilidades necesitará la organización. Esta proyección de las necesidades de la firma implica  una predicción del volumen de trabajo que viene para el próximo periodo y una contemplación  de las acciones necesarias para adquirir el volumen.  2º Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios  con  la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedarán en la organización, lo que  conduce a,  3º Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y  4º Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organización tenga  un suministro constante de personal experto y capaz.  Por ejemplo:  1º  El  hotel  necesitará  cinco  recepcionistas  para  atender  a  25  clientes/día  cada  uno.  Las  habilidades requeridas para dicho puesto son: formación académica en hotelería, experiencia de  1  año  en  el  área  de  recepción  en  hoteles,  amplio  conocimiento  del  idioma  inglés,  deseos  de  aprender otro idioma, conocimiento de algún software actual de recepción, total inclinación  hacia  la  atención  directa  del  cliente,  buena  actitud,  carácter  sociable,  disponibilidad  de  trabajar  bajo  presión.  2º Empleados presentes: 3 recepcionistas  Empleados requeridos en el futuro: 5 recepcionistas  3º Resultado: necesidad de contratar a dos recepcionistas  Planes: reclutar en la ciudad de Santa Cruz únicamente, mediante anuncios en el periódico El  Deber, durante 3 domingos consecutivos.  Elegir a los postulantes para la entrevista y pruebas, que tengan las habilidades requeridas

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4º Brindar cursos de capacitación cada tres meses en temas relativos a la calidad de atención al  cliente, acerca de softwars modernos del área, .......  Hoy,  son  cada  vez  más  las  empresas  que  están  pasando  por  una  reducción  de  tamaño,  reestructurándose o que se encuentran sujetas a reingeniería (reingeniería= cambio desde cero  de procesos dentro de la empresa) . Los gerentes podrían, ante la idea de tener que despedir a  sus empleados, tomar medidas extraordinarias para ayudar a sus ex­empleados a encontrar otros  trabajos,  como  ser  publicando  en  el  periódico  anuncios,  para  otros  negocios,  sobre    los  empleados que le sobran, así como sus cualidades.  2.3 La demanda de RRHH  Las  necesidades futuras de recursos humanos son determinadas por los objetivos y estrategias  de  la  organización.  La  demanda  de  recursos  humanos  es  el  resultado  de  la  demanda  de  los  productos  o  servicios  de  la  organización.  Pero  también,  con  base  en  su  estimado  de  ingresos  totales, la administración puede tratar de establecer el número y la mezcla de recursos humanos  necesarios  para  lograr  esos  ingresos.  En  algunos  casos,  la  situación  puede  ser  a  la  inversa.  Donde se requieren habilidades particulares que son escasas en el mercado, la disponibilidad de  recursos  humanos  satisfactorios  determina  los  ingresos.  El  único  factor  limitante  para  hacer  crecer sus ingresos podría ser su capacidad de ubicar y contratar personal con las capacidades  necesarias para  satisfacer  a  los clientes  de  la  empresa.  Sin embargo,  en la  mayor parte de  los  casos  las  metas  generales  de  una  organización  y  la  proyección  de  ingresos  resultante  proporciona la información principal que determinará los requerimientos de recursos humanos de  la organización.  Después de  evaluar  las  capacidades actuales y  las  necesidades futuras, la  administración  está  en posición de estimar carencias ­ tanto en número como en clase ­ y hacer resaltar las áreas en  las que la empresa pudiera tener exceso de personal.  2.4 Determinación del programa de personal  La planeación de personal deberá prever el desarrollo de un programa que guíe el desempeño de  las actividades o funciones necesarias para llevar la acción de los planes. Un  programa, el cual  es  un  plan  total,  sirve  para  establecer  y  definir  los  objetivos,  políticas,  procedimientos  y

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presupuesto  que  cubren  las  funciones  que  deben  ser  desempeñadas  en  la  administración  de  personal.  Las  funciones  de  personal  tales  como  selección,  entrenamiento  y  evaluación  de  la  ejecución  del  trabajo,  pueden  también  ser  cubiertas  por  programas  más  detallados  que  se  desarrollan  para  gobernar  su  desempeño,  pero  aún  así  el  programa  general  de  personal  sirve  primordialmente  como  una  base  para  coordinar  y  dirigir  los  programas  de  estas  funciones  específicas.  El  principal  propósito  de  un  buen  programa  de  recursos  humanos  es:  “seleccionar,  asignar,  entrenar  y  motivar  a  las  personas  para  trabajar  con  comprensión,  cooperación,  sinceridad  y  confianza unos con otros, desde la parte superior hasta la inferior”.  2.4.1 Objetivos de personal  Los  objetivos  constituyen  las  metas  de  una  organización  hacia  las  cuales  deben  dirigirse  los  intentos de sus miembros.  Los  objetivos  de  un  programa  de  personal  deberán    adicionarse  a  los  establecidos  por  la  compañía,  proporcionando    las  metas  que  guíen  el  desempeño  de  las  diferentes  funciones  de  personal. Los objetivos de un programa de personal necesariamente deben ser bastante amplios  en su naturaleza y solidamente concebidos, de esta manera podrán contribuir a la eficiencia, al  trabajo en equipo y la moral de las personas.  Para  que  los  objetivos  de  un  programa  de  personal  sean  significativos  y  reales,  deben  implantarse  con  políticas  relacionadas.  Tales  políticas,  conjuntamente  con  los  procedimientos,  ayudan a proporcionar a los supervisores y administradores las bases para tomar decisiones que  puedan requerir al administrar el trabajo del personal de sus áreas o departamentos.  2.4.2 Políticas de personal  Las políticas  de una compañía son guías, normas o reglas amplias para actuar que orientarán la  acción al logro de los objetivos.  El contenido de las políticas puede ser: de admisión (se contratarán empleados mayores de 35  años  con  experiencia  mínima  de  3  años);  de  salud  (a  todo  el  personal  se  le  dará  un  seguro

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médico privado cubierto en un 70% por la empresa); de entrenamiento (todo el personal deberá  realizar cursos de capacitación referidos a su área de trabajo, con un mínimo de 20 horas cada 3  meses);  de  seguridad  (queda  terminantemente  prohibido  fumar  en  las  instalaciones  de  la  empresa);  de  salarios  (la  remuneración  del  empleado  se  determinará  en  base  a  la  responsabilidad del puesto); de beneficios (todo empleado retirado recibirá en el plazo de 15 días  todos sus beneficios sociales de ley), etc.  Características de las políticas  Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características:  Estabilidad,  o  sea, suficiente grado  de permanencia  para  evitar  alteraciones  muy grandes. Una  empresa que ha sido creada se supone que permanecerá en el tiempo, la política debe servir al  objetivo mientras se halle vigente éste.  Consistencia,  es  decir,  congruencia  o  conveniencia  en  su  aplicación,  no  importan  los  niveles  o  áreas afectadas.  Flexibilidad,  o  sea,  la  posibilidad  de  soportar  correcciones,  ajustes  y  excepciones  cuando  sean  necesarios.  Generalidad, es decir, la posibilidad de aplicación global y comprensiva para toda la organización.  e) Claridad y simplicidad, la política orientará la acción con claridad de entendimiento.  2.4.3 Procedimientos de personal  Los  procedimientos  de  personal  establecen  las  formas  de  la  ejecución  de  la  acción,  es  decir,  indican  la  forma,  la  secuencia  cronológica  de  los  pasos  que  deben  seguirse  para  observar  las  políticas establecidas.  El  procedimiento  relativo  a  la  selección  de  empleados,  por  ejemplo,  puede  preveer  que  a  los  individuos primeramente se les pida que llenen una forma de solicitud, luego serán entrevistados  por  un  representante  de  la  oficina  de  personal,  después  de  lo  cual  deberán  rendir  un  test  psicotécnico  para  luego  esperar  ser  llamados  para  una  nueva  entrevista,  y  así  se  deberán  completar otros pasos prescritos.

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Las  quejas,  las  promociones,  las  transferencias  o  los  ajustes  de  salario,  pueden,  en  la  misma  forma, administrarse de acuerdo con procedimientos establecidos, con objeto de prevenir que se  presenten fallas en el funcionamiento general de la empresa.  A  pesar  de  su  importancia  para  el  programa  de  personal,  tanto  los  procedimientos  como  las  políticas  de  personal deben  tratarse  como  un  medio  para  alcanzar un  fin y no como  fines  en si  mismos, o como excusas para dejar de tomar la acción necesaria.  2.4.4 Presupuesto de personal  Se  entiende  por  presupuesto  al  estándar  financiero  o  de  costos  que  establece  la  cantidad  de  gastos autorizados para la operación de un departamento durante un periodo limitado.  Los  objetivos,  políticas,  procedimientos  de  un  programa  general,  pueden  ser  significativos  solamente si existen provisiones financieras.  Un presupuesto constituye tanto un plan como un control para el gasto de los fondos necesarios  para apoyar el programa, representa uno de los mejores indicadores de los desfases que se han  producido.  Por ejemplo, si una empresa puede contar con una política de “pagar sueldos justos”, tendrá que  contar  con  una  sólida  estructura  de  sueldos  y  tal  acción  requerirá  un  gasto  considerable  de  dinero.  Generalmente el presupuesto de personal se encuentra entre los primeros a verse sujetos a una  reducción de costos debido a que los beneficios derivados de un programa de personal tienden a  ser de naturaleza más indirecta y a mayor plazo, en contraste con los que pueden derivarse de,  por  ejemplo,  un  programa  de  ventas.  Con  objeto  de  obtener  un  presupuesto  de  personal  adecuado,  sin  embargo,  el  grupo  de  personal  debe  estar  en  posibilidad  de  demostrar  a  la  gerencia general, que el programa de personal está produciendo resultados.  UNIDAD 3: ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS  Para  que  el  profesional  pueda  actuar  de  manera  pro­activa  necesita  información  sobre  los  recursos humanos y las necesidades de su organización.

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La  actividad  del  departamento  de  recursos  humanos  se  basa  en  la  información  disponible  respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de  la organización. 

3.1 Análisis de puestos  A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan  en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos  de otros departamentos; esa información se debe  obtener  mediante  el análisis de  puestos, que  consiste  en  la  obtención,  evaluación  y  organización  de  información  sobre  los  puestos  de  una  organización.  Esta función tiene como objetivo el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo  desempeñan.  Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones  no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un  puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.  Antes  de  estudiar  cada  puesto,  los  analistas  estudian  la  organización,  sus  objetivos,  sus  características, sus  insumos  (personal, materiales  y  procedimientos) y  los  productos  o servicios  que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la  misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general  sobre la organización y su desempeño, se procede a la realización del análisis de puestos.  Un análisis de puestos se divide en dos partes: la descripción del puesto y las especificaciones  del puesto.  3.1.1 Descripción del  puesto  Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades  y las obligaciones  del puesto que está desocupado. Una vez analizado un trabajo específico, la

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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definición,  por  escrito,  de  su  ubicación  y  su  contenido  se  incluyen  en  el  organigrama.  Dicha  definición se conoce como la descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los  cuadros del  organigrama está  ligado a una descripción que  enumera el  nombre  del  puesto,  así  como sus labores y obligaciones. 

Debido a que no existe una guía estándar que se pueda seguir, la descripción de puestos variará  en su contenido y organización, pero se tienen normas para su elaboración, como ser: 

1. Identificación del puesto , en esta sección se incluye el nombre, la clave, el signo, el número,  etc., que se asigna a cada puesto y que nos permite identificar y diferenciar de los demás.  2. Resumen del puesto , esta sección sirve para proporcionar un resumen de la actividad típica,  la  más importante, que  nos  permita  asimilar  lo que  contiene ese puesto  y  poder diferenciar  las  obligaciones de ése con los demás puestos. 

3.  Deberes  del  puesto ,  en  esta  sección  figura  todas  y  cada  una  de  las  tareas  y  responsabilidades principales del puesto que son declaraciones breves que indican:  a) lo que hace el trabajador  b) cómo lo hace  c) por qué lo hace  También en esta sección se deberá indicar los equipos y herramientas usadas, los materiales, los  procedimientos seguidos,  el  grado  de  supervisión  requerida  y  sus  relaciones con otros puestos  para casos de transferencia, ascendencia o descendencia.  3.1.2 Especificaciones del puesto  Cuando  se  ha  definido  la  descripción  del  puesto,  se  preparan  las  especificaciones  de  contratación para  el mismo. Las especificaciones para la contratación o de  puesto  constituyen  una  descripción  detallada  de  los  requisitos  mentales  y  físicos  necesarios  que  requiere  el  ocupante para poder desempeñar adecuadamente el cargo.  En su mayoría, los puntos cubiertos por una especificación de puestos pueden dividirse en dos  grupos: los que cubren los requerimientos de habilidades y los que cubren sus demandas físicas.

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1. Requerimientos de habilidades   Indican  las  habilidades  mentales  y  manuales,  así  como  las  cualidades  y  características  personales que quien ocupará el puesto debe poseer.  La mayoría de las especificaciones de puestos deberán contener los siguientes requerimientos  de habilidades:  a)  Nivel  educacional  .  Se  refiere  a  la  educación  formal  mínima  requerida  por  el  puesto,  incluyendo cursos especiales o entrenamiento técnico.  b)  Conocimiento  específico.  Muchos  trabajos  requieren  específicamente  conocer  sobre  materiales,  procesos,  equipo,  sistemas,  productos,  etc.  que  no  sólo  adquiere  con  su  experiencia o nivel educacional.  c)  Experiencia.  Para  muchos  puestos  es  necesario  tener  la  mínima  cantidad  de  experiencia  práctica  para  estar  habilitados  a  un  puesto  dado.  La  experiencia  puede  expresarse  en  términos objetivos y cuantitativos, como años y meses.  d)  Características  o  habilidades  personales.  Es  la  más  difícil  de  evaluar,  debido  a  que  las  cualidades  y  habilidades  de  un  individuo  son  de  naturaleza  intangible  y  subjetiva.  Sin  embargo  la  información  relativa  a  estas  calificaciones  puede  cubrir  asuntos  tales  como  cualidades  sociales,  criterio,  iniciativa,  cooperación  y  habilidad  creativa,  para  trabajar  armoniosamente con otros.  Responsabilidad.  Diferentes  tipos  de  responsabilidad  que  el  empleado  puede  asumir:  responsabilidad  por  el  trabajo  de  otros  (jefe  de  sección),  responsabilidad  por  los  fondos  de  la  empresa (auditor), por la gestión de la empresa (administrador), etc.  Habilidad manual. Para determinados puestos es necesario tener cierto tipo de habilidad manual,  rapidez  de  movimiento,  experiencia  y  entrenamiento  por  ejemplo:  un  mecanógrafo,  tantas  palabras por minuto.  Las  especificaciones  para  la  contratación  del  gerente  de  ventas  podrían  ser:  “Se  requiere  licenciatura  en administración,  cinco  años  de experiencia en ventas  y  dos  en supervisión,  debe  ser persona enérgica y motivada, con gran habilidad para relaciones interpersonales”. 

Demandas físicas del puesto

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Tres aspectos incluyen las demandas físicas que tienden a ser más importantes en los puestos  de taller que en el de oficina:  Esfuerzo físico. Implica actividades tales como caminar, mantenerse de pie, cargar, manejar, etc.  que incluyen no solamente la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto,  sino también la duración del tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo.  Condiciones de trabajo. Se debe describir el medio físico en general donde será desempeñado el  trabajo, en qué condiciones se realiza, por ejemplo si la iluminación es adecuada, si el trabajo se  hace aisladamente y  si las condiciones son calurosas, frías, estrechez, etc..  Riesgos  del  puesto.  Muchos  trabajos  entrañan  riesgos  para  quienes  desempeñan  el  trabajo,  la  anotación de cualquiera de estos riesgos que pudieran causar daños físicos puede contribuir a su  eliminación,  además de  prevenir gastos y  sufrimientos.   El trabajador  debe estar consciente  de  esos riesgos del trabajo, deben contar con las calificaciones mentales y físicas necesarias para  realizar el trabajo en forma segura.  3.1.3 Establecimiento de niveles de desempeño  En  el  análisis  de  puestos,  también  es  importante  incorporar  el  nivel  de  desempeño   que  demanda el puesto, es decir, se debe incorporar pautas objetivas (medibles) que los empleados  deben intentar alcanzar.  Por ejemplo:  para el  puesto de  vendedor, una  pauta  sería  la  venta  de  1000 unidades por mes.  3.2 Métodos para obtención de información para el análisis de puestos  La  información  requerida  para  el  análisis  de  puestos  se  puede  lograr  a  través  de  diversos  métodos, como los que se mencionan a continuación:  ·  Método  de  observación:  Un  analista  observa  directamente  a  los  empleados  o  revisa  películas de los empleados en su trabajo. Es un método que resulta lento, costoso y más  susceptible  de  conducir  a  errores.  Es  aconsejable  dejar  este  campo  al  ingeniero  de  tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis  de ningún puesto.

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·  Método  de  entrevista  individual:  Se  entrevista  extensamente  a  los  ocupantes  de  un  puesto,  y  el  resultado de varias de estas entrevistas se  combina en  un solo  análisis  de  puesto.  ·  Método de entrevista de grupo: Igual que el método de entrevista individual, sólo que se  entrevista simultáneamente a diversos ocupantes del puesto.  El  método  de  entrevista,  ya  sea  individual  o grupal,  ofrece  bastante confiabilidad,  pero  tiene un alto costo pues suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto  como  a  sus  supervisores  (que  se  entrevistan  después;  a  fin  de  verificar  la  información  proporcionada por el empleado).  ·  Método  de  cuestionario  estructurado:  Los  trabajadores  señalan  o  clasifican  las  actividades que desarrollan en sus puestos, de una larga lista de posibles actividades del  puesto.  ·  Método de conferencia técnica: Se obtienen las características específicas del puesto de  “expertos”, que generalmente son supervisores con un conocimiento extenso del puesto.  El  método  ideal  para  la  obtención  de  información  es  la  flexibilidad  y  el  sentido  común  en  la  utilización de uno u otro método.  3.3  Aplicaciones o usos del análisis de puestos  Las descripciones y especificaciones de un puesto deberán escribirse en forma que permita que  toda la información necesaria se recopile con precisión, claridad y brevedad, al concluir esta tarea  se tiene un manual que sirve para los siguientes aspectos: 

Para conocer el puesto : Qué tareas se desempeñan, es importante para el trabajador saber qué  es lo que va hacer, qué responsabilidades va asumir, con qué medios, herramientas, etc.. Es la  información  técnica  más  objetiva  que  recibe  el  trabajador  de  su  puesto.  Este  conocimiento  también  le  sirve  al supervisor,  debe  saber  qué  es  lo que  va  a  supervisar,  controlar,  aconsejar,  orientar a sus trabajadores. 

Para la  administración de  sueldos y salarios . Se  usa más  para los empleados  pagados  por  hora y para  los  de oficina. Es  probable que  toda la  firma que  tenga  descripciones  y análisis  de  puestos por escrito las emplee para evitar injusticias en los sueldos y salarios, y para cerciorarse  que la paga esté de acuerdo con las tarifas en curso para trabajos comparables en la industria o  en la comunidad.

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Como guía en todas las fases del proceso de empleo . Desde el reclutamiento hasta el retiro,  donde  una  gama  de  habilidades  y  procedimientos  interactúan  productivamente  dentro  de  un  sistema total, por ejemplo: 

1)  En el reclutamiento, la selección y la colocación  Los miembros del departamento de empleo pueden utilizar las descripciones para obtener y dar  información  acerca  de  los  conocimientos,  entrenamiento,  educación,  habilidades  y  aptitudes  necesarias para cada puesto.  2)  En la orientación y la instalación de nuevos empleados  Ayudan  a  aclarar  lo  que  los  empleados  necesitan  saber  acerca  de  su  puesto,  impidiendo  así  malos entendidos.  3)  Para más detalles y revisión del desempeño  Proporciona  una  excelente  lista  de  comprobación  del  desempeño  entre  un  empleado  y  su  superior  4)  Prevenir las inconformidades y resolver las quejas  5)  Cuando se tiene la intención de transferir, ascender, promover o degradar, las descripciones  de puestos  escritas  proporcionan  la  información  necesaria  para  decidir si  los empleados deben  ser movidos hacia arriba, abajo o ser suspendidos.  Una vez realizado el análisis de puestos, el reclutador está en la posición de despertar el interés  de los individuos ajenos a la empresa, haciendo que se conviertan en candidatos para ocupar un  determinado cargo.  3.4 Diseño de puestos  Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización.  Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y  mantener  una  fuerza  laboral  idónea,  los  especialistas  en  personal  deben  poseer  una  comprensión profunda del diseño de puestos.  El diseño de puestos constituye la manera como cada puesto está estructurado y dimensionado;  diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:

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El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto o  cargo)  Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo)  A  quién  deberá  reportar  el ocupante del cargo (responsabilidad), es  decir,  quién  es  su superior  inmediato.  A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del puesto, es decir, quiénes son sus  subordinados.  La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en  su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando  una  ocupación  determinada  presenta  deficiencias  serias  en  su  diseño,  con  frecuencia  se  presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales,  sabotajes,  etc.  Sin  embargo,  no  en  todos  los  casos  puede  culparse  al  diseño  por  la  conducta  negativa de las personas que tienen determinada función.  El  diseño  de  puestos  en  la  organización  es  una  actividad  que  en  la  mayoría  de  las  ocasiones  permanece  en  manos  del  órgano  de  ingeniería  industrial  (que  diseña  los  cargos  típicamente  manufactureros) o de organización y métodos (que diseña los cargos típicos de oficinas) que se  encargan  de  la  planeación  y  la  distribución  de  las  tareas  y  funciones  de  la  mayor  parte  de  la  organización.  El  diseño  de  un  puesto  muestra  los  requerimientos  organizativos,  ambientales  y  conductuales  que se han especificado en cada caso. Esto significa que los cargos no son estables ni estáticos  ni  definitivos,  sino  que  están  siempre  en  evolución,  innovación  y  cambio  para  adaptarse  a  las  continuas transformaciones que experimenta la organización, debido a las exigencias del mundo  moderno y de la globalización de la economía.  3.4.1 Elementos organizativos del diseño de puestos  Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten  conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.

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La  especialización  constituye  un  elemento  esencial  en  el  diseño  de  puestos.  Cuando  los  trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta.  Este es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que  estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de  los  trabajadores.  Una  vez  determinada  la  identificación  de  las  tareas,  se  agrupa  un  número  limitado  de tareas  y  se  integra un  puesto.  El resultado es  una especialización en  determinadas  tareas.  El  enfoque  mecanicista  destaca  la  eficiencia  en  el  esfuerzo,  en  el  tiempo,  en  el  costo  de  los  salarios,  capacitación  y  tiempo  de  aprendizaje  que  requiere  el  obrero  o  el  empleado.  Resulta  especialmente  efectiva  cuando  se  emplea  a  trabajadores  sin  calificación  o  sin  experiencia  en  trabajos industriales.  Este  enfoque  ha  cedido  el  paso  a  diseños  de  puestos  elaborados  bajo  la  óptica  del  flujo  de  trabajo y de las prácticas laborales. 

Flujo de trabajo : Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar,  se puede determinar la línea de flujo para que el trabajo se efectúe con eficiencia.  Prácticas laborales : Son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo. Pueden  originarse  en  los  hábitos  del  pasado,  en  las  demandas  colectivas,  en  los  lineamientos  de  la  persona que dirige la empresa, etc.  3.4.2 Elementos del entorno en el diseño de puestos  Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto a habilidad como la disponibilidad de los  empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. 

Habilidad y disponibilidad de los empleados   Las  demandas  de  eficiencia  deben  balancearse  con  la  habilidad  y  disponibilidad  reales  de  los  empleados que puede proveer el mercado. 

Demanda del entorno social

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El  grado de  aceptación  de un  empleo  es  también  influido  por  las  demandas y expectativas  del  entorno  social.  Un  diseñador  hábil  dará  a  los  puestos  que  diseña  características  que  lo  hagan  deseable.  3.4.3 Elementos conductuales en el diseño de puestos  Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia.  Los  diseñadores  de  puestos  se  apoyan  mucho  en  investigaciones  conductuales  con  el  fin  de  procurar  un  ambiente  de  trabajo  que satisfaga  las  necesidades  individuales.  Las  personas con  deseos  de  satisfacer  necesidades  de  carácter  superior  se  desempeñan  mejor  cuando  se  les  ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos, que son: 

1) Autonomía  Se  refiere  al  grado  de  independencia,  libertad  y  criterio  personal  del  ocupante  para  planear  y  ejecutar  su  trabajo,  seleccionar  el  equipo  que  utilizará  y  decidir  qué  métodos  o  procedimientos  seguirá.  Gozar  de  autonomía significa ser  responsable  por  la labor  desempeñada.  Implica  la  libertad  de  seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la  posibilidad  de  auto­estimarse.  La  ausencia  de  autonomía  puede  conducir  a  niveles  pobres  de  desempeño o apatía. 

2) Variedad   Uso de diferentes habilidades y conocimientos del ocupante, diversos equipos y procedimientos y  ejecutar diversas tareas. No existe variedad cuando el cargo es secuencial y monótono, cuando  la  persona no puede conversar  con  los colegas, cuando su  trabajo es  rígidamente programado  por  terceros,  cuando  su  área  de  trabajo  es  limitada,  etc.  La  falta  de  variedad  puede  producir  aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. 

3) Identificación con el puesto

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Se refiere al grado en que el ocupante del cargo debe ejecutar y completar una unidad integral  del  trabajo.  La  identidad  se  relaciona  con  la  posibilidad  de  la  persona  de  efectuar  un  trabajo  completo o global e identificar claramente los resultados de sus actividades.  No existe identidad con la tarea cuando el ocupante realiza actividades fragmentadas, parciales e  incompletas  de  las  que  ignora  para  qué  sirven.  En  este  caso,  posiblemente  el  empleado  experimente escaso sentido de responsabilidad y quizás no muestre satisfacción alguna por los  resultados que obtiene. 

4) Significado de la tarea  Se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo ejerce en otras personas o en el trabajo  organizacional. Se trata de la noción de las interdependencias del cargo con los demás cargos de  la organización y de la contribución del trabajo en la actividad general del departamento o de la  organización  en  su  conjunto.  Cuando  el  cargo  es  significativo,  el  ocupante  percibe  mayor  importancia en su trabajo, mayor es su contribución y más elevada su responsabilidad.  No  hay  significado  en  las  tareas  cuando  las  personas  reciben  sólo  órdenes  y  directrices  para  cumplir y ninguna orientación sobre la finalidad o los objetivos del trabajo. 

5) Retroalimentación   Se  refiere  a  la  cantidad  de  información  sobre  su  desempeño.  Cuando  no  se  proporciona  retroalimentación  a  los  empleados  sobre  su  desempeño,  hay  pocos  motivos  para  que  su  actuación mejore.  3.4.4 Equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia  Aumentar los aspectos conductuales quizás repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe  una  solución  unívoca.  Los  expertos  en  personal  deben  esforzarse  por  lograr  un  equilibrio  adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.  a)  La productividad y la especialización

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La creencia  de que  a  más especialización correspondería  siempre mayor  productividad  sólo  es  verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la  productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio, monotonía, rutina, hacen que se  suspendan los avances en productividad.  La satisfacción y la especialización  Al  principio,  la  satisfacción  tiende  a  subir  con  la  especialización.  A  partir  de  cierto  punto,  la  especialización conduce a un rápido descenso de la satisfacción debido a la falta de autonomía,  variedad e identificación con la tarea.  Los puestos sin especialización requieren periodos largos de adaptación. La frustración decrece  en tanto aumenta la retroalimentación, cuando se añade cierto grado de especialización.  c)  Aprendizaje y especialización  Cuando  un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, por lo tanto  se ahorra tiempo y costo en el aprendizaje.  Rotación y especialización  Aunque  un  trabajo  especializado  se  aprende  en  menor  tiempo,  los  niveles  de  satisfacción  generalmente asociados con esas tareas son más bajos. A su vez, este factor puede conducir a  una  alta  tasa  de rotación.  Cuando  las  tasas  de rotación  son  altas,  un  nuevo  diseño  del  puesto,  con más atención a los aspectos conductuales, puede reducirlas.  3.5 Técnicas para el nuevo diseño de puestos  El punto central de un nuevo diseño de puestos con frecuencia es si un puesto específico debe  tener  más  especialización  o  no.  La  respuesta  dependerá  de  si  el  puesto  se  encuentra  ya  muy  especializado.  El análisis y la experimentación constituyen los únicos medios para determinar el punto en el que  se ubica un puesto determinado.

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Especialización insuficiente  Cuando  los  especialistas  en  personal  consideran  que  los  puestos  no  se  encuentran  suficientemente  especializados,  proceden  a  la  simplificación  de  las  labores.  Las  tareas  de  un  puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y  eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.  El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este  problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de preparación  académica  que  tenga  la  fuerza  de  trabajo.  A  mayor  grado  de  educación,  corresponde  mayor  posibilidad de que aparezca el tedio como manifestación grave.  Especialización excesiva  A  medida  que  la  educación  se  extiende  a  clases  populares  y  suben  los  niveles  de  vida,  los  trabajos  rutinarios  muy  especializados,  como  los  trabajos  industriales  repetitivos  y  monótonos  resultan  cada  vez  menos  atractivos.  A  fin  de  incrementar  la  calidad  del  entorno  laboral,  se  pueden emplear varios métodos. Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: 

1) Rotación de labores. Consiste  en asignar tareas cambiantes.  Los puestos no cambian  en sí  mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy  especializado,  porque  requiere el  uso  de habilidades muy  distintas.  Es necesario tratar con  cautela  esta  técnica, ya  que no  mejora los puestos  en sí mismos.  La  relación entre  tareas,  actividades  y  objetivos  continúa  sin  cambiar.  Debe  ponerse  en  práctica  sólo  después  de  haber considerado otras técnicas. 

2)  Enriquecimiento  horizontal  del  puesto.  Mediante  esta  técnica  se  incrementa  el  número  y  variedad de labores, con la misma complejidad de las tareas actuales, al mismo tiempo que  transfiere  algunas  de  las  tareas  actuales  a  otros  cargos  del  mismo  nivel.  Reduce  la  monotonía  mediante  la  expansión  del  ciclo  del  puesto  y  apela  a  una  gama  más  amplia  de  habilidades del empleado.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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3) Enriquecimiento vertical del puesto.  Esta  técnica añade  tareas más complejas o atribuciones  administrativas  del  cargo,  como  planeación,  organización  y  control,  al  mismo  tiempo  que  transfiere  tareas  más  sencillas  a  otro  puesto  de  nivel  inferior.  El  enriquecimiento  vertical  busca tareas más complejas y mayores responsabilidades.  Las técnicas de enriquecimiento del puesto (ya sea horizontal o vertical) ofrecen:  Elevada motivación intrínseca del trabajo  Desempeño de alta calidad en el trabajo  Elevada satisfacción con el trabajo  Reducción de ausencias y desvinculación (rotación)  Pero,  a  pesar  de  los  aspectos  positivos  y  de  motivación,  el  enriquecimiento  de  cargos  eventualmente  puede  traer  consecuencias  indeseables  o  negativas.  Puesto  que  las  personas  reaccionan de diferentes maneras a los cambios que ocurren en su contexto, el enriquecimiento  de puestos puede provocar sensación de ansiedad y de angustia en las personas por el temor a  fracasar y la inseguridad de no aprender el nuevo trabajo, e incluso sentimiento de ser explotadas  por la organización.  Para  tratar  de  evitar  estas  reacciones  negativas,  se  debe  analizar  el  clima  o  cultura  organizacional, para identificar la predisposición de las personas al cambio y no se debe aplicar el  enriquecimiento del puesto de manera brusca, sino poco a poco.  UNIDAD 4: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL  Esta  etapa  consiste  en  realizar  un  conjunto  de  actividades  diseñadas  para  atraer  hacia  una  organización un grupo de candidatos calificados.  El  reclutamiento  funciona  como  un  proceso  de  comunicación:  la  organización  divulga  y  ofrece  oportunidades  de  trabajo y por la  otra  vía, atrae los  candidatos  para el  proceso  selectivo.  Si el  reclutamiento  sólo  comunica  y  divulga,  no  alcanza  sus  objetivos  básicos.  Es  fundamental  que  atraiga candidatos para seleccionar.  4.1 Análisis del mercado laboral

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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El  mecanismo  de  oferta  y  demanda  es  la  característica  principal de  todo mercado. El  mercado  laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas organizaciones  y las demandas de dichas oportunidades. 

Efecto del mercado laboral en las prácticas de Recursos Humanos  Mercado laboral en que predomina 

Mercado laboral en que predomina 

la oferta de trabajo 

la demanda de trabajo 

Inversiones  en  reclutamiento  para  atraer  Bajas  inversiones  en  reclutamiento,  debido  candidatos 

a la oferta de candidatos 

Criterios  de  selección  más  flexibles  y  Criterios  de  selección  más  rígidos  y  menos rigurosos  rigurosos,  para  aprovechar  la  abundancia  de candidatos  Inversión en entrenamiento para compensar  Pocas  inversiones  en  entrenamiento  para  las desviaciones del perfil 

aprovechar candidatos ya entrenados. 

Ofertas  salariales  estimulantes  para  atraer  Ofertas  salariales  más  bajas,  para  candidatos  aprovechar  la  competencia  entre  candidatos.  Inversiones  en  beneficios  sociales  para  Pocas  inversiones  en  beneficios  sociales,  atraer candidatos y retener empleados  pues  no  hay  necesidad  de  establecer  mecanismos para retener el personal.  Énfasis  en  el  reclutamiento  interno,  como  Énfasis  en  el  reclutamiento  externo  como  medio de mantener los empleados actuales  medio  de  mejorar  el  potencial  humano  y  y dinamizar los planes de carrera. 

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

sustituir empleados por candidatos de mejor  calificación.

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Las características del mercado laboral influyen también en el comportamiento de las personas y,  en particular, de los candidatos al empleo, como se aprecia en el siguiente cuadro:  Mercado  laboral  en  que  predomina  la  Mercado  de  trabajo  en que  predomina  la  oferta  demanda  Exceso  de  vacantes  y  oportunidades  de  Escasez de vacantes y de oportunidades de  empleo en el mercado laboral 

empleo en el mercado laboral. 

Los  candidatos  escogen  y  seleccionan  las  Los  candidatos  compiten  entre  si  para  organizaciones 

que 

ofrecen 

mejores  conseguir  las  pocas  vacantes  que  surgen, 

oportunidades, salarios y beneficios. 

presentando  propuestas  salariales  más  bajas o candidatizándose a cargos inferiores  a sus calificaciones. 

Las  personas  se  disponen  a  dejar  sus  Las  personas  procuran  mantenerse  en  los  empleos  actuales  para  intentar  conseguir  actuales  empleos  por  el  temor  de  engrosar  mejores  oportunidades  en  otras  las filas de candidatos desempleados.  organizaciones,  lo  cual  aumenta  la  rotación  de personal  Los  empleados  se  sienten  dueños  de  la  Los empleados evitan crear conflictos en sus  situación  y  exigen  reivindicaciones  de  empleos 

o 

mejores  salarios,  beneficios  y  se  vuelven  desvinculaciones; 

propiciar  se 

posibles 

vuelven 

más 

más  indisciplinados,  faltan  y  se  retrasan  disciplinados, tratan de no faltar ni retrasarse  más, lo cual aumenta el ausentismo. 

en el servicio. 

Tipos de reclutamiento  El reclutamiento puede ser interno y externo.  4.2.1 Reclutamiento interno

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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La mayoría de las organizaciones tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones  vacantes antes de contratar personal de fuera de la compañía. Ayuda a evitar los despidos y crea  oportunidades de ascenso, beneficiando la moral de los empleados. 

Ventajas   1) Es más económico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los periódicos o los  honorarios de las empresas especializadas en reclutar.  2) Es más rápido, dependiendo de la posibilidad del empleado de ser transferido o promovido de  inmediato.  3)  Presenta  mayor  índice  de  validez  y  de  seguridad,  el  candidato  ya  es  conocido,  evaluado  y  sometido al concepto de los jefes.  4)  Es  un  fuente  poderosa  de  motivación  para  los  empleados,  desde  que  estos  vislumbran  la  posibilidad de ascenso dentro de la organización.  5)  Aprovecha  las inversiones ya efectuadas  por  la  empresa  en términos  de  entrenamiento  y  de  perfeccionamiento de personal.  6)  Cuando es bien implantado y administrado, desarrolla un sano espíritu de competencia entre  el personal. 

Desventajas   1) Exige que los empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser  promovidos por lo menos a algunos niveles superiores.  2) Puede generar un conflicto de intereses, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de  la organización.  3) No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.  4) La empresa se priva de admitir gente nueva, sobre todo en los puestos clave de la empresa  4.2.2 Reclutamiento externo

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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El  reclutamiento  es  externo  cuando,  habiendo  determinado  la  vacante,  la  organización  trata  de  llenarla  con  personas  extrañas,  es  decir  con  candidatos  externos  que  son  atraídos  por  las  técnicas de reclutamiento. 

En general, las ventajas del reclutamiento externo son:  1)  Trae  experiencias  nuevas  a  las  organizaciónes.  El  input  de  recursos  humanos  ocasiona  siempre una importación de ideas nuevas, de diferentes enfoques sobre los problemas internos  de la organización.  2)  Renueva  y  enriquece  los  recursos  humanos  de  la  organización,  principalmente  cuando  la  política  es  admitir  personal  con  experiencia  igual  o  mejor  que  la  del  personal  existente  en  la  empresa.  3)  Aprovecha  las  inversiones  en  preparación  y  en  desarrollo  de  personal  efectuados  por  otras  empresas o por los propios candidatos. 

Desventajas   1) Demora más que el reclutamiento interno  2) Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, gastos operacionales.  3) En principio es menos seguro que el reclutamiento interno  4)  Puede  frustar  al  personal  que  ve  las  barreras,  fuera  de  su  control,  para  su  crecimiento  profesional.  4.3 Técnicas de reclutamiento externo  El reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues  se  trata  de  escoger  los  medios  más  adecuados  para  llegar  al  candidato  más  deseado­donde  quiera que se encuentre­y atraerlo a la organización.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Entre las técnicas más comúnmente usadas se encuentran las siguientes:  1. Solicitudes espontáneas  Toda empresa permanentemente recibe estas solicitudes espontáneas de personas que desean  trabajar en la empresa del mercado de trabajo. Estos individuos hacen sus solicitudes por correo  o en persona y poseen amplia variedad de habilidades y conocimientos.  Agencias de empleos  Es  posible  que  las  empresas  aprovechen  la  ayuda  de  las  agencias  de  empleos  para  reclutar  solicitantes, estas agencias son instituciones que tienen interés de buscar puestos vacantes para  gente que busca trabajo. Algunas agencias reciben el apoyo público u operan sobre la base de  no  perseguir  lucro,  estas  ofrecen  la  ventaja  de  un  costo  gratuito,  pero  tienen  la  desventaja  de  tener  candidatos  con  menos  habilidades,  aunque  a  veces  pueden  conseguirse  buenos  candidatos;  mientras  que  otras  operan  como  empresas  lucrativas  y  marcan  honorarios  para  el  solicitante  y/o  para  la  empresa,  estas  ofrecen  la ventaja  de  realizar  una  selección  cuidadosa  y  con frecuencia ofrecen garantías a corto plazo.  3. Anuncios  Frecuentemente  se  anuncia  los  requerimientos  de  personal  especificando  el  tipo  de  trabajador  que se necesita, la radio, la televisión, los anuncios fuera de la fábrica, así como las revistas y los  periódicos pueden ser utilizados como medio publicitario para intentar llegar hasta los solicitantes  interesados, con los que en otra forma no se podría establecer contacto.  Los  especialistas  en  publicidad  destacan  que  el  aviso  por  escrito  debe  tener  cuatro  características,  representadas  por  las  letras  AIDA.  La  primera  es  llamar  la  “atención”  por  su  presentación.  La  segunda  es  desarrollar  “interés”  (por  el  hecho  de  mencionar  la  naturaleza  desafiante de las actividades). La tercera es crear  el “deseo” mediante el aumento del interés, al  mencionar  aspectos  como  satisfacción  en  el  trabajo,  desarrollo  de  carrera,  participación  de  resultados  y  otras  ventajas.  Por  último,  la  “acción”,  el  aviso  debe  provocar  una  reacción  del  candidato, por ejemplo, enviar su curriculum vitae por correo o dirección electrónica.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Ventaja: Su amplia distribución puede ser dirigida a grupos específicos  Desventaja: Genera muchos candidatos no capacitados  4. Instituciones de formación educacional  La  creciente  demanda  de  personal  con  entrenamiento  científico  y  técnico  y  con  experiencia  educacional  ha  llevado  a  muchas  empresas  a  ocuparse  de  un  reclutamiento  más  riguroso  de  graduados en centros de adiestramiento, escuelas comerciales, universidades, etc..  Ventajas: Se cuenta con candidatos con bastante conocimiento científico  Desventaja: Los candidatos generalmente no tienen experiencia de trabajo  5. Recomendaciones de personal existente en la empresa  Los  trabajadores  ya  admitidos  se  ponen  en  contacto  con  otra  gente  y  pueden  contribuir  indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios. Al recomendar un solicitante para  ser  contratado  por  la  empresa,  el  empleado  en  cierto  sentido  coloca  en  juego  su  propia  reputación.  6. Agrupación gremial o sindicatos laborales  En  algunas  empresas  los  sindicatos  tradicionalmente  han  estado  en  posibilidad  de  mantener  control sobre el suministro de un tipo de trabajadores en particular a través de sus programas de  aprendizaje y de sus contactos de trabajo con la empresa.  7. Agrupaciones profesionales  En  los  colegios  de  economistas,  auditores,  administradores,  abogados,  etc.  se  encuentran  inscritos  todos  los  profesionales  de  diferente  rama,  entonces  si  la  empresa  necesita  un  asesor  recurre  a  estas  agrupaciones,  y  en  muchos  de  estos  grupos  se  encuentra  un  listado  de  gente  disponible. 

¿Son ciertas fuentes de reclutamiento mejores que las demás?¿Producen candidatos superiores  ciertas fuentes de reclutamiento?

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La  respuesta  es  afirmativa.  La  mayor  parte  de  los  estudios  ha  determinado  que  las  recomendaciones de empleados son las mejores. La explicación para este motivo es lógica.  En  primer  lugar,  los  candidatos  recomendados  han  sido  preseleccionados  por  los  empleados  mismos. Dado que quienes recomiendan conocen el puesto y a la persona recomendada, tienden  a presentar  a personas mejor capacitadas para el puesto.  En  segundo  término,  porque  los  empleados  actuales  consideran  con  frecuencia  que  su  reputación  en  la  organización  está  en  juego  al  recomendar  a  alguien,  tienden  a  hacerlo  sólo  cuando tienen cierta confianza de que su recomendado no los hará quedar mal.  4.4 Medios o canales de reclutamiento  Son  los  medios  de  los  que  se  vale  la  empresa  para  exteriorizar  su  deseo  de  convocar  a  candidatos para ejercer un determinado cargo. Entre los más importantes están: el periódico, la  radio y la televisión, los cuales se constituyen en los medios de comunicación de mayor uso; la  carta o teléfono, que tiene utilidad para enviar solicitudes a otras empresas, personas conocidas,  etc.;  archivo  de  solicitudes  muertas,  denominativo  que  se  da  a  solicitudes  anteriores  que  en  determinados  momentos  no  fueron  tomadas  en  cuenta;  solicitud  escrita  que  puede  publicar  la  empresa por tablero o folletos para conocimiento de la colectividad y; vía internet, un medio que  actualmente  tiene  mucho  éxito  cuando  el  objetivo  de  una  empresa  es  reclutar  personal  de  manera internacional.  4.5 Finalización del proceso de reclutamiento: Curriculum vitae  El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta  su curriculum vitae  a la  organización.  La solicitud  de empleo es  un  formulario  que el candidato  llena  anotando  los  datos  personales,  formación  académica,  experiencia  profesional,  conocimientos, dirección y teléfono, para establecer contactos.  El  curriculum  vitae  (CV)  u  hoja  de  vida  tiene  enorme  importancia  en  el  reclutamiento  externo.  Funciona como un catálogo o portafolio del candidato y trae varias secciones: datos personales  (información básica: nombre, edad, dirección y teléfono para establecer los contactos), objetivos  propuestos  (cargo  o  posición  deseada),  formación  académica  (cursos  realizados),  experiencia

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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profesional (empresas donde trabaja y ha trabajado) y habilidades y calificaciones profesionales  (principales fortalezas y competencias personales).  Modelo de curriculum vitae: 

CURRICULUM VITAE  Nombre:  1. Datos personales  Dirección:  Ciudad:  Departamento:  País de residencia:  Teléfono:  Lugar de nacimiento:  Fecha de nacimiento:  Nacionalidad:  Estado Civil:  Edad:  2. Objetivos propuestos  Ejemplo: Gerencia financiera o posición relacionada  3. Formación académica  Primaria:  Secundaria:  Universitaria:  Ejemplo:  Universidad  Privada  Domingo  Savio,  Carrera  Auditoría,  1999.  Título:  Licenciado en Auditoría.  Universidad  Católica,  Maestría  en  Costos  y  Presupuestos,  2001.  Título: Magister en Costos y Presupuestos.  4.  Cursos  efectuados:  (se  deben  incluir  los  cursos  relacionados  a  la  formación  profesional,  cursos de computación e idiomas)  5. Experiencia profesional:

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Otros cursos y actividades: (se deben incluir otros cursos o actividades no relacionados a la  formación profesional ). 

UNIDAD 5: SELECCIÓN DE PERSONAL  5.1 Concepto, elementos e importancia de la selección  La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se ha reclutado, aquél que tenga  mayores  probabilidades  de  ajustarse  al  cargo  vacante,  con  el  fin  de  mantener  o  aumentar    la  eficiencia y el desempeño de la organización. 

“Selección  es el proceso de elección del mejor candidato para el cargo.”  Un creciente número  de empresas están  dándose cuenta del valor de un programa de selección  sólido y están dispuestos a gastar más en esta importante función. La obtención de un programa  de selección sólido es responsabilidad del departamento de personal.  Para el trabajador también es importante la selección porque con esto inicia su vida institucional,  profesional,  le  interesa estar sometido  a  un  buen  proceso  de  selección  para poder saber  de lo  que  es  capaz,  es  la  primera  vez,  en  la  empresa,  que  se  le  hace  un  inventario  de  sus  conocimientos  que  lo  habilitan  para  el  desempeño  de  sus  funciones,  el  trabajador  entonces  al  tener un buen proceso de selección se convertirá en un trabajador satisfecho, que se desempeña  mejor, en caso de haber sido elegido.  5.1.1 La selección como un proceso de comparación  La  mejor  manera  de  formular  el  concepto  de  selección  es  representarla  como  un  comparación  entre  dos  variables:  por  un  lado,  los  requisitos  del  cargo  que  debe  llenarse  (requisitos  que  el  cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos que

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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se  presentan  para  disputarlo.  La  primera  variable  es  suministrada  por  el  análisis  del  puesto,  mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección. 

Gráficamente se tiene:  x 

y 

Especificaciones 

Características 

del puesto 

Lo que exige el puesto 

del candidato 

versus 

Lo que el candidato  ofrece 

Análisis de puestos para 

Técnicas de selección 

saber cuáles son los  requisitos que el cargo 

para saber cuáles son  las condiciones personales 

exige a su ocupante 

para ocupar el puesto. 

Si “x” es mayor a “y”, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar  determinado cargo y, por consiguiente, es rechazado para ese cargo. Cuando “x” es igual a “y” ,  se dice que el candidato reúne las condiciones ideales y, en consecuencia, es aceptado. Cuando  “x”  es  menor  a  “y”  el  candidato  reúne  más  de  las  condiciones  exigidas  por  el  cargo  y,  en  consecuencia, está superdotado para ese cargo.  La comparación no se centra en un único punto de igualdad entre las variable, sino que se admite  cierta flexibilidad en torno al punto ideal.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Cuando  se  trata  de  varios  candidatos  aprobados  para  un  mismo  cargo,  surge  el  problema  de  escoger a uno de ellos. Así, además de ser un proceso de comparación, la selección también es  un proceso de elección: uno de los candidatos deberá ser escogido en detrimento de los demás.  5.1.2 Selección como proceso de decisión y elección  Después  de  la  comparación  entre  las  características exigidas  por  el cargo y  las  características  ofrecidas  por  los  candidatos,  puede  ocurrir  que  varios  de  éstos  presenten  condiciones  aproximadamente  equivalentes  que  permitan  señalarlos  para  ocupar  el  puesto  vacante;  por  lo  tanto,  se  tendrá  que  tomar  la  decisión  sobre  la  elección  de  uno  de  ellos  y  esta  decisión  es  responsabilidad de línea (de cada jefe o gerente). El órgano de Recursos Humanos sólo puede  prestar  el  servicio  especializado,  aplicar  las  técnicas  de  selección  y  recomendar  aquellos  candidatos  que  juzgue  más  adecuados  al  cargo.  Sin  embargo,  la  decisión  final  de  aceptar  o  rechazar a los candidatos es siempre potestad del órgano solicitante.  5.1.3 Identificación de las características personales del candidato  Casi  siempre  las  características  individuales  están  relacionadas  con  tres  aspectos  principales,  como se muestra en la siguiente figura: 

Ejecución de la tarea  en sí 

Inteligencia general  Atención concentrada en detalles  Aptitud numérica  Aptitud verbal  Razonamiento deductivo o inductivo 

Atención dispersa y amplia  Visión de conjunto  Interdependencia  con otras tareas 

Facilidad de coordinación  Espíritu de integración  Resistencia a la frustración o al fracaso  Iniciativa propia

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Recursos Humanos 

Relaciones humanas  Habilidad interpersonal  Interdependencia  con otras personas 

Colaboración y cooperación  Cociente emocional  Liderazgo  Facilidad de comunicación 

5.1.4 Recolección de información sobre el puesto  Existen cinco maneras de recolectar información relacionada con el cargo que va a cubrirse:  1. Análisis de puestos  2.  Técnica  de  incidentes  críticos:  Consiste  en  identificar  las  características  deseables  y  no  deseables para un puesto determinado.  Ejemplo: Para el cargo de vendedor de mostrador  Características deseable 

Características no deseables 

Cordialidad  en el trato con las personas 

Irritabilidad 

Facilidad para establecer relaciones 

Introversión exagerada 

Deseos de agradar al cliente 

Impaciencia 

Resistencia a la frustración  Aptitud verbal 

Poco control emocional  Dificultad de expresión 

Excelente memoria 

Dificultad para relacionarse 

Facilidad para trabajar en equipo 

Mala memoria 

Concentración visual y mental 

Dispersión mental 

Facilidad para manejar números 

Inhabilidad numérica 

3. Solicitud de personal: Es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona  que  ocupe  determinado  cargo  vacante.  La  solicitud  de  personal  da  comienzo  al  proceso  de  selección.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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4. Análisis del cargo en el mercado (benchmark job)  5. Hipótesis del trabajo: En caso de que no pueda utilizarse ninguna de las alternativas anteriores  para obtener información  respecto del cargo, puede emplearse la hipótesis de trabajo, es decir,  una previsión aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relación al ocupante.  Con la información del cargo vacante, el proceso de selección establece su base de referencia. 

5.2 Pasos para la selección de personal (proceso)  La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de seis pasos. Sin embargo, en  la práctica, el proceso real de selección varía de acuerdo con la organización y con los niveles de  la misma.  Por ejemplo, la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede  ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se haga hincapié en las pruebas.  Los pasos del proceso se presentan a continuación:  1. Solicitud de empleo  2. Entrevista previa de selección  3. Pruebas  4. Investigación de antecedentes  5. Entrevista profunda de selección  6. Examen médico  5.3 Recepción preliminar de solicitudes de empleo  Casi todas las organizaciones  requieren que los candidatos  llenen  un  formulario  de  solicitud  de  empleo.  Puede tratarse  de una forma  en la  que  el solicitante sólo  anota  su  nombre,  domicilio y  número  telefónico.  En  el  otro  extremo  puede  tratarse  de  un  perfil  comprensivo  de  la  historia  personal,  detallando  los  datos  generales  del  solicitante,  antecedentes  de  trabajo,  nivel  de  formación, actividades del candidato, sus habilidades, logros, etc.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Información biográfica firme y relevante que pueda ser verificada, por ejemplo, el lugar ocupado  en el grupo de la escuela al graduarse, ha demostrado ser un instrumento de medida válido en el  desempeño para algunos puestos.  Suele  exigirse  que  la  información  mencionada  en  la  referida  hoja,  vaya  respaldada  por  documentos y certificados que acrediten la veracidad de lo anotado.  5.4 Entrevista previa de selección  Una vez concluido el período de revisión de las hojas de solicitud, es necesario llevar a cabo las  entrevistas  con  aquellos  candidatos  que  hayan  respondido  satisfactoriamente  en  la  etapa  anterior.  La  finalidad  de  la  entrevista  es  lograr  un  mejor  conocimiento  del  candidato ,  es  decir,  tener  ideas  más  claras  respecto  a  su  aspecto  personal,  facilidad  de  palabra,  desenvolvimiento  en 

público, criterios que tiene en relación a la empresa y evidencias respecto a lo manifestado en la  hoja de solicitud.  La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es un dispositivo de selección casi universal. Lo  irónico del caso, es que el valor de la entrevista ha sido el tema de debates considerables.  Las entrevistas pueden ser herramientas de selección válidas, pero con demasiada frecuencia no  lo son. Cuando las entrevistas están bien estructuradas  y organizadas  y los entrevistadores se  apegan  a  preguntas  comunes ,  las  entrevistas  constituyen  predictores  efectivos.  Pero  esas  condiciones no caracterizan la mayor parte de las entrevistas. La entrevista tradicional, en la cual  los  solicitantes  son  sometidos  a  una  serie  de  preguntas  básicamente  al  azar  en  un  ambiente  informal, pocas veces resultan en la obtención de información valiosa.  Existe una amplia variedad de prejuicios que pueden filtrarse en las entrevistas si no están bien  estructuradas y estandarizadas.  Para ilustrar este punto, el análisis de varios estudios realizados,  lleva a las conclusiones siguientes:  1)  Conocer  algo  del  solicitante antes de  la entrevista ocasionará prejuicios en  la  evaluación  del  entrevistador.  2) El entrevistador tiende a sostener un estereotipo de lo que constituye un “buen solicitante”.  3) El entrevistador tiende a favorecer solicitantes que comparten sus propias actitudes.  4) El orden en el que los solicitantes son entrevistados influirá en las evaluaciones.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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5) El orden en que la información es obtenida durante la entrevista influirá en las evaluaciones.  6) La información negativa recibe una ponderación exagerada.  7)  El  entrevistador  puede  tomar  una  decisión  relativa  a  lo  adecuado  de  un  solicitante  en  los  primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista.  8)  El entrevistador puede olvidar gran parte del contenido de la entrevista apenas unos minutos  después de que concluya.  9)  La entrevista en más válida para determinar la inteligencia, nivel de motivación y habilidades  interpersonales del solicitante. 

¿Qué pueden hacer los administradores para incrementar el valor y la confiabilidad de las  entrevistas?   Específicamente se sugiere:  Estructurar una serie de preguntas permanentes para todos los solicitantes.  Tener información detallada sobre el puesto para el que se entrevistan los candidatos.  Mantener al mínimo cualquier información previa sobre los antecedentes, experiencia, intereses,  calificaciones de pruebas u otras características del solicitante.  Plantear  preguntas  de  comportamiento  que  exijan  que  los  solicitantes  presenten  información  detallada de comportamientos reales  en el puesto (por ejemplo: “Mencione el caso específico de  alguna ocasión en la que tuvo que reprender a un empleado, dígame qué acción tomó y cuáles  fueron los resultados”).  El uso de una forma de evaluación estándar.  Tomar notas durante la entrevista.  Evitar entrevistas cortas que tienden a provocar toma de decisiones prematuras.  Ventajas de una entrevista  1) Permite contacto directo con el candidato  2) Proporciona interacción directa  con el candidato  3) Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato  Desventajas

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1) Técnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variación  2) No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista  3) Difícil comparar varios candidatos entre sí  4) Exige entrenamiento del entrevistador  5) Exige conocimientos respecto del cargo y sus características básicas 

5.4.1 Tipos de entrevistas  TIPOS DE ENTREVISTA  Estructura de la entrevista 

Tipo de preguntas 

Aplicaciones 

No estructurada 

Número  mínimo  de  preguntas.  Útil  para  ayudar  en  un  problema  Sigue el curso de la conversación  personal. 

Estructurada 

Lista 

predeterminada 

de  Útiles para obtener resultados con 

preguntas  formuladas  a  todo  validez especialmente en números  solicitante 

grandes. 

Mixta 

Combinación  de  preguntas  no  Enfoque realista  estructuradas y estructuradas 

Solución de problemas 

Las  preguntas  se  limitan  a  Útil  para  situaciones  hipotéticas.  La  analítica 

evaluar 

habilidad 

evaluación depende de la solución  y enfoque del solicitante.  Provocación de tensión 

Serie  de  preguntas  difíciles  y  Util para puestos con alta tensión.  rápidas, que presionan 

5.4.2 Preguntas inesperadas  La  necesidad  de  buscar  profesionales  versátiles  y  capaces  de  agregar  valor  a  la  compañía  generó una práctica común en los procesos de selección: La generación de preguntas totalmente  inesperadas como por ejemplo: ¿cuántas rayas tiene una cebra? O ¿cuánta agua puede entrar  en una bombilla eléctrica?. Este tipo de preguntas pueden plantearse en una entrevista normal de

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empleo para averiguar cuál es la capacidad del candidato para salir bien librado de una situación  inesperada. Cuando esto ocurre de nada sirve recurrir a la memoria o responder “no sé”, lo cual  denota pereza de razonamiento. La respuesta puede ser un número cualquiera pero  es preciso  que esté basado en algún razonamiento lógico.  5.5 Pruebas de idoneidad  Evaluadas  las  entrevistas,  el  paso  siguiente  consiste  en  realizar  las  pruebas,  siempre  con  los  candidatos que hayan  vencido satisfactoriamente la  etapa  anterior. Las  pruebas  pueden ser  de  diversos  tipos,  como  ser:  psicotécnicas,  para  poner  en  tela  de  juicio  la  imaginación,  criterio  y  sentido común del postulante;  teóricas, para  evidenciar el  grado  de  instrucción de  las  personas  que desean ocupar cargos oficinescos; y prácticas que se realizan  en los mismos lugares donde  se  desempeñará  el  cargo,  contemplando,  según  el  caso,  aspectos  tales  como  dactilografía,  computación, operación de equipos, etc.  Las  pruebas  escritas  tuvieron  amplia  aplicación  durante  veinte  años  después  de  la  II  Guerra  Mundial. Sin embargo, a fines de la década de los sesenta, cayeron en desgracia. Con frecuencia  fueron  consideradas  discriminatorias  y  muchas  organizaciones  no  pudieron  validar  que  sus  pruebas  escritas  estuvieran  relacionadas  con  el  trabajo.  Pero  desde  fines  de  la  década  de  los  ochenta han resurgido. Los  administradores  están  cada  vez  más conscientes de que las malas  contrataciones  son  costosas  y  que  las  pruebas  bien  diseñadas  coadyuvan  a  evitar  que  esto  ocurra.  No obstante, críticas constantes sostienen que las pruebas  escritas  que  miden la  inteligencia  y  otras  características  puestas  a  prueba  pueden  de  alguna  forma  ser  apartadas  del  desempeño  real del puesto en sí mismo. Por ejemplo, una alta calificación en una prueba de inteligencia no  es  necesariamente  un  buen  indicador  de  que  el  solicitante  se  desempeñará  bien  como  jefe  de  recepción  de  un  hotel.  Estas  críticas  han  llevado  a  un  incremento  en  el  uso  de  pruebas  de  “simulación de desempeño”. 

¿Qué son las pruebas de simulación de desempeño?   ¿Qué mejor forma existe para determinar si un solicitante para el puesto de recepcionista en el  hotel “Paraíso”   puede realizar reservas, que pedirle que lo  haga?. La  lógica de  la pregunta  ha

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llevado a un creciente interés en las pruebas de simulación de desempeño. Indudablemente, el  entusiasmo por ellas radica en que están basadas en información del análisis de puestos y por  tanto,  reúnen  con  mayor  facilidad  los  requisitos  de  relación  con  el  puesto  que  otras  pruebas  escritas. Las pruebas de simulación de desempeño están integradas por el comportamiento en el  puesto real y no en situaciones ficticias. Las pruebas de simulación de desempeño son conocidas  como  muestras  de  trabajo   (una  réplica  del  puesto  en  miniatura)  y  centros  de  evaluación   (simulación de problemas reales que podemos encontrar en el trabajo). La primera es adecuada  para puestos rutinarios, la segunda para seleccionar personal directivo.  5.6 Investigación de antecedentes  Seguidamente, es  necesario realizar investigaciones encaminadas  a conocer:  los  antecedentes  penales,  la  veracidad  de  las  cartas  de  recomendación,  domicilio,  etc.  de  los  postulantes  que  demuestren tener mayores virtudes para desempeñar el cargo; estas tareas se las efectúa con el  objeto  de  contar  con  certeza  en  relación  a  las  decisiones  que  se  tomarán  respecto  ala  contratación de los candidatos.  5.7 Entrevista profunda de selección  Esta etapa se la realiza con los pre­seleccionados en la etapa anterior. El propósito de la misma  es  de  averiguar  más  del  solicitante  como  persona.  Es  realizada  por  el  gerente  con  el  que  se  reportará dicho solicitante y/o con el gerente general de la empresa.  Esta  entrevista  debe  tomar  en  cuenta  todo  lo  mencionado  anteriormente  acerca  de  las  entrevistas.  5.8 Examen médico  La etapa final  del  proceso selectivo. Antes de  tomar la decisión  de  contratar a un  determinado  postulante, se verificará el examen médico, a través del cual, se tendrá un conocimiento real del  estado de salud del candidato, con el fin de no incurrir en el error de contratar a individuos que  puedan tener enfermedades, incapacidad física y/o mental para el puesto.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Debido  a  que  este  tipo  de  pruebas  significa  una  erogación  para  la  empresa,  sólo  se  deben  practicar  estos  exámenes  a  aquellos  candidatos  que  hayan  vencido  las  anteriores  etapas  con  puntajes elevados.  5.9 ¿Qué dispositivo de selección funciona mejor y cuando?  A  continuación  se  presenta  una  guía  que  podrá  ser  útil  en  la  elección  del  dispositivo  en  el  momento de la selección. 

TIPO DE DISPOSITIVO 

CUANDO UTILIZAR 

1. Solicitud de empleo 

Ofrece información limitada 

2. Entrevistas bien estructuradas 

Puestos menos rutinarios, administrativos 

3. Pruebas escritas tradicionales 

Puestos rutinarios 

4. Muestras de trabajo 

Son preferibles a las pruebas escritas tradic. 

5. Centros de evaluación 

Puestos de supervisión y dirección 

6. Verificación de datos 

Valiosa para todos los puestos 

7. Exámenes físicos 

Válida en casos excepcionales 

5.10 La decisión de contratar  En  el  proceso  de  selección  de  personal,  luego  de  haber  elegido  a  quienes  demostraron  estar  mejor  capacitados  para  el  desempeño  del  cargo,  se  procede  a  la  contratación,  la  cual,  en  principio tendrá que ser con carácter de prueba, para luego de efectuar una primera evaluación  del desempeño, procederse a suscribir el Contrato definitivo.  Al realizar el contrato, es necesario establecer con claridad las cláusulas, por medio de las cuales  se  especifiquen  además  de  Derechos  y  Obligaciones,  todos  aquellos  puntos  para  el  acuerdo  mutuo  entre  ambas  partes,  de  modo que  se  eviten  problemas  posteriores  a  causa  de  posibles  incomprensiones.  UNIDAD 6:  ORIENTACION Y UBICACIÓN DE PERSONAL  6.1 Importancia de la orientación de personal

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Se da el nombre de socialización u orientación organizacional a la manera como la organización  recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que  se comporte de acuerdo a las expectativas de la organización.  La misión, la visión,  los  objetivos organizacionales y  la cultura  constituyen  el contexto  complejo  en que trabajan y se relacionan las personas en la organización. Es normal que la organización  trate  de  adaptar  las  personas  a  este  contexto,  en  especial  las  que  apenas  ingresan  en  la  organización: los nuevos empleados.  La cultura  organizacional es el modo  de vida  de la  organización en  todos  sus aspectos: ideas,  creencias,  valores,  costumbres,  expectativas,  reglas,  técnicas,  etc.  Todo  esto  debe  ser  compartido  por  todos  los  miembros  de  la  organización,  por  lo  tanto  debe  ser  aprendido  y  aceptado por los nuevos miembros para el buen funcionamiento de la organización.  Los elementos principales de la cultura organizacional son:  1) Lo cotidiano del comportamiento observable: cómo interactúan las personas, el lenguaje y los  gestos utilizados, los rituales, las rutinas y procedimientos corrientes.  2)  Las normas o reglas  que  influyen en  los  grupos y sus comportamientos;  por  ejemplo, en  los  momentos libres, en los comedores y en las actividades informales.  3)  Los  valores  dominantes  defendidos  por  una  organización,  como  la  ética,  el  respeto  por  las  personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.  4)  La  filosofía  administrativa  que  guía  y  orienta  las  políticas  de  la  organización  respecto  de  empleados, clientes, accionistas.  5) Las reglas de juego: cómo funcionan las cosas, qué debe aprender un nuevo empleado para  tener éxito y ser aceptado como miembro de un grupo.  6) El clima organizacional: los sentimientos de las personas y la manera cómo interactúan entre  sí, con los clientes y con los elementos externos.  Los  empleados  aprenden  la  cultura  organizacional  de  varias  maneras:  por  historias,  rituales,  símbolos materiales y lenguaje.

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Historias:  Cuentos  y  relatos  sobre  el  fundador  de  la  compañía,  recuerdos  sobre  dificultades  o  eventos especiales, reglas de conducta. Aciertos y errores del pasado generalmente explican la  legitimidad de las prácticas actuales.  Rituales  y  ceremonias:  Secuencias  repetitivas  de  actividades  que  expresan  y  refuerzan  los  valores principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las conmemoraciones del  aniversario de la organización son rituales que reúnen y aproximan la totalidad de los empleados  para  motivar  y  reforzar  aspectos  de  la  cultura  de  la  organización,  así  como  para  reducir  los  conflictos.  Símbolos materiales: La arquitectura del edificio, las salas y escritorios, el tamaño y la distribución  de las oficinas constituyen símbolos materiales que definen  el grado de igualdad o diferenciación  entre  las  personas  y  el  tipo  de  comportamiento  deseado  por  la  organización.  Los  símbolos  materiales constituyen la comunicación o verbal.  Lenguaje:  Muchas  organizaciones,  e  incluso  unidades  dentro  de  las  organizaciones,  utilizan  el  lenguaje  como  medio  de  identificar  los  miembros  de  una  cultura  o  subcultura.  Al  aprender  el  lenguaje el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla. La manera como  las  personas  se  visten  y  los  documentos  utilizados  constituyen  maneras  de  expresar  la  cultura  organizacional.  La  cultura  organizacional  caracterizada  porque  sus  miembros  la  aceptan  implícitamente,  se  ve  reforzada  por  el  propio  proceso  de  selección,  que  elimina  a  las  personas  que  tienen  características que discrepan de los estándares establecidos.  6.2 Métodos de socialización u orientación organizacional  La socialización en las organizaciones busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y  receptivo durante la fase inicial del empleo.  Los métodos de socialización organizacional más utilizados son los siguientes:  Proceso selectivo: la socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el  candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, los  colegas  de  trabajo,  las  actividades  desarrolladas,  los  desafíos  y  recompensas,  el  gerente  y  el  estilo administrativo, etc. Incluso antes de que el candidato sea aceptado, el proceso de selección

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le  permite  obtener  información y observar  cómo  funciona la  organización y cómo se comportan  las personas que conviven en ella.  Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces  de proporcionarle éxito al comienzo de su carrera en la organización, para recibir después tareas  gradualmente más complicadas y desafiantes. Cuando los principiantes son dedicados a tareas  fáciles, no tienen  oportunidad de experimentar éxito ni la motivación que se deriva de éste.  Supervisor  como  tutor:  el  nuevo  empleado    puede  acogerse  a  un  tutor  capaz  de  cuidar  su  integración en la organización. Para los nuevos empleados el supervisor representa el punto de  unión  con  la  organización  y  la  imagen  de  la  empresa.  El  supervisor    debe  cuidar  los  nuevos  empleados como un verdadero tutor, que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la  organización. Si el supervisor realiza un buen trabajo en este sentido, la organización tiende a ser  vista  de forma positiva. Las funciones del supervisor son cuatro:  Transmitir al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe realizar.  Proporcionar toda la información técnica para efectuar la tarea.  Negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que debe alcanzar.  Dar retroalimentación adecuada al desempeño del nuevo empleado.  Cada  supervisor  debe  poseer  elevado  grado  de  seguridad  personal  para  que  no  se  sienta  personalmente  amenazado  por  el  fracaso  o  el  éxito  de  los  nuevos  empleados.  Además  debe  tener una gran dosis de paciencia para tratar con los novatos.  Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización  de los nuevos empleados. La integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de  trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero. La aceptación grupal es fuente crucial  de satisfacción de las necesidades sociales.  Programa  de  integración:  programa  formal  e  intensivo  de  entrenamiento  inicial  destinado  a  los  nuevos  miembros  de  la  organización,  para  familiarizarlos  con  el  lenguaje  usual  de  la  organización,  los  usos  y  costumbres  internos  (cultura  organizacional),  la  estructura  de  la  organización,  principales productos y servicios, misión, visión y objetivos organizacionales, etc..  Este método constituye el método más importante de aculturación de los nuevos participantes

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Principales elementos de un programa de socialización  1.  Misión y objetivos globales de la organización  2.  Políticas y directrices de la organización  Asuntos organizacionales 

3.  Estructura  4.  Productos y servicios ofrecidos por la organización  5.  Reglas y procedimientos internos  6.  Distribución  física  e  instalaciones  que  utilizará  el  nuevo  miembro.  1.  Horario de trabajo, de descanso y de comedor 

Beneficios ofrecidos 

2.  Días de pago y de anticipos salariales  3.  Programa de beneficios sociales ofrecido por la organización. 

Relaciones 

1.  Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo  1.  Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado  2.  Visión general del cargo 

Deberes del nuevo miembro 

3.  Tareas  1.  Objetivos del cargo  2.  Metas y resultados que deben alcanzarse 

6.3 Ventajas del programa de orientación  La orientación de las personas busca alcanzar los siguientes objetivos:

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Reducir la ansiedad de las personas : La ansiedad generalmente es provocada por el temor  a fracasar en el trabajo. Es un sentimiento normal derivado de la incertidumbre de ignorar si  es capaz  o  no de  realizar  el trabajo. La ansiedad se reduce cuando  los  nuevos  empleados  reciben orientación y apoyo de la tutoría de empleados experimentados.  Reducir la rotación:  La rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo, por el  hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados o innecesarios. La  orientación eficaz reduce esta reacción.  Economizar  tiempo:   Cuando  los  nuevos  empleados  no  reciben  orientación,  tardan  más  tiempo en conocer la organización, su trabajo y los colegas, y pierden eficiencia.  Para  desarrollar  expectativas  realistas:  A  través  del  programa  de  orientación,  nuevos  empleados  saben  qué  se  espera  de  ellos  y  cuáles  son  los  valores  deseados  por  la  organización.  UNIDAD 7: 

CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACION DE PERSONAL 

7.1 Importancia de la capacitación y desarrollo de personal  El  recurso  humano  es  la  principal  diferencia competitiva  de  las  organizaciones  exitosas.  En  un  entorno  dinámico  y  competitivo,  en  una  economía  sin  fronteras,  las  organizaciones  se  deben  preparar  continuamente  para    enfrentar  los  desafíos  de  la  innovación  y  la  competencia.  Para  tener  éxito,  las  organizaciones  deben  contratar  personas  expertas,  ágiles,  emprendedoras  y  dispuestas  a  asumir  riesgos.  Las  personas  conducen  los  negocios,  fabrican  los  productos  y  prestan  los  servicios  de  manera  excepcional;  en  consecuencia,  producen  hechos.    Para  conseguirlo es imprescindible la capacitación (entrenamiento) y el desarrollo de la persona. Para  las  empresas  exitosas,  la  capacitación no  es  un  simple  gasto, sino  una  inversión  valiosa  en  la  organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes.  Conceptos: capacitación y desarrollo  Capacitación:  La  capacitación  o  entrenamiento  actualmente  se  conceptualiza  como “un  medio  sistemático  de  desarrollar  competencias  en  las  personas  para  que  sean  más  productivas,  creativas  e  innovadoras,  puedan  contribuir  mejor  a  los  objetivos  organizacionales  y  sean  cada

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vez más valiosas” . Es otros términos, la capacitación es una manera eficaz de agregar valor a ls  personas, a la organización y a los clientes.  La  capacitación  se  orienta  al  presente,  se  enfoca  hacia  el  cargo  actual    busca  mejorar  las  habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo.  Desarrollo:  Conjunto  de  experiencias  organizadas  de  aprendizaje  (intencionales  y  con  propósito),  proporcionadas  por  la  organización  dentro  de  un  periodo  específico  para  ofrecer  la  oportunidad de crecer personalmente.  El  desarrollo  está  más  centrado  en  el  crecimiento  personal    del  empleado  y  su  carrera  futura  dentro de la empresa, que en el cargo actual.  Mediante  la  capacitación  y  el  desarrollo,  la  persona  puede  asimilar  información,  aprender  habilidades,  desarrollar  actitudes  y  comportamientos  diferentes  y  comprender  conceptos  abstractos. 

Las cuatro fases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento   Transmisión de 

Aumentar el conocimiento: 

información 

Información sobre la organización,  sus productos o servicios, políticas  y directrices, reglas y clientes. 

Desarrollo de  habilidades 

Mejorar las habilidades y destrezas:  Capacitar para la ejecución y operación  de tareas, manejo de equipos, máquinas 

Entrenamiento 

y herramientas.  Desarrollo de 

Desarrollar 

o 

modificar 

actitudes 

comportamientos:  Cambio de actitudes negativas a  actitudes favorables, de toma de  conciencia y sensibilidad con las  personas, con los clientes internos y  externos.

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Desarrollo de 

Elevar el nivel de abstracción: 

conceptos 

Desarrollar ideas y conceptos para  ayudar a las personas a pensar en  términos globales y amplios. 

7.2 Proceso de capacitación  La capacitación es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas: 

1. Diagnóstico:  inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas  necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.  2.  Diseño:   elaboración  del  programa  de  entrenamiento  para  satisfacer  las  necesidades  diagnosticadas.  3. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento  4. Evaluación: verificación de los resultados del programa.  7.2.1 Diagnóstico de las necesidades de capacitación  No  siempre  las  necesidades  de  capacitación  son  visibles  o  claras,  por  los  tanto  se  deben  diagnosticar  a  partir  de  ciertos  censos  e  investigaciones  internas  capaces  de  localizarlas  y  descubrirlas.  Las necesidades de capacitación son las carencias de preparación profesional de las personas,  es decir, la  diferencia  entre  lo  que una persona debería  saber  y  hacer y aquello  que realmente  sabe y hace.  La capacitación de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante.  Incluso  si  el  desempeño  de  las  personas  es  excelente,  se  debe  introducir  o  incentivar  algún  mejoramiento de las habilidades.

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7.2.1.1 Métodos empleados en el diagnóstico de necesidades de capacitación   Los  administradores  pueden  valerse  de  cuatro  procedimientos  para  determinar  la  capacitación  que necesitan las personas de su organización o sub­unidad:  1.  Evaluar el desempeño.  El trabajo de cada  empleado se mide comparándolo con  las  normas  de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.  2.  Analizar  los  requisitos  del  trabajo.  Se  estudian  las  habilidades  o  los  conocimientos  que  se  especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con  las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de  capacitación.  3.  Analizar la organización. Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las  metas, con el objeto de determinar las diferencias  que existen. Por ejemplo, los miembros de  un  departamento  con una tasa elevada de  rotación o con antecedentes de  bajo desempeño  quizás requieran capacitación adicional.  4.  Las encuestas de los empleados. Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los  problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para  resolverlos.  5.  La visión de futuro. La introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos procesos para  fabricar los productos y servicios de la organización, nuevos productos o servicios o desarrollo  de los actuales productos y servicios son señales de que las personas deben adquirir nuevas  habilidades o destrezas. 

7.2.1.2 Indicadores de necesidades de capacitación   Indicadores  a  priori,  son  eventos  que,  si  ocurren,  provocarán  necesidades  de  capacitación  futuras, fácilmente previstas, como:  1) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados  2) Reducción del número de empleados  3) Cambio de métodos y procesos de trabajo  4) Sustituciones o movimientos de personal  5) Licencias y vacaciones de personal

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6) Modernización de los equipos y nuevas tecnologías  7) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios  Indicadores  a  posteriori  son  los  problemas  provocados  por  necesidades  de  capacitación  no  atendidas aún, como:  1.  Problemas de producción  a) Baja calidad de producción  b) Baja productividad  c) Averías frecuentes en equipos e instalaciones  d) Comunicaciones deficientes  e) Elevado número de accidentes de trabajo  f) Exceso de errores y de desperdicio  g) Poca versatilidad de los empleados  h) Mal aprovechamiento del espacio disponible  2. Problemas de personal:  a) Relaciones deficientes entre el personal  b) Número excesivo de quejas  c) Mala atención al cliente  d) Comunicación deficiente  e) Poco interés en el trabajo  f) Falta de cooperación  g) Errores en la ejecución de órdenes  7.2.2 Diseño del programa de capacitación  Después  de  diagnosticar  y  localizar  las  necesidades  de  capacitación,  es  necesario  centrar  la  atención  en  esas  necesidades  mediante  un  programa  integrado.  Programar  la  capacitación  significa definir seis componentes básicos:  a)  A quién debe capacitarse? 

Instruidos 

b)  Cómo debe capacitarse? 

Métodos de capacitación

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c)  En qué capacitar? 

Asunto o contenido de la capacitación 

d)  Quién debe capacitar? 

Instructor 

e)  Dónde capacitar?  f)  Cuándo capacitar? 

Local de capacitación  Epoca u horario de capacitación 

g)  Para qué capacitar? 

Objetivos de la capacitación 

7.2.3 Implementación del programa de capacitación y del programa de desarrollo  La  conducción  e  implementación  de  un  programa  de  entrenamiento  es  la  tercera  etapa  del  proceso. Existen varios métodos para transmitir la información necesaria y desarrollar habilidades  requeridas.  7.2.3.1 Métodos de capacitación  Los  métodos  de  capacitación  pueden  clasificarse  en  dos  grupos:  los  métodos  en  el  puesto  y  aquellos fuera del puesto. 

a) Métodos de capacitación en el puesto  1) Rotación de puestos  Transferencias  laterales  que  permiten  que  los  empleados  trabajen  en  diferentes  puestos.  Proporciona un buen aprendizaje de una amplia variedad de actividades y se obtienen elementos  de  juicio  de  la  interdependencia  existente  entre  los  puestos  y  una  mejor  perspectiva  de  las  actividades organizacionales. 

2) Asignaciones de enseñanza

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Trabajar al lado de un veterano experimentado, maestro o mentor, brinda el apoyo  y aliento de  un obrero experimentado.  Tanto  la  rotación  como  las  asignaciones  se  aplican  al  aprendizaje  de  las  habilidades  técnicas.  Las  habilidades  interpersonales y  de solución  de problemas  se adquieren  más eficazmente  por  medio de la capacitación que tiene lugar fuera del puesto. 

b) Capacitación fuera del lugar de trabajo  1) Conferencias en salón de clases  Conferencias diseñadas para transmitir habilidades específicas de carácter técnico, interpersonal  o de solución de problemas. 

2) Películas y videos  Usar  estos  medios  para  demostrar  de  manera  explícita  habilidades  técnicas  que  no  son  fácilmente presentadas por otro método de capacitación. 

3) Ejercicios de simulación  Aprender  un  puesto  mediante  el  desarrollo  real  del  trabajo  (o  su  simulación).  Puede  incluir  análisis de casos, ejercicios de experiencias, representación de roles e interacción de grupos. 

4) Capacitación en vestíbulo  Aprender actividades con el mismo equipo o herramientas que se usarán en el puesto, pero en  un ambiente de trabajo simula do.  7.2.3.2 Métodos de desarrollo de personal  Los  programas  para  el  desarrollo  de  gerentes  pueden  establecerse  a  través de  métodos  en  el  trabajo y fuera de éste, al igual que los programas de capacitación.

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a) Métodos en el trabajo  1) La preparación  El desarrollo de un empleado por parte de su jefe inmediato es, con mucha diferencia,  la técnica  más  efectiva.  Por  desgracia,  muchos  gerentes  no  quieren  o  no  pueden  preparar  a  quienes  supervisan.    Para  que  la  preparación  en  el  trabajo  tenga  sentido,  el  desarrollo  debe  estar  estructurado con bastante vigilancia ya que los empleados no podrán formarse a no ser que se  les permita resolver los problemas a su manera.  Con  frecuencia,  los  gerentes  se  sientes  obligados  a decir  a  los  empleados,  con  exactitud,  qué  deben hacer, negando con ello la eficacia de la preparación. Además algunos administradores se  ven amenazados cuando se les pide que preparen a un empleado, por temor a estar creando a  un  rival.  Pero  de  hecho,  el  gerente  tiene  mucho  que  ganar  con  preparar  a  otro,  pues  con  frecuencia,  un  gerente  no  será  ascendido  mientras  no  exista  un  sucesor  disponible  que  pueda  ocupar su lugar. 

2) La rotación de empleos  Implica cambiar a los gerentes de un puesto a otro, para que puedan ampliar sus experiencias y  familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la empresa. 

3) Los puestos de entrenamiento  Los educandos ocupan puestos en el staff administrativo desde el momento de su preparación,  bajo  la  vigilancia  de  un  gerente,  muchas  veces  con  el  nombre  de  “asistente  de  “.  Estas  asignaciones  brindan  a  los  educandos  la  oportunidad  de  trabajar  con  gerentes  sobresalientes,  permitiéndoles seguir su modelo. 

4) Las actividades laborales planificadas  Implican asignar a los educandos labores importantes, con objeto de desarrollar su experiencia y  capacidad.  Tal  vez  se  pida  al  educando  que  dirija  un  equipo  de  trabajo  o  que  participe  en  la

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reunión  importante  de  algún  comité.  Estas  experiencias  le  ayudan  a  conocer  la  forma  en  que  operan las organizaciones y también mejora sus habilidades para las relaciones humanas. 

b) Los métodos fuera del trabajo   Las técnicas  para el desarrollo,  fuera  del  trabajo,  sacan a las personas de  las  tensiones  y  las  exigencias  constantes  del  centro  de  trabajo,  permitiéndoles  concentrarse  plenamente  en  la  experiencia del aprendizaje. Además, les ofrecen la posibilidad de conocer a personas de otros  departamentos u organizaciones.  Los  métodos  más  comunes  de  desarrollo  fuera  del  trabajo  son:  las  instrucciones  en  aulas,  impartidas  por  la  empresa  y  los  programas  para  el  desarrollo  de  gerentes ,  dirigidos  por  universidades y organizaciones como la Cámara de Industria y Comercio o la Escuela de Líderes  y otras.  Casi todo programa para el desarrollo de gerentes incluye alguna forma de instrucción en aulas,  en  la  cual  especialistas  de  la  organización,  o  ajenos,  enseñan  a  los  educandos  un  tema  específico.  La  instrucción  académica,  muchas  veces,  se  complementa  con  casos  de  estudio,  actuación  de  roles  y  juegos  de  negocios  o  simulaciones.  Por  ejemplo,  tal  vez  se  pida  a  los  gerentes que actúen los dos papeles en una disputa obrero­patronal simulada.  Algunas  organizaciones    envían  a  ciertos  empleados  seleccionados  a  programas  para  el  desarrollo  de  gerentes,  dirigidos  por  universidades.  Su  duración  varía  de  una  semana  a  tres  meses o más.  7.2.4 Evaluación del programa de capacitación  La etapa final  es la  evaluación del programa de  capacitación  y/o desarrollo  para comprobar  su  eficacia, es decir, verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización,  de  las  personas  y  de  los  clientes.  Como  los  programas  de  entrenamiento  representan  una  inversión  (materiales,  tiempo  del  instructor,  pérdida  de  producción  mientras  los  individuos  se  están  entrenando,  etc)  se  requiere  que  produzca  un  retorno  razonable.  Normalmente,  se  debe  evaluar si el programa de capacitación satisface las necesidades para las que fue diseñado.

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La evaluación de los programas de capacitación se pueden llevar a cabo en cuatro niveles:  1.  Evaluación en el nivel organizacional:  ·  Aumento de la eficacia organizacional  ·  Mejoramiento de la imagen de la empresa  ·  Mejoramiento del clima organizacional  ·  Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados  ·  Mejoramiento en la atención al cliente  ·  Facilidad de cambios e innovación  ·  Aumento de la eficiencia  2.  Evaluación en el nivel de recursos humanos:  ·  Reducción de la rotación y del ausentismo del personal  ·  Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados  ·  Aumento del conocimiento de las personas  ·  Cambios de actitudes y comportamientos de las personas  ·  Aumento de las competencias de las personas  ·  Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo  3.  Evaluación en el nivel de los cargos:  ·  Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos  ·  Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación  ·  Aumento de la productividad  ·  Mejoramiento de la calidad  ·  Reducción del índice de accidentes en el trabajo  ·  Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos  4.  Evaluación de los objetivos de capacitación  ·  Consecución de los objetivos de capacitación  ·  Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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7.3 Cómo obtener el máximo beneficio de los programas de capacitación  1.  El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables  2.  El involucramiento de la alta dirección significa que el programa es serio. Mientras esté sólo  en manos de la gerencia intermedia, el programa se puede desviar de su objetivo.  3.  Es  importante  relacionar  la  programación  de  capacitación  con  los  objetivos  estratégicos  del  negocio.  4.  La  empresa  debe  crear  una  cultura  organizacional  que  valore  y  destaque  la  capacitación  y  proporcione  oportunidades  de  poner  en  práctica  los  nuevos  conocimientos.  Se  requiere  un  clima favorable a la capacitación de las personas, en el que se incentiven nuevas habilidades,  se privilegien la creatividad y la innovación, y se valoren los nuevos conocimientos.  7.4 ¿En qué consiste la evaluación del desempeño?  La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros  o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.  Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño:  1.  ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?  2.  ¿Qué desempeño se debe evaluar?  3.  ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?  4.  ¿Quién debe evaluar el desempeño?  5.  ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?  6.  ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?  El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra,  y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen  bastante.  El  valor  de  las  recompensas  y  la  percepción  de  que  las  recompensas  dependen  del  esfuerzo  determinan  el  volumen  del  esfuerzo  individual  que  la  persona  estará  dispuesta  a  realizar.  Cada  persona  evalúa  la relación costo­beneficio para  saber  cuánto  vale la  pena hacer  determinado esfuerzo.. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades  de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar.  Valor de las recompensas

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Percepción de que las recompensas  dependen del esfuerzo  Esfuerzo  Individual 

Desempeño 

Habilidades de la persona 

Percepción del papel  7.4.1  Propósitos  de  la  evaluación  de  desempeño  (¿Por  qué  se  debe  evaluar  el  desempeño?)  La evaluación se utiliza para diversos propósitos en las organizaciones:  a)  Proporcionan  insumos  en  decisiones  tan  importantes  como  aumentos  salariales,  ascensos, 

transferencias y terminaciones de empleo.  b)  Identifican las necesidades de capacitación y desarrollo.  c)  Identifican  con  precisión  las  habilidades y competencias  de  los  empleados  que  actualmente  son  inadecuadas,  pero  para  las  que  se  pueden  desarrollar  programas  que  remedien  esta  situación.  d)  Se puede identificar a los empleados recién contratados que se desempeñan mal.  e)  Se  puede  determinar  la  eficacia  de  los  programas  de  capacitación  y  desarrollo  al  evaluar  cómo se desempeñan los empleados que han participado en ellos.  f)  Proporcionan  retroalimentación  a  los  empleados  respecto  de  la  forma  como  la  organización  califica su desempeño. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos.  Las  evaluaciones  son  utilizadas  por  los  gerentes  como  base  para  guiar  y  aconsejar  a  los  subordinados respecto de su desempeño.  g)  Las evaluaciones suelen utilizarse como base para la asignación de recompensas.  La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la  organización y a las personas,  en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas:

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1.  La  evaluación  debe  abarcar  no  sólo  el  desempeño  en  el  cargo  ocupado,  sino  también  el  alcance  de  metas  y  objetivos.  Desempeño  y  objetivos  deben  ser  temas  inseparables  de  la  evaluación.  2.  La  evaluación  debe  hacer  énfasis  en  el  individuo  que  ocupa  el  cargo  y  no  en  la  impresión  respecto  de  los  hábitos  personales  observados  en  el  trabajo.  La  evaluación  se  debe  concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos  personales. Empeño y desempeño son cosas distintas.  3.  La evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado.  4.  La evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la  organización, equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.  7.4.2 ¿Qué es lo que se evalúa?  El criterio o criterios que la administración escoge para evaluar, al calificar el desempeño de los  empleados,  tendrá  una  gran  influencia  sobre  lo  que  hacen  los  empleados.  Los  siguientes  ejemplos ilustran este punto:  1)  En  una  agencia  gubernamental  de  colocaciones,  que  funcionaba  atendiendo  a  trabajadores  que  buscaban  empleo  y  a  patrones  que  buscaban  trabajadores,  se  calificaba  a  los  entrevistadores  de  candidatos  para  un  empleo  por  el  “número  de  entrevistas”  que  llevaban  a  cabo. Entonces los entrevistadores insistían en el número de entrevistas realizadas en lugar de la 

colocación de los candidatos en los puestos.  2) Un consultor de administración que se especializó en investigación policíaca observó de que  en  una  comunidad  los  policías entraban  en  su  turno,  se subían  a  las  patrullas,  pasaban  por  la  carretera  que  atravesaba  el  pueblo,  corrían  de  ida  y vuelta  a  alta  velocidad  a  lo  largo  de  esta  carretera durante todo su turno. Es claro que estos desplazamientos rápidos tenían poco que ver  con  un buen  trabajo  policiaco,  pero  este comportamiento tenía   una  explicación  lógica una vez  que el consultor se dio cuenta de que el ayuntamiento de la ciudad utilizaba el kilometraje en los  vehículos de la policía como medida de evaluación de la eficacia de la misma.  3)  Los  alumnos  suelen  decir  que  estudian  con  mayor  profundidad  cuando  están  en  juego  las  calificaciones por puntos (1 al 100), y cuando toman un curso sobre una base de aprobado ­ no  aprobado, tienden a estudiar apenas lo suficiente para asegurarse una calificación de pase.

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Estos  ejemplos  muestran  la  importancia  de  los  criterios  en  la  evaluación  del  desempeño.  Entonces surge la pregunta: ¿qué es lo que deberá evaluar la administración? Los tres criterios  más comunes son: los resultados de las tareas individuales, los comportamientos y los rasgos.  1.  Resultados de tareas individuales  Si  lo  que  cuenta  es  el  fin,  y  no  los  medios,  entonces  la  administración  deberá  evaluar  los  resultados de la tarea del empleado, como ser: cantidad producida, los desechos generados, el  costo  unitario  de  producción,  el  volumen  global  de  ventas,  el  incremento  de  las  ventas  en  unidades monetarias, el número de nuevos clientes establecidos, etc.  Es bueno  hacer  notar  que la evaluación en  base  a  resultados  u objetivos  verificables  es,  en sí  misma, insuficiente, pues en muchos casos los empleados logran resultados por “pura suerte” y  son promovidos, mientras que otros que no alcanzan los resultados esperados debido a factores  que trascienden su control, son culpados por los fracasos.  2.  Comportamientos  En muchos casos es difícil identificar resultados específicos que se puedan atribuir directamente  a  las  acciones  de  un  empleado.  Esto  es  especialmente  cierto  con  el  personal  que  está  en  puestos  de staff  (asesoramiento) y de  los  individuos cuyas asignaciones  de  trabajo forman una  parte intrínseca del esfuerzo de un grupo. En tales casos, no es raro que la administración evalúe  el comportamiento del empleado, como ser: la puntualidad en la entrega de reportes mensuales o  el estilo de liderazgo; también puede ser los días de permiso por enfermedad que se utilizan por  año, etc..  3.  Rasgos  El conjunto más débil de criterios, que, sin embargo, sigue siendo ampliamente utilizado por las  organizaciones,  son  los  rasgos  del  individuo.  Se  dice  que  son  más  débiles  que  los  anteriores  criterios  porque  son  los  más  alejados  del  desempeño  real  del  puesto  en  sí.  Los  rasgos  como  tener  “buena  actitud”,  mostrar  “confianza”,  ser  “responsable”,  o  “cooperativo”,  “mostrarse  ocupado”,  o  “poseer  un  cúmulo  de  experiencia”,  pueden  estar  o  no  muy  relacionados  con  los  resultados positivos de la tarea.

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7.4.3 ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? Tipos de evaluación: Informal y formal  Existen  dos  maneras  de  realizar  una  evaluación  de  desempeño,  a  continuación  se  explicarán  cada una de ellas.  a) Evaluación informal  El  término  evaluación  informal  de  desempeño   significa  el  proceso  permanente  que  ofrece  información  a  los  empleados  sobre  lo  bien  que  están  desempeñando  su  trabajo  en  la  organización. La evaluación informal se puede hacer día tras día. El gerente comenta, de manera  espontánea, si un trabajo particular estuvo bien o mal ejecutado o el empleado se detiene en la  oficina  del  gerente  para  averiguar  cómo  estuvo  un  trabajo  en  particular.  Debido  a  la  estrecha  relación entre la conducta y la retroalimentación respectiva, la evaluación informal es una forma  estupenda de fomentar el desempeño deseable y de desalentar el desempeño indeseable antes  de que eche raíces.  Los  empleados  de  la  organización  deber  percibir  la  evaluación  informal,  no  sólo  como  una  situación  casual,  sino  como  una  actividad  importante,  una  parte  integral  de  la  cultura  de  la  organización.  b) Evaluación formal  La  evaluación  formal  sistemática  suele  ser  semestral  o  anual.  Este  tipo  de  evaluación  tiene  cuatro objetivos básicos:  1)  Permitir  que  los  empleados  conozcan,  de  manera  formal,  qué  calificación  merece  su  desempeño presente.  2)  Identificar a los empleados que merecen aumentos por méritos.  3)  Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación.  4)  Identificar a los candidatos para ascensos.  Es importante que los gerentes señalen la diferencia entre el desempeño actual y la posibilidad  de ascensos (desempeño potencial) de los empleados. Los gerentes de muchas organizaciones

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no  señalan  esta  diferencia  porque  presuponen  que  una  persona  que  tiene  la  capacidad  y  las  habilidades para actuar bien en un trabajo, automáticamente actuará bien en otro puesto o con  mayor  responsabilidad. Esta es  la  razón que explica por qué las personas, con  frecuencia, son  ascendidas a puestos en los que no pueden tener un desempeño adecuado.  7.4.4  ¿Quién  debe  evaluar  el  desempeño?  Responsable  de  la  evaluación  formal  del  desempeño  Existen  varios  enfoques  para  determinar  quién  es  el  responsable  de  la  evaluación  formal  del  desempeño.  El primer enfoque, en que el superior inmediato califica al empleado  es, con gran frecuencia,  el  más  común.  Por  tradición,  la  autoridad  de  un  administrador  suele  incluir  la  evaluación  del  desempeño de sus subordinados. Sin embargo, diversas organizaciones están reconociendo las  desventajas que implica emplear esta fuente de evaluación. Por ejemplo, muchos jefes se sienten  incapaces de evaluar la contribución específica de cada uno de sus subordinados; otros rechazan  el hecho de que se les pida “jugar a Dios” con las carreras de sus empleados; en algunos casos  el superior inmediato no tiene mucho contacto con sus subordinados por lo que no sería un juez  confiable del desempeño de los empleados.  Otros enfoques están adquiriendo más popularidad y pueden ser un complemento valioso para la  evaluación hecha por una sola persona. 

1) Un grupo de gerentes (comisión de evaluación)  Los  empleados  son  calificados  por  un  comité  de  gerentes  o  por  una  serie  de  gerentes  permanentes y transitorios. Los que se presentan de manera permanente son: el presidente de la  organización  y  su  representante,  el  director  o  gerente  del  órgano  de  recursos  humanos  y  el  especialista  en  evaluación  de  desempeño.  Los  miembros  transitorios  son  el  gerente  de  cada  empleado evaluado y su respectivo superior.  Este enfoque como depende de una serie de opiniones, suele ser más efectivo que la evaluación  por  parte  de  un  solo  gerente.  Sin  embargo,  requiere  más  tiempo  y,  con  frecuencia,  diluye  el  sentimiento de responsabilidad que el empleado tiene hacia su supervisor inmediato.

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2) Los compañeros de trabajo   La evaluación por parte de los compañeros es una de las fuentes más confiables. ¿Por qué? En  primer  lugar,  porque  los  compañeros  están  cerca  de  la  acción.  Las  interacciones  diarias  les  proporcionan un panorama amplio del desempeño del empleado en el puesto. En segundo lugar,  el uso de los compañeros como calificadores da por resultado diversos juicios independientes, un  jefe puede ofrecer una sola evaluación, pero los compañeros pueden proporcionar muchas.  Por  el  lado  de  las  desventajas,  las  evaluaciones  de  los  compañeros  pueden  sufrir  por  la  resistencia de los mismos para evaluarse unos a otros y por los prejuicios basados en la amistad. 

3) Auto­evaluación   Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño puede estimular las discusiones sobre el  desempeño  en  el  puesto  entre  los  empleados  y  sus  superiores,  lo  cual  es  productivo.  Sin  embargo, como es fácil imaginar, sufren de una evaluación muy inflada y un prejuicio favorable;  además las auto­evaluaciones tienen poca concordancia con las calificaciones de los superiores.  A causa de estas serias desventajas, las auto­evaluaciones probablemente sean más adecuadas  para fines de desarrollo que para fines de evaluación. 

4) Subordinados inmediatos (Evaluación hacia arriba)  Las  evaluaciones  de  los  subordinados  inmediatos  pueden  proporcionar  información  precisa  y  detallada  acerca  del  comportamiento  de  un  superior,  porque  los  evaluadores  suelen  tener  contacto frecuente con el evaluado. El problema obvio con esta forma de evaluación es el temor  a  las  represalias  por  parte  de  los  jefes  que  reciben  evaluaciones  desfavorables.  Por  tanto,  es  crucial el anonimato de las personas que evalúan, si se busca precisión en estas evaluaciones. 

5) El enfoque amplio: evaluaciones de 360 grados   El  último  planteamiento  para  la  evaluación  del  desempeño  es  el  uso  de  evaluaciones  de  360  grados.  Este  planteamiento  proporciona  la  retroalimentación  en  el  desempeño  de  parte  del  círculo  completo  de  contactos  diarios  que  puede  tener  un  empleado,  que  van  desde  los

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subordinados,  los  compañeros  y  los  jefes.  El  número  de  evaluaciones  puede  ser  tan  pequeño  como tres o cuatro o hasta 25. 

6) El órgano de Recursos Humanos   Es  una  alternativa  corriente  en  organizaciones  más  conservadoras,  aunque  está  siendo  abandonada  por  su  carácter  centralizador,  monopolizador  y  burocrático.  En  esta  alternativa,  el  órgano de RH asuma totalmente la responsabilidad de la evaluación de desempeño de todas las  personas  de  la  organización.  Casi  siempre,  cada  gerente  proporciona  información  acerca  del  desempeño  pasado  de  las  personas,  la  cual  se  procesa  e  interpreta  para  generar  informes  o  programas de medidas coordinadas por el órgano de RH.  La  desventaja  de  esta  forma  de  evaluación  es  que  se  trabaja  con  medias  o  medianas  (promedios)  y  no  con  el  desempeño  individualizado  y  singular  de  cada  persona;  trabaja con  lo  general  y  no con  lo  particular.  Más  aún,  provoca  una  fuerte  tendencia  a  la  estandarización  del  desempeño de las personas.  7.4.5 Errores que se deben evitar en las evaluaciones  Algunos errores que pueden mencionarse son los siguientes:  a)  Favorecer con la calificación  b)  Presumir que un subordinado está trabajando bien, sin calificarlo  c)  Calificar favorablemente a un subordinado con un buen desempeño previo a un análisis  d)  Hacer resaltar los defectos de un empleado  e)  Juzgar a un empleado en base a papeles  f)  Atribuir menos valor a personas con quienes no se concuerda  7.5 Métodos de evaluación  En los puntos anteriores se explicó lo que se evalúa y quién  debe hacerlo. Ahora se verá cómo   se evalúa el desempeño de un empleado. Se presentarán los principales métodos de evaluación. 

a) Ensayos escritos

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Es  probable  que  el  método  más  sencillo  de  evaluación  es  escribir  un  relato  sobre  los  puntos  fuertes, las debilidades, el desempeño anterior, el potencial y las sugerencias para mejoramiento  de  un  empleado.  Este  método  no  exige  formas  complejas  ni  capacitación  extensa  para  su  preparación. Pero los resultados a menudo reflejan la habilidad del escritor. 

b) Incidentes cruciales   Los incidentes cruciales enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos que son  clave  en  diferenciar  la  ejecución eficaz  o  ineficaz  de un  puesto.  Es  decir,  el  evaluador  escribe  relatos de  lo que  hizo  que el empleado  fuera  especialmente  eficaz o  ineficaz.  La clave está  en  que  se  citan  sólo  comportamientos  específicos ,  no  características  de  la  personalidad  de  definición  imprecisa.  Una  lista  de  incidentes cruciales proporciona  un conjunto  rico de ejemplos  por  los  cuales  se  puede  mostrar  al  empleado  aquellos  comportamientos  que  son  deseables  y  aquellos que requieren mejoramiento. El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los  desempeños positivos o negativos excepcionales.  Ejemplo:  Evaluación de desempeño  Nombre: ....................................... Cargo: ...........................................Departamento: .....................  Aspectos excepcionalmente positivos 

Aspectos excepcionalmente negativos 

Sabe tratar con las personas 

Presenta muchos errores 

Facilidad para trabajar en equipo 

Falta de visión general del tema 

Presenta ideas innovadoras 

Demora en toma de decisiones 

Tiene características de liderazgo 

Espíritu conservador y limitado 

Facilidad de argumentación 

Dificultad para manejar números 

Espíritu muy emprendedor 

Comunicación deficiente 

Ventajas

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·  Evalúa  el  desempeño  excepcionalmente  bueno  el  excepcionalmente  malo.  Lo  positivo  debe ser realzado y aplicado, mientras que lo negativo se debe eliminar o corregir.  ·  Método de fácil montaje y utilización 

Desventajas  ·  No se ocupa de los aspectos normales de desempeño  ·  Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. 

c)  Escalas de calificación gráfica  Es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este método se enlista un  conjunto de  factores  de  desempeño, como  la  cantidad  y calidad  del  trabajo,  la  profundidad  del  conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez e iniciativa. El evaluador lee la  lista y califica cada factor en escalas incrementales.  Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un factor como “el conocimiento del  puesto”  podría  calificarse  de  1  (“muy  mal  informado  acerca  de  los  deberes  de su  puesto”)  a  5  (“tiene un dominio completo de todas las fases del puesto”).  Este método utiliza un formulario de doble entrada, las líneas en sentido horizontal (filas) son los  factores de evaluación del desempeño, mientras que las verticales (columnas) son los grados de  evaluación de desempeño.  ¿Por  qué  son  tan  populares  las  escalas  de  calificación  gráfica?  Aunque  no  proporcionan  la  profundidad de información que suelen dar los ensayos o los incidentes críticos, emplean menos  tiempo  en  su  desarrollo  y  administración;  también  permiten  un  análisis  y  comparación  cuantitativa.

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Ejemplo de escala gráfica de evaluación de desempeño:  Factores 

Optimo 

Bueno 

Regular 

Apenas  aceptable 

Producción 

Siempre  supera  A veces supera  Satisface  los  A 

veces 

Deficiente  por  Siempre  está 

(cantidad de trabajo  los estándares  los estándares  estándares  realizado) 

debajo  de  los  por  debajo  de  estándares  los estándares 

Calidad  (esmero 

Calidad  insatisfactoria 

en 

Excepcional  Calidad  Calidad  el  calidad  en  el  superior  en  el  satisfactoria 

trabajo) 

trabajo 

trabajo 

Conocimiento  del  Conoce  todo  el  Conoce más de  Conoce  trabajo 

Pésima  calidad  en el trabajo 

trabajo 

lo necesario 

Cooperación 

Excelente 

Buen  espíritu  Colabora 

(relaciones  interpersonales) 

espíritu  de  de colaboración  colaboración 

lo  Conoce parte del  Conoce  poco 

suficiente 

trabajo 

del trabajo 

Colabora poco 

No colabora 

(experiencia  en  el  trabajo) 

Comprensión  de  Excelente  situaciones  capacidad 

normalmente 

Buena  Capacidad  de  capacidad  de  satisfactoria 

(capacidad  para  intuición  resolver problemas) 

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

intuición 

de intuición 

Poca  capacidad  Ninguna  de intuición  capacidad  de  intuición

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Creatividad  (capacidad  innovar) 

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Siempre  tiene  Casi  siempre  Algunas  para  ideas  tiene  ideas  veces  excelentes 

excelentes 

Raras  veces  Nunca  presenta ideas  presenta ideas 

presenta  ideas 

Realización  (capacidad  hacer) 

Excelente 

Buena 

Razonable 

Dificultad 

de  capacidad  de  capacidad  de  capacidad  de  realizar  realización  realización  realización 

para  Incapaz  realizar 

Ventajas  ·  Facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación  ·  Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización  ·  Visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados  ·  Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados.  ·  Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado. 

Desventajas  ·  Superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño  ·  Produce efecto  generalizador:  si  el evaluado recibe bueno  en  un factor,  probablemente  recibirá bueno en los demás factores.  ·  Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado.  ·  Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación.  ·  Ninguna participación activa del empleado evaluado  ·  Evalúa sólo el desempeño anterior. 

d) Investigación de campo   Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se basa en el  principio  de  la  responsabilidad  de  línea  y  función  de  staff,  en  el  proceso  de  evaluación  de  desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes de línea  para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos empleados. A partir de la entrevista  con  cada  gerente,  el  especialista  diligencia  un  formulario  (ver  figura)  para  cada  empleado  evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de

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de 

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análisis  complementario,  planeación  de  las  medidas  y  acompañamiento  posterior  de  los  resultados. 

Evaluación de desempeño  Nombre: ...................................... Cargo: ...........................................Departamento: .....................  Evaluación inicial 

1.  Qué podría decir respecto al desempeño del empleado?  2.  El  desempeño  fue  ¿más  que  satisfactorio?  ­  ¿Satisfactorio?  ­ 

¿Insatisfactorio?  3.  Por qué fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeño?  4.  Qué motivos pueden justificar ese desempeño?  5.  Se asignaron responsabilidades al empleado?  6.  Por qué el empleado debe asumir esas responsabilidades?  7.  Posee cualidades y deficiencias? ¿Cuáles? 

Análisis complementario 

8.  Qué tipo de ayuda recibió el empleado?  9.  Cuáles fueron los resultados?  10. Requiere entrenamiento? ¿Ya recibió entrenamiento? ¿Cómo? 

Planeación 

11. Qué otros aspectos de desempeño son notables?  12. Qué plan de acción futuro recomienda para el empleado?  13. Indique, en orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado  14. Hubo cambios de sustitutos en relación con la evaluación anterior? 

Acompañamiento 

15. Qué evaluación da a este empleado? ¿Por encima o por debajo del

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estándar?  16. Este desempeño es característico del empleado?  17. Se comunicaron las deficiencias al empleado?  18. Recibió el empleado nuevas oportunidades de mejorar? 

Ventajas  ·  Implica responsabilidad de línea y función de staff en la evaluación de desempeño.  ·  Permite  planear  acciones  para  el  futuro  (programas  de  entrenamiento,  orientación,  consejería, etc.)  ·  Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la consecución de resultados.  ·  Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño.  ·  Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff. 

Desventajas  ·  Costo operacional elevado, por requerir asesoría del especialista  ·  Proceso de evaluación lento y demorado  ·  Poca  participación  del  evaluado,  tanto  en  la  evaluación  como  en  las  medidas  que  se  toman. 

e) Método de evaluación por resultados   Este método está relacionado con los programas de administración por objetivos. Se basa en una  comparación  periódica  de  los  resultados  fijados  para  cada  funcionario  y  los  resultados  efectivamente  alcanzados.  Las  conclusiones  obtenidas  permiten  identificar  los  puntos  fuertes  y  débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo periodo.  f) Métodos modernos de evaluación de desempeño  Métodos  basados  en  la  auto­evaluación  y  la  auto­dirección   de  las  personas,  mayor  participación  del  empleado  en  su  propia  planeación  del  desarrollo  personal,  concentrado  en  el  futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño.  Uno de estos métodos es la evaluación participativa por objetivos (EPPO).

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Evaluación participativa por objetivos (EPPO)  En esta técnica resurge la administración por objetivos (APO).  La APO (creada por Peter Drucker  en  1954)  es  una  de  las  buenas  ideas  destruidas  por  el  furor  burocrático  de  algunas  organizaciones. La APO es un sistema democrático y participativo que proporciona beneficios a  la organización y a las personas involucradas.  En la actualidad la EPPO es democrática, participativa y motivadora. La APPO atraviesa por seis  etapas: 

1.  Formulación de objetivos consensuales  Es el primer paso de la EPPO. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados  y el gerente mediante intensa negociación, para llegar a un consenso. El desempeño se deberá  enfocar en la consecución de esos objetivos, de lo cual dependerá directamente la evaluación.  2.  Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos  Es  imprescindible  que  el  empleado  acepte  plenamente  los  objetivos  y  se  comprometa  a  alcanzarlos.  3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios para  conseguir los objetivos  Sin  recursos  y  medios  los  objetivos  son  inalcanzables.  Los  recursos  y  medios  pueden  ser  materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo,....) inversiones personales de  entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación, consejería, etc.). Los recursos representan  un costo para alcanzar los objetivos deseados.  4. Desempeño

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Es  el  comportamiento  del  empleado  para  alcanzar  los  objetivos  establecidos.  Cada  persona  deberá  escoger  con  autonomía  sus  propios  medios  para  alcanzar  los  objetivos  definidos.  El  gerente podrá proporcionar consejería y orientación, en vez de dar órdenes, controlar e imponer.  5. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados  La medición constante  de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos  cuantitativos  que  merezcan  fe  y  confianza,  y  al  mismo  tiempo,  suministren  una  idea  objetiva  y  clara de la marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el mismo  evaluado  deberá  realizar  su  auto­evaluación,  es  decir,  saber  monitorear  los  resultados  y  compararlos  con  los  objetivos  trazados.  Si  es  necesario  el  gerente  podrá  ayudarlo  en  este  aspecto. 

6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta contínua  Mucha  información  de  retorno,  y  sobre  todo,  soporte  de  comunicación  para  incrementar  la  consistencia.  Este  es  uno  de  los  aspectos  más  importantes  del  sistema  porque  el  evaluado  necesita saber y percibir con claridad  cómo marcha para evaluar el esfuerzo­resultado alcanzado  y sacar conclusiones. Si es necesario, el gerente podrá ayudarlo al respecto.  En  la  moderna  concepción,  la  evaluación  de  desempeño  no  comienza  por  la  apreciación  del  pasado, sino por la focalización en el futuro, es decir, está más orientada hacia la planeación del  desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño pasado. Y no se queda ahí, sino  que  procura orientar el desempeño hacia fines y objetivos previamente negociados y fijados, trata de  dotarlo  de  todos  los  recursos  necesarios  para  su  adecuada  consecución,  busca  hacerle  seguimiento con mediciones adecuadas y comparativas y , en especial, busca darle coherencia a  través de retroalimentación constante y evaluación contínua.

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7.6 Aplicaciones de la evaluación de desempeño en las prácticas de ARH 

Procesos 

Evaluación de  desempeño  como elemento  integrador de  las prácticas  de RH 

Admisión de  personas 

Localizar personas con características  y actitudes adecuadas a los negocios  de la organización. 

Aplicación de  personas 

Indicar si las personas están bien  integradas a sus respectivos cargos y  tareas. 

Compensación  de personas 

Indicar si las personas están  compensadas y remuneradas  adecuadamente. 

Desarrollo de  personas 

Indicar las fortalezas y las debilidades,  las potencialidades que se deben  ampliar y las deficiencias que se  deben corregir. 

Mantenimiento  de personas 

Indicar el desempeño y los resultados  alcanzados por las personas. 

Monitoreo  de personas 

Proporcionar retroalimentación a las  personas sobre su desempeño y  potencialidades de desarrollo.

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7.7 Ascensos, transferencias, descensos y despidos  El  movimiento  del  personal  dentro  de  la  organización  ­  ascensos,  transferencias,  descensos  y  despidos  ­  es  un  aspecto  principal  de  la  administración  de  los  recursos  humanos  que  generalmente deben realizarse después de una evaluación de desempeño.  Ascensos   La  posibilidad  de  progresar  suele  ser  un  incentivo  básico  para  obtener  un  desempeño  general  superior, y los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen desempeño. Por  consiguiente,  es  sumamente  importante  que  los  ascensos  sean  justos,  que  se  basen  en  los  méritos y que no estén manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y  acertados  pueden  ocasionar  una  serie  de  problemas.  Un  problema  fundamental  es  que,  con  frecuencia,  los  miembros  de  la  organización  que  no  son  objeto  del  ascenso  sienten  resentimientos,  que  pueden  afectar  su  estado  de  ánimo  y  productividad.  Otro  problema  fundamental es la discriminación que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios en  las  decisiones  para  conceder  ascensos.  En  consecuencia,  deben  introducirse  programas  de  acción afirmativa para garantizar que las posibles víctimas de la discriminación sean aceptadas  en los avances. 

Transferencias   Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan:  Para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo.  Para ocupar puestos vacantes cuando se presentan.  Para mantener abiertos los grados de los ascensos.  Para mantener a las personas interesadas en su trabajo.  Para no degradar o despedir a los empleados que no están obteniendo buenos resultados  Sin embargo, es cada vez más frecuente que los empleados rechacen las transferencias porque  no se quieren mudar con todo y familia ni poner en peligro la carrera de su cónyuge. 

Medidas disciplinarias: Descensos y despidos

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En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe las políticas de la  compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para  remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos:  advertencia,  castigo, separación  provisional,  suspensión,  transferencia  disciplinaria,  descenso  y  despido, hasta que el problema  queda resuelto o suprimido.  Si  el  descenso  o  la  transferencia  no  son  viables,  el  despido  suele  ser  más  aconsejable  que  permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo.  Hoy en día, con la tendencia acelerada hacia la reestructuración, existe un número creciente de  despidos en las empresas, frente a los cuales algunas compañías ofrecen servicios de colocación 

en  el  exterior,  con  el  propósito  de  ayudar  a  los  empleados  despedidos  a  que  encuentren    un  nuevo empleo. 

UNIDAD 8: ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES, INCENTIVOS Y  PRESTACIONES AL PERSONAL  8.1 Introducción  Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las  metas de la organización son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso permanente  de  los  miembros  de  la  organización.  La  motivación   es  una  característica  de  la  psicología  humana que contribuye al grado de compromiso  de la persona.  Las  personas  que  trabajan en  las  organizaciones  lo  hacen en  función  de ciertas expectativas y  resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la  organización  si  esto  les  reporta  algún  beneficio  significativo  por  su  esfuerzo  y  dedicación.  Es  decir,  el  compromiso  de  las  personas  en  el  trabajo  organizacional  depende  del  grado  de  reciprocidad  percibido  por  ellas:  en  la  medida  en que  el  trabajo  produce resultados  esperados,  tanto  mayor  será  ese  compromiso.  Por  lo  tanto,  surge  la  necesidad  de  crear  sistemas  de  recompensas  capaces de aumentar el compromiso de las personas en las organizaciones.  Conceptos básicos: compensación, sueldo, incentivos y prestaciones

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Compensación:  Es  la retribución,  remuneración o recompensa  que se otorga  a  los empleados  por su trabajo.  Sueldo o salario:  Es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A  cambio del dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte de sí misma, de  su  esfuerzo  y  de  su  vida,  comprometiéndose  en  una  actividad  cotidiana  y  con  un  estándar  de  desempeño en la organización. 

Incentivos:   Son  gratificaciones  tangibles  o  intangibles  que  se  utilizan  para  estimular  el  interés  por lograr mejores resultados a futuro.  Prestaciones:  Son aquellas facilidades, motivaciones, conveniencias, ventajas, servicios que las  empresas ofrecen a sus empleados, sin requerir un esfuerzo adicional de dichos empleados. El  propósito de las prestaciones es ahorrar esfuerzos, preocupaciones y mejorar la calidad de vida  de los mismos. Las prestaciones sociales constituyen medios indispensables  en la manutención  del empleado y en la preservación de un nivel satisfactorio de productividad. 

Componentes de la remuneración o compensación total  

Remuneración  total 

Remuneración 

Incentivos 

Básica  (Sueldo) 

Tangibles e  intangibles 

Beneficios  (prestaciones) 

Un sistema  de recompensas completo requiere  que se haga un diagnóstico de  la  organización,  de  sus  miembros  y  de  sus  situaciones  laborales  individuales,  a  fin  de  elegir  y  distribuir  debidamente las recompensas ya que “lo que es alimento para uno, es veneno para otro”, lo que

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un  empleado  conceptúa  como  algo  muy  deseable,  otro  lo  encuentra  superfluo.  Por  tanto  no  cualquier recompensa puede obtener el resultado deseado; sin embargo cuando la selección se  ha  efectuado  con  cuidado,  deben  resultar  notables  los  beneficios  que  se  derivan  para  la  organización por el mejor desempeño de los trabajadores.  El sistema debe responder al ambiente de la organización, servir para alcanzar las metas de la  organización y estar relacionado con la cultura organizacional. 

8.2 Objetivos de la administración de compensaciones  La administración  de compensaciones  tiene como  principal objetivo  alinear la organización, sus  integrantes, la cultura del trabajo, con la estrategia del negocio, a través del diseño de un sistema  de compensación que motive a los integrantes de la organización.  Los factores que determinan la importancia de la administración de compensaciones son:  1) El costo que representan  2) Las expectativas de las personas  3) La remuneración es un factor crítico para atraer, retener y motivar a los empleados.  4) Sirve para desarrollar en el personal características distintivas.  8.3 Diseño de un sistema de remuneración o compensación  En la construcción de un sistema de remuneración se deben definir ciertos criterios: 

Equilibrio interno y externo  La equidad interna obedece al principio de justicia distributiva que fija los salarios de acuerdo con  las  contribuciones  que  los  empleados  intercambian  con  la  organización.  El  modelo  de  justicia  distributiva destaca que las personas estarán satisfechas cuando perciben que son remuneradas  equitativamente con relación a los colegas que tienen el mismo trabajo. Por otro lado, la equidad

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externa  obedece  al  modelo  del  mercado  de  trabajo  que  fija  los  salarios  conforme  a  las  ocupaciones  semejantes  en  otras  organizaciones  del  mismo  sector  de  actividad.  La  equidad  externa equilibra los salarios de la organización con los del mercado laboral.  Se debe responder la siguiente pregunta: ¿el plan de remuneración se puede percibir como justo  dentro de la organización o justo en relación con el salario de otras organizaciones para el mismo  cargo? 

Remuneración fija o remuneración variable  La  remuneración  se  puede  pagar  sobre  una  base  fija  (a  través  de  salarios  mensuales  o  por  horas) o variar conforme a criterios previamente definidos, por ejemplo: metas y utilidades de la  organización. 

Desempeño o tiempo en la empresa  La  remuneración  puede  destacar  el  desempeño  individual  o  grupal  (salario  por  unidades  producidas o comisión por ventas), o pagarlo de acuerdo al tiempo de servicio del empleado en  una organización (antigüedad). 

Remuneración del cargo o remuneración de la persona  La compensación se puede enfocar  en la  manera  cómo  el cargo contribuye  a  los valores de la  organización o cómo los conocimientos y  habilidades de la persona contribuyen  al cargo o a la  organización. 

Igualitarismo o elitismo  En el igualitarismo todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los  planes  de  participación  en  los  resultados  fijan  el  mismo  porcentaje  para  todos  los  empleados  desde la cúpula hasta la base de la organización. En el elitismo se establecen diferentes planes,  según los niveles jerárquicos o grupos de empleados.

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Remuneración por debajo o por encima del mercado  Premios monetarios o premios no monetarios  Remuneración abierta o remuneración confidencial  Los empleados pueden conocer cuál es la remuneración de otros empleados y cómo se toman  las  decisiones  salariales  (remuneración  abierta)  o  ignorar  esta  información  (remuneración  cerrada)  Centralización o descentralización de las decisiones salariales  8.4 Errores en el diseño de un sistema de recompensas o remuneración  Existen algunos errores que se producen al diseñar un sistema de recompensas:  No tomar en cuenta la situación de la empresa.  Encerrar a la empresa en una fórmula rígida para compartir.  Hacer que las recompensas dependan de una sola medida del desempeño.  No incluir a todos los empleados en la oportunidad para obtener la recompensa.  No obtener el compromiso de los mandos medios para el programa de recompensas.  Dejar  de  crear  la  capacidad  necesaria  de  los  administradores  que  supervisan  para  asignar  las  recompensas.  No convencer a los empleados de que la oportunidad de obtener recompensas es real.  No dar retroalimentación del desempeño.  No entregar las recompensas en forma puntual.  8.5 Remuneración fija versus remuneración variable  Remuneración fija  PROS  1) Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización) y el equilibrio  externo (coherencia de los salarios de la organización con los del mercado)

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2) Homogeneiza y estandariza los salarios de la organización  3) Facilita la administración de los salarios y el control centralizado  4) Permite una base lógica y racional para distribución de los salarios  5) Afecta directamente los costos fijos de la organización  CONTRAS  1) No proporciona motivación intrínseca: sirve sólo como factor higiénico  2) No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y responsabilidades  3) Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statu quo  4) Remunera a las personas en función del tiempo que disponen para  la organización y no en  función del desempeño o de la consecución de metas y resultados.  Remuneración variable  PROS  1)  Ajusta la  remuneración  a  las  diferencias individuales  de las personas  y  a la consecución  de  metas y resultados.  2) Sirve como motivación intrínseca, es decir, como factor de motivación, pues hace énfasis en la  autorrealización personal.  3) Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional  4) Permite la auto­evaluación, pues sirve de retroalimentación  CONTRAS  1)  Modifica  las  estructuras  salariales,  lógicas  y  rígidamente  establecidas,  instalando  la  contingencia en función del desempeño.  2) Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización  3) Reduce el control centralizado de los salarios  4) Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.

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Una  de  las  principales  ventajas  de  la  remuneración  variable  es  la  flexibilidad.  Si  la  empresa  presenta pérdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal. En caso de que precise ganar  espacio a la competencia, elige la participación en el mercado como su principal meta.  Los  principales  modelos  de  remuneración  variable  son  los  planes  de  bonificación  anual,  la  distribución  de  acciones  de  la  compañía,  participación  de  los  resultados  alcanzados,  remuneración por competencias y distribución de utilidades a los empleados. 

Plan de bonificación anual   Se trata de una suma de dinero ofrecida el final de cada año a determinados empleados por su  contribución  al  desempeño  de  la  empresa.  El  desempeño  se  puede  medir  a  través  de  ciertos  criterios, como utilidades alcanzadas,  aumento de  la participación  en el  mercado,  mejoramiento  de la productividad, etc. 

Distribución de acciones entre los empleados   La distribución gratuita de  acciones  a determinados  empleados,  como  forma de  compensación,  es otra manera de remuneración variable. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de  la compañía. 

Opción de compra de acciones de la compañía  Se trata de un modelo común en los Estados Unidos, que da al empleado el derecho de comprar  un lote de acciones de la empresa por determinado precio. El objetivo es lograr que el empleado,  el principal socio, se convierta en accionista de la organización por su propia cuenta, aunque con  la ayuda de la empresa. 

Participación en los resultados alcanzados   Es  otro  modelo  de  remuneración  flexible  relacionado  con  el  desempeño  del  empleado  para  conseguir  las  metas  y  resultados  establecidos  en  determinado  periodo.  La  participación  de  los  resultados significa tener un porcentaje  o  franja  de valor en  los  resultados de  la  empresa  o  del  departamento que ayudó a conseguir, con su trabajo personal o de equipo.

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Remuneración por competencias   Es la remuneración por habilidades o por calificación profesional. Esta forma de remuneración se  halla  relacionada  con  el  grado  de  información  y  el  nivel  de  capacitación  de  cada  empleado,  y  premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del empleado. El foco principal pasa a  ser la persona y no el cargo. 

Participación de los trabajadores en las utilidades   La  participación  en  las  utilidades  es  un  sistema  mediante  el  cual  una  organización  distribuye  anualmente entre sus empleados cierta proporción de sus utilidades.  Ventajas 

Desventajas 

1)  Facilita  la  identificación  de  las  fortalezas  y  1)  Los  empleados  menos  competentes  se  pueden  debilidades de cada empleado  sentir inseguros.  2)  El  entrenamiento  se  torna  útil  para  cada  2) La posible diferencia salarial entre empleados que  empleado, porque es específico y los objetivos están  ocupan  el  mismo  bien definidos  insatisfacción. 

cargo 

puede 

generar 

3) Los empleados se sientes más motivados  3) La motivación  puede desaparecer  con el tiempo,  4) Los empleados con potencial inexplorado pueden  si el incentivo es rutinario.  crecer en la empresa 

4) Puede generar angustia y ansiedad. 

8.6 Prestaciones  Las  prestaciones  o  beneficios  sociales  son  las  comodidades,  facilidades,  ventajas  y  servicios  sociales que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones  y mejorar la calidad de vida de los mismos.  Las prestaciones sociales constituyen medios indispensables en la manutención del empleado y  en la preservación de un nivel satisfactorio de productividad.  8.6.1 Clases de prestaciones

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Las prestaciones o beneficios sociales pueden clasificarse en legales y contractuales. 

Prestaciones legales   1) Aguinaldo (un mes de sueldo si se trabajó un año entero, o cálculo por duodécimas)  2) Vacaciones  En  caso  de  despido  o  retiro  voluntario  se  procede  a  la  cancelación  en  dinero  de  las  vacaciones, previo acuerdo entre partes, sino no.  1 año + 1 día  hasta 5 años de trabajo = 15 días hábiles de vacación  5 años +1 día hasta 10 años de trabajo = 20 días hábiles de vacación  10 años adelante = 30 días hábiles de vacación  3) Salario adicional por horas extras: Horas extras nocturnas perciben el 25 a 50% extra  4) Asistencia médica ­ hospitalaria gratuita y extensiva a los familiares (Seguro en la CNS)  5) Subsidio por maternidad  Prenatal  y  lactancia:    a  partir  de  los  5  meses  de  embarazo  hasta  un  año  después  del  nacimiento  del  bebé,  se  asignará  a  la  madre,  de  manera  mensual,  leche  entera,  derivados  lácteos y sal yodada fluorada equivalente a un sueldo mínimo nacional.  6)  Natalidad:  Consiste  en  un  pago  único  equivalente  a  un  salario  mínimo  nacional,  por  el  nacimiento del hijo.  7)  Sepelio:  Consiste  en  un  pago  único    equivalente  a  un  salario  mínimo  nacional  por  el  fallecimiento  de cada hijo menor a 19 años.  8) Seguro de invalidez y muerte causadas por riesgo profesional (1,71% aporte a la AFP)  9) Días feriados: el trabajo en días feriados es recompensado con el pago doble por ese día o la  otorgación de un día libre en la semana en compensación al día feriado trabajado. 

Prestaciones contractuales   Alimentación  Restaurante y bar  Subsidio a las comidas ligeras  Distribución de café, té  Pulpería  Bonos de té

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Jubilación y pensiones  Actividades recreativas  Club social o gremio  Centros recreacionales  Ambiente musical  Reuniones  Salud Asistencia odontológica  Campañas de vacunación, higiene  Reembolso de gastos en medicamentos  Transporte  Transporte para el personal  Transporte para ejecutivos  Estacionamiento particular de la empresa  Educación  Cursos de capacitación para los empleados  Becas  Suscripción a revistas  Biblioteca en la empresa  Facilidades  Horario móvil  Bonificaciones por matrimonio  Ayuda para adquisición de viviendas  Compensaciones  Fondos de crédito  8.6.2 Diseño del paquete de beneficios  Cada  organización  ofrece  un  plan  de  beneficios  diseñado  de  acuerdo  con  criterios  propios  y  específicos.  Algunas  organizaciones  prefieren  un  plan  general  y  equitativo para  la  totalidad  del  personal.  Otras  prefieren segmentar  la población objetivo en diferentes niveles y ofrecer  planes  elitistas diferenciados. En estas empresas existe un plan para la dirección, otro para la gerencia,  otro para los empleados por meses y otro para los empleados por horas, cada uno de los cuales  tiene características diferentes, según los beneficiados.

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Criterios de diseño   El  diseño  de  un  plan  de  beneficios  sociales  debe  tener  en  cuenta  dos criterios  importantes:  el  principio del retorno de la inversión y el principio de mutua responsabilidad.  Principio del retorno de la inversión  Destaca  que  todo  beneficio  se  debe  conceder  a  los  empleados,  si  trae  algún  retorno  a  la  organización, el cual se puede evaluar en términos de aumento de la productividad, elevación de  la moral, mejoramiento de la calidad, retención de talentos o cualquier otro indicador.  El principio de la mutua responsabilidad  Destaca  que  el  costo  de  los  beneficios  sociales  se  debe  compartir  entre  la  organización  y  los  empleados  beneficiados.  La  mutua  responsabilidad  es  característica  de  las  personas  que  cooperan entre sí para promover un propósito de interés común.  8.6.3 Costo de las prestaciones  Uno de los principales problemas con que se encuentran las compañías es el creciente costo de  las  prestaciones.  Muchas  de  las  partidas  de  prestaciones  representan  un  costo  fijo:  una  compañía  deberá  decidir  si  puede  o  no  soportar  los  costos  fijos  bajo  condiciones  económicas  menos convenientes. Si  una compañía se ve  forzada a  suspender una prestación debe  prestar  especial atención al efecto negativo que pudiera obtenerse con esta acción.  El  costo  de  las  prestaciones  varía  enormemente  conforme  la  empresa,  en  función  de  innumerables variables, como ser: 

a) Número de empleados  b) Política salarial  c) Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados  d) Localización de la empresa

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e) Condiciones de infraestructura, etc.  Por ejemplo, una empresa que tenga funcionarios mayores, tendrá un mayor costo por la misma  póliza de seguro de vida o por el mismo plan de seguridad médico ­ hospitalaria privada, que una  empresa que tenga funcionarios jóvenes y un gran número de menores.  8.7 Indemnización  La  indemnización  es  el  pago  que  se  realiza  al  trabajador  que  deja  la  empresa,  por  todo  el  desgaste físico, mental y psicológico sufrido durante el tiempo de servicio a la organización.  La indemnización está conformada de la siguiente manera:  Indemnización por antigüedad  1) Despido injustificado 

1 sueldo por año (a partir de tres meses de trabajo) 

2) Despido justificado 

no se paga nada, pero no se tocan los quinquenios (cada 5  años trabajados en la empresa, se paga un sueldo por año) 

3) Retiro voluntario 

1 sueldo por año (a partir de los 5 años trabajados) 

Desahucio  1) Despido injustificado 

Pago de 3 sueldos si no se realizó un preaviso con 90 días 

2) Despido justificado 

de anticipación  No se paga nada 

3) Retiro voluntario 

Descuento de un sueldo si el empleado no realizó un  preaviso con 30 días de anticipación 

Aguinaldo  1 sueldo por año por Navidad a partir de los tres meses de trabajo. 

BIBLIOGRAFIA

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 

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