recrutare resurse umane

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1 Planificarea procesului de recrutare 1.1 Conţinut si necesitate Recrutarea si selecţia reprezintă activitatea de baza in cadrul managementului resurselor umane. Influenta pe care o exercita asupra întregii organizaţii este deosebit de importanta, deoarece pot aduce mari câştiguri, in cazul in care se efectuează după criterii profesioniste, dar si mari pierderi, când nu se acorda atenţie unui elementar principiu de munca, acela al alegerii "omului potrivit la locul potrivit". Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile si îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum si de atragere in vederea participării lor la procesul de selecţie. Activitatea de recrutare se desfasoara încontinuu, deoarece societatea, cu nevoile sale de personal este un organism viu: unii angajaţi se transfera in alte locuri de munca, alţii se pensionează, o parte sunt promovaţi sau, pur si simplu, se creează noi posturi, prin dezvoltarea activităţii. In orice tip de organizaţie, in mod sistematic, asistam la înlocuirea unor oameni sau atragerea altora. Chiar daca nu este întotdeauna agreata observaţia ca o organizaţie nu poate fi mai buna decât indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luata in consideraţie. Nu puţine sunt cazurile in care se fac angajări nepotrivite sau compromisuri cu privire la competentele cerute unui candidat pentru un anume post. Managerii tratează, adesea, cu prea multa uşurinţa probleme esenţiale pentru succesul afacerii lor:  identificarea calificărilor si aptitudinilor pentru posturile existente vacante in organizaţie;  alegerea si atragerea candidaţilor care corespund cerinţelor posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode;  respectarea legislaţiei in domeniul muncii si eliminarea practicilor discriminatorii. Intr-o organizaţie care funcţionează după un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfasoara intr-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecţia si promovarea personalului. Recrutarea este influientata de factorii care acţionează in: 1 Mediul intern: a) nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări; b) urgente sau situaţii temporare: plecări de personal cauzate de îmbolnăviri, efectuarea unor stagii de pregătire, satisfacerea serviciului militar, etc.; c) muscari interne ale personalului: promovări, transferări, demisii, etc.; 1

d) tehnologie, informatica. 2 Mediul extern: a) condiţiile de pe piaţa muncii; b) cadrul juridic. In funcţie de aceste cerinţe specifice, recrutarea se poate desfăşura:  permanent si sistematic;  spontan (candidaţii se orientează spre organizaţie);  provocat (organizaţia căuta candidaţi pentru un anume post). Indiferent de contest si caracteristici, activitatea de recrutare este complicata si costisitoare. Pentru a diminua cat mai mult posibil riscurile si, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie încadrata in coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implica:  Planificarea resurselor umane pe termen mediu si lung;  Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;  Prognoza ofertei viitoare de forţa de munca;  Constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;  Analiza posturilor ce urmează a fi ocupate;  Stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contracte, etc. 1.2 Planificarea procesului de recrutare Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea in prealabil a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Ancheta se va realiza cu sprijinul managerilor din organizaţie, care vor fi solicitaţi sa răspundă la un set de întrebări despre:  proiecte de dezvoltare pe termen scurt si mediu;  felurile in care se ocupa posturile vacante (promovare interna sau recrutare externa);  eficienta sau dezavantajele metodelor folosite pana in acel moment. In cadrul acestui proces de analiza si elaborare a strategiilor de recrutare, este recomandabil sa se realizeze si o investigare completa a problemelor de personal din organizaţie. Verificarea va urmări:  fluctuaţia personalului;  numărul posturilor neocupate (indicatori ridicaţi);  lista permanenta de personal cu anumite calificări;  lipsa constanta a candidaţilor corespunzători pentru posturile vacante:  lipsa personalului corespunzător pentru a fi promovat etc.

2

1.3 Faza pregătitoare Procesul de recrutare si selecţie consta in aplicarea simultana sau succesiva a mai multor metode, pana se ajunge la decizia finala de angajare a candidatului considerat cel mai valoros. Indiferent de procedeele folosite, trebuie sa se stabilească exact persoana sau grupul implicat in aceasta activitate. Motivul îl constituie necesitatea abordării unitare si consecvente a planului de acţiune. Metodologia de lucru: a. Fisa postului: Recrutarea candidaţilor trebuie sa se sprijine pe descrierea generala a responsabilităţilor principale alocate postului vizat. b. Analiza sarcinilor: Se va avea in vedere o lista detaliata a sarcinilor pe care le are de îndeplinit persoana ce va fi angajata pe postul vacant. Pe baza acestei liste vor fi identificate calităţile si calificările necesare pentru ocuparea postului. c. Specificaţiile de personal: Se vor selecta calităţile agreate ca fiind necesare persoanei care va ocupa postul respectiv, aşa cum reies din fisa postului si analiza sarcinilor. d. Anunţarea postului: Formularea anunţului trebuie sa se facă intr-un mod foarte clar, in aşa fel incot sa nu existe dubii sau neînţelegeri cu privire la conţinutul postului si calităţile sau calificările necesare pentru ocuparea lui. Pentru difuzarea anunţului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite pentru postul in cauza. e. Formularul de înscriere: Comisia sau persoana desemnata sa se ocupe de recrutare va elabora un formular din care sa reiasă clar informaţiile necesare pentru a determina abilitatule si motivaţia candidaţilor pentru jobul anunţat. In acest formular se va preciza si data limita pana la care se pot depune candidaturile, precum si data interviului. f. Probele de concurs: Pentru a nu face loc aprecierilor subiective, examinatorii vor stabili si vor face cunoscute din timp activităţile si modalităţile de proba:  prezentarea unor întrebări specifice in formularul de înscriere;  informarea candidaţilor asupra unui anumit tip de referinţe;  punerea de întrebări directe candidaţilor;  observarea comportamentului candidaţilor intr-un interviu de grup;  testarea intr-un anumit fel a candidaţilor pentru a li se evalua abilitatule sau cunoştinţele;  stabilirea unor criterii clare, înainte de testare, pentru evaluarea candidaţilor. g. Luarea deciziilor: Înainte de susţinerea interviului de preselecţie, se va decide cum se va lua decizia finala: in unanimitate, prin consens, prin vot. De asemenea, se va stabili procedura prin care se vor rezolva balotajele sau contestaţiile.

3

1.4 Factorii interni si externi ai recrutării Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi si interni, cum ar fi: - condiţiile si schimbările de pe piata muncii, deoarece manifestările ]i modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii ca tendinţele demografice, intrarea pe piaţa muncii a forţei de muncă feminină sau de vârstă înaintată; - capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atracţia zonei, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale; - cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şi discriminările de orice natură; - sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi; - preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaţii sau posturi; - obiective organizaţionale; - cultura organizaţională care prin valorile relevante promovate influenţează dorinţa de recrutare şi angajare; - politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de altă natură; - cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii posturilor vacante; - situaţia economico-financiară a organizaţiei; - alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi sau care pot mări durata de realizare a acestei activităţi de personal. În concluzie, este necesară o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potenţialii candidaţi competitivi. 2. Surse de recrutare Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfăşurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea 4

organizaţiilor folosesc ambele surse, mărind şansele de a descoperi ş]i atrage candidaţi cât mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor şi dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează. 2.1 Recrutarea internă Se recomandă începerea cu recrutarea din sursele interne ale organizaţiei, deoarece prin intermediul promovărilor şi rotaţiei pe posturi se poate asigura stimularea personalului. În cazul personalului muncitor se utilizează cu regularitate recrutarea din interior. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor şefilor ierarhici şi promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Când este vorba de un număr mic de posturi vacante se foloseşte aşa-numitul “program de înlocuiri”. Managerii colectează date despre mai multe persoane şi se întocmeşte o listă scurtă de candidaţi. În organizaţiile în care funcţionează principiul transparenţei se practică afişarea postului liber, pentru ca toţi cei interesaţi să-şi poată depune candidatura. În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi. Probleme potenţiale care pot apare sunt:  recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizaţia se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată prelua noi responsabilităţi;  dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obişnuinţei, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;  în cazul organizaţiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;  promovarea unui angajat mediocru într-un post superior. Avantajele recrutării interne: • organizaţiile cunosc mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor; • atragerea candidaţilor este mult mai uşoară; • selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă; • se permite obţinerea calificării specifice organizaţiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; • probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată; • timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat; • motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte; • recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare; • sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte.

5

Dezavantajele recrutării interne: • împiedică infuzia de „suflu proaspăt” şi defavorizează promovarea unor idei noi; • favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă; • se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor din cadrul firmei; • provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul “efect de undă” a postului liber; • elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asuma noi responsabilităţi şi sarcini. 2.2 Recrutarea externă Recrutarea externă este o modalitate utilizată în special de firmele care acordp importanţp sporită atragerii şi menţinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, precum şi de cele care se dezvoltă rapid. Recrutarea din exterior se face prin metoda informală şi prin metoda formală. Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaţilor care există în organizaţie, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Aceste relaţii personale se vor dovedi eficiente dacă aceste investigaţii se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece această metodă este necostisitoare, se aplică rapid, şi foloseşte pentru angajarea personalului în birou şi a celui de conducere din secţiile de producţie. Totuşi există riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o audienţă mai largă. Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l deţin. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forţelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate. Recrutarea externă prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. Avantajele recrutării externe a personalului: • permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali; 6

• • • • • •

•

permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi externe; noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi; permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului; încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale de durată; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi; permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutării externe: • identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referinţe sau a unor scurte interviuri; • riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie; • costul recrutării personalului este mult mai ridicat; • timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare; • potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi în cazul angajării pe cineva din afara organizaţiei, situaţie în care scade interesul, motivarea propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare însă cărora li se reduc şansele de promovare. În toate situaţiile activitatea de recrutare reprezintă un efort concentrat al specialiştilor din departamentele de resurse umane şi al managerilor din întreprindere. La nivelul departamentului trebuie să se prevadă necesităţile de recrutare, să se planifice şi să se execute efectiv activitatea de recrutare, în timp ce, la nivelul întreprinderii, managerii vor determina calificările necesare şi vor anticipa necesităţile viitoare ale posturilor, vor asista la procesul de recrutare şi vor evalua, din punctul de vedere al conducerii, activitatea de recrutare. Recrutarea din sursele externe se face fie de către firma interesată, fie de către agenţii specializate de recrutare a forţei de muncă. Există trei tipuri de firme care intermediază angajarea personalului: firme de plasare de personal, firme de recrutare şi selecţie, firme de head-hunting.

7

3. Metode de recrutare 3.1 Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor. Atunci când se face uz de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi probabilitatea găsirii de candidaţi buni. Obiectivele publicităţii sunt: - atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atenţia potenţialilor angajaţi cu alţi angajatori; - creearea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră atractivă şi interesantţ, informaţii despre post, companie şi calificările necesare. - stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de aşa manieră, încât să atragă privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii candidaţi să citească până la sfârşit mesajul. Intâi se stabileşte numărul posturilor ce trebuie ocupate, şi până la ce dată. Apoi se trece la descrierea postului şi la specificarea persoanei pentru a se obţine informaţii despre calificările, experienţa şi responsabilităile, precum şi orice alte date necesare alcătuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaţii, firmele, instituţiile educaţionale şi locul unde se află acestea. În final trebuie aflat ce îi poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaţii în mesajul promoţional, precum şi ceea ce ar putea să-i respingă, de exemplu localizarea postului. O alta metodă de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul agenţiilor de recrutare publice sau private. Pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenţii se apelează la serviciile agenţiilor de publicitate, caz în care metoda este eficientă şi puţin costisitoare. Pentru posturi care necesită calificări superioare sau funcţii de conducere se apelează la serviciile agenţiilor private de recrutare. Această metodă se practică în multe ţări. Consultanăii pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie. Consultanţii oferă sfaturi calificate şi reduc cantitatea de muncă. Opţional, organizaţia poate să rămână anonimă. Dacă se doreşte alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcurşi următorii paşi: - se verifică reputaţia consultantului prin intermediul foştilor clienţi ai acestuia; - verificarea experienţei de specialitate; - stabilirea unei întâlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calităţile; - compararea taxelor. Se evidenţiază o serie de avantaje, deloc de neglijat: - consultanţii cunosc bine piaţa muncii, ştiind unde se găse]te o anumită categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunţurile inutile şi va mări şansele de răspuns; - ei fac o primă filtrare a candidaţilor, scutind organizaţia de această muncă; - agenţia are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului. 8

Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandată pentru posturile de conducere şi posturile ce necesitî un grad mare de specializare. Metoda constă atât în localizarea şi identificarea persoanelor cu calităţi şi eficienţe cerute, cât şi motivarea acestora. Unii întreprinzători, atunci când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac ofertă de angajare avantajoasă, oferindu-i salariu şi condiţii de muncă foarte atrăgătoare. 3.2 Fişierul cu potenţiali candidaţi Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. 3.3 Târgurile de locuri de muncă constituie o alta sursă de recrutare a candidaţilor din exteriorul organizaţiei. Acestea sunt organizate de agenţiile naţionale de ocupare şi formare profesională, fundaţii sau diferite asociaţii studenţeşti sau profesionale. Firmele îşi trimit reprezentanţii la aceste manifestări în scopul de a-şi completa bazele de date cu candidaţi. 3.4 Investirea în studenţi este o altă practică destul de comună în Occident. Este un sistem reciproc avantajos, prin care o firmă încheie un acord cu universitatea, astfel că unii studenţi primesc burse din partea firmei în schimbul obligaţiei de a deveni angajaţii acesteia. Tinerii capătă astfel bani ]i un loc de muncă asigurat, iar firma oameni bine pregătiţi pe care ]i-i selectează singură. 3.5 Târguri de joburi studenţe]ti organizate în cadrul universităţilor reprezintă o altă modalitate de recrutare externă pentru firmele care plătesc o taxă de participare. Programul târgurilor au o derulare tipică: cu aproximativ o lună înainte de evenimentul propriu-zis, studenţii se înscriu printr-un formular la sediul asociaţiei din incinta facultăţii sau prin e-mail. În acela]i timp, companiile interesate trimit organizatorilor descrierea tipului de profil individual căutat. Printr-o astfel de formă de recrutare, angajatorii declară că le este mai u]or să formeze o persoană tânără în spiritul firmei (prin diferite programe de trenning), decât să recruteze persoane cu experienţă în domeniu, dar cu o anumită viziune sau cu anumite mentalităţi. 3.6 Burse ale locurilor de muncă pe Internet devine o modalitate din ce în ce mai accesibilă pentru doritorii de locuri de muncă. 3.7 Leasingul de personal. În anul 2003, Codul Muncii reglementa, la capitolul VII, munca prin agent de muncă temporară, o noutate pentru legislaţia românească de până atunci. Munca temporară înseamnă angajarea directă de către beneficiar a unui număr de salariaţi pe o perioadă determinată de timp, în limitele legii. Practic, un angajat de muncă temporară are un număr de angajaţi proprii, pe care îi pune la 9

dispoziţie pe o perioadă determinată unui client utilizator. Angajaţii sunt plătiţi de angajatul de muncă temporară, dar nu la salarii mai mici decât ar fi fost salariaţi ai companiei beneficiare. Perioada de utilizare nu poate fi mai mare de un an, dar poate fi prelungită până la maximum 18 luni. 3.8 O alta sursă externă de recrutare o constituie firmele concurente. Preluarea de personal calificat şi competent de la firmele concurente a devenit o practică comună deoarece oferă câteva avantaje, cum sunt: a) personalul este deja pregătit şi nu trebuie alocate fonduri pentru a se realiza această activitate în cadrul organizaţiei ce-l preia; b) competitorii vor fi mai slabi dacă pierd personal calificat; c) noii angajaţi aduc informaţii despre firmele concurente; d) personalul atras este familiarizat cu afacerea pe care organizaţia o dezvoltă; 4 Structura planului de recrutare O politică de recrutare trebuie să fie coerentă, echitabilă şi flexibilă, fără improvizaţii şi fără adaptarea unor decizii de circumstanţă luate de la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă care să urmărească şi să anticipeze schimbările care se produc în tehnologie, în legislaţie, în finanţe, în politica internă şi internaţională. Pocesul de recrutare are următoarele componente1: • culegerea informaţiilor – în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Această culegere de informaţii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru a se cunoaşte dacă respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare. • organizarea posturilor şi a oamenilor – trebuie cunoscută atât organizarea aplicată ca punct de plecare, cât şi cea de perspectivă. Din compararea celor două se poate stabili concret necesarul de recrutat. • plecările – este necesar să se cunoască evidenţa plecărilor, bază pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionărilor, deceselor, etc. • studiul posturilor – se efectuează pe baza analizei, descrierii şi specificaţiei postului, evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile, mijloacele folosite. • calculul nevoilor directe de recrutare – se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. 1

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul Resurselor Umane”,

Editura Economic`, Bucure]ti, 1997, pag. 95-97

10

Greşelile ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influenţează negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele: - incompetenţa sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea; - subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor de recrutare; - enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, care face mult mai dificilă găsirea candidaţilor; - recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing; - folosirea unor metode de recrutare neadecvate; - imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună deoarece cel ce face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect postul.

SELEC|IA RESURSELOR UMANE 1 Managementul procesului de selecţie 11

1.1 Natura şi particularităţile procesului de selecţie Selecţia personalului se desfăşoară în cadrul departamentului de resurse umane şi constituie una dintre activităţile pe care se pune mare accent în managementul tuturor organizaţiilor. Practic, selecţia poate îmbrăca atât forme empirice – prin aprecierea formală a calificării (diplome), aptitudinilor (recomandări) şi comportamentului (impresii),cât şi abordări ştiinţifice – bazate pe o metodologie complexă şi adecvată organizaţiei. Selecţia profesională este “concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcţie de cerinţele unei anumite profesiuni, sensul acţiunii fiind de la profesiune spre individ şi nu profesiuni pentru individ ca în orientarea profesională...”2 Indiferent de metoda folosită - ştiinţifică sau empirică - trebuie să se ţină seama de câteva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidaţilor şi experienţa acestora; timpul avut la dispoziţie pentru luarea deciziei finale; pregătirea comisiei/persoanelor care se ocupă de selecţie. Activitatea de selecţie propriu-zisă începe să se desfăşoare după ce a fost luată decizia în procesul de recrutare şi este efectuată într-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singură. {n funcţie de dimensiunile organizaţiei şi de obiectivele urmărite selecţia resurselor umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei. Ca şi în cazul procesului de recrutare, selecţia personalului presupune o îmbinare de responsabilităţi, cele privind pregătirea şi derularea procedurilor specifice fiind în sarcina compartimentului de specialitate, în timp ce deciziile propriu-zise, asistarea şi evaluarea procesului se realizează de către manageri. Indiferent de modul de organizare, selecţia se efectuează potrivit unor criterii unanim acceptate: l identificarea şi alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat; l eficienţă şi costuri justificate de calitatea şi performanţele noului angajat. Pentru a fi eficientă, activitatea de selecţie trebuie să urmărească respectarea : l criteriilor generale şi valorilor culturale ale organizaţiei; l cerinţelor specifice departamentului din care face parte postul; l particularităţilor impuse de post (specificaţiile cuprinse în fişa postului). Chiar dacă ne raportăm, de regulă, la dimensiunea organizaţională a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul că potenţialii candidaţi sunt, la rândul lor, subiecţii unui proces complementar şi anume acela al căutării unui loc de muncă. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individuală de acceptare a locului de muncă în cauză, asupra căreia acţionează un set de factori ce pot fi structuraţi în trei categorii: l factori obiectivi, legaţi de calitatea ofertei de angajare, în cadrul căreia salariatul reprezintă factorul cel mai important; Liliana Gherman, Laura Pănoiu - “Managementul Resurselor Umane”, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2006, pag.71 2

12

factori subiectivi, constând în corespondenţa imaginii şi climatului organizaţional cu elemente ce ţin de personalitatea indivizilor; l factori de recrutare şi selecţie, generaţi de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact. l

•

•

•

În practică se utilizează mai multe tipuri de selecţie şi anume3: selecţia filtraj prin intermediul căreia se reţin, dintr-un număr oarecare de candidaţi, acei care au trecut probele de selecţie. Se observă că în acest tip de selecţie se face departajarea clară dintre cei admişi şi respinşi; selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale, care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui număr mare de solicitanţi pentru a fi încadraţi în organizaţie, urmând apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini; selecţia clasament, utilizată nu numai în direcţia stabilirii concordanţei dintre oameni şi profesie, ci şi pentru clasificarea celor reuşiţi. Acest tip de selecţie oferă informaţii suplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării celor reuşiţi la diferite locuri de muncă sau pentru direcţionarea lor în funcţie de necesităţile ulterioare ale producţiei.

1.2 Etapele procesului de selecţie Selecţia personalului se impune atât la angajare, cât şi la promovare, metodele de selecţie fiind căile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mai mare de candidaţi, pe aceia care corespund cerinţelor posturilor pe care vor să le ocupe. Procesul de selecţie conţine o serie de etape prin care se realizează prospectarea solicitanţilor atraşi. Fiecare etapă reduce mulţimea de solicitanţi până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată. Etapele procesului de selecţie sunt următoarele: 1 monitorizarea preliminară a solicitanţilor pe baza dosarului de candidatură; 2 preselecţia telefonică; 3 preinterviul; 4 testarea candidaţilor; 5 interviul de selecţie; 6 verificarea referinţelor; 7 examinarea medicală; 8 decizia de angajare. Selecţia este mult uşurată dacă, înainte de intervievare sau susţinerea probelor de concurs, angajatul efectuează o triere a candidaţilor pe baza dosarului de candidatură. •

Dosarul de candidatură include, în principiu, următoarele documente4: l formularul de candidatură;

Viorel Cornescu, Ioan Mih`ilescu, Sica Stanciu – “Management general”, Editura Actami, Bucureşti, 2001, pag.195 3

13

l un Curriculum Vitae; l o scrisoare de intenţie; l referinţele; l o fotografie recentă a candidatului, dacă este solicitată; l alte date semnificative despre candidatura respectivă. Formularul de candidatură este pus la dispoziţia candidatului de firma care organizează concursul şi reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată, standardizată. Formularul de candidatură se anexează la CV, ambele devenind piese ale dosarului candidatului. Formularul de candidatură are drept scop5: l să evidenţieze dorinţa candidatului de a obţine un post; l să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; l să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; l să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia. Refuzul unor candidaţi de a completa formularul, pe motiv că prezintă repetări faţă de CV este interpretat negativ de reprezentantul firmei. Candidatul trebuie să citească cu atenţie formularul şi instrucţiunile de completare şi să-l completeze apoi, în mod ordonat, fără ştersături şi tăieri de cuvinte, care sunt interpretate ca lipsă de atenţie sau interes, sau chiar încercarea de a ascunde adevărul. Formularul de candidatură conţine, în general, următoarele informaţii: numele şi prenumele, adresa completă, numărul de telefon, starea civilă, naţionalitatea, vârsta, studiile, experienţa în muncă, informaţii care se referă la personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes, apartenenţa la organizaţii profesionale, publicaţii, premii şi distincţii primite). Informaţiile primite prin formularul de candidatură pot uneori să nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfârşit o declaraţie pe care solicitantul este obligat să o semneze. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El mediază întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie. CV-ul este utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor, fiind considerat unul dintre cele mai “la îndemână” procedee de evaluare. Fiind primul contact cu conducerea firmei care angajează, CV-ul joacă un rol deosebit de important deoarece el formează impresia la primul contact. De aceea, atât ca formă, cât şi în conţinut trebuie să fie atractiv şi incitant, să trezească interesul Liliana Gherman, Laura Pănoiu - “Managementul Resurselor Umane”, Editura Independenţa Economic`, Piteşti, 2006, pag.74 5 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economic`, Bucureşti, 1997, pag.106 4

14

celor care îl citesc să cunoască personal candidatul, acordându-i interviul. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există toate şansele să nu fie citit. La elaborarea unui CV candidatul trebuie să aibă în vedere următoarele: a) forma de prezentare – este recomandabil să se întindă pe maxim 2 pagini; textul să fie corect tehnoredactat şi bine aşezat în pagină; să folosească o coală de hârtie albă, de bună calitate, format A4; b) datele de identificare – numele, adresa şi numărul de telefon să apară la începutul primei pagini; c) obiectivul urmărit – reprezentanţii firmei să înţeleagă clar ce post doreşte candidatul să ocupe şi pentru care se consideră calificat; d) cu privire la ţinuta etică - să conţină numai informaţii reale deoarece acestea pot fi verificate oricând; e) candidaţii cu experienţă în muncă - să furnizeze informaţii care să demonstreze competenţa şi realizările, evoluţia în carieră, precum şi succesiunea logică a posturilor anterioare; f) continuitatea în muncă - să nu lase perioade de discontinuitate în biografie; să explice diferitele întreruperi; g) absolvenţii fără experienţă anterioară - să demonstreze potenţialul de care dispun, exprimat prin note obţinute la studii, participări la olimpiade, premii obţinute, aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabilităţi; h) preocupări multilaterale – să menţioneze informaţii referitoare la pasiuni, implicarea civică, activitatea în organizaţiile profesionale, dar să nu includă informaţii de natură religioasă şi politice, deoarece acestea ar putea elimina candidaţii din competiţie; i) trăsături personale – să se ilustreze prin fapte trăsăturile personale, nefiind suficient să se caracterizeze prin adjective pozitive (motivat, creativ, organizat); j) pretenţiile salariale – să nu se menţioneze; k) disponibilitatea de a călători sau de a schimba localitatea la solicitarea firmei se poate menţiona în cazul cercetătorilor, artiştilor, cadrelor universitare; e) indicarea de persoane pentru referinţe – nu se face în CV, candidatul specificând că acestea pot fi furnizate la cerere. Tipuri de Curriculum Vitae În funcţie de scopul informaţiilor care trebuie să ajungă la angajator un CV poate fi alcătuit în mai multe feluri: l Curriculum Vitae cronologic l Curriculum Vitae funcţional l Curriculum Vitae biografic Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi continuând în ordine invers cronologică. Persoanele cu o experienţă de muncă îndelungată nu vor trebui să menţioneze activitatea de început, ci este mai bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deţinute. Dacă postul pentru care candidează are legătură cu activităţile de început, pot fi menţionate şi acestea. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa ocazia să se interpreteze în dezavantajul candidatului. Curriculum Vitae cronologic 15

nu este favorabil persoanelor cu mai multe schimbări de locuri de muncă, fiind interpretat negativ din punct de vedere al ataşamentului faţă de firmă. Aceste persoane pot folosi, în avantajul lor, un CV funcţional. Dintr-un Curriculum Vitae cronologic se pot observa următoarele: l nivelul de pregătire al candidatului; l stabilitatea lui în firmă; l promovările obţinute; l preocuparea de inovare; l pasiunile în afara serviciului. Curriculum Vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de cronologia lor. Acest CV ar putea fi folosit de persoane care au deja calificarea cerută pentru postul vacant, au experienţă şi o carieră consolidată în domeniu. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punând accentul pe realizările şi deprinderile însuşite. Curriculum Vitae biografic este un tip de CV mai puţin folosit în Romania, fiind folosit de persoane care doresc să activeze în domenii unde se prestează muncă voluntară şi neplătită. În acest tip de CV se pune accentul mai mult pe trăsăturile personale şi mai puţin pe formaţia profesională. Prin Hotărârea Guvernului nr.1021/25.06.2004 se transpune şi în ţara noastră recomandarea Uniunii Europene privind standardizarea CV-urilor, ceea ce va permite o regularizare a pieţei muncii, o fluidizare a informaţiilor referitoare la calificarea forţei de muncă. Curriculum Vitae standard aduce cu sine următoarele avantaje: l sprijină candidaţii şi angajatorii pentru a acoperi unele rubrici esenţiale, absolut necesare pentru o prezentare eficientă; l selecţia CV-urilor este mult mai uşurată şi mult mai rapidă facilitând realizarea bazelor de date electronice cuprinzând informaţii unitare; l familiarizarea cu cerinţele internaţionale. Scrisoarea de intenţie Se recomandă ca un Curriculum Vitae să fie însoţit de o scrisoare de intenţie care se mai numeşte şi Scrisoare de ofertă, de introducere, de motivaţie sau de prezentare şi care are ca obiectiv să-l determine pe angajator să se oprească asupra CV-ului care o însoţeşte şi asupra ofertei candidatului. Scisoarea de intenţie nu trebuie să repete informaţiile cuprinse în CV, ci să evidenţieze motivele pentru care candidatul doreşte acel post, precum şi experienţa şi calităţile care l-ar putea interesa pe angajator. Această scrisoare va fi scrisă de mână şi nu dactilografiată deoarece scrisul poate oferi multe informaţii despre candidat. Ea trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un stil direct. Această scrisoare trebuie să fie adresată unei persoane aflate în cea mai bună poziţie în ceea ce priveşte decizia de angajare: şeful departamentului de resurse umane, şeful serviciului sau departamentului vizat de candidat sau chiar managerul general dacă firma este de mici dimensiuni. 16

Preselecţia telefonică Într-o acţiune de recrutare şi selecţie, preselectarea telefonică nu este o etapă obligatorie, dar este utilă angajatorului deoarece îi permite verificarea atractivităţii unei candidaturi într-un timp foarte scurt şi fără deplasarea candidaţilor la sediul firmei. Obiectivele discuţiei telefonice sunt: • confirmarea atractivităţii unei candidaturi înainte de a convoca persoana care candidează; • câştigarea de timp, prin evitarea întrevederilor inutile; • controlarea informaţiilor lipsă şi relevante pentru post: remunerare, disponibilitate, mobilitate, etc.; • formarea unei prime impresii asupra capacităţii candidatului de a explica sau de a face faţă la întrebări stânjenitoare. Candidatul poate crea o impresie pozitivă angajatorului dacă: l răspunde imediat; l răspunde clar, amabil, prezentându-se; l ritmul discuţiei este constant, exprimarea clară, sigură, fără să tragă de timp; l răspunde la obiect, corect şi prietenos. Dacă nu este atent la modalitatea în care va aborda discuţia telefonică, cu siguranţă candidatul va crea o impresie negativă asupra angajatorului. Imaginea candidatului va fi mai puţin avantajoasă dacă: l lasă interlocutorul să aştepte pe fir; l nu îşi găseşte răspunsurile; l este evaziv; l răspunde arogant, mult prea sigur pe el. Pe parcursul întregii convorbiri angajatorul trebuie să dirijeze discuţia. La început va identifica interlocutorul, se va prezenta şi va preciza obiectivul postului, după care va adresa o serie de întrebări închise şi deschise până va reuşi să-şi formeze o impresie asupra candidatului. Acest lucru îl va putea realiza utilizând un ghid al discuţiilor telefonice. Preinterviul Interviul de preselectare este primul contact vizual al angajatorului cu persoane ale căror scrisori de intenţie şi CV-uri au fost verificate şi triate. Prin interviul de preselectare se urmăreşte realizarea mai multor obiective: l controlarea şi aprofundarea informaţiilor din CV; l rezolvarea incoerenţelor; l cercetarea şi evaluarea motivaţiilor; l acordarea unor răspunsuri succinte la primele întrebări ale candidatului.

17

Acest interviu nu ar trebui să depăşească 30-35 de minute, iar examinatorului îi revine sarcina de a găsi cele mai potrivite metode pentru a-l determina pe interlocutorul său să comunice. După primele minute, timp în care examinatorul are grijă să creeze starea de spirit propice dezvoltării unui dialog, candidatul este rugat să se prezinte. După aceea examinatorul prezintă firma şi postul, iar candidatul este solicitat să pună întrebări, dacă are nelămuriri sau aşteaptă explicaţii suplimentare. La urmă se trag concluziile. În cadrul acestui interviu, alegerea tipului de întrebări este la latitudinea examinatorului, în funcţie de ceea ce vrea să afle mai repede şi mai bine în timpul pe care îl are la dispoziţie. Se folosesc următoarele tipuri de întrebări: - închise: când interlocutorul trebuie să răspundă doar afirmativ sau negativ; - directe: când intervievatul trebuie să răspundă la obiect; - indirecte: care sunt adresate pentru aflarea părerilor personale; - deschise: care lasă interlocutorului posibilitatea să comenteze sau să explice; - sugestive: când se aşteaptă un anumit răspuns. Rolul interviului de preselecţie este de a lua unele decizii importante cu privire la: aprecierea adecvării fiecărui candidat la profilul postului, compararea candidaţilor care răspund la diferite criterii de recrutare, reţinerea a două sau trei candidaturi pentru întrevederile următoare. Testarea candidaţilor O altă metodă de evaluare a candidaţilor pentru un anumit post o constituie testele pentru selecţie. Aceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, însă pot fi de mare folos în procesul de selecţie dacă sunt administrate corect de către specialiştii în resurse umane. Participarea la aceste teste presupune o mare doză de stress şi efort de concentrare din partea candidatului. Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanţă la un test, trebuie să fie sănătos, să nu aibă preocupări secundare perturbatoare, să i se asigure o ambianţă de lucru plăcută, să citească cu atenţie instrucţiunile testului şi să le aplice întocmai, să se concentreze şi să-şi mobilizeze întreaga atenţie, voinţă şi răbdare pentru a reuşi, să răspundă cu sinceritate la toate întrebările. Aceste teste se pot clasifica6 în: “creion-hârtie” sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el să ştie că este testat; în situaţii obijnuite sau în situaţii limită; de performanţă sau proiective. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor: • teste bio-medicale şi psiho-fiziologice – care se referă la parametrii şi caracteristicile psihomotorii de bază; • teste de aptitudini simple şi complexe – care se referă la coordonarea mişcărilor; • teste de îndemânare – care se referă la activităţi deja învăţate; Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.114 6

18

teste de inteligenţă şi perspicacitate – care sunt cele mai dificile, pe baza lor stabilindu-se cunoscutul test de inteligenţă I.Q.; • teste de cunoştinţe generale şi grad de instruire – se referă la cunoştinţele dintr-un anumit domeniu; • teste de creativitate – care sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare a minţii de clişee, de teama de ridicol sau de neobijnuit. •

În procesele de selecţie se folosesc teste de cunoştinţe, teste de abilitate şi aptitudini, teste de inteligenţă, teste de personalitate şi teste medicale. Testele de cunoştinţe sunt folosite pentru a determina capacitatea candidatului de a face faţă postului din punct de vedere tehnic, fie că este vorba de mânuirea unui echipament sau a computerului, fie că se cere expertiză în proiectare. Testele de abilitate şi aptitudini determină capacitatea candidatului de a-şi însuşi noi cunoştinţe şi aptitudini, verificând memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre, etc. Testele de inteligenţă urmăresc măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată prin calcularea coeficientului de inteligenţă - C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Acesta permite evaluarea posibilităţii de a învăţa şi de a rezolva problemele şi nu acumularea de cunoştinţe. Testele de personalitate determină capacitatea candidatului de a se obijnui cu cerinţele postului şi cultura organizaţiei. Testele medicale sunt strict legate de cerinţele postului şi realizate de preferinţă de cabinete agreate de angajator. Pentru operativitatea procesului unele teste pot fi realizate de specialiştii în resurse umane în colaborare cu psihologi, jurişti şi medici, în funcţie de bugetul firmei sau se pot realiza cu ajutorul calculatorului. Acestea din urmă sunt mai obiective, deci mai eficiente, deoarece sunt realizate în acelaşi mod pentru toţi candidaţii, se urmează aceeaşi procedură în acelaşi timp. O dată adoptate, aceste teste trebuie aplicate cu consecvenţă. Rezultatele sunt confidenţiale. Ele nu pot reprezenta niciodată singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare în structurarea interviului de angajare şi în definitivarea listei scurte a candidaţilor care vor fi intervievaţi. Interviul de angajare Interviul de selecţie sau de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie. Interviul este o metodă, pe de o parte foarte utilizată la angajare, datorită uşurinţei aplicării pentru orice fel de post dintr-o firmă pentru care se face selecţia, iar pe de altă parte este o metodă foarte criticată pentru că implică mult subiectivism în procesul de evaluare al candidaţilor. Constituie însă, singura metodă prin care candidatul poate intra în contact direct cu reprezentanţii firmei şi poate să se prezinte astfel decât într-o manieră formală. Pe de altă parte interviul oferă angajatorului posibilitatea de a cunoaşte personalitatea candidatului, comportamentul şi gradul de compatibilitate cu filozofia firmei.

19

Scopul schimbului de informaţii care are loc în timpul interviului de angajare este ocuparea postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp şi pentru o perioadă cât mai lungă. Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită într-adevăr să fie intervievaţi. Cu cât sunt mai puţini candidaţi, cu atât vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile, acordându-se mai multă atenţie fiecăruia în parte. Interviurile nu trebuie programate unul după altul. În primul rând întâlnirea candidaţilor este jenantă şi poate împieta asupra performanţelor lor. În al doilea rând, se poate întâmpla ca, pentru a-şi definitiva impresia despre candidat, intervievatorul să aibă nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decât şi-a programat. În al treilea rând este util ca, după fiecare interviu, să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat. În mod uzual candidaţii sunt intervievaţi de cel puţin doi specialişti înainte de a li se oferi postul. Din echipa de intervievatori poate face parte: l un reprezentant al compartimentului de resurse umane; l şeful viitorului angajat care poate decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi astfel se evită eventualele incompatibilităţi; l superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experienţă. Tipuri de interviuri În practica recrutării şi selecţiei de personal există o multitudine de forme de susţinere a interviurilor. Diferenţele dintre acestea sunt date de rigiditatea întrebărilor, numărul intervievatorilor, stresul creat, gradul de profunzime al discuţiei. Există trei tipuri de interviuri: interviul structurat sau directiv, interviul nestructurat sau nondirectiv şi interviul semistructurat sau semidirectiv. Interviul structurat sau directiv se caracterizează prin faptul că toate întrebările sunt planificate în avans şi sunt adresate fiecărui candidat în aceeaşi ordine. Stilul este centrat pe întrebarea “Ce?”. Verificarea candidatului se face în funcţie de un set de criterii obiective, prin utilizarea de întrebări precise. Pentru a face faţă acestui gen de dialog, intervievatul trebuie să se lase ghidat şi să păstreze ritmul interlocutorul. Deşi acest tip de interviu permite o comparare facilă a rezultatelor este considerat a fi uneori rigid deoarece este imposibil de observat modul propriu de gândire şi acţiune a candidatului. Singura diferenţă între interviuri cu diferiţi candidaţi poate să constea în cererea de lămuriri, în cazul în care un anumit candidat nu a răspuns complet la întrebări. Există trei feluri de interviuri structurate: interviul tradiţional, interviul situaţional şi interviul de descriere a comportamentului. a) Interviul tradiţional, denumit şi interviul model se caracterizează prin faptul că întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, etc. b) Interviul situaţional sau stresant se bazează pe o analiză amănunţită a postului, iar întrebările sunt dublu controlate de către experţii de posturi pentru a vedea dacă interviul este demonstrabil în ceea ce priveşte validitatea conţinutului. Acest tip de interviu are ca scop cercetarea reacţiilor candidatului în condiţiile exercitării unei 20

presiuni psihice. Intervievatorul adoptă, de obicei, o atitudine agresivă pentru a putea urmări reacţia candidatului în astfel de situaţii deoarece acel candidat va trebui să facă faţă stresului în mod curent după ocuparea acelui post. Interviul situaţional implică trei tipuri de întrebări: l primul tip de întrebări cere candidatului să spună ce ar trebui să facă dacă s-ar confrunta cu o situaţie care nu intră în atribuţiile postului; l al doilea tip de întrebări presupune cunoaşterea postului ca definire a termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice; l ultimul tip de întrebări se referă la bunăvoinţa de a se conforma cerinţelor postului (solicitare fizică, deplasări, lucru în schimburi). La sfârşitul acestui interviu se calculează o medie, un scor global pentru fiecare candidat pe baza evaluărilor independente ale intervievatorilor. c) Interviul bazat pe descrierea comportamentului pleacă de la premisa că evaluarea performanţei trecute se poate realiza prin punerea candidatului într-o situaţie asemănătoare. În cazul acestui tip de interviu candidatului i se poate cere să descrie o situaţie dificilă din activitatea lui şi să explice felul cum a acţionat. Interviul nestructurat sau nondirectiv presupune un grad înalt de libertate din partea intervievatorului, candidatul fiind lăsat să se exprime liber, întrebarea cea mai frecventă fiind:”De ce?”. Întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se exploreze unele părţi importante din viaţa şi experienţa candidatului sau unele de viitor ale acestuia. Participanţii la un astfel de interviu trebuie să fie atenţi la dimensiunile discursului, deoarece există riscul de a plictisi interlocutorul sau de a afişa punctele slabe ale personalităţii. Pe de altă parte, lipsa de planificare a întrebărilor face posibilă devierea de la intenţia iniţială, prelungindu-i durata şi slăbindu-i valabilitatea, ceea ce face ca interviurile nestructurate să nu fie recomandate în intervievarea candidaţilor ele putând deveni superficiale şi neconcludente. Interviul semistructurat sau semidirectiv presupune o listă de întrebări pregătite în avans, dar şi o anumită flexibilitate a intervievatorului pe parcursul desfăşurării discuţiilor. Acest tip de interviu facilitează observarea aspectelor cognitive şi afective ale candidatului. Stilul centrat pe întrebarea “Cum?” permite controlul şi aprofundarea informaţiilor din Curriculum Vitae. Candidatul este avantajat pentru că i se oferă posibilitatea de a-şi prezenta calităţile şi experienţa acumulată, precum şi de a obţine informaţii utile. Întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se exploreze unele părţi importante din viaţa şi experienţa candidatului, ceea ce poate duce la devierea interviului de la scopul propus sau prelungirea lui în mod inutil. Întrebările se succed în trepte de la general la particular. Se pune mai întai o întrebare largă de introducere în temă, urmată apoi de o întrebare orientată spre obiectivul final, fără a se cere detalii. După aceasta se cer unele exemple pentru susţinerea afirmaţiilor, încheind cu întrebarea privind obiectivul urmărit, la care se aşteaptă un răspuns concret, precis. 21

Se numeşte interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce priveşte genul de întrebări pe fiecare treaptă şi nestructurat, întrucât oferă libertate candidatului ca înainte de treapta finală să dea răspunsuri mai ample prin care să-şi pună în valoare pregătirea şi experienţa proprie. În treapta finală însă, axată pe obiectiv, răspunsul trebuie să fie scurt, concret şi precis. Tehnici de intervievare Cele mai uzuale tehnici de intervievare sunt următoarele: a) Interviul faţă în faţă este considerat cel mai eficient mod de intervievare atât din punct de vedere al candidatului pentru că-i permite obţinerea unui volum mare de informaţii, cât şi din punct de vedere al recrutorului pentru că-i oferă posibilitatea să-l studieze pe candidat, să-i analizeze limbajul verbal şi nonverbal. Pentru a avea succes în cadrul interviului candidatul trebuie să aibă o atitudine pozitivă, să asculte cu atenţie întrebările ce i se adresează şi să păstreze proporţia intervenţiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amănunte care l-ar putea dezavantaja. b) Interviul luat unui grup constă în examinarea unui anumit număr de candidaţi în acelaşi timp. Această tehnică de intervievare permite definirea personalităţii candidaţilor şi a comportamentului lor în grup. Acest tip de interviu se utilizează pentru a câştiga timp şi pentru a crea o atmosferă de competiţie. Această metodă prezintă însă şi un mare dezavantaj pentru că încalcă aspectul confidenţial dorit în orice recrutare. Mai mult poate crea confuzie în rândul intervievaţilor, iar pe unii îi poate determina să aibă o atitudine mai agresivă, încercând să iasă în evidenţă cu orice preţ, ceea ce ar putea să-i dezavantajeze. Intervenţiile lor ar trebui să fie mai degrabă calitative decât cantitative. c) Interviul luat de un grup sau interviul de panel constituie o tehnică utilizată în special în procesul de selecţie al candidaţilor care aspiră la posturi de nivel înalt. La acest tip de interviu participă toate persoanele din ierarhia firmei care au un interes în procesul respectiv de recrutare. Recrutanţii stabilesc aprioric zona de interes a fiecăruia dintre ei, dar sunt toţi de acord asupra definirii postului şi a tipului de candidat căutat. Fiecare dintre ei va avea o zonă de interes pe care să insiste şi vor forţa adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reacţiile. Utilizarea acestui tip de interviu indică un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie să identifice funcţia fiecărui recrutant pentru a-şi formula adecvat răspunsurile, iar pentru a-şi susţine prezentarea va trebui să utilizeze şi documente. d) Interviurile succesive. În acest caz candidatul este supus mai multor interviuri faţă în faţă cu reprezentanţi diferiţi ai firmei, cu funcţii şi obiective diferite. De obicei aceste discuţii se poartă cu un reprezentant al departamentului de resurse umane, cu şeful departamentului din care face parte postul sau membri ai consiliului managerial. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie, în funcţie de profilul candidatului şi specificul postului. Între aceste întrevederi intervievatorii nu se înţeleg. Ei vor realiza o sinteză după ultimul interviu, rezultatul fiind o însumare a rezultatelor fiecărui interviu. 22

Această tehnică este folosită în mai multe firme pentru obţinerea consensului persoanelor implicate în recrutare şi selecţie. Candidatul, pentru a reuşi, trebuie să transmită un mesaj unitar tuturor persoanelor participante, străduindu-se să se adapteze stilului specific interlocutorilor. 3.1 Organizarea interviului din punctul de vedere al candidatului Solicitarea, din partea unei firme, de a se prezenta la interviu constituie pentru candidat un prim succes deoarece acest lucru arată că informaţiile despre sine au trezit interesul potenţialului angajator. Interviul permite angajatorului să-şi dea seama dacă există o potrivire între cerinţele postului şi potenţialul candidatului, iar candidatului îi oferă şansa să realizeze dacă îşi doreşte cu adevărat acel post. Participantul la interviu ar trebui să aibă în vedere următoarele etape7: 3.1.1. Pregătirea minuţioasă a interviului, etapă deosebit de importantă care presupune: • Cunoaşterea firmei care propune postul din anunţurile publicitare, din presă, din informaţiile culese de la panoul de afişaj al firmei, din sistemul de relaţii pe care şi l-a creat candidatul. • Pregătirea argumentaţiei, etapă care va sistematiza oferta candidatului şi care se referă la: evidenţierea punctelor sale forte, reliefarea aspectelor profesionale şi extraprofesionale care îl apropie cel mai mult de profilul postului dorit, pregătirea de întrebări pe care urmează să le adreseze.

3.1.2. Desfăşurarea propriu-zisă a interviului. Această etapă trebuie tratată de candidat cu cea mai mare atenţie pentru că este cea mai importantă. În primul rând candidatul trebuie să fie punctual. Este bine să vină la interviu cu 10-15 minute mai devreme de ora stabilită, pentru a avea timp să studieze instituţia din interior şi pentru a se putea pregăti psihic. Dacă Curriculum Vitae formează prima impresie prin scris despre candidat, în momentul prezentării sale la interviu recrutorul îşi formează prima impresie fizică. Va fi foarte atent la limbajul corpului, începând de la gesturi, mers, privire, zâmbet, ţinuta corpului. Mersul sigur şi vioi denotă încredere în sine şi energie, în timp ce mersul şovăielnic, legănat denotă timiditate, nesiguranţă. Vestimentaţia exagerat de luxoasă denotă pretenţii mari, în timp ce una neglijentă denotă lipsă de respect, în primul rând faţă de propria persoană, iar în al doilea rând faţă de reprezentantul firmei care-l aşteptă pentru interviu. O strângere de mână puternică denotă hotărare de a acţiona, dorinţa de a fi angajat, în timp ce o strângere de mână moale arată nehotărâre, voinţă slabă. Înfăţişarea generală trebuie să fie adecvată, cuviincioasă, Liliana Gherman, Laura Pănoiu - “Managementul Resurselor Umane”, Editura Independenţa Economică, Pitesti, 2006, pag.82 7

23

dinamică şi originală. Candidatul trebuie să fie calm şi sigur pe sine. Aceste caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice devin criterii de judecată cu influienţă asupra deciziei finale pe care o ia reprezentantul firmei. Un alt aspect deosebit de important în desfăşurarea interviului îl constituie preocuparea candidatului de a răspunde clar şi cât mai succint la întrebările ce-i sunt adresate. El nu trebuie să dea răspunsuri lapidare sau să cadă într-o muţenie totală, ci să găsească o cale de mijloc. Un moment destul de delicat şi care îi preocupă pe candidaţi în mod deosebit îl reprezintă momentul în care se va discuta despre salariu. Acest subiect este deschis, de regulă, de către angajator, dar şi solicitantul poate aduce vorba despre acest subiect. 3.1.3. Terminarea interviului. La sfârşitul interviului candidatul va mulţumi celor care l-au intervievat şi-şi va exprima dorinţa de a lucra în firma respectivă şi speranţa că va fi admis. El trebuie să nu mai prelungească inutil interviul şi să se retragă cu graţie şi demnitate, lăsând în urmă o impresie pozitivă. Astfel, intervievatorul îl va reţine, cu influienţă favorabilă asupra deciziei finale. Unele lucrări de specialitate recomandă trimiterea unor scrisori de mulţumire care au rolul de a reaminti intervievatorilor despre candidat şi se pot constitui într-o modalitate de evidenţiere a unui candidat în raport cu ceilalţi. 3.2 Organizarea interviului din punctul de vedere al angajatorului Una din sarcinile dificile şi complexe ale managementului resurselor umane din fiecare firmă o reprezintă organizarea unor interviuri eficiente. Pentru a fi eficient, interviul trebuie să fie bine planificat şi să aibă obiective raţionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidaţilor, care nu pot fi mai bine evaluate prin alte metode de selecţie. Intervievatorul trebuie să aibă în vedere următoarele etape: 1. Pregătirea interviului. Această etapă este deosebit de importantă şi include: stabilirea obiectivului interviului, determinarea cerinţelor postului, examinarea dosarului de candidatură, stabilirea domeniilor şi a întrebărilor ce vor fi abordate în timpul interviului. 2. Conducerea interviului. Conducerea cu succes a unui interviu presupune o serie de calităţi din partea recrutorului. Rolul principal al acestuia este de a facilita comunicarea în aşa fel încât interlocutorul să dorească să vorbească despre el însuşi sau să răspundă corect la întrebările ce i se adresează. Pentru atingerea acestui obiectiv, persoana care conduce interviul poate, fie să adopte o atitudine activă de ascultare, fie să pună întrebări. Pentru a adopta o atitudine activă de ascultare recrutorul trebuie să-l facă pe candidat să se simtă în largul lui, să-l lase să vorbească, să-i arate că este liber să se exprime, să nu facă alt lucru în acelaşi timp, să evite orice element care ar putea distrage atenţia, să fie răbdător, calm, neutru, să evite semnele de plictiseală, nerăbdare, să nu critice şi să fie mereu atent la candidat. 24

În desfăşurarea interviului se pot folosi diferite tipuri de întrebări care trebuie corelate cu obiectivele urmărite şi cu ceea ce se cunoaşte despre candidat. Întrebările pot fi: - întrebări deschise – ce au menirea de a-l face pe candidat să vorbească, să se exprime liber; - întrebări de explorare – care se utilizează pentru a obţine amănunte suplimentare privitoare la datele relatate; - întrebări închise – ce au ca scop să clarifice o chestiune concretă; - întrebări ipotetice – când se prezintă candidaţilor o anumită situaţie, întrebându-i cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu aşa ceva; - întrebări privind comportamentul într-o situaţie precizată – care caută să-i determine pe candidaţi să spună cum s-ar comporta în situaţii care au fost identificate ca decisive pentru o performanţă bună pe post; - întrebări referitoare la capabilitate – care caută să determine ce ştiu candidaţii, ce aptitudini posedă şi ce competenţe personale au; - întrebările despre motivaţie – care caută să determine gradul în care sunt motivaţi candidaţii; - întrebările de continuitate – ce au ca scop menţinerea fluenţei discuţiei; - întrebările referitoare la carieră – ce pot furniza unele indicii în privinţa motivaţiei lor; - întrebările concentrate pe trecutul de muncă; - întrebările referitoare la interesele extra-profesionale – sunt rareori relevante. Este foarte important pentru prestigiul firmei ca persoanele care au participat la interviu să simtă că au fost ascultate în mod corect şi că au avut ocazia să-şi expună cât se poate de bine situaţia. Altfel, candidaţii respinşi vor pleca acasă cu resentimente şi vor putea afecta imaginea externă a firmei prin impresiile pe care le vor face publice. Pentru diminuarea factorilor subiectivi de apreciere, comisia de recrutare este bine să-şi alcătuiască liste speciale cu întrebări pentru verificarea candidaţilor sub toate aspectele: educaţie, competenţe, personalitate, experienţă profesională, comportament. Planificarea detaliată a interviului şi pregătirea adecvată a întrebărilor diminuează erorile care apar în cadrul interviului cauzate de subiectivismul recrutorului, de prejudecăţile acestuia. Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfăşurării interviului sunt următoarele8: • Eroarea de similaritate Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să-i accepte pe acei candidaţi care le sunt asemănători în anumite privinţe, cum ar fi hobby-rile, interesele, elementele biografice comune, şi să-i respingă pe cei care nu le seamănă. • Eroarea datorată primei impresii Liliana Gherman, Laura P`noiu - “Managementul Resurselor Umane”, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2006, pag.85 8

25

Unii conducători de interviuri îşi formează prima impresie despre candidat în urma consultării formularului de angajare sau din primele momente ale interviului. Această primă impresie, care se bazează pe prea puţine informaţii, poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la iveală noi informaţii, unele chiar contradictorii. • Eroarea de contrast În cazul interviurilor successive, cei care conduc interviul tind să compare fiecare candidat cu predecesorul său, în loc să-l compare cu un standard prestabilit. • Eroarea de tip halou Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a intervievatului impresionează puternic, iar acest lucru se răsfrânge asupra evaluării eronate a celorlalte trăsături. • Sublinierea elementelor negative Această eroare apare atunci când cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaţilor. • Greşeli de ascultare şi memorare Dacă intervievatorul nu este atent sau este preocupat de următoarea întrebare poate pierde o parte esenţială din ceea ce spune intervievatul. De asemenea intervievatul trebuie să-şi ia notiţe scurte şi la obiect, imediat după încheierea interviului, şi nu în timpul acestuia pentru a nu-l inhiba pe candidat. • Părtinirea în funcţie de sex sau vârstă S-a observat că, atunci când postul pentru care are loc selecţia a fost ocupat în mod tradiţional de bărbaţi, cei care conduc interviul înclină să dea credit bărbaţilor. La fel se întâmplă şi în cazul locurilor de muncă ocupate în mod tradiţional de femei. Se poate vorbi, de asemenea, de părtinire şi în funcţie de vârstă, fizic şi farmec personal. • Factori nonverbali De foarte multe ori cei care conduc interviul sunt uşor influienţaţi de factori nonverbali. Candidaţii care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al vocii fac o impresie mai bună. Totuşi, pentru locuri de muncă care necesită îndemânare şi cunoştinţe tehnice şi mai puţin relaţii cu alte persoane, aceste tendinţe slăbesc valoarea interviului. Greşelile pe care le fac candidaţii în timpul interviului constau în: l ocolesc privirea examinatorului tot timpul interviului; l răspund vag la întrebări; l folosesc un ton monoton, indiferent de subiectul abordat; l pun puţine întrebări asupra postului şi firmei; l manifestă exces de febrilitate în expunere; l volumul vocii este prea scăzut sau prea tare; l exprimă mult prea intens dorinţa de a ocupa postul; l manifestă un exces nejustificat de încredere, încercând să joace teatru; l exprimă sentimente de stânjeneală în momentul în care sunt abordate problemele băneşti; l comentează nefavorabil despre foştii şefi sau posturile anterioare. 26

3. Încheierea interviului. În această etapă recrutorul mulţumeşte candidatului pentru interesul manifestat şi va fi la fel de politicos indiferent dacă are în faţă un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. De asemenea recrutorul îl informează pe candidat în legătură cu perioada de timp în care va primi rezultatul interviului la care a participat. Verificarea referinţelor Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu şi se referă la datele înscrise în Curriculum Vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Referinţele pot fi solicitate pentru toţi candidaţii selectaţi pentru interviu sau numai pentru acei candidaţi care au trecut de interviu, în cazul în care este dificil de luat decizia de angajare a unuia dintre candidaţii finalişti. Verificarea referinţelor presupune culegerea unor informaţii despre mediul din care provine persoana respectivă, din perioada instruirii, de la şcoală sau facultate, de la locurile de muncă anterioare. Mai pot fi financiare sau personale. Informaţiile pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă. În cazul folosirii telefonului se utilizează un formular specific în care să fie cuprinse toate datele de referinţă. Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informaţiile necesare. Verificarea prin corespondenţă presupune trimiterea unui formular special însoţit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat să dea sau să confirme anumite informaţii. În cazul în care se caută obţinerea formală a referinţelor, mergând pe traseele indicate de candidat, la foşti colegi, şefi sau profesori, multe dintre ele vor fi lipsite de valoare, deoarece există obiceiul de a se spune generalităţi sau a se face caracterizări de complezenţă. Există situaţii în care angajatorul, vrând să scape de persoana respectivă, va furniza aprecieri deosebit de bune. Din această cauză, angajatorul caută, de cele mai multe ori, punctele negative, cele pozitive fiind mult mai uşor de verificat. Mulţi specialişti critică această etapă de verificare a referinţelor considerând că are un puternic caracter subiectiv ce rezultă din faptul că persoanele care dau referinţe evidenţiază punctele tari ale candidatului, fără să aducă în discuţie şi defectele acestuia. Pe de altă parte, neverificarea referinţelor poate costa mult firma, ea putând fi ţinta unor procese în care este acuzată de neglijenţă în angajarea unor persoane care pot comite acte de violenţă sau fraudă în cadrul sau în afara firmei. •

• Examenul medical Candidaţii selectaţi sunt supuşi controlului medical pentru a afla starea de sănătate a solicitanţilor. Rezultatul controlului medical influienţează decisiv angajarea solicitantului. • Decizia de angajare

27

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest domeniu. Între firmă şi angajat se încheie un contract de muncă care ţine seama de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract se face prin semnarea unui act adiţional, de către cele două părţi. 3.3. Evaluarea procesului de selecţie Imediat după terminarea interviului angajatorul trebuie să-şi noteze impresiile legate de candidat sau alte elemente suplimentare care au apărut pe parcursul discuţiei, pentru a nu le uita. Este foarte importantă notarea acestor prime impresii. Reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie să facă o analiză detaliată a informaţiilor obţinute în urma discuţiei cu fiecare candidat, legându-le de descrierea persoanei căutate şi de datele despre ceilalţi concurenţi. Indiferent de metoda de evaluare adoptată reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie să se ghideze după un standard prestabilit pentru a putea să aibă o viziune corectă şi echilibrată asupra tuturor participanţilor. O metodă foarte simplă de comparare a candidaţilor este aceea de a completa o fişă de evaluare a candidaţilor aceeaşi pentru toţi participanţii la interviu, cu note de la 1 la 10 pentru o serie de criterii prestabilite. În cazul în care participă la interviu mai mulţi candidaţi din partea firmei se poate utiliza un set complex de formulare de evaluare a candidaţilor pe baza unor instrucţiuni bine definite şi transmise tuturor membrilor comisiei de examinare. În urma procesului de selecţie candidatul poate fi admis sau respins. În cazul în care este declarat admis intră în procesul de integrare la locul de muncă, iar atunci când este declarat respins va fi trecut într-o bază de date la care se va apela în eventualitatea unui alt interviu. Pentru o imagine bună a firmei, în situaţia în care candidatul este respins, intervievatorul îi va trimite acestuia o scrisoare de respingere. Costurile angajării unei persoane nepotrivite Angajarea unei persoane nepotrivite poate genera pierderi materiale directe pentru firmă, dar şi unele cu efecte importante pe termen lung: absenteism, scăderea motivaţiei, pierderea devotamentului, etc. De asemenea, se înregistrează pierderi şi din partea oamenilor care, din diferite motive, consideră că sunt nepotriviţi. În timp ce aceştia vor căuta un alt loc de muncă, performanţa lor este în scădere.

28

CONCLUZII ŞI PROPUNERI S-ar spune că managementul resurselor umane reprezintă un lucru nou pentru organizaţiile de toate tipurile din România. După 1989 însă, nevoia reconsolidării unui domeniu cu o gamă întreagă de cercetări şi contribuţii care au făcut, de-a lungul anilor, obiectul a numeroase studii în străinătate a devenit din ce în ce mai puternică. La început, a părut multor oameni doar o “modă” care, ca toate celelalte, avea să treacă mai devreme sau mai târziu. Nu a fost să fie aşa, din ce în ce mai mulţi manageri realizează astăzi că investiţia în resursele umane le poate aduce câştiguri substanţiale pe termen lung. Cei ce nu vor înţelege suficient de repede această idee riscă să iasă de pe “piaţă”, încet, dar sigur pentru că managementul resurselor umane reprezintă “coloana vertebrală” a unei companii moderne. Tot ceea ce înseamnă management al resurselor umane are o legătură directă cu productivitatea, cu performanţa şi cu succesul. 29

Această reorientare a organizaţiilor moderne şi de succes asupra modului în care un angajat ajunge să lucreze şi să se dezvolte în interiorul lor, în care este evaluat şi motivat pentru această dezvoltare, angrenează astăzi aspecte importante în ceea ce priveşte organizarea companiilor. Aceste abordări noi ale managementului resurselor umane pot fi puse în practică de manageri care ţin pasul cu schimbarea, care înţeleg să adopte un nou stil de conducere, al cărui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. El trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane, să deţină informaţii, să ştie cum să le folosească şi cum să găsească cele mai optime soluţii. Aceste lucruri au fost înţelese de managerii Regiei Autonome “APA” Brăila. Pentru a se institui un climat de lucru performant în unitate au început să fie folosite noi metode de management cu accent pe dezvoltarea comunicării, rezolvării conflictelor, motivaţiei, implicării angajaţilor în luarea deciziei, soluţionării problemelor în grup. De la managementul de personal – centrat pe selectarea, pregătirea şi remunerarea personalului, s-a ajuns în ultimii ani la un nou concept de resurse umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor unităţii , dar şi a aşteptărilor individuale. Responsabilitatea managementului resurselor umane, în cadrul regiei, revine atât directorului general, cât şi Serviciului Resurse Umane. Pentru a obţine rezultate foarte bune li se acordă o maximă importanţă activităţilor privind managementul resurelor umane, iar şeful acestui departament este subordonat direct conducătorului unităţii. Directorul general a definit precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii din cadrul Serviciului Resurse Umane, astfel încât există relaţii de colaborare şi armonie. De asemenea, directorul general are în vedere şi calităţile necesare personalului din departamentul resurselor umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficienţa activităţii este asigurată şi de competenţa personalului din subordine. Încă din anul 2004 a fost aprobată, prin decizie a directorului general, “Strategia resurselor umane” în acord cu planul strategic de dezvoltare al regiei. S-a creeat un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie regia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Pe măsură ce regia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, selecţia, instruirea şi programele de recompensare sunt creeate în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. O parte deosebit de importantă a “Strategiei resurselor umane” o constituie recrutarea şi selecţia resurselor umane deoarece acestea constituie elementul creator, 30

activ şi coordonator al activităţii din cadrul regiei, ele influienţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale. În cazul personalului muncitor se utilizează recutarea din interior. Metoda uzuală este recomandarea şefilor ierarhici şi promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Metoda dă roade deoarece promovarea şi rotaţia pe posturi asigură stimularea personalului. Această metodă poate fi îmbunătăţită prin afişarea posturilor libere, pentru ca toţi cei interesaţi să-şi poată depune candidatura. Se poate elimina astfel favoritismul care poate declanşa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor în cadrul regiei. În cazul personalului din birouri şi a celui de conducere din secţiile de producţie se utilizează recrutarea externă. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece este o metodă necostisitoare şi foarte rapidă. Pentru a se evita riscul angajării unor persoane mai puţin corespunzătoare este necesar ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală. În privinţa noilor angajaţi ar trebui să fie adoptată o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este întreprinderea, şi mai ales postul, planul de integrare şi pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate să înceapă înainte de perioada de recrutare. Regia poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se află în anul terminal pentru a le înţelege mai bine aspiraţiile. Se pot organiza colocvii, se pot alege studenţi din ultimul an de studii pentru îndeplinirea unor responsabilităţi precise în cadrul regiei. Cu ocazia selecţiei pot fi cunoscute noile aspiraţii ale viitorilor specialişti şi astfel apare schimbarea de atitudine faţă de generaţiile mai vechi.

BIBLIOGRAFIE 1. Burloiu Petre

“Managementul resurselor umane – Tratare globală interdisciplinară”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001

2. Cornescu Viorel şi colectiv

“Management general” Editura Actani, Bucureşti, 2001

3. Edith Lukacs Maria Nicola Doina Udrescu

“Management organizaţional şi al resurselor umane” Editura AIUS, Craiova, 2005

4. Gherman Liliana

“Managementul resurselor umane”, 31

Pănoiu Laura

Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2006

5. Lefter Viorel şi colectiv

“Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste”, Editura Economică, Bucureşti, 1999

6. Manolescu Aurel şi colectiv

“Managementul resurselor umane – aplicaţii” Editura Economică, Bucureşti, 2003

7. Manolescu Aurel

“Managementul resurselor umane – aplicaţii” Editura R.A.I., Bucureşti, 1998

8. Mathis L.Robert Nica C.Panaite Rusu Costache

“Managementul resurselor umane” Editura Economică, Bucureşti, 1997

9. Mureşan Doina

“Managementul resurselor umane” Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2002

10. Puiu Alexandru

“Management – Analize şi studii comparative” Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2004

11. Puiu Alexandru

“Management internaţional” Editura Independenţa Economică, Piteşti, 1999

12. Radu Emilian

“Conducerea resurselor umane” Editura Expert, Bucureşti, 1999

13. Rusu Corneliu

“Managementul resurselor umane – aplicaţii, studii de caz”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004

14. Stanciu Ştefan şi colectiv

“Managementul resurselor umane” Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 2003

15. Stancioiu Ion şi colectiv

“Management – elemente fundamentale” Editura Teora, Bucureşti, 1998

16. Ştefan Stăncioiu “Managementul Resurselor Umane” Mihaela Ionescu Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003 Cristina Leovaridis Dan Stănescu 17. Vărzaru Mihai

“Resursele umane ale întreprinderii” Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000

***Legea nr.130/1996 privind Contractul Colectiv de Muncă – publicată în Monitorul 32

Oficial al României nr.184 din 19 mai 1998 ***Legea nr.30/1990 privind angajarea salariaţilor în funcţie de competenţa – publicată în Monitorul Oficial al României nr.125 din 16 noiembrie 1990 ***Legea nr.53/2003 – Codul Muncii – publicată în Monitorul Oficial al României nr.72 din 5 februarie 2003 ***Hotărârea Guvernului nr.1021/2004 – publicată în Monitorul Oficial al României nr.633 din 13 iulie 2004 ***Ordonanţa de Urgenţă nr.65/2005 privind modificarea şi completarea Legii nr.53/2003 – Codul muncii – publicată în Monitorul Oficial al României nr.576 din 5 iulie 2005

33