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Daniel Cestau Liz Más de veinte años, en: Direct Marketing, Relationship Marketing y a la implementación de toda nueva tecnología potenciadora de la comercialización tradicional a la Pequeña y Mediana Empresa. Emprendió desde los 17 años diferentes empresas en las que el Marketing ocupó un papel preponderante. En el año 1995 vendió el Grupo Apiani, su último emprendimiento (en el cual ocupaba el puesto de CEO con una participación accionaria del 50%), un holding de empresas de Venta Directa con sucursales en Buenos Aires (Argentina), San Pablo (Brasil) y Montevideo (Uruguay), formado por más de dos mil distribuidoras activas y que empleó en cinco años a más de 10.000 emprendedoras. A partir de 1996 comienza a desarrollar tareas de Consultoría Empresarial dirigiendo su propia Consultora (Daniel Cestau Liz Marketing) acompañado por un equipo de experimentados profesionales en Imagen Corporativa, Publicidad, Estrategias de Custom Relationship Managem ent, Transformación Organizacional, Recursos Humanos, Inteligencia Emocional, Liderazgo y Tablero de Comando. Se focalizó así en la Reconversión del Management y de las Estrategias Comerciales en la l a Pequeña y Mediana Empresa. Em presa. Es autor de cuatro libros y más de 100 artículos para diarios, portales de Internet y revistas especializadas en negocios y dicta conferencias varios países. En base a su experiencia y resultados obtenidos se convirtió en un referente de la Pequeña y Mediana Empresa en Latinoamérica y en un especialista de la transformación y direccionamiento de las mismas hacia modelos más evolucionados y rentables. Entre sus clientes se encuentran hoy: Franchising Advisors S.R.L., Escuela Argentina de Marketing S.A., Surfinan S.A., Policrédito Cooperativa Ltda., Novascope S.A., Productos Texcel S.A., Instituto Elba L. Menecier, Metalúrgica Klinger S.A., Global Construcciones S.A. y Fisk Institutes S.A.

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Indice de Contenidos Realidades para tener en cuenta en épocas de profundas crisis ......................................................................... 7 Los pequeños grandes Detalles ............................................................................................................................ 9 Las Verdaderas Prioridades en la Vida............................................................................................................... 10 ¿Quién es nuesto Cliente? .................................................................................................................................. 11 Telemarketing, una pieza fundamental en su Estrategia Comercial ................................................................... 12 No podemos cambiar los vientos, pero sí ajustar las velas ................................................................................ 14 Buscando la paz Perfecta.................................................................................................................................... 16 Capacitación...una necesidad de siempre .......................................................................................................... 17 El Nuevo Marketing Mix o el arma necesaria para convertir al consumidor en nuestro cliente ......................... 19 Fidelizar o no fidelizar ¿alguien tiene la duda? ................................................................................................... 21 La Estrategia comienza con los Vendedores ...................................................................................................... 23 ¿Por qué será que no podemos vender más? .................................................................................................... 25 El Plan de Marketing como herramienta Gerencial............................................................................................. 27 Hombre Mirando al Cliente.................................................................................................................................. 28 El Avance de los Contact-Centers ...................................................................................................................... 30 En Ventas no olvide fijar la Meta......................................................................................................................... 32 Venderle por única vez, que pérdida de tiempo... y de dinero! ........................................................................... 33 Darse Cuenta....................................................................................................................................................... 34 Cuatro preguntas que nos ayudarán a mejorar los Resultados.......................................................................... 36 Las Nuevas Reglas para Retener y Fidelizar a su Cliente.................................................................................. 38 Un ejemplo para “No bajar los Brazos” ............................................................................................................... 40 La Verdadera Diferencia Competitiva ................................................................................................................. 41 ¿Quién diablos quiere oír hablar de los Actores? ............................................................................................... 43 ¿Cómo vender más? (Parte 1)............................................................................................................................ 45 ¿Cómo vender más? (Parte 2)............................................................................................................................ 47 Transformar la Empresa desde Nuestra Gente .................................................................................................. 49 ¿Cómo desarrollar un Plan Estratégico en su Empresa? ................................................................................... 51 Seremos verdaderamente exitosos el día que definamos con claridad cuál es nuestra ventaja ....................... 53 Fidelización, estudiar las tendencias para lograr el objetivo (Parte 1)................................................................ 55 Fidelización, Estudiar las Tendencias para lograr el Objetivo (Parte 2) ............................................................. 57 Estrategias para sobrevivir en la selva empresarial' ........................................................................................... 59 Venta Directa: Un Sistema de Comercialización cada día más Vigente (Parte 1) ............................................. 61 Venta Directa (Parte 2)........................................................................................................................................ 63 El Mejor Vendedor del Mundo (Parte 1).............................................................................................................. 65 El Mejor Vendedor del Mundo - (II Parte)............................................................................................................ 66 Venta para la Re-venta........................................................................................................................................ 67 La Ventaja Competitiva ....................................................................................................................................... 68 Introducción al Management ............................................................................................................................... 70 24 Acciones para la Reestructura Integral de su Empresa................................................................................. 75 Cuerpo, Cerebro y Corazón, la Gente que Necesitamos.................................................................................... 78

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Las 10 Causas principales del Fracaso del Liderazgo 1. La incapacidad para organizar detalles.

Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás ‘demasiado ocupado’ para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está ‘demasiado ocupado’ para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su in- competencia. El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces. 2. Mala disposición para prestar servicios modestos.

Los líderes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que "el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos" es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan. 3. Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no por lo que hacen con aquello “que saben”.

El mundo no paga a los hombres por lo que "saben". Les pagan por lo que hacen, o im pulsan a hacer a otros. 4. Temor ante la competencia de su gente.

El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga “por su habilidad para hacer que los demás trabajen” que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda. 5. Falta de imaginación

Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores. 6. Egoísmo

El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero. 7. Intemperancia

Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella. 8. Deslealtad

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http://www.liderazgoymercadeo.com Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes están por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida. 9. Acentuar la autoridad del Liderazgo

El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su "autoridad" entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo. 10. Insistir en el título

El líder competente no necesita ‘títulos’ para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de ostentación.

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Realidades para tener en cuenta en épocas de profundas crisis Es evidente que la forma de hacer negocios ha cambiado, más allá de la situación depresiva de los mercados (y de los consumidores) cada día hay más productos y servicios para satisfacer una misma necesidad: Sobrevivir. Sabemos que no es tarea fácil y menos para el empresario que no se ha dado cuenta que las reglas de juego no paran de cambiar. Como en todos los órdenes de la vida, están los que se dan cuenta de los cambios e implementan lo necesario para enfrentarlos y a la vez aprovechar la oportunidad que a ellos puede venir ligada. Los que ven la necesidad y pese a esto no cambian y los que ni siquiera se dan cuenta de que la situación recesiva global de este 2002 nos va a tocar a todos tarde o temprano en algún país de Latinoamérica. El que no implementa cambios radicales está quedando en el camino. Sin excepciones. Reflexionemos juntos sobre algunas realidades empresariales de esta nueva década que estamos con tanto esfuerzo y hasta sufrimiento comenzando a recorrer... La competencia es cada vez más inteligente y se mueve a gran velocidad. La capacidad de respuesta a los

requerimientos del mercado (aunque estos sean muy pobres) que se traduzca en el desarrollo de habilidades en la empresa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles sobre la competencia es tan importante como un producto o servicio único por sus características. Las Alianzas Estratégicas son de vital importancia para poder competir y lograr crecimiento.   Hay que

“tirarse a la pileta” y no tener miedo. Es preferible unir fuerzas, experiencias, conocimientos del mercado, a tener que “bajar la cortina”. No importa el tamaño de las empresas en una Alianza. Una gran empresa puede unirse a una Pequeña o a una Mediana. Lo importante es que ambas partes agreguen valor a la Alianza para estructurar en conjunto una organización más competitiva. Extraer rentabilidad de la información es una de las metas. El valor de la información que posee una empresa

no reside en la cantidad sino en la calidad de la misma, en la Era de la Tecnología y de la Información no gana quien tenga más datos sino quien sepa utilizarlos y extraer lo mejor de ellos. La información de una empresa constituye en la actualidad (junto con su gente) el activo más importante. El más hábil “se come” al menos hábil. A diferencia de hace unos años cuando el más grande se “comía” a los

más pequeños, el mundo está cambiando y las empresas grandes buscan cada vez más la flexibilidad y rapidez de la Pequeña y Mediana Empresa, muchas veces para dejar en sus manos alguna de sus áreas de negocios, lentas y burocratizadas. El mercado es definitivamente de los innovadores.   La innovación, el desarrollo y la investigación se ha

convertido en un elemento que ninguna empresa puede dejar de lado si desea crecer, mejorar su posicionamiento y ganar una mayor participación de mercado. Con la globalización de los mercados las empresas se ven obligadas a ofrecer nuevos y mejores productos como resultados de procesos óptimos e innovadores y a través de una comercialización que responda a las expectativas del cliente quien ha roto con estructuras caducas. Existe hoy casi “escondido” detrás de la recesión y la crisis, un nuevo consumidor. ¿Podemos todavía venderle los mismos productos y servicios que le “despachábamos 10 años atrás? ¿Vendrá hasta nosotros a pedirnos por favor que le vendamos? La innovación es un proceso que involucra varias etapas: entre éstas el reconocimiento de la oportunidad para realizar la innovación, la formulación de la idea, la solución del problema, la ejecución del proyecto y la difusión de

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http://www.liderazgoymercadeo.com la solución. La innovación no es ni más ni menos que el conocimiento aplicado en busca de la satisfacción del cliente y obviamente la rentabilidad de la organización. Los clientes que vuelven “sostienen” a la empresa.  La necesidad de cautivar al cliente cada día es mayor y

pese a que se han gastado ríos de tinta escribiendo sobre el tema la verdad es que la mayoría de las empresas dejan para lo último (“por razones de presupuesto”) todo esfuerzo que tenga como objetivo fin al trabajar en pos de la satisfacción del mismo. El estudio pormenorizado de la información que aportan los clientes y principalmente del 80-20, debe ser el punto de partida de nuestra nueva Estrategia Comercial. No necesitamos clientes que nos hacen gastar más de lo que nos dejan de rentabilidad. La receta no es ningún misterio, se logra fidelizar al cliente desarrollando habilidades en la empresa que tomen muy en cuenta su puntos de vista y lo traduzcan en factores que satisfagan los requerimientos del mismo. El liderazgo y la motivación, una llave imprescindible para alcanzar el éxito.   El reconocimiento y la

motivación a la gente son indispensables para el funcionamiento de cualquier organización. Facilitan el proceso de cambio y propician un ambiente de logros de los objetivos del negocio. Sin duda, uno de los aspectos más importantes y básicos para que una em- presa pueda alcanzar un nivel de competitividad como la que estos tiempos requieren es la posibilidad de integrar eficientemente los recursos humanos con los físicos y financieros. La Calidad de los productos o servicios de cualquier empresa esta sustentada hoy en la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo y para lograrlo se necesita contar con personas capacitadas y fundamentalmente motivadas para hacer el mejor trabajo.

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Los pequeños grandes Detalles Durante una fiesta en la ciudad de París a fines de 1865, el escultor Fréderic Auguste Bartholdi y su anfitrión Edouard-Renee de Laboulaye, concibieron la idea de que Francia debía obsequiarle a Estados Unidos un monumento para su centenario en 1876. En 1871 Bartholdi visitó América buscando inspiración y ayuda. Antes de que su nave atracara en el puerto de New York, él había acabado sus primeros bocetos para una estatua colosal de más de 90 metros de altura. La innovación importante del maestro francés era construir un "caparazón" de finas placas alrededor de una estructura de acero robusto para “darle vida” a la obra de casi 225 Toneladas. El equipo de Bartholdi trabajó más de 300 hojas de cobre a mano para terminar el caparazón. La estructura interna fue supervisada por Alexandre Gustav Eiffel, que construiría más adelante la gran torre de París. Volando hoy sobre la estatua de la Libertad se pueden observar con asombro los detalles de terminación de la obra del francés. Cada mechón, cada rizo del pelo en la parte superior de la cabeza, fue tallado y pulido por el equipo de artesanos con el mismo cuidado que todo el cuerpo y vestimenta. Sin embargo, cuando en 1884 Fréderic Auguste Bartholdi terminó (con la construcción de la base) de dirigir su magnífica obra faltaban aún nueve años para que se inventara el aeroplano. Nadie hasta donde él sabía vería la parte superior de su estatua, por lo tanto, no era necesario tallar y pulir cuidadosamente la parte más alta del monumento. Sólo alguien perfeccionista, con amor propio, creyente del trabajo bien realizado decidiría un esfuerzo tan innecesario. Y es en esos “pequeños grandes” detalles, con mucha más frecuencia de lo que nos imaginamos, donde está la diferencia entre lo mediocre y lo excelente, entre el éxito y el fracaso. Pese a la devastación que la ciudad de New York sufrió el martes 11 de Setiembre de 2001, la obra de Bartholdi a pocos metros del desastre nos sigue enseñando un rumbo desde la excelencia de su construcción y a la vez un derecho con el que nacemos todos los seres humanos, la libertad.

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Las Verdaderas Prioridades en la Vida Vivimos tiempos turbulentos, en lo económico, lo político y lo social. Desde el 11 de Setiembre del 2001 parece que todo se hubiese resquebrajado más de lo que estaba hasta ese momento. Latinoamércica vive hoy una profunda crisis. Empresas que cierran y despidos masivos parece ser una caraterística de esta nueva década, y es más que nunca en estos momentos donde el líder tiene que "salirse de los problemas" y poder ver más allá. Por su bien y el de los suyos (su familia, sus empleados, sus proveedo- res y sus clientes). Son momentos para respirar profundamente, y reflexionar sobre lo verdaderamente importante y el orden de prioridades que debería regir en nuestras vidas. En un discurso a los graduados de una Universidad americana hace varios años, el ex presidente de CocaCola, Bryan Dyson habló sobre la relación entre el trabajo y los compromisos, y dijo: -“Imaginen la vida como un juego en el que ustedes hacen malabarismos con cinco bolas que arrojan al aire. Son: el trabajo, la familia, la salud, los amigos y el espíritu. Pronto se darán cuenta de que el trabajo es una bola de goma. Si se cae, rebota. Pero las otras cuatro bolas: familia, salud, amigos y espíritu, son de vidrio. Si dejan caer una de esas, van a quedar irrevocablemente dañadas. Nunca volverán a ser las mismas. Compréndanlo y busquen el equilibrio en la vida. ¿Cómo?

No disminuyan su propio valor comparándose con los otros. Es porque somos todos diferentes, y cada uno de nosotros es especial. No fijen sus objetivos en razón de que los otros consideran importante. Sólo ustedes están en condiciones de elegir qué es lo mejor para ustedes. No den por supuestas las cosas más queridas del corazón. Apéguense a ellas como a la vida misma, porque sin ellas la vida carece de sentido. No dejen que la vida se les escurra entre los dedos por vivir en el pasado para el futuro. Si viven un día a la vez, vivirán TODOS los días de su vida. No abandonen cuando todavía son capaces de un esfuerzo más. Nada termina hasta el momento en que uno deja de intentar. No teman en admitir que no son perfectos. Ese es el frágil hilo que nos mantiene unidos. No teman enfrentar riesgos. Es corriendo riesgos que aprendemos a ser valientes. No corran tanto por la vida que lleguen a olvidar no sólo donde han estado sino tam bién adónde van. No olviden que la mayor necesidad emocional de una persona es la de sentirse apreciado. No teman aprender. El conocimiento es liviano, es un tesoro que se lleva fácilmente. No usen imprudentemente el tiempo o las palabras. No se pueden recuperar. La vida no es una carrera, sino un viaje, que debe ser disfrutado a cada paso. Ayer es historia, mañana es misterio y ho y es un regalo, por eso se lo llama Presente.

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¿Quién es nuesto Cliente?  Fidelización, retención, satisfacción. Palabras que definen la relación y el sentimiento que hoy toda empresa busca generar en sus clientes. En este nuevo siglo los empresarios no tienen más remedio que olvidarse de contar a sus clientes y comenzar a pensar muy seriamente en “pesarlos”, descubriendo qué representa cada cliente para su organización. Actualmente en la Universidad de Harvard, proponen una interesante categorización que puede ser de mucha utilidad en el momento en que decidamos saber “en qué manos estamos”. A los clientes que no están satisfechos y que no se vinculan con la empresa proponen llamarlos Terroristas. Son aquellos que se quejan, a los que nada les viene bien, los que “torturan” a nuestro personal. A los clientes que no están satisfechos, pero vinculados, los denominan Rehenes. Son los que consumen en la empresa, se quieren ir pero no pueden. Se sienten incómodos por la situación y lo hacen saber constantemente. Quizá en su empresa no los haya, ya que este tipo de clientes generalmente son producto de empresas monopólicas. En las “antípodas” de las relaciones comerciales con nuestros clientes se encuentran los Mercenarios. Están satisfechos, pero deciden no comprometerse con nuestro negocio. Esta es la actitud más común, pensemos en nosotros mismos como consumidores y veremos para cuántas empresas nos comportamos como Mercenarios. La última clasificación es la que le permitirá a la empresa crecer y solidificarse: es la del Apóstol. El Apóstol, siempre vuelve, nos recomienda, nos defiende, cuenta nuestra historia, es el cliente que toda empresa busca con desesperación, es el cliente que toda empresa necesita hoy más que nunca para crecer, para afianzarse, para lograr el éxito. Los clientes más rentables no sólo son los que están satisfechos, sino los que están fidelizados y nos promocionan con sus amigos y familiares (Apóstoles). Este es el segmento más estable de la Base de Datos de nuestra organización y por esta razón sobre los que más tenemos que trabajar. Los Mercenarios también representan una población rentable, aunque en menor medida, ya que al no sentirse vinculados emocionalmente con la empresa, hoy vendrán pero mañana indefectiblemente comprarán enfrente. El Rehén buscará la menor oportunidad que se le presente para escapar (y es entendible), mientras que el Terrorista puede llegar a tener (en la mayoría de los c asos) un valor altamente perjudicial para nuestro negocio, ya que pese a consumir, la referencia que predica es negativa, y en la mayor parte de los casos atenderlos nos insume mucho más dinero que el que nos dejan de rentabilidad por sus compras. Estudiando más a fondo esta clasificación, y fundamentalmente el concepto de Satisfacción del Cliente, debemos tener en cuenta que la misma está constituida por dos componentes: el primero es tangible y es lo que el cliente recibe de nuestra empresa (en productos o servicios), el segundo es intangible y es la manera en que el cliente se siente con nuestra empresa. Tal vez sea el momento oportuno de estudiar a fondo nuestra cartera de clientes y descubrir, de una vez por todas, quién es quién en el momento de la verdad. Será ésta la única forma en que podremos segmentar y ofrecer mejores ofertas (personalizadas) a nuestros actuales clientes. Conocemos de ellos casi todos sus datos, sabemos cuánto nos han comprado, qué nos han comprado, podemos indagar con esta información su comportamiento para incentivarlos, venderles más, venderles otros productos y principalmente, para poder anticipar sus intenciones de compra y satisfacerlos sin demoras.

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Telemarketing, una pieza fundamental en su Estrategia Comercial  Debemos partir de la base que toda acción de Telemarketing no se limita únicamente a la venta telefónica sino que también puede formar parte de la estrategia de Atención al Cliente y fundamentalmente como generadora de entrevistas para los vendedores. Es de esta última de la que nos interesa escribir, no porque las otras dos no s ean importantes, al contrario (ya que generan ventas, una directamente y la otra indirectamente al respaldar al cliente con un servicio personalizado) sino porque también en la Argentina (así como en muchos países del mundo) el Telemarketing debe formar parte de la Estrategia Comercial de la empresa. Hoy en día todo equipo de ventas debe estar respaldado por una acción de Telemarketing que pueda allanarle el camino hasta lograr el objetivo primordial: la entrevista con el potencial cliente. La fuerza de ventas de esta manera sólo se dedicará a cerrar negocios ya que todo el tiempo que antes perdía identificando potenciales clientes, calificando los contactos y combinando reuniones lo dedicarán ahora exclusivamente a entrevistas “face to face” con potenciales clientes. De esta manera el porcentaje de cierres de ventas aumentará considerablemente en proporción a la ma yor cantidad de entrevistas que ahora se reali zarán. Cada uno de los módulos que hacen al Sistema de Comercialización deben estar cuidados hasta el mínimo detalle si queremos lograr los mejores resultados. Las telemarketers deben llegar a descubrir quiénes pueden ser verdaderos clientes, generarles la necesidad del producto que la empresa vende y concertar la entrevista, además de percibir el grado de interés que se generó con el “prospecto” como se lo llama habitualmente. El Telemarketing y toda la gente que esta detrás de este esfuerzo serán los encargados de colocar “la pelota en el área” para que los vendedores solo tengan que hacer los goles en el momento de entrevistarse con el cliente. Para que esta tarea tenga éxito, se debe trabajar en equipo y contar con los elementos básicos: A. Bases de Datos: un listado sin errores, actualizado y relacionado al target al que se dirige la campaña. No nos

interesa un listado de empresas multinacionales si lo que estamos intentando vender es algo que únicamente utiliza la Pequeña y Mediana Empresa. B. Tecnología, lo indispensable no sólo para que las telemarketers puedan desempeñar su tarea con comodidad

(hardware, headphones, software) sino también para que la empresa pueda obtener un retorno de la acción (más allá de los negocios que se puedan cerrar) y que ésta no se convierta en un gasto. Hoy debemos tener en cuenta de que entre los miles de llamadas realizadas existen clientes potenciales para venderles otros productos, gente que no quiere oír ha blar más de la empresa, etc. El producto de este esfuerzo bien dirigido debe ser una Base de Datos que servirá como herramienta estratégica de ventas en el corto plazo y generadora de nuevos negocios. Un buen software permitirá que las telemarketers dejen registrado cada llamado, agenden llamadas que de- ben hacer posteriormente, organicen las agendas de los vendedores, saquen estadísticas y analicen los listados en base a los resultados, entre otras cosas. C. Capacitación, charlas y “tormentas de ideas” semanales entre los telemarketers, los vendedores y los

encargados de diseñar la estrategia y ”pilotear” estas acciones donde cada uno vuelque sus experiencias con el objetivo final de mejorar el rendimiento del grupo y lograr con mayor rapidez los objetivos. Vale la pena tener en cuenta que en este tipo de estrategias no todo es un “camino de rosas”, por ejemplo en la relación telemarketers-vendedores ya que si dentro del Plan no se incluye una sólida capacitación y desarrollo táctico, surgirán quejas de los vendedores hacia las telemarketers (por hacerlos presentarse en entrevistas con gente que no tenía el mínimo interés en el producto) y desde el lugar de las telemarketers se dirá que los vendedores no están lo suficien- temente preparados para cerrar ventas y sólo están buscando una excusa para su pobre desempeño.

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http://www.liderazgoymercadeo.com En algunas ocasiones hemos escuchado: -“El Telemarketing no me dio resultado en mi estrategia de ventas” y lo interesante ha sido conocer que a lo que se le daba el nombre de Telemarketing estaba en manos de un chico que trabajaba de cadete y un día lo sentaron, le dieron un teléfono (compartido) y un listado con tres años de antigüedad para que le concertara entrevistas a los vendedores. El resultado era el de espe-rarse. Desastrozo. Piense ahora de qué manera el Telemarketing puede sumarse a la estrategia comercial de su empresa, maximizando el tiempo de su fuerza de ventas (consiguiendo así un considerable ahorro de costos), generando más ventas (con su correspondiente aumento de facturación) y dejando categorizados y segmentados miles de contactos que mañana serán útiles para desarrollar n uevos proyectos.

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No podemos cambiar los vientos, pero sí ajustar las velas Érase una vez un hombre que vivía muy cerca de un importante cruce de caminos. Todos los días a primera hora de la mañana llegaba hasta allí donde instalaba un puesto rodante en el cual vendía bocadillos que él mismo horneaba. Era sordo, por lo tanto no escuchaba la radio, no veía muy bien. Entonces ni un solo día leía diarios, ni veía televisión pero eso si... vendía exquisitos bocadillos. Meses después alquiló un terreno, levantó un gran letrero de colores y personalmente seguía pregonando su mercancía, gritando a todo pulmón: ¡Compre deliciosos bocadillos calientes! Y la gente compraba cada día más y más. Aumentó la compra de insumos, alquiló un terreno más grande y mejor ubicado y sus ventas se incrementaron día a día. Su fama aumentaba y su trabajo era tanto que decidió llamar a su hijo, un importante empresario de una gran ciudad, para que lo ayudara a llevar el negocio. Al llamado del padre su hijo respondió: ¿Pero papá, no escuchas la radio, ni lees los periódicos, ni ves televisión? Este país está atravesando una gran crisis, la situación es muy mala, no podría ser peor. El padre pensó: ¡Mi hijo trabaja en una gran ciudad lee los periódicos y escucha la radio, tiene contactos importantes... debe saber de lo que habla! Así que revisó sus costos, compró menos pan y disminuyó la compra de cada uno de los ingredientes, dejando de promocionar su producto. Su fama y sus ventas comenzaron a caer semana a semana. Tiempo después desmontó el letrero y devolvió el terreno. Aquella mañana llamó a su hijo y le dijo: -¡Tenías mucha razón, verdaderamente estamos atravesando una gran crisis! Al igual que el personaje de esta historia, el empresario PyME no tiene otra posibilidad de éxito que prepararse, concentrarse en su trabajo y buscar la mejor alternativa para que éste sea nuevamente rentable. Tendrá que prepararse más, planificar más, capacitar más a su gente, fidelizar a su cliente aprovechando las posibilidades que la tecnología pone hoy a su disposición, y establecer una estrategia, sin importar que el mercado lo obligue a cambiarla una y otra vez. En investigaciones de mercado que ha realizado Franchising Advisors durante el 2001, los resultados muestran que en la actualidad los verdaderos problemas de la mayor parte de las Pequeñas y Medianas Empresas están dentro y no fuera. Hay importantes falencias en el gerenciamiento de las empresas, y si mezclamos esto con un mercado hostil, el resultado es el que estamos obteniendo, empresas que siguen “bajando sus cortinas”.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Parece mentira, pero hay un importante porcentaje de Directores de empresas que piensan que haciendo más de lo mismo van a lograr algo diferente a lo que han obtenido hasta ahora. Pero eso no es lo más sorprendente: hay otros que esperan que desde el gobierno o entidades internacionales se les brinde la solución a todos sus problemas, o por lo menos, se les extienda una mano amiga en forma de préstamo, subsidio o algo similar. Siempre recuerdo el texto de un sticker que vi una vez en un auto en Estados Unidos: "No robe, el gobierno no acepta competencia". ¿De quién estamos esperando una ayuda? Es duro hacer un mea culpa y aceptar que en una gran mayoría el empresariado PyME hace todo mal en la gestión de su empresa, y vive obsesionándose por temas que están infinitamente lejos de su área de influencia. Se alegra y motiva con el mejoramiento de la macroeconomía y el aumento del PBI. Se preocupa y desgasta hasta el paroxismo con los cambios de gabinete gubernamental. Ahora la pregunta es: ¿En qué cambia una u otra cosa la rentabilidad de mi empresa hoy? ¿No será que tengo que ir a buscar el "queso a otra parte"? En el maravilloso libro de Spencer Johnson, (“¿Quién se ha llevado mi queso?”) Kif y Kof dos personitas que se alimentan de queso y comparten con dos ratones un laberinto, se desesperan, y pasan días preguntándose qué paso con el queso (una vez que este se terminó) mientras los ratones, sin uso de razón, una vez que el alimento se terminó salieron a buscar más y lo encontraron. Mientras tanto las perso- nitas enojadas se preguntaban: “¿Nos merecemos esto?, ¿Quién será el responsable de que esto haya pasado? ¿Quién se lo habrá llevado?” Tal vez estas preguntas nos parezcan familiares. La realidad es que en este nuevo milenio que nos toca vivir, habitamos un mundo de constantes cambios, muy agresivos y rápidos que tenemos que aprender a "pilotear". El resultado serán perdedores por un lado (los que no logren dominar estos cambios) y ganadores del otro, que serán los que generen y lideren los cambios. La concentración de nuestro empresario en el verdadero foco de la problemática particular de su empresa, y su habilidad para tejer Alianzas Estratégicas con proveedores y competidores, mientras lidera a su gente hacia un punto común (que es la excelencia en la Atención al Cliente), tiene que cambiar la situación. La Pequeña y Mediana Empresa es la mayor empleadora en la Argentina con bastante más de medio millón de emprendimientos. Es por eso que necesitamos una nueva generación de empresarios PyMES, no otros, los mismos, pero más capacitados, cargados de esperanzas, con otro “Tono Emocional”, refocalizados y preocupados únicamente por lo que se puede realmente cambiar. Disfrutando también de las otras cosas que la vida nos brinda como la familia y los amigos, orgullosos de haber llegado hasta aquí con un emprendimiento (sin importar su tamaño) que ha generado rentabilidad, y gracias al cual ha tenido la satisfacción de brindar trabajo, y por lo tanto generar el sustento para varias familias en un mercado que no perdona el más mínimo error. Somos optimistas respecto a lo que viene pase al colapso que vivimos en este 2002 y tenemos fe en un empresario que siempre, a último momento, da un giro de 180 grados y encuentra la salida (aunque esta se encuentre poniendo un pie afuera) una vez más, a una situación que parecía mucho más grave de lo que realmente era.

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Buscando la paz Perfecta Cuentan que había una vez un Rey que ofreció un gran premio a aquel artista que pudiera en una pintura dibujar la Paz perfecta. Muchos artistas lo intentaron y presentaron sus obras en el Palacio Real, el gran día había llegado. El Rey observó con atención y admiró todas las pinturas, pero sólo hubieron dos que realmente le gustaron y decidió tomar la decisión entre una de ellas. La primera era un lago muy tranquilo. Un espejo perfecto donde se refle- jaban las plácidas montañas, coronadas de nieves eternas que lo rodeaban. Sobre estos enormes picos se encontraba un cielo muy azul con tenues nubes blancas. Todos quienes miraron esta pintura pensaron que esta era el reflejo mismo de la “Paz perfecta”. La segunda pintura también tenía montañas pero estas eran escabrosas y descubiertas. Sobre ellas había un cielo pesado, oscuro y furioso del cual caía una lluvia torrencial, con relámpagos, truenos y rayos. Montaña abajo parecía retumbar un espumoso torrente de agua. Todo esto no se revelaba para nada pacífico. Pero cuando el Rey observó cuidadosamente la pintura, logró ver tras la cascada un delicado arbusto creciendo en una grieta de la roca. En este arbusto se encontraba un nido. Allí, en medio del rugir de la violenta caída de agua, estaba anidado plácidamente un pajarito en medio de su nido... “La Paz perfecta” El pueblo entero se preguntaba qué cuadro elegiría el Rey El sabio Rey escogió la segunda pintura, y explicó a todos sus súbditos el porque... "Por qué," explicaba el Rey... -"Paz no significa estar en un lugar sin ruidos, sin problemas, sin trabajo duro o sin dolor. Debemos reflexionar que la Paz significa que a pesar de estar en medio de estas adversidades o rutinas, a la merced de presiones y urgencias, podamos permanecer calmados dentro de nuestro corazón. Este es el verdadero significado de la Paz." Este relato es interesante para leer y releer en esta época vertiginosa que nos toca vivir. Siempre pensamos que con el correr de los años la calidad de vida iba mejorar gracias a las nuevas tecnologías y no sólo que esto no ha ocurrido, sino que cada vez parece ser que vivir se torna más difícil, más complicado, más competitivo. Es una época en la que cuesta mantener un equilibrio y crecer, dejando de lado el consumo y la competencia despiadada. Vivimos un constante volver a empezar ya que cuando uno terminó de construir algo parece que la única manera de subsistir es derribarlo y volverlo a construir de otra forma que le permita enfrentar los cambios vertiginosos y constantes que se generaron en el interín. Pero esta es una realidad y hay que enfrentarla. El relato nos hace pensar en que debemos encontrar nuestra propia paz y ayudar a nuestra gente a encontrarla, sea cual fuere el contexto y en base a esta búsqueda es que todo va a comenzar a cambiar. No es una expresión de deseo, es una actitud positiva que los exitosos comparten. Debemos pensar de adentro hacia fuera y no al contrario. Son también momentos buenos para reflexionar, hacer balances y generar cambios radicales desde uno mismo para poder después con una visión más clara hacer los cambios necesarios en nuestras empresas.

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Capacitación...una necesidad de siempre Dicen que pocas organizaciones capacitan tanto a su personal como aquellas que no se ocupan del tema. Lo capacitan para hacer más de lo que ya se hacía y para soportar situaciones que cualquier persona con sentido común intentaría cambiar. Esta capacitación no se desarrolla ni en el puesto de trabajo ni en un aula acondicionada para tal fin. Se da en los pasillos, ascensores e incluso en los lugares cercanos a la empresa donde el personal se reúne. La verdadera capacitación para la empresa, hoy, más allá de la necesidad de estar actualizados, es una manera de enseñar a la gente a trabajar en equipo, a poner su conocimiento al servicio de la Misión de la empresa y a poder comunicarse e interactuar por encima de las diferentes funciones y de las diferentes especialidades. El ritmo de los cambios a los que nuestras empresas están sometidas hoy crea una constante obsolescencia de los conocimientos y, por esta razón, no tenemos más remedio que capacitar constantemente a nuestra gente para poder competir con posibilidades de éxito en un mercado que no perdona errores. Cada día más las empresas trabajan para aumentar el valor de lo que ofrecen y una de las mejores formas de hacerlo es incrementando el valor intelectual de sus recursos humanos. El éxito en los negocios de hoy en día, requiere de gente preparada, altamente motivada, responsable y claramente enfocada en cualquier situación o puesto y que trabaje unida para obtener los máximos resultados. La capacitación bien programada habilita a los recursos humanos de la empresa a ser más positivos, tener mayor autoconfianza, ser miembros eficientes en sus equipos, ser más comunicativos y mejorar su capacidad para resolver problemas. ¿Pero de qué manera puedo capacitar a mi empresa? Lo primero y más recomendable es la capacitación continua del personal que está al frente de la empresa. Puede basarse en cursos, seminarios, lecturas, investigación. Muchos empresarios conocedores de que la problemática diaria no les permite tomarse el tiempo necesario para actualizarse y convencidos de que el tema es prioritario, se ponen objetivos como, por ejemplo: participar de un seminario mensual, leer un libro por semana (o cada quince días), suscribirse a las revistas que le puedan ayudar en su toma de decisiones, etc. Algunos, más tarde, transmiten parte de esta información a sus empleados y colaboradores. Cuando buscamos un programa de capacitación para nuestra empresa, debemos fijarnos en lo que es más importante en el determinado momento que esta atravesando la empresa. Si la deficiencia en ese período es la Atención al Cliente, no podemos contratar una capacitación contable. Una vez que se identifique mediante un diagnóstico la necesidad específica por la que está atravesando la empresa se procede a la selección de los programas y de los capacitadores. Existen hoy muchas maneras de capacitarse y capacitar en su empresa con bajos costos y se ofrecen en nuestros mercados numerosas entidades educativas que dictan excelentes cursos, tanto en aulas como en las empresas. En los últimos años, los videos de capacitación en Marketing, Ventas, Motivación y Liderazgo se han convertido en una de las opciones más utilizadas teniendo a la Escuela Argentina de Marketing como uno de sus máximos exponentes. Los programas de capacitación en líderes pueden ser un punto de partida en reuniones semanales de dos horas, donde se discutan conclusiones sobre la manera de aplicar las nuevas fórmulas que han dado resultado a otras empresas para crecer y ser más competitivas.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Puede comenzar con el diagnóstico en su empresa, a la vez que investiga los programas que se ofrecen. Busque que lo asesoren, solicite demostraciones de los Programas. Elija con cuidado y piense que con esta inversión estará aumentando el valor de su organización de forma considerable.

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El Nuevo Marketing Mix o el arma necesaria para convertir al consumidor en nuestro cliente De todas las definiciones que existen de Marketing consideramos que la que más acertada es la que dice que el Marketing es el arte y la ciencia de vender a más personas que las que podemos contactar personalmente. En cuanto a la venta, decimos que es el arte de persuadir uno a uno. De esta manera no sólo estamos definiendo dos grandes temas, sino que contestamos también la eterna pregunta de cuál es la diferencia entre el Marketing y las Ventas. Para obtener éxito en cualquier mercado debemos, como punto principal, comprender qué es lo que lleva a convertir a la gente común es prospectos o principales clientes para nuestro producto o servicio, cuál es el detonador que los lleva a gastar su dinero. Los consumidores se encuentran ocupando segmentos específicos o directamente los podemos hallar en mercados globales o masivos. Pero de lo que existe con seguridad es que estén donde estén, serán propensos a que podamos influir sobre ellos y de esta forma generar más ventas. Cada consumidor se verá inconscientemente lanzado a la compra por un disparador diferente, o dicho de otra manera, su compra será generada por alguna herramienta de Marketing diseñada especialmente para lograr ese impulso. Con algunos consumidores el arma dará resultado, con otros el esfuerzo se perderá en el aire. Charle Browner, un maestro de la venta, decía: -“No existe la venta fácil o la venta difícil, sólo existe la venta inteligente y la venta estúpida”.

Esto mismo lo podemos aplicar cuando hablamos de Marketing. El mercado nos obliga hoy a desplegar complejas estrategias para poder diferenciarnos de la competencia, crecer y lograr nuestros objetivos. Hoy no basta con ser buenos, debemos ser los mejores, tener el mejor producto, respaldado con el mejor servicio, brindar la mejor atención, y cargar lo que ofrecemos de todo el valor agregado posible, de lo contrario nuestras ventas no estarán a la altura de las necesidades en el momento en que el cliente haga su balance. A la suma de acciones de Marketing, en la que centramos todas nuestras esperanzas y aplicamos toda nuestra experiencia y creatividad para que los consumidores se conviertan en nuestros clientes, le damos el nombre de Marketing Mix. Pese a que se ha escuchado alguna vez que las famosas cuatro “P” (Producto, Precio, Publicidad y Punto de Venta) han pasado a mejor vida, la verdad es que todavía gozan de excelente salud, aunque a ellas se han sumado unas cuantas consonantes más que luchan “en equipo” para quedarse con la presa más codiciada: el consumidor.

El Marketing Mix está formado por una serie de iniciativas individuales, que en conjunto se convierten en el arma que todo empresario necesita para convertir a un consumidor pasivo en un cliente. Luego, el trabajo será convertir a este cliente en “socio”, en cliente frecuente, pero eso ya será otra historia. Estudiemos ahora algunas de esas variables que debemos manejar con cuidado y seguir de cerca para lograr el tan buscado aumento de las ventas. •

La Investigación y el Desarrollo , serán el respaldo de la esencia del producto y de la calidad del

servicio, el trabajo diario necesario detrás de cada producto, para lograr una evolución y un desarrollo constante y siempre poder presentarle nuevas alternativas al consum idor.

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La Investigación de Mercado , es la llave para entender el comportamiento de los clientes y la manera en

que se deberán alinear las herramientas del Marketing Mix para lograr el porcentaje más alto de efectividad. El Packaging, es la presentación del producto, debe demostrar todos los atributos que éste ofrece, todo lo bueno que va a aportarle al consumidor si lo compra. El prospecto debe “comprar” lo que estamos poniendo a su alcance sólo con mirarlo, ya que descubrirán las soluciones que está buscando a primera vista. El Precio, es la llave para poder posicionarse en la distribución, y dependerá de la estrategia que quiera desarrollar en su empresa. La Publicidad, debe mostrar el mensaje que usted quiera difundir en función a lo que va a comercializar, y será el vehículo para presentarlo. Lo importante de esta variable es que podamos definir qué tipo de publicidad vamos a desarrollar en función del segmento de consumidores que estamos buscando. Es de vital importancia decidir si lo que queremos es que nuestra marca sea rápidamente conocida, posicionándola de tal o cual forma, o si lo que buscamos es únicamente vender más en el menor tiempo posible. La Selección de los Canales de Distribución , será la ubicación del producto en el lugar correcto. La continua búsqueda de nuevos canales (canales alternativos) también será un desafío a tener en cuenta, aunque tengamos que darle al producto un cambio en su presentación o incluso en su esencia, para adaptarlos a éstos y aumentar los canales para alcanzar nuevos y diferentes segmentos. Las Relaciones Públicas , representarán todos los esfuerzos que se dirigirán a posicionar el producto en los diferentes nichos del mercado. Esta es una variable a la que cada día se le esta dando mayor importancia. Se trabaja con gacetillas en diarios y revistas del target buscado, en eventos, reuniones, espectáculos, siempre dirigiéndose a los consumidores del segmento que se quiere atraer y convertir en cliente. La Promoción en el Punto de Venta  brinda la fuerza necesaria para que la imagen del producto se haga más fuerte frente a sus directos competidores. Esa diferenciación le dará más vida y a la vez mayor volumen de ventas que la competencia. Más del 70% de las promociones se realizan hoy en puntos de ventas. Las Promociones de Ventas , se han convertido en un medio para adicionar valor a los bienes o servicios que se comercializan. La participación en importantes sorteos a partir de la compra de un producto, los cupones de descuento, la suma de puntos para obtener luego ciertas ventajas, un regalo o directamente una atención diferenciada del resto de los consumidores, son incentivos a los que diariamente accedemos (campañas de publicidad mediante) y por los cuales muchas veces nos dejamos seducir.

El éxito en la ejecución del Marketing de la empresa envuelve dos elementos: investigación y elección. Desde que usted, obviamente no puede controlar la parte de la elección, lo mejor será asegurarse una buena investigación. La mejor investigación, es sin lugar a dudas la que obtendrá de los “sonidos” que surgen de la demanda. La suma de las variables del Marketing Mix, siempre alineadas y aplicadas correctamente, serán las encargadas de dirigir a su producto o servicio hacia ese objetivo que usted ha fijado. El manejo, el seguimiento, el estudio, el rediseño y el relanzamiento casi constante de ellas serán los responsables de la perdurabilidad de los logros e incluso de la posibilidad de alcanzar nuevas metas que se fijen para el largo plazo. Tal vez en este preciso momento usted estará pensando si su competidor está poniendo en juego todas estas fórmulas, y si es así, qué ventaja le ha sacado hasta ahora. Si él lo hace con más rapidez seguramente ganará. No perdería nada (al contrario) si una la vez que comienza a desarrollar el Marketing Mix en su empresa también estudia cuál es el comportamiento de su competencia (Benchmarking) y de qué forma ellos están buscando transformar al consumidor en su cliente. No se demore...

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Fidelizar o no fidelizar ¿alguien tiene la duda?  Analizando a fondo las problemáticas más comunes que hoy presentan las PyMEs nos encontramos fundamentalmente con tres: 1. 2. 3.

Los problemas que se generan por la disminución en las ventas (o incapacidad de vender) Los que se generan al no poder cumplir con los proveedores porque los plazos son mucho más acotados de lo que los clientes pagan La cobranza.

Sería equivocado pensar que únicamente estos son los problemas, pero en nuestra experiencia como consultores son los que más encontramos en el día a día. Pese a la crisis y recesión casi crónica que vivimos en nuestro mercado, existen en cada rubro unas pocas empresas que no dan abasto con su producción, que tienen todo vendido y que casualmente sus clientes son los primeros en recomendarlas. Volviendo a las tres situaciones que enumeramos al principio y analizándolas individualmente llegamos a las siguientes conclusiones: las encuestas nos muestran en la mayoría de los casos en que la problemática se centra en la disminución de las ventas o en la incapacidad de poder vender más, el tema pasa por una fuerza de ventas desgastada, desmotivada, poco capacitada e incluso hasta mal seleccionada. Existen casos donde los vendedores hacen dos entrevistas de ventas en u na semana. ¿Pueden vender algo hoy con la recesión y competencia presentando nuestro producto tan sólo 8 veces en el mes? Una situación de mercado como la que vivimos nos obliga a maximizar los esfuerzos en cada una de las áreas de la empresa y en especial en la Comercial. Nos encontramos también con los que se cansan de vender y hay muchos ejemplos de empresas que por esta razón (aparentemente positiva) han tenido que cerrar sus puertas, incluso antes que las que no vendían nada. ¿Por qué? Si la empresa vende a 90, 120 y 180 días, tiene con sus proveedores un crédito de 90 días y no cuenta con una importante “espalda financiera” propia, la operación estaría “condenada a muerte” ya que el costo del dinero en nuestros países (si existe la posibilidad de acceder al mismo) nos “comería” toda la rentabilidad. La tercera razón es la cobranza. Vender... ¿pero a quién vender? No hay semana que no nos sorprendamos con empresas que cierran sus puertas, empresas de las cuales el mercado tenía la percepción de sólidas y rentables y estaban “atadas con un hilo” que al final se rompió. Que una empresa sea de las que más haya crecido no quiere decir que no sea la próxima en desaparecer. Hay que tener sumo cuidado, grupos económicos importantes están abandonando a algunos de sus “hijos” y estos de alguna manera se muestran (por ahora) como solventes únicamente gracias a su inversión en los medios. Parecen... pero no son. Debemos estudiar mucho al cliente antes de otorgar un crédito hoy en día. La crisis no debe “empujar” a las empresas a vender otorgando mayores plazos o a cumplir “extorsiones” del cliente. Ahora valió la pena repasar los problemas para estudiar las soluciones y parte de éstas pasan directamente por buscar la sociedad con nuestros proveedores y con nuestros clientes. Una vez que podamos construir ciertas Alianzas Estratégicas con nuestros proveedores todo pasará por la fidelización del cliente. Y pudiendo tener la empresa organizada y direccionada (verdaderamente alineada y sin fisuras) todo pasa por que nos compren y no hay que olvidarse que la verdadera rentabilidad hoy viene de la repetición en las compras. Venderle a nuevos clientes ya hemos visto que no es un buen negocio, los costos de prospectar se llevan la rentabilidad, por lo que de una vez por todas debemos trabajar a fondo con los que tenemos y mientras recibimos llamadas de compra (producto de los esfuerzos realizado) trabajamos en la difícil y costosa tarea de conseguir nuevos clientes. El cliente debe ser nuestro socio, alguien que se une a nosotros para recorrer un largo camino  juntos, alguien con quien planifiquemos el futuro ¿qué vendo, cómo lo vendo, cuánto cobro, qué más le vendo?,

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http://www.liderazgoymercadeo.com alguien con quien no podamos trabajar si la confianza no es total (recordemos la cobranza), nuestro vendedor boca a boca número uno, alguien que gana cuando nosotros ganamos. Es acertado pensar que es el cliente el que paga los salarios y también que es el responsable de las utilidades. También es verdad que la competencia y la globalización “lo han capacitado” para ser muy exigente y ante el “abanico” de posibilidades que hoy se le presentan va a elegir la mejor opción. Y esta opción se la debemos brindar en nuestra empresa. Convertir al cliente en un “embajador” de nuestra organización, que divulgue a tiempo completo las bondades de nuestros servicios o productos es sin lugar a dudas la estrategia indicada para los próximos años.

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La Estrategia comienza con los Vendedores ¿De qué manera podemos escuchar mejor a nuestros clientes? Durante más de veinte años se ha estudiado este concepto en el mundo. En el clásico de Tom Peters “En Búsqueda de la Excelencia”, fue determinado como un principio clave para cerrar negocios. Desde entonces ha encabezado manuales y ha aparecido como clave en los códigos de las mejores prácticas comerciales. En resumen, escuchar a los clientes es un consejo que todos consideran fundamental para poder realizar buenos negocios, pero lamentablemente pocos ponen en práctica por completo en el momento de la verdad. Podemos elegir cientos de ejemplos que la historia de las empresas nos han dejado a lo largo de los años. Entre los más famosos se encuentran los de IBM y el de las automotrices de Detroit. Estas empresas sufrieron pérdidas cuantiosas cuando no prestaron atención a los pedidos de PCs y de autos pequeños que hicieron respectivamente sus clientes. Sin embargo, todo aquel que se mueve en la actividad comercial cuenta, generalmente, con sus propias experiencias al respecto. IBM vio en aquel momento como poco a poco, iba perdiendo terreno frente a las nuevas empresas que se radicaban en Silicon Valley, como Apple, mientras Detroit sucumbía ante la competencia japonesa que inundaba el mercado americano con sus autos compactos. “Uno pierde sus clientes cuando no advierte el descontento de los mismos”. Esta explicación es cierta pero no determinante, porque empresas tan impresionantes como las nombradas ignoraron en su momento tales advertencias. Esto no significa que las empresas se hayan tapado los oídos; suele ocurrir que la mayor parte de las veces los estrategas comerciales no cuentan con una metodología confiable que responda con rapidez y certeza a las señales cambiantes que todos los días, dan los clientes a los representantes de ventas. La comunicación no se corta entre el cliente y la empresa, sino entre la gerencia de la empresa y su propio equipo de ventas. Fallas de comunicación. Las iniciativas que se concentran en el cliente con frecuencia fracasan debido a que los gerentes a cargo de la planificación, el desarrollo del producto y control de los resultados no están acostumbrados a entablar conversaciones con los que “luchan” diariamente vendiendo en “la línea de fuego”. Una y otra vez, las empresas caen en la equivocación de no tratar a los vendedores como colegas profesionales, sino como empleados rasos, problematicos, desconformes crónicos que sólo están para presentar los pedidos. Vale la pena hacer el ejercicio de pensar cuándo fue la última vez que un vendedor de su empresa logró una participación importante en el desarrollo de un nuevo producto, de una Estrategia de Marketing o Comunicación, o incluso de la Planificación a largo plazo. Generalmente las oportunidades que tienen los vendedores de influir en tales áreas son escasas. Al no invitarlos a participar, tarde o temprano comienzan a perder la noción de para qué cumplen con sus obligaciones, y pierden todo sentido de compromiso dentro de la empresa. Con frecuencia, esto trae una importante pérdida de motivación lo cual lleva, en el peor de los casos, a la deserción. “Si los tratamos como invisibles, pronto lo serán”. No quedan dudas, que la solución a este problema es la integración, la fusión consciente entre las estrategias de la empresa y el Departamento de Ventas. Es decir, en todos los niveles de la empresa hay que integrar los equipos y lograr la participación de éstos en un Sistema Operativo de Ventas. Toda empresa debe hoy en día adoptar este concepto, un sistema que permita tener un retorno constante de lo que opina el cliente y de su grado de satisfacción. Debemos tener en cuenta que esta política debería comenzar con una transformación cultural que se asienta en una premisa revolucionaria: “La venta es el motor que enciende todas las buenas planificaciones”.

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http://www.liderazgoymercadeo.com En un mundo ultratecnificado no debemos olvidar nunca que la venta se trata de personas hablando con personas. Los factores del mercado están compuestos por decisiones de micro-compras que toman las personas todos los días, a cada momento y actualmente, gracias a Internet, a las horas más insospechadas. La única forma de saber hacia dónde se dirigen los clientes es escuchar con atención a la gente que se relaciona directamente (desde la atención) con esos clientes todos los días. Debemos reunirnos con nuestros vendedores cuantas veces se necesite, escucharlos con atención y enriquecer con sus ideas y opiniones cada una de nuestras acciones orientadas a Satisfacer al Cliente. Como resultado de este cambio no sólo obtendremos más ventas, si todo funciona como debería: también ganaremos posicionamiento, crecimiento y mayor rentabilidad.

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¿Por qué será que no podemos vender más?  La empresa no vende lo suficiente. El volumen de ventas no es el necesario para cubrir los gastos fijos, la rentabilidad (el objetivo principal, la razón de la empresa) parece una utopía. Toda la estructura lucha por salvarse, por resistir, por salir a flote, por sobrevivir un mes más. El punto de equilibrio pasa a convertirse en el objetivo, y alcanzarlo parece satisfacer plenamente a los responsables de la empresa. ¡Zafamos otro mes!, festejan. Al otro día todo vuelve a comenzar, nuevamente todos corren para hacer lo mismo. No importa el lugar que ocupemos en la empresa. ¿Esta es la vida que queremos? No, evidentemente que nadie quiere vivir sin expectativas, obteniendo resultados mediocres mientras hace equilibrio sobre el filo de la navaja. Las encuestas en nuestro país nos muestran que el 77% de las PyMEs, la fuerza empleadora más importante del país, tiene serios problemas en su Departamento Comercial. Lo admiten sus directores. Estudiemos más datos interesantes: el 73% de un grupo de 132 empresas estudiadas tenían serias trabas internas que no les permitían desarrollar una Estrategia Comercial como el mercado lo requiere, inclusive muchos no tenían definida una Estrategia Comercial. ¿Cómo puede ser?. Analizando estas empresas junto con sus responsables fueron surgiendo las verdaderas trabas al crecimiento: serios problemas de Management, de Liderazgo, de Organización, desconocimiento de los productos por parte de los vendedores, poca motivación y desaprovechamiento de oportunidades entre otras. Pero... en la mayoría de los casos (antes de este análisis) se le echaba la culpa a factores externos a la empresa e inclusive a complejas razones relacionadas con el PBI, la economía de Turquía o el “Cometa Halley”. - “Año de elecciones, la gente no consume, no hay dinero en la cal le, ni siquiera quieren atender a los vendedores. La venta estaba casi cerrada pero la operación se cayó a último momento, nunca vi una situación igual, nadie vende nada”, son algunas de las contestaciones que se obtienen cuando se pregunta en frío al responsable de la empresa: - “¿Qué es lo que está pasando aquí, Por qué la empresa no vende más?” Llegó el momento de enfrentar la realidad, de llamar las cosas por su nombre si es que queremos permanecer en el mercado. Y si la tendencia muestra que por el tipo de negocio tarde o temprano su empresa será potencial candidata a ser absorbida por uno de los grandes monstruos devoradores de empresas, deberá entonces, luchar antes de ser masticado para agregarle valor, por vender más, por crecer, por diferenciarse del resto. Cuando llegue el momento será debidamente recompensado ya que el valor de mercado de su empresa será mayor. Hay que estudiar a fondo qué pasa con cada una de l as partes de la organización, hacer un examen de conciencia y tomar decisiones. No alcanza con meditar sobre el tema, ni siquiera con descubrir dónde está el problema real, hay que buscar las soluciones y rápidamente aplicarlas. Vivimos de movimientos vertiginosos, sobredosis de información, de competencia despiadada y clientes cada vez más exigentes. No interesa si usted es el dueño, el jefe de ventas, el gerente general o un vendedor que comenzó a trabajar hace una semana, tiene que hacer algo desde su puesto si la situación no es la mejor, y hay que hacerlo ahora. Establecer una meta, desarrollar los planes de acción necesarios para alcanzarla, una verdadera meta que represente lo que realmente quieran alcanzar. “Zafar” un mes más no es una meta, no es un objetivo, es un desastre!.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Toda la organización debe direccionarse hacia un punto en común que representará la meta, participar enteramente para obtener el logro y una vez que el éxito haya sido alcanzado se deberá renovar el compromiso buscando metas más ambiciosas, más altas. Comencemos por enfrentar la problemática que arrojan los números y que se muestra como la falencia principal de las empresas hoy en día: el Departamento Comercial (no im porta su tamaño, éste puede estar integrado por 50 vendedores o tan solo por uno). De este análisis probablemente surjan soluciones que generarán muchas más ventas y el crecimiento que usted siempre imaginó. ¿Tenemos gente que trabaja mucho y no produce? ¿Conocen realmente a fondo los vendedores los productos o servicios que vendemos? ¿Están capacitados para venderlos? ¿Y las entrevistas con los clientes? ¿Cuántas se hacen por día? ¿Les brinda la empresa a su fuerza de ventas las armas suficientes para que logren sus objetivos? ¿Existe una política de incentivos y motivación de parte de la dirección de la empresa?. Los cambios no se harán esperar en el futuro inmediato, al contrario, cada vez nos sorprenderemos más por la velocidad con que las cosas se transformarán. La tecnología y las comunicaciones son en parte las grandes responsables y las que nos marcan los lineamientos de este juego feroz que representa administrar una empresa en el siglo XXI. Estamos a tiempo.

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El Plan de Marketing como herramienta Gerencial  Es común encontrarnos con empresarios a los que la recesión, la presión que ejerce en ellos la competencia y fundamentalmente la falta de planificación en sus emprendimientos, les fueron borrando poco a poco los objetivos, desdibujando el sueño con el que comenzaron hace años su empresa. Tal vez sea por esta razón que hoy enfrentan la imposibilidad de competir en un mercado que se ha tornado complejo y hostil. Sus empresas parecen estar a la deriva y ellos están convencidos de que el negocio en el que han prosperado en otras épocas hoy no es más rentable. No siempre es así. Pese a esta visión existen otras empresas de igual tamaño (y muchas veces del mismo rubro) que se encuentran en pleno crecimiento, compitiendo y ganando en el mismo terreno donde aquellos dan “por perdida la batalla”. La mayor parte de las veces se pierde más tiempo inventando excusas que buscando la imprescindible reestructuración. Muchas son las estrategias que se han implementado en los últimos tiempos para poder atacar cada una de las problemáticas que enfrentan hoy los directores de las empresas en nuestro país. Pero más allá de todas ellas existe una condición sin equa non que parece haber quedado relegada únicamente para las grandes empresas: El Plan de Marketing. ¿Contamos hoy en nuestra organización con un Plan de Marketing? Si la respuesta es que no existe tiempo, o es costoso desarrollarlo, o no sabemos por dónde empezar, lamento decirle que se tratan de meras excusas. Debemos abocarnos a su confección y puesta en funcionamiento en el menor tiempo posible. El Plan de Marketing es un documento que se realiza habitualmente para un período de un año. Deberá ser completo en cuanto a la cantidad de información y detallado en lo que se refiere a los elementos del Marketing Mix (producto, precio, punto de venta y promoción), fácil de leer y redactado de forma accesible y simple. Debe basarse en una minuciosa investigación sobre la empresa, el mercado y las líneas de productos, dentro de un proceso contínuo. Un Plan de Marketing exitoso deberá incluir, como mínimo: • • • • • • •

Definición clara de sus propios objetivos como empresario y los de su empresa. Elaboración de un Análisis de la situación de mercado. Análisis FODA, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Elaboración de programas de acción con asignación de sus responsables. Elección de las Estrategias y preparación de Presupuestos. Proyección de Beneficios y Ventas. Determinación de los mecanismos de Control.

En síntesis, el Plan de Marketing es la receta obligada si nuestro objetivo y el de nuestra empresa es vender más y aumentar la participación de mercado.

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Hombre Mirando al Cliente Para poder seguir adelante compitiendo y creciendo las empresas no pueden más que concentrarse en el cliente. Lo escuchamos, lo leemos, nos sentimos de alguna forma saturados con la idea que desde libros, artículos, seminarios y cuanta charla orientada a empresarios hay nos incitan a implementar, pero la verdad es que sigue siendo algo difícil de encontrar, las empresas que ponen al cliente como el centro de su atención no son algo común. Piense en usted como cliente, concéntrese en sus últimas compras: cómo lo trataron, qué le ofrecieron, qué solución alternativa le brindaron, cuántas ganas de recomendar a esa empresa tuvo una vez que hizo la compra. Vivimos en un mundo de consumidores sofisticados y extremadamente informados, que buscan la mejor calidad y el mejor precio, y a la vez, la globalización ha traído de la mano a empresas competidoras en todos los rubros con el capital y la estrategia necesaria para “jugar” con las mejores probabilidades de éxito. ¡Pero no desesperemos!, ya que esa misma globalidad, nos permite hoy, aún siendo una pequeña empresa ofrecer nuestros productos a mercados que pocos años atrás eran imposibles de conquistar. El año 2000 marcó un claro punto de inflexión en lo que a comercialización se refiere, y puso a Internet en el centro de toda estrategia que se precie de ser integrada. Esto sumado al perfil global del cliente obliga a una transformación del Marketing que hasta ahora hemos conocido y practicado. Probablemente usted ya compró un libro en Amazon.com, pudiendo comprarlo en la librería de la esquina de su casa, o un disco en CDNow, en vez de hacerlo en la disquería del shopping más cercano. Es verdad, que tal vez estos sean los “paradigmas” de la compra por Internet, e inclusive nos sirve para ejemplificar cómo una distribuidora situada en Alabama, Estados Unidos compite con la librería del Shopping vecino. También observemos con atención que localmente empresas como OfficeNet venden más del 40% de sus productos hoy por Internet aquí en la Argentina. Debemos tener en cuenta que la posibilidad de acceso a casi 100 canales en cualquier televisión, que muestran el acontecer en directo en cada rincón de la tierra, sumado a la posibilidad de viajar al exterior por precios cada vez más bajos, (obviamente antes de la devaluación que hoy sufre la Argentina) han transformado al consumidor en una máquina de comparar antes de tomar hasta la más mínima decisión de compra. El concepto de valor que el cliente le otorga al servicio o producto es el principio indiscutible del Nuevo Marketing, y es por ese lado que encontramos la respuesta al interrogante de cómo satisfacer a consumidores cada día más exigentes. El concepto de entregar valor al cliente debe basarse en las aptitudes o habilidades que distinguen a nuestra empresa de la competencia, y que de alguna forma constituyen el respaldo de una ventaja competitiva que debe ser clara y única. Hoy en día, en la mayoría de las empresas exitosas, esta ventaja esta centrada en la calidad de servicio al cliente, en su gente. Ya no existen las empresas que sólo se consideran fabricantes de productos ya que si venden licuadoras, una vez que las vendieron, tienen que ofrecer una línea de atención al cliente, un servicio post venta personalizado, si es que quieren permanecer en el mercado con intenciones de competir y seguir vendiendo. Un producto físico (como en el ejemplo de la licuadora) es sólo una parte de todo el sistema de entrega de valor al cliente. Hay que tener en cuenta que es desde el mercado que se define el concepto de valor que acompaña la propuesta de nuestra empresa. Lo define el cliente, que compara constantemente las ofertas que llegan a sus manos, las cruza con sus necesidades y preferencias y toma la decisión de compra y así, de esta manera, hace funcionar a toda la estructura de la empresa. Esta situación nos lleva a tener que trabajar a fondo en la tarea de conocer quién es nuestro cliente. Toda información que de él obtenga será estratégica de aquí en más para su organización.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Al ser el cliente quien define el valor de lo que hacemos, está en nosotros conocerlo para poder satisfacerlo de la mejor manera y crear así el vínculo que tenemos como objetivo. El objetivo del “Marketing de la Nueva Era” no es solamente hacer una venta como era antes. Hoy se busca un verdadero relacionamiento con el cliente. El cliente no es más ni menos que un bien estratégico a largo plazo, y esto se puede apreciar con claridad en el momento en que se realizan tasaciones de empresas. Lo que antes se valoraba con el número resultante de la suma de seis meses de facturación más activos fijos, se ha convertido hoy en una compleja ecuación que estudia el valor intelectual y el grado de compromiso de los recursos humanos que la constituyen. La lealtad del cliente sólo tiene sentido real hoy dentro del contexto del Marketing Uno a Uno, Marketing Relacional o Data Base Marketing, definiciones de estrategias similares que tratan al cliente como lo que es: un ser humano, con nombre, apellido, gustos y preferencias, y no como un mero dato estadístico. Algunos especialistas aseguran que la lealtad se convierte tarde o temprano en una calle de doble mano, en la que los clientes siguen siendo leales a la empresa que satisface sus necesidades con una completa gama de productos y servicios relacionados. Mientras que la empresa a su vez, trabaja “horas extras” para desarrollar mejores ofertas de productos basándose en un mejor conocimiento del consumidor. Ofertas personalizadas en el momento correcto, que anticipan de alguna manera el impulso comprador del cliente. Si para el día de la madre nuestro cliente compró un televisor, hay altas probabili dades que para Navidad quiera comprar un videograbador. La empresa debe definir quiénes son los clientes que valoran los esfuerzos que se realizan con el objetivo de brindar el mejor servicio. Ya no podemos darnos “el lujo” de venderle a cualquiera. Las políticas de precio han dejado de ser “la frutilla de la torta”, ya que generalmente esta estrategia atrae clientes de una sola compra, que en el corto plazo representan una importante pérdida para la empresa. No sólo hay que vender, hay que trabajar para crear una relación a largo plazo con el cliente y todo lo que quede afuera de esta estrategia sólo traerá importantes pérdidas de rentabilidad para la organi zación.

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El Avance de los Contact-Centers El avance de la tecnología informática y la evolución de procesos de negocios están dejando al antiguo C all Center fuera de servicio. La comunicación ha cambiado y por ende cuando nuestro objetivo es comunicar no podemos seguir haciendo lo que veníamos haciendo en los últimos 10 años. La comunicación que antes era telefónica en la vida diaria hoy se ha transformado dramáticamente, ya que una gran parte (en especial las comunicaciones entre empresas) se ha volcado a los e-mails, los chats como el MSN, la web, etc. Es por eso que los centros telefónicos han tenido que cambiar radicalmente y orientarse hacia estos nuevos canales de comunicación directamente porque las personas en forma natural están buscado otras maneras de comunicarse. A esta altura, quienes dejen sus centros de atención telefónica limitados únicamente al teléfono para contactar a sus clientes, en poco tiempo estarán en problemas. Es una realidad que el teléfono sigue teniendo el primer lugar en la interacción con el cliente (también el más caro) pero la tendencia es no quedarse en esto y perder el resto de las comunicaciones. La implementación cada vez más común en las empresas de sistemas y en especial de estrategias de Customer Relationship Management con el único objetivo de lograr lo más sofisticado en Calidad de Atención al Cliente está llevando a los antiguos call centers a una rápida evolución y transformación en Centros de Contactos que manejan a la vez, comunicaciones telefónicas entrantes y salientes, chat, e-mails, videoconferencia y faxes, todo a una misma vez, incluso trabajando con diferentes campañas y reorientando las comunicaciones a los teleoperadores más calificados, estrategias éstas que maximizan los costos de la estructura del Contact Center y aumentan la Calidad de la Atención. No se imagina hoy una empresa que implemente una estrategia de CRM y no tenga un Contact Center integrado a la misma, de lo contrario lo que la organización ganaría por un lado lo terminaría perdiendo por otro. Se debe atender de la misma forma, con las mismas reglas de negocios (y en los mismos tiempos) a un cliente que está solicitando una solución por e-mail que a un cliente que está pidiendo la misma solución por teléfono y aquí se encuentra la verdadera ventaja competitiva de esta e volución del antiguo Call Center. En países como Argentina, Irlanda e India se están haciendo hoy grandes inversiones en estructuras de Contact Centers orientados a la tercerización de campañas por parte de las empresas, muchas de éstas extranjeras a estos países tan distantes. La buena capacitación que poseen los teleoperadores (en la mayoría de los casos teleoperadores bilingües y trilingues) y el bajo costo de la hora de trabajo (a veces tres veces menos que en Estados Unidos y la mitad que en México) hacen que este tipo de trabajo migre en un importante porcentaje. En cuestión de costos, Argentina está hoy en condiciones de competir con India que es en estos momentos el principal “proveedor” de teleoperadores en inglés del mundo. Actualmente existen en India aproximadamente 25 Contact Centers que manejan tecnología de última generación identificados como "CTI´s" (Computer Telephony Integration, que poseen la integración de voz y datos) y de 300 a 500 Contact Centers que operan con altos standare s de Calidad. Algunas empresas que han invertido en el desarrollo de Call/ Contact Centers en India incluyen a GE Capital, British Airways, Amazon, American Express, Dell e E-Funds. La industria de la interacción con clientes, incluyendo a Call/ Contact Centers ha generado en este país durante el 2003 casi 50.000 empleos. Pese a estos números países latinoamericanos como Argentina y Brasil pueden competir con este mercado ya que la India cuenta con algunos problemas de implementación que no existen hoy en la Argentina y en Brasil como : constantes apagones, instalaciones eléctricas anticuadas, líneas telefónicas análogas, el Inglés que se maneja es marcadamente británico y no se manejan otros idiomas (como francés y portugués).

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http://www.liderazgoymercadeo.com A nivel mundial el negocio del Servicio al Cliente genera hoy unos 200.000 millones de dólares en ingresos anuales, hay actualmente 150.000 Contact Centers en el mundo que emplean al 3% de los trabajadores en Estados Unidos y al 1,5% en Europa. En Latinoamérica son 100.000 repartidos entre Brasil, Argentina y México, pero lo más importante es que el crecimiento actual en éstos mercados es del 25% anual, mucho más de lo que crece la economía actualmente en los países latinoamericanos.

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En Ventas no olvide fijar la Meta Es imposible llegar a destino si no sabemos hacia donde vamos. Hacer una entrevista de ventas es como salir de viaje llevando al cliente en el asiento del pasajero. No podemos pensar en arrancar sin que ambos hayamos llegado previamente a un acuerdo sobre el sitio adonde deseamos llegar. Esto es lo que llamamos “establecer objetivos de común acuerdo”. Durante el viaje nos detendremos de vez en cuando para verificar si vamos por el camino correcto. Estudiamos el mapa. En las empresas oímos con frecuencia a los vendedores hablar entre sí y preguntarse: “¿Y cómo te fue en la visita?” La respuesta suele ser: - “Muy bien. Tuvimos una buena charla. Un tipo bárbaro. Estoy seguro que van a salir negocios”. ¿Pero se vendió o no? Esto es lo verdaderamente importante. Los objetivos son declaraciones de resultados finales que se deben obtener dentro de un determinado período de tiempo. Elaborar una lista de tareas por realizar no es lo mismo que fijar objetivos. Reflexionemos sobre algunos puntos que pueden ser de mucha utilidad: • •

• • • •

Trate de fijar un objetivo claro para su Departamento Comercial. Los objetivos deben expresarse en función de los resultados que desea lograr. Incluso a veces, una actividad se puede elegir como objetivo. Establezca objetivos difíciles pero realizables. Enuncie los objetivos con precisión. Sus objetivos deben ser de uso práctico. Limítese a buscar resul- tados importantes. ¡Que sean objetivos emocionantes!

La realidad es que si sus vendedores no cuentan con un objetivo para su entrevista de ventas, no hay posibilidad alguna de que salgan de la misma habiéndolo cumplido. Entonces, además de fijar un objetivo para todas y cada una de las entrevistas que realizará su Departamento Comercial, es conveniente que los integrantes de su fuerza de ventas se hagan éstas tres preguntas: 1. 2. 3.

¿Cuáles son los beneficios que obtendrán mis clientes en perspectiva por el hecho de reunirse con mis vendedores?. ¿Por qué querrían aceptar nuestras propuestas? ¿Qué otras acciones podríamos desarrollar desde la empresa para ayudarles a tomar a nuestros clientes una decisión positiva? Para poder competir con una fuerza de ventas profesionalizada y efectiva, debemos trabajar sobre estas tres preguntas y preparar el escenario antes de tener las entrevistas de ventas con nuestros Potenciales Clientes.

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Venderle por única vez, que pérdida de tiempo... y de dinero!  Si hay algo que debemos tener hoy en claro en el Departamento Comercial de una empresa es que cada día más las compras automáticas son las que permiten la supervivencia. Las ventas que se logran sin esfuerzo. El cliente llama y la empresa despacha el pedido. Hay muchos ejemplos de empresas que han quebrado vendiendo. Empresas que vendían obteniendo como resultado de esas transacciones un margen de contribución pobre o negativo, en algunos casos producto de un gasto elevado en el esfuerzo de comercialización o directamente siendo víctimas de sus clientes como es el caso del supermercadismo. Diariamente buscamos captar nuevos clientes. ¿Cómo lograr que individuos que tienen el mismo perfil de los que ya nos compran se decidan por nosotros? Pero... ¿pensamos alguna vez que la solución probablemente esté sobre nuestro escritorio, dentro de nuestra propia computadora? Analizando esta idea y los números de la empresa nos daremos cuenta que la venta que se realiza a un nuevo cliente tiene para la empresa un costo elevado, y es cuando éstas compras se repiten (o la necesidad de servicio que surge después de haber comprado el producto) donde se genera la verdadera rentabilidad. Después de todo este es el verdadero objetivo que deberíamos buscar: que se repitan las ventas. Cuando preguntamos en algún seminario a los empresarios si conocen cuál es el costo de una entrevista de sus vendedores, en el 90% de los casos nos miran sin entender qué les estamos preguntando. Debemos conocer estos datos con exactitud, ya que afectan directamente la rentabilidad de cada operación. Si para poder cerrar la venta de un producto de 500 pesos se hicieron diez llamados, los vendedores concertaron tres reuniones y conocemos con anticipación que el cliente nos va a comprar por única vez, hemos hecho un pésimo negocio. Vale la pena repasar algunos de los puntos que podrían llegar a ser los pilares de nuestra próxima Estrategia Comercial. 1.

2. 3. 4. 5.

En este nuevo milenio no hay muchas opciones, debemos retener al cliente y fidelizarlo, ofreciéndole lo mejor (el mejor producto, el mejor servicio, la mejor atención), este es el verdadero negocio al que tenemos que apuntar. Desarrollar las estrategias necesarias que lleven a nuestro cliente a aumentar su frecuencia de compra. Estudiar la posibilidad de venderle nuevos productos, ya que al comunicarnos asiduamente conoceremos qué otras soluciones busca, y esta- remos cerca para ofrecérselas. Si está conforme con nuestro servicio sus amigos podrán convertirse rápidamente en nuestros clientes, casi sin esfuerzos, únicamente con una llamada suya de recomendación. Antes de salir a captar nuevos clientes y gastar mucho dinero en el camino, nos quedaría aún pensar en los que se fueron (los ex-clientes), analizar por qué no volvieron más, e ir a buscarlos ofreciéndoles corregir los errores pasados. Las estadísticas nos muestran que más del 68% de los clientes que se alejan lo hacen por indiferencia de la empresa o del personal de contacto.

Reflexionemos y logremos con rapidez aumentar la re ntabilidad de nuestras ventas.

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Darse Cuenta Al Marketing hoy lo encontramos en cada rincón de la empresa (o por lo menos así debería ser), pero para que éste pueda desarrollarse y dar sus frutos logrando tener al cliente satisfecho, en el centro de la atención y esto se proyecte directamente en un aumento de las ventas, se deberá contar con una organización direccionada y sin “pérdidas”. De esta manera el Marketing podrá actuar como la fuerza vertiginosa del “fuego corriendo por un reguero de pólvora”. La explosión generada, proporcionará a la empresa mayores ventas, aumento considerable de la rentabilidad, clientes más que satisfechos, fieles a la marca, a la empresa y fundamentalmente, clientes que la recomienden y se conviertan en verdaderos apóstoles, convirtiendo a sus amigos en nuevos clientes. Pero ¿cómo hacemos para tener bajo control total ese “reguero de pólvora” del que hablábamos, que la explosión sea controlada y no detone en nuestras manos atrayendo un volumen tal de clientes que no podamos satisfacer por desórdenes estructurales? La Producción es lo que marca la diferencia entre el éxito o el fracaso en cualquier sector de nuestra empresa. El solo hecho de producir algo de valor, producirlo bien y en cantidades nos asegura la viabilidad del proyecto y la expansión del mismo. Es por eso que para cualquier empresa debería ser un factor vital y primordial medir el nivel de producción de cada uno de sus Departamentos, áreas o divisiones, y de sus integrantes. Será la única manera en que podamos juzgar no sólo el nivel de desempeño de cada sector sino también de la organización como conjunto y como sistema de producción. Los videntes y su “bola de cristal” hoy ya no son creíbles y no logran solucionar nada; tampoco sirve del todo la percepción que la experiencia nos ha dado: “Esto está funcionando mejor, aquello un poco peor, esta semana se vendió más, la última quincena no fue tan mala”. ¿Tan mala con respecto a cuándo? ¿Cuánto más se vendió esta semana? Debemos conocer, cuáles son verdaderamente nuestros números hoy. Sí! Los del último balance también, pero... ¿qué ha pasado en el último semestre?, ¿en el último trimestre?, ¿el mes pasado, la semana pasada? ¿Vamos bien, o necesitamos modificar algo?, ¿tenemos el personal suficiente para producir y atender al cliente (interno y externo) como se merece o necesitamos más gente? ¿Debemos achicar personal y apoyarnos más en la tecnología? Y esa “cuasi” reingeniería que hicimos eliminando al cadete y dejando de comprar café, valió la pena, o debemos ir de lleno y una vez por todas al núcleo del verdadero problema. Si logramos desarrollar en nuestra empresa un sistema “Tablero de Comando” que nos brinde la información correcta, nuestra Planificación Estratégica podrá verse enriquecida y respaldada, será más sólida y nuestras decisiones serán más concretas. El Management se hace más exitoso cuando se hace por estadísticas pues, éstas miden lo que se hace y exponen fríamente lo que no se hace, son el “monitor” que marca todos los “signos vitales del paciente” en vivo y en directo. ¿No cree que hoy en día el mercado con todos sus vaivenes lo exige?

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http://www.liderazgoymercadeo.com Las estadísticas son objetivas, justas y efectivas, son el espejo de cómo funciona todo, y cada empleado o unidad en una organización (de 1 a 1000 personas) ya sea el sereno o el Presidente, el Departamento de Finanzas o el de Telemarketing pueden tener su producción y desempeño representado por estadísticas. Por ejemplo: ¿Cuánto dinero ingresó en total la semana pasada?, ¿Cuál fue la relación con el mismo período del mes anterior?, ¿Cuántas comunicaciones se hicieron para generar esas 23 entrevistas?, ¿Cuántas se hicieron la semana en la que se generaron 47 entrevistas para la fuerza de ventas? Podremos decir que una organización está funcionando sobre una base estable, cuando los individuos que la conforman sean valorados, promovidos y premiados, recortada su responsabilidad o directamente despedidos en base a sus estadísticas. Para poder manejarnos con comodidad y poder leer las estadísticas a simple vista notando claramente sus tendencias, crecientes, estables o decrecientes se deben transformar los números en gráficos que los relacionen con el tiempo. Las gráficas se utilizan para hacer visibles (de un “golpe de vista”) las diferencias que las estadísticas arrojan durante períodos específicos. Nos muestran instantáneamente si la persona, Departamento o sector están generando mayor o menor cantidad o si su producción se ha estabilizado. Toda organización sin importar su tamaño está propensa a derrumbes repentinos en sus actividades. Estos provienen directamente de fallas o disminución de la productividad. Si estas pequeñas equivocaciones se perciben con la suficiente anticipación, la organización podrá mantenerse estable al corregir el error a tiempo. ¿Cuántas veces hemos puesto los números al día después de varias semanas de postergar la tarea?, ¿Cuántas veces juntamos datos de apuro de aquí y de allá para reunirnos con nuestros socios, ejecutivos, el gerente del Banco o con nuestro contador?, ¿Cuántas veces nos hemos llevado sorpresas desagradables, al ver que los números hace semanas o meses “que no están cerrando”?, y nosotros seguíamos para adelante pensando que todo se iba a solucionar únicamente trabajando más horas, solucionando lo más rápido posible esos “incendios” que surgen a cada momento, que nadie previó y tanto tiempo nos consumen. Cuantos más datos tengamos en nuestras manos, más fácil se tornará tomar las decisiones que se nos presentan a diario. Ver el “bosque” será algo natural ya que tendremos una visión total, global, casi aérea. Una vez que tengamos en nuestras manos las armas para direccionar nuestros esfuerzos competir se hará más sencillo, todo será más natural y el éxito volverá seguramente como en otros tiempos en los que ni el mercado ni la competencia nos obligaban a “hilar tan 0fino”. El Marketing ahora podrá avanzar y las ventas se realizarán con su apoyo, con la rapidez que se logra cuando cada cosa está en su lugar en la estructura de la organización, como resultado el crecimiento, acompañado de una mayor rentabilidad, vendrá por añadidura.

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Cuatro preguntas que nos ayudarán a mejorar los Resultados En el segundo semestre del año 2001 y por segunda vez en cuatro años, el Departamento de Investigación de Mercado de Franchising Advisors -la Consultora líder en Franquicias Comerciales de la Argentina-, redactó un informe basado en un estudio realizado a 217 PyMEs. Estos son los resultados obtenidos: •

•

El 81% de los empresarios consultados consideraba que su empresa no estaba organizada, y que obtener las cifras correspondientes a las variables más importantes de su empresa llevaría dos o tres días, y por lo menos una reunión con su contador. El 79% se mostró descontento con el desempeño de su Departamento Comercial, específicamente con los resultados alcanzados por su Fuerza de Ventas, asegurando que, con pocos cambios, la situación mejoraría y la rentabilidad de la empresa crecería rápidamente. Pese a esto el 83% aseguró no estar haciendo nada por el momento para cambiar la situación.

Escuchamos en reuniones que la problemática de las empresas está relacionada directamente con el mercado, la recesión, la caída de los mercados, internacionales, el atentado de New York, la problematica política, etc., y lo que el estudio mencionado nos arroja con claridad es que no es siempre así. En más de un 80% los problemas que enfrentan las empresas hoy están dentro de e llas mismas. La mayor parte de las veces es producto de los desarreglos que se dan dentro del área de influencia directa del empresario y la buena noticia es que la mayor parte de las veces están a tiempo de solucionarlos. Le proponemos un ejercicio mediante el cual usted podrá conocer si su empresa está libre de algunos de los males más comunes de este principio de siglo y si es así conocer sobre qué puntos deberá trabajar para mejorarlos y encontrar nuevamente el camino. ¿Define Ud. en su empresa Metas y Objetivos, e implementa los planes de acción necesarios para alcanzarlos?

Las urgencias diarias hacen que pasemos la mayor parte del tiempo “apagando incendios” y muchas veces dejando de lado las cosas verdaderamente importantes. Los marinos dicen que “para un barco sin puerto cualquier viento es bueno”. Necesitamos definir hacia adónde vamos y de esta manera direccionar y capacitar a todos los recursos para lograr las Metas y Objetivos que buscamos para nuestra organización. ¿Ha desarrollado usted un Organigrama que muestre gráficamente las responsabilidades y tareas de cada uno de los recursos humanos de su empresa?

Uno de los problemas más frecuentes es no conocer con exactitud cuáles son las responsabilidades de cada uno de los integrantes en la organización. Todos hacen todo y de esta manera es imposible que alguien termine responsabilizándose por nada. ¿Conoce, semanalmente, la evolución de cada una de las variables más importantes de su empresa (stock, ingresos, egresos, deudas, entrevistas de ventas realizadas, etc.)?

La Pequeña y Mediana Empresa se ha convertido hoy en un “paciente en terapia intensiva” que para estabilizarlo y mantenerlo con salud debemos controlar casi diariamente mediante el estudio a fondo de todos sus signos vitales. De esta manera podremos estar en verdadero control, conociendo qué es lo que pasa con cada una de las variables más importantes que hacen a nuestra actividad empresarial.

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http://www.liderazgoymercadeo.com ¿Aplica en su organización, con eficacia, todas las fórmulas del Nuevo Marketing, generando mayor demanda y fidelizando al cliente?

El costo de un nuevo cliente llega a ser hasta 10 veces superior a uno que ya nos compra y este costo muchas veces si no hay un trabajo constante en busca de la fidelización (de los actuales clientes) puede aumentar los gastos fijos hasta índices que comprometan el crecimiento e incluso la subsistencia. ¿Ha pensado Ud. que en poco tiempo la tecnología está cambian- do radicalmente la economía, y que tarde o temprano tocará (de una u otra manera) a su empresa?

Todo está cambiando con más velocidad. La nueva economía digital involucra ya a todas las empresas de una u otra manera. El empresario tiene hoy la obligación de estudiar de qué manera puede insertar su actual estructura dentro de esta nueva economía. Muchas PyMEs están hoy dando sus primeros pasos en este nuevo mundo virtual e incluso muchos ya están recogiendo los primeros beneficios, en parte como resultado de ser los pioneros. Las contestaciones a estas preguntas (pensando en su actual realidad empresaria) le mostrarán un camino para darle a su empresa un cambio definitivo y lograr aumentar la rentabilidad, después de todo, el objetivo número uno de todo emprendimiento.

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Las Nuevas Reglas para Retener y Fidelizar a su Cliente Hace algunos años el gobierno de los Estados Unidos realizó una singular encuesta destinada a averiguar cuál era la situación real del rubro “Servicios al Cliente”. Los resultados sobrepasaron los cálculos más pesimistas. En efecto, de veintisiete clientes que se encontraban en la condición de “descontentos con el servicio prestado”, sólo uno manifestó la queja. El resto, los otros veintiséis, si bien no participaron de la protesta en forma directa, lo hicieron canalizando sus desdichas a otros diez potenciales clientes de la firma cuestionada. Como conclusión final, se deduce que la venganza es silenciosa y eficaz ya que un 93.3 % de los clientes disconformes nunca más volvieron a utilizar los servicios de la empresa en cuestión. A este porcentaje debemos sumarle el producto del “efecto transmisor”, que se materializa en un 37% más, por la pérdida de otros diez posibles compradores. A continuación repasaremos las 14 Reglas que las Empresas Excelentes aplican en la actualidad con el objetivo de Retener y Fidelizar a sus Clientes: 1.

Muestran como particularidad de la empresa una verdadera preocupación y obsesión por la Calidad en la Atención al Cliente.

Debemos demostrar, mediante un mensaje sincero y correctamente dirigido, la permanente valoración que la empresa realiza de sus clientes. 2.

Predican con el ejemplo.

El personal a cargo que tiene contacto directo con el cliente debe ver en los directores de la empresa un modelo, una conducta por imitar. Mostremos siempre que podamos los pequeños secretos en el arte de tratar con excelencia a los clientes. 3.

Seleccionan a la gente adecuada.

Uno de los grandes aciertos en la conducción de toda la empresa consiste en seleccionar a la gente adecuada y ubicarla en el lugar donde realmente rinda al máximo de sus posibilidades gracias a los conocimientos y habilidades que posee. 4.

Capacitan constantemente a todo su personal.

Tenemos que preocuparnos por la capacitación del personal, en especial, de aquel que tiene contacto directo con el público. Deben conocer a fondo el producto o servicio que ofrecen y tener acceso a todos los elementos necesarios para que puedan cumplimentar su tarea con comodidad y con plena confianza en sí mismos. 5.

Colocan al Cliente en un segundo lugar en el orden de prioridades.

La prioridad número uno deben ser los recursos humanos. Recordemos que las relaciones de la empresa con sus clientes reflejan directamente las relaciones de la empresa con sus empleados. Por lo tanto, debemos tener un trato superior incluso al que tenemos con nuestros clientes. No olvidemos que “el rostro” de la empresa es la gente que la compone. 6.

Buscan nuevas ideas en su personal de contacto con el Cliente.

Son ellos los que pasan la mayor parte del tiempo escuchando a sus clientes. Por lo tanto, son los que están más capacitados para saber sobre sus gustos, necesidades e inquietudes. Aprovechemos su experiencia. Seguramente el aporte de nuevas y diferentes ideas enriquecerán la Visión que tenemos de la empresa. 7.

Se preocupan por brindar la mejor atención.

Si no hacemos hincapié en este punto podemos llegar a perder a todos nuestros clientes. Inculquemos al personal que se debe atender al público como a ellos les gustaría ser atendidos. 8.

No se quedan solamente en la venta de productos y servicios.

Es nuestro deber complementariamente a la venta, el resolver los problemas y satisfacer las necesidades del cliente. Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes ayudándolos a ganar más dinero mediante el ahorro generado por una adecuada utilización de los productos o servicios que vendemos. No debemos preocuparnos por la venta únicamente, si no por crear una relación sincera y estrecha con el cliente.

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9.

Saben escuchar a sus Clientes

Escuchar las quejas, comentarios o sugerencias de nuestros clientes es aprender. Debemos considerar esta información como “oro en polvo”. Es muy importante recordar que a todos nos gusta ser escuchados. 10. Corrigen los errores

Hay que encontrar con rapidez la solución a cada uno de los problemas que hallan surgido con el c liente; recordemos que en ello va el prestigio de la empresa. Luego de la correspondiente disculpa, y si nos siguen comprando tenemos el deber de agradecerles por brin-darnos una segunda oportunidad. 11. Otorgan en todo momento más de lo prometido.

Sorprendamos a nuestros clientes con algo inesperado. El objetivo es anticiparnos a sus necesidades. No formulemos jamás promesas imposibles de cumplir o plazos que sabemos desde un principio no vamos a satisfacer. 12. Son honestos y transparentes con sus Cientes.

Tenemos el deber de brindarle al cliente toda la información sobre lo que está interesado en comprar. No podemos presionarlo. El objetivo de nuestra relación es por sobre todas las cosas brindarle la mejor opción en lo que está buscando. 13. Brindan la misma excelencia en todas las áreas de la empresa.

Se necesita una comunicación fluida y una relación amistosa entre las diferentes áreas de la empresa. La sinergia que entre ellas se genere es la que le permitirá el éxito a la em presa. 14. No olvidan nunca que la “venganza es silenciosa”.

Como dice en sus seminarios el Dr. Andrés Frydman: “Pensemos en el cliente como si fuera un emperador romano que al bajar o subir su pulgar estará diciendo: “Vivirás o morirás”, en el momento en que decida comprar o no los productos o servicios de nuestra organización”.

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Un ejemplo para “No bajar los Brazos”  Vivimos el día recibiendo información que en su mayoría no aporta nada positivo a nuestras actividades y sí mucho de negativo. El emprendedor trabaja la mayor parte de las veces en proyectos que volcados a un papel no serían viables, pero en el plano real terminan siendo muchas veces empresas exitosas, que dan mano de obra a mucha gente. Con el constante "bombardeo" de malas noticias el espíritu emprendedor de los empresarios se atomiza y entra en un "cono de oscuridad". El miedo de emprender, de hacer, de arriesgarse, el miedo a no tener éxito, a fracasar, arriesgar en un solo movimiento lo que tanto esfuerzo costó ahorrar, miedo a que nos pase lo mismo que a fulano, miedo a quebrar como sutano. Contamos en la naturaleza con un ejemplo del cual seguramente sacaremos una importante enseñanza: el árbol bambú chino. Está estudiado que después de semanas de plantada la semilla de este asombroso árbol de bambú, no muestra vestigios de crecimiento. Incluso no hay crecimiento aparente durante cuatro años y únicamente se puede notar (si uno se fija con mucha atención) un pequeño bulto saliendo de la tierra. Durante esos años, todo el crecimiento se lleva a cabo bajo la tierra en una estructura masiva y fibrosa de raíces que se expanden hacia abajo y a lo ancho del lugar donde fue plantada la semilla. Pero entonces, en el quinto año, el árbol de bambú chino crece y crece y llega a alcanzar una altura de hasta 25 metros. Muchas acciones de las que estamos acostumbrados a llevar adelante en la empresa e incluso en la vida misma, cumplen un ciclo similar al de este sorprendente árbol. Uno estudia, trabaja e invierte tiempo y esfuerzo, y hace todo lo posible para nutrir el crecimiento de la organización y en ocasiones no ve un resultado inmediato. Durante semanas, meses o incluso años todo parece quedar casi en el mismo lugar pese a los esfuerzos. Pero si éstos esfuerzos están bien direccionados, si se trabaja a conciencia con una visión y misión claras, con objetivos bien determinados, si se trabaja sistemáticamente, si se mantienen claros los valores de la empresa y éstos se basan en la honestidad y la ética por sobre todas las cosas, ese "quinto año" llegará y realmente nos sorprenderemos de los resultados.

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La Verdadera Diferencia Competitiva Es verdad que toda Latinoamérica se encuentra sufriendo una de las crisis laborales más importantes de las que hayamos tenido conocimiento, con índices de desocupación muy altos, pero paradójicamente no hay día en que no nos veamos sorprendidos por el grado de necesidad que tienen las empresas de contar con recursos humanos comprometidos y automotivados. Esta falencia se acrecienta cuando conocemos a fondo los Departamentos Comerciales de las empresas. Convengamos que pocas empresas hacen lo suficiente para incentivar y motivar a su gente e incluso cometen errores graves en materia de selección de personal. En nuestro trabajo como consultores, muchas veces formulamos a los empresarios la siguiente pregunta: - “Si la competencia se instalara frente a su empresa, dispuesta a ganar agresivamente su mercado y antes de abrir sus puertas ofreciera trabajo a todos sus empleados, ¿cuántos de ellos piensa usted que se irían por el mismo salario?”. La respuesta, en algunos casos, llega a ser: -“El 50%”. ¡La mitad de la gente se iría! ¿Dónde está el compromiso de los recursos humanos que la empresa necesita para competir y ganar en el durísimo mercado actual? ¿Se anima usted a hacerse esa pregunta? ¿Cuál sería la respuesta?. Semanas atrás tuvimos la oportunidad de entrar a un concesionario de autos interesados por una camioneta, de un rango de precio entre los 23.000 y 28.000 dólares. El vendedor (que mientras estacionábamos se encontraba en la puerta charlando con un amigo), al entrar nos gritó: -“Buen día”!, desde su escritorio, a unos 20 metros de la puerta. De la media hora que estuvimos sentados en una incómoda silla frente a un pequeño escritorio que se perdía en la inmensidad del local, no se le pasó por la cabeza mostrarnos la camioneta (¡!), preguntarnos cuál era nuestra ocupación, para qué necesitábamos el vehículo. No ofreció probarla, y lo que más nos llamó la atención, no pidió nuestras tarjetas, ni datos, no preguntó cuánto era lo que teníamos pensado gastar, ni siquiera indagó cuánto hubiésemos podido llegar a gastar. En los 45 minutos que duró nuestra visita también pudimos observar al chico encargado de hacer la limpieza del local y el mantenimiento de los coches en exposición, trabajar con entusiasmo. Pensamos que si él nos hubiera atendido, seguramente nos habría vendido lo que compramos dos días después en la competencia. Es interesante analizar a fondo la Calidad de Atención al Cliente cuando uno está interesado en comprar un vehículo. Se experimenta “en carne propia” la situación generada por algunos vendedores que no parecen darse cuenta de que no solamente se desembolsará en la transacción una suma más que importante, sino que además el cliente convivirá (con seguridad) con el producto por lo menos tres años. ¿Por qué tienen que elegir ellos el color? ¿Por qué no tratan de entusiasmarme con el producto? ¿Por qué no me ofrecen probarlo?, entre otras cosas para mejorar. Desde el punto de vista del empresario dueño de la concesionaria el tema es más preocupante, el retorno que obtiene luego de preguntar cómo van las ventas seguramente sea: -“Con la situación que vivimos, quién va a renovar su vehículo, se arreglan con lo que tienen”. Nunca sabrá en realidad qué cantidad de potenciales compradores fueron “desatendidos” por sus vendedores. Desde el punto de vista del vendedor muchas veces el desconocimiento de las más elementales técnicas de venta e inclusive del producto que está vendiendo hacen que el potencial cliente se decida por otro concesionario, dejando la comisión que a él le hubiese correspondido, en otras manos.

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http://www.liderazgoymercadeo.com ¿Por qué tuvimos que ir a comprar a la competencia? El problema es aún mayor, para la empresa es que nos perdió como clientes en esa venta, ya que si en el lugar donde compramos estamos a gusto nunca más nos moveremos de allí y volveremos por servicio, accesorios e incluso a cambiar de modelo en algunos años. No piense que otros rubros quedan afuera de esta problemática que analizamos aquí. Aunque pongamos este ejemplo por las características antes mencionadas. Pese a la crisis, cada rubro posee un mercado determinado, constituido por todo el consumo que existe del producto o servicio en el país o en su ciudad. De este mercado cada uno tiene su porción, una es nuestra y el resto de la “torta” se reparte entre nuestros competidores. En la mayoría de los rubros, año tras año, el promedio de consumo crece, aunque sea en porcentajes pequeños, pero aumenta. Si esto es así, la tendencia mostraría que el mercado crece, ya que más personas (o empresas) son las que buscan el producto. Si nuestra porción no aumenta en relación proporcional al aumento de consumo existente, significa que alguien se está llevando la parte del crecimiento que le correspondería a nuestra empresa. El tema es: ¿qué porción de mercado lograremos este año, este mes, esta semana, “robarle” a nuestra competencia? Cada día que pase se hará más difícil mantener una ventaja competitiva que no sea la Calidad de Servicio y la Excelencia en la relación con el cliente. Nuestros competidores pueden hacerlo más barato, igual, hasta mejor, pueden incluso tener el mismo producto, pero debemos pensar que una vez que el cliente o el potencial cliente com pra en nuestra empresa, debemos crear un “lazo de afinidad” que lo transforme en un verdadero “representante”, “embajador o apóstol” de nuestros productos o servicios.

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¿Quién diablos quiere oír hablar de los Actores?  Me levanto y chequeo el e-mail, en el fax hay una sábana de publicidades que alguien envió a la noche pensando que yo era un potencial cliente para sus productos, desayuno en el Mc. Donald’s de la esquina de mi casa sin tener que bajar del auto. Me dirijo a la oficina y desde mi celular adelanto mi llegada recordándole a mi secretaria las prioridades. Alguna que otra llamada urgente desde el auto me deja más tranquilo, no es para menos, hace una hora que trato de llegar al centro en un recorrido que cinco años atrás no me llevaba más de veinte minutos. Al llegar prendo la PC y le envío por e-mail a mi socio que está en New York la presentación en Power Point que tuve lista anoche en menos de una hora de trabajo. Después de estudiar algunos papeles importantes me conecto con Amazon.com buscando títulos que no encuentro en las librerías nacionales (tampoco tengo mucho tiempo para buscarlos), los recibiré en menos de una semana y los pagaré más baratos. A la noche llego a mi casa y prendo la televisión, veo por CNN en directo los vientos del último huracán que azota en estos momentos Miami. Llamo a un amigo que vive en Coconut Grove y me dice que me devuelve la llamada de unos minutos porque esta amurallando las ventanas. A la hora de cenar voy a la heladera (que no tiene nada adentro) y de la puerta elijo uno de los treinta imanes (pollo, pasta, pizza, parrilla, etc.) llamo y pido lo mismo que la última vez. “En media hora estará el pedido en su casa”, me contesta. No es que tenga buena memoria, siempre pido lo mismo, pero ya en alguna ocasión la telemarketer me había comentado que el restaurante tiene archivado en su software administrador de Bases de Datos cada uno de los pedidos que hice en el último año. Mientras espero el timbre me comunico a Nueva York discando directamente el 001(212), me comunico en menos de diez segundos, sin ruidos, ecos ni interferencias, estoy en línea, después de charlar un rato me prometen enviar unos documentos por Federal Express y sé que, en menos de 24 horas los tendré en mis manos. Igualmente mañana bien temprano, para quedarme tranquilo, hablaré para que me informen a qué hora llegan y tal vez chequee por Internet con el número de despacho en qué lugar del recorrido se encuentra el paquete en ese instante. Abro nuevamente mi mail y sólo encuentro un mensaje de Amazon.com donde me agradecen la compra y me avisan que mi pedido (con su número de orden ya adjudicado) ha sido embarcado. Esta historia parecería de ciencia ficción si la leyéramos tan sólo diez años atrás. Hoy es una rutina, hacemos sin darnos cuenta, lo tenemos incorporado. Marshall Mc. Luhan en el año 67 decía: “Toda tecnología crea de a poco un ambiente humano totalmente nuevo”. ¿Hay dudas? Es evidente que el Nuevo Marketing que estamos obligados a desarrollar en nuestras empresas debe ir mucho más allá de poner una página estática en Internet. ¿No estaremos utilizando para vender nuestros productos las mismas estrategias que implementábamos diez años atrás? ¿Qué hemos cambiado? Hay un cambio de costumbres, un cambio radical en nuestras formas de consumo en muy pocos años, y todos los segmentos de una u otra manera son partícipes de ese cambio. Si alguien piensa que estos cambios sólo “afectan” al segmento ABC1 no es así: en los bailes tropicales se regalan contratos de teléfonos celulares junto con la entrada de 8 pesos. ¿Recuerda hace diez años cuando un celular pesaba seis kilos y costaba 2.500 dólares? ¿Y cuando una línea de teléfono llegaba a costar 5.000 dólares? Debemos replantear el Marketing de nuestra Organización, con visión de futuro, pero el futuro es hoy, no dentro de seis años.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Debemos buscar más ventas, pero nunca dejar de lado nuestro objetivo, que es crecer y obtener la mayor rentabilidad. Regis McKeena, en su libro Tiempo Real, opina que el cliente de aquí en mas será insatisfecho por naturaleza hasta que logremos darle exactamente lo que quiere y en el acto. ¿Por qué tengo que esperar una semana para que la librería que está en la otra cuadra de mi casa me consiga el libro que quiero leer, si me lo mandan desde Arkansas en menos de tres días? No me importa desde donde viene, lo tengo antes, lo pago más barato, me atienden mejor, me solucionan el problema. De alguna manera nos hemos acostumbramos al ínfimo espacio de tiempo que transcurre entre que apretamos el botón del mouse y logramos lo que queremos en la pantalla. Ese espacio de tiempo lo trasladamos sin darnos cuenta a todos los aspectos de nuestra vida, y cuando nos toca ser clientes queremos obtener la solución en un plazo no más extenso que ese click. Visto desde la empresa es todo un desafío, pero cada vez queda menos tiempo para hacer algo. Al cliente hay que satisfacerlo hoy, cada vez tiene más opciones, ya que hoy también compite con nuestra empresa ese negocio de Arkansas. Créalo o no es así, y cada día que pasa si no hacemos nada estaremos perdiendo terreno. El Marketing de hoy debe trabajar orientándose al cliente como individuo único. Por esta razón todas las fórmulas deben estar cuidadas hasta en los mínimos detalles. Recursos humanos capacitados, equipos de venta automatizados, publicidad, sistemas de promoción integrados (Mailing, Telemarketing, Fax on demand), eventos, web sites verdaderamente interactivos y cargados de servicios, segmentación, campañas de fidelización, puntos de venta. Nada puede estar hecho a las apuradas, cada detalle debe estar cuidado hasta las últimas consecuencias. Utilizando la tecnología, desarrollando una estrategia direccionada, trabajando en equipo, estudiando el feedback de cada acción, modificando sobre la marcha. Debemos atesorar cada dato, se debe con ocer todo acerca de cada uno de nuestros clientes para aumentar la facturación. Pero pensemos qué nos depararán los próximos diez años, cuáles serán los productos de este nuevo milenio, el fax de los 90, la TV color, el vídeo, la cámara de los 80. Tenemos que imaginar cómo vivirá la gente, cómo afectarán los nuevos productos su ritmo de vida, su trabajo, a qué se le dedicará el tiempo libre. En relación a esto tendremos que modificar y adaptar nuestros productos y servicios para poder competir con posibilidades. No hemos de dudar de las nuevas tecnologías y sus beneficios al aplicarlas en nuestras empresas. Para reflexionar sobre esto y quitarnos el miedo de nuevo, a la innovación que proponen los nuevos adelantos tecnológicos, sería bueno recordar una frase de Harry M. Warner, (presidente de la compañía cinematográfica Warner Brothers) en el año 1927 al escuchar el estreno de un revolucionario film llamado The Jazz Singer, protagonizado por Al Johnson y que marcaba de alguna manera el principio del cine sonoro: - “Quién diablos quiere oír hablar a los actores”.

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¿Cómo vender más? (Parte 1) Nadie va a desmentir que se viven momentos difíciles, pero también nadie va poner en duda que en parte el problema es global. En el Mercosur e incluso en el resto de Latinoamérica todo parece haberse complicado. Los pobres se están volviendo más pobres y los ricos más ricos y esto mismo está pasando con las empresas. Pero si es así, ¿por qué empresas gigantescas como AT&T se están dividiendo (desde hace ya unos años y a propósito) en decenas de unidades independientes, para que cada una de estas tome autonomía, con su propio Management y su propio Marketing, con su propio presupuesto y su propia estrategia, transformándose así en un cúmulo de empresas medianas luego de haber sido éstas parte de un gigante? Vivimos escuchando la problemática del día a día y también vemos con tristeza un número importante de empresas que bajan sus cortinas. Pero la pregunta es: ¿se hizo lo suficiente?, ¿tuvieron esos empresarios la fuerza mental y la capacitación adecuada para enfrentarse a la problemática y hacer lo posible para ganarle? ¿Trataron de reconvertirse, fueron flexibles, enfrentaron los problemas, realmente buscaron la salida?, o no pudieron escapar al famoso "Electro- magnetismo Neuronal". El "Electro- magnetismo Neuronal", también llamado síndrome del "sapo hervido", no es más ni menos que dejarse morir, sin hacer nada. Sin luchar. Jim Rohn, el gurú del liderazgo, que visita Buenos Aires periódicamente, nos decía: "Me parece fascinante que casi todo el mundo planifica sus vacaciones con más cuidado que su vida. Tal vez sea porque es más fácil escaparse que cambiar". Tengamos en cuenta que para cada problema existe una solución, una salida, y que tal vez la verdadera solución a los problemas sea "salirse del negocio" y cerrar, busquemos la mejor opción y que no nos tome de sorpresa. En nuestro trabajo de consultores vemos con mucha frecuencia Pequeñas y Medianas Empresas, que pese a que en algún momento daban todo por perdido, encontraron salidas positivas y maneras de continuar "el juego" con posibilidades de competir. Se puede, en la mayor parte de los casos, alcanzar nuevamente la competitividad, ya que si la empresa va a seguir luchando lo importante es que lo haga dando pasos que le permitan competir con posibilidades de ganar. Sin lugar a dudas la manera más fácil y rápida de reconvertir una empresa hoy será direccionarla en función del Ser- vicio al Cliente. El cliente es el que nos hace prosperar o el que nos obliga a cerrar, es el que nos hace ricos o el que crea situaciones límite, como la de no poder cubrir los compromisos. Lamentablemente pocas veces el empresario piensa en esto y es por esta razón que muchas veces se llega a situaciones tan comprometidas. Pese a la crisis se siguen inaugurando más negocios, más sitios en Internet que buscan comercializar las más inverosímiles propuestas, cada vez hay más competencia (más empresarios o emprendedores deciden "tirarse a la pileta" y jugarse el todo por el todo con la seguridad de que van a salir ganadores de la batalla), más tentaciones, más oferta, y lo más peligroso es que detrás de ellos se puede estar yendo nuestra demanda, o sea nuestros propios clientes. -¿Cómo va a ir a comprar en la competencia si es nuestro cliente hace seis años? ¿Usted dijo esto alguna vez? Seguramente... De a poco y con mucho sufrimiento hemos aprendido que los clientes no ti enen dueño, se van detrás de aquel que les ofrezca el mejor negocio.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Pensó entonces alguna vez por qué lo van elegir a Ud., qué está haciendo para que esto ocurra, y lo más importante: ¿Qué hace diariamente para lograr ese objetivo? ¿Qué ha hecho hoy para que su cliente se sienta como en su casa y tratandolo como si fuese el ombligo del mundo? Sería bueno que juntos repasemos las claves fundamentales para lograr el éxito, aumentando las ventas y a la vez logrando en el cliente una satisfacción total. Acepte un consejo, diseñe un Plan que incluya los próximos puntos y póngalo en práctica el próximo lunes por la mañana. ¿Trabajamos de cerca con los que hasta el día de hoy han sido nuestros mejores Clientes? ¿Cómo tratamos a estos clientes? ¡¡Vamos!! Estamos a tiempo, hagámosles sentir que nuestro servicio es diferente, que tenemos el mejor producto, que somos verdaderamente la mejor opción. Aumentemos el volumen de las ventas cruzadas (venderle al mismo cliente otros productos), si este volumen no existe hay que desarrollarlo de inmediato. Aprovechando la oportunidad y la energía que gastamos en retener a nuestros clientes debemos aprove- char y venderles otros productos. Hoy son nuestros clientes porque confían en nosotros, porque hasta ahora se han sentido a gusto. Es necesario una vez que los tenemos dentro de nuestra empresa, que vinieron hasta nuestra casa, conocer cuáles son sus gustos, sus hábitos, sus necesidades y tratar de satisfacerlas ya!, sin más demoras.

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¿Cómo vender más? (Parte 2) Incentivemos al cliente a que haga mayor uso a nuestros productos o servicios. Si se dedica a vender software, trate de que saque de él todo el provecho. Si es necesario bonifíquele un curso, de esta manera sentirá que el costo que pagó es menor del que pensaba, ya que la maximización en el uso del pro- ducto "atomizará" el costo del mismo. Tendremos como resultado de esta ecuación a un cliente más que satisfecho. Convirtamos al Cliente en un "adicto" a nuestros productos. Debe sentir la necesidad, no permitamos que se olviden de nosotros, llámelos (Telemarketing), envíele noticias (Newsletters), hágale conocer los nuevos productos, los nuevos servicios, la última promoción (Mailings). Hagamos lo imposible para recuperar a los Clientes que se fueron detrás de lo que pensaban que era una opción superior a la nuestra. Debemos trabajar arduamente para demostrarles que se equivocaron, que somos los mejores, y si realmente existió de nuestra parte algún error (que los ayudó a tomar la decisión de irse) debemos pedirles disculpas y ponerlos al tanto de todo lo nuevo que hemos creado para brindarles el mejor servicio. Captemos nuevos clientes referidos por los actuales. Nadie va a hacer mejor publicidad de nuestra empresa que un cliente satisfecho. Estamos acostumbrados a que nadie nos recomiende nada ¿cuál será la razón? La mejor campaña de publicidad la llevan adelante nuestros clientes satisfechos. Hagamos Marketing Cooperativo. Utilizando nuestra Base de Datos podemos hacer Alianzas Estratégicas con empresas que puedan vender otros productos o servicios a nuestro universo de potenciales clientes (hoy clientes de nuestra empresa). Si vendemos camionetas, nos sentaremos a negociar Bases de Datos con las empresas que venden por ejemplo productos agrícolas para chacras, quintas, campos, etc. Busquemos "representantes honorarios". Aunque no sean éstos clientes directos. Si logramos obtener una Base de Datos de consumidores de productos informáticos y nosotros estamos en el rubro de productos para campo, les regalaremos durante este mes un software X si nos devuelven un cupón con las direcciones de tres personas conocidas, amistades o familiares, que tengan quinta, campo o chacra. Investiguemos y estudiemos cuáles pueden ser los Nuevos Canales Alternativos de Ventas. Stands en shoppings, aeropuertos, exposiciones, eventos. Debemos tener presencia, y mostrarnos en todo lugar que frecuente nuestro target. Debemos quedarnos con la mayor porción del mercado de lo que ofrezcamos, debemos demostrar que somos los que le podemos dar al cliente lo que necesita, de la mejor manera, con la mejor calidad, la mejor atención y el mejor respaldo, y debemos hacerlo con honestidad y realidad. Capacitemos constantemente a nuestro personal de contacto con el Cliente. Son la cara visible de nuestra empresa. Deben conocer mejor que nadie la empresa y el producto, ya que de- ben atender a cada cliente como lo atenderíamos nosotros (los directores) en persona, no se olvide de la fuerza de ventas, ellos son sus embajadores y deben representar la organización de la mejor manera, para que realmente sus operaciones sean rentables y valga la pena la inversión. Busquemos estrategias inteligentes, que abaraten el precio por contacto. Mandar a la fuerza de ventas a "timbrear" en el siglo XXI, sería realmente una vergüenza, un montón de dinero tirado a la calle y lo peor de todo una cantidad de personas frustradas. Desde el cadete, hasta el encargado de transportar la mercadería, (ni hablemos de la recepcionista), cada uno de los integrantes de la empresa debe saber cuáles son los objetivos, qué responsabilidades le corresponden, hacia dónde va la empresa, cómo se deben hacer las cosas, para qué sirve lo que vendemos, qué solución le brinmos al cliente, quién es quién dentro de nuestro universo de clientes. Todos debemos saber todo, y cada uno debe hacer

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http://www.liderazgoymercadeo.com lo que corresponde. Cuidado con el "todos hacen todo", es el peor enemigo de la empresa, ya que generalmente se traduce en "nadie se responsabiliza por nada" Mantengamos un orden organizativo y comunicacional dentro de la empresa. Si bien estos dos últimos puntos no tocan directamente a la búsqueda del cliente, ni al incremento de las ventas, de una u otra forma, indirectamente son acciones que ayudan a lograr la satisfacción del mismo. Sin estrategia, ni orden, nada lograríamos. Pensemos estratégicamente y planifiquemos cada paso de la aplicación de éstas claves. Tenemos las herramientas para hacerlo y deberíamos ver de inmediato el cambio y el incremento si las aplicaciones se realizarán de manera correcta.

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Transformar la Empresa desde Nuestra Gente “Comprendimos que nuestro principal activo era nuestra fuerza laboral, y que nuestro crecimiento se debía a la valorización del activo” Larry Colin, EDS 

Todo empresario que piense en su fuerza laboral como el principal activo de su empresa cuenta con enormes probabilidades de tener el éxito asegurando en su organización. En la última década las mejores empresas han reconocido que tanto ellas como sus empleados salen ganando cuando estos últimos tienen la oportunidad de aprender. La organización adquiere trabajadores mejor capacitados, de talentos variados, flexibles en sus asignaciones y con la virtud de analizar cada problema con una amplitud que le permitirá conseguir una solución más rápida. Ellos ad- quieren nuevas destrezas, aprenden diferentes maneras de ver una misma situación y tienen una relación más cercana y fluida con sus compañeros de trabajo relacionándose de otra manera. El hecho de salir de la rutina diaria y de aumentar el valor agregado de uno mismo es motivante de por sí y cuando además se ofrece la oportunidad de aprender y superarse dentro de la propia empresa esto anima a los recursos humanos, que de otra manera se estancarían. El mundo de hoy es demasiado complejo como para que un director tome cuenta de todo lo que hace falta y únicamente imponga sus opiniones y pareceres al resto de la organización. Es por eso que aumentando el valor de nuestra gente podremos no sólo direccionar a la empresa hacia un punto común, sino aumentar el valor de lo producido y proporcionalmente la rentabilidad, ya que la empresa se convierte en una organización pensante que de por sí aumenta su valor de mercado. Años atrás, el valor de una empresa pasaba únicamente por su facturación y sus activos fijos, hoy hay que sumar a estas variables el capital humano que en las nuevas organizaciones representa más de un 70% de su valor. Peter Senge en su libro: La Quinta Disciplina, catalogado como el mejor libro de Management del siglo destaca cuales son las cinco disciplinas que practican las nuevas “Empresas Inteligentes”, orienta- das al aprendizaje continuo. - El Pensamiento Sistémico

Nos ayuda a encontrar pautas y a fortalecerlas. Generalmente solemos centrarnos en partes aisladas del sistema (debemos pensar a la empresa como un sistema) y luego nos asombramos de que nuestros esfuerzos fracasen ya sea en la resolución de problemas o en el mantenimiento del éxito. - El Dominio Personal

Lleva aparejado un alto nivel de eficiencia y quienes son eficientes pueden lograr los resultados deseados en forma consistente. En la búsqueda Del dominio personal debemos esclarecer y profundizar nuestra visión, centralizar la energía, desarrollar la paciencia y en general, encarar la vida con alegría y positivismo. - Los Modelos Mentales

Comprendemos el mundo y actuamos en él según nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. Podemos no ser concientes del efecto que estos modelos ejercen en nuestra percepción y conducta, sin embargo pueden llevarnos hacia adelante o retenernos inútilmente en el mismo lugar. - La Visión Compartida

Ninguna empresa crece si carece de una misión, de objetivos y valores que se compartan con todo el personal. La definición de visión o el carisma de un líder no son suficientes. Una visión auténtica desarrolla la excelencia y el aprendizaje sólo cuando gente de la empresa quiere realmente lograr esos objetivos.

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http://www.liderazgoymercadeo.com - El Aprendizaje en Equipo

Es frecuente que equipos formados por individuos con un Coeficiente Intelectual mayor que 120, tengan un Coeficiente Intelectual colectivo de dos dígitos. ¿Por qué? Porque no han aprendido a trabajar juntos. El verdadero aprendizaje comienza con el diálogo, cuando los miembros del equipo suspenden las suposiciones y piens an  juntos para resolver los problemas o planificar el futuro. Tal vez si quisiéramos resumir parte del espíritu de estas cinco disciplinas diríamos que: la capacidad de aprender más rápidamente que los competidores puede ser nue stra única ventaja competitiva.

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¿Cómo desarrollar un Plan Estratégico en su Empresa?  Un Plan Estratégico es el documento más importante que debe redactar la empresa. En él se explica hacia dónde se quiere ir y lo más importante cómo se llegará. Debe ser una herramienta creada por los directivos que utilizarán para esta tarea la información brindada por diferentes Departamentos o áreas de la organización. Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratégico, a medida que se va implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a revisiones constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo creó. A continuación le proponemos desarrollar juntos un “borrador” sobre el cual usted podrá trabajar en el momento de desarrollar la Planificación Estratégica de su Empresa. 1.

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Comience por contratar un coordinador.  Este debería ser un profesional con importante experiencia en

coordinar este tipo de tareas, -por ejemplo un Consultor- y que no tenga ningún interés personal en la estructura final del Plan. De esta manera: experiencia y neutralidad sumarán múltiples beneficios en la tarea de redacción del documento. Programe esta actividad fuera de su ambiente laboral.  Lo ideal es retirarse un fin de semana con todo el grupo encargado de planificar el futuro de la empresa y trabajar con la mayor comodidad, fuera del ambiente de trabajo y de las interrupciones diarias. Arme “EL” Equipo de Planificación de su empresa. Elegir los miembros no es tarea fácil, pero recuerde que los integrantes del grupo deben contar con toda la información. Siempre es bueno que alguien permanezca como respaldo en la oficina mientras se desarrolla el out-side por si llegara a faltar algún material o dato importante. Esto suele ocurrir ya que de alguna manera se necesita un cúmulo importante de información para poder planificar y tomar decisiones con solvencia. Obtenga los aportes de otros integrantes de su empresa, aunque estos no participen directamente en la confección del Plan.  Es importante envolver en este proyecto no sólo a los integrantes del grupo,

sino también a los demás recursos humanos de la empresa, especialmente si cuentan con gente a cargo y con poder de decisión. Cada dato que ellos aporten beneficiará el contenido del Plan y los comprometerá a la vez en el momento de su implementación. Comience por declarar la Misión. Toda empresa debe tener su enunciado de Misión, en el cual se describa qué es lo que hace la organización y quiénes son sus clientes. ¿Por qué existe la empresa? ¿En qué sector comercial se desenvuelve? ¿Qué produce, qué servicios ofrece? ¿Qué mercados atiende? ¿Qué es lo que requieren los clientes de la empresa y de sus directores o ejecutivos? ¿De qué manera logramos reducir la ansiedad, los riesgos, los costos y fracasos e incrementar el placer, la seguridad, la satisfacción, la rentabilidad y el éxito de los clientes? Tenga en cuenta que la declaración de la Misión de su empresa debe ser muy breve y simple, pero debe reflejar todos estos puntos tan importantes. Formule la declaración de su Visión empresarial especificando qué quiere para el futuro. ¿Cómo quiere que sea considerada su empresa? ¿Qué sueños espera poder realizar? ¿Cómo quiere ser reconocido en el mercado? ¿Qué posición proyecta ocupar en su mercado? ¿Qué stándares de calidad piensa alcanzar? Agregue a la declaración de la Visión empresarial sus valores y convicciones. Las aspiraciones proponen los resultados deseados; los valores y las convicciones establecen cómo hará la organización para alcanzarlos. Lleve a cabo una evaluación de las políticas existentes en relación a su mercado potencial. ¿Cuáles son las principales tendencias (políticas, económicas, tecnológicas, religiosas, sociales, intelectuales, artísticas) que afectan a su negocio? ¿Qué tendencias representan una amenaza para su organización? ¿Cuáles de esas tendencias constituyen una oportunidad? Desarrolle un análisis FODA de su empresa , en el que quede muy claro cuáles son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. ¿Qué es lo que la empresa hace excepcionalmente bien? ¿Qué es lo que no hace tan bien? ¿Cuáles son los puntos fuertes y las competencias particulares en las que se destaca? ¿Cuáles son, claramente, sus puntos débiles y sus falencias? ¿Cuenta con alguna ventaja competitiva especial en el mercado?

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http://www.liderazgoymercadeo.com Teniendo en cuenta los resultados de la evaluación externa e interna ¿cómo trabajará el próximo año? Piense en objetivos que den respuesta a la necesidad de cambio, que aprovechen las oportunidades externas y mejoren su organización. 11. Determine los Objetivos a largo plazo. ¿Qué debería hacer de aquí a tres años? ¿Y en cinco años? Una vez que tenga este punto y el anterior definidos en su totalidad haga un listado por orden de importancia para luego definir los planes de acción. 12. Haga un análisis de los factores que inciden sobre cada Objetivo. ¡No suprima este paso! Si usted no ha logrado determinado objetivo, con seguridad hay razones que no se lo han permitido. ¿Cuáles son éstas fuerzas, los factores o actitudes que actúan en forma negativa en el logro de ese objetivo específico? Descúbralas para eliminarlas. ¿Cuáles son las fuerzas, factores o actitudes que favorecen el logro de ese objetivo? Busque la manera de potenciar esas fuerzas positivas. 13. Desarrolle Planes de Acción para el logro de cada uno de los objetivos fijados. Para cada objetivo específico; ¿cuáles serán las medidas que reducirán los aspectos negativos y maximizarán los positivos en el análisis hecho en el punto anterior? ¿Quién, dentro de su equipo, aceptará la responsabilidad de asegurar la implementación de cada una de esas medidas? ¿Cuándo y dónde serán implementadas? ¿Qué recursos se necesitarán? 14. Redacte un memo con la asignación de responsabilidades.  Registre cada medida propuesta, por orden cronológico, en un documento a distribuir a cada uno de los colaboradores involucrados en el proceso. A través de reuniones semanales, controle el progreso que se va produciendo en las tareas que debían iniciase la semana anterior y revise las que deberán implementarse en la semana próxima tomando las medidas correctivas que hicieran falta. 10. Defina los objetivos de su empresa en el corto plazo.

Una vez que el Plan esté definido y comience a ser aplicado en su empresa tenga en cuenta que será muy importante auditarlo al cabo de algunos meses junto con el Consultor que trabajó en su confección. Se deben controlar los logros generales alcanzados dentro del Plan y eventualmente se podrán, en base a los resultados, aplicar los cambios que sean necesarios.

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Seremos verdaderamente exitosos el día que definamos con claridad cuál es nuestra ventaja Sería un gran error pensar que la batalla entre los productos (o servicios) se juega en las góndolas o detrás de la vidriera de un negocio. El “teatro de operaciones” es tremendamente más complicado: se juega en la mente de los consumidores, que parados en el supermercado, el shopping, la estación de servicio o ante las páginas de un diario deciden. Si usted se pone a pensar cuántas marcas de dentífrico recuerda, probablemente sean cinco, seis u ocho. Si no asocia ninguna de esas marcas a una experiencia desagradable será entre alguna de ellas que se decidirá la próxima vez que lo necesite, tal vez en su mente ya tiene la decisión tomada. La misión que tenemos como empresarios es la de colocar nuestra marca en la mente de los consumidores. Debemos posicionar la marca.

No ganaremos nada con la mejor cadena de distribución, presentando nuestro producto a lo largo y a lo ancho del país, si el consumidor no se decide por él, y mucho más importante aún, si el producto no lo satisface, empujándolo a que repita una y otra vez su decisión de compra. Si las compras no se repiten vamos por mal camino. En La Universidad de Stanford han estudiado que en los últimos cincuenta años se ha producido más información que en los últimos cinco mil. Los estudios muestran que un ser humano necesita como mínimo siete segundos para identificar y entender con claridad lo que le están hablando. Esto significa que si no hiciésemos zapping de forma automática (casi compulsiva) gastaríamos no menos de quince minutos en cada “paneo”. Este cambio de hábitos y el desarrollo vertiginoso de los distintos medios ha logrado que los consumidores desarrollen ciertos “bloqueos preceptúales” para poder (inconscientemente) defender su privacidad, arruinando muchas veces nuestra inversión en publicidad. Para facilitar la penetración en la mente del consumidor debemos comenzar por identificar con claridad cuál es la ventaja competitiva de lo que buscamos comercializar, sea un producto o un servicio. ¿Qué tiene nuestro producto de diferente para que el consumidor lo elija frente al de la competencia y se quede para siempre con él? Una vez que estudiemos a fondo y hayamos identificado todas las diferencias, debemos tomar una decisión estratégica, y es: determinar una vez y para siempre cuál es la ventaja más relevante para el consumidor (no para la empresa. Para ser elegido, para ser considerado el mejor es la marca la que debe ser considerada diferente. Una vez determinada la ventaja debemos utilizar todos los recursos necesarios para posicionar esta diferencia en la mente del consumidor, de nuestro potencial cliente. Cuando escuchamos hablar de “La Serenísima” pensamos en la calidad, Mercedes Benz es lujo y tecnología, “La Salteña”: Tapas para empanadas y “Fargo”: el pan del día. No es casualidad , estas empresas han trabajado e invertido mucho dinero para hacer conocer su verdadera ventaja competitiva. No importa el volumen de su empresa, su marca debe diferenciarse, de eso dependerá la supervivencia y el crecimiento de la organización.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Recuerde que debe determinar una sola diferencia y focalizarse en ella, de lo contrario la cantidad de recursos que van a ser necesarios para transponer la barrera que presenta la mente del consumidor se multiplicarán exponencialmente y de alguna manera estaría “atomizando” el esfuerzo. A propósito... ¿tiene alguna idea ya de cuál es su ventaja competitiva.

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Fidelización, estudiar las tendencias para lograr el objetivo (Parte 1) Estamos caminando los primeros pasos de un nuevo siglo y para los que hemos elegido el Marketing y la Comercialización como carrera cada día es un nuevo y sorprendente desafío. Con una crisis global que no deja fuera absolutamente a ningún mercado y un consumidor cada día más experimentado, exigente y calculador, vender se hace cada día un desafío más difícil. Tenemos claro que el desafío que hoy enfrentamos en las empresas que hemos hecho de la Fidelización del cliente nuestra estrategia comercial, es estimular su comportamiento para que siga en el tiempo eligiendo nuestras "vidrieras" como la mejor opción. Las estrategias de premios, puntajes o millajes se han convertido en un lugar en común y en las cabezas de los que definimos las estrategias comienzan a generarse nuevas y obligadas variantes. ¿Cuál es la manera de seguir incrementando el valor para nuestros clientes y asociados sin derrochar dinero? ¿De qué manera logramos de una vez por todas la diferenciación entre nuestro Programa y todos los que "andan dando vueltas" por allí? ¿Cuáles deberán ser las claves que terminarán influyendo en nuestras estrategias de Fidelización en un corto y mediano plazo? Las respuestas no son fáciles y es lógico ya que están ligadas directamente a la complejidad de los mercados de hoy. Pero en general para que las estrategias de Fideli zación sigan siendo exitosas deberán adoptar un papel más integral dentro del Marketing Plan general de la compañía. Debemos buscar con todos nuestros esfuerzos identificar con claridad y potenciar el vínculo entre la empresa y el cliente. De esta forma el capital de la empresa crecerá ya que el vínculo creado generará mayor facturación y si todo se maneja en control, una mayor rentabilidad. No podemos en el momento de pensar en "afilar" nuestros Programas dejar de tener en cuenta las tendencias que hoy nos marcan los mercados donde operamos e incluso otros más avanzados que podemos tomar como referencia con el objetivo de evolucionar. Ya casi no hay industria que no haya adaptado su Programa de Fidelización. El comercio minorista, las empresas de aviación (pioneras en estas estrategias), restaurantes, entretenimientos, comida rápida, sites de Internet y no solamente en lo que se refiere a business to consumer, sino también se han instalado para quedarse en todo lo que respecta al business to business.. Según los últimos estudios desarrollados al respecto el segmento de estadounidenses que participa, por lo menos en un Programa de Fidelización ronda entre un 50% y 83% de los habitantes. Más de 60 millones de consumidores participan de algún programa de viajero frecuente. El 49% es poseedor de una Tarjeta de Fidelización, y el 3% más de cinco tarjetas. Los Programas de Fidelización que otorgan premios y que corresponden a las Tarjetas de Crédito marcan el segmento que más crecimiento ha tenido en los últimos cinco años y se incrementan poco a poco los Programas sobre las tarjetas de Débito. El consumidor puede hoy sumar millas para sus próximas vacaciones mientras carga gasolina en su auto, come un helado, paga su hipoteca o se comunica telefónicamente a la casa de su madre. La única desventaja de la tremenda penetración de estos Programas es que los conceptos de producto básico y omnipresencia van muy de la mano. Si ahondamos en busca de causalidad llegaremos a la dura conclusión de que en muchos sentidos las empresas líderes en estas estrategias sólo podrán culparse a si mismas. Los catálogos de premios son casi imposibles de diferenciar y terminan siendo un punto muerto, que no incentiva ni motiva. A los socios les llueven ofertas que deberían parecer excitantes pero que terminan muriendo en lugares comunes. Debido a la dificultad de crear e implementar beneficios de reconocimiento para el cliente (accesos especiales, privilegios, información estratégica) muchos proveedores de Programas ponen mayor énfasis en los puntos que en la afinidad en la marca (el verdadero objetivo de toda la movida) y de esta manera sólo fomentan que los socios centren su atención en los premios convirtiéndose en un "cliente mercenario" en vez de "un cliente apóstol" que era el principal objetivo.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Un Programa de este tipo no solamente no logra apalancar los atributos únicos de la relación del consumidor con la marca sino que paradójicamente reafirma la percepción como producto básico. De igual manera los nombres de los Programas terminan siendo tan similares que los clientes tienen que fijar su atención en el mensaje para poder "descubrir" cuál es la em presa que está haciendo la oferta (Rewards, De amigo a amigo, Awards, Plus, Ventajas). La economía de la Fidelización castiga severamente la no-diferenciación ya que el costo de la moneda que se otorga resulta demasiado caro si no se incluye una medida adicional para maximizar el Marketing. Para disminuir el costo de las acciones e incrementar la rentabilidad producto del comportamiento del cliente las empresas que implementan nuevos Programas no pueden dejar de lado: Invertir en beneficios de reconocimiento de marca que no se puedan imitar fácilmente y que apunten directamente a lo emocional. Canalizar el dinero otorgado en forma de puntos, millas o lo que fuera hacia opciones únicas y patentadas. Comunicar, acompañar, volver a comunicar, estar siempre al lado de l cliente.

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Fidelización, Estudiar las Tendencias para lograr el Objetivo (Parte 2) El Programa de Fidelización efectivo tiene la obligación de reunir lo mejor del mundo on line y off line. Uno de los mejores ejemplos para entender la carencia de información y la paridad de los Programas son los que tienen su "hogar" en Internet. Los problemas de éstos fueron muchos. El canje conectado a la Web resultó ser un motivador de comportamiento poco efectivo. La Fidelización se construye en torno a productos, los servicios y la gente de la empresa, no a un canal específico de interacción. El concepto de Fidelización basado en Internet falló porque se dejaron de lado las mejores prácticas del Marketing Relacional. Al no tener una relación previa con los clientes el disparador sólo descansaba en los premios, en general millajes o cupones canjeables por obsequios. La experiencia muestra con claridad que si no hay relación con la marca sólo se termina captando un segmento de clientes que buscan únicamente la oportunidad. Como las empresas electrónicas desconocían quiénes eran sus clientes, ni qué estaban buscando desarrollaron sus Programas para atraer grandes cantidades de clientes sin importar su calidad. El botón de preguntas frecuentes terminó por sustituir al Centro de Atención al Cliente y los clientes más valiosos se encontraron desprotegidos. Estas experiencias nos han dejado muchas enseñanzas que debemos capitalizar de aquí en más. Sabemos hoy que podemos llegar a reducir dramáticamente los costos mediante un programa electrónico si empre que el cliente se haya comprometido con dicho Programa y haya demostrado cierta disposición para cambiar su comportamiento. La personalización es una de las estrategias más efectivas para aumentar la relevancia percibida en un mensaje, pero jamás la sustituye. El foco de la relación con la marca es el lugar justo para alentar el Programa, si éste es el foco en sí mismo, tendrá una vida útil efímera. Debe quedar claro que la tecnología posibilita pero no puede dominar. La experiencia que hemos obtenido en el mundo virtual se aplica también en el mundo real. La comunicación on line es sin dudas una fuente impresionante de información para el cliente. Las empresas cada vez más sentirán la obligación de estar permanentemente cerca del consumidor y de esta manera lograr en él una importante disminución en la tendencia a cambiar de opción del mismo. El Customer Relationship Management es una estrategia imprescindible a la hora de implementar un Programa de Lealtad. Cada día más las empresas adquieren softwares de CRM, lamentablemente son pocas aquellas que toman la decisión estratégica de implementar una verdadera estrategia de CRM donde el software es únicamente un medio pero no un fin en si mismo. La necesidad casi compulsiva que parecen tener las empresas por contar con un CRM parte de la necesidad de Fidelizar y obviamente para cumplir este objetivo se debe primero conocer al consumidor y su comportamiento de compra.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Existe hoy una nueva generación de Programas de Fidelización basados exclusivamente en estrategias de CRM a través de las cuales los clásicos interrogantes acerca del valor del cli ente y la potencialidad del mismo evolucionan a planteos estratégicos tales como: ¿Cuánto puede valer cierto cliente inserto en un escenario específico? ¿Cuál sería el índice realista de participación del cliente ante las ofertas actuales? Para competir hoy con posibilidades de ganar debemos contar con una organización centrada en el cliente, no hacemos nada con un software por más avanzado que éste sea. La comunicación personalizada que se establece a través de un Programa de Fidelización apoyado por la estrategia y la tecnología implementada en el CRM profundizará de manera más que significativa la relación con los mejores clientes y generará un canal para incentivar los comportamientos deseados en diferentes segmentos de la cartera. Los Programas de Fidelización exitosos han llegado a tener hoy día un gran alcance ya que los responsables de los mismos fortalecen el branding o la gestión de marcas del Programa y mejoran considerablemente el valor de hacer llegar los beneficios al consumidor y sumar oportunidades vía nuevos mercados y socios estratégicos. Los socios estratégicos llegan al Programa para agregarle fuerza, vitalidad, premios relevantes así también como mayores oportunidades de ganancia. Vale la pena tener en cuenta de que un Programa de Fidelización puede experimentar un aumento de frecuencia e impacto en las comunicaciones y al mismo tiempo, reducir radicalmente los costos de envío del mensaje. Es posible aumentar varias veces el índice de reconocimiento actual de la marca los y premios y a la vez no incrementar del mismo modo el índice de financiación. Un mismo Programa puede generar un flujo constante de nuevos clientes con una mínima parte del costo que hoy están absorbiendo otros Programas. Esta economía que tanto interés atrae es parte de un Plan de Programas de Fidelización de Coalición donde varias empresas comparten un Programa dividen los presupuestos y clientes para así compartir gastos y crear un sinnúmero de nuevas oportunidades. En vista de que las presion es sobre los Departamentos de Marketing crecen día a día, y s e enfrentan a la impresiona necesidad de reducir costos, para mejorar la eficiencia e incrementar el rendimiento de la inversión el modelo de coalición será cada vez más irresistible. Esto nos está marcando el inicio de la era multibranding, la evolución que de esto resulte superará todo lo que hemos visto hasta el momento con relación al coobrading. Como resumen podemos focalizarnos en los resultados que estamos obligados a alcanzar: • • • • • • • •

Debemos construir una marca, no un sustituto. Debemos unir el reconocimiento de la marca con premios. Debemos comunicar con frecuencia y brindar ofertas relevantes. Debemos comprometer al cliente a un diálogo franco para satisfacer las necesidades no cubiertas. Debemos buscar la Fidelización total del cliente para ampliar la estrategia de CRM. Debemos planificar las necesidades tecnológicas relacionadas a la estrategia y no al revés. Debemos buscar el valor en nuestros Aliados Estratégicos no sólo en la moneda que generemos. Debemos diseñar un Plan que tenga relación directa con el momento económico que se esté viviendo en el mercado donde lo estamos implementando.

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Estrategias para sobrevivir en la selva empresarial'  El objetivo de toda empresa es liderar el segmento de mercado en el cual centra su actividad, pero para ello debe disponer de ventajas competitivas que la hagan distinta de su competencia. Se plantea entonces la pregunta de cómo diferenciarse de los demás para tratar de ser más competitivos. Podemos tratar de conseguirlo a través del precio. Esto funcionaría siempre que contemos con unos elementos que influyan en el precio de nuestro producto o ser- vicio que n o puedan ser copiados por nuestra competencia, ya que de lo contrario, corremos el riesgo de que una nueva empresa se instale con un precio igual o inferior. Esto nos obligaría a bajar el precio, y así sucesivamente hasta llegar a unos márgenes que pongan en peligro la supervivencia de ambas empresas. Tampoco podemos pensar en bajar el precio a cuenta de mermar la calidad de nuestro producto o servicio, pues en este caso corremos el riesgo de deteriorar la imagen de nuestro principal activo en el mercado, lo que acabará afectando a nuestras ventas. Si estamos pensando en actuar sobre los factores internos de la empresa, sobre cada una de las partes en las que la empresa actúa hasta vender el producto o brindar el servicio final: en la forma en que se utilizan los recursos, ya sean materiales o humanos, una gestión más eficaz, etc., esto redundará en la mejora de su calidad. Se trata de estar constantemente mejorando, perfeccionando, innovando, se trata de estar abierto a nuevos cambios en la gestión de los recursos que redunden en una mejora continua de la organización de nuestra empresa. Si, por el contrario, tratamos de actuar sobre los factores externos, los que actúan en el mercado o los que influyen en nuestros productos o servicios, la mejor fórmula es diferenciarnos de la competencia: en la manera de encarar la publicidad, en la forma de promocionarnos, en el servicio de post-venta, en la generación de mayor valor a los clientes. Para seguir generando valor y no perder competitividad es necesario evi-tar el estancamiento, analizando los cambios que se van produciendo en el mercado y su entorno, y manteniendo la agilidad necesaria para responder ante los cambios adaptando la estructura de nuestra empresa, pero existen diversos factores que a veces impiden una respuesta eficaz a estos cambios: por ejemplo, el sentimiento de ‘estar acomodados’, la desconfianza, la mentalidad tradicionalista, etc. Estos factores no se suelen dar, curiosamente, en las nuevas empresas que acaban de llegar al mercado y que han analizado la situación del mismo, y están preparadas para conquistarlo. Estas empresas no tienen ya un saber desarrollado, creencias, experiencias, el acceso al capital, etc.; sin embargo, tienen como principal activo el potencial humano o dicho de otra manera, el conocimiento de su personal, y una visión abierta hacia los cambios que se están produciendo a su alrededor. En conclusión: en cualquier empresa, la estrategia de crecimiento debe estar enfocada teniendo en cuenta el entorno dinámico en el que se mueve, es decir, estar preparada para el cambio, y por otro lado, buscar elementos diferenciales con respecto a la competencia, bien sea en los factores endógenos o en los externos que los haga difícilmente imitables, por lo tanto, se trata de profundizar en las ventajas competitivas de que dispone la empresa. Para que cualquier empresa, comercio, negocio o profesional independiente no se quede obsoleto y mantenga su rentabilidad, y por ende su competitividad, debe estar continuamente adaptándose a la realidad. Pero hay que hacerlo de forma activa, y antes de que lo haga la competencia, cuando reaccionemos puede que sea tarde, lo que indica la importancia de ir detectando oportunidades, cambios, en el entorno cambios en los mercados, utilizando la creatividad como herramienta que nos permita elaborar nuevas ideas en base a datos ciertos y precisos. En definitiva: es fundamental involucrar al personal de la empresa a participar de un proceso de generación de ideas que permita adaptarse al entorno cambiante y complejo de la actualidad.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Y las empresas de hoy, sobre todo en Latinoamérica, necesitan, antes que grandes capitales e incluso grandes ideas, estrategias inteligentes que les permitan adaptarse ‘a los cambios que presenta la realidad’.

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Venta Directa: Un Sistema de Comercialización cada día más Vigente (Parte 1) La Venta Directa es la comercialización de bienes de consumo y servicios directamente a los consumidores, mediante el contacto personal de un vendedor (o vendedora) independiente, generalmente en sus hogares, en el domicilio de otros, en su lugar de trabajo, fuera de un local comercial. Las empresas de Venta Directa siguen creciendo en volumen y facturación alrededor del mundo, aún en Latinoamérica, pese al colapso que alternativamente viven algunas economías de la región. Es que la Venta Directa parece fortalecerse más y más en momentos difíciles, de crisis y depresiones. Tal vez sea porque el “corazón” de este sistema de comercialización está relacionado con las emociones, más allá de las remuneraciones que puedan obtener a partir de s us ventas. Las organizaciones de Venta Directa como Avon Cosmetics, Amway, Herbalife, Reino, Tsu, Mary Kay, Tupperware, Círculo de Lectores, Omnilife y muchas otras que operan con éxito desde hace muchos años, cuentan con verdaderos “ejércitos” (que llegan a contar con más de cien mil representantes y en casos especiales como el de Omnilife de México con casi tres millones de distribuidores bajo la conducción del carismático Jorge Vergara) de vendedoras y vendedores que hacen frente al día a día con éxito, sean cual sean las dificultades que el mercado les presenta. A diferencia de otras fuerzas de ventas profesionales, las vendedoras de las empresas de Venta Directa (son en gran mayoría mujeres) se mueven a partir de motivación, validación y obviamente tras la posibilidad de acceder a un ingreso extra que aportan a sus muchas veces vapuleadas economías familiares. Los tiempos cambian, se hacen más complejos y competitivos y la mayoría de éstas empresas se han lanzado a la búsqueda de nuevas alternativas para llegar hasta los consumidores finales sin salirse totalmente de sus esquemas tradicionales. Avon y Tupperware ya han incursionado en el mercado del retail , Avon desarrollando una Franquicia de negocios y Tupperware Internacional, la marca de los envases herméticos (convertidos en un genérico) instalando stands temporarios en los Centros Comerciales más concurridos, con el objetivo de armar nuevas bases de Contactos para sus “representantes de ventas”. También muchas de estas organizaciones están dando sus primeros pasos en el comercio electrónico, a través de sites muy completos y comercialmente agresivos, y de campañas de E-mail Marketing, aunque sus Directores consideran que les llevará mucho tiempo lograr resultados por estos medios, ya que el segmento a que apuntan no tiene relación directa por el momento con las computadoras y la Internet. El objetivo hoy es “estar” e ir sumando experiencia para el momento en que el E-commerce sea un canal de vital importancia y se pueda sumar con resultados a la estrategia global de la empresa. A partir de que la mujer en las últimas décadas está mucho más dedicada a tareas fuera de su hogar, ya sea en búsqueda de su desarrollo profesional e independencia económica o directamente por la necesidad de aportar otro ingreso de dinero a su casa, la Venta Directa se presenta como una solución ideal de consumo ya que llega hasta el lugar mismo donde se encuentra el cliente facilitando la tarea de elección y compra de artículos de necesidad, muchas veces relacionados con los cosméticos, lencería, bijouterie, suplementos dietarios o elementos para el hogar como ollas, envases, electrodomésticos, computadoras, celulares, colchones e incluso hasta autos (como es el caso de Amway en varios países del mundo). Desarrollar un Sistema de Venta Directa no es una tarea fácil pero tampoco imposible, hay cientos de variables a tener en cuenta para implementarlo con éxito y cada una de estas variables deben estar comprometidas estratégicamente con las demás para que se pueda lograr un resultado sinérgico y a la vez satisfactorio (con rentabilidad en el corto plazo). Más allá del esfuerzo y la inversión del comienzo, si se lleva adelante con el conocimiento y la planificación necesaria la Venta Directa premiará con creces la decisión.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Hay muchos ejemplos de empresas que luego de lanzar sus productos al mercado y generar la “bola de nieve” de universo de clientes (y vendedores) siguieron siendo exitosas por años pese a que sus directores equivocaron muchas decisiones estratégicas, o el mercado los golpeó “de rebote” como por ejemplo durante el caso del Propóleo adulterado en 1993 en Argentina, que arrastró a otras empresas cosméticas relacionadas con este insumo únicamente por negligencia de un laboratorio en particular.

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Venta Directa (Parte 2) La nobleza del sistema (la calidad de sus productos, el servicio, el demostrar la honestidad y valores de la empresa y el cuidado por sus clientes) les permitió seguir viviendo pese a las equivocaciones o problemáticas del entorno, situación ésta que no sucedería con otro tipo de organización o estrategia comercial donde los márgenes que permiten el error son mucho más acotados. Veamos algunos de los puntos esenciales que tenemos que estudiar y tener en cuenta antes de poder desarrollar un Plan concreto, si pensamos que la Venta Directa puede darle a nuestra empresa el impulso que estamos buscando, y salir de los problemas diarios que en nuestro Departamento Comercial generalmente aparecen por vendedores desmotivados, problemáticos, poco comprometidos y con magros resultados… Contar con un producto o servicio que acepte este tipo de comercialización. Cumplir con las “máximas” de la Venta Directa. Un precio uniforme, que el mismo producto o servicio no se consiga en otro lugar que no sea el canal directo (que no sea éste sistema de comercialización). Si se consigue que únicamente aparezca ligado a la marca y al sistema de comercialización, atención personalizada, excelente calidad en los productos, excelente servicio de posventa, variedad en la oferta, stock suficiente, etc. Definir un idioma claro y diferenciado. A nuestra fuerza de venta las podremos llamar: representantes, consultoras, distribuidoras, asesoras. También deberemos contar con nombres diferenciados para las campañas, las reuniones, las compensaciones, los premios, los sistemas de incentivos, los programas de capacitación, etc. Cientos de horas de capacitación en ventas y motivación. Capacitación que le permita a la fuerza de ventas no solamente contar con las herramientas para vender mas sino también crecer como individuos y a la vez aumentar su autoestima para poder enfrentar la venta face to face con éxito. Tener claro que nuestra fuerza de ventas no estará con nosotros solamente por dinero, es de vital importancia para conseguir resultados consistentes validar a los vendedores, seguirlos, apoyarlos, reunirlos periódicamente, capacitarlos en los productos, objeciones, etc. La motivación y fundamentalmente la validación serán las armas con las que integradas al Plan deberemos alimentar a nuestra estructura comercial para hacerla más agresiva y competitiva, obteniendo así los mejores resultados. Desarrollar una estructura de apoyo, con acciones de Marketing creativas, eventos, tele marketing, logística de entrega de los productos comercializados, publicidad en los medios (recalcando que es Venta Directa), líneas 0800 de Atención al Cliente (clientes finales), líneas 0-800 de Atención a Vendedores, presencia de la empresa ante problemas personales, motivación, motivación y más motivación. Contar con un sistema de incentivos y premios diferenciado y motivador que surja en parte de los aumentos de promedios de ventas de los equipos. Definir el tipo de Venta Directa, face to face, party plan , multinivel, con catálogo, telefónica, en stands o puntos de venta, directo de fábrica, etc. Veamos las diferencias entre unos y otros sistemas: •

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Party Plan, como Mary Kay y Tupperware. Se realizan reuniones en domicilios particulares, donde el ama de casa reúne a sus amigas y conocidas para que la representante de ventas exponga las bondades de sus productos. Face to Face como Avon que trabaja con un catálogo de ventas y vende persona a persona. Door to door, visitando oficinas, organismos del Estado y ofreciendo las mercaderías. Este es un sistema muy usado en Brasil por las llamadas “sacoleiras”

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Multinivel como Amway donde lo importante es no sólo vender sino también formar una red de distribuidores (y gerenciarla) que permitan ganar más dinero por ventas a través de las comisiones y premios generados por la red de distribuidores que el vendedor tiene a cargo. Llame Ya, a través de anuncios de televisión, radio u otros medios (por ejemplo Internet) y call centers que reciben las llamadas y cierran la venta. Publicidades con cupón de respuesta integradas a Campañas de Marketing Directo y E-Mail Marketing, etc. Ventas Directas de Fábrica al consumidor a través de tele marketing o campañas de Marketing Directo Integrado. Show-room, el sistema con el que se han vendido por años los Tiempos Compartidos, entre muchos otros productos.

Existen también otras formas de comercialización que podríamos agregar a la lista anteriormente mencionada, dentro de lo que consideramos Venta Directa. Lo importante de destacar es que cada uno de éstos sistemas mantienen sus particularidades relacionadas directamente al tipo de producto (o incluso servicio) que comercializan y es éste uno de los temas más importantes a tener en cuenta en el momento de optar por este tipo de comercialización, si lo que estamos buscando es darle un vuelco de 180 grados a nuestro Departamento Comercial y optamos por una reestructura radical del mismo. Es importante que la decisión de implementar una nueva Estrategia de Comercialización como ésta, sea definida enteramente de cero y no una especie de “mutante” mezcla entre lo que hacíamos antes y lo que hacemos ahora. Sería un volver a empezar con nuevas políticas y nuevas responsabilidades por parte de nuestra gente.

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El Mejor Vendedor del Mundo (Parte 1) Conozco a un empresario que se jacta de ser el mejor vendedor del mundo seguramente inspirándose en los textos de Og Mandino. Que ha cerrado más de dos mil negocios, ha sido estrella de IBM en otras épocas y otros comentarios del mismo tenor, pero la cruda realidad es que su empresa hoy está acosada por las deudas y todo tipo de juicios. Cuando se sienta en una mesa a almorzar con otra gente vinculada a empresas agresivamente trata de saber qué es lo que hace cada uno para ver de qué manera le presenta sus servicios que por otra parte nunca termina de definir. Cuando se entera que algún colega gana dinero vendiendo un producto en especial, nuestro personaje trata de imitar el producto (en especial en el rubro tecnología) lo “ata con alambre” y se lanza compulsivamente a la web de la mano de millones de mails muy poco pensados y menos diseñados en los que ofrece lo mismo (que lejos es lo mismo) y obviamente más barato. Lo he visto personalmente hacer presentaciones de dos horas y media en las que mecha chistes “divertidos” con anécdotas “interesantes” de su vida, mientras que los interlocutores (importantes ejecutivos en el caso que me tocó presenciar) hacen lo imposible por no bostezar e inclusive dormirse en sus sillones. Trata en la misma presentación vender compulsivamente Programas de Fidelización, Estrategias de CRM, Bases de Datos, Full Fillment, Letter Shop, Geomarketing, Consultoría Estratégica, Franchising de su Consultora, incluso en algún momento sentí que se iba a atrever a ofrecer paraguas y ballenitas. Tal vez este empresario del ejemplo de hoy sea un extremo en la venta por presión pero es común ver todavía la gente de ventas que se jacta de manejar las mejores técnicas y que lo único que ven a la hora de cerrar sus balances son frías cifras estadísticas y no ventas como un verdadero producto del relacionamiento consciente con los clientes. En resumen “pan para hoy y hambre para mañana”, si tenemos en cuenta que las empresas de hoy ganan a partir de la repetición de sus ventas. La reflexión de este artículo nos debería llevar a analizar cómo se desarrolla la venta en nuestros días, cómo debemos manejarnos para vender más sin caer en la desesperación. Tal vez éste empresario que hoy nos ayuda a mirar hacia adentro de nuestras estrategias comerciales debería achicar su planta de personal, disminuir su estructura, bajar dramáticamente sus gastos fijos, buscar en primera instancia el punto de equilibrio y repensar en cómo poner el foco en una línea de productos que tenga relaci ón con su especialidad. Nadie puede vender todo a todos. Si tenemos un buen producto y un excelente servicio la venta no es más que llegar hasta quien los necesita y presentarnos, sea éste un usuario particular o una empresa. De alguna manera esto es tarea del Marketing. Primero trabajamos para saber hacia adónde debemos direccional nuestros esfuerzos (buscando el target objetivo) y luego mediante acciones de Marketing dirigidas llegamos al potencial cliente que está buscando una solución como la nuestra. Parece fácil pero es increíble ver como las empresas viven apuntando para cualquier parte menos para donde esta su verdadero objetivo.

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El Mejor Vendedor del Mundo - (II Parte) A medida que pasan los años la venta por presión ha ido desapareciendo quedando únicamente como feudo de los sistemas de Tiempos Compartidos, vendedores de libros, etc. En éstos casos los vendedores presionan y hasta intentan degradar al cliente buscando bajar sus defensas y que compren para terminar con el suplicio. Cada vez que en Franchising Advisors realizamos encuestas relacionadas con el grado de satisfacción en los Departamentos Comerciales llegamos a la misma conclusión, el gran porcentaje de empresarios están desconformes con sus vendedores y necesitan vender más son pocas veces en que vemos a estos Directores analizar a fondo qué es lo que realmente hace que su gente no consiga los resultados esperados. Estas mismas investigaciones muestran algunos de los errores fundamentales en que los Departamentos Comerciales caen asiduamente y por ende los resultados que se consiguen. •

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Selección de Personal Personal realizada incorrectamente. Se contratan contratan vendedores vendedores muchas veces sin experiencia experiencia y en especial sin tener en cuenta un perfil determinado estudiado a partir de lo que van a tener que comercializar. Desconocimiento por por parte de los vendedores de los productos y servicios de la cartera de la empresa. Se los obliga a salir a vender sin la capacitación adecuada. Seguimiento de clientes y potenciales clientes sin tecnología ni apoyo estratégico. Carencia de coaching. Lo que impide que se solidifique el equipo comercial y llegue más rápidamente a sus objetivos. Poco compromiso de la Fuerza de ventas con la empresa. Terminan buscando otro trabajo trabajo durante los horarios de trabajo. Sistemas de remuneración e incentivos mal confeccionados. confeccionados. Lo que lleva a fuerzas de ventas ventas desmotivadas. Carencia de apoyo apoyo de Marketing, Marketing, lo que que obliga a comenzar siempre de cero con pérdidas de tiempo y dinero muy importantes.

En los últimos años la manera de consumir tanto sea de los particulares como de las empresas ha cambiado radicalmente. Obligadamente debemos hacer los cambios pertinentes para acompañar estos movimientos. No podemos seguir haciendo lo que hicimos en el pasado por que los escenarios han cambiado drásticamente. Debemos enfocarnos y comenzar a analizar los procesos al detalle si es que queremos hacer un cambio radical en los resultados comerciales. Vale entonces el ejemplo del principio (¡y ( ¡y es real!) ya que sirve para caricaturizar los esfuerzos comerciales que se han quedado en el pasado y obviamente sus resultados quedan lejos de las necesidades de facturación de la empresa.

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Venta para la Re-venta Si hay algo que debemos tener hoy en claro en el Departamento Comercial de una empresa es que cada día más las compras automáticas son las que permiten la supervivencia. Las ventas que se logran sin esfuerzo. El cliente llama y la empresa despacha el pedido. Hay muchos ejemplos de empresas que han quebrado vendiendo. Empresas que vendían obteniendo como resultado de esas transacciones un margen de contribución pobre o negativo, en algunos casos producto de un gasto elevado en el esfuerzo de comercialización o directamente siendo víctimas de sus clientes como es el caso del super-mercadismo. Diariamente buscamos captar nuevos clientes. ¿Cómo lograr que individuos que tienen el mismo perfil de los que ya nos compran se decidan por nosotros? Pero... ¿pensamos alguna vez que la solución probablemente esté sobre nuestro escritorio, dentro de nuestra propia computadora? Analizando esta idea y los números de la empresa nos daremos cuenta que la venta que se realiza a un nuevo cliente tiene para la empresa un costo elevado, y es cuando estas compras se repiten (o la necesidad de servicio que surge después de haber comprado com prado el producto) donde se genera la verdadera rentabilidad. Después de todo este es el verdadero objetivo que deberíamos buscar: que se repitan las ventas. Cuando preguntamos en algún seminario a los empresarios si conocen cuál es el costo de una entrevista de sus vendedores, en el 90% de los casos nos miran sin entender qué les estamos preguntando. Debemos conocer estos datos con exactitud, ya que afectan directamente la rentabilidad de cada operación. Si para poder cerrar la venta de un producto de 500 pesos se hicieron diez llamados, los vendedores concertaron tres reuniones y conocemos con anticipación que el cliente nos va a comprar por única vez, hemos hecho un pésimo negocio. Vale la pena repasar algunos de los puntos que podrían llegar a ser los pilares de nuestra próxima Estrategia Comercial: 1.

2. 3. 4. 5.

En este nuevo milenio no hay muchas opciones, debemos retener al cliente y fidelizarlo, ofreciéndole lo mejor (el mejor producto, el mejor servicio, la mejor atención), este es el verdadero negocio al que tenemos que apuntar. Desarrollar las estrategias necesarias que lleven a nuestro cliente a aumentar su frecuencia f recuencia de compra. Estudiar la posibilidad de venderle nuevos productos, ya que al comunicarnos asiduamente conoceremos qué otras soluciones busca, y estaremos cerca para ofrecérselas. Si está conforme con nuestro servicio sus amigos podrán convertirse rápidamente en nuestros clientes, casi sin esfuerzos, únicamente con una llamada suya de recomendación. Antes de salir a captar nuevos clientes y gastar mucho dinero en el camino, nos quedaría aún pensar en los que se fueron (los ex-clientes), analizar por qué no volvieron más, e ir a buscarlos ofreciéndoles corregir los errores pasados. Las estadísticas nos muestran que más del 68% de los clientes que se alejan lo hacen por indiferencia de la empresa o del personal de contacto.

Reflexionemos y logremos con rapidez aumentar la re ntabilidad de nuestras ventas.

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La Ventaja Competitiva Sería un gran error pensar que la batalla entre los productos (o servicios) se juega en las góndolas o detrás de la vidriera de un negocio. El "teatro de operaciones" es tremendamente más complicado: se juega en la mente de los consumidores, que parados en el supermercado, el shopping, la estación de servicio o ante las páginas de un diario deciden. Si usted se pone a pensar cuántas marcas de dentífrico recuerda, probablemente sean cinco, seis u ocho. Si no asocia ninguna de esas marcas a una experiencia desagradable será entre alguna de ellas que se decidirá la próxima vez que lo necesite, tal vez en su mente ya tiene la decisión tomada. La misión que tenemos como empresarios es la de colocar nuestra marca en la mente de los consumidores. Debemos posicionar la marca. No ganaremos nada con la mejor cadena de distribución, presentando nuestro producto a lo largo y a lo ancho del país, si el consumidor no se decide por él, y mucho más importante aún, si el producto no lo satisface, empujándolo a que repita una y otra vez su decisión de compra. Si las compras no se repiten vamos por mal camino. En La Universidad de Stanford han estudiado que en los últimos cincuenta años se ha producido más información que en los últimos cinco mil. Los estudios muestran que un ser humano necesita como mínimo siete segundos para identificar y entender con claridad lo que le están hablando. Esto significa que si no hiciésemos zapping de forma automática (casi compulsiva) gastaríamos no menos de quince minutos en cada "paneo". Este cambio de hábitos y el desarrollo vertiginoso de los distintos medios ha logrado que los consumidores desarrollen ciertos "bloqueos perceptuales" para poder (inconscientemente) defender su privacidad, arruinando muchas veces nuestra inversión en publicidad. Para facilitar la penetración en la mente del consumidor debemos comenzar por identificar con claridad cuál es la ventaja competitiva de lo que buscamos comercializar, sea un producto o un servicio. ¿Qué tiene nuestro producto de diferente para que el consumidor lo elija frente al de la competencia y se quede para siempre con él? Una vez que estudiemos a fondo y hayamos identificado todas las diferencias, debemos tomar una decisión estratégica, y es: determinar una vez y para siempre cuál es la ventaja más relevante para el consumidor (no para la empresa). Para ser elegido, para ser considerado el mejor es la marca la que debe ser considerada diferente. Una vez determinada la ventaja debemos utilizar todos los recursos necesarios para posicionar esta diferencia en la mente del consumidor, de nuestro potencial cliente. Cuando escuchamos hablar de "La Serenísima" pensamos en la calidad, Mercedes Benz es lujo y tecnología, "La Salteña": tapas para empanadas y "Fargo": el pan del día. No es casualidad, estas empresas han trabajado e invertido mucho dinero para hacer conocer su verdadera ventaja competitiva. No importa el volumen de su empresa, su marca debe diferenciarse, de eso dependerá la supervivencia y el crecimiento de la organización.

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http://www.liderazgoymercadeo.com Recuerde que debe determinar una sola diferencia y focalizarse en ella, de lo contrario la cantidad de recursos que van a ser necesarios para transponer la barrera que presenta la mente del consumidor se multiplicarán exponencialmente y de alguna manera estaría "atomizando" el esfuerzo. A propósito... ¿tiene alguna idea ya de cuál es su ventaja competitiva?

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Introducción al Management  “El buen Management, en definitiva, consiste primordialmente en mostrarle a la gente común cómo se puede convertir en gente excepcional”.  John D. Rockefeller

La historia del Management comprende un gran número de ideas emanadas de las culturas orientales y occidentales, y está estrechamente vinculada al nivel de desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha transitado. Constantemente salen a la luz los secretos escondidos en la antigüedad y aparecen nuevos fragmentos de hechos e historia. Aunque es difícil seguir exactamente el desarrollo paso a paso de la práctica administrativa, desde las edades perdidas del pasado hasta el presente, resulta claro que, en esencia, en la historia del desarrollo de la humanidad se puede encontrar la historia del desarrollo del Management. Tan pronto como los hombres comenzaron a congregarse en grandes grupos, para acometer tareas superiores a sus fuerzas individuales, se reconoció la necesidad de una manera ordenada que resolviera los problemas que planteaban esas tareas, tan vitales entonces como en la actualidad. Todo este proceso de miles de años trajo consigo el incremento del conocimiento de la realidad, su sistematización y constante enriquecimiento, su transmisión de generación en generación, con lo cual surgió el conocimiento científico, como reflejo sistematizado de las leyes y principios que rigen la realidad objetiva. Los procesos de desarrollo organizacionales no estuvieron exentos de esta evolución, y con la aparición de organizaciones cada vez más complejas necesitaron emplear distintos métodos, que caracterizaron la época en cuestión, y convirtieron al Management en un campo de acción definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones con sus procesos internos de relaciones entre las personas, la estructura interna y los recursos que ésta necesita para su funcionamiento, en el marco de los procesos de producción y de prestación de servicios. El registro más antiguo que se conoce de un sistema de "administración" es el Código de Hammurabi, que fue compilado unos 2000 años antes de Cristo. La Biblia y los Papiros egipcios que datan del año 1300 a .C. indican, para esa época, la importancia de la organización y administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. Referencias similares se encuentran relacionadas con Mesopotamia, Asiria, Grecia, Perú, México, Ecuador, Bolivia y Chile. Nombres como el Fray Luca Paccioli, Adam Smith, Charles W.Babbage, y Robert Owen no pueden ser olvidados a la hora de hacer un recuento del surgimiento del Management. Todos ellos sentaron las bases, de una forma u otra, para que en 1895 comenzaran a aparecer escritos que recogían las actividades de Frederick W. Taylor, quien los sistematizó en una filosofía. De aquí nacen las raíces teóricas del Management Contemporáneo, a finales del siglo XIX, donde los intereses de los dueños capitalistas se encaminaron a la búsqueda de métodos de administración que respondieran a las necesidades que se les presentaba en la época. La transformación del capitalismo premonopolista en capitalismo monopolista condujo al crecimiento del papel de la administración, así como al interés por el estudio de estos problemas, tanto prácticos como teóricos. Todo esto proporcionó la aparición, en el siglo XX, de una ciencia de la administración, logro que fue atribuído a F. W. Taylor más que a cualquier otro, aunque algunos autores como Shay destacan que casi al mismo tiempo Elihu Root, reorganizando el Ejército de los Estados Unidos y Henry Fayol, reorganizando una compañía minera francesa, realizaron trabajos similares que podrían tomarse como una contrapartida al estudio de Taylor. A otros correspondió extender la filosofía a otras funciones, desarrollar principios, modelos y prácticas administrativas, formando lo que Harold Kontz denominó la "selva administrativa", enriquecida en las últimas décadas del pasado siglo.

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http://www.liderazgoymercadeo.com De manera general, el Management, en su calidad de conductor de los esfuerzos organizacionales, siempre ha respondido, desde su surgimiento como ciencia, a la mejora de la relación entre la organización y su entorno, orientándose, de manera pertinente, a la meta de resolver la contradicción existente entre una situación externa y la capacidad de adaptarse a ella, y eventualmente la capacidad de cambiarla en aras de un crecimiento gradual y continuo. Cierto es que, en ocasiones, pensando en cómo enfrentar el entorno se han olvidado de él, por las propias condiciones favorables que permitían, sin grandes riesgos, orientar más el esfuerzo hacia el interior de la organización que hacia el exterior. No obstante, con el cambio de la Era de la Estabilidad a la Era de la Turbulencia , otros han sido los derroteros del desempeño empresarial y del pensamiento administrativo que se ha mantenido respondiendo, según la situación concreta, a las necesidades de las organizaciones. Por lo comentado anteriormente, se considera necesario exponer sucintamente los aportes principales de las diversas escuelas, enfoques y filosofías de la Administración hasta el presente, en aras de lograr una compresión general del devenir administrativo. ESCUELA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN La Escuela Clásica de la Administración , cuyos representantes principales fueron Frederick W. Taylor (Administración Científica) y Henri Fayol (Enfoque Anatómico), constituye un modelo de administración utilizado ampliamente por las empresas americanas y europeas en las primeras décadas del siglo pasado. Este enfoque apunta a la mejora de los métodos de trabajo e intenta, con la propuesta de principios técnico-organizativos, crear una ciencia de la administración. ESCUELA HUMANISTICA El Enfoque Humanístico de la Administración comenzó inmediatamente después de la muerte de Taylor, pero sólo a partir de la década de 1940 encontró aceptación en los Estados Unidos, y su divulgación fuera de este país ocurrió mucho tiempo después del final de la Segunda Guerra Mundial. Esta escuela parte de autores como Ordway Tead, Mary Parker Follett y Chester Barnard, enmarcados en lo que se conoce como Teorías de Transición, teniendo como punto en común entre ellos el intento de aplicar, por primera vez, la psicología o la sociología a la administración, que culmina con la Teoría de la Relaciones Humanas representada por Elton Mayo y Kurt Lewin, entre otros muchos autores. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA Este enfoque se compone de la Teoría de la Burocracia de Max Weber, y pretendió ser la teoría de la organización que llenaría el vacío dejado por el mecanicismo clásico y el romanticismo humanista, sirviendo así como orientadora del trabajo del administrador. Con el fracaso de las pretensiones de la Teoría de la Burocracia , la Teoría Estructuralista vino a representar una síntesis de la teoría clásica y de las relaciones humanas, inspirándose en los trabajos de Max Weber y Karl Marx. ESCUELA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN La Escuela Neoclásica es una muestra de que los puntos de vistas clásicos subsistieron frente a los embates de las ciencias del comportamiento puestas en función de la Administración. Esta escuela viene a ser una versión actualizada y ecléctica de la teoría clásica. Los autores como Peter Drucker, Harold Koontz, Cyrill O´Donnell y Ernest Dale pertenecen a este movimiento, pero no se preocuparon por alinearse dentro de una orientación común. Uno de los aportes más conocidos de este enfoque es la mundialmente conocido Management por Objetivos. ENFOQUE CONDUCTISTA DE LA ADMINISTRACION

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http://www.liderazgoymercadeo.com Este enfoque se conforma por la Teoría Conductista de la Administración , con autores como Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, Rensis Likert y Herbert Simon entre otros; de igual forma entra a integrar este enfoque la Teoría del Desarrollo Organizacional, conocida a través de autores como Warren Bennis, Edgar H. Schein y William J. Reddin. Ambas teorías trajeron una nueva visión de la práctica administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las organizaciones. Bajo este enfoque se plantea la relativa dificultad encontrada al aplicar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, cada cual con un enfoque diferente y, muchas veces, en conflicto con los demás. ESCUELA SISTEMATICA DE LA ADMINISTRACION Esta escuela agrupa en su seno a la Cibernética , la Teoría Matemática de la Administración , la Teoría de las Contingencias y la Teoría de los Sistemas, y está representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner, entre otros. La escuela sistemática propone una nueva forma de analizar la organización, reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propósito del todo (el enfoque sistémico). TEORIA DE LA EXCELENCIA Tom Peters, Robert Waterman y Nancy Austin fueron los encargados de comunicar la Teoría de la Excelencia al mundo mediante la publicación de tres libros: 'En Busca de la Excelencia', 'Pasión por la Excelencia' y 'Prosperando en el Caos', encaminados a impregnar el espíritu empresarial norteamericano de la necesidad de insersión en los procesos de búsqueda de la excelencia. A pesar de reconocer que el proceso de investigación llevado a cabo por los autores contiene anécdotas muy interesantes en sus criterios y conceptos, hay que señalar que la teoría sólo se queda en apuntar a los buenos ejemplos, pero no dice cómo llegar a ser tan buenos como ellos. EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD El desarrollo de la Calidad Total como un sistema de administración comenzó en EE.UU. a inicios del siglo pasado, se perfeccionó por los japoneses entre 1960 y 1970 y la Administración de la Calidad retornó a EEUU en 1980. Muchas personalidades como Walter A. Shewhart con su Control Estadístico, Joseph M. Juran con su trilogía de Planeación, Control y Mejora, Edwards Deming con su modelo de administración, Philip Crosby con el movimiento de Cero Defectos y su énfasis en los costos, Armand Feigenbaum con el Control Total de Calidad y Kaoru Ishikawa con los Círculos de Calidad, entre otros, han contribuido al desarrollo, implementación y difusión de esta forma de administración, que presenta un enfoque de análisis integral de la organización en donde se proponen las ideas de que todos, dentro de la compañía, forman un binomio proveedor- cliente, y donde la tarea principal es la búsqueda de la calidad en función de las exigencias del cliente. Por primera vez se propone el principio del mejoramiento continuo. TEORIA Z William Ouchi propone la Teoría Z , basada en sus estudios sobre las prácticas directivas de las compañías  japonesas y el tipo de gestión que desarrollan determinadas empresas norteamericanas. Ouchi, en esta teoría, recoge las ideas prevalecientes en la cultura empresarial japonesa, proponiendo una vía de administrar denominada Ringi. Es un principio eminentemente participativo, que trata de conjugar los intereses de los trabajadores con los de la organización en busca de una mejor calidad en el sercicio al cliente y mejores desempeños organizacionales. ENFOQUE DE REINGENIERIA Michael Hammer y James Champy tributan, con su Reingeniería, en 1994, una nueva forma de comportamiento administrativo, en cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo, proponiendo mejoras radicales y espectaculares, basándose en la reinvención de los procesos organizacionales orientados a la satisfacción del cliente. Su propuesta concreta radica en la conceptualización de un nuevo paradigma sobre cómo organizar y

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http://www.liderazgoymercadeo.com conducir los negocios, creando nuevos principios y procedimientos operacionales. Posteriormente, James Champy presenta una nueva obra en la que incluye, como punto esencial, la Reingeniería del proceso administrativo correcto, basado en la convicción del papel vital que éste juega en la transformación de los procesos restantes dentro de una organización. CONCLUSIÓN: UNA PROPUESTA DE PRINCIPIOS Más allá de modas administrativas y de las mutaciones semánticas que enriquecen el lenguaje del Management, conviene buscar verdaderos principios que rigen el comportamiento de las organizaciones. Hay que destacar que si en algo es prolífera la ciencia de la administración, es en el establecimiento de principios, pero ha de notarse que en su generalidad, son principios técnico-organizativos y no principios teórico-generales. Muchos de ellos han trascendido de una escuela a otra, hecho éste que permite generalizar algunas de estas ideas, tomándolas como pilares fundamentales para que el proceso adm inistrativo se desarrolle sobre bases sólidas. SISTEMA DE PRINCIPIOS TEORICO - CONCEPTUALES DEL MANAGEMENT AUTONOMÍA El Management debe contar, para tomar decisiones en favor de su organización, con una plena correspondencia entre la responsabilidad y autoridad. COMPETENCIA HUMANA El buen Management depende del manejo eficaz y eficiente de los Recursos Humanos de la organización. OBJETIVIDAD Sólo con un conocimiento profundo de las leyes que gobiernan el desempeño de la organización será posible actuar objetivamente en favor de su mejora. ORIENTACIÓN A LA CUALIDAD SISTEMICA El objetivo de la organización define la finalidad para la cual se han ordenado los medios y sus relaciones. MEJORA La máxima potencia de una organización, se logra cuando se mantiene de manera continua en movimiento de mejora. SITUACIÓN LIMITE Las organizaciones se enfrentan de manera constante a Situaciones Límites que se oponen a su mejora. CONTINGENCIA El Management es consecuencia del análisis de las condiciones concretas de la organización en cuestión, para derivar de ahí la forma de actuar de manera práctica en cada caso. RESTRICCIÓN Toda organización ve frenada la tendencia creciente de su desempeño por alguna limitación introducida en su operación que definen la frontera del sistema y hacen posible explicar las condiciones bajo las cuales opera.

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http://www.liderazgoymercadeo.com INTERCAMBIABILIDAD La Meta de la organización puede cambiar de acuerdo a la etapa de desarrollo por la que este transita. SUFICIENCIA La clave consiste en poseer y controlar los recursos y competencias centrales que constituyen la esencia de la organización. CONECTIVIDAD Toda organización se forma únicamente como resultado de la acción recíproca de las partes que la integran. UNIDAD DE ADMINISTRACION Y LA INFORMACIÓN El Management se materializa en la toma de decisiones, pero sólo se puede decidir sobre lo que se conoce, y para ello hace falta determinada cantidad y calidad de información. MEDICIÓN Si algo no se puede medir, tampoco se podrá administrar, y por lo tanto poco podrá hacerse en favor de su mejora.

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24 Acciones para la Reestructura Integral de su Empresa La vorágine en la que se ve envuelto el empresario hoy, pocas veces le permite contar con el tiempo suficiente para pensar estratégicamente. El “bombardeo” de información lo hace dudar en aplicar ésta o aquella idea que desde los libros y seminarios se muestran como indispensables para la supervivencia y crecimiento de la empresa en mercados que cambian constantemente. Sabemos que debemos cambiar algo, pero... ¿qué? Tómese un tiempo para reflexionar sobre las ideas que planteamos a continuación y piense de qué manera podría aplicarlas rápidamente en su organización y lograr una Reestructura Integral éxitosa. 1. Esté listo para el cambio. Uno de los libros de negocios más vendido en Estados Unidos en los últimos años se llama “Sólo los Paranoicos Sobreviven”. Recuerde que lo único que no cambia es que todo cambia todo el tiempo. 2. Desarrolle en el día a día una empresa preparada para afrontar el cambio. Los encargados de manejar hoy los destinos de las compañías más importantes del mundo están de acuerdo con que sólo van a existir dos tipos de empresarios en los próximos años: los rápidos y los muertos. Recuerde también que las empresas más grandes del mundo comenzaron siendo un pequeño emprendimiento 3. Desarrolle y ponga en práctica un Organigrama que defina tareas y responsabilidades. Olvídese de la vieja estructura piramidal. El nuevo Organigrama debe ser lineal, horizontal, todos deben ayudar a todos, cada uno en su área específica debe pensar en responsabilizarse y tomar decisiones. Las estructuras piramidales estaban constituidas por alguien que pensaba, bajaba la idea a los del “medio” y éstos le ordenaban al personal de “abajo” que la p usieran en práctica. Hoy es imposible perder tiempo en esta especie de “teléfono descompuesto” donde la información termina por deformarse en el momento más importante: el de la puesta en práctica de la decisión tomada. 4. Forme equipos de trabajo, con autonomía propia. Con su propia independencia, con su propio presupuesto y con su propio Plan de Trabajo. Cada individuo debe tener dentro de la estructura una responsabilidad asignada, de la cual surgirá semana a semana, mes a mes, una estadística, mediante la cual se conocerá su producción y desempeño. Estas responsabilidades deben estudiarse detenidamente antes de incorporarlas al Organigrama y deben plasmarse con políticas claras en un Manual de Procedimientos. 5. Integre algunos de estos equipos relacionándolos, y direccionándolos para que logren alcanzar objetivos individuales (por equipo) y en conjunto (en red), trate de generar proyectos para que las redes trabajen y produzcan en conjunto y así llegar a soluciones más creativas como resultado. 6. Maneje en línea la información necesaria para saber en qué lugar “está parada” su empresa. Será ésta la única manera de estar siempre preparado para absorber con rapidez cualquier cambio y dar a tiempo el “golpe de timón” necesario para mantener constante el rumbo hacia el crecimiento. 7. No le tenga miedo a los cambios audaces. Téngale miedo a la rutina, a hacer todos los días lo mismo. Recuerde que para construir muchas veces hay que comenzar destruyendo. No se apegue a lo que no está dando resultado. Su empresa está construida probablemente sobre un sueño, pero parte de ese sueño era que produzca la rentabilidad necesaria para crecer como organización y a la vez mejorar su calidad de vida y la de su gente. Si la operación no es rentable, usted está en problemas. 8. No compare la situación de hoy con lo que pasó ayer. La historia de ayer no es seguramente la de hoy, y menos la de mañana. El mercado de hoy no tiene relación con el del año pasado, ni siquiera con el del mes anterior. Probablemente también su empresa cambió. No compare variables que son totalmente diferentes. 9. Cuando llegue el momento de hacer cambios recuerde que no puede hacerlos todos de una sola vez. Muchas dinámicas en su empresa deben estar funcionando bien en estos momentos, recuerde que lo que funciona no se cambia, a no ser que el cambio forme parte de una estrategia predeterminada, que apunte a mejorar o acelerar el crecimiento en el mediano plazo. Concéntrese únicamente en cambiar las cosas que no están funcionando como corresponden, manteniendo la Visión Sistémica de la Organización.

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http://www.liderazgoymercadeo.com 10. Los cambios deberían hacerse como parte de una nueva Visión Estratégica, relacionada con las variables que hacen a su empresa, a su sector, a su producto e incluso a su mercado ya que la globalización y la tecnología permiten hoy derribar límites y llegar más allá de lo imaginado. 11. Cuídese constantemente de la competencia. Mientras usted esta pensando cómo generar mejores negocios, ellos también lo hacen. Buscan quedarse con la mayor porción de mercado, incluida su parte. ¿Sabe cómo operan?, ¿qué línea de productos manejan, qué facilidades ofrecen, qué nuevos proyectos están por implementar, qué diferencia de precios, financiación y servicios tienen hoy con su empresa? Si no puede contestar ninguna de estas preguntas su organización probablemente esté perdiendo terreno con respecto a la c ompetencia 12. La calidad hace “tiempo” que dejó de ser un valor agregado. La calidad hoy es un derecho adquirido para su cliente. Si no se le presenta la mejor opción, el cliente lo abandonará en el corto plazo. Debemos ofrecer a nuestro cliente un verdadero “paquete de valor”, ya que no sólo viene a comprar un producto, viene a comprar servicio, soluciones, comodidad y muchas otras cosas más que debemos descubrir con celeridad. Si queremos que se quede con nosotros para siempre debemos ofrecérselas antes de que las solicite. 13. Desarrolle una tormenta de ideas semanal con su gente. Comparta con sus empleados semanalmente este tipo de reuniones creativas donde cada uno exprese sus pun tos de vista y sus posiciones. Deje que surjan en estas reuniones la mayor cantidad de ideas posibles sobre cada tema importante. No deje de lado ninguna, por más disparatada que sea. A partir de estos ejercicios suelen nacer las mejores ideas creativas, las grandes soluciones y los cambios más prósperos para las empresas. Recuerde que muchos de sus empleados pueden tener una visión focalizada del área en que trabajan. Como consecuencia del ritmo que exige la conducción general de la organización probablemente usted en parte, la haya perdido. 14. Redefina la cultura de su empresa. Procure moverse con rapidez pero dejando muy claros cuáles son los principios de su empresa. En mercados donde la ética cada vez es más escasa, ésta sigue siendo la compañera inseparable de las empresas que perduran. Muchos la olvidan por querer “salvarse”, pero tarde o temprano fracasan. Cuanto más clara se muestre la cultura y los valores de la empresa, el grupo humano que la constituye la va a convertir en una organización más productiva y exitosa, únicamente direccionando su energía hacia los objetivos previamente determinados por el líder. 15. Haga participar a toda su gente del cambio. No existen los cambios de un grupo de personas dentro de la empresa mientras que el resto sigue haciendo lo mismo de antes. Todos deben conocer los pasos a seguir, por qué razón se está cambiando y cuáles son los pro y contras de estas decisiones. Escuche las ideas y opiniones de la gente que está trabajando a su lado, luego tome las decisiones que la situación requiera. 16. Delegue, delegue, delegue. Estudie a fondo el concepto. Interiorícese de lo que ésta palabra significa. Sin conocer cómo hacerlo difícilmente su estructura pueda crecer. Necesita correr el riesgo de que sus delegados puedan cometer errores. Tal vez si le fuese a usted posible realizar las 500 actividades diferentes que se realizan día a día en la empresa, no cometería ningún error, pero... ¿está en condiciones de hacerlo? Delegar tiene un riesgo, éste es directamente proporcional a la calidad en la selección de los recursos humanos y a la capacitación que se les brindó a las personas en quienes delega. 17. Capacite, lidere, controle. Este punto esta relacionado directamente con el anterior y es parte importante del “secreto” de lograr un crecimiento sostenido en la organización. 18. Incentive, motive, premie, repare o castigue. Recuerde que premiar la no producción en su empresa sólo traerá como resultado no producción, mientras que premiar la producción intensificará de inmediato la misma. 19. Mantenga un intercambio equilibrado con su personal. Cada uno de sus recursos humanos debe ser remunerado en función de lo que genera, de lo contrario alguien estaría sufriendo una injusticia. Pague lo que vale (lo que genera), si no vale despídalo, hoy no hay espacio para gente que no esté comprometida, ni calificada para su puesto. 20. Escriba políticas claras de cada uno de sus Departamentos, divisiones, secciones o áreas. Describalas con la colaboración del responsable de cada una de ellas o del responsable en llevar adelante la tarea. Reléalas periódicamente, rescríbalas cada vez que crea conveniente. Serán de gran ayuda en la sistematización que tendrá como objetivo la mejora continua de los procesos de la empresa.

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http://www.liderazgoymercadeo.com 21. Realice reuniones constantes, rápidas, sin burocracias, sin pérdidas de tiempo. Muchas veces cinco minutos bastan para resolver un tema que hace días se está dejando pasar por alto. No importa que éstas se hagan de pie en un pasillo, lo importante es abordar el tema de una vez, buscar la mejor solución, y cerrar el ciclo de la mejor manera. 22. Estudie a fondo cada una de las oportunidades que le brinda el mercado. Recuerde que las oportunidades se encuentran “servidas en bandeja” muchas veces en los sistemas en constante estado de deterioro. En nuestro mercado ejemplos abundan como: la seguridad, la educación, la salud, entre muchos otros. 23. Fije siempre objetivos claros. Expréselos de esta manera a su gente, revíselos con ellos periódicamente, muéstreles que tan cerca o lejos están o estuvieron de alcanzarlos. Comparta las alegrías y las frustraciones. Redireccione los esfuerzos, proponga nuevos objetivos más ambiciosos si los anteriores fueron alcanzados con facilidad. 24. Aplique los cambios teniendo en cuenta que se sentirá un movimiento general en la organización producto de la reestructura. Si logra aplicar tan sólo una cuarta parte de estas acciones obtendrá una respuesta muy rápida, producto de una mejora sustancial en la organización integral. Pero lo importante es aplicar cada una de estas acciones a conciencia y de la mejor manera, ya que individualmente cubren cada uno de los aspectos estratégicos de la empresa y tienen como objetivo principal direccionar a todos los recursos humanos y sus esfuerzos de producción hacia metas y objetivos determinados que traerán como consecuencia el crecimiento de la organización de la mano de una mayor rentabilidad y un mayor porcentaje de participación de mercado.

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Cuerpo, Cerebro y Corazón, la Gente que Necesitamos Las empresas están repletas hoy de gente que pone el cuerpo y el cerebro a disposición del trabajo diario, pero debemos tener en cuenta que esto no basta. Son muy pocas las empresas que cuentan con gente verdaderamente comprometida, que además del cuerpo y el cerebro ponen el corazón, la variable indispensable para que la organización tarde o temprano se destaque. Hace algunos meses tuve que viajar por unas reuniones de trabajo a Dinamarca y tuve la oportunidad de conocer a un equipo de investigadores de la University of Copenhagen (Kobenhavs Univessitet) que me permitieron acceder a los resultados estadísticos de un trabajo realizado durante el año 2001. Se trabajó durante 10 meses en 240 empresas y sobre 43.000 empleados, y de esta forma se pudo conocer que el 10% de la fuerza laboral total estaba buscando activamente otra ocupación (quería irse a trabajar a otro lado lo antes posible), el 40% confesó no estar orgulloso de trabajar en la empresa (e incluso agregaban a esto constantes comentarios negativos). Entre el 8 y el 10% de los encuestados no les interesaba en lo mas mínimo los resultados de la empresa en que trabajaban (algunos incluso desde hacía varios años) y de alguna manera eran totalmente ajenos al hecho de que tarde o temprano esto afectaría de alguna manera (bien o mal) sus puestos de trabajo. Dinamarca es un país sin problemas de crisis económicas, con una economía estable, un crecimiento sostenido y una desocupación del 5%, organizado, ordenado, líder en tecnología y diseño, con un Estado que cobra impuestos muy altos (algo así como el 40% de los ingresos), pero hay que agregar que sus habitantes tienen todo solucionado: el transporte, la seguridad, la salud, y hago este comentario ya que si esta encuesta arrojó estos resultados en un mercado en el que todo es prosperidad, ni me imagino los resultados en un mercado recesivo, ya que hay que agregar a la desmotivación del trabajo la constante preocupación por el entorno económico, las inseguridades y demás problemáticas que atentan dir ectamente el estado emocional de las personas. La encuesta arrojó también un dato muy importante y esperanzador, ya que el 20% de la fuerza laboral analizada dijo estar comprometida y con el corazón puesto en su trabajo. La fórmula del éxito en las organizaciones modernas está relacionada directamente con el esfuerzo de su gente y con poner realmente lo mejor de sí para enfrentar las adversidades. Las relaciones humanas son uno de los pilares que marcarán la diferencia de aquí en más. Es muy difícil que la gente que no está a gusto en su trabajo lo manifieste. Como consultor lo veo a diario, generalmente “se enquistan” y ayudan a veces inconscientemente a frenar el movimiento natural de la empresa (ponen “palos en las ruedas”), buscan a alguien de confianza para contar lo que les sucede, pero rara vez lo presentan abiertamente, por miedo al castigo o la represalia seguramente. Es común escuchar en las empresas hablar a sus ejecutivos o empleados de “nosotros” y “ellos”, y esto ya marca un llamado de atención. Una de las equivocaciones más graves en que caen los empresarios actualmente es la falta de motivación y validación de su gente, condición esencial para generar el espíritu de equipo que toda empresa necesita para competir con posibilidades de crecer. Pero también esto es algo que se debe hacer de corazón, no se puede “fingir” validación, ya que el efecto “bumeran” podría ser mucho peor. Los empresarios deberían “disfrutar” más a su gente, compartir más, dejarlos crear más, participar activamente y escuchar con atención sus puntos de vista, lo que tienen para decir, mucho más aún en la Pequeña y Mediana Empresa, donde el director o el dueño conoce a todos por su nombre y seguramente muchos lo acompañan hace un largo tiempo.

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