Receta Estandar Control de Costos de Alimentos y Bebidas

EL CONTROL DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN HOTELES, RESTAURANTES, CLUBES Y HOSPITALES

(SU ACETAMINOFÉN...) Alejandro Gómez Lara, B.S. Cusco, Perú/ San Salvador, Enero de 2002.

Αλεϕανδρο Γ⌠µεζ Λαρα αλεξγο≅ναεγαντε.χοµ.σ

Introducción La necesidad de material de estudio para quienes trabajan en el medio de Alimentos y Bebidas, es cada día mayor, es importante señalar como antecedente que en nuestra década de guerra civil, las empresas de Alimentos y Bebidas se desarrollaron como fuentes importantes de empleo para muchas personas, nuevos establecimientos surgieron como una necesidad del conflicto mismo, como una respuesta a la necesidad de esparcimiento que la guerra misma imponía. Surgió y pronto se desarrollo la Zona Rosa a partir del Café Concert, nació la Zona Real y luego el extremo norte del boulevard Los Héroes, mucho tiempo ha pasado desde esos años de fiestas de “toque a toque” en los Hoteles... Fue un período importante en el negocio de servicios hosteleros, la guerra imponía la necesidad de ser muy eficientes en el aprovechamiento de los recursos para poder sobrevivir. Mientras eso sucedía, muchos empresarios se embarcaron en la idea de que “los negocios de comida son buenos negocios”, desafortunadamente en poco tiempo y con un mal sabor cerraban sin entender que salió mal.

Pues bien, el negocio es noble, más requiere además de la voluntad y el arrojo de emprender, el conocimiento de los “detalles”, el famoso “know how”, este breve manual busca sentar las bases del conocimiento para aquellos que deseen incursionar en este particular é importante mundo de los costos de A&B. El manual está basado en las enseñanzas de José Luis López Hidalgo (Español), como de los cursos de la American Management Asociation (U.S.A) la experiencia como Gerente de A&B en diferentes cadenas de hoteles y Consultor para hoteles, hospitales y cadenas de Comida Rápida. Está dirigido a diferentes tipos de lectores, los empresarios, con el fin de que conozcan cómo controlar su inversión; a quienes dirigen este tipo de negocio para que no sigan a “obscuras”, estudiantes de Hostelería, y principalmente, a quienesdesarrollan labor de “Auditoría de Costos”. Es importante destacar que este tipo de controles difiere en mucho de los “costos industriales” que normalmente se enseñan en las escuelas contables, tanto a nivel de secundaria, como a nivel superior universitario, siendo este tipo de conocimiento una especialidad en sí...

Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail alexgo @naveg an te.com .sv Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,

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¿QUE ES EL CONTROL ?, ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? Con una definición simple de control, enfatizamos su directa relación con la Planeación, entendido de partir de este punto, que este es parte del proceso administrativo. Control es una serie de actividades coordinadas que ayuda al administrador a asegurar que el resultado de las operaciones se acerque a los resultados planeados.

Los procedimientos de control se pueden determinar hasta donde las tareas delegadas se están realizando correctamente. A través de los procedimientos de control se pueden detectar los cambios y los efectos en la economía, mercado y competencia. Los procedimientos de control pueden identificar problemas en una etapa temprana y pueden ser resueltos antes que se conviertan en problemas mayores. Los procedimientos de control ayudan a identificar errores que conduzcan a tomar acción correctiva.

Es importante porque el Administrador debe conocer el resultado de las operaciones, y hasta que punto se acercan a los resultados esperados.

¿DONDE SE UBICA? _______ ____ ____ ____

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El control, es uno de los elementos permanentes del Proceso Administrativo, se enmarca, para efectos didácticos, en el Control Interno, función de la Auditoría, sea esta de carácter privado ó público, presupone la existencia de reglas ó normas (manual de Control Interno) sobre las cuales el Auditor ha de verificar cumplimiento y los ejecutores de las acciones han de actuar. Estas reglas establecen procedimientos para la cotización, contratación, adquisición, recibo, almacenaje, distribución, proceso productivo y venta (ó prestación de servicios, según sea el caso), documentando cada parte del proceso con la finalidad de la rendición de cuentas de los ejecutores (Administradores) ante los propietarios ó accionistas y en el sector público, como el caso de los hospitales, los contribuyentes. Sus acciones y recomendaciones tienen como finalidad señalar hasta que punto un proceso productivo se acerca ó aleja de los presupuestos ó metas, así como si se cumplen durante el mismo los procedimientos que aseguren el aprovechamiento de los recursos para los fines previstos, siendo sus observaciones la base de la acción correctiva. A nivel institucional (Hospitales) importante destacar que como parte de las dificultades que se encuentran a nivel de Alimentos y Bebidas en los servicios de Alimentación y Dietas, las deficiencias surgen desde la presupuestación de las necesidades, el proceso de licitación, adjudicación y la compra, ya que hay tal dispersión de funciones y responsabilidades que dificultan encontrar un flujo de control que mantenga consistencia hasta el final del proceso mismo, observándose con frecuencia grandes vacíos

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ocasionados y cubiertos por la naturaleza misma de la burocracia, sin embargo es asimismo importante insistir en el mejor aprovechamiento de los recursos, como se hace en los Hospitales privados... Modernamente las labores de Auditoría, se vincula con la estrategia de la empresa, saliendo de su rol tradicional de la verificación del Control Interno, para ser, en un concepto ampliado, co-partícipe del desarrollo de la empresa, debe evaluar el riesgo de Auditoría y diseñar los procedimientos para asegurar que el riesgo se reduzca a un nivel aceptable. Su responsabilidad es la de llevar a cabo un proceso diseñado para proveer una certeza razonable con respecto al logro de los objetivos en la efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las Leyes y regulaciones aplicables. Dado que la función resumida de la Auditoría es la custodia de los valores de la empresa, para tener un panorama general, su función está enmarcada en:

• • • • • • •

La integralidad de los valores éticos El compromiso de ser competente Las actividades de la Junta Directiva ó Administración Superior. La ideología y estilo de dirección La estructura de la organización La asignación de autoridad y responsabilidad Las políticas y prácticas de Recursos Humanos

EL PROCESO DE CONTROL Este sigue una serie de pasos básicos. El primer paso es el establecimiento de ESTÁNDARES, luego la información exacta de los resultados actuales, luego los resultados con los estándares. Hay que tomar

Establecer estándares

acción correctiva. Esta acción puede implicar un cambio en los procedimientos de operación y se evalúan mientras tanto, todas las áreas : mano de obra, volumen de ventas, etc. Veamos el diagrama:

si Medir los resultados actuales

comparar actual con ESTANDARES

aceptable

no revisión de estándares

Cambio de procedimientos

El primer paso en un proceso de control es el establecimiento de ESTANDARES, planear de acuerdo a los resultados esperados de la operación, hay que entender que los estándares no están sujetos al desempeño individual de los empleados, consecuentemente la unión de la medida de los estándares está expresada en cambios de una situación a otra. Hay que establecer estándares para cada área clave de resultados (alimentos & bebidas, mano de obra y ventas). En términos generales, establecer estándares implica determinar los montos permisibles de costo de los cursos usados para generar tales ventas En alimentos & bebidas los estándares se expresan normalmente en porcentajes de las ventas. Por ejemplo los porcentajes de alimentos se fijan en 31%. Esto significa que de la venta total, se requiere el 31% para comprar materias primas necesarias para generar tal venta. COS TO TO TAL DE ALIMENTOS VENTA TOTAL DE ALIMENTOS

%=

La mayor dificultad para establecer los estándares efectivos frente a los cuales medir los resultados es encontrar las fuentes confiables de información, tales fuentes incluyen: • •

Promedios obtenidos de operaciones similares locales. Estados financieros de períodos pasados que revelen los montos permisibles basados en información confiable.

tomar acción correctiva • •

Presupuestos de operación que fijen los niveles deseables de ingresos y gastos. Los registros internos que consideren costos potenciales cruzados con ventas proyectadas.

De estos las mejores fuentes son: Los presupuestos de operación y los registros internos. Hay que establecer los estándares de costo para cada empresa, ya que cada uno es un caso especial, usar estados financieros provee una información relevante respecto a una operación determinada, sin embargo asume que la compañía está satisfecha con los resultados y que estos fueron manejados adecuadamente; si este no es el caso tienen menos utilidades prácticas aún para ser efectivos. Los estándares deben: • Reflejar acertadamente los resultados de la operación de alimentos y bebidas, basados en las expectativas de sus mercados objetivos. • Ser lo suficientemente altos que ofrezcan un reto y animen la búsqueda de la excelencia, más no tan altos que no sean alcanzables y causen frustración. • Ser específicos y mensurables. No es lo mismo decir “los costos de alimentos deberán ser tan bajos como sea posible, sin sacrificar la calidad”, que decir los cosos de alimentos no deberán exceder el 34% (ó los $25,000.00) mensuales, según el volumen de venta. •

Una vez alcanzado el objetivo hay que usar el ingenio y la creatividad para bajar a un 31% ó a un 30% sin bajas en la calidad. • Incluye la retroalimentación como parte del Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv 4 Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,

sistema

de control. empleados

Los

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involucrados deben saber su desempeño y si además ellos tienen sugerencias prácticas que

puedan mejorar el rendimiento .

LA MEDIDA DE LOS RESULTADOS ACTUALES DE LA OPERACIÓN. Una vez que se han fijado los estándares administración debe estar en posición de obtener información de la operación actual, si por ejemplo estándar de costo se fija en un 31%, ¿qué tanto acerca a este costo actual?.

la la el se

1.

La introducción del desempeño actual ha de ser práctica y fácil de obtener, si el sistema es muy exacto pero toma demasiado tiempo para obtener la información, no es práctica.

2.

La información actual ha de ser consistente según los procedimientos usados para fijar los estándares.

3.

La información actual ha de ser expresada en el formato usado para fijar los estándares (si se usa porcentajes en uno no se debe usar cantidades en otro) .

4.

La información ha de ser compatible con los registros contables ya que las fuentes de introducción para control y registro normalmente son las mismas.

5.

La información ha de ser tomada consistentemente para cada auditor, de lo contrario los resultados se dificultan.

LA COMPARACIÓN DE LOS RESULTADOS CONTRA EL ESTANDAR. Es importante que las comparaciones: • • •

Sean hechas frecuentemente para que los problemas que se detecten sean corregidos a brevedad. Sean rutinarias, no solo cuando se sospechan problemas. Se hagan con diferentes períodos de tiempo, por ejemplo costos

• • •

comparativos al mes, a la fecha, diario. Se realizan tan pronto se tenga conocimiento del costo actual, de hecho ha de ser rutinarias. Sean analizadas por la administración y por los mandos medios responsables de tales resultados.

LA ACCION CORRECTIVA La comparación normalmente revela una balanza significativa que requiere acción correctiva. Es importante reconocer que el control es más que tomar acción correctiva, por lo tanto hay que determinar las razones por las cuales el costo ha tenido tal cambio, ANTES de tomar acción correctiva. Hay casos en los cuales las razones son obvias, sin embargo hay otras causas que requieren análisis especial. Cuando este es el caso, hay que revisar exhaustivamente las prácticas

REVISION DE LA ACCION CORRECTIVA _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Después de haber tomado acción correctiva, hay que evaluar los efectos y los cambios. Es decir revisar y determinar si tal corrección ha resuelto ó no los problemas, aún más es importante determinar si los cambios realizados no han precedido otros problemas

de operación y procedimientos (compras, almacenaje, distribución, mano de obra, etc.) Cuando se ha determinado la causa, se toma acción correctiva, la cual puede ser un cambio de los procedimientos ó la revisión del estándar. Sin embargo la revisión del estándar deberá hacerse solo DESPUÉS de haberse revisado los procedimientos de operación.

___

______

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no previstos. Esto implica tomar decisiones y otros problemas que resolver. Para hacer recomienda:

la

revisión

se

otras

1.

2.

Preguntarse “ ¿Cómo sabremos si la acción correctiva tiene éxito ?”, Esta ayuda a definir cómo ha de ser la situación en ausencia del problema. El tiempo y período de la revisión es importante. Defina el período é inicie la revisión tomando en cuenta al lapso de tiempo transcurrido para la evaluación del nuevo resultado. Hay que considerar que las

3.

modificaciones involucran personas en el proceso y esto puede retardar el impacto de las correcciones al problema original. Una revisión muy apresurada no hará un claro vistazo al nuevo resultado La revisión deberá ser objetiva y racional “ ¿se ha resuelto el problema y es más factible que se alcancen los resultados deseados?”, es una pregunta obvia pero en

4.

ocasiones se enfoca equivocadamente que es lo más fácil y frecuente, buscando satisfacer al gusto personal de quien lo aplica ó de quien lo supervisa. La revisión identifica otros problemas que la acción correctiva no ha sido adecuada. Se puede necesitar una revisión más completa de los procedimientos de control.

CONSIDERACIONES EN EL DISEÑO DEL SISTE MA DE CONTROL asegurar el control de la facturación ha de ser Para asegurar que el tiempo empleado en las implementado antes que el de fundaciones del control es productivo, hay factores aprovisionamiento . • COSTOS. Un buen sistema de costos se que considerar: paga solo , la comparación que hay que hacer en relación al costo de • EXACTITUD. Esta consiste en balancearse implementación, contra las relaciones con el tiempo empleado en los sistemas de logradas al usar el sistema. control, debe valer la pena en términos de • REALISTA. Ante todo debe ser práctico. tiempo, esfuerzo y resultado • APROPIADO. El sistema de control debe • PERIOCIDAD. Deben dar resultados a brevedad, después de implementarlos, adaptarse al flujo de trabajo. determinar costos a diario, acumulados y • FLEXIBLE. El trabajo en Alimentos y comparativos con el mes pasado, el año Bebidas es siempre cambiante y las nuevas pasado. Recuerde que un dato estadístico formas de hacer el trabajo afectarán solo tiene sentido cuando se puede comparar siempre los procedimientos de control, por con otro de referencia. lo que debe ser flexible y adaptarse al • OBJETIVIDAD. La unidad de medida de cambio. los niveles de desarrollo debe reflejar con • ESPECIFICO. Un sistema de control exactitud los resultados deseados. Algunas adecuado provee información específica. veces las ganancias se definen como un Hay una gran diferencia en decir “el porcentaje de las ventas, más que como la costo de mano de obra está demasiado rentabilidad que se pretende de la inversión alto”, que decir: “ en el turno del almuerzo hecha. el costo de mano de obra del puesto de • CONSISTENCIA. Hay una serie de lavaplatos está elementos que pueden ó no ser incluidos en 15% arriba del presupuesto”. la determinación de un estándar en particular. • ACEPTACIÓN. El sistema ha de tener Es importante determinar cual ha de ser el aceptación por parte de aquellos que han de estándar y evaluarlo de la misma manera hacerlo efectivo. Se recomienda que aquellos cada vez. directamente involucrados participen en su • PRIORIDAD. Los sistemas de control han discusión. de ser prioritarios en aquellos aspectos que son más relevantes en las metas, así como Además de las consideraciones que hemos revisado está otra que es la línea de mando y la motivación al desempeño. LA RESPONSABILIDAD DEL CONTROL En muchas operaciones de Alimentos y Bebidas, es convirtiéndose tales recomendaciones en un consejo Contabilidad quien ha de determinar cómo se ha de oportuno de lo que se puede hacer. No hay que perder controlar el costo, implica elementos, reportes y formatos que se han de usar para vaciar tal información en los estados financieros y otros informes extra contables. Además de esto, el Analista de Operaciones (que así se llama el puesto de control de costos) puede hacer observaciones acerca del significado de las cifras, así como recomendaciones para estabilizar las varianzas respecto al presupuesto y el estándar, lo cual es útil para manejar el problema, Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv 6 Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,

de vista que la responsabilidad de la operación en general siempre recaerá en el Director, sea el Gerente ó el propietario mismo. En cada organización se delega la responsabilidad de los controles a un puesto: el Analista de Operaciones. A nivel institucional, se pierde la función ya que la responsabilidad está más relacionada con la adquisición “transparente” de los insumos, más que en su aprovechamiento ó destino, asimismo , dado que los fondos públicos son eso, públicos, llenar las formalidades del proceso de licitación basta, la responsabilidad de los auditores de Corte de Cuentas

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a)

no llega más allá, y la responsabilidad sobre el uso de las mercaderías por las personas que dirigen los Departamentos de Alimentación y Dietas en los Hospitales del sistema, distan mucho de las responsabilidades que se manejan en los Hospitales privados, donde el resultado final es la principal responsabilidad, más que llenar formalidades de proceso.

b)

La responsabilidad del Auditor de Costos ó Analista de Operaciones se resume en:

d)

Desarrollar el estándar de Alimentos y Bebidas.

c)

e)

Supervisar el ingreso de mercadería, proceso de las materias primas, supervisión de los puestos de venta (POS.), control de desperdicios y consumo de empleados, evaluar el resultado de fin de mes, índices de rotación, etc. Implementar las herramientas de control más usadas (descritas a continuación). Elaborar reportes y hacer recomendaciones. e) Proveer asistencia y asesoría para la toma de decisiones

DETERMINANDO LOS ESTANDARES La utilidad de la información es mayor cuando se establece estándares para cada centro de explotación (ó centro de costo). Cabe recordar que las cadenas y franquicias se basan en la estandarización de sus procesos (sistema)

El tiempo es importante y hay que lograr un balance con el tiempo administrativo y el tiempo para desarrollar un sistema de control, así como lo específico y lo útil de los resultados los provee el sistema.

LAS CINCO HERRAMIENTAS BASICAS DEL CONTROL El sistema empieza con el menú, esta es la más básica é importante herramienta del control, una vez esté establecido ya sabemos que vamos a controlar. Así: 1-

ESPECIFICACIONES ESTANDAR DE COMPRAS. Esta es una descripción concisa de calidad, tamaño, peso, cantidad y otros factores deseables en cada artículo ó suministro. Estas han de ser la guía para quienes compran reciben el suministro, como para quienes los proveen. Tiene que especificarse por escrito . Ventajas: • Reduce la cantidad de productos requeridos para surtir el menú. • Se reducen los costos de compras cuando se inicia el procedimiento de compra según especificaciones y no se paga precios más altos por productos que no se necesitan. • Si se establecen especificaciones aumenta el universo de proveedores para un producto cualquiera. Desventajas: • Implica tiempo para iniciar el sistema de especificaciones estándar. • Implica más cuidado del recibidor del almacén para revisar si el suministro que

recibe, llena las especificaciones.

Si saca el balance de Ventajas vrs. Desventajas se da cuenta que es más conveniente emplear la estandarización por especificaciones. Una ventaja adicional es que asegura la calidad de los suministros que se compran.

2- FORMULACION DE RECETAS ESTANDAR. Una receta estándar es una fórmula para producir alimentos ó bebidas, indica un sumario de los ingredientes, las cantidades que se necesitan de cada uno, procedimiento ó método de elaboración, tamaño de la porción y equipo usado para la presentación. La principal ventaja es que independientemente quien la prepare, cuando se prepare ó quien la sirva, lucirá, costará y sabrá lo mismo. La consistencia en las operaciones se basa en la receta estándar, es EL CORAZON DEL CONTROL. Además de las ventajas señaladas agregamos otras: • Se puede predecir la producción y evitar producir muy poco ó demasiado de una preparación. • Se requiere de menos supervisión , ya que cada receta estándar le indica al empleado las cantidades y método de preparación de cada artículo , el personal solo necesita seguir el procedimiento . • La programación de la producción es más fácil, ya que la receta indica tanto el equipo

•

•

como el tiempo que cada procedimiento necesita. Si el Chef ó el Barman no llegan, siempre se puede producir u plato ó trago, si está disponible un recetario. Un empleado inexperto puede ser lento y cometer errores; pero siempre será más adecuado con la receta, que si el Chef ó el Barman lo tiene en la cabeza. Las recetas estándar rinden porciones estándar, las cuales se integran al sistema de control de A&B y ayudan a establecer costos estándar.

Usar las recetas no significa que estas deben estar físicamente en el área de producción. El personal a medida que las hace las aprende y recordará las cantidades y procedimientos. No será práctico recordar las recetas cada vez que haya que preparar un artículo, sin embargo DEBE ES TAR DISPONIBLE Y CUMPLIDA, MAS NO SIEMPRE LEIDA. La principal desventaja que se afronta es que cuando el personal no aprendió desde el principio a usar el sistema de la receta estándar, puede tener actitudes negativas y además pensar y decir que su creatividad se está coartando. Otra dificultad es que resienten el tener que hacer apuntes; la dificultad mayor es el tiempo que toma estandarizar las recetas existentes y el tiempo que toma entrenar al personal para que las cumpla. Nótese que no se habla de nuevas recetas, sino de estandarizar las existentes. Una vez que se ha explicado al personal las ventajas de la estandarización se puede: •

• • • • •

Establecer horarios para entrenar y enseñar recetas estándar (una ó más horas con Cocineros y una vez por semana con Bartenders) Unificar criterios con Cocineros y Bartenders respecto a los detalles de las preparaciones y sus “secretos”. Observar las preparaciones de diferentes Cocineros y Bartenders para uniformar las preparaciones y presentaciones. Escriba todos los pasos en la tarjeta de receta estándar, comparta la receta con quienes la preparan. Pruebe la receta y haga los ajustes necesarios. Cuando haya terminado con las pruebas y ajustes, distribuya copias de la receta, entrene en su preparación y supervise para asegurar su cumplimiento .

3EL RENDIMIENTO ESTANDAR. Rendimiento significa el peso neto ó volumen de un producto después de procesado y que está listo para la venta al cliente. La diferencia entre peso primo y preparado es el desperdicio ó pérdida. En la cocina general hay 3 pasos básicos en el proceso. El primero es la preparación y limpieza de los vegetales. El segundo es la cocción y el tercero es el porcionado (cuando no se ha pre-porcionado).Una pérdida puede darse en cualquiera de estos pasos ó proceso. El rendimiento estándar es el resultado cuando un producto ha sido producido de acuerdo a u proceso estándar de producción según receta. Sirven de base para comprar con el rendimiento estándar esperado, cuando se han cumplido las especificaciones de compra, se han limpiado y cortado según los estándares, se ha cocinado y porcionado según lo establecido, el rendimiento real ó actual deberá ser muy aproximado al rendimiento estándar. Esto se determina haciendo PRUEBAS DE RENDIMIENTO. En general todos los productos que NO tienen el 100% de rendimiento, deberán ser vueltos a probar; sin embargo, para fines prácticos esto se hace con productos de alto costo ó productos de bajo costo servidos en cantidades (es decir cuando hay un valor económico alto en juego). Ejemplo de una prueba de rendimiento es la preparación de una pieza de Barón de Res, muy usada para los Buffets, donde se pesa la pieza en crudo (20.25 Lbs.), luego se pesa después de horneado, se pesa después de recortado cuando está listo para servirse, la pérdida de peso durante el proceso es significativa, se determina deduciendo el peso final antes de servirse del peso original, hasta llegar al peso útil, en nuestro caso 11.18 onz. Para establecer el costo por libra útil se necesita establecer primero el porcentaje de rendimiento . Este se establece dividiendo el PESO UTIL ó rendimiento sobre el PESO ORIGINAL y multiplicándolo por 100:

REN DIMIE NTO

11.1 8 LBS = X 100 = 55.2 0 % P ES O D E L A 20.25 LBS P IEZA E N CRU D O L ueg o el co sto por libra ú til P R ECIO D E. COMPR A X LB

¢18.00 = COSTO X = = ¢32.60 % RE N DIMIE NTO LIBRA UTIL 0.55 2 0 (decimal)

El costo por libra útil es el que se necesita para calcular el costo estándar por porción. De la misma forma se puede determinar la cantidad de materia prima en crudo cuando se sabe el porcentaje de rendimiento.

Supongamos que hay un evento para 50 personas y el menú vendido es de 8 onzas de carne y que tenemos un porcentaje de rendimiento de 55.20. ¿Qué cantidad de carne se necesitará?

CANTIDAD NECESARIA DE PO R CIONES U TILES 400 onzas (8 X 50) PORCENTAJE DE = CANTIDAD A = = 724 onz. RENDIMIENTO (decimal) COMPRAR 0 .5520

La cantidad de onzas las reducimos a libras = 724/ 16 = 45.25 Lbs. La preparación entonces es de 45.25 lbs (45.4 onzas) para obtener 25 libras útiles, que es la cantidad solicitada para el evento. EL FACTOR COSTO. Otra cifra importante a determinar es el Factor Costo , este es un valor constante que se puede usar para convertir los nuevos precios de compra en costos revisados por libra útil, asumiendo que hay procedimientos estándar de

compra, receta estándar y el rendimiento estándar se mantiene. El factor costo se obtiene de dividir el costo por libra útil calculado como parte de la prueba de rendimiento, por el costo de compra por libra:

COS TO POR LIBRA UTIL PRECIO DE COMPRA

= FAC TOR COS TO

Usando los valores que ya conocemos: Costo x lb . Útil ¢32 . 60

= ¢1.81

Costo por libra ¢18.00

Cuando haya cambios en los precios de compra del producto, se puede calcular rápidamente multiplicando el factor costo por el nuevo precio.

En nuestro ejemplo, la libra subió a ¢19.25 , el nuevo costo por libra útil es de: ¢19.25 x ¢1.81 = ¢34 .84. Compare el rendimiento. Este depende de varios factores (calidad, marca y peso original del

suministro).Hay que hacer pruebas de productos de varios proveedores. Puede ser que se pueda sustituir

suministros de menor costo , que tengan un alto rendimiento SIN COMPROMETER EL ESTANDAR DE CALIDAD. EL FACTOR DE AJUSTE. Este se usa para aumentar ó disminuir la producción de una receta

estándar. Es muy útil cuando se trabaja con volúmenes grandes, como banquetes. Se determina dividiendo el rendimiento deseado por el rendimiento de la receta original. Si una receta rinde 100 porciones y se necesitan 225 porciones, el factor de ajuste será:

RENDIMIENTO DESEADO

225 = FAC TOR DE AJUS TE =

= 2 .25 100

RENDIMIENTO ORIGINAL

Cada ingrediente en la receta se multiplica por este factor para determinar la cantidad necesaria para el rendimiento deseado. Se usa un procedimiento similar para alterar el tamaño de las porciones. Si una receta rinde 40 porciones de ¾ de libra y desea 40 porciones de ½ libra, el factor de ajuste sería:

RENDIMIENTO DESEADO

½ lb . = FAC TOR DE AJUS TE =

RENDIMIENTO ORIGINAL

=0 .67 ¼ lb .

De igual manera cada ingrediente se multiplica por este factor para determinar la cantidad necesaria de cada uno. 4- LA ESTANDARIZACION DE PORCIONES. Cada receta estándar indica una porción estándar (tamaño). Esta es la cuarta herramienta que asegura consistencia en las operaciones, ya que cualquier artículo en el menú tendrá el mismo tamaño ó cantidad una vez que sea porcionado. Ningún cliente recibirá una porción más pequeña ó más grande, ó un trago más fuerte ó muy suave. La consistencia es determinante y el cliente siempre recibirá el mismo valor . El valor es la relación de precio/ calidad, lo que se llama un precio justo para el cliente. Si no hay control de porciones el cliente recibe un artículo más pequeño ( “pobre”) por el miso precio. Nótese que cuando hablamos de “normal” automáticamente hablamos de estándar. PRECIO DE COMPRA

CAPACIDAD ESTIMADA

EL COSTO ESTANDAR DE LAS BEBIDAS. Desarrollar el costo en mención es mucho más fácil ya que son pocos los ingredientes y cada uno tiene sus precios individuales, por lo tanto no es necesario reparar hojas de trabajo como en el caso de los alimentos, y basta la hoja de receta. Cada botella ha de ser estandarizada en su costo por onza. Hay que considerar que hay botellas, litros, cuartos, etc. En cada caso hay que conocer la capacidad en onzas ó centilitros para hacer las relaciones. El costo por onza se calcula dividiendo el precio de compra de la botella por el número de onza de capacidad estimada. Ejemplo botella de 25 onzas de Vodka Smirnoff:

¢32.00 = COS TO X = ONZ

=

¢1.60 x onz.

20 Onz

NOTA a) : la medida es 1 ¼ de onza por trago mezclado (combinación) de igual manera que en la hoja de recetas, se listan los ingredientes, sus costos unitarios y la suma de estos. Dependiendo de las cantidades usadas, se considera costo neto. Este sirve de base para determinar el porcentaje de costo estándar de la bebida, así. COS TO DE LA BEBIDA PRECIO DE VENTA

¢1.60 X 100 = PORCENTAJE = DE LA BEBIDA

= 10 .6 % ¢ 15.00

NOTA b) : los precios de venta se han tomado del Backstreet Kaffé en San Salvador.

OTRAS HERRAMIENTAS PARA ESTANDARIZAR EL COSTO DE BEBIDAS

presentación, calidad y costo, de preferencia hay que evitar el hielo a granel (marqueta). 5- EL COSTO ESTANDAR POR AREA OPERADA. Hasta donde vemos, sabemos que nuestra operación de A&B tiene un costo que debe determinarse a diario; pero que no es consistente en ese sentido. Este costo normalmente resume el costo global del servicio a la carta y de banquetes, más no refleja el costo de cada sección.

Cristalería estándar. Esta afecta en forma directa el tamaño de la porción ó trago, así como la presentación y valor percibido por el cliente. En un vaso muy pequeño al no poder mezclar con suficiente mezclador (soda, jugo , etc.), el trago queda muy fuerte; si es el caso contrario (un vaso muy grande) el trago queda muy suave (“flojo”). La receta estándar debe especificar el tipo de vaso. Esto tiene sus implicaciones, una de ellas es la disciplina de trabajo para cumplir con el estándar y otra es la disponibilidad de cristalería (suficiente), para que cada vez que se sirve un trago se sirva de la manera especificada en el estándar. La cristalería influye en la venta, ya que es parte de la atmósfera creada, la elegancia y su presentación.

A este efecto se procede a establecer partiendo de un registro diario de ventas por productos del menú, un cuadro resumen que se usa para fines diversos y que permite la recapitulación de ventas del período de un período, permite establecer un costo estándar de un departamento (se hace para cada área operada), asimismo se puede hacer por tiempo de comida, ya que cada menú es diferente (desayuno, almuerzo y cena). El costo estándar por tanto, se vuelve el costo –presupuesto ó costo meta- contra el cual se compara el costo actual de cada período.

Hielo: Este no parece importante; pero es determinante, el hielo debe también ser estandarizado en cubos ó “chips”, influye en la EL CALCULO DEL COSTO ESTÁNDAR DE BEBIDAS Cuando hemos hablado de la hoja de trabajo, esta se basa en un período de observación (semana ó mes),

+ =

las observaciones se anotan a diario comparativos.

para efectos

VALOR DEL INVENTARIO INICIAL VALOR DE LAS MERCADERIAS RECIBIDAS REQUISICIONES (SALIDAS) VALOR DEL INVENTARIO FINAL CONSUMO (COMO PORCENTAJE)

Este consumo se cruza contra el total de ventas del período observado para determinar si el costo se acerca ó se

LOS RESTAURANTES DE COMIDA RAPIDA. _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ A diferencia de otros tipos de restaurantes, la principal fortaleza de las cadenas de comida rápida (QSR) es la estandarización de porciones, presentaciones, procedimientos, reportes, etc. El “sistema” de franquicias se basa en la estandarización, principalmente porque los sistemas están diseñados para que las personas con un entrenamiento simple puedan formar parte de una LINEA DE MONTAJE de alimentos, sean hamburguesas, pollo , pizza, etc. La

aleja (y cuánto) al porcentaje de costo establecido como estándar (20%, 25%, 30%, etc)

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estandarización así, no requiere que las personas que

preparan alimentos sean expert@s en cocina, sino les demanda que sepan seguir instrucciones, y a quienes les dirigen, que sepan mantener de manera consistente los estándares. Todo está ya establecido y determinado. La estandarización asegura la calidad, que el cliente reciba cada vez la misma calidad y cantidad y servicio por lo que paga, independiente de la hora ó locación de un establecimiento, eso es el ES TANDAR...

EL MENU, FUNDAMENTO DEL CONTROL _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____

___

Los puntos básicos del proceso de control que se indican en el diagrama de flujo son cada uno de ellos un sub-sistema de control , y aquellos que son parte de la fase de transformación. Están agrupados por separado y se realizan en la cocina. Cuando cada una de estas fases está claramente identificada, las

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funciones de control son más fáciles de monitorear. Este tipo de enfoque permite administrar de manera preventiva, en lugar de recurrir a la fase curativa, cuando el problema ya ha sucedido y se afronta las consecuencias del mismo.

Veamos el diagrama siguiente :

PLANIFI CACION DEL MEN U

COMPRA DE MERCADE RIAS

RECIBO DE MERCA DERIA

ALMA CENA MIENTO

DISTRIBU BUCION DE SUMI NISTROS REVISIÓN

LOS NUEVE PUNTOS DEL CONTROL

PREPA RACION COCCION (COCINA)

SATIS FACCIÓN/ INSATISFA CCION DEL CLIENTE

SERVICIO AL CLIENTE

TERMINADO Y DECORA CION

Como puede observarse, el proceso es un ciclo cerrado que no tiene fin, ya que cualquiera sea el resultado que se tenga del cliente (satisfacción / insatisfacción) la REVISIÓN ES OBLIGADA. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MENU. _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ El objeto de esta sección es la revisión de técnicas objetivas para planificar el menú, establecer precios de venta, así como evaluación de los items del menú: PRODUCTOS. El menú decide los productos y calidades a comprar, según lo que se ofrece al cliente, y tales productos siguen el proceso de compra, recibo, almacenaje, distribución, preparación, cocción (cocina) y servicio. E QUIPO. El menú también implica el equipo necesario para producir los platos que se surtan. ESPACIO Y AREA DE TRABAJO. El menú también influye en la idea de la operación que se necesita (restaurante, cafetería, comida rápida, comida para llevar, formal, informal, etc).

___

______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ PERSONAL. La cantidad de empleados necesaria

para producirlo y servirlo, cuanto más complejo, más personal se necesitará. PRODUCCIÓN. Los productos que ofrece han de ser producidos consistentemente (estándar), en todas las fases del proceso, de compra a servicio. SERVICIO. El menú también influye en el entrenamiento del personal, las técnicas específicas de servicio a implementar, equipo y habilidades. ASPECTOS DIETETICO – NUTRICIONAL. El menú normalmente tiene un impacto en la salud de las personas a quien se ofrece. Hay que cuidar el aspecto nutricional ofrecer una variedad que permita un balance de los cinco nutrientes esenciales.

CONTROL DE INGRESOS. El menú influye en los controles y procedimientos de control. El menú de una cafetería de comida rápida es más fácil de controlar que un restaurante de servicio a la carta. CONTROL SANITARIO. El menú, dependiendo de su complejidad, también señala las necesidades de control sanitario, asimismo los productos determinan el potencial de riesgo de contaminación y las medidas para minimizar tales riesgos. CONTROL DE COSTOS. El menú también indica los productos de alto costo y sobre los cuales hay que

establecer un control más cercano, así como aquellos de bajo costo que se usan en volumen significativo. Como puede verse, la planificación del menú tiene varias implicaciones y consideraciones en cada fase del control. EL menú determina si vendemos toda una experiencia ó si solo vendemos “comida”... Por otro lado el menú no es solo una herramienta importante en el control, sino también de Mercadeo y Ventas.

EL CALCULO DEL PRECIO DE VENTA. Precios objetivos vrs. Precios subjetivos. La mayor parte de las personas que establecen precios de venta de Alimentos y Bebidas lo hacen subjetivamente, sin el conocimiento exacto de las cifras. Esto significa que no están relacionados directamente con los requerimientos de utilidades previstos en presupuestos y en muchos casos, tampoco en relación con los costos. Los precios objetivos están

directamente relacionados con los requerimientos de utilidades que establecen los presupuestos de operación, así como la percepción de “valor” de los clientes con sus compras, la cual incluye el servicio, la limpieza y ambiente. El precio de venta incorpora por lo tanto los costos directos, indirectos, así como la utilidad que se pretende en cada artículo .

ALGUNAS PRACTICAS COMUNES. El método del precio razonable. Este método lo usa el Administrador que piensa en un “valor razonable” a pagar por el cliente. Aquí se presume que se “sabe” la reacción del cliente ante un precio “ justo”. Aquí se usa la pregunta “¿y si yo fuera el cliente, cuánto me parecería justo pagar por el servicio ?”, y este se convierte en el precio de venta. El método del precio más alto. Aquí el precio se establece un poco más alto que lo que parece “justo” con el propósito de cubrir cualquier “error” que puede haber en el alto costo de algún producto, se “ compensa”.

El método del descuento. Aquí el precio se rebaja a algunos productos para hacerlo parecer atractivos al cliente, presumiendo que una vez en el punto de venta, el cliente comparará algo más que deja mayor utilidad. El método del precio intuitivo. Si uno no funciona, se prueba con otro, se depende de la habilidad de “ adivinar” el precio correcto.

EL PRECIO ADECUADO. Este debe cubrir el costo de los productos, así como los gastos de operación y rendir la utilidad deseada, así:

Es importante hacer la reflexión que modernamente el precio lo decide el mercado, siendo el costo una referencia importante sobre la cual se deben tomar medidas de ajuste, sea en la compra ó en la reducción de costos del proceso a fin de maximizar el aprovechamiento de cada recurso, es decir cada día más, ser competitivo en la plaza implica pelear contra el costo y ofrecer una mejora calidad, por cada vez más, un mejor precio que la competencia.

• • • •

Determine los costos de los ingredientes (use la receta estándar) Determine el múltiplo de ganancia que busca respecto al costo. Multiplique el costo de los ingredientes por el múltiplo para obtener el precio deseado. Considere si el precio potencial de venta se ajusta razonablemente a la competencia (Mercado). 1 MÚLTIPLO=

En la administración moderna, estos métodos no tienen cabida, ya que se necesita de conocimiento para fijar precios (relación costo/ utilidad).

El múltiplo que se determina para cálculos de precios, se basa en un porcentaje del costo y se calcula:

% DESEADO DEL PRODUC TO

Por ejemplo si el % de costo de un producto se desea al 30%, el múltiplo sería 3 .33: 1 MÚLTIPLO = = 3 .3 0.30 Supongamos que tenemos un menú basado en carne, que tiene un costo estándar (receta estándar, el total de todos los ingredientes) de ¢17.50 , el precio del menú se determina: PRECIO= Costo de los ingredientes x el múltiplo = PRECIO POTENCIAL. 1 PRECIO= ¢17.50 x

= ¢17.50 x 3.3 = ¢57 .75 0.30

El resultado ¿es razonable?, ¿se ajusta a un precio comercial?, este precio potencial debe ahora ajustarse a la idea de “ valor” como lo percibe el cliente, y a los precios que la competencia maneja. El precio de venta puede ser:

COSTO ESTANDAR a) a ¢55.00 =

= % DE COS TO P RECIO DE VENTA ¢17.50 =

= 31% ¢55.00 ¢17.50

b) a ¢52.00 =

= 33% ¢52.00

En los tres casos se puede determinar el precio de venta basado en el conocimiento del costo y su relación con la utilidad esperada. EL FACTOR DE UTILIDAD Este indica el momento en el cual el costo de A&B debe incrementarse para cubrir costos directos y margen de utilidad que se ajusta a las necesidades de la empresa. En primer lugar definimos centros de utilidad de los rubros de explotación. Un centro de utilidad es un departamento que genera ventas ó ingreso é incurre en gastos. En un caso típico de un restaurante independiente solo podríamos hablar de departamentos de Alimentos, Bebidas y otros ingresos; en el caso de un hotel, dependiendo de tamaño y complejidad, se cuenta con Cafetería, Restaurante, Bar, Banquetes, Servicio a cuartos, etc. Y estos a su vez se pueden también subdividir por tiempos de servicio (Desayuno, Almuerzo y Cena), en cada caso se debe estructurar un presupuesto de ingresos por área ó centro de costo, estableciendo así

un porcentaje de participación en el ingreso (los presupuestos son un área separada a tratar), donde se establece un costo permisible de operación, así podemos establecer que el presupuesto de Banquetes, por sus volúmenes trabaja con un costo más bajo que el Restaurante, por ejemplo . Para efectos de ejemplificar, vamos a tomar la siguiente distribución porcentual de ingresos de un hotel tipo de la ciudad: Coffee Shop 45% Restaurante a la carta 31% Bar 26% Banquetes 30% El cálculo del factor de utilidad implica la revisión d la información financiera (estado de resultados) del cual tomamos la participación de cada centro de costo:

1- CALCULO DE LA UTILIDAD DE LA VENTA DE ALIMENTOS

VENTA DE ALI MENTOS

GASTOS % DE PARTI COSTO UTILIDAD DE OPERA X CIPACION + DE ALI = DE LA CION DE ALIM. EN MENTOS VENTA DE LA VENTA TTL ALIMENTOS

Ejm: ¢810,533.93 – ((¢464,861.00 X 77.4%) + ¢264,115.15) = ¢186,616.36

2-

CALCULO DEL MULTIPLICADOR DE PRECIO

VENTAS PRESUPUES TADAS COS TOS PRESUPUES TADOS ¢555.400.00 ¢181,100.00

= MULTIPLICADOR DE PRECIOS = 3 .06

3- CALCULO DEL PRECIO BASE DE VENTA

MULTIPLI CADOR DE PRECIO

X

COS TO P RECIO ES TANDAR DE = BASE DE ALIMENTOS VENTA

Ejm.= (3 .06 X ¢17.50) = ¢53 .55 (Ver precio potencial) Este ejemplo nos permite ilustrar sobre otra forma de establecer un precio de venta. Un presupuesto de Alimentos estima, para el caso, un 32.6%, el cual puede ser alto para efectos de presupuestos. Los presupuestos de operación tienden a cubrir altibajos en la operación, sin embargo tomamos para

efectos prácticos tomamos el método del múltiplo, el cual puede mejorar la utilidad al final de un período y llevarnos a un mejor rendimiento contra el presupuesto. Otra manera de mejorar el rendimiento es usar el porcentaje del múltiplo para elaborar el presupuesto .

LA EVALUACIÓN DE LOS PLATOS DEL MENU. Otra de las funciones del Análisis de Operaciones es la evaluación, separando ó definiendo el criterio de popularidad y rentabilidad de los platos del menú. Los platos rentables generan un margen mayor de contribución, aquí se clasifican en tres ó cuatro categorías (los criterios ó nombres pueden cambiar) :

*** ** *

AAA AA A

ESTRELLA MUY BUENO BUENO B REGULAR

Estos se usan cruzando la información del costo estándar y su frecuencia de venta. Para esto se toma

un período de observación (semanal, mensual).

quincenal,

El análisis muestra la frecuencia de venta del un producto y su costo de producción, para determinar la rentabilidad de cada producto, asimismo se determina la participación por producto en el volumen de ventas.

Para efectos de clasificación (y asesoría), se establecen los de mayor popularidad, cruzados con su rentabilidad (ejem. platos de camarones).

EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PROMEDIO MARGEN DE CONTRIBUCIÓN = INGRESO TOTAL – COS TO DE ALIMENTOS MARGEN TOTAL DE CONTRIBUCION PROMEDIO = NUMERO TOTAL DE PLATOS VENDIDOS

LOS CONTROLES EN COMPRAS Y RECIBO DE MERCADERIAS. El menú determina, como ya vimos antes, el inventario necesario para mantener la operación. Debe haber especial cuidado en su manejo, ya que si el menú requiere de productos fuera de estación, como frutas y vegetales, entonces impactará de manera importante los costos. El costo depende en gran medida de la habilidad ó interés de las personas involucradas en comprar los suministros necesarios. Aunque el proceso de control es afectado por las decisiones que se toman en l complejo sistma de Alimentos y Bebidas, s conveniente iniciar la revisión donde físicamente inicia el ciclo de las operaciones, los puntos de compra y recibo de mercadería; sin embargo el control de costos empieza

REQUISICIÓN DE LOS DEP TOS QUE USAN LOS INSUMOS

ALMACEN GENERAL

cuando se fijan metas a cumplir en estos dos puntos de control, debe existir ya una planificación de la compra ANTES que esta suceda. CONTROL DE COMPRAS. Cada colón que se ahorra en la compra de Alimentos y Bebidas, va directamente a sumarse a la última línea del estado de resultados : lautilidad. ¿ QUE ES COMPRAR?. Es una serie de actividades diseñadas para obtener productos de la calidad y cantidad exacta al precio correcto y en el momento oportuno, del proveedor que mejores condiciones ó ventajas ofrece. La complejidad del proceso se ilustra.

REQUISICIÓN DE COMPRA

DP TO. DE COMPRAS

Este ciclo se repite cada vez que se necesitan productos. LAS ESPECIFICACIONES DEFINEN LA CALIDAD. La calidad se ha dado en definir como: “las cualidades y características que satisfacen las expectativas del cliente” ó “las características de un producto que se adecuan a su uso”, y se puede listar muchas otras más, sin embargo, para fines prácticos nos quedamos con estas y agregamos que en los procesos modernos de aseguramiento de la calidad, el cuidado del proceso en sí es lo que al final del mismo es la garantía misma de calidad, por lo tanto la calidad final empieza con la especificación de los

insumos, para lo cual tomamos el segundo concepto. Buscar la óptima calidad siempre tiene sentido, por

ejemplo en el caso de tomate para una salsa, comprar el mejor tomate de jugo para una salsa sería un desperdicio. Las decisiones sobre los productos ó suministros a comprar parten de establecer un estándar, los cuales definen de hecho la calidad. Luego se documentan las especificaciones estándar por producto para cada necesidad. Ya que no es posible generalmente separar precio de calidad me refiero a esta relación en adelante como “valor”, el cual ya hemos definido antes.

Para poder comprar productos de óptimo valor en la operación de A&B el Agente de Compras debe evaluar cuidadosamente la calidad de cada producto en relación a su costo . La hoja ó tarjeta de especificaciones estándar de cada insumo debe, además de contener las especificaciones, el uso del mismo. Estos deben ser trabajados en conjunto con los involucrados, el Comprador, el Receptor de mercadería y por supuesto el proveedor, quien tiene que cumplir las especificaciones (en las instituciones son las bases de licitación que se elaboran en conjunto los solicitantes con la UACI, para los carteles) estas deberán hacerse para cada producto que 1-

Se sobre ordena la compra. a. Exceso de dinero en inventario, con la consecuente iliquidez (flujo de efectivo). b. Aumento de los costos de almacenaje c. Deterioro de la calidad ó daño directo de los productos d. Aumento de los riesgos (pérdida, vida útil, robo, desperdicio)

1-

Se sub ordena la compra. a. La falta de productos ocasiona disgusto al Cliente (no hay) b. Compras de emergencia a precio mayor y con costos indirectos mayores (combustible, tiempo) c. Pérdida de descuentos y/o bonificaciones por compras al por mayor.

La cantidad adecuada de compras depende de varios factores: 1.

2.

3. 4. 5.

L a popu la r idad de lo s p la to s del menú. Cuanto más se vende según se vió antes en el margen de contribución, más de esos ingredientes en especial se necesitarán. L os productos de alto costo . En donde por su alto precio donde el responsable de la compra debe tomar la decisión sobre si se compra ó no con un precio que pueda considerarse “de oportunidad”, dado que estos pueden subir de precio fácilmente, como el caso de la compra especulativa (ejemplo Pavos previo a navidad). La d ispon ib il idad del espacio de almacenamiento . Sea en bodega seca ó cuarto frío. El d iferencia l entre el pun to de re-pedido el margen de protección . (grupos repentinos, aumentos de garantía en grupos). L as condiciones y cantidades mín ima s de entrega que especifica el proveedor para ciertos productos, lo cual influye directamente

en la cantidad a comprar.

se

compra, excepto para aquellos sin mayor importancia (sal gruesa, pimienta negra molida, etc.), aunque se describe el tipo de empaque. L puesto de Agente de Compras dá asesoría sobre las conveniencias/ inconveniencias de tal ó cual compra a quien toma decisión de la compra. ¿CÓMO SE COMPRA LAS CANTIDADES ADECUADAS? La compra de la cantidad adecuada es tan importante como la calidad, algunos problemas surgen cuando: 6.

L a po lítica de rotación de inventar io s , a fin de mantener un índice de liquidez conveniente y evitar así la fosilización del mismo.

Los productos se dividen en dos grandes grupos: Perecederos. Este incluye los vegetales, frutas, lácteos y otros de corta vida útil, son alimentos frescos no procesados que necesitan surtirse con base semanal de compra (una, dos ó tres veces por semana). Estos se manejan a partir de: •

determinar los consumos por períodos de 2 ó 4 días • determinar las existencias • deducir la necesidad por diferencia • ajustar- en caso de menús de grupossegún la orden de evento Así: Cant. Cant. a Comprar inmediato

necesaria – Cant. disponible = de

No perecederos. Estos incluyen abarrotes, enlatados, envasados en vidrio, “ tetra brick”, licores y todo tipo de alimentos procesados que prolongan la vida útil por períodos de tiempo que permiten compra con base quincenal ó mensual. Aquí el método a usar es el de MINIMOS Y MÁXIMOS, se recomiendan para 2 ó 3 períodos anuales. MINIMOS Y MÁXIMOS. Este sistema permite al Administrador determinar cuándo y cuánto hay que comprar, esto es conocer oportunamente las existencias que nos permita un nivel mínimo para operar sin que falten los suministros. El

máximo es l que permite la capacidad de compra, almacenamiento ó presupuesto, según sea el criterio que se use para establecer el máximo . El índice de uso. Es la cantidad de unidades de un producto que se usan durante el tiempo que transcurre entre la colocación de la orden y el surtido en bodega. Este es diferente que el llamado “stock”, ya que considera un margen de protección razonable en caso de haber atraso por parte del proveedor para surtir la orden. Es importante delimitar que el Almacén trabaja con un

“ stock” mínimo; pero el Agente de Compra debe trabajar con el margen de protección adicional. El punto de Re- Pedido. Es el número de unidades en “ stock” cuando se coloca una órden al proveedor. El

punto de re-pedido es el número de unidades en “stock”, es igual al índice de uso más el número de unidades en margen de seguridad ó reserva.

Punto de Unidades en Unidades en Re- Pedido = índice de uso + nivel de seguridad. Si los productos se ordenan en el punto de re-pedido, la cantidad del inventario se habrá reducido al punto de reserva ó margen de seguridad, para cuando se reciba el suministro La elección de los proveedores. Se han de escoger proveedores con mucho cuidado, modernamente los proveedores se consideran “socios de negocios”, con quienes se habla claro, con conocimiento de los márgenes en los cuales se mueve el negocio, y con quienes se habla de las especificaciones de los productos a comprar, se espera se establezcan relaciones estables, donde ambas partes entiendan que cada uno debe ganar de la relación y en donde la baja de los precios de compra mantendrá racionalidad, ya que en el momento que uno de los dos lesiona los intereses del otro, la relación no durará. Las consideraciones para buscar proveedores se basan en: • Calidad adecuada • Precio razonable (no necesariamente el más bajo) • Pronta entrega • Servicio De preferencia, se ha de “entrenar” ó capacitar a los proveedores en relación a las especificaciones de los

productos que nos sirven, tiempos de entrega y otros servicios. Otras consideraciones:  Ubicación. Tiempo de entrega, costo del transporte y atrasos inesperados se reducen si el proveedor tiene su base ó planta cerca de nuestra empresa.  Calidad de la operación del proveedor. Procesos higiénicos y certificados n su planta, manejo de ordenes, cantidad y calidad de items para la producción.  Preparación técnica. El representante de ventas no es un “toma ordenes”, sino alguien que conoce el producto y puede optimizar su uso.  Valor. Ya vimos anteriormente las ideas sobre el valor.  Actitudes compatibles. Etica y respeto son determinantes para una buena relación con el proveedor y l Agente de compras de la empresa.  Honestidad. Sobre este concepto basamos nuestra reputación, se espera lo mismo del proveedor.  Personal de entrega. La apariencia, cortesía y actitud son también factores a considerar.

EJEMPLO PARA DETERMINAR MINIMOS Y MÁXIMOS. Unidad = caja Indice de uso = 2 cajas/ día Período de entrega = 30 días Indice de uso mensual = 2 caja/ día x 30 días = 60 cajas T iempo de entrega = 4 días Indice de uso de tiempo de entrega = 4 días x 2 caja/ día = 8 cajas Punto de re-pedido = tiempo de entrega + margen de Seguridad = 8 cajas + 8 cajas =16 Nivel máximo = índice de uso + margen de seguridad = 60 cajas + 8 cajas = 68 cajas Cuando se ordena al punto de re- pedido, la cantidad que se ordena puede ser el índice de usos mensual ó el índice de usos mensual ó el índice de uso quincenal: Punto de re- pedido = 16 cajas lndice de uso mensual = 60 cajas. Total de cajas disponible= 76 cajas Indice de uso y tiempo de entrega=

- 8 cajas

Nivel máximo =

68 cajas

Cuando se coloca la orden antes d llegar al punto critico de re- pedido, buscando el mejor precio del proveedor primero determine la existencia:

Existencia en bodega = 25 cajas Punto de re- pedido = -16 cajas Exceso sobre sobre = 9 cajas Punto de re-pedido La cantidad a pedir es entonces el índice de uso mensual menos el número de cajas en exceso: – 9 cajas = 51 cajas Cajas ordenadas = 51 cajas + 25 disponible = 76 cajas 76 cajas– 8 de Indice de uso y tiempo de entrega = 68 Nivel máximo LA ORDEN DE COMPRA Y LOS REGISTROS DE COMPRA El punto de partida de la compra es haber definido los requerimientos mínimos ó características a cumplir por el proveedor y, como veremos luego, la persona que recibe la mercadería debe tener una guía para la revisión de las especificaciones y si el producto las cumple ó no . La orden de compra es un documento externo contable, que además tiene copias a distribuirse (según el tamaño de la empresa) tanto para el pago pactado (Contabilidad) como para que sea recibida (Bodega). La bodega registrará los ingresos de mercadería según los requerimientos y ayuda a mantener los costos, ya que solo se ha de comprar lo necesario y al mejor precio. Recomendaciones para la reducción de costos:  Negociar precios (regatear) basado en información de las cantidades a comprar en un período de un mes y un año, destacando el volumen de compra en miles de ¢ ó $ al año. Normalmente no nos gusta “regatear” porque “nos dá pena” (¿?); pero ¿sabía Ud. que en el negocio los clientes invariablemente nos regatean nuestros precios?.  Asegúrese que la calidad de compra es la especificada en el estándar (si son tomates Santa Cruz, ¿porqué va a comprar de jugo para una salsa?.

EL CONTROL EN EL RECIBO DE MERCADERIAS.

Es importante verificar que el punto de control de recibo de las mercaderías se haga siempre de la manera prevista, y el personal que ha de cumplir tal responsabilidad ha de contar con el conocimiento y ha de ser consistente en el manejo de los estándares (por ejemplo , recibir camarones U8, puede ser normal para

60 cajas

 Evalúe, según la cantidad a comprar, si los suministros se pueden elaborar en casa (mayonesa) a un costo razonable y mejor calidad.  No use servicios innecesarios con recargos, (entrega después de horas hábiles, transporte, envase ó embalaje, etc.) ya que a la larga lo paga con el valor del producto.  Aprenda cómo el proveedor estructura precios y baje costos con este conocimiento .  Combine ordenes trabaje con cantidades mayores con un proveedor, el principio de “ aprovechar el viaje y la parada” reconoce esta ventaja.  Evalúe el ahorro vrs. La liquidez cuando se trate de compras en volumen mayores que el máximo .  Pague al contado cuando pueda mejorar el precio. Evalúe la conveniencia ya que el pago al crédito nos permite trabajar con el dinero del proveedor y haber además recuperado el valor de compra, el margen de utilidad adecuado a la rotación del inventario ANTES de pagar al proveedor.  Compre a granel cada vez que pueda hacerlo y dependiendo del uso. Cualquier insumo es más alto cuánto más paga en relación al envase.  Considere las compras de oportunidad cuando haya bonificación, esto mejora el costo.

el Chef ó el Carnicero; pero el encargado de recibir en Bodega necesita ser capacitado para saber que tamaño es U8, y no recibir U10 a cambio, hay importantes diferencias como estas en casi todo, por lo que quien recibe DEBE SABER QUE ES LO QUE SE ESPERA RECIBIR. Asimismo el personal que

recibe debe recibir capacitación en el manejo de los trámites de ingreso de mercaderías. La responsabilidad entonces es la verificación de la calidad, peso, cantidad, precio y presentación de cada artículo que se compra, asimismo su compromiso es el de defender los intereses de la empresa. El personal debe ser capacitado de tal manera que sepa que hacer si un artículo no llena las especificaciones de compra, ya que una vez la factura ú orden de envío ha sido firmada, esta LEGALMENTE ACEP TADA y ya no es responsabilidad del proveedor, asimismo hay algunas compras que de preferencia se deben recibir con el personal de Cocina (Chef ó Carnicero).

conocimiento y habilidad por parte del recibidor de mercaderías. No se ha de aceptar prisa por parte del proveedor para recibirle la mercadería, asimismo si faltan productos se hace constar lo recibido , no se permite esperar a que “ya se lo van a mandar” . Cuando se recibe menos de lo solicitado, maneje una requisición “crédito” firmada por el proveedor, caso contrario se deberá repetir la factura ó nota de envío, por la cantidad recibida.

En todo momento es necesario organizar el horario para recibir mercadería, donde se establecen días y horas para cada tipo de proveedor ó producto. No se trata de que le entreguen cuando les conviene, sino cuando a la empresa le conviene, recuerde, si Ud. paga, Ud. pone las reglas. Para mejor aprovechar el día de trabajo, defina también las horas de mayor actividad del Almacén, asimismo recuerde que el recibo de mercaderías se hace en días y horas hábiles. Por otro lado, al proveedor no se le permite acceder a las áreas de producción, almacenaje ú otras que no sean las de su competencia. El equipo de recibo de mercaderías debe incluír báscula, carro para transporte de mercaderías, marcadores, mesa de trabajo, a fin de hacer una eficiente labor. El proceso de recibo incluye: 1.

2.

Verifique los documentos de control: La factura ó nota de envío se chequea contra la orden de compra. A la empresa no le interesa recibir artículos que no ordenó, recibir cantidades parciales ó la calidad equivocada, ó aún más, un precio más alto que el pactado. Estas discrepancias se controlan con la información de las ordenes de compra que se lleva en registro.

____

____

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Este procedimiento pone la información de la factura directamente sobre el producto, por ejemplo al marcar las cajas es más fácil verificar la rotación en función del tiempo , asimismo cuando se levanta inventario, facilita el valúo de los producto en el sitio mismo. Esta información concientiza al personal de la importancia de un manejo cuidadoso, ya que el precio está indicado. El enviñetado incluye información de fecha de ingreso, peso, precio y el responsable. Las ventajas: 1. Para completar la información de la viñeta, el empleado ha de pesar el producto.

Cuando se firma el documento del proveedor (factura/ nota de envío) la mercadería ya es propiedad de la empresa, independientemente cuando se pague, ya que la custodia pasa a nuestra Bodega. Esto se señaló antes.

4.

Movilice las mercaderías que se reciben hacia donde corresponda en la Bodega, para evitar que mientras permanece en el área de recibo, pueda ser afectada ó tomada por las personas que puedan pasar. Asimismo hay productos que se pueden dañar por estar a temperatura ambiente, alterando su calidad.

5.

Complete a diario el formulario de Mercaderías Recibidas (si no se usa, impleméntelo). Este sirve a varios propósitos: Separar costos de Alimentos y Bebidas Para agregar el valor de los “directos”* al sistema de costo diario. Para determinar responsabilidades en el recibo de la mercadería.

• • •

* Los directos son aquellos como los vegetales, que se reciben en otra área, sin la rsponsabilidad de la custodia de la Bodega, donde quien recibe la mercadería dá fé de lo recibido y la transfiere en “ d irecto” a la Cocina.

Verifique que los productos se reciben contra las especificaciones. Esto requiere

MARCAR Y ENVIÑETAR. _______ ____ ____ ____

3.

___

______

____

____

____

____

____

_____

2.

3. 4. 5.

Calcular el costo de alimentos es más fácil ya que la información del costo se puede anotar en la requisición al momento de surtir esta y el valor anotado puede contribuir a que el empleado que ha de usarlo no lo desperdicie. El robo y desperdicio se puede controlar más fácilmente ya que la viñeta indica lo que debe haber en existencia. La toma del inventario físico se agiliza. La rotación del inventario se puede controlar más fácilmente. Es el objetivo del sistema de

inventario (primeras entradas – primeras

salidas).

LA SEGURIDAD RESPECTO AL RECIBO DE MERCADERIAS. _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ ______ ____ ____ ____ ____ ____ _____ LAS MEDIDAS A TOMAR El proveedor puede en determinado momento falsear 1. Que sean diferentes personas las que reciben la entrega: productos (rotación) 2. Entrenar al personal que recibe materias primas, respecto a los procedimientos y 1. Entregar calidad inferior de producto a la especificaciones. No se puede dar esta pactada (carne con más grasa y/o “pellejo” responsabilidad a cualquiera. cuando se pactó “limpia”; tamaño más 3. Programe las horas para recibir mercaderías a pequeño en huevos, frutas, vegetales, los proveedores, para tener el tiempo camarones y otros) lo que redundará en más necesario para recibir correctamente. bajo rendimiento . 4. Reciba en el área señalada para ello, y donde 2. Productos de menos a lo pactado y/o tenga acceso a báscula y otros implementos pagado. necesarios para la movilización de la 3. Productos que no son frescos (pescado mercadería. mariscos, vegetales, lácteos, etc.) lo que 5. Después de recibir, guarde inmediatamente afectará la calidad y vida útil del producto. los productos al almacén, esto previene que 4. Pretender pesar productos sin descontar el estos se previene que estos se “pierdan” empaque (cesta, hielo en el caso de los antes de ser guardados. camarones, etc.) 6. Mantenga la puerta de la Bodega cerrada en 5. Piezas de bajo precio mezcladas con piezas la parte baja (se recomienda puerta de alto precio pesadas en conjunto ó “ h olandesa” y restrinja en acceso al recibidas a granel (camarones, tomates, personal no autorizado. lomitos, langostas, etc.). 6. Licores adulterados (tapón ó sellos dudosos) EL CONTROL DEL ALMACEN, PROCEDIMIENTOS GENERALES Ya revisamos la importancia de recibir mercaderías y de que estas sean inmediatamente llevadas al área de almacenaje con los objetivos de: • Evitar la fuga de productos • Preservar la calidad • Proveer información necesaria para el sistema Cuando se define un sistema de control de inventario, La primera recomendación es la clasificación por categoría de productos, esta clasificación puede ser de diferentes tipos y grado de complejidad, dependiendo del tipo de operación, para el caso, en un restaurante de comida rápida: • • • •

Productos congelados Productos refrigerados (perecederos, lácteos) Almacenamiento seco (envasados) Material de empaque.

En el caso de Hoteles y Hospitales, la complejidad y tamaño de la operación obliga otro tipo de controles, aunque los mismos son aplicables en principio a operaciones más pequeñas. Aquí algunos productos necesitan ser controlados más de cerca, ya sea por su alto costo ó por su corta vida útil (perecederos). El sistema que se sugiere es la clasificación ABCD, el cual permite priorizar los productos que han de ser controlados más de cerca, por lo general los A y B, si el tiempo Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,

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lo permite se puede estrechar el control sobre los C y D. La mercadería se clasifica en dos grandes rubros: a) la de inventario y b) la directa. La mercadería directa, perecedera por lo general son transferidos de inmediato al área donde se han de usar, al área de preparación, pasan por la bodega “para mientras” llega la requisición para darle salida del registro, y refleja por lo general el contenido de la factura ó nota de envío. PERO NO ENTRAN EN CONTROL DE LA BODEGA, se descargan al costo el día que se reciben. La mercadería de inventario se recibe con menos frecuencia y las cantidades han de nivelar el “ Stock” (ver mínimos y máximos). Para estos productos se define las cantidades a pedir y los tiempos de entrega, así como los períodos que estos han de permanecer en Bodega, atendiendo los promedios de consumo por período. Aquí incluímos los enlatados, embotellados, envasados en vidrio ú otro de vida útil de más de tres meses, el azúcar, los cereales y granos, etc. Cuando los productos están en inventario, están controlados además de las viñetas, por tarjetas de “ kardex”* Aquí hay que hacer de responsabilidad y parte de la bodega, en el mismo lugar, Cocina ó Carnicería. de bodega

la aclaración que para efectos control, los cuartos fríos son aunque físicamente no estén sino en otras áreas como la Existen además otras áreas

Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,

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sobre las cuales se debe ejercer control, tales como los bares, los cuales guardan además de licor en cantidad importante, suministros, por lo que se debe definir criterios de control sobre: • Que lugares se consideran de bodega

• •

Que productos han de ser rigurosamente controlados Que procedimientos específicos se usarán para controlar las existencias de cada una de estas áreas, toma de inventarios y otras actividades similares.

LA CLASIFICACION DE LOS ALIMENTOS SEGÚN EL ABC y D

ALTO

COS TO POR PORCION

BAJO

PERECEDEROS

BAJO

C lase A C lase B Carnes frescas Carnes y Mariscos congelados Pescado fresco Productos enlatados Mariscos frescos Productos en conserva espec.

C lase C Pollo fresco Lácteos en general

C lase D Algunos vegetales y frutas Especias, harinas, condimentos

*el kardex puede ser físico con tarjetas y anotaciones manuales ó mecanizado con una base de datos para controlar ingresos/ egresos con una computadora, que ahora es lo usual.

LA SEGURIDAD DE LOS PRODUCTOS ALMACENADOS

Después de haber definido que productos tendrán un control más estricto, hay que definir los procedimientos que nos aseguren que los productos se han de quedar ahí. •

Tramite el acceso solo al personal autorizado, tanto proveedores como el resto de los empleados. • Puertas con cerraduras seguras, enfriadores y cuartos fríos por igual, si es posible con bisagras soldadas. • Si son cuartos fríos, no deberán tener acceso por el techo (donde se encuentran las unidades refrigerantes. Para guardar licores y otros de valor (chaffing dishes de alpaca, plata, etc.) baje los stocks, es más fácil de controlar cantidades pequeñas, aún con inventario diario. Todos los depósitos donde se guardan licores deberán tener chapas seguras.

USO DE LLAVES. Solo el personal autorizado debe tener el acceso a las llaves, se recomienda el cambio de chapas rutinario cada vez que un empleado que tuvo acceso se retira de la empresa. Las llaves deben permanecer en la empresa y la persona responsable de la custodia de los valores debe llevar un registro de entregas y recibo por escrito (libro de firmas, con nombre, hora, fecha, propósito). El procedimiento ha de observarse sin excepción. LA CALIDAD Y VIDA UTIL DE LOS PRODUCTOS. Las prácticas y manejo inadecuado de los productos puede alterar la calidad de estos. Algunos pierden volumen y consistencia, sabor, color ó acelerando su proceso de descomposición. Esto no solo aplica a los perecederos del grupo ABC sino también a los vinos, la cerveza, y otros. Los

procedimientos se establecen a fin de asegurar que no hay avería, ya que esta automáticamente sube el costo de alimentos en el valor perdido. LA ROTACIÓN DE LOS PRODUCTOS. El método más conocido es el de “primeras entradas, primeras salidas” (FIFO). Para facilitar este método hay varios procedimientos:

• • •

Etiquetado Marcado físico (sobre las cajas, con plumón) Colocar los artículos más recientes atrás y poner los más viejos al frente. (en el estante)

EL AMBIENTE. Existen varios criterios, términos generales se acepta:

en

1. Bajo nivel de humedad relativa 2. Ventilación (no se deben dejar los estantes unidos a la pared) 3. Temperatura: • • •

Seco de 50° a 70° F (10° - 21° C) Refrigerado de 45° F ( 7° C) ó < Congelado de 0° F ( -18° C) ó < tirando el agua, sino con trapeador muy húmedo, y luego con uno seco.

En el caso de las cadenas de Comida Rápida, por lo general las especificaciones de cada producto tienen el detalle del manejo, temperaturas para almacenaje, para mantenimiento previo a cocción, para cocción y para mantenimiento después de cocinado, así como vida útil después de cocinado (Quality Reference Guide), el cual se actualiza anualmente por el equipo de Aseguramiento de Calidad.

Las averías deben ser notificadas a los responsables del manejo de costos, a fin de que sean descargados del inventario y cargados a la partida de costos, que sean investigadas las causas y se prevenga otras pérdidas por la misma causa. HIGIENE. Se programa una limpieza diaria y una semanal, con descargos, si es necesario. En los cuartos fríos, el lavado es lo indicado, pero no

ALMACENAMIENTO ADECUADO. Recuerde que hay varias recomendaciones hechas respecto al almacenamiento: • Separe los productos en su empaque de la pared para que haya circulación del aire. • Almacene productos que absorben olores separados de los que los producen( no se almacenan juntos los huevos ó los lácteos con la cebolla) • Cuando se abren latas y no se usa completamente su contenido, se guardan los contenidos en otros depósitos de vidrio, limpios y secos, enviñetándolos. • Las bebidas deben rotar en un mes máximo, principalmente las cremas ó digestivos (se cristaliza el azúcar alterando la calidad). Es frecuente encontrar en ciertos establecimientos, productos que no han tenido movimiento en más de un año. La cantidad de dinero que se fosiliza ó envejece es alarmante. Recuerde que el dinero en estantes de bodega es un desperdicio, en el banco es inversión que gana intereses. Trabaje en Mínimos y Máximos para lograr el objetivo de la rotación.

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE INVENTARIOS. _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ ______ Uno de los objetivos que mencioné en el inicio de esta sección, es que se asegure que los productos se queden en el Almacén, es decir la seguridad. Los procedimientos de registro se enfocan a ese propósito, además hay otras razones para implementar los controles: • El sistema Financiero – Contable, necesita los valores de inventario para incluirlos en

____ ____ ____ ____ ____ _____ los Estados Financieros de cada mes, ya que estos son considerados parte del Activo de la empresa. • Los procedimientos diarios de control proveen información de las existencias ó disponibilidad.

Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,

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El inventario perpetuo informa de las existencias que indican el nivel adecuado, principalmente de los productos de alto costo , así como para decidir los puntos de re- pedido.

tiene en existencias. El índice de rotación es el número de veces que el inventario se convierte en ingreso/ rentabilidad durante un período (de un mes). El cálculo del índice de rotación:

LA ROTACIÓN Asimismo los registros permiten evaluar cuánto dinero “pasivo” ó no productivo se

Valor del inventario de Alimentos al inicio de un mes tipo: ¢ 65,025.00 Valor del inventario de Alimentos al final de un mes tipo: ¢ 72,675.00 Costo de Alimentos del mes: ¢174,037.00 PROMEDIO MENSUAL DEL INVENTARIO DE ALIMENTOS

Inventario Inicial + Inventario F inal 2

Inventario Promedio = ¢137,700.00 / 2 = ¢68,850.00 Indice de Rotación =

Co s to mensual de alimento s Inventario promedio de alimentos ¢174,037.00

Indice de Rotación =

= 2 .52 veces en el mes ¢ 68,850.00

NOTAS SOBRE EL INVENTARIO DE BEBIDAS. Los procedimientos de control son aplicables tanto a alimentos como bebidas, sin embargo las bebidas son más suceptibles de robo y son además de alto costo. Una de las principales consideraciones es definir los inventarios como tales, es decir decidir un Stock general, decidir si los bares han de formar parte de la bodega é inventario central ó no. En todo caso se recomienda que se trabaje con inventario diario, siempre he encontrado resistencia a esta idea, sin embargo en las cadenas de Comida Rápida, esto es un procedimiento normal para TODOS los insumos que se usan, desde material de empaque en adelante, y cada turno determina por diferencia de inventarios, sus consumos, para poder cruzar luego con la venta, los consumos de los empleados de turno y el desperdicio, estableciendo así el costo de un día tipo . Hago notar que los volúmenes que se manejan en un turno de uno de estos restaurantes es respetable, sin embargo se cuenta cada item. El inventario diario sirve a varios propósitos, uno de ellos es la reposición de materias primas, otro es el control de la inversión , para efectos de control financiero y presupuestario y otro no menos importante, la evaluación del rendimiento de las materias primas. Esta última es una responsabilidad de quien dirige la operación, como del Analista de

Operaciones.

El inventario diario facilita el cierre y entrega de turno de cada responsable del inventario, principalmente para la elaboración de la requisición sea este de bar ó de alimentos. El control de inventario diario es una variante del sistema de “kardex” ó “b in cards” que se acostumbra en Bodega. Una recomendación general de bodega, cuando se maneja una operación grande como un hotel ú hospital, es fijar días para la entrega de suministros a los diferentes departamentos solicitantes, sea por tipo ó por departamento, esto facilita organizar el tiempo para ordenar, actualizar tarjetas ó registros, etc. Otra recomendación es el registro de firmas, es importante destacar que en una organización NO TODAS LAS PERSONAS ES TAN AUTORIZADAS A SACAR SUMINISTROS DE BODEGA, asegúrese que haya un registro de firmas autorizadas y que las personas que retiran mercaderías, realmente es tán autorizadas para hacerlo . CONTROL DE DESPACHO DE MERCADERIAS. Hemos revisado el ingreso y almacenaje de mercaderías, el surtido de las requisiciones no es menos importante. Los despachos normalmente se hacen para los diferentes departamentos para Alimentos, Bebidas y Suministros varios.

Desafortunadamente se maneja con “política de puertas abiertas” y estos es nocivo para la Bodega, no se debe permitir que cualquier persona entre y tome los suministros. Recuerde que cada requisición surtida cuando se valúa genera un ingreso potencial previsto , por lo que el consumo debe ser acorde a la venta generada, si se saca más de lo que realmente se necesita, puede generar abuso (robo, desperdicio) en lugar de ingresos. Los objetivos que persigue la estandarización de la entrega: • Limitar el acceso solo al personal autorizado • Verificar que los productos surtidos cumplen los requisitos de su uso. • Verificar que los productos y su costo sean registrados para su respectivo descargo del inventario. • Transmitir la información de los productos surtidos al Analista de Operaciones para el cálculo del costo diario.

Ejem: CINTA NEGRA Consumo por día Reserva Par Stock

Es importante la formalización de la salida de cualquier producto, y cualquiera que vaya a sacar productos, se responsabiliza con su firma, del buen uso que se haga del producto. Eso significa una requisición firmada: RESPONSABILIDAD. NOTAS SOBRE EL SURTIDO DE BEBIDAS. El mismo procedimiento aplica a las bebidas, salvo algunas observaciones adicionales, dada la especial inclinación de nuestros empleados a sustraerlas : PAR STOCK, (ó inventario fijo) se recomienda se establezca para cada bar, ha de ser acorde al volumen de venta que maneja . Una vez definido el “stock”, el despacho de bebidas de la bodega debe ajustarse a REPONER el “ stock”. El “par stock” se define estableciendo el consumo de cada turno/ día/ semana, dependiendo de la frecuencia con la cual se surte la requisición .

=2 =1 = 3 botellas

En caso de necesitarse más durante un turno (en los establecimientos como hoteles) se hace un traspaso de un bar a otro, y este se entrega (por el bar que lo surtió) a bodega como crédito para la reposición. En el caso de los Bartenders, deberán surtir botellas VACIO X LLENO. Otra recomendación sana es marcar las botellas, obtenga un sello pequeño para marcar sus botellas y se ahorrará la desagradable sorpresa de encontrar una venta de botellas ó tragos que no se registran y no se controlan (¿?) . En el negocio es importante controlar de tal manera que solo se venda y facture los productos de la empresa. No permita que los Bartenders traigan su propio licor para vender en su establecimiento , esto es lo que se llama un “bar dentro del bar” . En el caso de los hoteles se recomienda además un código de colores, para separar la bebida de los diferentes

departamentos (bares, banquetes, cocina) y poder seguir con los inventarios sorpresa la pista de cada item. Cada botella se marca en la bodega con la fecha en ls cual sale de ese control y permite al Analista de Operaciones evaluar la rotación de cada tipo de licor. Revise cada cierto tiempo el volumen de ventas de cada centro de explotación, haga los ajustes al Par Stock de acuerdo a la venta y evite el sobreinventario. Es claro que es el volumen de ventas el que lo determina, no hay que hacer esperar a un cliente mientras se formaliza una requisición a la bodega. Si un bar no está en operación TODO deberá estar bajo llave. Como puede verse, todas las partes del proceso están relacionadas y son interdependientes, así como todos los procedimientos tienen importancia en cada paso, no se pueden descuidar. La estandarización está en todo .

RESUMEN DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE COSTOS AD QUISICION

VENTA Y REGISTRO

CONTROL DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

BODEGA Y DISTRIBUCION

. PROCESO DE PRODUCCION

5. La producción la entendemos como la transformación que puede implicar preparación, cocción, despacho ó servido. Es decir cuando se agrega el ingrediente más importante: la mano de obra. Los controles durante este proceso son para asegurar que la calidad sea relativa al costo de producción. Además de los que ya se enumeraron antes agregamos otros: ALIMENTOS: 1. Asegúrese que todas las herramientas, depósitos é instrumentos estándar se usen consistentemente (en carnicería el uso de la báscula es determinante para porcionar carnes, no confíe en la experiencia del carnicero) 2. Súrtase requisiciones solo en la medida que el movimiento ó consumo se justifique. Revise el registro de consumos promedio semanales. 3. Capacite al personal en el uso de las recetas estándar y supervise que se cumplen las especificaciones estándar de cada preparación. 4. Reduzca el desperdicio, supervise cercanamente el uso de los ingredientes y determine si se usa todo lo que se saca y como, así como si realmente se necesita todo lo que se saca.

Asegúrese que cada producto (enlatado ó no) se usa correctamente, ya que hay costos de por medio, ejm. Hongos enteros y hongos rebanados. 6. Vigile las prácticas de alimentación del personal fuera de la cafetería de empleados y concientice de no abusar de los suministros (ejm. Cerezas, camarones, palitos de pan, bollos, tostadas, pastelería, etc.). Un empleado trabajando con una mano y comiendo con la otra sube de inmediato el costo!. 7. Haga devoluciones de productos que no fueron usados y que están más seguros en la bodega (manzanas, uvas, etc.) con traspasos ó devoluciones. 8. Aplique la norma que ningún producto (avería) se tira a la basura sin la aprobación del responsable (Jefe ó Chef, Analista de Operaciones), sea avería de cocina, bar ó bodega. 9. Cruce periódicamente las ventas vrs. los costos y los volúmenes producidos (estadística por producto) para determinar si la producción ha generado el monto esperado. 10. Verifique a diario el inventario de entrega/ recibo de turno para surtir el

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despacho, sea por el bodeguer@ ó el carnicero. Investigue las diferencias y deduzca las responsabilidades. Detecte cuellos de botella en momentos “ apretados” hable con todos para encontrar formas de agilizar los procesos, los que más lo conocen son quienes lo viven. Asegúrese que se usan las básculas, los porcionadores estándar (cucharones, scoops para helado, etc) para asegurar la estandarización de las porciones. Estudie posible redistribución del equipo a fin de hacer una operación más eficiente (tiempos y movimientos). Evalúe en consumo de energía y gas, a fin de lograr un ahorro, revise para ello los registros (facturas), estos son un rubro importante del costo de la operación y cada colón ($) que aquí se ahorra tiene un reflejo importante en el último renglón del estado de resultados. Cada establecimiento debe contar con una tabla de operación de equipos, que determine a que hora debe estar funcionando cada uno y a que hora desconectar ó apagar (ejm.parrilla) Reconozca la importancia de la comunicación, Ud. es un facilitador de un equipo. Si su equipo no sabe lo que Ud. se propone ó desea y cómo lo desea, no pretenda, no espere, ni exija resultados. Recuerde la importancia del control de horarios y programación de personal, las horas extra son ASESINAS de su costo de operación y puede ser que lo que se ahorra en costos directos, lo gaste en mano de obra, ¿cuál control?, ¿cuál ahorro?. Entrene personal para pensar en mejorar su desempeño, premie las ideas que bajen costos sin sacrificar calidad, las ideas que al simplificar ó modificar el procedimiento nos lleven al mismo resultado. Enseñe el buen gusto y vuelva a cada empleado un Juez en el control de

calidad, su propio Juez. Rodéese de personal que esté interesado en mejorar los estándares, no en bajarlos. 19. Asegúrese de registrar los remanentes de alimentos y saque un reporte de estos. Esto sirve para evaluar la exactitud de la producciónvrs. la demanda. Sea creativo , si no da salida a los remanentes, la calidad se pierde y solo serán más desperdicios comiéndose el costo. BEBIDAS: 1. Supervise el uso de recetario estándar en el BAR (la cantidad exacta, en el cristal justo de la manera correcta). La creatividad es saludable, pero en el bar y la pastelería, las recetas son exactas. No confíe en la experiencia del Bartender, confíe en el JIGGER (copa de medida). 2. Supervise el uso de los formularios de control (requisiciones, traspasos, inventario diario). 3. Concientice del costo a los Bartenders, principalmente con el uso de jarabe, jugos (naranja, piña, limón, etc.) y los aderezos. Enseñe los hábitos de una buena “mis en place” ó puesta a punto; pero no permita que se prepare 4. demasiado para un turno ó verá los aderezos en la basura. 5. Motive a los Bartenders a satisfacer las expectativas del cliente. 6. Evite los hábitos de comer y beber en el Bar. 7. Los empleados no están autorizados a aceptar comida ó bebida de los clientes (si lo permite, luego no sabrá si realmente lo que comen ó beben se los regaló un cliente). 8. No permita tragos devueltos por “error”, entrene para tomar buenas órdenes y por escrito en comandas, estas son las requisiciones para sacar alimentos ó bebidas de la cocina ó el bar. 9. Cruce el consumo ( por diferencia de inventario) contra las comandas y las ventas. 10. Haga chequeos sorpresa de 5 productos por día, el físico vrs. el inventario diario.

El papeleo en un restaurante de Comida Rápida ( QSR) Pues si, hay que hacer reportes, a las personas que los elaboran no les gustan, pero a las personas que los reciben ó tienen que tomar decisiones con ellos, los necesitan. De los reportes depende la acción correctiva oportuna ó el fracaso y eventual cierre de un negocio, independientemente de su tamaño. El seguimiento cuidadoso de los registros es crítico para la administración de un negocio de este tipo . LOS DATOS

Es necesario aprender a usar los números y su aplicación práctica, para ello haremos un ejercicio simple que permite conocer el porcentaje de contribución de cada item al volumen total de compras de un período, veamos:

Total de compras del mes = $35 ,000.00 Total de compras de carne = $ 3 ,500 .00 % de contribución al total = 10.0 % Este porcentaje permite conocer los items de mayor valor ó mayor volumen, tal como se revisó en el manejo del inventario, para una revisión y reposición con base semanal. Los primeros 6 – 8 items de mayor porcentaje se deberán controlar a DIARIO. Este ejercicio hay que hacerlo con frecuencia trimestral para evaluar el comportamiento respecto a las ventas, las cuales, cuando se habló de la evaluación de los platos del menú, su rentabilidad y popularidad, se señaló la importancia de conocer su movimiento vrs. su rentabilidad. EL REPORTE ESTADÍSTICO. Este refleja el consumo real vrs. el proyectado de cada uno de los items del menú. Asimismo permite establecer el consumo promedio de los items más importantes, para elaborar con mayor grado de certeza, las requisiciones para surtir el inventario. Este reporte permite valorizar el consumo por item y cruzarlo vrs. las compras y las existencias, estableciendo diferencias, si las hay. EL LIBRO DE CONSUMO, este se compone de página por producto crudo y permite llevar el registro ó INVENTARIO diario de cada item, (30 DÍAS). Item carne

Unidad de medida Lb s .

Fecha

Inv. Ini

1 2 3 4 5 6 7 8

1890 1169 437 1556 788 1796 924 1890

MES Mayo

+ recibido

- desper dicio

1800 -3 1800 -2 3600

-5

+ /trans - Inv. Final ferencias 1169 437 1556 788 1796 924 247 247

Unidades Usadas 721 732 681 765 792 870 677 5238

Inv . Inicial + compras – desp +/- transferencias – Inv. Final = consumo LA HOJA DE TRABAJO ESTADISTICO. De igual manera, la hoja de trabajo registra lo sucedido a las materias primas y productos cuando salen de bodega. ITEM

CINTA REG 1

Big Mmm

22

¼ c Queso

CINTA REG 2

COM BOS

PRO MOC

COM EMPL

TO TAL

90

10 + 4

126

7

23

9+2

41

Doble queso

8

15

Hamburguesa

5

Quesoburguesa

55

72 +30

Esta hoja refleja el movimiento de un período, diario, semanal ó mensual.

DESP COMP

23 3

28 + 3

191

LA HOJA DE USO CALCULADO ó REPORTE ESTADISTICO. Esta refleja item por item, descompuesto en sus ingredientes más importantes, por columnas, aquí vamos solo a usar algunas de las columnas, un reporte regular tiene más columnas y líneas: Turno D ía/ Noche

Fecha Mayo 1-8 /01 Restaurante Zona Ro sa

producto Hamburg Quesoburguesa Derretido Cuarto Lb. Cuarto Lb/Queso Super quattro Big Mmm Doble quesoburg . Uso calculado

Total usado 5 191 23 0 41 134 126 23

Carne 10:1 5 191

Carne 4:1

Queso 191 46

41 134 252 46

Pan reg ó 2 Pan 2.5 onz onz 5 191 23

82 134 126 46

23

Pan de 3 onz

41 134 126

494

175

625

242

184

126

( - ) Uso real

513

175

634

245

187

128

( = ) Variación unidades

-19

-9

-3

-3

-2

( x ) Costo art. Crudo

0.88

0.54

0.58

0.67

0.79

( = ) Diferencia

16.72

4.86

1.74

2.01

1.58

Total venta = $338.45 Total diferencia = $ 26.91 % de pérdida = 7 .95 % como puede verse el reporte refleja la actividad del inventario vrs. la venta, así como los productos del menú más afectados, estos pueden ser: • Productos consumidos por los empleados sin autorización, • Productos vendidos por l@ s cajer@s sin registro. • Productos tirados a la basura sin registro en la hoja de desperdicio , • Producto regalado a terceros sin autorización ni registro. • Producto sacado por los empleados para consumo fuera del restaurante Dado que hay responsabilidades implícitas en el puesto de Jefatura, Caja, Parrilla ó cualquier otro que se vea involucrado, es necesario deducir la responsabilidad sobre el faltante, en este caso de $26.91, los cuales, si se vendió sin registro es más grave aún, ya que significa un@ emplead@ que tiene su caja dentro de la caja, es decir usufructa a costa de la empresa. Cuando surgen estas diferencias, es necesario hacer una revisión de todos los documentos que puedan ayudar a esclarecer ó desvanecer las diferencias, con el apoyo del Jefe del Restaurante: • Hojas de requisiciones del período • Registro en libro de consumo • Transferencias • Hojas de comida de empleados • Hojas de desperdicio • Cintas de las registradoras y verificar si hay cortes parciales que no se hayan considerado • Registro de promociones ó atenciones • Grupos (fiestas) Si se confirman las diferencias (no se justifican) la recomendación es el descuento de los valores a los involucrados. De no hacerlo esta práctica continúa.

EL REPORTE DE RENDIMIENTOS. Este se entiende como el número de porciones servidas de cada lote de producción, según se establece en la receta estándar. Es importante para hablar de aseguramiento de la calidad, que la porción sea ES TANDAR, los extremos son nocivos: •

Los bajos rendimientos pueden indicar si se está usando más de lo debido para cada porción, es decir si se pierde la porción estándar y el cliente recibe más de lo que está pagando.

•

Un alto rendimiento puede ser indicador que se está faltando a la calidad y cantidad de la porción que compromete el precio.

COMO SE COMPLETA: Para cada item se establece el rendimiento óptimo (papas, lechuga, café, soda, salsas, etc) 1. Liste las cantidades usadas (Libro de consumo, hoja de trabajo de estadístico) 2. Divida el total calculado de uso entre el rendimiento estándar 3. Divida el total calculado de uso entre el uso real de producto. 4. convierta el número de unidades a un solo tamaño (soda, papas) Ejm.: Papa regular usada Papa grande usada Cantidad de libras usada = 140

= 339 = 152

396 Rendim. real 339 Uso calculado Papa reg

= 339 555

152 Uso calculado x 1 .42 = 216

Total papas vendidas

/ 140 To tal de papas usadas / 420

Papa gde.

To tal calculado 132 Rendim.calculado

Este ejercicio con papas de dos tamaños ilustra cómo al despachar más papas de la porción estándar, se altera negativamente el rendimiento. MEZCLA DE BATIDO 200 Uso calculado

.

/ 14 gal

14.3 Rendim. real

= 200

/ 15.6 Total calculado

12.8 Rendim. calculado

El caso del batido, tiene ciertos aspectos a revisar cuando el rendimiento baja: la limpieza de la máquina y el desperdicio que genera, si se usa ó no báscula para las porciones, si las mangueras tienen fuga, si el equipo funciona correctamente (refrigeración). Este cuadro se valoriza para establecer el monto de pérdida y su porcentaje respecto a la venta, al igual que el cuadro estadístico. Estos reportes han de servir para tomar decisiones: la acción correctiva.

Cada vez que los reportes indican irregularidades más allá de lo permisible, hay que elaborar un plan de acción que permita controlar los productos alterados y reducir las diferencias (y los costos!). Cada cierre de mes se elabora un reporte resumen del período, el cual ha de cruzarse con los reportes diarios (se supone sea la sumatoria), el cual refleja los resultados de la operación. Estos reportes también sirven de base para establecer las requisiciones por período, basadas en los consumos reales . Para facilitar los registros, usaremos un cuadro para varios productos: Items

Soda gal

80/ Café 7.4/ bolsa

Lechuga 14/ lb

Salsa Big Papa conge Mezcla Mmm lada 380/ Batido 150/gal 100lbs 15.6/ gal

Mezcla Sundae 28/ gal

Jugo Naranja 10/ gal

Te 33/ gal

Uso calculado Uso real según inventario Variaciones Costo unitario Valores $

PIENSE, ES UN HABITO SALUDABLE!!!

Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,

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